Alguna vez tuvo que decidirse

Los ejecutivos pasan sus días tomando (o evitando) decisiones y son

juzgados por los resultados. Sin embargo, la mayoría no tiene la
menor idea de cómo llegaron a ellas.

Cómo decidir: 10 claves para tomar buenas decisiones

1. Aumenta tus opciones

2. Prueba en lugar de predecir.

3. Evalúa el coste de respuesta

4. Evita el sesgo de confirmación

5. Estudia los casos de éxito

6. Si no hay desacuerdo, búscalo

7. No dejes que las emociones a corto plazo decidan por ti

8. Toma distancia

9. Prepárate para el error

10. Cuando reconsiderar una decisión

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Decidir es aceptar lo suficientemente bueno porque incluso después
de grandes cambios muchas cosas permanecerán iguales.

Y por último, un consejo final cuando tengas que revisar una decisión
tomada tras la cual has hecho una importante inversión: decide como
si fuese la primera vez.

Errores en la toma de decisiones

• No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No
se tienen datos.

• Falta de decisión porque no se posee la información completa.

Perfeccionismo y maximalismo.

• Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo

la precipitación y superficialidad.

• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse.

Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.

• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.

• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar

“cuanto antes” con el problema.

• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los

problemas sólo como sí o no.

• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos

criterios.

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Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que
tenemos que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones,
relacionamos los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir
en la manera de tomar decisiones, entre los que destacamos.

Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con

Riesgo, porque toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido
planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda
elección comporta en sí misma un riesgo.

También con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos

por una alternativa (decisión) estamos renunciando a posibles ventajas
de otras opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una
decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no
compartimos la toma de decisiones, no es justo compartir la
responsabilidad.

Decisiones y Deseo

Cuanto más se sumergen los científicos en nuestros cerebros, se

torna más claro cuánto nos parecemos a los animales. Básicamente
tenemos cerebros de perro con cortezas humanas adheridas a ellos. Y
estos antiguos cerebros de perro conversan con las cortezas
modernas para influir en sus elecciones para bien o para mal, sin que
siquiera nos demos cuenta.

A lo largo del día todas las personas toman una serie de decisiones,
algunas de importancia pero la mayoría sobre aspectos cotidianos de
las cuales, la mayor parte de las veces no somos conscientes. En el
ámbito de la educación, la toma de decisiones ha estado dirigida
fundamentalmente al campo de la orientación vocacional y profesional;
sin embargo, es un hecho inherente al desarrollo personal de cada
individuo

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Cuando tomamos decisiones, no siempre estamos a cargo. En un
momento dejamos que las emociones saquen lo mejor de nosotros, al
siguiente estamos paralizados por la incertidumbre. Luego sacamos
una brillante idea de la nada y nos preguntamos cómo lo hicimos.
Aunque no tengamos idea de cómo ocurre la toma de decisiones, los
neuro científicos que escudriñan nuestros cerebros están comenzando
a hacerse el cuadro completo. Lo que están descubriendo puede que
no sea lo que usted quiera escuchar, pero vale la pena hacerlo.

Si quieres cambiar tu vida para mejor, si quieres vivir la vida con la que
sueñas, o si simplemente deseas dejar de fumar, hacer ejercicio, leer
más, aprender un idioma o lo que sea; sólo hay una cosa que se
interpone entre que sea un deseo o que sea una realidad: una
DECISIÓN.

EL DESEO.
Se dice del anhelo de saciar un gusto.
La agradabilidad que conmueve nuestros sentidos, sea por
encauzamiento, o motivado por vivencias pasadas, o por neto reflejo
corporal, ya sea por objetos materiales, por saber, por personas o por
afectos.
El deseo es la consecuencia final de la emoción inducida en origen por
la variación del medio. La cadena causa-efecto que le corresponde es
la siguiente: Emoción → Sentimiento→ Deseo

Quien tiene la decisión

Las empresas ven un drástico aumento en la calidad de su toma de
decisiones una vez que abandonan el modelo de planificación
tradicional, el cual es impulsado por el calendario y está enfocado en
las unidades de negocios.

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En nuestra encuesta, las compañías que rompieron más
completamente con el pasado tomaron más del doble de decisiones
estratégicas al año que las empresas casadas con la tradición. Más
aún, la nueva estructura del proceso de planificación asegura que las
decisiones sean probablemente las mejores que podrían haberse
tomado, dada la información que en ese momento estaba disponible
para los ejecutivos.

Gestión basada en la evidencia:

La Gestión basada en la evidencia (GBE) es una técnica emergente
que surge para utilizar la mejor evidencia disponible en la toma de
decisiones de la gerencia. Sus raíces están en la Medicina Basada en
la Evidencia (MBE), una técnica surgida de las disciplinas de "calidad"
para aplicar el método científico a la práctica médica.

La GBE exige decisiones de dirección y prácticas de organización

basadas en la información suministrada por la mejor evidencia
científica disponible. Como sus contrapartes en la medicina (ver
Sackett y otros, 2000) y en la educación (ver Thomas y Pring, 2004),
los juicios que exige la GBE también consideran las circunstancias y
las preocupaciones éticas que implican las decisiones de dirección.

