Motivación Del Pensamiento Integrador Del Gerente Educativo en El Desempeño Docente: Una Visión Compartida

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MOTIVACIÓN DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR DEL GERENTE

EDUCATIVO EN EL DESEMPEÑO DOCENTE:
UNA VISIÓN COMPARTIDA
AUTOR: Carlos A. Albarrán B.

TUTOR: Alexander Freitez
BARQUISIMETO, JUNIO DE 2016


Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Magister en Gerencia Educacional
AUTOR: Carlos A. Albarrán B.

TUTOR: Alexander Freitez
BARQUISIMETO, JUNIO DE 2016.

iii
iv
DEDICATORIA
A mi Padre Félix Albarrán, por mi vida y ejemplo y quien desde el cielo

sigue impulsando a nuestra familia.
A mi Madre Carmen de Albarrán, por darme la vida, amor y consejo sin

condiciones.
A mi esposa Yanet por su apoyo y comprensión en todo momento.
A mis hijos: Carlos, Andrea y Sebastián, a quienes amo y le pido a Dios

que mis logros sean ejemplo para que puedan alcanzar todas sus metas.
A mis hermanos, que con su entusiasmo me impulsaron a lograr esta

meta, en especial a Olga Albarrán por su apoyo perpetuo y a Pedro Albarrán
quien me indujo en la carrera educativa y desde el cielo sigue dando ejemplo
por su constancia y responsabilidad comprobada.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios todopoderoso por todo lo que me ha dado y sigue dándome en

la vida.
A toda mi familia por darme su apoyo en todas las metas que me he

propuesto cumplir.
A mis Profesores que con entusiasmo y responsabilidad dieron forma a

esta carrera que hoy veo alcanzada.
A mis compañeros de estudio por el apoyo e impulso que aportaron a lo

largo de la carrera.
Al personal de la E.I.B. “Julio Sánchez Vivas” por su receptividad

durante mi estadía en sus instalaciones.
Al profesor Alexander por guiarme en la realización de este trabajo.
A mi amiga Lennys por su ayuda incondicional en los momentos más

apremiantes del lapso de estudio.
A todos aquellos que de una u otra forma ayudaron para la concreción

de esta meta.
vi
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS………………………………………………………. x
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………...………….. xi
RESUMEN…………………………………………………………………… xiii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………… 4
Objetivos del Estudio
General…………………………………………….. 9
Específicos………………………….……………… 10
Justificación…………………………………………… 10
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación………………….. 13
Bases Teóricas……………………………………….. 19
Motivación……………………………………….… 20
Niveles de Motivación………………………..… 21
Dimensiones de la Motivación………………… 24
Teorías de la Motivación…………………….…. 27
Modelos de Motivación del empleado y
desempeño del trabajo…………………….….. 35
Desempeño Laboral………………………….…. 36
Elementos del desempeño laboral………...… 38
Factores actitudinales que influyen en el
vii
pp.
desempeño laboral del personal docente…... 41
Disciplinas Motivacionales….……………….... 44
Visión Compartida………………………….….. 47
Pensamiento Integrador…………………….… 56
Bases Legales…………………………………….….. 59
Variable de Estudio……………………………….…. 62
III MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación…….…………….….. 65
Tipo de la Investigación………………………….….. 65
Nivel de la Investigación………………………….…. 66
Diseño de la Investigación………………………….. 67
Población……………………………………………... 67
Técnicas y Procedimiento de Recolección de
Datos…………………………………………………... 68
Instrumento……………………………………….…… 69
Validez del Instrumento……………………….…….. 70
Confiabilidad del Instrumento………………………. 71
Técnica de análisis e interpretación de datos…….. 73
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Análisis e interpretación de resultados……………... 76
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………. 109
Recomendaciones……………………………………. 111
REFERENCIAS……………………………………………………………… 112
ANEXOS…………………………………………………………………….. 117
A Instrumento aplicado al personal directivo de la U.N.B.
“Julio Sánchez Vivas”, La Cejita Estado Trujillo………. 118
B Instrumento aplicado al personal docente de la U.N.B.
“Julio Sánchez Vivas”, La Cejita Estado Trujillo………. 125
viii
C Validez……………………………………………………… 132
D Confiabilidad………………………………………………. 140
E CURRICULUM VITAE…………………………………… 144
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de Variables………………………..…….. 64
2 Criterios de decisión según Ruiz (2002)……………………… 72
3 Criterios de Decisión del Investigador para el Nivel de
Información………………………………………………………. 73
4 Interpretación de decisión del Investigador para resultados.. 74
5 Dimensión niveles motivacionales. Indicador: Extrínseco….. 77
6 Dimensión niveles motivacionales. Indicador: Intrínsecos…. 79
7 Dimensión niveles motivacionales. Indicador:
Transcendental……………………………………………......... 82
8 Dimensión niveles motivacionales. Indicador: Expectativas.. 84
9 Dimensión niveles motivacionales. Indicador: Recompensa. 86
10 Dimensión niveles motivacionales. Indicador: Metas……….. 89
11 Dimensión Elementos del desempeño laboral desde una
visión compartida. Indicador: Conocimiento…………………. 91
visión compartida. Indicador: Comunicación………………… 93
visión compartida. Indicador: Trabajo en Equipo……………. 97
14 Dimensión Factores actitudinales del desempeño laboral.
Indicador: Satisfacción del trabajo…………………………….. 100
15 Dimensión Factores actitudinales del desempeño laboral.
Indicador: Autoestima…………………………………………… 103
16 Dimensión Factores actitudinales del desempeño laboral
Indicador: Capacitación………………………………………… 106
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Representación porcentual: Dimensión: niveles
motivacionales Indicador: Extrínsecos………………………... 78
2 Representación porcentual: Dimensión niveles
motivacionales. Indicador: Intrínseco…………………………. 80
3 Representación porcentual: Dimensión: niveles
motivacionales. Indicador: Transcendental..…………………. 82
4 Representación porcentual: Dimensión: Dimensiones de la
Motivación. Indicador: Expectativas…………………………… 84
5 Representación porcentual: Dimensión Dimensiones de la
Motivación. Indicador: Recompensas………………………… 87
6 Representación porcentual: Dimensión Dimensiones de la
Motivación. Indicador: Metas…………………………………… 89
7 Representación porcentual: Dimensión: Elementos del
desempeño laboral desde una visión compartida. Indicador:
Conocimiento…………………………………………………….. 91
Comunicación………………………………….………………… 94
Trabajo en Equipo……………………………………………….. 98
10 Representación porcentual: Dimensión: Factores
actitudinales del desempeño laboral. Indicador: Satisfacción
del trabajo…………….………………………………………….. 101
xi
actitudinales del desempeño laboral. Indicador: Autoestima 104
actitudinales del desempeño laboral. Indicador:
Capacitación…………………………………………………….. 106
xii
Línea de Investigación: Pensamiento y Desarrollo Gerencial
MOTIVACION DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR DEL GERENTE

Autor: Carlos Albarrán

Tutor: Alexander Freitez
Mes y año: MAYO 2016
RESUMEN
La presente investigación se ubica en el enfoque positivista, enmarcada

en la modalidad de campo, de tipo descriptiva con diseño no experimental
transversal, cuyo propósito fue analizar la relación entre la motivación del
pensamiento integrador del gerente educativo y el desempeño laboral del
docente desde una visión compartida en la E.I.B. “Julio Sánchez Vivas” de la
población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo. El
estudio se fundamentó en los Postulados de Maslow (1993), Dubrin (2003),
para la variable Motivación; así como Chiavenato (2000), Bittel (2000), y
Stoner (1994), para sustentar la Variable Desempeño Laboral. La población
la conformaron 39 personas, directivos y docentes de la institución en el año
escolar 2015-2016. El análisis de los datos se realizó por medio de
estadística descriptiva y se encontró, que, en opinión de la mayoría de los
consultados, los directivos presentan deficiencias en la atención de
necesidades del personal y de apoyo para la solución de problemas. De igual
forma se encontraron debilidades en las recompensas, ya que en las
instituciones educativas no reconocen, ni se premia el trabajo bien hecho. A
la vez los docentes consideraron que faltan mecanismos de comunicación en
todos los niveles. Hallazgos estos, consistentes para manifestar que no se
está logrando un buen desempeño laboral en la E.I.B. “Julio Sánchez Vivas”,
por lo que se requiere un cambio de paradigma en los sujetos investigados,
en lo que a la motivación en el desempeño laboral desde una visión
compartida se refiere, a fin de coadyuvar al mejoramiento de la calidad
educativa en la organización escolar estudiada.
Descriptores: Motivación, Gerencia Educativa, Desempeño Laboral, visión
compartida.
INTRODUCCIÓN
La gerencia educacional debe poseer las características profesionales

requeridas por la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En
este sentido, existe un gran interés por mejorar la praxis administrativa,
convirtiendo a las instituciones escolares en centros de excelencia, en donde
el docente y los estudiantes con el apoyo del director, dirijan constantemente
sus esfuerzos hacia la consolidación de las nuevas propuestas curriculares e
innovaciones que van surgiendo en el día a día, aspectos que requieren una
constante toma de decisiones y de una visión compartida por parte de todos
los involucrados en el hecho educativo.
Por estas razones, se requiere que los directores muestren
comportamientos idóneos para gerenciar, acordes con los cambios y
transformaciones que se suscitan en la actualidad en todos los ámbitos. Se
hace referencia, por tanto, a la persona encargada de realizar la gestión en el
ámbito escolar, la cual debe estar orientada a mejorar la calidad del proceso
educativo. Además, el éxito depende de una gestión eficaz de los recursos
humanos y de la motivación del personal que está bajo su dirección.
Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de
las organizaciones del sector educativo, así como oportunidades y amenazas
que pueden alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores
cuya gestión se caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando
disposición hacia el logro, aptitudes para el desarrollo y dirección de
personas, entre otros aspectos.
La motivación es un elemento importante del comportamiento
organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en
general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y
estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan
a la organización. Por tal razón el gerente educativo, debe evaluar al
personal ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas
correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa con los mismos
para mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando. Y lo más
importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la
productividad y las oportunidades para los subordinados.
Sin lugar a dudas, el éxito organizacional, es imposible sin la motivación
de personal docente como fuerza impulsora para un desempeño laboral
satisfactorio. La motivación es de importancia para cualquier área, si se
aplica en el ámbito laboral y educativo, se puede lograr que los docentes
motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Un
docente satisfecho que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a
sus alumnos, si eso no es posible, al menos lo intentará.
Con esta premisa, y desde una visión compartida en la educación, debe
estar presente el pensamiento integrador del directivo para buscar la
superación de las crisis generadas por la introducción de nuevas
concepciones y por la necesidad de modificación de actitudes dentro de la
comunidad de acuerdo al contexto social. Asimismo, proporciona energía al
sistema educativo gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo
que permite orientar los procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para
alcanzar las finalidades establecidas por el Ministerio del Poder Popular para
la Educación, superarlas y orientarse operativamente para evitar la
desmotivación del personal del centro educativo.
Por otra parte, la dinámica y crítica de la visión compartida plantea la
exigencia de un proceso abierto en continua revisión y cambio. Aparece así
el pensamiento integrador del directivo no como un fin sino como la
consecuencia de la reflexión que busca mejorar los procesos administrativos.
Este pensamiento integrador en la administración escolar abarca
intrínsecamente a los procesos organizativos, donde se considera que
2
siempre se ha señalado que una finalidad de estos es conseguir la mejor
interrelación por medio de la motivación al personal.
En atención a lo expuesto, se desarrolló la presente investigación
referida a la motivación del pensamiento integrador del gerente educativo
para el logro del trabajo en equipo y de un alto desempeño laboral de los
docentes en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” de la
población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo, para lo
cual, se estructuraron los siguientes capítulos:
En el Capítulo I, se desprende el planteamiento, formulación del
problema. Se establecen los objetivos de la investigación, se realiza la
justificación. Luego en el Capítulo II, se abordan, los antecedentes de la
investigación tomando en cuenta estudios previos sobre las temáticas de la
motivación y el pensamiento integrador, la gerencia educativa y la visión
compartida, así como las bases teóricas que fundamentan la misma y el
sistema de variables.
De igual manera, se presenta el Capítulo III, en el que se desarrolla el
marco metodológico tomando en cuenta la naturaleza de la investigación, el
tipo de la misma, los sujetos de estudio, las técnicas de recolección de los
datos, el instrumento aplicado, la validez y confiabilidad del instrumento, así
como también la técnica de análisis de resultados. Seguidamente se
presenta el Capítulo IV, en el que se muestra el análisis e interpretación de
los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento. El capítulo
V, donde se muestran las conclusiones y recomendaciones generadas a raíz
de los resultados obtenidos.
Seguidamente se presentan las referencias bibliográficas, que
sustentan el trabajo presentado. Finalmente se muestran los anexos, entre
los cuales se encuentra el instrumento utilizado para la recolección de datos,
la matriz de validación de juicio de expertos y la tabla de valores utilizada
para la realización de la confiabilidad del instrumento.
3
CAPITULO I
SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO
Planteamiento del Problema
Trabajar por la educación tiene un valor incalculable, pues da al

docente la sensación de pertenecer a un sector de la sociedad que se
considera importante, necesario y valioso, le proporciona una oportunidad
para ejercer sus aptitudes, utilizar y ampliar sus conocimientos, así como
adquirir otros nuevos, le permite formar parte de un medio social en el que
puede hallar un lugar donde interactuar con los demás, orientándose hacia
ciertas metas y tener el apoyo mutuo dentro de una red de relaciones
interpersonales, le proporciona la oportunidad de asumir funciones muy
diversas en su actividad cotidiana, aumentando así sus posibilidades de
hacer realidad distintas facetas de su personalidad, en ese propio proceso de
interacción con el mundo circundante, en la actividad con sus compañeros,
representantes y estudiantes.
En muchos países, la educación constituye uno de los aspectos de
importancia para su desarrollo; en este sentido, mejorar la calidad de ésta se
convierte en un reto para las Naciones. En el caso de la Educación Básica
Venezolana esta se enmarca en una serie de principios pedagógicos que
deben regir la formación de los niños y jóvenes venezolanos para
incorporarlos activamente a la sociedad.
Por tal razón, la interacción permanente del hombre y su medio de
trabajo físico y psicológico influyen sobre su salud positiva o negativamente,
sobre su rendimiento y resultados de trabajo, que según nuestro quehacer
educativo se traduce en eficiencia o calidad del servicio que se presta y en la
calidad educativa que tanto se requiere. El uso de equipos de trabajo para
mejorar la eficiencia y efectividad en una institución es una técnica muy
antigua. Los equipos han sido utilizados en la industria y están siendo
introducidos ampliamente en las instituciones educativas. El participar en un
equipo en una visión compartida da a los docentes mayor control en la tarea
de mejorar la calidad en la educación, lo que lleva a una mayor satisfacción,
motivación y eficiencia.
A nivel mundial, se puede decir que dos elementos importantes para el
éxito de una organización educativa son la motivación y el desempeño
laboral. La motivación es un concepto ampliamente utilizado, sin embargo, la
Psicología lo hace propio a través de la definición que el afamado psicólogo
norteamericano Abrahán Maslow, expone en su teoría (1943), y lo define
como la razón por la cual un individuo realiza determinada actividad o acción.
En toda organización la motivación se vincula con el comportamiento de las
personas y es un elemento vital en toda administración. La tarea de todo
gerente es crear condiciones de trabajo que favorezcan el deseo hacia las
acciones de un trabajo y la conservación de esa energía entusiasta hacia los
logros previstos.
Es necesario estudiar la organización ya que permite visualizar, activar
y renovar los recursos técnicos y humanos, que intervienen en el proceso
que ayuda a establecer las estrategias que alientan la motivación. Al
respecto, Thomas (2001) indica que “los líderes, por lo general, no hacen las
cosas por sí mismos sino que las hacen a través de la gente”. Por eso,
entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una
competencia clave para ser un líder efectivo. Si se comprenden los
elementos de la motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo
donde florezca la automotivación.
La motivación, es un elemento integrador y generador de otras acciones
que conllevan al éxito organizacional, la Gerencia Educativa le corresponde
5
apoyarse en principios modernos de la administración y supervisión que le
permitan innovar y propiciar cambios. Sin embargo, la Educación
venezolana, continúa bajo la dirección de una gerencia apegada a viejos
esquemas que en nada contribuye a propiciar acciones de participación para
un trabajo creador garante de los fines preestablecidos en la normativa legal
vigente. Por lo que el docente, debe buscar la eficiencia de la enseñanza
para lo cual Romero (1999) expone que debe “estar motivado, lo cual lo
conlleva a realizar las tareas de la mejor manera, porque le atribuye sentido
a lo que hace” (p. 10).
De tal manera, que la tarea de enseñar requiere que el docente sienta
que su labor es importante, que le guste lo que hace y que las condiciones
laborables sean favorables para que su desempeño sea lo más satisfactorio
posible y le permita contribuir al logro de los objetivos educativos planteados
para el nivel educativo en el que se desempeñe.
En este contexto, Dubrin (2003), expone, cuando las personas están
motivadas pueden esforzarse más por alcanzar sus metas y las de la
organización, de tal manera que puedan sentirse satisfechos con el trabajo
que realizan, además podrán ejecutar sus actividades de la mejor forma, de
tal modo, que tengan la suficiente información para tomar decisiones
adecuadas que conciban, que el personal docente de la organización tenga
un mejor desempeño laboral. Bajo este contexto y de acuerdo a lo planteado
por Dubrin, es importante tener motivados a los trabajadores, considerando
que ante todo son personas que tiene necesidades, metas e intereses, los
cuales deben ser tomadas en cuenta para identificar su personalidad, y así
buscar el estímulo de motivación necesario, para que el trabajador
desempeñe su labor satisfactoriamente.
Ante lo señalado, se percibe que la motivación desde una visión
compartida es un elemento importante del comportamiento organizacional,
que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta general del
trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y
6
estimulándolo para que su desempeño laboral permita el logro de los
objetivos organizacionales, por lo que Senge (1999) señala que una
verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro"
para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia", es por esta
razón, que eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para
modificar la relación de la gente con la organización: ya no es la empresa "de
ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para
que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar
en equipo. Actualmente la motivación dentro del ámbito laboral es definida
como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento
de los individuos hacia la realización de objetivos esperados.
En este contexto, López (2003), expone que un gerente tiene dentro de
sus funciones crear un ambiente emocional sano en las escuelas. Algunas
escuelas son vistas como sitios productivos, alegres y agradables. Otras son
lugares desagradables, la diferencia está en el modo que el gerente trabaja
con las personas y la afinidad que establece. Es evidente, que el trabajo del
gerente es escuchar a los maestros cuando tienen problemas escolares,
para evitar que estos interfieran en el desarrollo del educando, por tanto,
debe tener una personalidad sincera, amable y humilde, donde su éxito
depende en gran parte de la habilidad de simpatizar con la gente.
En este orden de ideas, en la actualidad, muchas organizaciones
educativas dejan de lado al personal que labora en ella, ya que sus gerentes
están más pendientes de su beneficio propio. Es por esta razón que se
descuida el capital humano, sin conocer los niveles motivacionales que el
personal presenta en sus puestos de trabajo y que pueden repercutir en el
desempeño laboral
A tales efectos, se evidencia la ausencia de un liderazgo definido, falta
de una comunicación efectiva donde el receptor reciba un mensaje diáfano
para una comunicación que permita un acercamiento hacia el compromiso y
la pertinencia de un trabajo escolar, con asignaciones por objetivos a cumplir
7
y trabajo de planificación sin la correspondencia de la ejecución operativa,
donde los miembros adscritos a la organización escolar realizan labores sin
la realimentación para una mejor labor docente.
Del mismo modo, acontece en muchas organizaciones educativas,
pertenecientes al estado Trujillo, donde sus empleados se sienten
desmotivados, retraídos y con bajo rendimiento debido a que no son
tomados en cuenta por los gerentes, produciendo desagrado e insatisfacción
por su trabajo y por ende afectando su desempeño laboral.
De todo este planteamiento, se nota que de esta realidad no se escapa
la Gerencia Educativa de la I y II Etapa del Nivel de Educación Básica de la
Escuela Integral Bolivariana Julio Sánchez Vivas de La Cejita, municipio San
Rafael de Carvajal, estado Trujillo, la cual debería apuntar hacia la
integración de elementos y principios básicos de una administración cónsona
hacia la participación de todos sus miembros.
Asimismo, pudo apreciarse según observaciones realizadas por el
investigador, en una visita a la institución en estudio, los educadores
presentan actitudes desmotivadoras, trabajan con tensión, estrés, apatía,
problemas de comunicación; debido a su generalidad, a que los gerentes los
cuales en ocasiones desconocen o no dan importancia al esfuerzo que
realizan cada uno de ellos por superarse, también es notorio por parte del
gerente, la ausencia del uso de estrategias para mejorar el desarrollo del
personal docente, así como también las manifestaciones de desacuerdo ante
decisiones tomadas, aportando como consecuencia un desempeño laboral
que impide el desarrollo organizacional.
De igual manera, en la institución objeto de estudio no se ve la
motivación del docente en el proceso de enseñanza y aprendizaje, lo cual se
puede decir, es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento,
hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, de acuerdo a informaciones
suministradas por parte de los docentes esta situación es causada debido a
que los gerentes actúan como supervisores, olvidando el acompañamiento
8
en el aula, así como la participación en el proceso de enseñanza-aprendizaje
de los educandos.
En consecuencia, se da poca participación de los gerentes en la
administración escolar, permitiendo que estos centros educativos, sean
menos eficaces en el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, en
la búsqueda de la calidad educativa y un mejor desempeño laboral del
personal docente, obrero y administrativo, así como del trabajo en equipo
desde una visión compartida.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, se considera formular la
siguiente interrogante a fin de realizar un estudio que pueda arrojar
resultados: ¿Cuáles son los niveles motivacionales del pensamiento
integrador que posee el gerente educativo de la Escuela Integral Bolivariana
“Julio Sánchez Vivas”?, ¿Cuáles son las dimensiones básicas de la
motivación que inciden en el desempeño del personal docente de la Escuela
Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas”? y ¿Cuáles son los factores
actitudinales desde una visión compartida que inciden en el desempeño
laboral del docente en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas”?.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la influencia ejercida por la motivación del pensamiento

