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ADMINISTRACI�N
GENERAL

FUNCI�N
ORGANIZACIONAL

SEMANA 5

M�DULO 5
UNIDAD V: LA FUNCI�N ORGANIZACIONAL

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1. Concepto De estructura organizacional. Organizaci�n formal e informal.

Estructura vertical: jerarqu�a administrativa, divisi�n.

2. Organizaci�n jerarquizada y aplanada. Niveles organizacionales y tramo de

administraci�n. Factores que determinan un tramo eficaz.

3. Reingenier�a de la organizaci�n.

4. Divisi�n organizacional: el departamento. Concepto. Estructura y proceso

de la organizaci�n.

5. Diferentes enfoques divisionales. Ventajas y desventajas. Uso. Selecci�n

del patr�n de departamentalizaci�n.

6. Organizaci�n matricial. Unidades estrat�gicas de negocios. Organizaci�n

virtual.

7. Autoridad y poder. L�nea y staff: concepto, ventajas y desventajas.

Naturaleza de las relaciones. Autoridad funcional. Descentralizaci�n de la
autoridad. Delegaci�n de autoridad.
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La estrategia genera sus consecuencias sobre la estructura de la Organizaci�n,
por lo tanto, es l�gico que haya cierta inquietud por identificar c�mo y en qu�
forma se manifiestan las mismas.

Si el tratamiento de las estructuras organizacionales se acabase con el

Organigrama, que la representaci�n gr�fica de la Organizaci�n, entonces se
tratar�a de un tema simple, sin profundidad y con m�nimas ramificaciones.
Pero resulta ser que el Organigrama es la culminaci�n del proceso de
estructuraci�n involucra todo un proceso que se inicia en la planificaci�n de
estrategias y culmina en el desarrollo del objeto social de la organizaci�n.

Un dise�o adecuado a la situaci�n y previsiones del organizador requiere un

conocimiento sobre el dise�o y construcci�n de estructuras, nociones sobre los
posibles conflictos de jerarqu�a al momento de ejercer su autoridad; y toda
clase de problemas que llevan a distanciar lo buscado de lo obtenido.

El objetivo fundamental al momento de estructurar una Organizaci�n es el de

apoyar la sustentabilidad de esa misma Organizaci�n y eventualmente
conseguir una ventaja competitiva a partir de esa estructura. Ninguna
estructura se encuentra preparada para lidiar con todas las posibilidades que
surgir�n; pero las hay mejor preparadas, y eso se debe al esfuerzo que hacen
los organizadores por tratar de dotarlas de las herramientas que le permitan el
mejor posible desempe�o frente a los escenarios que se avizoran, siempre
considerando las capacidades, competencias y habilidades de quienes
realmente componen la Organizaci�n.
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1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ORGANIZACI�N
FORMAL E INFORMAL. ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQU�A
ADMINISTRATIVA, DIVISI�N.

El an�lisis de la estructura organizacional, a partir de diferentes

investigaciones, muestra que no existe una �nica forma de estructurar una
grupo de personas trabajando en pos de un objetivo, puesto que la divisi�n del
trabajo y su coordinaci�n, depender�n de factores diversos y cambiante, igual
que la coyuntura de la organizaci�n.

Los estudios acerca de la estructura organizacional, tienden a considerar estos

aspectos coyunturales o contingentes, mientras intentan comprender y, en la
medida de lo posible, explicar el fen�meno de la divisi�n del trabajo y su
integraci�n y coordinaci�n. Entonces, la definici�n de la estructura de las
organizaciones puede ser considerada como un patr�n de variables creadas
para coordinar el trabajo entre distintos recursos (agentes) organizacionales,
que se sustenta en los procesos de divisi�n mientras generan rutinas
formalizadas, diferenciadas y estandarizadas con el objeto de controlar y
ordenar su comportamiento.

La estructura, al igual que los procedimientos, existe como forma de minimizar

el impacto que cada agente tiene por sus caracter�sticas personales; la
subordinaci�n es el ajuste a la Organizaci�n. La situaci�n inversa no resulta
deseable a ninguna Organizaci�n; esto es, a nadie le interesa una
Organizaci�n que tiene que subordinarse a una persona y sus intereses
particulares. Pero como nadie puede determinar las condiciones exactas de
funcionamiento, a�n para este tipo de planteo corresponde dejar lugar a las
cuestiones informales que deber� atender la Organizaci�n.

Otras l�neas de an�lisis se han ocupado por el an�lisis y comprensi�n del

comportamiento de los agentes organizacionales, buscando conceptualizar
cu�les son las pautas que guian la conducta de los colaboradores de la
Empresa respecto de los los sistemas formal e informal en la interacci�n socio-
organizacional. Ese camino lleva a transitar temas de �tica, cultura, adhesi�n
social y su vinculaci�n a las estructuras organizativas.

Otros estudios recurren al planteo de un proceso racional, que es doble, por un

lado se elaboran planes con los que se concibe, fragmenta y coordina
actividades a desarrollar por distintas unidades, dot�ndolas de un sistema de
de significados para la concreci�n de un fin, y por otro lado se intenta la operar
sobre tales proyectos con acciones que convierta la representaci�n gr�fica en
una realidad objetiva. De esta forma, el dise�o implica una fase diagn�stica a
la que seguir� una de intervenci�n, atendiendo a los emergentes suscitados
por factores coyunturales externos a la organizaci�n.
El dise�o organizacional se puede comprender desde lo anal�gico como la
construcci�n material de una estructura f�sica, un edificio o quiz�s todo un
barrio.
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se puede entender como los distintos patrones de

dise�o utilizados para organizar una empresa con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.

El organizador debe seleccionar una estructura que resulta la m�s adecuada

seg�n la definici�n precedente; para ello es necesario reiterar que comprender
lo esencial, que cada organizaci�n empresaria es diferente y puede adoptar la
estructura organizacional que mejor se acomode a las necesidades y
prioridades conforme el planeamiento estrat�gico ya hecho.

La estructura organizacional

debe reflejar la situaci�n de la Organizaci�n, por ejemplo,

su edad, tama�o, tipo de sistema productivo, el grado en
que su entorno es complejo y din�mico, etc.1

1 Mintzberg, H. (1993) El proceso estrat�gico. Conceptos, contexto y casos

Fig. 1 Estructura Organizacional

ORGANIZACI�N FORMAL E INFORMAL.

La organizaci�n formal es aquella estructura que tiene definida la autoridad y

responsabilidad de sus integrantes seg�n lo define la delegaci�n de autoridad y
relaciones entre varios miembros de la organizaci�n.

Una organizaci�n formal funciona intencionalmente a trav�s de un conjunto de

pol�ticas pre-definidas, planes, procedimientos, programas y cronogramas. La
mayor�a de las decisiones que toma una organizaci�n formal est�n basadas en
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pol�ticas predeterminadas que le permite cumplir con los objetivos y metas
origen de su existencia.

La organizaci�n formal es una estructura dise�ada con autoridad formal, reglas,

regulaciones y canales de comunicaci�n.