En contraste con la medicina y la educación, sin embargo, la GBE en

la actualidad es sólo incipiente. Los gerentes y los formadores de
gerentes contemporáneos hacen un uso limitado de la extensa base
de evidencia, proveniente de la ciencia del comportamiento, relevante
en la práctica de la gestión eficaz (ver Walshe y Rundall, 1999;
Rousseau, 2005, 2006; Pfeffer y Sutton, 2001).

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Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones
Muchos ejecutivos se han vuelto escépticos respecto de la
planificación estratégica. ¿Debería sorprender? A pesar de todo el
tiempo y toda la energía que se le dedica, la planificación estratégica
demasiado a menudo actúa como una barrera a la buena toma de
decisiones y es muy poco lo que hace para influir en la estrategia. La
planificación estratégica falla debido a dos factores: habitualmente
ocurre anualmente y se enfoca en unidades de negocios individuales.

Así, el proceso está completamente en oposición con la forma en que

los ejecutivos realmente toman decisiones de estrategia importantes,
las cuales no son constreñidas ni por el calendario ni por las fronteras
entre unidades. De acuerdo a un estudio a 156 empresas grandes, los
altos ejecutivos con frecuencia toman decisiones estratégicas fuera del
proceso de planificación, de una manera ad hoc y sin análisis riguroso
o debate productivo.

Pero las empresas pueden corregir este problema si atacan sus

causas primordiales. Unas pocas compañías de avanzada han
eliminado sus procedimientos de planificación impulsados por el
calendario y enfocados en las unidades de negocio, y los han
reemplazado con una toma de decisiones continua y orientada a
temas.

Al hacerlo, dependen de una serie de principios básicos: ellas

separan, pero integran la toma de decisiones y la elaboración del plan;
se enfocan en unos pocos temas clave; y estructuran revisiones de
estrategia para generar decisiones de verdad. Cuando las compañías
cambian la calendarización y el foco de la planificación estratégica,
también cambian la naturaleza de las conversaciones de la alta
dirección acerca de la estrategia, desde ¿revisar y aprobar¿ a ¿debatir
y decidir¿ en las cuales piensan en detalle cada decisión importante y
sus implicancias para el desempeño y valor de la empresa.

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Los autores han descubierto que estas compañías toman más del
doble de decisiones estratégicas importantes al año que las empresas
que siguen el modelo de planificación tradicional.

Decisiones sin anteojeras

Los directivos tienen que estar alerta ante las oportunidades y
amenazas periféricas, además de concentrarse en el trabajo que
tienen que realizar. El hecho de no darse cuenta de los cambios
normativos, políticos u orientados al mercado en su entorno les
impedirá adaptar sus estrategias de forma que sus organizaciones
puedan prosperar.

Cuando Merck retiró su analgésico Vioxx del mercado, en 2004, más

de 100 millones de recetas habían sido emitidas en Estados Unidos.
Sin embargo, ahora los investigadores estiman que Vioxx podría estar
relacionado con 25.000 ataques al corazón. Ya había disponibilidad de
evidencia sobre los riesgos del medicamento en 2000, entonces ¿por
qué tantos doctores siguieron recetándolo? La respuesta, afirman los
autores, involucra al fenómeno de la conciencia restringida, cuando las
anteojeras cognitivas le impiden a una persona ver, buscar, usar o
compartir información altamente relevante y de fácil acceso durante el
proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, los doctores que
recetaban Vioxx con frecuencia no recibían un feedback positivo de los
pacientes.

Así, a pesar de tener acceso a información acerca de los riesgos, los

médicos pudieron haber estado ciegos antes la verdadera extensión
de éstas. La conciencia restringida puede ocurrir en tres momentos del
proceso de toma de decisiones. Primero, los ejecutivos pueden fallar
en ver o buscar la información importante necesaria para tomar una
decisión sensata.

Segundo, pueden fallar en usar la información que ven porque no

están conscientes de su relevancia. Tercero, los ejecutivos pueden

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fallar en compartir información con otros, restringiendo de ese modo la
conciencia de la organización. Recurriendo a ejemplos como el
desastre del Challenger y los fracasos de Citibank en Japón, este
artículo examina lo que impide a los ejecutivos ver lo que está frente a
sus ojos y brinda consejos sobre cómo aumentar la conciencia. Desde
luego, no toda decisión requiere que los ejecutivos amplíen
conscientemente su foco.

Reunir demasiada información para cada decisión sería una pérdida

de tiempo y de otros recursos valiosos. La clave es estar atento. Si los
ejecutivos piensan que un error podría generar un daño casi
irreparable, entonces deberían insistir en conseguir toda la información
que necesitan para tomar una decisión inteligente.

Competir mediante el análisis

Algunas empresas han construido sus negocios sobre la base de su

capacidad para reunir, analizar y actuar a partir de datos. Todas las
empresas pueden aprender de lo que hacen estas compañías.