integrador del gerente educativo en el desempeño laboral del docente desde
una visión compartida en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez
Vivas” de la población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado
Trujillo.
9
Objetivos Específicos
 Identificar los niveles motivacionales del pensamiento integrador que

posee el gerente educativo de la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez
Vivas”.
 Establecer las dimensiones básicas de la motivación que inciden en el
desempeño del personal docente de la Escuela Integral Bolivariana “Julio
Sánchez Vivas”.
 Clasificar los elementos del desempeño laboral del docente desde una
visión compartida en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” de
la población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo.
 Identificar los factores actitudinales que inciden en el desempeño
laboral del docente en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas”
de la población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo.
Justificación e Importancia
El presente trabajo se justifica con la línea de investigación gerencia

educacional de la Universidad Yacambú, que en su presentación la distingue
como el conjunto de operaciones intelectuales propias desarrolladas por los
sujetos con relación al surgimiento de nuevas cualidades o propiedades
producidas por la interacción de los elementos constitutivos de los sistemas
gerenciales, a los fines de su identificación, caracterización, interpretación y
aplicación, específicamente en la relación entre la motivación del
pensamiento integrador del gerente educativo y el desempeño laboral del
personal docente.
Es importante destacar, que la motivación y la formación son las tareas
simples pero al mismo tiempo complejas y necesarias para las
organizaciones. Son simples, porque las personas se sienten básicamente
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que les produzca
10
recompensas; por lo tanto las personas difieren enormemente en la forma
como aprovechan sus oportunidades para tener el éxito en diferentes
trabajos, sin embargo, al considerar las complejidades de la motivación, no
hay duda de que la misma es la base de la administración por lo cual los
gerentes logran que las personas sean más productivas. Por lo tanto, se
debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y
analizar qué es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados
La investigación que se presenta asume además al pensamiento
integrador gerencial, como un proceso y un producto del ambiente cultural
donde tiene lugar y por tanto se hace necesario examinarlo dentro de un
alcance teórico, académico, social, y metodológico. En cuanto a su alcance
teórico, esta investigación servirá de guía y orientación para otras
investigaciones que desarrollen los tópicos abordados por ésta, donde podrá
tener relevancia la información derivada del análisis de las diferentes bases
teóricas que fundamentan este estudio, resaltando las posiciones
coincidentes y contradictorias y el criterio independiente del investigador.
Por otra parte, en cuanto a su alcance académico, esta investigación
abrirá nuevos campos para resolver situaciones similares a las detectadas en
la institución objeto de estudio, que presenten situaciones similares a la que
aquí se plantea, sirviendo como marco referencial a éstas. En cuanto al
alcance social, la relevancia está al lograr un cambio positivo y significativo
en la actitud de los docentes, para que consideren las recomendaciones
planteadas por la investigación, en función de mejorar el desempeño docente
desde una visión compartida dentro de la organización educativa y la
comunidad en general. Y por último profesionalmente poner de manifiesto los
conocimientos adquiridos durante la carrera y sentar las bases para otros
estudios que surjan de la problemática aquí especificada.
Este estudio se hace relevante desde el punto de vista metodológico, ya
que de esta investigación podrían surgir propuestas que pueden ser
utilizadas en el futuro. En lo que se refiere al alcance científico, este estudio
11
permite llegar a establecer la importancia que tiene la motivación en el éxito
de una organización, influyendo en los trabajadores para conseguir los
objetivos, mediante la incidencia en el comportamiento de estos; mejorando
la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en definitiva,
incrementando el desempeño laboral.
12
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo se exponen los antecedentes, la fundamentación

teórica y el sistema de variables con su operacionalización, de manera que
estos aspectos permitirán generar el sustento del desarrollo de esta
investigación a través de trabajos académicos previos y la revisión de
fuentes bibliográficas especializadas en las variables Motivación del gerente
educativo y el desempeño laboral del docente bajo una visión compartida de
los miembros de una institución, constituyendo un medio de información
pertinente para confrontar los resultados.
Antecedentes de la Investigación
Con el fin de cimentar las bases teóricas de esta investigación, se

realizará una revisión de diversos estudios, que guarda relación con las
variables de la misma, siendo de gran importancia debido a que servirán de
modelo para establecer diferencias y semejanzas que permitirán mejorar la
reciente investigación en cuestión. Los antecedentes de investigación, de
acuerdo a Colmenares (2004), “constituyen una parte importante del proceso
investigativo, en esta etapa se revisan y se seleccionan investigaciones
previas al objeto de estudio, a fin de tomar aportes relevantes a la presente
investigación” (p.41).
Por su parte, el trabajo de Quintero (2012) para La Universidad del
Zulia, titulado “Motivación al Logro y el Desarrollo Profesional de los
Gerentes del Municipio San Francisco I” cuyo propósito general de la
investigación fue determinar la relación entre la motivación al logro y el
desarrollo profesional de los docentes del Municipio Escolar San Francisco I,
sustentándose en los postulados de Correa (2002), Goleman (2001),
Dean(2001) y Flores (2000). Para lograr este objetivo se desarrolló un
estudio de tipo correlacional, de campo, con un diseño no experimental
transversal.
La muestra quedó conformada por ciento veintitrés (23) docentes que
laboran en instituciones educativas del referido Municipio. Como técnica de
recolección de datos se aplicaron dos cuestionarios de alternativa múltiples;
uno, orientado a medir la variable motivación al logro y el otro, para la
variable desarrollo profesional, siendo validados en su contenido por juicio de
expertos. La confiabilidad de los instrumentos fue calculada mediante el
método de Cronbach resultando ambos altamente confiables para los fines
de la investigación. Los datos fueron procesados empleando estadísticas
descriptivas permitiendo establecer entre las variables estudiadas la
existencia de una correlación positiva perfecta de 1.000.
Los resultados del estudio concluyen reconociéndose que los docentes
no desarrollan a cabalidad las características de motivación al logro,
observándose poca actitud hacia el logro, lo cual limita un desarrollo
profesional óptimo. Y también se determinó que en las actividades de logro
de los docentes intervienen factores relacionados con la cooperación,
participación y calidad en el trabajo, los cuales orientan el desarrollo de
actividades dirigidas al logro de objetivos y metas laborales; sin embargo,
estos factores no siempre están presentes en la conducta de los docentes,
representando esto una debilidad para alcanzar niveles óptimos de
desempeño en la institución.
La investigación relacionada con la variable motivación, realizada por la
autora, permite a este estudio construir un marco teórico, metodológico
sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la visión
14
integral de la base teórica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar
fuentes confiables de revisión bibliográfica.
Seguidamente, Campos (2012) en su trabajo para LUZ titulado
“Condiciones motivacionales y el desempeño docente” cuyo propósito de la
investigación fue determinar la relación entre las Condiciones Motivacionales
y el Desempeño Docente en las Escuelas de Educación Básica de primera y
segunda etapa del Municipio Bolívar en el estado Falcón. Se sustentó con las
teorías de los dos factores de Herzberg y los aportes de Davis y Newston así
como los aspectos generales del desempeño. El tipo de investigación fue
descriptiva correlacional y el diseño no experimental.
La técnica para la recolección de la información fue una encuesta para
estudiar los factores de motivación en el docente presente en proceso
enseñanza aprendizaje, la cual se les aplicó a 53 docentes de la escuelas en
estudio, de igual manera se aplicó un cuestionario, mediante el cual se
midieron las dimensiones: roles, condiciones intrínsecos y Condiciones
extrínsecos. La confiabilidad fue de 0,92. Se concluyó que: existe relación
entre las condiciones motivacionales y el desempeño docente, con un
coeficiente de 0,78 y nivel de confianza de 99%. Estos resultados indican
que a medida que a los docentes se les proporcionen condiciones
motivacionales adecuadas tendrán un mayor desempeño en su labor.
Por lo que, el mismo guarda relación con el presente, ya que se espera
lograr a través del uso de estrategias motivacionales para la integración de
los docentes de aula en los procesos de enseñanza por medio de una visión
compartida en la E.N.B. “Julio Sánchez Vivas” del municipio San Rafael de
Carvajal, del estado Trujillo.
Rubio (2010), presentó antes la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín
una investigación denominada “Motivación y Desempeño Laboral en
Gerentes de Comedores Industriales en el Municipio San Francisco del
Estado Zulia”. El objeto de este estudio fue establecer la relación entre la
motivación y el desempeño laboral de los gerentes de los comedores
15
industriales. La investigación fue de tipo aplicada, descriptiva, correlacional,
de campo, observacional con un diseño no experimental, transversal. La
población estuvo conformada por 6 gerentes por tanto fue tipo censo.
La recolección de la información se realizó mediante un cuestionario de
alternativas fijas de respuestas, el cual se sometió a validación de expertos y
la confiabilidad se determinó a través de coeficiente Alfa de Cronbach dando
como resultado 0.99. Los resultados evidenciaron que se acatan todas las
normas y procedimientos gerenciales, se presenta un ambiente de trabajo en
equipo, el supervisor controla todas las actividades, delega
responsabilidades, posee autonomía a la hora de tomar decisiones, asume
responsabilidades y es capaz de tomar decisiones frente a situaciones
críticas, también encontró que los factores caracterizadores del desempeño
laboral son planificación, organización, dirección, control además; estimula e
interrelaciona con el personal.
Por otra parte; se encontró una correlación positiva entre ambas
variables, no obstante se recomendó tomar medidas para mejorar las
condiciones laborales, la estabilidad y los beneficios sociales, ya que
presentan inconformidad dentro del personal de la institución tales como
realizar planes de capacitación y entrenamiento a los empleados de acuerdo
a las necesidades detectadas previas funciones de trabajo.
En el estudio presentado por Rubio, se evidenció el efecto de la
correlación positiva entre las variables estudiadas, por otra parte indicó que
la acción gerencial motivadora estimula e interrelaciona al directivo con el
personal; por lo tanto se piensa que si el gerente educativo cumple esta
función podría estimular al docente para mejorar su desempeño académico.
También hace referencia a la debilidad motivacional del gerente para realizar
planes de capacitación y entrenamiento a los empleados, situación que es
común en la mayoría de los gerentes de las instituciones escolares.
El estudio se tipificó como de campo descriptivo no experimental, bajo
la modalidad de proyecto factible, con una población de 126 sujetos
16
conformada por docentes y estudiantes cuya muestra es de 46 (40%)
estudiantes y 12 (100%) docentes. Para la recolección de datos se aplicó la
entrevista y como instrumento un cuestionario dirigido a docentes, de 21
ítems con escala de Likert, con un Índice confiabilidad muy alto de 0,98
Alpha de Cronbach y para estudiantes de 34 ítems en escala dicotómica con
0,92 de confiabilidad en Kuder Richardson. Para el análisis de datos se
utilizó la estadística descriptiva representada a través de cuadros y gráficos.
Como resultado de la investigación se concluyó que a través de la
diversidad de planteamientos realizados tanto a docentes como a
estudiantes, se hace comprender a los mismos la gran importancia que tiene
para ellos conocerse internamente y hacerlos participes conscientes de su
decisión; se recomienda realizar un diagnóstico previo y ofrecer asesoría
especializada, involucrando tanto al estudiante, como a docentes y de ser
posible a padres y representantes en actividades educativas como charlas,
talleres y ferias vocacionales, entre otras.
Con respecto al antecedente contribuye con el presente estudio en
cuanto a reconocer diversas teorías en referencia a estrategias
motivacionales dirigidas a docentes, lo cual se constituye en la variable
objeto de este estudio, así como las técnicas empleadas para su
implementación.
Asimismo, Segura (2010), presentó ante la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín una investigación denominada “La Motivación del Gerente y
su Relación con el Desempeño Laboral en las Escuelas Básicas
Arquidiocesanas de los Municipios Mara y Maracaibo”. El tipo de
investigación fue correlacional, de campo con un diseño transaccional, no
experimental. La muestra estuvo constituida por 83 docentes y 10 directores.
Para la recolección de datos se utilizó como técnica la encuesta. Se
aplicó al instrumento la validez de consistencia interna y de criterios de
expertos, confiabilizándose por medio de la fórmula Alfa de Cronbach
obteniéndose un 0.98. Los resultados evidenciarán valor de las fisiológicas,
17
de seguridad, sociales, las necesidades que presentan los docentes
develando de estima y de autorrealización favorecidas según las opinión de
los directores, mientras que los docentes señalan que estas se satisfacen
algunas veces, lo cual limita la disposición para desarrollar altos niveles de
esfuerzos y compromisos en el desarrollo de la misión y visión de la
institución.
Por otra parte, se recomendó diseñar programas de actualización y
desarrollo del personal docente atendiendo las competencias que debe
desarrollar en cada una de las funciones que cumple, complementada con
las características que orientan el desempeño laboral con mayor peso en la
participación, compromiso en el rol orientador que presenta mayores
dificultades. Se sugirió promover programas de capacitación y desarrollo
docente fortaleciendo la participación con la escuela y la comunidad.
A través de este antecedente, se logró detectar que los docentes
desmotivados no satisfacen la necesidad de autorrealización por
consiguiente, se supone que la falta de formación académica desmotiva a los
docentes a realizar esfuerzos y compromisos con la misión y visión de la
institución; por tanto el gerente debe impulsar en su personal, mediante
orientaciones, el compromiso consigo mismo y con la organización que lo
anime a mejorar.
Finalmente, El trabajo de Peña (2011) titulado Integración “Escuela–
Comunidad” en la Perspectiva de la Visión Compartida y el Trabajo en
Equipo, que tuvo como propósito, determinar la integración entre escuela y
comunidad en la perspectiva de la visión compartida y el trabajo en equipo
en la Escuela Bolivariana “El Corocito” ubicada en el municipio Escuque del
estado Trujillo. La población estuvo conformada por 4 directivos y 30
miembros de la Asociación Civil. El estudio se apoyó en el paradigma
positivista bajo un enfoque cuantitativo. El mismo se desarrolló siguiendo las
pautas de una investigación descriptiva con diseño de campo. La información
se obtuvo mediante la aplicación de un cuestionario conformado por dieciséis
18
(16) preguntas con alternativas de selección múltiple, cuya validez se realizó
a través de expertos.
Del análisis de los resultados se concluyó que la integración escuela-
comunidad en la institución, carece de sustento en cuanto al aprendizaje en
equipo y el logro de una visión compartida, no hay una apertura al diálogo y
el liderazgo en equipo es prácticamente inexistente, al tiempo que los
directivos manifiestan poco interés en fomentar acciones encaminadas hacia
el alcance de los preceptos que implica una visión compartida. Se
recomendó el desarrollo de acciones de participación para el logro de un
aprendizaje en equipo y el alcance de una visión compartida.
Estos antecedentes son de gran relevancia para esta investigación por
cuanto se relaciona de manera directa con las variables de estudio
(motivación y desempeño laboral), demostrando que la motivación y los
incentivos influyen de manera directa en el desempeño laboral del personal.
Bases Teóricas
Todo proceso de investigación debe ser sustentado con bases teóricas

