“Diez años de ergonomía en el Banco de

la República: De la mano en pro de la

salud y la productividad”
García Acosta, Gabriel
Colmena Riesgos Profesionales / Av. Dorado 69c-13 / Bogotá, Colombia
Escuela de Diseño Industrial / Universidad Nacional de Colombia /
Carrera 30 No. 45-03, Ed. 303 / Bogotá, Colombia
+57 1 316 50 00 ext. 12636 / ggarciaa@unal.edu.co
Lange Morales, Karen
Escuela de Diseño Industrial / Universidad Nacional de Colombia /
Carrera 30 No. 45-03, Ed. 303 / Bogotá, Colombia
Ergofactos Ltda. / Carrera 53 No. 146-10 / Bogotá, Colombia
+57 1 614 11 68 / klangem@unal.edu.co
Baquero Yordan, Marcel
Departamento Médico y de Salud Ocupacional / Banco de la República /
Calle 16 No. 6-66, piso 3 / Bogotá, Colombia
+57 1 343 17 32 / mbaqueroy@banrep.gov.co

Ramos Mora, María del Pilar

Departamento Médico y de Salud Ocupacional / Banco de la República /
Calle 16 6-66, piso 3 / Bogotá, Colombia
+57 1 343 18 38 / mramosmo@banrep.gov.co

ABSTRACT

Este documento presenta la metodología, estrategias y resultados generales

después de diez años de intervenciones ergonómicas en el Banco de la República de
Colombia. Tiene un enfoque sistémico y diferentes herramientas de la micro y
macroergonomía fueron utilizadas, abarcando desde la evaluación de condiciones
iniciales hasta la medición de impactos después del rediseño de puestos y procesos
de trabajo. El proceso favoreció un trabajo inter-departamental coordinado,
involucrando directivas, mandos medios, trabajadores, asesores y proveedores. El
principal logro es que la mayoría de trabajadores y la organización como totalidad
son conscientes del positivo impacto que genera el enfoque preventivo de la
ergonomía en términos de salud, productividad y calidad.

Palabras clave
Micro y macroergonomía, cambio organizacional, cultura ergonómica.

INTRODUCCIÓ N

El Banco de la República es el banco central colombiano y desde su creación

en 1923 se constituyó en un elemento fundamental en la organización económica e
institucional del país. Son sus principales funciones actuar como banco del Estado;
controlar la emisión de moneda; recibir consignaciones y otorgar préstamos a los
bancos comerciales y al Gobierno; manejar la política monetaria y financiera del
país, y efectuar las transferencias de divisas con los demás países del mundo.
Apoya simultáneamente el desarrollo científico, cultural y social a lo largo
del territorio colombiano a través de diferentes fundaciones y mediante la
administración de museos, bibliotecas, teatros y salas de conciertos, con amplio

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reconocimiento nacional e internacional por la labor que desarrollan.
Con el paso de los años, esta institución ha experimentado cambios
importantes que han buscado adecuarla a una economía en permanente proceso de
crecimiento y actualización y proyectarla internacionalmente dentro de un ambiente
de globalización y competitividad. Gran parte de los ajustes organizacionales han
estado soportados por el mejoramiento de procesos productivos mediante
reingeniería, sistematización y automatización de los mismos, entre los que destaca
el complejo industrial Central de Efectivo inaugurado en 2005, donde funcionan
articuladamente la Imprenta de Billetes y la Tesorería.
Este camino de mejoramiento continuo ha planteado grandes retos y
oportunidades para el equipo preventivo de salud y seguridad de la institución,
quienes conjuntamente con expertos ergónomos aportados por la compañía
aseguradora de los riesgos profesionales han abordado la problemática ergonómica
que esos cambios han generado.
Acorde con lo anterior, durante los últimos diez años se pueden distinguir
tres grandes etapas: etapa diagnóstica, etapa de intervención correctiva y etapa de
intervención preventiva-proyectiva. En la tabla 1 se resumen las principales
características de cada etapa, con el fin de ilustrar el proceso participativo y
progresivo de los diferentes actores. Es pertinente mencionar, que en las áreas
industriales es donde más se evidencian las tres etapas, gracias en gran medida a
la proyección de crecimiento y competitividad mencionada anteriormente.