Todos conocemos el poder de una aplicación revolucionaria. No es

sólo una herramienta de apoyo, es un arma estratégica. Las empresas
que buscan aplicaciones revolucionarias generalmente enfocan su
poder de fuego en el área que promete crear la mayor ventaja
competitiva. Pero una nueva generación de organizaciones ha elevado
las apuestas: Amazon, Harrah, Capital One y los Red Sox de Boston
han dominado sus campos mediante la aplicación de análisis de
fortaleza sectorial en una amplia variedad de actividades.

En un momento en que las empresas en muchos sectores ofrecen

productos similares y usan tecnologías comparables, los procesos de
negocios son uno de los pocos puntos de diferenciación, y los
competidores analíticos estrujan hasta la última gota de valor de esos
procesos.

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Los empleados contratados por su experticia en números, o que están
capacitados para reconocer su importancia, están armados con la
mejor evidencia y las mejores herramientas cuantitativas. En
consecuencia, toman las mejores decisiones. En las empresas que
compiten mediante el análisis, los altos ejecutivos dejan en claro
desde la cima hacia abajo ¿que el análisis es central para la
estrategia.

Estas organizaciones lanzan múltiples iniciativas que incluyen análisis

de datos y estadístico complejo, y su actividad cuantitativa es
manejada en el nivel corporativo (no departamental). En este artículo,
el profesor Thomas H. Davenport muestra las características y
prácticas de estos maestros de la estadística y describe algunos de los
cambios sustanciales que otras empresas deben realizar para
competir en el terreno cuantitativo.

Como uno podría esperar, la transformación requiere de una inversión

en tecnología significativa, la acumulación de gran cantidad de datos,
y la formación de una estrategia de toda la compañía para manejar los
datos. Pero, tan importante como ello, también requiere del
compromiso firme de los ejecutivos y de su disposición para cambiar la
forma en que los empleados piensan, trabajan y son tratados.

Derrotar mediante el análisis

La causa individual más importante del bajo desempeño corporativo es
la incapacidad de ejecutar. Según el autor Ram Charan, tales errores
resultan habitualmente de fallas en las interacciones personales. Y
estas interacciones defectuosas rara vez ocurren aisladamente, afirma
Charan. Ellas son típicas de la forma con que se toman ¿o no se
toman ¿las pequeñas y grandes decisiones a lo largo de una
organización.

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La incapacidad de tomar una acción resuelta está arraigada en la
cultura de una empresa. Los líderes crean esta cultura de indecisión,
sostiene Charan, y pueden terminar con ella haciendo tres cosas:
primero, deben generar honestidad intelectual en las conexiones entre
personas; segundo, deben asegurarse de que los mecanismos
operativos de tipo social ¿las reuniones, revisiones y otras situaciones
mediante las cuales las personas hacen negocios¿ tienen al diálogo
honesto en el centro; y tercero, los líderes deben asegurarse de que el
feedback y el seguimiento sean usados para recompensar a las
personas de alto desempeño, deben hacer coaching a quienes tienen
dificultades y desalentar a aquellos cuyo comportamiento está
obstaculizando el progreso de la organización.

Al adoptar estos tres enfoques y al usar todo encuentro como una

oportunidad para modelar un diálogo abierto y honesto, los líderes
pueden marcar la pauta a una organización, llevándola de la parálisis
a la acción.

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Las malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que

se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la
información adecuada no se había reunido, los costos y beneficios no
se ponderaron con precisión. Pero en ocasiones, el error está en el
proceso de toma de decisiones en lugar de la mente del tomador de
decisiones.

La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las

elecciones que hacemos. John S. Hammond, Ralph Keeney y Howard
Raiffa examinan ocho trampas sicológicas que afectan la forma en que
tomamos decisiones de negocios.

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  La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso
desproporcionado a la primera información que recibimos.
 La trampa del statu que nos hace caer en el sesgo de mantener
la situación actual, aun cuando existen alternativas mejores.
 La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores
del pasado.
 La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar
información que respalde una predilección existente y a descartar
la información contraria.
 La trampa del marco de referencia sucede cuando
establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el
proceso de toma de decisiones.
 La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la
precisión de nuestras predicciones.
 La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos
cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos.
 La trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a
hechos recientes y dramáticos.

La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de

conciencia. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras simples
medidas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos
errores mentales.

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 ÍNDICE

Alguna vez tuvo que decidirse ............................................................. 1

Cómo decidir: 10 claves para tomar buenas decisiones ...................... 1

Errores en la toma de decisiones ........................................................ 2

Decisiones y Deseo ............................................................................. 3

Quien tiene la decisión ........................................................................ 4

Gestión basada en la evidencia: .......................................................... 5

Deje de hacer planes, comience a tomar decisiones ........................... 6

Decisiones sin anteojeras .................................................................... 7

Competir mediante el análisis .............................................................. 8

Derrotar mediante el análisis ............................................................... 9

Las trampas ocultas en la toma de decisiones ...................................10

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