La organizaci�n formal se caracteriza por:

. Estructura creada deliberadamente

. Orientada al empleo
. Divisi�n del trabajo y departamentalizaci�n
. Autoridad formal
. Delegaci�n
. Coordinaci�n
. Basada en principios de la teor�a cl�sica organizacional
. Rigidez, a menos que la autoridad deliberadamente la modifique
. Est�tica
. Mejora la alineaci�n
. Jer�rquica
. Mantenida por reglas codificadas
. Ordenamiento de f�cil comprensi�n y explicaci�n
. Apta para situaciones que conocidas

Fig. 2 Organizaci�n Formal e Informal

El organigrama general que se muestra en la figura precedente corresponde a

la Organizaci�n Formal, mientras que los 3 agrupamientos destacados con
l�nea de puntos corresponden a distintas posibilidades de Organizaciones
Informales al interior de la Organizaci�n formal. Los criterios o las razones por
las cuales surgen estas organizaciones informales pueden ser distintos y una
misma persona participar de m�s de una red informal.
ORGANIZACI�N INFORMAL

La idea de informalidad no debe llevar a confusi�n, mayoritariamente la

organizaci�n informal es la estructura social que en la pr�ctica regula trabajo
dentro de una organizaci�n. Ella est� compuesta por el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales
que permite la realizaci�n del trabajo y la construcci�n de relaciones entre las
personas que componen esa organizaci�n.

La organizaci�n informal es un conjunto din�mico de relaciones personales,

redes sociales, comunidades de inter�s com�n, y fuentes de motivaci�n
emocional. Se considera que ella se desarrolla org�nicamente y de manera
espont�nea como respuesta a los cambios que tienen lugar en el entorno de
trabajo, incluyendo el flujo de personas, y la din�mica social entre sus
miembros.

Quiz�s el punto sobresaliente es que la organizaci�n informal complementa las

estructuras m�s expl�citas, los planes y procesos de la organizaci�n formales,
haci�ndolos m�s eficaces porque:

. Permite respuestas m�s r�pidas frente a situaciones imprevistas

. Favorece la innovaci�n
. Soporta la resoluci�n de problemas que requieren la intervenci�n de
distintas personas.

Esta organizaci�n informal se hace visible cuando sus caracter�sticas clave se

sobre-imponen sobre aquellas de la organizaci�n formal.

Entre las principales caracter�sticas de la organizaci�n informal se pueden citar:

. Evoluci�n constante
. Din�mica y flexible
. Favorable a la motivaci�n personal
. Basada en la experiencia
. Trata a las personas como individuos
. Incrementa la cohesi�n entre los integrantes a partir de la confianza y la
reciprocidad
. Dif�cil de definir
. Resulta esencial para enfrentar situaciones que cambian r�pidamente o
de las que no se tiene acabada comprensi�n

Por todo lo dicho precedentemente se concluye que la relaci�n entre la

organizaci�n informal y la organizaci�n formal debe ser considerada como
complementaria. No siempre fue as�, hubo momentos en que se consider� que
la Organizaci�n Informal era una resultante de la Organizaci�n Formal, un
subproducto. Sin embargo, cada una tiene sus Fortalezas y Debilidades y su
integraci�n potencia el desarrollo resultando en Organizaciones exitosas.

Cabe destacar que algunos autores consideran a la Organizaci�n Informal

como la Organizaci�n s�lo Real para resaltar que ella existe m�s all� de
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convenciones e instrucciones. Para ellos hay una representaci�n que resulta
por dem�s instructiva al entender la interrelaci�n entre lo Formal y lo Informal
en la Organizaci�n, es lo que muestra la siguiente figura.

Fig. 3 Interacci�n entre Organizaci�n Formal e Informal

Se pueden reconocer al menos cuatro funciones principales de las

organizaciones informales respecto de la cuesti�n formal:

. Perpet�a los valores culturales y sociales del grupo

Algunos valores son, por lo general, comunes entre los miembros del
grupo informal. La interacci�n cotidiana refuerza estos valores que
perpet�an un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y la
integridad.

. Proporciona la condici�n social y la satisfacci�n que no se puede

obtener de la organizaci�n formal

En una organizaci�n grande, la persona puede sentirse como un ser

an�nimo y, quiz�s, aislado. Los miembros de los grupos informales
quiebran el aislamiento y anonimato a partir de las bromas y quejas, los
almuerzos en conjunto y toda la gama de acciones en conjunto que
contribuyen a la autoestima personal, la satisfacci�n y un sentimiento de
val�a.

. Promueve la comunicaci�n entre los miembros

El grupo informal desarrolla canales de comunicaci�n o formas

alternativas que informan a sus participantes respecto de las acciones
de gesti�n y posibles afectaciones.

. Proporciona control social por la influencia y la regulaci�n del

comportamiento dentro y fuera del grupo

El control interno convence a los miembros del grupo para adaptarse a

su estilo de vida.

El surgimiento de la Organizaci�n Informal tambi�n aporta sus potenciales

desventajas y problemas.

. Resistencia al cambio
Estas organizaciones pueden volverse excesivamente protectoras de la
cultura, resistiendo al cambio buscando la perpetuaci�n de los valores y
estilo de vida sobre los que se constituyeron.

. Conflicto de rol

La b�squeda de la satisfacci�n del grupo informal puede llevar a los

miembros m�s all� de los objetivos formales de la organizaci�n. Puede
darse el conflicto entre los intereses de la Organizaci�n Formal y los que
ansian la Organizaci�n Informal y sus participantes.

. �Radio pasillo�

El rumor y su circulaci�n son una realidad en cualquier organizaci�n y su

origen y traslado se dan en la Organizaci�n Informal.

Los empleados se pasan informaci�n no verificada, a veces falsa y otras

veces interesada que tienen la capacidad de devastar al conjunto de la
Organizaci�n ya sea por la anticipaci�n o por la no concreci�n del rumor.

. Conformidad

El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros

del grupo informal, regulando su actuaci�n. Aunque, a veces, esa
regulaci�n puede ser perjudicial a la organizaci�n formal; como ocurre
cuando se ahoga la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los
resultados.

ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQU�A ADMINISTRATIVA, DIVISI�N.

La Organizaci�n y su estructura no se alcanzan a percibir sino es a trav�s de la

representaci�n que es el organigrama, una forma cl�sica de graficar que
muestra las unidades organizativas con sus dependencias jer�rquicas.

Estos diagramas permiten inferir algunos aspectos de la divisi�n t�cnica del

trabajo, la fragmentaci�n de la autoridad, y la importancia asignada a las
unidades. Todo esto debe quedar registrado mediante categor�as descriptivas
espec�ficas.