Tabla 1. Etapas de desarrollo de la intervención ergonómica

Propósito Actores y su rol Resultados

Etapa Diagnóstica
Comprender la Salud Ocupacional seleccionó los Diagnóstico de quince puestos de
problemática asociada a puestos, los ergónomos evaluaron las trabajo en las áreas industrial,
un grupo de puestos condiciones, los trabajadores bancaria y cultural.
de trabajo ya proporcionaron información.
detectados como
críticos desde la
perspectiva de salud.

Etapa Correctiva
Establecer las medidas
de control en la fuente,
medio o persona para
corregir condiciones de
trabajo lesivas y/o
mejorar productividad.
Salud Ocupacional coordina las
actividades y acompaña el proceso
aportando la visión desde la salud.
Directivas, mandos medios y
trabajadores de cada departamento
dan parámetros productivos y
participan en el diseño y
comprobación de los puestos de
trabajo.
Los ergónomos proponen las
acciones, lideran los procesos de
evaluación, diseño y capacitación.
Capacitación a trabajadores en
diferentes temas relacionados con la
ergonomía y los puestos o procesos
de trabajo.
Evaluaciones específicas de
actividades con énfasis en
biomecánica, evaluación con énfasis
en usabilidad de mobiliario y
selección de dotación.
Rediseño de procesos y puestos de
trabajo en el área industrial,
bancaria, cultural y administrativa.

Etapa Preventiva-prospectiva
Abordar el diseño de
procesos y puestos de
trabajo, anticipándose a
la actividad para
garantizar condiciones
saludables y
productivas.
Las directivas de la institución
plantean las necesidades y proyecto s
de crecimiento. Salud Ocupacional y
los asesores en ergonomía, junto con
el staff directivo y operativo de las
áreas involucradas se integran en un
proceso de diseño conjunto. Los
proveedores apoyan el proceso.
Diseño de nuevos procesos y puestos
de trabajo que contemplan desde su
concepto principios de ergonomía.
Viabilización del aumento de la
capacidad productiva con una
demanda de trabajo acorde a las
capacidades y limitaciones de sus
trabajadores.

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PROCEDIMIENTO

Desde la perspectiva metodológica se emplearon técnicas tanto de la micro

como de la macroergonomía, pero siempre enmarcados dentro del concepto del
sistema ergonómico [1]. Cuatro aspectos guiaron todo el proceso: enfoque
sistémico, intervención orientada a control en la fuente, prospectiva y articulación
con los procesos de cambio de la institución. En la tabla 2 se señalan las técnicas
empleadas, organizadas en cada una de las etapas de desarrollo. Es pertinente
mencionar, que las escalas micro y macro fue un concepto que surgió no en el
planteamiento original del proyecto, sino se dio como resultado ante la
imposibilidad de dar respuesta a las necesidades únicamente desde la
microergonomía y de tener un impacto a los diversos subsistemas de trabajo
(unidades, secciones o departamentos). Acorde con lo anterior, en las etapas
diagnóstica y correctiva se hizo énfasis en técnicas de la microergonomía, mientras
que en la etapa preventiva-proyectiva se incorporaron más elementos de la
macroergonomía.

Tipo de Departamentos Otros

Procedimiento
intervención involucrados participantes

Evaluación Establecimiento y análisis del sistema Salud Ocupacional

ergonómico [1]
Aplicación de técnicas específicas según
su pertinencia:
- Ecuación NIOSH para levantamiento
de cargas [2]
- ARBAN [3]
- Mapeo Corporal [4]
Evaluaciones biomecánicas [5]
Levantamientos antropométricos
Diseño Definición de factores de diseño a partir Salud Ocupacional Proveedores
de:
Departamentos
- Entrevistas y observación de campo específicos según tema
- un proceso de ergonomía participativa Edificios
[6]
- Construcción de mapas mentales [7]
Comprobación Evaluación de prototipos o elementos Salud Ocupacional Proveedores
comerciales por medio de:
Departamentos
- Listas de chequeo específicos según tema
- Análisis de usabilidad [8] Compras
Edificios
Capacitación Caracterización del grupo objetivo
Diseño del taller y los instrumentos

Durante las etapas de desarrollo del proyecto se requirió de la participación

progresiva, no sólo de los trabajadores de diferentes niveles jerárquicos en la
organización, sino de distintos departamentos que usualmente no interactuaban en
procesos de toma de decisiones. En este sentido, la organización ha sido cada vez
más receptiva a la implementación de procesos de ergonomía participativa [6].