que permitan delimitar con precisión los aspectos relacionados con las
variables objeto de estudio, las dimensiones y los indicadores. En este caso,
se procedió a efectuar la búsqueda y selección de material bibliográfico
realizado por expertos en el área, lo cual permitirá presentar el problema
planteado y orientarlo para llegar a conclusiones fundamentadas en los
soportes teóricos encontrados y verificados con la realidad.
Las bases teóricas de acuerdo a Colmenares (2004), “representan la
selección de las diversas teorías relacionadas con el objeto de estudio, las
mismas se seleccionan en función de los objetivos que esperan lograrse en
la investigación” (p. 64), mientras para Ramírez (2006) sostiene que esta
“tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y
coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema
19
planteado” (p.53).
Motivación
La palabra motivación se deriva del latín motus, que significa movido, o

de motio: movimiento, la motivación puede definirse como el señalamiento o
énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o sea acción, o bien para que
deje de hacerlo. Es necesario recalcar que la motivación se relaciona con el
impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta y la satisfacción se
refiere al placer que se experimenta cuando se satisface un deseo.
Al respecto, Diccionario de la Real Academia Española (2003), define la
motivación como “un ensayo mental preparatorio de una acción para animar
o animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. La motivación es un proceso
psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios
adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta. Es un
constructo hipotético, a partir de las manifestaciones de la conducta, junto
con la inteligencia y el aprendizaje previo.
En este orden de ideas, toca al docente propiciar que el estudiante
controle su propia producción y que el aprendizaje sea motivante. Lo que se
aprende ha de contactar con las necesidades del individuo de modo que
exista interés en relacionar necesidades y aprendizaje. Cada individuo difiere
en su sensibilidad, preocupación, percepción entre otros y se verá motivado
en la medida en que sienta comprometida su personalidad y en la medida en
que la información que se le presente signifique algo para él. En tanto,
Martínez y Salvador (2005), definen la motivación como
El motor o energía que mueve a las personas a actuar, a realizar lo que
se hace. Por un lado considera que todas las personas actúan de una
manera determinada para cubrir las necesidades y conseguir aquello que
20
desea, por tanto ese motor emana de las necesidades biológicas (hambre),
como de las psicológicas (la necesidad de sentirse valorado, realizados). (p.
73).
De igual manera, debe considerarse que en la base de la motivación
están las características de la propia persona y su nivel de crecimiento
psicológico. Así, una persona con buen desarrollo personal integra sus
valores y objetivos y la realidad, se relaciona de forma más abierta y colabora
con su entorno, tiene confianza en sí misma, autonomía, creatividad,
optimismo, y todo le proporciona una buena energía interna y un buen nivel
de satisfacción personal que alimenta a su vez su motivación.
Finalmente, también las autoras consideran que esa energía interna
(los deseos, las expectativas, los intereses, las necesidades) y las
características propias de las personas están condicionadas por factores
externos (como las promociones, reconocimientos). En definitiva, el nivel de
motivación de las personas es el resultado de la interacción de diferentes
factores.
Niveles de Motivación
Dentro de la motivación según Segura y Pons Peregort (2005), Barreto

(2002), Robbins (2004) y otros autores sostienen que existen tres niveles
motivaciones las cuales se explican a continuación:
1.- Motivación Extrínseca: Reeve (1994), considera que la motivación

extrínseca proviene de fuentes ambientales externas. Se considera que las
causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no dentro de la
persona, es decir, alude a fuentes artificiales de satisfacción que han sido
programadas socialmente, como por ejemplo, los halagos y el dinero.
La motivación extrínseca satisface las dos primeras necesidades de la
escala de Maslow, o necesidades inferiores: las fisiológicas y las de
21
seguridad. Se denomina extrínseca porque tiende a la satisfacción de estas
necesidades a partir de aspectos externos a la propia tarea, como las
retribuciones económicas (monetarias o en especie), o las características del
contrato laboral (fijo, eventual). Esta motivación es más propia de las
personas para las que la actividad laboral no es un fin en sí misma, sino un
medio para obtener otros fines.
En este mismo orden de ideas, Segura y Pons Peregort (2005), definen
la motivación extrínseca como aquella que está relacionada directamente
con lo que me dan desde fuera, las nuevas políticas de recursos humanos
buscan fórmulas alternativas de remuneración, donde el empleado encuentre
una recompensa económica que se adapte a sus circunstancias personales,
edad, estado civil, tamaño de la familia, preferencias, gustos.
Por otra parte, Chiavenato (2005), destaca que la motivación extrínseca
corresponde a los factores motivacionales que son los responsables de la
satisfacción profesional. De esto se deduce, que los directivos objetos de
estudio, tienden poco demostrar estrategias que favorezcan la motivación de
los docentes. En este sentido, es indispensable resaltar lo expuesto por
Huérfano (2012), que expresa que la motivación extrínseca hace referencia a
la influencia de factores externos que rodea al personal dentro de la
organización.
2.- Motivación Intrínseca: Cuando la persona fija su interés por el

estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la
consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el
hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno
experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí
se relacionan varios constructo tales como la exploración, la curiosidad, los
objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la
motivación Intrínseca para aprender.
En aquellas situaciones en que las recompensas extrínsecas son
22
insuficientes, las personas pueden activar conductas intrínsecamente
motivadas. Bandura llama a este tipo de motivación el interés intrínseco que
emerge espontáneamente por tendencias internas y necesidades
psicológicas que motivan la conducta en ausencia de recompensas
extrínsecas.
En este mismo orden de ideas Reeve(1994), considera que la
motivación intrínseca ocurre cuando las personas realizan actividades para
satisfacer necesidades de causación personal autodeterminación, efectividad
o curiosidad entonces actúan por motivación, en otras palabras, es cuando
la conducta está autorregulada y surge de los intereses, curiosidades,
necesidades y reacciones personales. Las necesidades psicológicas
adquieren un papel principal aquí, en especial cuando se comprende al ser
humano como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en
consecuencia con competencia y autodeterminación, sintiendo emociones
positivas como el interés y el placer.
En este sentido, Reeve (1994), ha determinado que las actividades
intrínsecamente motivantes suelen ser complejas, novedosas e imprevisibles.
Los estímulos y acontecimientos nuevos provocan en la persona curiosidad y
tendencia a la exploración.
Por otra parte Segura y Pons Peregort (2005), consideran que la
motivación intrínseca es la que está directamente relacionada con la
significación del trabajo, el trabajo en sí mismo, y por tanto, con todo aquello
que estimula nuestra vida profesional dentro de la organización.
Según Ugarte y Naval (2009), que define la motivación intrínseca como
aquella que se genera cuando la satisfacción que proporciona el trabajo en sí
mismo, impulsa a la persona en su entorno profesional, a lograr sus
propósitos.
3.- Motivación Transcendental: Cuando lo que atrae es la satisfacción

de necesidades ajenas, es decir, necesidades de otras personas. La
23
motivación trascendente satisface necesidades que no son propias del
individuo, por lo que una persona puede ser muy trascendente y,
simultáneamente, muy exigente. Partiendo de esta idea, Segura y Pons
Peregort (2005), considera que la motivación transcendental es la más
fuerte, ya que lo que motiva es formar parte de algo e implicarse con la
misión de la empresa, aquí la persona busca lo que más conviene a la
organización, es una motivación poco egoísta, lo que cuentan no son los
intereses individuales sino los intereses de equipo, es contribuir dando el
máximo y de acuerdo con las posibilidades.
Siguiendo con el mismo orden de ideas, Ugarte y Naval (2009), define
la motivación transcendental como aquella que se genera cuando la persona
encuentra satisfacción profesional en el servicio y en la ayuda a sus
colaboradores, cuando se implica en su formación y el servicio, así como
cuando ayuda a la organización, tomando parte de las decisiones de la
organización.
Dimensiones de la Motivación
Son aquellos elementos que inciden en la motivación del docente.

Según, Barreto B. (2002), en su trabajo titulado: La Motivación: elemento
importante en la administración de personal y en el comportamiento
organizacional, clasifica las dimensiones en tres tipos:
Expectativas: Sostiene Barreto B. (2002) que los individuos como

seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para
analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de
la organización y cómo creen poder obtenerlo. Las expectativas son los
objetivos individuales que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones de
24
objetivos.
Esta dimensión se sustenta en la teoría de las Expectativas creada por
Vroom (1964), donde se tiene una aplicación clara a la dirección por
objetivos como fórmula de motivación. La dirección por objetivos es una
fórmula de administración descentralizada consistente en subdividir los
objetivos generales de la empresa para determinado período en objetivos
parciales que se asignan a cada departamento o centro de actividad que
cuenta con autonomía necesaria y adquieren la responsabilidad de
alcanzarlos.
Para que los objetivos marcados constituyan un factor de motivación
según Vroom, es necesario que los responsables del departamento otorguen
el suficiente valor a su consecución por lo que se debe establecer los
incentivos apropiados, asociados a su logro. Los objetivos establecidos
aunque sean ambiciosos tienen que ser alcanzables. Estos objetivos deben
ser cuantitativamente asumibles, coherentes entre sí, y estar bien
priorizados, de forma que se sepa cuáles prevalecen sobre los demás en
caso de que haya que sacrificar alguno de ellos.
Una modalidad de dirección por objetivos que estimula principalmente
el compromiso personal es la "dirección participativa por objetivos" en la que
estos se negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos de
manera que los objetivos que finalmente se establecen fueron previamente
aceptados por quien tiene que conseguirlos.
Recompensa: Es la relación observada entre productividad y alcance

de los objetivos individuales, Barreto, B. (2002), clasifica las recompensas
en:
Recompensas de tipo económico. Su empleo eficaz requiere al
menos los siguientes requisitos:
Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para
justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para
25
conseguirlo; como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla
contingentemente y como equitativas por la mayor parte de los miembros.
La Promoción o el ascenso: Encuentra una serie de dificultades al no

acomodarse los criterios de promoción de los directivos de la organización a
las conductas más eficaces para la organización sino atender más bien, a
criterios como el conformismo, antigüedad, observancia de las normas, entre
otros.
El reconocimiento y la recompensa social: Han de estar

estrechamente vinculados al desempeño del empleado para resultar eficaces
como recompensa extrínseca. Los supervisores y directivos han de evitar
desigualdades o “injusticias” al dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos
de modo contingente.
Recompensas de grupo o generales: Son necesarias cuando el

patrón de recompensas individuales resulta imposible porque la
productividad en tareas depende del funcionamiento eficaz de un grupo que
puede ser, en ocasiones, muy amplio. Este tipo de recompensas no se
conceden, por lo general, sobre la base del esfuerzo individual, sino sobre la
base de la pertenencia del individuo al grupo (membresía).Las recompensas
generales son eficaces para mantener a los miembros dentro de la
organización; pero no lo son para conseguir una mayor productividad ya que
todos los miembros las reciben por igual y no son diferenciadoras.
El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicación uniforme a
todos los miembros de la organización de acuerdo con los criterios con los
que se han establecido. Cualquier aplicación diferenciadora en función de
otros criterios puede provocar resentimiento en una parte de los miembros de
la organización.
26
Meta: La meta es aquello que la persona se esfuerza por conseguir.
Esta dimensión se sustenta en la teoría de las metas Locke (1969) afirma
que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían
nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas según
Locke y Latham (1985), pueden tener varias funciones tales: a)Centran la
atención y la acción estando más atentos a la tarea; b) Movilizan la energía y
el esfuerzo; c) Aumentan la persistencia; d) Ayuda a la elaboración de
estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:
específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un
elemento importante el feedback, la cual la persona necesita para poder
potenciar al máximo los logros (Gross, 2010).
Por otra parte Robbins (2004), quien señala que la motivación está
constituida por todas las dimensiones capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo, igualmente señala que es el deseo de
hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la posibilidad de satisfacer las expectativas y necesidades
individuales.
Teorías de la Motivación
A continuación se mencionan las principales teorías que sustentan este

estudio.
Teoría de las Necesidades de Maslow
La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por

Maslow (1943), parte del supuesto que el hombre actúa por necesidades,
nuestro objetivo es mostrar la importancia de esta teoría, tan trascendental
27
para el comportamiento organizacional. Contempla a la motivación humana
en términos de una jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez
en necesidades de orden inferior y necesidades de orden superior.
Entre las necesidades de orden inferior que menciona Maslow se
encuentran:
Fisiológicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades
humanas, pero de vital importancia. En este nivel están la necesidad de
alimentación (hambre y sed), de sueño y de reposo (cansancio), de abrigo
(frío o calor), o deseo sexual. Las necesidades fisiológicas están
relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la
especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo, son las
más preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando alguna de
esas necesidades no se satisface, esta domina la dirección de la conducta.
Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas.

Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra
amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las
necesidades fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el
individuo es denominado por necesidades de seguridad, su organismo en
totalidad actúa como un mecanismo de búsqueda de seguridad y funcionan
como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta.
Entre las necesidades de orden superior según el mismo autor se
encuentran:
Sociales o de amor: Surgen en la conducta, cuando las necesidades

más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente
satisfechas. Entre las necesidades sociales están la necesidad de
asociación, de participación, de aceptación por parte de los compañeros, de
intercambio de amistad, de afecto y amor.
28
Estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra la auto apreciación, la autoconfianza, la
necesidad de aprobación social y de respeto, de estatus, de prestigio y de
consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de
confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de
las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de
valor, fuerza, prestigio, poder y capacidad.
Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de

cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. El llegar a
ser todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano
inculcado por la cultura del éxito y competitividad y por ende de prosperidad
personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota.
Esta teoría sostiene que la persona está en permanente estado de
motivación, y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su
lugar.
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían
según el individuo. La intensidad de las necesidades y su manifestación
varían y obedecen a las diferencias individuales entre las personas. El
enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la
administración de recursos humanos un valioso modelo del comportamiento
de las personas, basado en la carencia (o falta de satisfacción en una
necesidad específica) y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer
dicha necesidad. Sin embargo una vez que sea cubierta disminuirá su
importancia y se activará el siguiente nivel superior. En esta forma una
necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la
siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho
sus necesidades de orden inferior y están motivados por necesidades
psicológicas de orden superior. Sin embargo esto sucederá en países
29
altamente desarrollados, pero en países como el nuestro aún existe mucha
gente que trabaja para satisfacer necesidades primarias.
Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner
De acuerdo a Skinner (1975), todo ser humano es producto de los

estímulos que recibe del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente
el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los
individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil
aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio
ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos.
Skinner en su teoría clasifica dos tipos de refuerzos, los cuales se nombra a
continuación:
Refuerzo positivo: consiste en las recompensas por el trabajo bien

efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el
sentido deseado. No solo forma el comportamiento, sino que además
enseña.
Refuerzo negativo: está constituido por las amenazas de sanciones,

que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma
impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una
conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni
tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma
dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría
propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por
no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en
que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el
contacto con la clientela (conducta de escape).
Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y
30
administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este
podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros
autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la
motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo.
Una postura intermedia considera que ambas posturas se
complementan. También existe lo que se denomina práctica del no refuerzo
que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un
empleado está constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace
caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente
de quejarse.
Teoría de la Motivación-Higiene
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Herzberg Frederick, el cual

tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función
del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran
diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal. Como aspecto
distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la motivación
en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades
humanas.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o
insatisfacción en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse
como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva,
pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente
motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg (1959), los llamó intrínsecos y
extrínsecos los cuales se definirán a continuación:
Factores Intrínsecos: Son las condiciones que rodean al individuo

cuando trabaja. Que poseen una capacidad muy limitada para influir en el
31
comportamiento de las personas. Sólo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente. Cuando estos factores son óptimos,
simplemente evitan la insatisfacción. Cuando son precarios, producen
insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción tales
como: a) Condiciones de trabajo y comodidad; b) Políticas de la empresa y
de la administración; c) Relaciones con el supervisor; d) Competencia técnica
con el supervisor; e) Salarios; f) Estabilidad en el cargo; g) Relaciones con
los colegas.
Factores Extrínsecos: Tienen que ver con el contenido del cargo

laboral, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son óptimos,
elevan la satisfacción de modo sustancial. Cuando son precarios, provocan
pérdida de satisfacción, y se denominan factores de satisfacción.
Estos factores constituyen el contenido del cargo laboral en sí e
incluyen: a) Delegación de la responsabilidad; b) Libertad de decidir cómo
realizar un trabajo; c) Ascensos; d) Utilización plena de las habilidades
personales.
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo de los docentes es
función del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores
motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las relaciones con
otras personas y del ambiente general en este caso de los factores
higiénicos.
Teoría de la equidad de Stace y Adams
El término equidad se define como la porción que guarda los insumos

laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las
personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la
32
equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros
reciben.
Stacey Adams (1963) plantea “teoría de la equidad” que sostiene que la
motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su
evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y
la razón de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas. La
teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a
los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo,
etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles,
como el reconocimiento, etc.) según la teoría, la búsqueda de este equilibrio,
sirve para garantizar una sólida y productiva relación que se logra con el
empleado. El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la
empresa con lo que recibe de la misma.
Teoría de Porter y Lawler
Basándose en gran medida en la teoría de las expectativas de Vroom,