La importancia de las unidades guarda relaci�n con la primera de tales

categor�as. Surge por el establecimiento de una escala de niveles
organizativos que permita clasificar desde las unidades organizativas en forma
relativa por su importancia, desde las m�s importantes hasta aquellas de
menor rango. Desde luego son los criterios a tomar en cuenta para establecer
esa importancia resultan esenciales e incluyen el tipo y criticidad de las
responsabilidades asignadas, el volumen de recursos empleados y otros. Las
unidades terminan ordenadas a partir de alg�n criterio, aunque m�s no sea el
criterio pol�tico; esa es la fuente de la jerarqu�a.

El segundo aspecto clave de la representaci�n son las dependencias

jer�rquicas. La configuraci�n de la estructura, con sus dependencias
jer�rquicas y su clasificaci�n seg�n niveles, puede ser representada mediante
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un organigrama como en la Fig. 4.

Fig. 4 Organigrama- Armado

Una organizaci�n se dir� jer�rquica o que tiene una estructura organizativa

vertical, cuando cada entidad de la misma, excepto una, est� subordinada a
una entidad �nica. Esta relaci�n es una jerarqu�a.

En una organizaci�n, esa jerarqu�a se manifiesta, habitualmente, desde esa

entidad singular y de poder y que, por convenci�n, se ubica como parte
superior de la organizaci�n y de la que se desprender�n las relaciones con
niveles inferiores posteriores. Este es el modo predominante de organizaci�n
entre las grandes organizaciones; sean empresas o gobiernos la conformaci�n
es vertical, jer�rquica, con diferentes niveles de gesti�n, poder o autoridad.

La Estructura vertical se representa como una pir�mide en la existe un

responsable funcional de un �rea particular con uno o m�s subordinados
encargados del manejo de las sub-funciones.

En este tipo de organizaci�n jer�rquica los niveles m�s altos implican una
mayor superioridad y dominaci�n que los inferiores, y la cadena de mando se
extiende directamente desde la parte superior a la parte inferior.

TIPO DE ESTRUCTURA

VERTICAL

HORIZONTAL

Unidades con
estructura prevista
para gestiones
permanentes

Unidades con
estructura prevista
para proyectos o
programas
PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

. �Me reconozco como parte o miembro de alguna Organizaci�n?

. �Soy capaz de interpretar la formalidad e informalidad que se dan
en ella?
. �Aprovecho lo que me ofrecen?
. �Cu�l es la estructura de trabajo que mejor me resulta?

CLASE
DE
UNIDAD

L�NEA

Unidades con
responsabilidad
principal de producci�n
externa

Unidades de la
conducci�n
institucional de
producir los resultados
que la instituci�n
entrega a terceros en
forma sistem�tica y
rutinaria

Unidades de proyectos
y programas
vinculados a
producci�n de
resultados para
terceros

STAFF

Unidad con
responsabilidad
principal de apoyo a la
producci�n externa de
la organizaci�n

Unidades de
planificaci�n,
administraci�n, apoyo
legal, recursos
humanos,
mantenimiento,
log�stica y otros cuyos
aportes mantienen la
organizaci�n para que
se produzcan
resultados externos.

Unidades de proyecto
y programas cuyos
resultados se vuelcan
a la propia
organizaci�n, tales
como
reorganizaciones,
reingenier�a,
modernizaciones
inform�ticas, nuevas
instalaciones y otros.
2. ORGANIZACI�N JERARQUIZADA Y APLANADA. NIVELES
ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACI�N. FACTORES QUE
DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ.

La Organizaci�n plana o tambi�n organizaci�n horizontal se refiere a una

estructura organizativa, con pocos o ning�n nivel de intervenci�n de gesti�n
entre el personal y los directivos.

La idea directriz es que los trabajadores bien entrenados ser�n m�s

productivos cuando est�n m�s directamente involucrados en la toma de
decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gesti�n.

Esta estructura general s�lo es posible en organizaciones m�s peque�as o

unidades individuales dentro de organizaciones m�s grandes. Cuando las
organizaciones alcanzan un tama�o cr�tico pueden mantener una estructura
simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin
afectar la productividad. Ciertas responsabilidades, como las financieras,
pueden requerir una estructura m�s convencional. Para algunos autores las
organizaciones apuntan a volverse m�s planas cuando se orientan a la
productividad.

El modelo de organizaci�n horizontal promueve la participaci�n de los

trabajadores a trav�s de un proceso de toma de decisiones descentralizada.
Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la
eliminaci�n de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias
llegan a todo el personal involucrado en las decisiones m�s r�pidamente. Se
muestra m�s r�pida en cuanto a la retroalimentaci�n de los clientes. Dado que
la interacci�n entre los trabajadores es m�s frecuente, esta estructura de
organizaci�n en general depende de una relaci�n mucho m�s personal entre
los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar m�s
tiempo para construirse que en un modelo jer�rquico tradicional burocr�tico.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ.

El n�mero de subordinados que el reporta directamente a un supervisor se

llama tramo de control. Se considera que el n�mero �ptimo es entre 5 y 7
subordinados.

Si bien el tramo de control �ptimo depende de varios factores, como son:

. El trabajo se define claramente y no es ambiguo

. Los subordinados est�n altamente capacitados y tienen acceso a la
informaci�n
. El administrador es muy capaz y brinda el apoyo necesario.
. Los trabajos son similares y las medidas de desempe�o son
comparables
. Los subordinados prefieren la autonom�a al control de supervisi�n
cerrada
3. REINGENIER�A DE LA ORGANIZACI�N.

El �xito de las organizaciones no s�lo se manifiesta en los mayores ingresos

sino que tambi�n tiende a la somnolencia organizacional, es decir, a la
propensi�n natural de dormirse sobre los laureles. Ese adormecimiento es
otra de las manifestaciones de la Resistencia al Cambio; los integrantes de la
Organizaci�n se refuerzan en la creencia que �si vamos bien �qu� necesidad
tenemos de cambiar?�.

Por el contrario cuando el �xito parece esquivo o lejano, o coloquialmente

�vamos mal� es que la Organizaci�n se pregunta sobre las razones para no
alcanzar el �xito y, quiz�s, la conveniencia de intentar algo novedoso. Una de
las causas por las cuales no tienen �xito en el negocio al que estas
organizaciones se dedican puede rastrearse en que su empleados no
introducen nuevos conceptos, no inventan y siguen produciendo, vendiendo y
prestando servicios de la misma forma, buena o mala, como lo hacen desde
a�os atr�s.

A lo largo del tiempo se han propuesto distintas recetas o m�todos para

reencausar la organizaci�n empresarial hacia el �xito; en la d�cada de los 90
Hammer y Champy propusieron la Reingenier�a2 y sobre ella tratar� este punto.

2 En ingl�s Reengineering.

La reingenier�a consiste en conseguir mejorar los procesos existentes,

repens�ndolos para cambiarlos por otros enteramente nuevos. Se trata de un
cambio radical que significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes y dise�ar formas enteramente nuevas de realizar el
trabajo.