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RESULTADOS GENERALES

Se pueden organizar en dos aspectos: Por un lado, en el mejoramiento de

las condiciones de trabajo, y por el otro, en el cambio de la cultura de la institución
respecto al tema de ergonomía. En relación con las condiciones de trabajo, la tabla
3 resume los cambios obtenidos, organizados por área intervenida y tipo de cambio
generado.
Respecto al cambio cultural de la organización, se pueden diferenciar tres
niveles de cambio: el operativo-individual, el táctico-colectivo y el estratégico-
directivo.
El primero, operativo-individual, hace referencia al cambio actitudinal de
cada trabajador respecto a su responsabilidad y posibilidades de optimización de su
puesto de trabajo. Un ejemplo de este cambio fue evidente a partir de la realización
de los talle res de adecuación ergonómica (TAES) al personal administrativo.
Después de realizadas las adecuaciones y con el refuerzo de la herramienta de
autogestión diseñada, los funcionarios tomaron acciones para corregir su condición
de trabajo o solicitaron la intervención de Salud Ocupacional para realizar ajustes al
puesto, que implicaron un mejoramiento significativo en la condición postural, como
la sustitución de portateclados por elementos que soportaran no solamente el
teclado sino el ratón. El mantener el puesto de trabajo ordenado, el teléfono más
cercano según su forma de utilización, el ajuste de la silla y correcto uso de sus
mecanismos para la adaptación personalizada son otros ejemplos relacionados.
En cuanto al nivel táctico-colectivo, éste se refiere al cambio en la
percepción y forma de participación de los departamentos como unidades
funcionales, incluyendo en éste tanto a los encargados de los mismos como a los
trabajadores involucrados. Aquí es importante resaltar, a manera de ejemplo, el
cambio de los procesos del departamento de compras. Los procesos de adquisición
de elementos o contratación de servicios, especialmente en una institución que
maneja recursos del Estado, son muy estrictos y controlados, con el fin de
garantizar la transparencia del proceso de selección de las propuestas. Ahora bien,
con la intervención se logró separar el proceso de evaluación técnica del proceso de
evaluación económica. Durante el primero se incorporó la verificación del
cumplimiento de los requerimientos y la realización de pruebas de uso por parte de
Salud Ocupacional y el equipo de ergónomos. De esta selección técnica de ofertas,
de la cual se aprueban aquellas propuestas que cumplen con los parámetros
establecidos por el departamento solicitante y Salud Ocupacional, Compras podía
continuar con el proceso de adquisición, concentrándose en variables ecónomicas,
con la garantía de que la inversión cumpliría con los parámetros ergonómicos
establecidos.
Por último, en el nivel estratégico-directivo se contempla la modificación de
la visión de la ergonomía en aquellos procesos de proyección y desarrollo de la
institución como totalidad. En este sentido, el principal cambio se observa en la
percepción de la ergonomía por parte de las directivas como un factor decisivo, no
sólo para garantizar las condiciones de salud de sus trabajadores y mejorar la
productividad de sus procesos, sino como un aspecto que posibilita el crecimiento
de la institución. Un ejemplo de este nivel es la proyección productiva de la
imprenta de billetes, que consideró en la implementación de la nueva tecnología, la
incorporación de elementos orientados específicamente a la reducción de la
manipulación manual de cargas, lo que disminuye el riesgo de lesiones en el
sistema osteomuscular, pero también posibilita el aumento de los volúmenes y
formatos de impresión manejados, dentro de parámetros de trabajo seguros.

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Tabla 3. Alcance del impacto ergonómico por área

Nivel de desarrollo
Área
Subárea Diseño /
Diagnóstico Implementación Seguimiento
Comprobaciones

Industrial
Rediseño de los
Evaluación
procesos relacionados En proceso de
Tesorería de puestos
con el complejo Central implementación.
de trabajo.
de Efectivo.
Rediseño de todo el
ciclo de manejo de
Evaluación
papel, así como de las Todo el mobiliario y ayudas
Imprenta de puestos
ayudas mecánicas y mecánicas implementadas.
de trabajo.
mobiliario de los
puestos de trabajo.
Evaluación
Fábrica de
de puestos
moneda
de trabajo.
Bancaria
Monetaria y Diseño de la mesa de
reservas dinero.
Evaluación Diseño de cajas.
Cajas de puestos
de trabajo. Diseño de toda el área.