Porter y Lawler arribaron a un modelo más completo de la motivación que lo
aplicó primordialmente en instituciones. Así se tiene que este modelo de
teoría sostiene: Que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un
resultado de lo atractivo que sea la recompensa y la forma como la persona
percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa. Este modelo se
caracteriza por la relación entre el desempeño y las recompensas. Las
personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean quienes
perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas
promociones.
Lawler concluyó que su teoría tiene tres fundamentos sólidos:
Las personas desean ganar dinero, no sólo porque este les permite
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque
brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de
33
autoestima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo
tiempo, posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente, se
desempeñarán de la mejor manera posible.
Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el
aumento de la remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser motivador
excelente.
Se establece que se podría mejorar el desempeño con la implantación
de sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basada en méritos
(sistemas de administración del desempeño) en administrar las recompensas
con un valor positivo para los trabajadores. Es un error suponer que a todos
los trabajadores les interesan las mismas recompensas que otorgan sus
compañías, algunas reconocen la importancia de sueldos, otros mayor
número de días de vacaciones, mejores prestaciones de seguro, guarderías
para sus hijos, etc., con esto son cada vez más las empresas que instituyen
planes de prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en los que los
empleados eligen sus prestaciones de un menú de posibles opciones, esto
puede ser una estrategia efectiva de motivación.
Así mismo la teoría de las expectativas, ayuda explicar por qué muchos
empleados no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo
mínimo necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al
diseño de los tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales
del empleado, y no caer en el error de que todos los empleados quieren lo
mismo, en consecuencia pasan por alto los efectos de la diferencia de las
recompensas en la motivación.
Se infiere que las teorías presentadas de manera breve, coinciden en
ver al personal docente como el ser que busca el reconocimiento dentro de la
organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsor para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que
34
permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de
eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la organización y
los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.
Por consiguiente, la motivación es resultado de la interacción entre el
individuo y la situación, y que el grado de ella varía en todas las personas e
individualmente, según el momento y la manera en que cada empleado
valore los estímulos de la organización como satisfactores de sus
necesidades. Es por ello que no puede hablarse de motivación del empleado
sin dejar presente que la organización sólo la facilitará o dificultará al
estimular al empleado, conociéndolo y dándole aquellos incentivos que
considera lo impulsará hacia el logro de las metas y un adecuado
desempeño laboral.
Modelo de Motivación del Empleado y desempeño del Trabajo
Para Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gayó y Mauricio Jarpa

(2000), el nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel
de esfuerzo ejercido y este último está en función de la motivación. Luego del
desempeño, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo
o un ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las
necesidades de los empleados. Finalmente, el nivel de satisfacción de la
necesidad influye en la motivación.
En este sentido, la motivación es el conjunto de factores y teorías que
provocan, encauzan y sustentan la conducta humana, sin olvidar un aspecto
de suma importancia: su aspecto cambiante en el individuo; al irse
satisfaciendo uno de los factores, otro pasará a ser el factor dominante de la
motivación, y precisamente es a ese estudio al cual debe abocarse la
gerencia de cualquier empresa, porque de ello dependerá el resultado
positivo en productividad lográndose con un sistema de motivación bien
diseñado.
35
De manera que, las personas trabajan a fin de conseguir resultados
que, según ellas satisfagan sus necesidades de existencia, relación y
crecimiento. Una pequeña expansión de esta simple estructura puede ser
utilizada para comprender el nivel de esfuerzo que una persona ejerce al
desempeñar un trabajo por lo que, el nivel de desempeño de una persona
está determinado, por el nivel de esfuerzo ejercido. A la vez el esfuerzo
ejercido de una persona está en función de la motivación.
Desempeño Laboral
El desempeño del personal, es la forma como cada una lleva a término

sus tareas o labores; por supuesto que la motivación forma parte primordial
en este indicador que es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el
éxito de la institución más aún cuando el recurso humano se encuentra
motivado, aunado a la motivación son factores determinantes en un
excelente desempeño, la supervisión, la orientación la dirección de las
tareas.
El desempeño del personal forma parte del control frente a la mejora
continua de las organizaciones, por esta razón, Chiavenato, (2005) refiere “el
desempeño es el conjunto de actividades y comportamientos solicitados a un
individuo que ocupa un puesto determinado en una unidad social (p.367).
Dada la condición social de la educación, lo referido por este autor conlleva a
pensar que las instituciones escolares como elementos de la sociedad para
cumplir con la función formadora de las personas requiere que el personal
que se desempeña dentro de ella posea un perfil que le permita ajustarse a
las actividades y comportamientos exigidos, puesto que de lo contrario la
educación no cumplirá los fines para lo cual se ha establecido.
En el mismo orden de ideas, Koontz y Weirich (2004), refieren “quizás
los mejores criterios sean los relacionados con la capacidad de lograr metas
de manera inteligente, plantear los programas necesarios para el
36
cumplimiento de ésta y lograr su efectividad y consecución” (p.407). Lo
referido por estos autores permite afirmar, que el desempeño del personal
docente de las organizaciones escolares debe estar capacitado con la
capacidad para planear y ejecutar los programas necesarios de manera
eficaz y eficiente.
Aunado a lo anterior, este personal por su condición de formadores
debe tener como requisito fundamental la constante actualización de manera
que su conocimiento le ayude a desempeñarse en un marco de
competencias adaptadas a la realidad innovadora que los cambios
educacionales imponen a los educadores.
En relación con el desempeño del personal Diez, García, Martín y
Periañez (2001), señalan “es la medida de cantidad y calidad de la
aportación que realiza el individuo mediante su esfuerzo a la consecución de
sus objetivos de la organización, generalmente suele ser medida en términos
de productividad” (p.375). La opinión de estos autores permite inferir que el
desempeño debe ser medido con el propósito de determinar el nivel de los
docentes en la consecución de los objetivos de las organizaciones
educativas. Por esta parte, es conveniente agregar que un docente carente
de motivación y suficiente formación académica su esfuerzo no era necesario
para alcanza los fines y propósitos educacionales. Por lo tanto el gerente
debe ejercer su función de liderazgo para motivar al personal hacia un mejor
desempeño con base a la suficiente formación y capacitación.
Al contrastar la opinión de los autores, se observa que en ellos hay una
alta coincidencia por cuanto consideran al desempeño como un indicador
mediante el cual la organización determina su productividad además todo lo
abordan como la forma de valorar al individuo a través de sus esfuerzos para
la consecución de los objetivos organizacionales; por lo tanto los tres criterios
se consideran válidos y con condiciones para ser asumidos como criterios
importantes para el desarrollo del estudio.
37
Elementos del desempeño laboral
En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño

Laboral del personal docente, infiriéndose que el mismo depende de
múltiples elementos, características o competencias correspondientes a los
conocimientos, habilidades y capacidades que se espera una persona
aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.
Davis y Newtrons (1999), conceptualizan los siguientes elementos del
desempeño laboral: Conocimientos, comunicación y trabajo en equipo, los
cuales se definirán a continuación.
Conocimientos: Es una actividad que puede ser desarrollada por el

hombre conscientemente desde que los principios de la humanidad y
comenzó a crear cultura y con ello a modificar el medio que lo rodeaba para
adecuarlo a sus necesidades de supervivencia y desarrollo. Por esta vía la
especie humana fue generando una serie de explicaciones a las
interrogantes que le planteaban el contacto directo o indirecto con las cosas,
hechos o fenómenos que la naturaleza le presentaba, cuyas respuestas eran
de vital importancia para la civilización.
El conocimiento según Ponjuán (citado por Barreto B. 2000), es la
combinación de información, contexto y experiencia. El conocimiento
resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia
(sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad. Por otra
parte Carrión (2009), define textualmente conocimiento como: “conjunto
integrado por información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas
dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una
organización, bien de una forma general o personal. El conocimiento sólo
puede residir dentro de un conocedor, una persona determinada que lo
interioriza racional o irracionalmente”.
En este mismo orden de ideas, el término de conocimiento es definido
38
Por Davenport (2001), como una mezcla fluida de experiencia estructurada,
valores, información contextual e internalización experta que proporciona un
marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e
información. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado
en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos,
prácticas y normas institucionales.
Por otra parte, Díaz (2004), que considera que conocimientos significa
apropiarse de las propiedades y relaciones de las cosas, entender lo que son
y lo que no son. El conocimiento puede ser entendido con relación a datos e
información, como información personalizada, con relación al estado de la
mente, como estado de conocer y aprender.
En este sentido, es indispensable resaltar lo expuesto por Velásquez
(2008) la comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres
humanos, constituye un vehículo universal de intercambio entre los
habitantes del planeta, es motor y expresión de la actividad social, traduce el
pensamiento en actos, de allí que tenga incidencia en lo individual y en lo
colectivo.
Comunicación: Es la relación comunitaria humana consistente en la

emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.
Velásquez (2008), define que la comunicación es la más básica y vital
necesidad de los seres humanos, constituye un vehículo universal de
intercambio entre los habitantes del planeta, es motor y expresión de la
actividad social, traduce el pensamiento en actos, de allí que tenga
incidencia en lo individual y en lo colectivo.
En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2002), acota que la
comunicación se define como la interrelación mediante palabras, letras,
39
símbolos o mensajes, como medio para que los miembros de la organización
compartan significados y tengan comprensión con los demás.
En términos generales, la comunicación es un medio de conexión o de
unión que tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es
decir, que cada vez que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos,
compañeros de trabajo, socios, clientes, entre otros, lo que hacemos es
establecer una conexión con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar
ideas, información o algún significado.
Trabajo en Equipo: Para, Chiavenato (2006), “los equipos de trabajo

operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas
compartidas y responsabilidad por el trabajo” (p. 221). Lo planteado por el
autor, permite inferir que dentro de la institución educativa es una condición
necesaria e importante la conformación de equipos de trabajo en el que el
gerente educativo sea el agente de cambio, que impulse nuevos retos al
personal docente, todo ello mediante dinámicas de integración, considerando
la opinión de todo el personal, con el objetivo de elevar el desempeño del
profesional de la docencia.
Para Stoner (1996), trabajo en equipo se define como “dos o más
personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito
común”. En este mismo orden de ideas, Alles (2007), deja claro que la
finalidad primordial en una institución educativa es tener una buena
comunicación, compartir conocimientos, competencias y responsabilidades
para el alcance de los objetivos en conjunto con director. Asimismo, los
gerentes educativos son los encargados de conformar equipos de trabajo
dentro de las organizaciones educativas para participar activamente en una
meta común
40
Factores actitudinales influyentes en el desempeño laboral del docente
Entre los factores que inciden sobre el desempeño laboral según Olave
Lacámara (2004), se encuentran las empresas de servicio para poder ofrecer
una buena atención a sus clientes. Se debe considerar aquellos factores que
se encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño
de los trabajadores, entre los cuales se consideran para esta investigación: la
satisfacción del trabajador, autoestima y capacitación para el trabajador, las
cuales se definirán a continuación basados en los postulados de Davis y
Newtrom (2000), Masso (2003), Drovett (2002), y Nash (2006).
Satisfacción del trabajo: Con respecto a la satisfacción del trabajo

Davis y Newtrom, (2000), plantean que “es el conjunto de sentimientos
favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que
se manifiestan en determinadas actitudes laborales.” La cual se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto
laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura organizativa, entre otros.
Según estos autores la satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer
o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones del
comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a predecir el efecto
que tendrán las tareas en el comportamiento futuro.
La satisfacción del docente en el trabajo, se puede definir de manera
muy genérica, como la actitud general del mismo hacia su labor educativa.
Los trabajos que los docentes desempeñan son mucho más que actividades
que realizan, pues además requiere interacción con los colegas y con los
gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus
políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las
condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas.
Por lo tanto, la satisfacción laboral es como se siente un trabajador
referente a varios puntos (cumplir con los reglamentos organizacionales así
41
como con sus políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir
con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas) y si está bien a
todos estos puntos quiere decir que está totalmente satisfecho.
Hegney, Plank y Parker (2006), expresan que la satisfacción laboral es
la actitud general de la persona hacia su trabajo, y es determinada por la
interacción entre el personal y las características del ambiente. En este
sentido Herzberg (1987), señala que existen factores de motivación
intrínsecos y extrínsecos relacionados con el trabajo hacia la satisfacción
laboral, tales como los logros y reconocimientos recibidos por su desempeño,
las relaciones satisfactorias con sus compañeros, la responsabilidad en el
trabajo y el salario.
Autoestima: La palabra autoestima se puede definir según Massó

(2003), “Como el significado más directo de la palabra auto (sí mismo/a)
estima (amor, aprecio). Quererse a sí mismo/a, ni es egoísmo, ni es
enfermizo; es un sentimiento fundamental. “Se considera necesario enfatizar
que es amor, es decir, que al tenerse amor a sí mismos la persona tiene la
facultad de aceptarse tal cual es, cuando se dice así se refiere que se sabe y
se está consciente que es un ser humanos y que como tal es poseedora de
cualidades pero también tiene defectos.
Al estar conscientes de esto y al amarse de verdad como lo dice el
autor citado anteriormente no se puede caer en el egoísmo, la vanidad, el
contenido de sí mismo, la auto justificación, el fariseísmo que al contrario de
quererse, es al final de todo un valor muy débil de el mismo, ya que al
creerse superior y lo mejor, no se acepta los defectos terminando en pensar
que no los posee, entonces pierde la facultad de ser auto crítico, lo cual es
malo para cada individuo porque la realidad es que es un ser humanos y que
tiene defectos; y el poderse ver con defectos es lo que hace a este avanzar
en la vida para una mejor calidad de vida.
Lo que exhorta a tener en cuenta que como humanos se comenten
42
equivocaciones, e incluso se tienen limitaciones, ya sean estas físicas o
emocionales; pero que también no hay que perder de vistan que se tiene la
capacidad de levantarse, y que cada caída no es un fracaso eterno, sino
verlo como una oportunidad que nos da la vida de conocernos más y de
obtener la experiencia que en la próxima equivocación poder confiar en la
capacidad que tenemos de seguir adelante y alcanzar los objetivos que
deseamos. Es importante resaltar lo descrito por Yagosesky (2007), que
define la autoestima como la fuerza innata que impulsa al organismo hacia la
vida, hacia la ejecución armónica de todas sus funciones y hacia su
desarrollo.
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema
de necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una
nueva situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido dentro
del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos trabajos
que ofrezcan oportunidades a los docentes para mostrar sus habilidades.
Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante
significativo, de superar trastornos depresivos, con esto quiere decirse que la
gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la elevada exposición de
verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los propios
atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas.
Capacitación del trabajador: Otro aspecto necesario a considerar, es

la capacitación del docente, que de acuerdo a Drovett (2002), “es un proceso
de formación implementado por el área de recursos humanos con el objeto
de que el personal desempeñe su papel lo más eficientemente posible”. En
este sentido, Chiavenato (2002) destaca que el desempeño es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para
la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral.
Por otra parte Añorga y colaboradores (2005), definen el término
43
Capacitación como: “Proceso de actividades de estudio y trabajo
permanente, sistémico y planificado, que se basa en necesidades reales y
perspectivas de una entidad, grupo o individuo y orientado hacia un cambio
en los conocimientos, habilidades y actitudes del capacitado, posibilitando su
desarrollo integral, permite elevar la efectividad del trabajo profesional y de
dirección”.
Disciplinas Motivacionales
Senge, (1999) junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos

identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente
utiliza en la organización: como son las normas y políticas, la conducta real
de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos; su
objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos. Este enfoque dio
origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina”. Se basa en una cita de
la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La
empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización
inteligente” (p. 11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja
competitiva sostenible" (p.11).
Seguidamente, Senge (ob. cit), se basa en cinco disciplinas
concentradas en dos grupos, tales como: Individuales: Pensamiento
Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales; Colectivos: Visión
Compartida y Aprendizaje en Equipo. De igual manera, expresa que es muy
importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el
pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un
cuerpo coherente de teoría y práctica”.
44
Pensamiento Sistémico
El Pensamiento Sistémico, de acuerdo con Senge (ob. cit), está basado

en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de
entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de
tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos
explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos
complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una
"Metanoia", un "cambio de enfoque" y que ayuda de dos formas:
A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de
causas y efectos.
A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación"
(feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto
reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender
a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
Dominio Personal
El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las