En reiteradas veces hemos referido el incremento en la velocidad que

manifiestan los cambios del entorno en los �ltimos a�os; naturalmente esto
impacta en el desarrollo de las Empresas y surgen las necesidades de cambio
y las explicaciones asociadas a las transformaciones que se requieren. En
ese sentido Tres son los factores que, por separado y en combinaci�n,
impulsan a las compa��as a adentrarse cada vez m�s profundamente en el
territorio desconocido de la reingenier�a; ellos son: los clientes, la competencia
y el cambio.

. Clientes asumen el mando.

Los clientes no aceptan imposiciones del proveedor, ellos establecen a

los proveedores que es lo qu� quieren, c�mo lo quieren, cu�ndo lo
quieren y, en lo posible, las condiciones de pago.

. Competencia que se intensifica

Los cambios en las regulaciones, la libertad de comercio o las din�micas
pol�ticas de cada pa�s afectan el funcionamiento de las barreras
comerciales, actualmente no hay Empresa que considere a su territorio
protegido de la competencia, un s�lo competidor eficiente puede subir el
umbral competitivo para todas las compa��as del mundo.

. Cambio es constante

Las condiciones ambientales imperantes enfrentan a las Empresas a un

n�mero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir
el mercado innovaciones en los bienes ofrecidos y la modalidad en que
llega al mercado.

Ante esta situaci�n acuciante no basta avanzar con cautela y pasos peque�os,
con �parches y retoques�; corresponde una acci�n decisiva para evitar el
desastre. Renovar la capacidad competitiva no es cuesti�n de hacer que la
gente trabaje m�s horas sino que aprendan a trabajar de otra manera.

La reingenier�a se concentra en un proceso fundamental del negocio, no en

departamentos u otras unidades organizacionales. La reingenier�a dar� la
pauta para nuevos cambios en la operaci�n, incluidos el redise�o de los
procesos estrat�gicos de valor agregado y, tambi�n, de los sistemas, las
pol�ticas y las estructuras organizacionales que los sustentan con el objetivo de
optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organizaci�n.

REINGENIER�A COMO PROCESO

Considerando que un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s�

que transforman insumos en productos y que los procesos se componen de
tres tipos principales de actividades:

. Actividades que agregan valor

Son importantes para los clientes

. Actividades de trabajo

Flujo de trabajo a trav�s de l�mites principalmente funcionales,

departamentales u organizacionales

. Actividades de control

Concebidas para controlar los traspasos a trav�s de los l�mites ya

mencionados
Los procesos m�s trabados y serpenteantes implicar�n m�s l�mites a cruzar y
la incorporaci�n de m�s actividades que no agregan valor al proceso. La
reingenier�a pretende algo m�s que mejoras marginales o incrementales, ans�a
un salto cualitativo.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o m�s

insumos y transforma en un bien de valor para el cliente. La reingenier�a
responder� a c�mo queremos organizar hoy el trabajo seg�n las exigencias de
los mercados actuales y el potencial de su tecnolog�a.
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A continuaci�n se plantean las caracter�sticas comunes de algunos temas
recurrentes que se encuentran en los procesos de negocios redise�ados; a
saber:

. Varios oficios se combinan en uno.

. Los empleados toman decisiones.
. Pasos del proceso ejecutados en orden natural.
. Procesos tienen m�ltiples versiones.
. Trabajo se realiza en el sitio razonable.
. Se reducen las verificaciones y los controles.
. Conciliaci�n se minimiza.
. Prevalecen operaciones h�bridas centralizadas
. Descentralizadas.

Cuando la organizaci�n redise�a sus procesos resulta que:

. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso.
. Oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
. Rol del empleado cambia: de controlado a facultado.
. Preparaci�n para el oficio cambia: de entrenamiento a educaci�n.
. Enfoque de medidas de desempe�o y compensaci�n se desplaza: de
actividad a resultados.
. Cambios en los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
. Valores cambian: de proteccionistas a productivos.
. Gerentes se transforman: de supervisores a entrenadores.
. Estructuras organizacionales cambian: de jer�rquicas a planas.
. Ejecutivos cambian: de contadores de �xitos a l�deres para el �xito.

El objeto de la reingenier�a son los procesos, no las organizaciones. Las

Empresas no redise�an sus departamentos de ventas o manufactura; lo que
hacen es redise�ar como se lleva adelante el trabajo, como lo realizan las
personas empleadas por la organizaci�n.

Los errores m�s comunes en estos procesos de reingenier�a son:

. Intentar corregir un proceso en vez de cambiarlo.

. Falta de concentraci�n en los procesos.
. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
. Conformarse con resultados de poca importancia.
. Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
. Limitar de antemano la definici�n del problema y el alcance del esfuerzo
de reingenier�a.
. Permitir a la cultura y actitudes corporativas existentes impedir la
reingenier�a.
. Tratar que la reingenier�a se haga de abajo hacia arriba.
. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingenier�a.
. Escatimar los recursos destinados a la reingenier�a.
. Considerar a la reingenier�a un punto m�s de la agenda corporativa.
. Derrochar la energ�a en un gran n�mero de proyectos.
. Tratar de dise�ar cuando al director ejecutivo le faltan muy poco tiempo
para jubilarse.
. No distinguir la reingenier�a de otros programas de mejora.
. Concentrarse exclusivamente en dise�o.
. Tratar de hacer la reingenier�a sin volver a alguien desdichado.
. Dar marcha atr�s cuando se encuentra resistencia.
. Prolongar demasiado el esfuerzo.

La reingenier�a no es un medicamento maravilloso ni promete curas

milagrosas, no ofrece ning�n arreglo r�pido, sencillo e indoloro. Todo lo
contrario, promete un trabajo dif�cil, penoso y exige de los directivos que

modifiquen su modo de pensar.

Las fases gen�ricas de la Reingenier�a son aquellas que corresponden al ciclo

de vida de cualquier proyecto:

. Concepci�n
. An�lisis
. Dise�o
. Construcci�n
. Manutenci�n

A continuaci�n se describen que ocurre en cada una de estas fases.

Concepci�n

Corresponde al establecimiento de los objetivos en relaci�n a la misi�n de la

organizaci�n. Cualquier proyecto de reingenier�a debiera surgir de la
planificaci�n estrat�gica de la organizaci�n.

An�lisis

Corresponder� a la fase de estudio y �reinvenci�n� de la organizaci�n en cuatro

subsistemas fundamentales:

. Procesos de Negocio,
. Personas,
. Estructura Organizacional, y
. Tecnolog�as de la Informaci�n

Dise�o
Se refiere a la construcci�n de los diagramas de flujo, el dise�o de las redes de
distinto nivel, la construcci�n del diccionario de datos, el dise�o l�gico
(software) y f�sico (hardware).

Construcci�n

Es la fase de prueba.
LOGO UNCAUS
PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

. �Soy capaz de pensar cr�ticamente sobre lo que hago y el valor que

entreg� a los otros en mi trabajo?
. �Puedo trasladar esa experiencia a mi organizaci�n?
. �Cu�les son los impedimentos para mejorar?

Establecido el dise�o detallado se dispone de una gran cantidad de informaci�n

que deber� ser reprocesada e implementada. Resulta habitual que esto se
realice en forma incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a
la construcci�n de prototipos y planes pilotos.