Capacitación y adecuación de
puestos de trabajo en casi Herramienta de
Puestos de trabajo tipo. todas las sucursales y autogestión que
departamentos a nivel refuerza lo
Puestos de trabajo
nacional. aprendido en la
Adminis- específicos.
capacitación y
trativa Uso de parámetros
Pruebas de usabilidad mide el estado
de sillas según puesto ergonómicos para la del puesto
de trabajo. adquisición de nuevo después de su
mobiliario (especificaciones adecuación.
para compras)
Rediseño puesto de
trabajo de
restauradores.
Evaluación
Capacitaciones en el manejo
Cultural de puestos Diseño de puntos de
de cargas.
de trabajo. información.
Diseño de elementos de
transporte de libros.
Evaluación
Protección de puestos
de trabajo.

DISCUSIÓN

Si bien en el proceso seguido en esta institución se lograron

implementaciones efectivas en el área de la microergonomía y algunas a nivel
macroergonómico, también es importante reflexionar sobre algunas de las
principales limitaciones enfrentadas, así como de aciertos metodológicos.
Un primer punto de análisis es el por qué se ha logrado una mayor
implementación de las propuestas en las áreas industrial y bancaria en comparación
con el área cultural, cuando en esta última la inversión económica asociada a las
implementaciones es sensiblemente menor. El principal motivo de esta diferencia
fue la construcción del complejo industrial, el cual funjió como un “detonante” del
cambio tecnológico en el área industrial. Esta coyuntura permitió aprovechar el

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cambio de instalaciones y procesos para intervenir en el diseño de los puestos de
trabajo y aplicar principios de ergonomía, mientras que en el área cultural la
infraestructura física y tecnológic a se ha mantenido estable. Otro motivo asociado
es que se ha reducido la participación directa de la institución en algunos de los
procesos de trabajo en el área cultural, a través de la tercerización de servicios.
Acorde con lo anterior, si bien se tiene clara la responsabilidad solidaria entre la
empresa contratante (el Banco) y la empresa contratista respecto al control de los
riesgos ocupacionales, se ha perdido en alguna medida el sentido de pertenencia y
la motivación de transformación de estas actividades, restándole importancia con
relación a los procesos que efectúa el Banco de forma directa.
Respecto a las limitaciones enfrentadas, cabe señalar en primer lugar la
participación de la ergonomía en el diseño espacial y del sistema sociotécnico del
nuevo complejo industrial. En el proceso de diseño arquitectónico se consideraron
solamente y de manera parcial algunos aspectos de la microergonomía referidos a
puestos de trabajo específicos. Al limitar la participación de los responsables de
Salud Ocupacional y Ergonomía a la discusión de problemas puntuales de diseño de
puestos de trabajo y en algunos casos de ubicación espacial, sin involucrarlos en el
diseño del proceso de trabajo como totalidad, se dificultó la visualización de
interacciones críticas entre los diferentes procesos y distribución espacial. Esto
condujo a que, una vez construidas las instalaciones y adquirida la tecnología, se
llamara a Salud Ocupacional y Ergonomía para solucionar los problemas que
surgieron de las interacciones no contempladas en la fase de proyectación. En otras
palabras, se regresó a una fase correctiva en vez de avanzar a una fase
prospectiva. Algunos autores [9, 10] referencian esta problemática de forma
similar, profundizando en el análisis conceptual de las variables involucradas en
tres momentos: diseño, implementación y operación de sistemas sociotécnicos.
Ahora bien, es importante aclarar que estas dificultades estuvieron
asociadas a la falta de comprensión en ese momento, del papel que pueden jugar
los especialistas en ergonomía en la etapa proyectual, y valga decir que cada vez
los directivos del banco son más conscientes de la necesidad de consultar el grupo
de ergonomía en etapas iniciales de planeación, proyectación y adquisición. Sin
embargo, lo anterior no necesariamente corresponde con la visión de los mandos
medios en departamentos o secciones, en donde algunos de ellos subvaloraron, por
desconocimiento, las competencias i.e. la posibilidad de aporte del grupo de
ergonomía en el diseño total del sistema .
Si bien durante este proceso se han logrado cambios significativos en las
condiciones de trabajo del Banco, éstos son más de tipo episódico que de tipo
continuo [10]. Las dimensiones más importantes del cambio continuo son la
adaptabilidad a largo plazo, el aprendizaje individual y organizacional y el dar
sentido al cambio [11]. Por ahora, la participación de los factores humanos y la
ergonomía está contemplada en los procesos de cambio episódico – coyuntural,
pero aún no está prevista dentro de la idea de cambio continuo.
Respecto a los aciertos metodológicos, una de las estrategias que dinamizó
positivamente el proceso de trabajo fue la aplicación de ergonomía participativa
[6], en conjunto con la construcción de mapas mentales [7] asociados a los
procesos, detección de problemas y oportunidades de mejoramiento así como en el
planteamiento de soluciones en los tres niveles del sistema ergonómico [1]. La
participación de todos los niveles jerárquicos en una misma mesa de trabajo
aumentó la credibilidad en la implementación de los cambios, mejorando a su vez
la asimilación de los nuevos procedimientos y tecnologías.