Organizaciones Inteligentes, y sus raíces se nutren de las tradiciones
espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Su fundamento reside en el
innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de
empresas.
El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje
personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se
basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento
espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:
Una continúa clarificación de lo que es verdaderamente importante para
todos.
45
Aprender a ver la realidad con mayor claridad
La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la

realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge (ob. cit), denomina
la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la
tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio
Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la
tensión creativa en nuestras vidas.
De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino
expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se
llama aprendizaje generativo.
Modelos Mentales
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e

imágenes de los que tienen poca conciencia. Trabajar con ellos, indica
Senge (ob. cit), supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio". (p. 234)
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen
porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso
porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los
Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas
imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos
limitan a modos familiares de pensar y actuar.
La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy
arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma
era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el
"nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las
empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a
46
la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para
enfrentar toda situación".
La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización
Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual
de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una
reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de
tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para
quedarse en el puesto si uno está en la cima.
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están
defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del
dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y
desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".
La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluye, entre
otras, cuatro aptitudes esenciales:
Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la
observación a la generalización).
Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos).
Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la
derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en
realidad sobre lo que estamos expresando.
Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio
previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de
nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una
investigación honesta.
Visión Compartida
La Visión Compartida brinda concentración y energías para el

aprendizaje. Según Senge (1999) “No se puede imaginar la mayoría de los
progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida”, de
47
modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento
empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan
imponer al resto. En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta
a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende
porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta
disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión,
por sincera que sea.
Es importante resaltar, que la Visión Compartida tampoco tiene mucho
que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al
competidor", entre otros. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara
vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo
nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar
hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia", es
por esta razón, que eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano
para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa
"de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso
para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a
trabajar en equipo.
De las visiones compartidas a las visiones personales:
Una metáfora útil es la del holograma. Debido a que según Senge (ob.
cit), sirve para conseguir que una visión se vuelva más intensa y duradera se
debe considerar los siguientes pasos:
Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde
arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados
de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se
ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia
de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:
Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella
48
suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin
embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por
sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa.
Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran
completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas
propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la
"visión oficial" de un puñado de personas.
Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que
cuando este problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.
Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visión. Esto sugiere que existen diversas actitudes
ante la visión, tales como. Senge (1999).
Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos

las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro
del "espíritu de la ley".
Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos
todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo
que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".
Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión,
pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se
espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender
que no formamos parte del asunto.
Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo
que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".
Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos
interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
49
Visión positiva y Visión negativa Senge (1999)
"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último

es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra
sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin
embargo son limitadas por tres razones:
La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza
hacia "impedir" algo que no deseamos.
Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene
verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.
Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las
organizaciones: el temor y la aspiración. En las visiones negativas subyace el
temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede
funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como
fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
La visión según Senge (ob. cit) es "una imagen del futuro que
deseamos", es decir, nos muestra dónde queremos ir y cómo seremos
cuando lleguemos allí. Compartida, es decir, hacer el camino todos juntos sin
excluir a nadie, todos pueden participar en la medida que deseen hacerlo,
pero, como todo proceso, nunca termina, porque cuando se llega a la
primera meta ya estamos preparando el próximo futuro. Como se dice, "la
meta está en el infinito". Es más fácil obedecer, pues así quien se equivoca
es el otro.
Consecuencia de todo ello es un proceso largo, costoso en tiempo y
energía, ya que hay que cambiar, además de los elementos externos, que
suelen ser los más fáciles, los elementos de comportamiento de las
personas, por ejemplo si se ejercía el mando de forma autoritaria, quizás se
tendrá que cambiar. Por lo tanto, es un cambio que se origina en el interior
de las personas y que además no se puede forzar. Se deben crear las
50
condiciones precisas para que cada persona se vaya incorporando al
proceso de visión compartida a su ritmo (en la medida de lo posible).Con
todo ello la organización no puede parar, ni descuidar sus tareas cotidianas.
La Visión Compartida no es una idea, ni siquiera es una idea tan
importante como la libertad. "Una visión compartida es una fuerza en el
corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de
identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero
si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona
cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida
despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión
personal de esa misma gente.
La Visión es verdaderamente Compartida cuando todos tienen una
imagen similar e interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno.
Dicho de otra manera, si se logra que la visión personal se convierta en la
Visión de todos los demás integrantes de la organización y esto no solo no
acepten como tal sino que además se identifiquen con esa visión y la hacen
suya, entonces es verdaderamente compartida. Cuando la gente comparte
una visión está conectada y vinculada por una aspiración común que los
lleva a lograr mejores resultados que los esperados.
Conceptos Claves de la Visión Compartida Senge (1999)
Visión: es una imagen del futuro, no probable sino posible, que

deseamos de forma realista y atractiva. Vivir el futuro en presente. "Cómo
seremos cuando lleguemos allí".
Valores: es cómo esperamos viajar, adonde deseamos ir. "Si actuamos

como debemos, qué se verá y qué pensaremos".
51
Misión: es lo que se propone la organización. "Por qué estamos aquí
todos juntos en este momento".
Metas: son los objetivos que debemos alcanzar en poco tiempo

"compromisos de lo que queremos alcanzar".
Aprender: es según los caracteres chinos: acumular conocimientos y

estudiar constantemente.
Autoridad: viene del griego "autor" que significa hacedor, maestro o

creador. "compartir la autoridad".
Dominio: es ser dueño de algo.
Modelo: mental son "mapas" tácitos que se tienen en la mente y que

funcionan como si fueran la "realidad".
Jefe y miembros: es el líder con autoridad y autonomía suficiente para

dirigir un proceso de visión sin interferencias de otros. "Miembros" son todos
los participantes en el proceso. Sentido de pertenencia.
Diálogo: es una tesonera indignación colectiva de la experiencia

cotidiana y nuestras creencias tácitas.
Discusión: es hacer pedazos los componentes de una situación y

profundizar en la comprensión de los mismos para ver cómo encaja en la
situación.
Equipo: es un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr

unos resultados.
52
Comunidad: es cambio o intercambio compartido por todos los
miembros de una organización.
Líder: es el que conduce a los demás hacia un futuro positivo para

todos. Ramón Montaner.
La mayor aspiración en lo que hace a liderazgo, es la capacidad para

compartir una imagen del futuro que se procura creer. Cuesta concebir una
organización que alcanzara alguna grandeza sin metas, valores o misiones
que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay
una visión genuina (algo que es totalmente opuesto a "formulación de
visión"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque
lo desea.
Con frecuencia, la visión compartida de una institución gira en torno del
carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente, más,
dada la opción, la mayoría de las personas prefiere ir tras una meta elevada,
no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que suele faltar es la
disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida (no un
recetario, sino principios y prácticas rectoras).
¿Cómo Construir una Visión Compartida?
Según Senge (1999); la construcción de una Visión compartida es el

producto de varias interacciones de visiones individuales, que requieren
conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de
expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y
buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo
necesario para concretar la visión.
Asegurarse de dar poder a los miembros de la organización
(empowerment), otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte
53
importante de la empresa.
Alentar a los miembros de la organización a tener una visión personal.
Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la
organización que quieres crear.
Preguntarles en voz alta ¿Para que existe la organización?.
Escucha y aclara si los conceptos emitidos no se corresponden con los
tuyos, aclara dudas y busca sinergias.
Habla de sus valores y de cómo estos guían tus actos dentro y fuera de
la organización.
Decirles cómo quieres relacionarte con los stakeholers (Clientes,
proveedores, accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
Hacer una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que
ellos tienen en mente?.
Formular varias visiones y compartir con ellos sobre cambios futuros en
los clientes, en los productos, en tecnología, entre otros.
Escuchar atentamente.
Describir entonces una visión que englobe el sentir de la gente y
exprese en forma convincente el sueño y el de ellos.
La visión compartida es una de las cinco disciplinas que propone Peter
Senge para crear organizaciones inteligentes. La práctica de la visión
compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro"
compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera y noble que sea la
intención del mismo.
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de
creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros.
A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que
cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visión compartida. Deducimos
entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la
54
aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos que se
nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de
la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual.
Aprendizaje en Equipo
El Aprendizaje en Equipo, según Senge (ob. cit), comienza con el "...

«Diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los
supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica
también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones
de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se
detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el
aprendizaje.
En el alineamiento se da una especie de resonancia, hay menos
desperdicio de energía. Este alineamiento es una condición necesaria para
que se dé el trabajo en equipo. Algunos managers describen el alineamiento
como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No
recordaban quién dijo que, "pero sabíamos que habíamos llegado a un
entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente
llegábamos a un punto en que sabíamos qué hacer."
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida y la del dominio personal., mientras que, el aprendizaje individual,
en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos
pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje
organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un
microcosmos para aprender a través de la organización.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: Senge (1999)
55
Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a
explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una
mente sola.
Necesidad de una acción innovadora y coordinada. El equipo deportivo
campeón y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metáforas de actuación
espontánea pero coordinada. En la organización esta relación se traduce en
un "ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los
demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los
demás.
El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la
mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de
otros equipos.
Las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran
también un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energía
que contienen.
Pensamiento Integrador
Martin (2007) analiza el proceso descrito por el autor con respecto a los
Pensadores Integradores, y presenta una relación contraria entre este y la
predisposición de los seres humanos a evitar la tensión entre su concepto de
la realidad frente a nuevos datos que puedan poner en evidencia falencias
del modelo preestablecido. Las teorías del equilibrio perceptual, que suponen
que los consumidores tratan de equilibrar información chocante a la idea que
tengan de una marca, se relacionan con este aspecto puesto que el
razonamiento se fundamenta en defender el modelo preestablecido y no en
ver nuevas posibilidades.
De forma consciente o inconsciente las personas crean un macro
modelo mental de interpretación de la realidad, que al no nutrirse o
actualizarse con nueva información relevante, o nuevos modelos, terminan
56
creando una cárcel mental, un círculo imaginario por donde se repiten
siempre los mismos pasos. Las formas de pensamiento creativo como el
pensamiento integrador son la llave para salir de dicho círculo. Estos macro
modelos tienden a ser culturales de tal manera que toda una comunidad
puede terminar encerrada en un patrón poco creativo que auto limita el
actuar de los individuos.
Es quizás por esto que, según referencia del mismo libro, Peter Drucker
expresó que la mayoría de los gerentes hacen lo ordinario, y que son muy
pocos lo que logran hacer lo extraordinario. La postura de Roger Martin es
que descubierto el Pensamiento Integrador como una de las principales
características de los líderes exitosos este puede ser aprendido. Esto es lo
que se trata de hacer en la Escuela de Administración de Rotman de la
Universidad de Toronto.
Un breve recuento de los conceptos tratados por Martin (ob. cit),
establece que después de analizar a un grupo de líderes destacados de
diversas áreas de los negocios encontró que el Pensamiento Integrador era
una cualidad común. Básicamente, establece que existen dos tipos de
Pensamiento, el convencional y el de los integradores. La forma de pensar
influye en la forma de enfrentarse a los problemas y en la toma de
decisiones.
Una característica fundamental del pensamiento integrador es la
capacidad de enfrentar la tensión entre dos modelos distintos y de no aceptar
que la solución a un problema es A o B sino que busca hallar nueva
información no analizada, encontrar nuevas relaciones y lograr encontrar una
nueva alternativa, no antes pensada, que se nutre de los modelos A y B pero
que es superior a estos.
Los pensadores integradores son reacios a enfrentar los dilemas de
forma simplista, ellos siempre buscan una solución creativa que termina
satisfaciendo a las dos opciones. Se explica en el libro que: “los pensadores
integradores reconocen que las alternativas poco satisfactorias no son la
57
realidad sino un modelo de la realidad construido a partir de inferencias
consientes e inconscientes”.
Asimismo, Martin divide el proceso de pensamiento en cuatro fases:
prominencia, causalidad, arquitectura y resolución. Frente a estas cuatro
fases los pensadores integradores tienen una aproximación distinta a la de
los pensadores convencionales. Prominencia: es la fase donde se establece
qué características del problema son importantes, los pensadores
convencionales tienden a limitar los aspectos a considerar puesto que así
evitan la ambigüedad y la tensión, los pensadores integradores por el
contrario consideran prominentes más características del problema.
Causalidad: aquí se busca encontrar sentido a lo que se observa, los
pensadores convencionales tienen una consideración simplificada de la
causalidad, los pensadores integradores por el contrario consideran una
causalidad multidimensional y no lineal.
Esto está relacionado con el pensamiento sistémico y las teorías que
determinan la forma de pensar del sujeto posmoderno. Arquitectura: Es
cuando se establece la forma de la solución, la característica que diferencia a
los integradores es la capacidad de visualizar todo mientras trabajan en
componentes individuales. Resolución: Cuando se culminan los procesos.
Esta característica es quizás la más palpable, la mayoría de los gerentes
tienen una fácil aceptación de sacrificios desagradables mientras que los
líderes exitosos o pensadores integradores se caracterizan por encontrar una
solución imaginativa a las tensiones.
El Pensamiento Integrador se fundamenta en tres aspectos que son: la
experiencia, los instrumentos y la actitud. De tal manera que entre estos tres
aspectos se crea una correlación donde unos influyen a los otros. Con
respecto a la actitud, Martin (ob. cit), establece que ésta determina la forma
como nos vemos a nosotros mismos y cómo vemos al mundo. La actitud está
compuesta por seis elementos que determinan el actuar del pensador
integrador. Los instrumentos por su parte, son las herramientas con las que
58
se cuenta para pensar, son característicos del Pensamiento Integrador: el
razonamiento generador, la modelación causal y la indagación afirmativa.
Por el lado de las experiencias, los pensadores integradores acrecientan con
ellas la maestría y cultivan la originalidad.
Bases Legales
Los aspectos legales de la presente investigación se centran en la

normativa vigente que rige las acciones y decisiones educativas. A
continuación, se describen las de mayor relevancia para el estudio, se tomó
en cuenta para el estudio la Constitución Nacional de la República
Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica del Trabajo y la Ley orgánica de
Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo para saber las
normas jurídicas que rigen este problema.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabaja. El estado garantizará la adopción de medidas necesarias a los fines
de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio
de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara
medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores. Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos
adecuados. El estado adoptara medidas y creará instituciones que permitan
el control y la promoción de estas condiciones.
Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que
toda persona tiene el derecho al trabajo así como también derecho a obtener
beneficios apreciativos dentro de la empresa, ya que el bienestar es uno de
59
los factores más importante dentro de la organización.
Artículo 89. El Trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para
el cumplimiento de esta obligación del Estado se establecen los siguientes
principios:
Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad
y progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones
laborales prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción,
acuerdo o convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos.
Sólo es posible la transacción y convencimiento al término de la relación
laboral, de conformidad con los requisitos que establezca la ley.
Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias
normas, o en la interpretación de una determinada norma, se aplicará la más
favorable al trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su
integridad.
Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución
es nulo y no genera efecto alguno.
Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición.
Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su
desarrollo integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación
económica y social. El presente artículo expresa que el trabajo es un derecho
social que se encuentra bajo la responsabilidad del estado, y es el encargado
de velar por brindar las mejores condiciones físicas y ambientales para el
trabajador.
60
Ley Orgánica del Trabajo
Artículo 16. Para los fines de la Legislación de Trabajo se entiende por

empresa la unidad de producción de bienes o de servicios constituida para
realizar una actividad económica con fines de lucro.
Entiende por establecimiento, la reunión de medios materiales y de un
personal permanente que trabaja, en general, en un mismo lugar, en una
misma tarea, y que está sometido a una dirección técnica común, tenga o no
fines de lucro.
Se entiende por explotación, toda combinación de factores de la
producción sin personería jurídica propia ni organización permanente, que
busca satisfacer necesidades y cuyas operaciones se refieren a un mismo
centro de actividad económica.
Se entiende por faena, toda actividad que envuelva la prestación del
trabajo en cualesquiera las condiciones.
Con lo ya previsto en esta ley es necesario recalcar que por distinta
función que tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar
con un recurso humano para la realización de sus actividades
independientemente no importa la tarea que realicen si no que sus labores
en cualquier organización debe estar avalado por él.
Artículo 185. El trabajador deberá prestarse en condiciones que:

Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y síquico normal.
Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y
para la recreación y expansión licita.
Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades
y accidentes y mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
El presente artículo explica que un trabajador debe tener buenas
condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro
de cualquier empresa, establecimiento u organización, para así propiciar un
61
buen trabajo, un rendimiento productivo y un mejor desempeño laboral.
Todos los artículos analizados de la presente ley explica que todo
trabajador tiene derecho a poseer un buen acondicionamiento físico en la
empresa de manera que esta permita un desarrollo productivo eficaz para la
organización, siempre y cuando esté respetando en las necesidades y
aptitudes del empleado.
Sistema de Variables
Variable: Motivación
Definición Conceptual: Según Robbins (2004), “la motivación es la

voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer
una necesidad individual”.
Definición Operacional: Esta variable se medirá a través de la

dimensión niveles de Motivación, con los indicadores: Intrínseco, extrínseco y
transcendental; y las dimensiones básicas de la motivación con los
indicadores expectativas, recompensas y metas.
Variable: Desempeño Laboral
Definición Conceptual: Según Chiavenato (2002), el desempeño

laboral es “la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones,
la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una
gran labor y satisfacción laboral”.
Definición Operacional: Esta variable se medirá a través de la

dimensión elementos del desempeño, con los indicadores: conocimiento,
62
comunicación y trabajo en equipo, y la dimensión factores actitudinales que
influyen en el desempeño laboral con los siguientes indicadores: Satisfacción
del trabajo, autoestima y capacitación del trabajador.
63
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la influencia ejercida por la motivación del pensamiento integrador del gerente educativo en
el desempeño laboral del docente desde una visión compartida en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas”
de la población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Identificar los niveles Niveles motivacionales Extrínseco 1,2,3
motivacionales del pensamiento Motivación Intrínseco 4,5,6
integrador del gerente educativo. Trascendental 7,8,9
Establecer las dimensiones Dimensiones de la Expectativas 10,11,12

básicas de la motivación que motivación Recompensas 13,14,15
64
inciden en el desempeño del Metas 16,17,18

personal docente.
Clasificar los elementos del Desempeño laboral Elementos del Conocimientos 19,20,21
desempeño laboral del docente desempeño laboral Comunicación 22,23,24
desde una visión compartida. Trabajo en equipo 25,26,27
desde una visión
compartida
Determinar los factores Factores actitudinales Satisfacción del trabajo 28,29,30

actitudinales que inciden en el del desempeño laboral Autoestima 31,32,33
desempeño laboral del docente. Capacitación 34,35,36
Fuente: Albarrán C. (2016)