Mejora Continua

Es la etapa post reingenier�a. Finalizado el proyecto, corresponde a las labores

que es necesario realizar para mejorar continuamente los pilares sobre los que
trabaja la Reingenier�a vale decir los subsistemas humanos, tecnol�gicos, de
estructura organizacional y procesos.

CONCLUSIONES

De todo lo dicho, resulta que la Reingenier�a en una Empresa es la revisi�n

fundamental y el redise�o radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas cr�ticas y contempor�neas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Es semejante a repensar la empresa
desde cero, olvid�ndose de lo que se hac�a para proponer un nuevo sistema de
operaci�n.

A la hora de plantear una nueva estructura organizacional resulta necesario

tener una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.

Tampoco la reingenier�a debe ser concebida como la automatizaci�n de los

procesos existentes, hay que `proponer nuevos procesos que rompan con los
actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
4. DIVISI�N ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO. CONCEPTO.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACI�N.

Una organizaci�n tiene distintas partes que se pueden estructurar de maneras

diferentes de acuerdo a los distintos criterios y variables de base que se
apliquen a la tarea.

DIVISI�N ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO.

Vemos, entonces, que existe una divisi�n del trabajo y su consecuencia

inmediata resulta ser el departamento.

Existen criterios para evaluar la departamentalizaci�n, basados en la

interdependencia.

Los criterios de interdependencia m�s aplicados son cuatro:

. Interdependencia de flujo de trabajo

El agrupamiento se define en base a la secuencia o flujo del proceso de

operaciones de determinada tarea.

. Interdependencia del proceso

Las agrupaciones son conforme a la especializaci�n, en base a los

contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo.
Favorece la interacci�n del proceso, a costa de la coordinaci�n del flujo
de trabajo.

. Interdependencia de escala

Para alcanzar un tama�o capaz de proporcionar un funcionamiento

eficiente. Por ejemplo, si todos los departamentos de una f�brica
requieren mantenimiento, se agrupan todos en un departamento de
mantenimiento para toda la f�brica, en vez de a�adirse un especialista
en mantenimiento a cada departamento. Favorece la econom�a, ya sea
mediante la concentraci�n o la dispersi�n de servicios.

. Interdependencias sociales

El criterio aplicado se basa en las relaciones sociales que acompa�an

un trabajo antes que el trabajo en s� mismo.
Las personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.
5. DIFERENTES ENFOQUES DIVISIONALES. VENTAJAS Y
DESVENTAJAS. USO. SELECCI�N DEL PATR�N DE
DEPARTAMENTALIZACI�N.

La departamentalizaci�n es la actividad de formalizar la distribuci�n del trabajo

en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones.

Los criterios m�s utilizados son el funcional, por producto, por cliente, por
regiones geogr�ficas y por formas de comercializaci�n.

SELECCI�N DEL PATR�N DE DEPARTAMENTALIZACI�N.

Los patrones o criterios m�s utilizados al momento de departamentalizar la

Organizaci�n son los siguientes:

. funcional,
. por producto,
. por cliente,
. por cuestiones geogr�ficas, y
. por formas de comercializaci�n.

DEPARTAMENTALIZACI�N POR FUNCIONES

La divisi�n del trabajo se hace de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada

persona: algunas de las personas se ocupar�n de las finanzas, otras de
administraci�n de personal y otras de producci�n.

Este tipo de agrupamiento de las actividades seg�n sus funciones es com�n en

empresas industriales.

Entre las ventajas de esta forma de departamentalizar se citan:

. Aumento de eficiencia
. Consolidaci�n de especialidades similares
. Agrupamiento de empleados con habilidades, conocimientos y
orientaciones comunes
Fig. 5 Departamentalizaci�n por Funciones

DEPARTAMENTALIZACI�N POR L�NEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Esta forma resulta m�s apropiada cuando los productos revisten importancia.

Esta divisi�n se realiza por producto, servicio o l�nea de productos y cada

divisi�n se ocupa de un producto pero abarca todos los aspectos relacionados
con su producci�n y comercializaci�n.

Es la forma caracter�stica para empresas fabricantes de dos o m�s l�neas de

productos: detergentes, cosm�ticos, farmac�uticos.

Fig. 6 Departamentalizaci�n por Producto

Entre las ventajas de aplicar este criterio:

. Fomenta cierto tipo de coordinaci�n

. Permite el uso m�ximo de las habilidades personales y del conocimiento
especializado.
. Permite el crecimiento y la diversidad en la oferta de bienes que hace la
organizaci�n
LOGO UNCAUS
. Ofrece un campo de capacitaci�n medible para gerentes generales.
. Permite a las personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran esp�ritu de solidaridad.

Tambi�n se conocen algunas desventajas de su aplicaci�n; como, por ejemplo:

. Duplicaci�n de posiciones por la necesidad de contar con m�s personas

con capacidades administrativas generales.
. Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas
centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
. Dificulta el mantenimiento de servicios centrales econ�micos
. Genera problemas de control a la alta gerencia

DEPARTAMENTALIZACI�N GEOGR�FICA

Es utilizado cuando cada organizaci�n posee en distintos lugares del pa�s y

suele hacerse la divisi�n por regiones.

Las personas que est�n a cargo de estas divisiones poseen la ventaja de

conocer las necesidades y las costumbres de ese lugar y tienen autoridad para
tomar decisiones dentro de su �rea sin esperar las �rdenes de la casa central.

Esta forma de departamentalizaci�n tambi�n presenta ventajas

. Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.

. Estimula la participaci�n local en la tomas de decisiones
. Mejora la coordinaci�n de las actividades en una regi�n.
. Gerencia puede prestar atenci�n a las necesidades y problemas de los
mercados locales.
. Producci�n se organiza sobre una base territorial estableciendo plantas
en una regi�n en particular.
o Implica reducci�n en costes de transporte y tiempo de entrega.

. Mejora la comunicaci�n cara a cara con las personas de la comunidad.

Obviamente, tambi�n tiene desventajas

. Requieren de m�s personas con capacidades administrativas generales

y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento
de una empresa.
. Tiende a duplicar los servicios.
. Aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las
oficinas centrales.
Fig. 7 Departamentalizaci�n Geogr�fica

DEPARTAMENTALIZACI�N POR CLIENTES

La divisi�n en departamentos se realiza seg�n los clientes que tenga la

organizaci�n de modo tal que cada sector se especializa en un grupo de
clientes con caracter�sticas similares.

Los clientes son la clave para agrupar las actividades cuando cada una de las
diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de
departamento.

Hay varias posibles aplicaciones de este criterio, entre ellos considerando la

importancia estrat�gica del cliente o bien el volumen de compras de cada
cliente: Red Primaria, Secundaria y Terciaria.