CONCLUSIONES

La generación de una cultura ergonómica es un proceso complejo, continuo

y progresivo que requiere no solamente de acciones sistémicas y sistematizadas,
sino del convencimiento y compromiso de todos y cada uno de los actores
involucrados. En este sentido, el tiempo de instauración de dicha cultura está
directamente relacionado con el tamaño y complejidad de la organización.
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 Las intervenciones microergonómicas son efectivas en el escenario de
puestos de trabajo específicos, pero se quedan cortas a la hora de abordar todo un
sistema de trabajo. Para lograr un abordaje sistémico e integral, es necesario
incluir un abordaje macro y microergonómico correlacionado y articulado.
Para garantizar su efectividad sincrónica y diacrónicamente, las
intervenciones ergonómicas deben estar enmarcadas dentro de una política
organizacional y contar con mecanismos de integración, control y aseguramiento
que aumenten el grado de certidumbre en la toma de decisiones.
Actualmente, si bien aún surgen requerimientos o proyectos que generan
intervenciones puramente diagnósticas o correctivas sobre condiciones de trabajo
ya instauradas, el Banco se está orientando desde un enfoque preventivo,
incluyendo la mirada ergonómica en fases tempranas de planeación y diseño de
nuevas instalaciones u operaciones, anticipándose a la existencia de la
circunstancia de riesgo. En este sentido, se prospecta una cuarta etapa denominada
“Consolidación y transferencia”, que busca disminuir las acciones episódicas o
coyunturales y favorecer las intervenciones como programas articulados y
continuos.
La cuarta etapa propuesta deberá contemplar las fases de diseño,
implementación y operación [12], incluyendo el grupo de principios señalado por
Cayaron [10] para la adaptación de sistemas macroergonómicos continuos, a
saber: Participar, interactuar, diseñar, adaptar, aprender y dar sentido.

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos sinceramente a todos los funcionarios del Banco de la

República por el tiempo, esfuerzo y compromiso mostrado a lo largo de este
proceso. Asimismo, reconocemos la confianza y apoyo incondicional dado por la
aseguradora de riesgos profesionales, Colmena ARP, la cual hizo posible la
realización de la asesoría ininterrumpidamente.

REFERENCIAS

1. García Acosta, G. (2002) La ergonomía desde la visión sistémica. Ed. Unibiblos.

ISBN: 958-701-144-9.
2. Waters, T.R., Putz-Anderson, V., Garg, A. (1994). Applications manual for the
revised NIOSH lifting equation. DHHS (NIOSH) No. 94.110.
3. Holzmann, P. (1982) ARBAN-A new method for analysis of ergonomic effort.
Applied Ergonomics (13), 2, 82-86.
4. Karwoski, W., Marras, W.S., (2003) Body discomfort assesment tools. In:
Occupational Ergonomics: Engineering and administrative controls. ISBN: 0-
8493-1800-9.
5. Farrer Velázquez, F., Minaya Lozano, G., Niño Escalante, J., Ruiz Ripollés, M.
(1994) Manual de Ergonomía. Ed. MAPFRE. ISBN: 84-7100-833-1.
6. Imada, A. (1991) The rationale and tools of participatory ergonomics. En:
Participatory ergonomics. ISBN: 0-85066-382.
7. Buzan, T. (2004) Como crear mapas mentales. Ed. Urano. ISBN: 97-8847-
9535-667.
8. Jordan, P.W. (1998) An introduction to usability. Taylor & Francis. ISBN: 0-
7484-0762-6.
9. Clegg, C.W. (2000) Sociotechnical principles for system design. Applied
Ergonomics (31), 463-477.
10. Carayon, P. (2006) Human factors of complex sociotechnical systems. Applied
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11. Clegg, C.W. (1988) Appropiate technology for manufacturing: some
management issues. Applied ergonomics (19), 1, 25-34.
12. Weick, K.E., Quinn, R.E. (1999) Organizational change and development. Ann.
Rev. Psychol. 50, 361-386.

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