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
El presente capítulo tiene como propósito ofrecer la ubicación

paradigmática e indicar su correspondencia con los lineamientos
metodológicos que permitan medir las variables objeto de estudio y cumplir
los objetivos propuestos. Por cuanto el mismo se construye sobre la
información pertinente, mediante un conjunto de procesos, técnicas e
instrumentos que conlleven a realizar las mediciones adecuadas.
Para efectos de este trabajo se siguen los lineamientos del paradigma
positivista, el cual hace énfasis en la objetividad de la realidad observada. En
este sentido, Ander Egg (2001) refiere “el positivismo no considera ningún
tipo de conocimiento que directa e indirectamente no tenga correspondencia
con hechos constatables, ésta ha sido una llamada a los hechos y una
exigencia a la realidad” (p.53). Otra particularidad que presenta el
positivismo, lo aportó el rigor y precisión al conocer frente a la vaguedad de
las elucubraciones sin conexiones o referencias con la realidad, es decir el
estudio debe ser observado y comprobado de situaciones reales que se
pueden comprobar, medir y cuantificar.
Tipo de la Investigación
Metodológicamente el estudio se desarrolló mediante una investigación

basado en un estudio de campo descriptivo. La investigación es de campo,
ya que los datos se recopilarán directamente de los sujetos objeto de
estudio, de la realidad donde suceden los hechos, en este caso a estos datos
se les denomina primarios. De allí, que Arias (2006) refiere la investigación
de campo “consiste en la recolección de datos directamente con la realidad
donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables algunas” (p.28).
Es descriptiva por cuanto se describen los hechos tal y como ocurren
en la realidad, describiendo las propiedades, características y perfiles de las
personas sujetas a la investigación. En efecto, Hernández, Fernández y
Baptista (2006) informa que “un estudio descriptivo busca especificar, las
propiedades las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se sometan
a un análisis” (p.102). Es decir, miden, evaluaron, recolectan datos sobre
diversos conceptos, aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar.
En este caso, se recolectaron datos referentes a los directivos y
docentes de la Escuela Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” correspondiente al
Municipio Escolar San Rafael de Carvajal del estado Trujillo, con el fin de
medir las variables motivación del pensamiento integrador del gerente
educativo y el desempeño del personal docente bajo una visión compartida
incluida en el estudio.
Nivel de la Investigación
En cuanto al nivel de profundidad la investigación es explicativa, ya que

después de describir se explicará el hecho investigado. Al respecto, Rísquez
G. y Otros (2000) refiere “el propósito de estos estudios es explicar la causa
y el efecto de un fenómeno, en ellas se explican la variable independiente
(causa) y la dependiente” (efecto). (p.40). De hecho, por esta razón, su nivel
de profundidad es mayor debido a que requiere la explicación, de qué ocurre,
a qué se debe, por qué. En este caso se explicará como ocurre el factor
66
motivación del pensamiento integrador del gerente educativo y su efecto en
el desempeño laboral del personal docente.
Diseño de la Investigación
En esta investigación el diseño es no experimental porque las variables

objeto de estudio no pueden ser manipuladas, tal como lo señalan
Hernández, Fernández y Baptista (2006) “la investigación no experimental se
realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de un
estudio donde no se varía de forma intencional las variables. Se trata de un
estudio donde no varía en forma intencional la variable independiente para
ver su efecto sobre otras variables. Lo que se hace, es observar
fenómenos…en su contexto natural, para después analizarlo” (p.205).
Tomando en cuenta la forma de recoger los datos, la investigación
corresponde a un diseño transversal.
Hernández y Otros (2006) refieren “los diseños de investigación
transversal recolectan datos, en un solo momento en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado” (p.208). La investigación será transversal porque los datos
serán recopilados en un solo momento y en un solo lugar, para ello se
tomaron como sujetos de estudio la población de la Escuela Bolivariana
“Julio Sánchez Vivas” correspondiente al Municipio Escolar San Rafael de
Carvajal del estado Trujillo.
Población
Toda investigación requiere que su orientación se dirija hacia búsqueda

de conocimientos correspondientes a los sujetos estudiados. En este caso,
los mismos fueron conformados por el personal directivo y docente de la
Escuela Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” correspondiente al Municipio
67
Escolar San Rafael de Carvajal del estado Trujillo.
Para la realización de la presente investigación, se seleccionó como
población al personal directivo y docente de la antes mencionada institución
educativa, por cuanto, Bavaresco (2006), refiere la población como “el
conjunto total de unidades de observación que se consideran en el estudio
(nación, estados, localidades, grupos, comunidades, objetos, instituciones,
empresas, asociaciones), es decir, la población “es la totalidad de los
elementos que forman un conjunto independiente para ver su efecto sobre
las otras variables” (p. 91).
En este caso, esta unidad de estudio está conformada por el personal
directivo que incluye: una (1) Directora, un (1) Sub Director, cinco (5)
coordinadores y treinta y dos (32) docentes de la Escuela Bolivariana “Julio
Sánchez Vivas” correspondiente al Municipio Escolar San Rafael de Carvajal
del estado Trujillo así como, la población objeto de estudio fue conformada
por 39 individuos, pertenecientes a la misma, siendo esta una población
muestral por ser pequeña, de allí que se asumirá el 100% de la población.
Técnicas y Procedimientos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos son recursos de los cuales

dispone el investigador a fin de recoger la información necesaria para el
estudio. En este caso se recurrió a la observación simple o no participante.
En efecto, Arias (2006) señala “es la que se realiza cuando el investigador
observa de manera neutral sin involucrarse en el medio o realidad en la que
se realiza el estudio (p.69).
Asimismo, se utilizó para recoger información una encuesta, que según
Cerda (2005) refiere “la encuesta es la recolección sistemática de datos en
una población mediante el uso de entrevistas personales para obtener esos
datos”. (p.277). En este caso se utilizará una encuesta tipo escala Likert. La
misma permitió la recolección de la información mediante datos que abordan
68
con mayor amplitud la investigación.
Instrumento
Se selecciona como instrumento el cuestionario, por considerar que el

volumen de afirmaciones propuestas implica su redacción precisa y sus
respuestas, aportadas a través de la selección de determinadas alternativas
para las variables motivación del gerente educativo y el desempeño laboral
del docente.
El mismo es contentivo de preguntas, utilizándose una escala tipo
Lickert, con alternativas de respuestas, denominadas y codificadas de la
siguiente manera: (5) Siempre, (4) Casi siempre, (3) Algunas veces, (2) Casi
nunca, (1) Nunca. El cuestionario es según Tamayo y Tamayo (2005), un
instrumento conformado por un listado de preguntas escritas entregadas a
los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito, ese listado el
cual es de carácter impersonal porque no incluye el nombre ni otra
identificación de la persona que lo responde.
Además, se aplicó una entrevista la cual según Rodríguez (2009), es la
que permite que una persona (entrevistador) solicita información de otra o de
un grupo (entrevistados, informantes) para obtener datos sobre un problema
determinado. La misma se aplicó mediante un guion de entrevista que se
dirigió a los directivos y docentes y que estuvo conformado por dos ítems
que miden en forma general los indicadores de las variables de estudio. La
entrevista a profundidad, según González (2007), permite conducir a la
persona estudiada a campos significativos de su experiencia personal,
capaces de implicarla en sentidos subjetivos asociados a los diferentes
espacios y experiencias que delimitan su subjetividad individual.
Al conversar con la persona en relación con el tema objeto de
investigación, se abrió un espacio que se fue desarrollando y delimitando a
través de la propia conversación, lo que implicó ir captando indicadores y
69
elementos de ésta, que permitieron la continuidad de la expresión de la
persona en temas de interés para ella. Dicha entrevista dirigida a los
directivos y docentes, buscó establecer un dialogo que responda a la relación
de la motivación del pensamiento integrador del gerente educativo como
incidencia en el desempeño laboral de los docentes de la Escuela Integral
Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” de la población La Cejita, municipio San
Rafael de Carvajal, estado Trujillo. Con el análisis e interpretación de los
resultados, el entrevistador sistematiza, ordena, relaciona y extrae
conclusiones relativas al problema estudiado.
De esta forma, el instrumento se ubica en las teorías que sustentan la
investigación así como también en función de los objetivos específicos,
variables, dimensiones e indicadores del estudio. Además, quedaron
acompañados de una carta de presentación, con los objetivos de la
investigación y sus respectivas instrucciones con la finalidad de cumplir con
los requisitos primordiales en este trabajo.
Validez del Instrumento
Para validar el cuestionario aplicable en el estudio fue indispensable

determinar la eficacia que para Hernández y col (2006, p. 57), se refiere “al
grado en que un instrumento realmente mide la variable”, esto se refiere a la
intensidad con que el instrumento mide la variable en estudio. Por otro lado,
la validez de contenido se refiere a que cada ítem que representa un
indicador de la variable a medir, está fundamentado por las teorías
desarrolladas en la investigación, es decir, que exista pertinencia entre los
ítems y sus indicadores, redacción y secuencia.
En ese sentido, para obtener la validez de contenido se precisó a través
del juicio de experto en la materia de gerencia educacional y metodología,
quienes dieron sus observaciones y sugerencias. Por lo antes señalado, el
mismo autor expresa que el instrumento debió “ser revisado por otros
70
investigadores, de hecho se consultan con investigadores familiarizados con
el tema” y de allí, el instrumento elaborado se evaluó por las personas
idóneas con el fin de garantizar su pertinencia al estudio desarrollado.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad es requisito esencial de todo instrumento. Para Ruiz, M.

(2005), se refiere al hecho de que los resultados obtenidos en el instrumento
en una determinada operación bajo ciertas condiciones, deberían ser los
mismo, si se volviera a medir el mismo rasgo en condiciones idénticas, lo
cual significa que la aplicación del instrumento produce varios valores. Para
determinar la confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto a 10
docentes y 2 directivos con las mismas características de la población objeto
de estudio, es decir, que el procedimiento para estimar la confiabilidad fue
Alfa Cronbach, el cual según Hernández y Col. (2006) opera a través de la
siguiente fórmula:
Dónde:
K= número de ítems
Si² = Varianza de los puntajes de cada ítems
St²= Varianza de los puntajes totales.
1 = Constantes
De este modo, la confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta

investigación al aplicar la fórmula de Alfa Cronbach, lo deseable para crear
una escala fiable es que los ítems estén muy correlacionados entre sí. El
nivel máximo de correlación se alcanza cuando los ítems son todos iguales.
71
En tal caso, por las propiedades de la varianza.
Donde:
: Coeficiente Alfa Cronbach
: Número de ítems
: Varianza de los puntajes de cada ítem
: Varianza de los puntajes totales
Al operacionalizar la fórmula para el instrumento, el coeficiente Alfa de
Cronbach dio como resultado:
Luego, el resultado obtenido del coeficiente Alfa Cronbach se cotejó con

el baremo de comparación, de allí se determinó si es: Altamente confiable,
confiable, baja confiabilidad o muy baja confiabilidad.
Los resultados se interpretaron según el cuadro 2, de interpretación
presentada por Ruiz (2002), la cual se describe a continuación:
Cuadro 2
Criterios de decisión según Ruiz (2002)
Rango Magnitud
0.81 a 1.00 Muy alta
0.61 a 0.80 Alta
0.41 a 0.60 Moderado
0.21 a 0.40 Bajo
0.01 a 0.20 Muy bajo
Fuente: Ruiz, (2002).
72
En el Anexo D se observa que la confiabilidad es de 0.95, por lo que el
instrumento posee una confiabilidad muy alta.
Técnica de análisis e interpretación de datos
Los datos de acuerdo a lo que expresa Tamayo (2001), tiene un

significado que depende únicamente de las interpretaciones que les da el
investigador. Para lograrlo se emplean técnicas lógicas y estadísticas, en tal
sentido define el análisis de datos como el “…procedimiento que permite
confirmar las relaciones establecidas en las hipótesis, así como sus propias
características…” (p.205).
Para analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, por medio
del uso de tablas de frecuencia y porcentajes, analizando ítem por ítem, de
acuerdo a las dimensiones de cada variable, agrupándolos en las categorías
de respuestas. Posteriormente se representaron los resultados en gráficos y
cuadros para destacar el énfasis de respuestas emitidas por los sujetos.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), “El gráfico de barras, se
emplea generalmente para representar distribuciones de razones. Cada
posición indica una razón en la serie” (p.285), los cuales permitieron asentar
una base para elaborar las conclusiones y recomendaciones derivadas del
estudio. Además se interpretaron los resultados según:
Cuadro 3
Criterios de Decisión del Investigador para el Nivel de Información.
Porcentaje Interpretación
94% - 100% Excelente
84% - 93% Bueno
74% - 83% Regular
Menos de 74% Muy deficiente
Fuente: Albarrán (2016)
73
Y para las otras alternativas atendiendo al siguiente cuadro:
Cuadro 4
Interpretación de Decisión del Investigador para resultados.
Alternativa Interpretación
Siempre Favorable
Casi siempre Favorable
Algunas Veces Desfavorable
Casi Nunca Desfavorable
Nunca Desfavorable
Al tener un Alfa de Cronbach del 95% el instrumento tiene una fiabilidad

excelente. Para esto, y partiendo de la base de que una condición necesaria,
aunque no suficiente, para validar una medida es su fiabilidad, se ha
procedido a su determinación para cada uno de los constructos y
dimensiones. De acuerdo a George y Mallery (2003), la fiabilidad se
relaciona con el hecho de que el instrumento de medición produzca los
mismos resultados cada vez que sea administrado a la misma persona y en
las mismas circunstancias. De cara a la valoración de la fiabilidad de las
medidas se ha utilizado el alfa de Cronbach, que es el indicador más
ampliamente utilizado para este tipo de análisis. Toma valores entre 0 y 1,
cuanto más se acerque el coeficiente a la unidad, mayor será la consistencia
interna de los indicadores en la escala evaluada, aunque no existe un
acuerdo generalizado sobre cuál es el límite que demarca cuándo una escala
puede ser considerada como fiable o no. Según George y Mallery (2003), el
alfa de Cronbach por debajo de 0,5 muestra un nivel de fiabilidad no
aceptable; si tomara un valor entre 0,5 y 0,6 se podría considerar como un
nivel pobre; si se situara entre 0,6 y 0,7 se estaría ante un nivel débil; entre
0,7 y 0,8 haría referencia a un nivel aceptable; en el intervalo 0,8-0,9 se
74
podría calificar como de un nivel bueno, y si tomara un valor superior a 0,9
sería excelente. Por lo que indica que la fiabilidad es excelente ya que el alfa
de Cronbach resulto con 0,95.
75
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Corresponde a este capítulo el análisis e interpretación de los datos

recopilados mediante la aplicación del cuestionario a cada una de las
muestras participantes en el estudio, es decir, Personal Directivo y Docentes
de la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” de la población La
Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo, atendiendo a una
metodología cuantitativa y a su vez cualitativa mediante el procesamiento del
análisis respectivo de los resultados.
Análisis y Discusión de los Resultados
El análisis de los resultados obtenidos en el procesamiento de los datos

aportados por la población encuestada en el estudio, constituyen la primera
parte de este capítulo. La interpretación se hace luego de realizado el
análisis como forma de presentar los resultados, atendiendo las variables,
motivación y desempeño laboral, en correspondencia con cada una de las
dimensiones, e indicadores y objetivos que se establecieron para ser
medidos durante la investigación.
Según Chávez, (2007:132) “el análisis de los datos, se deriva de las
frecuentes comparaciones que se producen entre los resultados de mayor y
menor porcentaje. Tal análisis depende de la naturaleza del tratamiento
estadístico”. Cumplida la recolección de datos, los cuales por su organización
y diseño, comprometen el cumplimiento de cada objetivo se procede a
concretar la información recolectada en el estudio. Este proceso se cumplió a
través de datos cuantitativos expresó en las opiniones recopiladas por los 39
sujetos que conforman la población, según la ubicación de la respuesta de
cada individuo las cuales se refleja en tablas de tabulación.
En este sentido, los resultados se exponen considerando los ítems
desarrollados en el instrumento diseñado para abordar a la población
estudiada; lo cual permitió establecer las características, elementos que
describen la conducta y actitud de estos sujetos en el contexto de las
variables mencionadas. Asimismo, se señala, el análisis cuantitativo de los
datos obtenidos en el instrumento aplicado a la población estudiada,
desarrollándose tablas de distribuciones de frecuencias absolutas y relativas
considerando el valor de la tendencia más relevante para cada indicador, de
esta manera, se analizan las dimensiones e indicadores correspondientes,
posteriormente, se discuten esos resultados por objetivos, confrontando con
la base teórica desarrollada en la investigación.
Al respecto, las tablas que a continuación se presentan, muestran los
porcentajes de cada indicador del cuestionario aplicado al personal directivo
y docente en Escuela Integral Bolivariana. Julio Sánchez Vivas de la
población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo a
través de las categorías Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces
(AV), Casi Nunca (CN), Nunca (N).
Cuadro 5.
Opinión del personal docente respecto a la dimensión niveles
motivacionales. Indicador: Extrínsecos.
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca TOTAL
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Ítems F % F % F % F % F % F % F % F % F % F %
1 0 0 10 31 2 28 2 6 1 14 4 12 4 57 12 37 0 0 4 12 7 32
2 1 14 8 25 2 28 16 50 4 57 6 18 0 0 0 0 0 0 2 6 7 32
3 1 14 8 25 4 57 2 6, 2 28 16 50 0 0 1 3 0 0 5 15 7 32
X 9,5 27,1 38,1 20,8 33,3 27,1 19,0 13,5 0,0 11,5 100 100
77
Gráfico 1. Representación porcentual de la opinión del personal docente
respecto a la dimensión niveles motivacionales. Indicador: Extrínsecos
Una vez obtenidos los resultados del cuadro Nº 5, con respecto al