Fig. 8 Departamentalizaci�n por Clientes

Sus ventajas son

. Estimula la especializaci�n
. cliente tiene la impresi�n de ser el �nico
LOGO UNCAUS
. Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente
. Puede atender las necesidades especiales y muy variadas de los
clientes de servicios claramente definidos

Entre sus desventajas se encuentran:

. Dif�cil coordinaci�n de demandas opuestas de un mismo cliente

. Requiere de un staff muy especializado
. Dificultad para la coordinaci�n entre este tipo de departamentos y
aquellos organizados sobre otras bases
. Sobreposici�n geogr�fica de redes de comercializaci�n

Departamentalizaci�n por formas de comercializaci�n Se tienen en cuenta los

distintos canales de comercializaci�n de los productos o servicios que utiliza la
empresa. Ejemplos de algunos canales de comercializaci�n que utilizan:
Ventas a comercios mayoristas. Ventas a comercios minoristas Ventas por
medio de distribuidores.
6. ORGANIZACI�N MATRICIAL. UNIDADES ESTRAT�GICAS DE
NEGOCIOS. ORGANIZACI�N VIRTUAL.

A mediados del siglo XX hubo un cambio de la estructura funcional, a la

estructura por proyectos. En los a�os 70, hubo un aumento en los esfuerzos
para combinar ambas estructuras en una nueva forma: la matricial.

Este tipo de organizaci�n, es una combinaci�n de funcional y por producto.

Es un caso muy especial de organizaci�n por proyecto. Cuando una estructura

por proyecto se traslapa, con una estructura funcional, el resultado es el dise�o
de "matriz". Este traslape incluye una dimensi�n estructural horizontal formal,
a la tradicional horizontal vertical del dise�o de organizaci�n.

Es decir que en la organizaci�n matricial, el personal surge de las unidades

funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecen en �l s�lo el
tiempo en que la especialidad de cada uno es necesario para cumplir
determinadas actividades y luego vuelven a su unidad de origen. As� se logra
dar continuidad de trabajo al personal, m�s all� de la duraci�n de un proyecto
determinado y aprovechar su experiencia para la entidad, ya sea en otros
proyectos o en otras funciones de ella.

Estos traspasos de personal entre el proyecto y las unidades funcionales,

favorece el empleo de algunos especialistas por tiempo parcial, ocupando el
resto del tiempo en otras actividades distintas. Puede decirse que la
organizaci�n matricial, es un modelo que proporciona gran flexibilidad en el uso
de recursos humanos especializados.

Esta estructura es adecuada cuando �stos son de una naturaleza af�n con
otras actividades de la entidad ejecutora, de forma que los especialistas que
necesitan un proyecto, tengan tambi�n campo de acci�n en esas otras
actividades, o cuando sea una unidad que realiza proyectos similares como
actividad normal y los especialistas pueden integrarse en varios de ellos.3

3 Ver: Standey, Davis y Lawrence "Problems of Matrix Organizations", en Harvard

Business
Review para ejemplos de uso de la organizaci�n matricial

PROP�SITOS DE LA ORGANIZACI�N MATRICIAL

Parece que los administradores han delineado el dise�o matricial, como
respuesta a las siguientes tres condiciones:

. Se hizo imperativo responder a presiones del medio ambiente.

. Las necesidades de comunicaci�n entre personas y grupos, exceden la
capacidad de la estructura actual.
. Las presiones, desempe�o y costo requieren de una mayor participaci�n
y de una distribuci�n m�s flexible de recursos (humanos, financieros y
materiales).

El dise�o matricial est� basado, en una visi�n menos r�gida de los l�mites
interdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una
tarea a otra y que pueden tener diversas obligaciones, al mismo tiempo con
diferentes responsabilidades en diferentes proyectos.

Se conocen dos formas de aplicaci�n de la estructura matricial: el modelo

sueco y el modelo americano. Cada uno de estos modelos tiene sus
caracter�sticas e intenta resolver algunos inconvenientes propios de esta forma
de conceptualizar la organizaci�n.
7. AUTORIDAD Y PODER. L�NEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y
DESVENTAJAS. NATURALEZA DE LAS RELACIONES. AUTORIDAD
FUNCIONAL. DESCENTRALIZACI�N DE LA AUTORIDAD. DELEGACI�N
DE AUTORIDAD.

L�NEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

La organizaci�n de tipo lineal se constituye de la forma estructural m�s simple

y m�s antigua. Tiene su origen en la organizaci�n de los antiguos ej�rcitos y
en la organizaci�n eclesi�stica de los tiempos medievales.

Las formas m�s antiguas de organizaci�n ya contemplaban el principio de la

Autoridad Lineal, a veces denominado Principio Escalar: en el mismo hay una
jerarquizaci�n de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de
sus respectivos subordinados

La denominaci�n lineal se debe al hecho de que entre el superior existen l�neas

directas y �nicas de la autoridad y responsabilidad. Es t�pico de una
organizaci�n simple y de conformaci�n piramidal donde cada supervisor recibe
y transmite lo que pasa en su �rea

SISTEMA DE ORGANIZACI�N LINEAL

La organizaci�n lineal, en general, se presenta con las siguientes

caracter�sticas:

. Autoridad lineal o �nica

la principal caracter�stica de la organizaci�n lineal es la autoridad �nica

y absoluta del superior sobre su subordinados, como secuencia de inicio
de la unidad de mando. Es caracter�stica t�pica de las organizaciones
militares.

. L�neas formales de comunicaci�n

la comunicaci�n entre unidades organizativa son efectuadas �nicamente

a trav�s de las l�neas representadas en el organigrama.

Todo �rgano o cargo, con excepto los extremos: cumbre estrat�gica y la

base de organigrama, posee dos terminales de comunicaci�n: uno
orientado al �rgano superior, es decir sea al del mando y otro
exclusivamente al cargo de los subordinados.
. Centralizaci�n de las decisiones

El encadenamiento que se observa en la comunicaci�n se repite en la

toma de decisiones. La particularidad es que la autoridad que comanda
la organizaci�n centraliza los canales de responsabilidad.

. Aspecto piramidal

A medida que se asciende en la escala jer�rquica disminuye en n�mero

de unidades. El resultado es que a medida que aumenta el nivel
jer�rquico m�s aumenta la generalizaci�n de la visi�n global de la
organizaci�n y a medida que disminuye en el �mbito jer�rquico m�s
crece la especializaci�n y delimitaci�n de responsabilidades sobre un
aspecto espec�fico de la gesti�n.

Esta forma tiene ventajas y ellas son:

. Sencillez y claridad
. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad
. Facilita la rapidez de acci�n
. Favorece una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya
que para sus subordinados es el �nico que la posee.
. Es f�cil de utilizar en la peque�a empresa
. La autoridad de lineal recibe el asesoramiento y servicio t�cnico de un
cuerpo de especialistas

Pero tambi�n tiene desventajas entre las que se destacan:

. Carente de especializaci�n
. Sin flexibilidad para futuras expansiones
. Es muy dif�cil la capacitaci�n de los niveles de supervisi�n
. Propicia la arbitrariedad del jefe

La forma lineal de organizaci�n es aplicable los siguientes casos:

. Organizaci�n es peque�a y no requiere de ejecutivos especialistas en

las tareas altamente t�cnicas
. Organizaci�n en sus etapas iniciales
. Tareas desarrolladas por la organizaci�n son estandarizadas, rutinarias
y son las raras alteraciones o modificaciones, lo que permite plena
concentraci�n en las principales actividades de la organizaci�n.
Normalmente son estructuras estables
. Organizaci�n tiene de vida corta que requiere rapidez en la ejecuci�n del
trabajo. En esto caso la rapidez es m�s importante que la calidad del
trabajo.

STAFF

El staff surge en la Organizaci�n como necesidad de las grandes empresas y

consecuencia del avance de la tecnolog�a; ello origin� la necesidad de contar
con ayuda en el manejo de los detalles. Para ello se requiere de especialistas
capaces de proporcionar informaci�n experta y de asesor a los departamentos
de l�nea. Quienes participan del staff no toman decisiones pero influyen sobre
las que toman los niveles decisorios
Por lo general las unidades staff se encuentran pr�ximas a los niveles de
direcci�n; en los organigramas se ubican lateralmente y vinculan con l�neas
punteadas; esto es para diferenciarlas de las unidades de l�nea que llevan
l�neas plenas y se ubican hacia abajo.
LOGO UNCAUS
DELEGACI�N DE AUTORIDAD

Para L. Urwick la delegaci�n de autoridad es necesaria para alcanzar la

eficiencia organizacional.

Fig. 9 Delegaci�n seg�n Urwicz

La delegaci�n de autoridad en las unidades organizativas de las estructuras de

la identificaci�n de las competencias espec�ficas para comprometer la
utilizaci�n de recursos que el sistema presupuestario asigna a los fines del
logro de las metas, y su asignaci�n a las unidades que correspondan.

Ella, la delegaci�n, puede asumir diversos alcances, desde el m�ximo que es la

autoridad para usar los recursos, siempre dentro de las normas vigentes con el
fin de lograr las metas, hasta otros menores, consistentes en intervenir de
diversas maneras en lo que hacen otros responsables o bien controlarlos a
posteriori.

Para comprender mejor como se d� la delegaci�n digamos que llamamos

�producci�n� (P) al mayor alcance mencionado, la responsabilidad sobre la
producci�n de resultados determinados, que incluye la autoridad para tomar las
decisiones que resulten necesarias sobre uso de recursos.

El segundo nivel del alcance de la delegaci�n de la autoridad es la

�intervenci�n� (I), que consiste en la asignaci�n, a determinadas unidades, de
la autoridad o atribuci�n para intervenir previamente en las actividades que
realicen aqu�llas unidades que tengan asignado el alcance que denominamos
�producci�n�. La intervenci�n significa, entonces, un recorte de la autoridad
delegada. Cuando la intervenci�n implica poder de veto, constituye una
intervenci�n vinculante (Iv), t�rmino tomado del lenguaje jur�dico. Cuando no
reviste tal car�cter constituye una �intervenci�n no vinculante� (In) que implica,
por parte de la unidad responsable de la producci�n de los resultados, la
obligaci�n de obtener opini�n previa de aquellas unidades que tengan tal
alcance de autoridad de intervenci�n. En el caso de la gesti�n gubernamental
los dict�menes jur�dicos son ejemplos de este tipo de intervenciones.
Finalmente, un tercer nivel de alcance de la delegaci�n de la autoridad es el
�control� (C), o sea la autoridad delegada para controlar a posteriori las
actividades realizadas por las unidades responsables de la producci�n. El
alcance �C� implica, para la unidad responsable de producir los resultados, la
obligaci�n de mantener informadas sobre lo hecho a todas las unidades que
tengan responsabilidad de control.

DELEGACI�N DE AUTORIDAD EN UNIDADES DEPENDIENTES

La delegaci�n de autoridad en las estructuras es necesariamente decreciente a

medida que se desciende en la jerarqu�a de unidades dependientes. Las
unidades de mayor rango incluyen toda la autoridad delegada en las
instituciones. En las unidades inferiores, en cambio, se distribuyen partes de
esta autoridad y su correspondiente responsabilidad, en primer lugar en raz�n
de la divisi�n t�cnica del trabajo y, en segundo, debido a que parte de la
autoridad normalmente se delega y parte se retiene en los diferentes niveles de
la jerarqu�a. Esta �no delegaci�n� es necesaria por muchos motivos, tales
como la necesidad de retener decisiones estrat�gicas, el ejercicio del control y
otros.

La delegaci�n de autoridad a las diferentes unidades de una configuraci�n

determinada puede representarse como una �matriz de alcance de las
responsabilidades�, que en forma tabular represente los campos posibles de
actuaci�n y los niveles que pueden actuar en dichos campos.

Una vez representada la distribuci�n de las responsabilidades mediante una

Matriz de Delegaci�n, a veces llamado Cuadro de Delegaci�n de Autoridad y
Aprobaci�n, resultan visibles las superposiciones de responsabilidades, como
tambi�n los posibles vac�os de responsabilidad. Esto �ltimo se dar�a cuando
ninguna unidad tiene el alcance P para alguna competencia. Por otro lado,
permite analizar si existe un exceso de intervenciones vinculantes
incrementando la burocracia y si la situaci�n opuesta, la falta de intervenciones
de terceros, significa la existencia de islas desarticuladas dentro de las
estructuras.

Conviene en este momento entender que la ausencia de controles derivan en

falta de informaci�n.

Por otra parte, resulta evidente que si una excesiva cantidad de competencias
con alcance �P� se hallan asignadas a la unidad superior la delegaci�n en las
unidades dependientes ser� baja, �stas perder�n importancia y la unidad
superior tender� a convertirse en un �cuello de botella�. Algo parecido ocurrir�a
si la unidad superior retuviese demasiadas intervenciones, especialmente de
las denominadas vinculantes, en cuyo caso en las unidades inferiores muchas
actividades s�lo podr�n realizarse previa autorizaci�n.
LOGO UNCAUS
No obstante, aunque la insuficiente delegaci�n es un claro indicador de mal
dise�o organizativo, tambi�n el exceso de delegaci�n implica p�rdida del
control inmediato.

Aquellas organizaciones en las que se establecen mecanismos de rendici�n de

cuentas s�lo en cuanto a los resultados, pero no en lo que hace a las
actividades y al uso de los recursos, la delegaci�n es muy alta pero tambi�n el
riesgo de advertir los problemas s�lo cuando ya es tarde para aplicar los
correctivos que hubieran hecho falta.