indicador Motivación extrínseca en lo que se refiere al ítem número 1 se
observa que el 57% de los directores consideran que casi nunca atiende las
necesidades del personal docente con dedicación y esmero. Por su parte el
37% de los docentes están de acuerdo con el personal directivo que casi
nunca atiende sus necesidades.
En cuanto a los resultados del ítem número 2, el 57% de los directores
considera que algunas veces motiva a los docentes para que desarrollen
nuevas habilidades dentro de la organización, mientras que el 50% de los
docentes consideran que el director casi siempre los satisface y motiva a
través de estrategias.
En lo que se refiere a la respuesta del ítem número 3, el 57% de los
directores considera que Casi Siempre propicia un ambiente de trabajo
armónico. En este sentido, el 50% de los docentes no coinciden con las
respuestas emitidas por los directores, ya que consideran que algunas veces
se genera un clima adecuado dentro de la organización.
78
Estos resultados traen como consecuencia que el docente actúe en su
trabajo de una manera lenta y muchas veces hasta ineficiente. También
suele ocurrir ciertas reacciones como desorganización del comportamiento,
agresividad, reacciones emocionales y apatía influyendo negativamente en el
desempeño laboral exitoso y productivo dentro de la organización. En este
mismo orden de ideas, es importante resaltar que el gerente educativo es un
elemento clave para propiciar las condiciones favorables del ambiente laboral
motivador, para fortalecer y propiciar un trabajo colectivo y participativo entre
el personal docente a su cargo.
Por otra parte, el pedagogo Svin (1983) considera que el director tiene
como función ejercer la administración y organización de una escuela, es
decir guiar el trabajo y propiciar el desarrollo de los miembros del plantel
educativo. Es él quien atiende los aspectos internos del funcionamiento de la
escuela: normas de convivencia, situación personal de cada docente: sus
necesidades personales, sus motivaciones, su relación con sus compañeros
y su capacidad de integración.
Cuadro 6.
motivacionales. Indicador: Intrínseco
4 0 0 8 25 4 57 8 25 3 43 12 38 0 0 2 6 0 0 2 6 7 32
5 3 43 8 25 2 29 5 16 2 29 15 47 0 0 0 0 0 0 4 13 7 32
6 3 43 13 41 2 29 6 19 1 14 8 25 1 14 3 9 0 0 2 6 7 32
X 28,6 30,2 38,1 19,8 28,6 36,5 4,8 5,2 0,0 8,3 100 100
79
Gráfico 2. Representación porcentual de la opinión del personal
docente respecto a la dimensión niveles motivacionales. Indicador:
Intrínseco
Continuando con el análisis de los resultados, se tiene el cuadro N° 6 y

gráfico N° 2, con respecto al indicador Motivación Intrínseca en lo que se
refiere al ítem número 4 se puede observar que el 57% de los directores
considera que casi siempre fija interés por el trabajo demostrando superación
personal en la consecución de sus aspiraciones. Por su parte el 50%de los
docentes están de acuerdo con el personal directivo que siempre y casi
siempre el director muestra interés por el trabajo que realiza dentro de la
organización.
Según los resultados del ítem número 5, el 72% de los directores
considera que siempre y casi siempre indaga acerca de los problemas que
afectan al personal docente, lo cual infiere con el 47% de las respuestas
80
emitidas por los docentes que consideran que algunas veces el director
cumple con esta función dentro de la organización.
En relación a los resultados del ítems número 6, el 72% de los
directores considera que siempre y casi siempre da apoyo al personal
docente a fin de fomentar el descubrir sus cualidades, basado en estas
opiniones se puede inferir que existen ciertas concordancias de opiniones
entre el personal directivo y el personal docente, en virtud de que la mayoría
de los docentes respondieron que siempre con un 41% dentro de las
organización educativa el director les brinda su apoyo para que desarrollen
nuevas habilidades dentro de la organización. Estos resultados inciden de
manera positiva dentro de la Institución Educativa, ya que es importante
desarrollar los elementos antes mencionado, para que el personal docente
este motivado y actué de una forma positiva en su puesto de trabajo.
Las conductas intrínsecamente motivadas animan al individuo a querer
buscar novedades y enfrentarse a retos, y al hacerlo satisfacer necesidades
psicológicas importantes. En consecuencia un docente se siente motivado
intrínsecamente cuando el gerente educativo le ofrece la oportunidad de
sentirse libre y competente en su trabajo.
Ante estos resultados, es indispensable resaltar lo expuesto por Ugarte
y Naval (2009), que define la motivación intrínseca como aquella que se
genera cuando la satisfacción que proporciona el trabajo en sí mismo,
impulsa a la persona en su entorno profesional, a lograr sus propósitos. Por
otra parte Reeve (1994), considera que la motivación intrínseca empuja al
individuo a querer superar los retos del entorno y los logros de la adquisición
de dominio que hacen que la persona sea más capaz de adaptarse a los
retos y curiosidades del entorno.
81
Cuadro 7.
motivacionales. Indicador: Transcendental.

7 4 57 12 38 2 29 8 25 1 14 6 19 0 0 4 13 0 0 2 6 7 32
8 4 57 8 25 2 29 5 16 1 14 15 47 0 0 3 9 0 0 1 3 7 32
9 0 0 4 13 7 100 7 22 0 0 18 56 0 0 2 6 0 0 1 3 7 32
X 38,1 25,0 52,4 20,8 9,5 40,6 0,0 9,4 0,0 4,2 100 100

docente respecto a la dimensión niveles motivacionales. Indicador:
Transcendental.
Una vez obtenido los resultados del cuadro N° 7 y gráfico N° 3, con

respecto al indicador Motivación Transcendental en lo que se refiere al ítem
número 7 se observa que el 57% de los directores considera que siempre
82
enseña al personal docente como es el mecanismo de trabajo. Por su parte
el 38% de los docentes están de acuerdo con las respuestas emitidas por los
directores, ya que consideran que el director actúa como un movilizador,
gestor de acciones y enseñanzas participativas para lograr un beneficio
común dentro de la organización educativa.
Por otro lado, en cuanto al ítem número 8, el 57% de los directores
considera que siempre es exigente con el personal docente para que realicen
el trabajo de la mejor manera posible. Al consultar a los docentes el 47%de
ellos observan que el director algunas veces orienta y genera condiciones
favorables para que los miembros de la organización desempeñen su trabajo
de una manera satisfactoria.
Continuando con el análisis de los resultados en lo que se refiere al
ítem número 9, el 100% de los directores considera que casi siempre
muestra sentimiento de apoyo con el personal docente, mostrando
discrepancia con las respuestas emitidas por los docentes, ya que el 56%
considera que algunas veces el director realiza tareas de motivación y
refuerzo en los momentos difíciles o de desánimo que presentan los
miembros de la organización. Estos resultados inciden de manera negativa
dentro de la Institución Educativa, ya que el personal docente no se sentirá
satisfecho ni motivado en su puesto de trabajo.
Las Instituciones Educativas que olvidan que los docentes son el eje
fundamental para mejorar la calidad de la Educación, son las que están sin
duda alguna expuestas a mayor cantidad de empleados desmotivados. Ante
estos resultados, es indispensable resaltar lo expuesto por Ugarte y Naval
(2009), que define la motivación transcendental como aquella que se genera
cuando la persona encuentra satisfacción profesional en el servicio y en la
ayuda a sus colaboradores, cuando se implica en su formación y el servicio,
así como cuando ayuda a la organización, tomando parte de las decisiones
de la organización.
En este sentido, la motivación transcendental se mueve por la
83
necesidad de darodarse. El factor que se distingue es la acción que busca
satisfacer necesidades de personas diferentes a aquellas que realizan la
acción. Se busca el bienestar del otro que le da sentido y misión a la tarea.
La forma de relación entre las personas y el equipo de trabajo, estará
determinada por una relación de identificación, lealtad y compromiso con la
organización y el equipo.
Cuadro 8.
Opinión del personal docente respecto a la dimensión: Dimensiones de
la Motivación. Indicador: Expectativas
10 0 0 6 19 5 71 10 31 2 29 16 50 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
11 0 0 8 25 2 29 4 13 5 71 14 44 0 0 4 13 0 0 2 6 7 32
12 0 0 6 19 5 71 10 31 2 29 12 38 0 0 2 6 0 0 2 6 7 32
X 0,0 20,8 57,1 25,0 42,9 43,8 0,0 6,3 0,0 4,2 100 100

Gráfico 4. Representación porcentual de la Opinión del personal
84
docente respecto a la dimensión Dimensiones de la Motivación.
Indicador: Expectativas
El cuadro N° 8 y gráfico N° 4, presenta el estadístico descriptivo del

indicador Expectativas, en el que se observa que el 71% de los directores
casi siempre se preocupa por brindar seguridad al personal docente dentro
de la organización según las respuestas emitidas en el ítem número 10. De
lo que difiere a las respuestas obtenidas por los docentes, ya que el 50%
considera que algunas veces el director vela por la motivación de los
miembros de la organización, para que se sientan seguros y satisfechos en
su puesto de trabajo.
consideran que algunas veces ayuda al personal a cumplir sus expectativas
dentro de la organización, mientras que el 44% de los docentes coinciden
que el director algunas veces muestra interés por conocer las expectativas
que los miembros de la organización buscan y como creen poder obtenerlo.
En lo que se refiere al ítem número 12, el 71% de los directores señalan
que casi siempre se esfuerza por desarrollar actividades encaminadas a la
consecución de ciertas metas y objetivos a fin de satisfacer alguna
expectativa, lo cual infiere con las respuestas emitidas por los docentes, ya
que el 38% observan que el director algunas veces muestra responsabilidad
y preocupación por alcanzar las metas establecidas dentro de la
organización.
Estos resultados muestran debilidades dentro de la Institución
Educativa, ya que el personal docente no está totalmente motivado, debido a
que el gerente educativo obstaculiza el camino para el logro de las
expectativas y objetivos personales dentro de la institución.
A estos resultados sobre el indicador expectativas es indispensable
expresar lo expuesto por Vrom (1964), que define expectativa como la
posibilidad razonable de realizar o conseguir un objetivo. Según el autor en
85
cuestión las expectativas se clasifican de acuerdo a su importancia. El logro
de los objetivos se encuentra en directa relación con el nivel de impulso
aplicado en las tareas. Si la expectativa no se cumple el sujeto podría
experimentar decepción.
De lo expresado anteriormente, se dice que el gerente educativo es el
encargado de velar que la inversión que se haga en educación de un país,
obtenga los objetivos, y que los docentes alcance las expectativas
propuestas dentro de la organización educativa durante su desempeño
laboral, que lo ayudaran a ir en búsqueda de la excelencia, preservar,
desarrollar y resolver cualquier contratiempo que ese le presente en su
puesto de trabajo.
Cuadro 9.
Opinión del personal docente respecto a la dimensión Dimensiones de
la Motivación. Indicador: Recompensas
13 0 0 0 0 5 71 18 56 2 29 14 44 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
14 0 0 0 0 5 71 6 19 2 29 14 44 0 0 0 0 0 0 12 38 7 32
15 0 0 0 0 5 71 8 25 2 29 16 50 0 0 0 0 0 0 8 25 7 32
X 0,0 0,0 71,4 33,3 28,6 45,8 0,0 0,0 0,0 20,8 100 100
86
Indicador: Recompensas
Una vez obtenidos los resultados del cuadro N° 9 y gráfico N° 5, con

respecto al indicador Recompensa relacionado al ítems número 13 se puede
evidenciar que el 71% de los directores opinan que casi siempre motiva al
personal docente reconociendo su esfuerzo a través de algún estimulo.
Según estos resultados se puede evidenciar que existen similares opiniones,
ya que el 56% de los docentes consideran que el director casi siempre
reconoce constantemente el esfuerzo que hacen los miembros de la
organización, quienes requieren de estímulos, motivación y comprensión
dentro de la organización social a la cual pertenecen.
Continuando con el análisis de los resultados, con respecto al ítems
número 14 se observó que el 71% de los directores casi siempre valora el
trabajo realizado por el personal docente, lo reconoce y lo recompensa, lo
cual difiere con las respuestas omitidas por los docentes, ya que el
44%consideran que el director algunas veces aplica las políticas de
incentivos, influyendo así negativamente en la prestación deservicios, por
parte de los miembros de la organización.
87
señala que casi siempre otorga algún reconocimiento institucional al personal
docente por su buen desempeño. En este sentido se muestra que existe
diferencia de opiniones, ya que el 50% de los docentes opina que los
directores algunas veces implementa recompensa o incentivos dentro de la
organización educativa que no son los adecuados y que no cubren las
expectativas y por ende no cumplen con su función, la cual es motivar al
empleado hacia la realización de sus tareas.
Ante este resultado, sobre el indicador Recompensas es necesario
expresar lo expuesto por Barreto (2002), que define la recompensa como la
relación observada entre productividad y alcance de los objetivos
individuales. Las personas que trabajan en las organizaciones educativas
hacen en espera de ciertos resultados y están dispuestos a dedicarse al
trabajo, si esto le deja algún beneficio significativo por su esfuerzo y
dedicación. Cada docente se interesa en invertir trabajo, dedicación,
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades si recibe una recompensa.
Los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque
dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de
recompensas, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la
estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeño hacia las metas de la organización.
88
Cuadro 10.
Opinión del personal docente respecto a la dimensión Dimensiones de
la Motivación. Indicador: Metas
16 5 71 14 44 2 29 12 38 0 0 2 6 0 0 2 6 0 0 2 6 7 32
17 0 0 16 50 7 100 12 38 0 0 2 6 0 0 2 6 0 0 0 0 7 32
18 7 100 20 63 0 0 10 31 0 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
X 57,1 52,1 42,9 35,4 0,0 6,3 0,0 4,2 0,0 2,1 100 100

Indicador: Metas
Una vez obtenido los resultados del cuadro N° 10 y gráfico N° 6, con

respecto al indicador Metas en lo que se refiere al ítem número 16 se
observa que el 71% de los directores considera que siempre incentiva al
89
personal docente para que alcance los propósitos establecidos como metas
que afiancen una mayor productividad laboral. Por su parte el 44% de los
docentes están de acuerdo con las respuestas emitidas por los directores, ya
que consideran que el director siempre motiva a los miembros de la
organización para que luchen por alcanzar sus metas trazadas.
En lo que se refiere al ítem número 17, el 100% de los directores
señalan que casi siempre vela por el cumplimiento de los objetivos trazados
dentro de la organización, lo cual coincide con las respuestas emitidas por
los docentes, ya que el 50% observan que el director siempre emplea
recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente
organización, donde él dirige su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización educativa.
señala que siempre programa las actividades a realizar para el logro de las
metas. En este sentido se muestra que existe concordancia de opiniones, ya
que el 63% de los docentes opina que los directores manejan planes,
programas, proyectos, estrategias, con lo cual tratan de asegurar el logro de
las metas y la maximización de los resultados dentro de la organización.
Estos resultados traen como consecuencia que el docente actué en su
trabajo de una manera satisfactoria, ya que se siente satisfecho al cumplir
sus metas y objetivos trazados dentro de la organización.
De tal modo, es interesante destacar lo fundamentado por Robbins
(2004), quien señala que la motivación está constituida por todas las
dimensiones capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo, igualmente señala que es el deseo de hacer mucho esfuerzo por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de
satisfacer las expectativas y necesidades individuales. Por lo tanto, es de
vital importancia para el gerente educativo conocer las metas que persiguen
el personal a su cargo, de tal modo, para que la persona obtenga la
autorrealización, de sus expectativas y metas debe satisfacer muchas
90
necesidades previas para que no interfieran ni utilicen energías que están
abocadas a este desarrollo.
Cuadro 11.
Opinión del personal docente respecto a la dimensión Elementos del
Conocimiento.
Siempre Casi Siempre Algunas Casi Nunca Nunca TOTAL
Veces
19 5 71 20 63 2 29 10 31 0 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
20 0 0 12 38 7 100 20 63 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
21 2 29 10 31 5 71 20 63 0 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
X 33,3 43,8 66,7 52,1 0,0 4,2 0,0 0,0 0,0 0,0 100 100

docente respecto a la dimensión Elementos del desempeño laboral
desde una visión compartida. Indicador: Conocimiento.
91
indicador Conocimientos, en el que se observa que el 71% de los directores
siempre considera que demuestra habilidades, conocimientos y destrezas
que compaginan con el cargo que desempeña según las respuestas emitidas
en el ítem número 19, mostrando compatibilidad con las respuestas
obtenidas por los docentes, ya que el 63% señala que siempre el director
posee la combinación de información, contexto, experiencia, sabiduría e
inteligencia que le permite desempeñar mejor su cargo.
consideran que casi siempre organiza talleres con el fin de ampliar los
conocimientos de los docentes, lo cual concuerda con el 63% de las
respuestas emitidas por los docentes que señalan que casi siempre dentro
de la organización educativa se planifican cursos, programas, para que los
miembros de la organización incorporen en su rutina de trabajo nuevas
experiencias e información.
En lo que se refiere al ítem número 21, el 71% de los directores señalan
que casi siempre ofrece sus conocimientos para el desarrollo profesional de
los docentes, lo cual concuerda con las respuestas omitidas por los
docentes, ya que el 63% observan que el director casi siempre comparte con
todos los miembros de la organización sus experiencias, sabiduría, valores,
información contextual e interna. Estos resultados muestran que el director
dentro de las organizaciones educativas, desarrolla propuestas para una
actualización de conocimientos que se traducen en cambios en las prácticas
pedagógicas e incorpora principios, talleres, cursos, programas que ayudan
a la formación de los docentes en servicio, a obtener nuevas experiencias y
conocimientos para ponerlos en práctica en el contexto escolar.
De tal modo, es interesante destacar lo fundamentado por Díaz (2004),
que considera que conocimientos significa apropiarse de las propiedades y
relaciones de las cosas, entender lo que son y lo que no son. El
conocimiento puede ser entendido con relación a datos e información, como
información personalizada, con relación al estado de la mente, como estado
92
de conocer y aprender. En este sentido, el gerente educativo que tiene a su
cargo la conducción y control de las actividades de la organización educativa,
debe adquirir los conocimientos necesarios para gerencial de manera
efectiva todas las actividades que le competen.
De igual forma, Senge (1999), el aprendizaje en equipo es el proceso
de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.,
mientras que, el aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el
aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin
embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden,
se transforman en un microcosmos para aprender a través de la
organización.
Cuadro 12.
Comunicación.
22 5 71 14 44 2 29 8 25 0 0 6 19 0 0 2 6 0 0 2 6 7 32
23 2 29 6 19 5 71 16 50 0 0 8 25 0 0 1 3 0 0 1 3 7 32
24 5 71 16 50 2 29 10 31 0 0 6 19 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
X 57,1 37,5 42,9 35,4 0,0 20,8 0,0 3,1 0,0 3,1 100 100
93

desde una visión compartida. Indicador: Comunicación.
En el cuadro N° 12 y gráfico N° 8 con respecto al indicador