A modo de resumen, el Cuadro de Delegaci�n de Autoridad o Matriz de

alcance de Responsabilidades es una forma de representar la articulaci�n entre
los principales aspectos del dise�o organizativo:

. la configuraci�n de las unidades de la estructura vertical con sus

correspondientes dependencias jer�rquicas,
. el �mbito de responsabilidad de la estructura considerada, expresado en
t�rminos de las competencias particulares que le han sido delegadas a
fin de cumplir con las responsabilidades que se le hayan asignado,
. la responsabilidad asignada a cada unidad, expresado en t�rminos del
alcance de responsabilidad que le haya correspondido en cada una de
las competencias en las que deba producir, intervenir o controlar de
alguna manera,
. la superposici�n de responsabilidades entre unidades, expresado en la
asignaci�n del alcance de producci�n (P) para la misma competencia a
m�s de una unidad,
. los vac�os de responsabilidad, identificados cuando para una
determinada competencia no existe una asignaci�n del alcance de
producci�n (P),
. el grado de delegaci�n de autoridad entre la unidad superior y las
dependientes, expresado mediante la retenci�n o no del alcance de
producci�n (P) o de intervenci�n en la unidad superior.

Fig. 10 Delegaci�n � Sentido y Responsabilidad

La delegaci�n de Autoridad siempre es en sentido descendente, de la mayor
autoridad hacia la menor autoridad. Al delegar se habilita el uso de los medios
pero no se desprende de la responsabilidad sobre lo actuado. El t�rmino
responsabilidad es cr�tico en todo el tema, hay responsabilidad sobre los
resultados y hay responsabilidad sobre el uso de los medios.
INDICE TEM�TICO

1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ORGANIZACI�N

FORMAL E INFORMAL. ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQU�A
ADMINISTRATIVA, DIVISI�N. 7
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 8
ORGANIZACI�N FORMAL E INFORMAL. 8
ORGANIZACI�N INFORMAL 10
ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQU�A ADMINISTRATIVA, DIVISI�N. 12
2. ORGANIZACI�N JERARQUIZADA Y APLANADA. NIVELES
ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACI�N. FACTORES QUE
DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ. 15
FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ. 15
3. REINGENIER�A DE LA ORGANIZACI�N. 17
REINGENIER�A COMO PROCESO 18
CONCLUSIONES 21
4. DIVISI�N ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO. CONCEPTO.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACI�N. 23
DIVISI�N ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO. 23
5. DIFERENTES ENFOQUES DIVISIONALES. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
USO. SELECCI�N DEL PATR�N DE DEPARTAMENTALIZACI�N. 25
SELECCI�N DEL PATR�N DE DEPARTAMENTALIZACI�N. 25
DEPARTAMENTALIZACI�N POR FUNCIONES 25
DEPARTAMENTALIZACI�N POR L�NEAS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS 26
DEPARTAMENTALIZACI�N GEOGR�FICA 27
DEPARTAMENTALIZACI�N POR CLIENTES 28
6. ORGANIZACI�N MATRICIAL. UNIDADES ESTRAT�GICAS DE
NEGOCIOS. ORGANIZACI�N VIRTUAL. 31
PROP�SITOS DE LA ORGANIZACI�N MATRICIAL 31
7. AUTORIDAD Y PODER. L�NEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y
DESVENTAJAS. NATURALEZA DE LAS RELACIONES. AUTORIDAD
FUNCIONAL. DESCENTRALIZACI�N DE LA AUTORIDAD. DELEGACI�N DE
AUTORIDAD. 33
L�NEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 33
SISTEMA DE ORGANIZACI�N LINEAL 33
STAFF 34
DELEGACI�N DE AUTORIDAD 35
DELEGACI�N DE AUTORIDAD EN UNIDADES DEPENDIENTES 36
INDICE TEM�TICO 39
INDICE FIGURAS 41
GLOSARIO 42
REFERENCIAS 44
LOGO UNCAUS
INDICE FIGURAS

Fig. 1 Estructura Organizacional 8

Fig. 2 Organizaci�n Formal e Informal 9
Fig. 3 Interacci�n entre Organizaci�n Formal e Informal 11
Fig. 4 Organigrama- Armado 13
Fig. 5 Departamentalizaci�n por Funciones 26
Fig. 6 Departamentalizaci�n por Producto 26
Fig. 7 Departamentalizaci�n Geogr�fica 28
Fig. 8 Departamentalizaci�n por Clientes 28
Fig. 9 Delegaci�n seg�n Urwicz 35
Fig. 10 Delegaci�n � Sentido y Responsabilidad 37
GLOSARIO

Propios de esta Unidad

Condici�n social

Control social

Departamentalizaci�n

Departamento

L�nea

Reingenier�a

Unidad de Mando

Es incremental e incluye t�rminos aprendidos y usados en m�dulos previos

Aceptable

Administraci�n

Administraci�n por Objetivos

Alcance

Ambiente

Amenaza

Amplitud

�rbol de Decisi�n

Arte

Benchmarking

Bien Social

Cambio

Capital
Capital emocionalError! Bookmark
not defined.

Capital financiero

Capital social

Ciencia

Complejidad

Contexto

Control

Corto Plazo

Dato

Debilidad

Decididor

Decisor

Direcci�n

Direccionales

Donaciones

Eficacia

Eficiencia

Empowerment

Empresa familiar

Empresa multinacional

Empresa transnacional

Encolumnar

Entorno

Equilibrado

Equipotencial

Especificidad

Espec�fico

Estado de Naturaleza

Estrategia a nivel Negocios

Estrategia Corporativa

Estrategia Funcional

Estrategia

Estructura

�tica

Falsaci�n

Feed-back

Filantrop�a Corporativa

Flexibilidad

Fortaleza

Frecuencia de Uso

Fundraising

Grassroots

Grasstops

Hip�tesis

Incertidumbre

Informaci�n

Internacional

Largo Plazo

L�mite de tiempo

Marketing de Causa

Marketing Social

Matriz

Matriz BCG

Matriz FODA

Matriz Mc Kinsey

Mecenazgo

Mediano Plazo

Medible
LOGO UNCAUS
Metas

M�nimo Arrepentimiento

Multidivisional

Multi-negocios

Objetividad

Objetivos

Oportunidad

Optimista Moderado

Optimista Puro

Organizaci�n

Patrocinio

Pesimista puro

Plan

Planeaci�n

Planeamiento

Planes Estrat�gicos

Planes Operativos

Planificaci�nError! Bookmark not

defined.

Planificaci�n

Planificar

Portfolio

Portfolio de Negocios

Proceso

Productividad

Prop�sito

Prop�sitos

Realista

Responsabilidad Social
Retroalimentaci�n

Roles

Roles de Decisi�n

Roles de Informaci�n

Roles Interpersonales

Sector Industrial

Sensibilidad Social

Sistema de Gesti�n

SMART

Sociedad

Sponsorship

Subcontexto

Sucesi�n

SWOT

T�cnica

Temporalidad

Transnacional

Unidad Estrat�gica de Negocios

Unidad social

Valor Econ�mico Esperable

REFERENCIAS

Estrategia � 42

Mando

Cadena � 13

Planeaci�n � 43

Planeamiento � 43

Planificaci�n � 43

Radio pasillo � 12

Rumor � 12

Social

Condici�n � 11

Control � 11, 12

Valores culturales y � 11