Comunicación en lo que se refiere al ítem número 22, se visualiza una
moderada compatibilidad entre las opiniones de los directores con las
expresadas por los docentes. El71% de los directores señalan que siempre
dirige sus acciones hacia la efectividad de interacción comunicacional como
elemento fundamental dentro de la organización, la cual ha sido respaldada
por el 44% de las respuestas de los docentes.
En lo que se refiere al ítem número 23, el 71% de los directores casi
siempre promueve la comunicación directa entre los miembros de la
organización, mientras que el 50% de los docentes señala que casi siempre
el directivo, mediante su comunicación eficaz, logra generar en los actores
de la comunidad educativa el deseo de emularlo, la voluntad y creencia de
que, entre todos, pueden hacer de la escuela un centro de calidad y
excelencia. En este marco, la comunicación del gerente educativo se
94
desarrolla en dos ámbitos de acción: la comunicación organizacional y la
interpersonal.
considera que siempre intenta crear mecanismos de comunicación a todos
los niveles tanto formales, como informales, cuya respuesta concuerda con
las emitidas por los docentes, ya que el 50% considera que dentro de las
organizaciones educativos el director propicia la comunicación descendente,
ascendente y horizontal como mecanismo para generar compromiso y
participación de todos en el quehacer de la escuela.
Basado en los resultados obtenidos, se puede decir que es importante
orientar la acción comunicacional entre el personal directivo y el personal
docente, ya que permiten promover en las escuelas climas de confianza,
armonía, motivación y equidad; sustentados en una comunicación
interpersonal efectiva verdadera.
Por tal razón, se destaca la importancia de que en las organizaciones
educativas giren en torno a la comunicación interpersonal efectiva y que sus
promotores sean los docentes para crear un clima que sirva de referencia a
todos los involucrados en el proceso educativo. Es importante destacar, que
la falta de comunicación imposibilita el buen desempeño en el desarrollo de
las acciones y toma de decisiones.
Ante estos resultados, es indispensable resaltar lo expuesto por
Velásquez (2008)la comunicación es la más básica y vital necesidad de los
seres humanos, constituye un vehículo universal de intercambio entre los
habitantes del planeta, es motor y expresión de la actividad social, traduce el
pensamiento en actos, de allí que tenga incidencia en lo individual y en lo
colectivo.
El lenguaje, es la forma más amplia que el hombre utiliza para
expresarse. Tal aserción no resta méritos a otras formas de expresión y
comunicación, siendo ésta uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones sociales. La comunicación constituye
95
una herramienta, un elemento clave en la organización esencial para
impulsar al gerente a alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia en
las organizaciones educativas y juega papel primordial en el mantenimiento
de la Institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de
información entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los
miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional
en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol
comunicativo específico.
Es importante subrayar, que el ser humano como ser holístico, es
comunicativo por excelencia, continuamente está vertido hacia fuera
mediante los diversos canales de comunicación que son los órganos de los
sentidos, teniendo cada uno de ellos una forma de expresión. Entender la
comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una
amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es
allí, donde tiene su razón de ser. Es a través de la comunicación que las
personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación, haciendo
viable el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
En este sentido, según Senge (1999)es importante Abandonar la noción
tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los
procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos
procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como
"formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores. Esto
suele fracasar porque esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su
formulación suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la
"implanten". Sin embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer
paso, pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la institución,
además estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran
completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas
propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la
"visión oficial" de un puñado de personas.
96
Todo gerente educativo es responsable manejar las múltiples funciones
que ofrece la comunicación, entre otras se destacan: la función de
información, la función instructiva y de mando, la función de influencia o
persuasión y la función integradora. La función informativa, permite satisfacer
ante todo un deseo primario: el de informar, ya que se dirige a la razón, a la
inteligencia humana. Responde a una segunda necesidad: la de persuadir,
dirigiéndose entonces a la efectividad, es decir, a los sentimientos y
emociones. La función instructiva sirve para proporcionar conocimientos a
quienes lo necesitan como directrices de sus acciones.
Cuadro 13.
desempeño laboral desde una visión compartida. Indicador: Trabajo en
Equipo.
25 2 29 14 44 5 71 18 56 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
26 7 100 15 47 0 0 7 22 0 0 10 31 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
27 5 71 20 63 2 29 12 38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
X 66,7 51,0 33,3 38,5 0,0 10,4 0,0 0,0 0,0 0,0 100 100
97

desde una visión compartida. Indicador: Trabajo en Equipo.

indicador Trabajo en equipo, donde se puede visualizar que existe una
moderada compatibilidad entre las opiniones de los directores con las
expresadas por los docentes. Por una parte el 71% de los directores casi
siempre propicia un ambiente adecuado para lograr la integración de equipos
de trabajos, cuya respuesta concuerda con las emitidas por los docentes, ya
que el 56% considera que casi siempre el director formar equipo y delega la
toma de decisiones en los actores de la escuela para lograr una gestión
educativa de excelencia, respondiendo al ítems número 25.
En este sentido, en lo que se refiere a las respuestas asociadas al ítem
número 26, el 100% de los directores opinan que siempre establece la visión
y la misión de la organización a través del trabajo en equipo, mientras que el
47% de los docentes afirma esta respuesta, ya que el director favorece que
el equipo de trabajo desarrolle un espíritu de cuerpo que permita a sus
miembros interactuar equilibradamente en las dimensiones de la tarea a
98
realizar, el procedimiento de trabajo y el proceso socio-afectivo entre ellos de
manera tal que cada docente desempeñe el papel asignado, haciendo el
mejor uso de su talento para integrar sus habilidades, acentuar sus fortalezas
y planear en conjunto la misión y visión de la organización que aseguren
resultados exitosos.
Continuando con el análisis de los resultados, con respecto al ítem
número 27 se observó que el 71% de los directores afirman que siempre
motiva al personal para trabajar en equipo en función de alcanzar los
objetivos de la institución, mientras que el 63% de los docentes consideran
que esta afirmación es cierta. Formar equipo implica lograr que el directivo y
el resto de los miembros de la organización constituyan un grupo
cooperativo, armonioso y trabajador, de alta calidad y eficiente en el
desarrollo de las tareas que han acordado como metas.
Estos resultados, muestran fortalezas dentro de la organización
educativa estudiada, ya que el personal directivo junto con el personal
docentes al trabajar en equipo permiten que sea más fácil la consecución de
objetivos, se contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los
miembros, agregan valor a los procesos, cada integrante puede poner al
servicio del equipo sus competencias y permiten compartir las metas y
objetivos del trabajo.
Los resultados obtenidos permiten resaltar lo descrito por Senge (1999),
quien deja claro que es importante resaltar, que la Visión Compartida
tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor
empresa", "vencer al competidor", entre otros. Aunque estas metas puedan
ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para
construir algo nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de
hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de
"excelencia", es por esta razón, que eleva a las personas sobre lo personal y
lo mundano para modificar la relación de la gente con la escuela: ya no es la
escuela "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el
99
primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua
comiencen a trabajar en equipo.
En tal sentido, se busca conformar equipos de trabajo, integrando con
responsabilidad, compromiso, dándole así trascendencia al trabajo de cada
uno y produciendo una atmósfera de alegría y de energía que implica un
cambio profundo a través de la iniciativa de un acompañamiento del equipo
directivo, poniendo en práctica una comunicación efectiva y asertiva, que
permita al equipo tener claro los propósitos organizacionales.
Por otra parte, para que una organización educativa tenga éxito, el
gerente es el responsable de crear y enriquecer equipos de trabajos, pero sin
ahogar las aportaciones personales para que no se origen tensiones.
Cuando el equipo esté bien cohesionado, sus miembros mantienen una
actitud unificada frente a los principales retos que tenga planteados la
organización. Para lograr que esto se consiga, además de unas relaciones
equilibradas entre las personas integrantes, se requiere un elevado nivel de
responsabilidad de cada individuo respecto a las tareas asignada por el
gerente.
Cuadro 14.
Opinión del personal docente respecto a la dimensión Factores
actitudinales del desempeño laboral. Indicador: Satisfacción del trabajo.
28 0 0 0 0 5 71 14 44 2 29 18 56 0 0 0 0 0 0 0 0 7 32
29 0 0 0 0 2 29 14 44 5 71 16 50 0 0 0 0 0 0 2 6 7 32
30 0 0 0 0 5 71 8 25 2 29 18 56 0 0 0 0 0 0 6 19 7 32
X 0,0 0,0 57,1 37,5 42,9 54,2 0,0 0,0 0,0 8,3 100 100
100

docente respecto a la dimensión Factores actitudinales del desempeño
laboral. Indicador: Satisfacción del trabajo.
Una vez obtenidos los resultados del cuadro N° 14 y gráfico N° 10 con

respecto al indicador Satisfacción del trabajo del ítem número 28, el 71%de
los directores opinan que casi siempre se interesa por conocer la satisfacción
que el personal docente tiene en supuesto de trabajo, lo cual infiere con el
56% de las respuestas emitidas por los docentes, que consideran que el
director algunas veces muestra interés por conocer los intereses y
necesidades que los miembros de la organización necesitan para que se
sientan satisfechos.
En lo que se refiere al ítem número 29, el 71% de los directores
consideran que algunas veces cumple con los reglamentos institucionales,
así como las políticas para lograr que el personal docente se sienta
satisfecho con su trabajo. Por su parte el 50% de los docentes están de
acuerdo con las respuestas emitidas, ya que ellos consideran que algunas
101
veces las políticas empleadas dentro de la organización no superan las
expectativas de los miembros de la organización.
Por otra parte, en lo que se refiere al ítem número 30, el 71% de los
directores opinan que casi siempre busca los requerimientos necesarios para
que el personal sienta satisfacción por el trabajo que realiza, mientras que el
56% de los docentes infiere con estas respuestas, ya que consideran que
algunas veces el director cumple con los reglamentos organizacionales, así
como sus políticas, para que los miembros de la organización sientan
satisfacción por las actividades que realizan.
Estos resultados muestran debilidades dentro de las organizaciones
educativas estudiadas, en lo que se refiere a la satisfacción del trabajo del
personal docente, ya que el personal directivo algunas veces adopta una
postura de dejadez y despreocupación ante los problemas que se presentan
dentro de la institución educativa, influyendo de manera negativa en el
desempeño laboral.
Una fuerza de trabajo, motivada es vital para cualquier organización
que quiera tener buenos resultados y que su personal se sienta satisfecho
con su puesto de trabajo. Es por tal motivo, que el gerente educativo tiene
una enorme influencia en el éxito de las organizaciones educativas, cuando
crean condiciones, reglamentos y requerimientos que apoyen y favorezcan al
personal docente en su trabajo. Al implementar lo antes mencionado, las
escuelas experimentan un ambiente laboral satisfactorio, mejora el
desempeño laboral y el personal docente se siente satisfecho con su puesto
de trabajo.
Ante estos resultados, es indispensable resaltar lo expuesto por
Hegney, Plank y Parker (2006), expresan que la satisfacción laboral es la
actitud general de la persona hacia su trabajo, y es determinada por la
interacción entre el personal y las características del ambiente. En este
sentido Herzberg (1987), señala que existen factores de motivación
intrínsecos y extrínsecos relacionados con el trabajo hacia la satisfacción
102
laboral, tales como los logros y reconocimientos recibidos por su desempeño,
las relaciones satisfactorias con sus compañeros, la responsabilidad en el
trabajo y el salario.
En este sentido, el gerente educativo es el encargado de brindar al
personal docente estabilidad laboral, recompensas justas, ascensos,
condiciones favorables de trabajo y apoyo para lograr una mayor satisfacción
laboral de los miembros de la organización, ya que a mayor satisfacción
laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivación.
En cambio, si la satisfacción laboral es poca, el trabajador no tendrá
motivaciones y no pondrá demasiado empeño en su actividad diaria.
Cuadro 15.
actitudinales del desempeño laboral. Indicador: Autoestima.
31 0 0 0 0 2 29 5 16 5 71 20 63 0 0 4 13 0 0 3 9 7 32
32 0 0 0 0 2 29 5 16 5 71 20 63 0 0 2 6 0 0 5 16 7 32
33 0 0 0 0 2 29 7 22 5 71 20 63 0 0 0 0 0 0 5 16 7 32
X 0,0 0,0 28,6 17,7 71,4 62,5 0,0 6,3 0,0 13,5 100 100
103

docente respecto a la dimensión Factores actitudinales del desempeño
laboral. Indicador: Autoestima.

indicador Autoestima, donde se puede visualizar que existe una moderada
compatibilidad entre las opiniones de los directores con las expresadas por
los docentes. Por una parte el 71% de los directores afirman que algunas
veces se expresa mediante acciones valorativas que fortalezcan la
autoestima del personal, mientras que el 63% de los docentes consideran
que esta afirmación es cierta, respondiendo al ítems número 31.
En lo que se refiere al ítem número 32, el 71% de los directores opinan
que algunas veces ayuda al personal cuando este presenta alguna situación
emocional, de manera que aumente su autoestima, lo cual coinciden con el
63% de las respuestas emitidas por los docentes, que consideran que el
director algunas veces no se da el tiempo para investigar el porqué de las
emociones, sentimientos, motivaciones, comportamientos y reacciones de los
104
miembros de la organización, que favorezcan el desarrollo de la autoestima.
En relación al ítem número 33, el 71% de los directores señalan que
algunas veces facilita experiencias de logro que favorezcan la autoestima,
mientras que el 63% de los docentes afirman esta respuesta, ya que
consideran que algunas veces el director se preocupa por conocer las
habilidades, conocimientos y competencias que los miembros de la
organización deben dominar para que alcancen el éxito tanto en su vida
profesional como en lo personal.
Estos resultados trae como consecuencia que el personal docente
muestre desesperanza, tristeza, dificultad de comunicación, insatisfacción
laboral, desconfianza, inseguridad, dificultad para concentrarse, recordar,
tomar decisiones, inquietud, ansiedad, apatía, se sienta inútil como persona,
influyendo de manera negativa en su desempeño laboral.
Ante este resultado es importante resaltar lo descrito por Yagosesky
(1997), que define la autoestima como la fuerza innata que impulsa al
organismo hacia la vida, hacia la ejecución armónica de todas sus funciones
y hacia su desarrollo.
Partiendo de esta idea, el gerente educativo es el encargado de ayudar
y motivar a los docentes a que se vean dentro de ellos mismos y a saber que
tienen derecho a ser una persona de valor y tener la oportunidad de triunfar.
En la formación de la autoestima son las personas que influyen interiormente
en el ser humano, ya que estas con sus críticas a los actos o a
características personales, ya sean constructivas, o destructivas influyen en
la formación del auto concepto del individuo.
105
Cuadro 16.
actitudinales del desempeño laboral. Indicador: Capacitación.
34 0 0 0 0 2 29 8 25 5 71 22 69 0 0 0 0 0 0 2 6 7 32
35 0 0 0 0 2 29 8 25 5 71 20 63 0 0 0 0 0 0 4 13 7 32
36 0 0 0 0 2 29 4 13 5 71 18 56 0 0 0 0 0 0 10 31 7 32
X 0,0 0,0 28,6 20,8 71,4 62,5 0,0 0,0 0,0 16,7 100 100
Gráfico 12. Representación porcentual de la opinión del personal docente

respecto a la dimensión Factores actitudinales del desempeño laboral.
Indicador: Capacitación.
Una vez obtenidos los resultados del cuadro N° 16 y gráfico N° 12 con

respecto al indicador Capacitación del ítem número 34, se puede evidenciar
que el 71% de los directores señalan que algunas veces se esfuerza por
promover la capacitación como un elemento fundamental que contribuya al
106
desempeño óptimo de los individuos, lo cual concuerda con el 69% de las
respuestas emitidas por los docentes, que consideran que algunas veces el
director diseña e implementa programas de capacitación y desarrollo
profesional, que permita a los empleados incrementar sus competencias en
sus respectivas áreas y prepararse para la asunción de cargos de mayor
jerarquía, con el consecuente beneficio tanto para los miembros de la
organización como para la institución.
Continuando con los resultados del ítem número 35, se tiene que el
71% de los directores algunas veces estimula al personal para que se
mantenga en constante actualización de conocimientos, cuya respuesta
concuerda con las emitidas por los docentes, ya que el 63% considera que
algunas veces el director se preocupa por estimular a los miembros de la
organización para que actualicen los conocimientos, aptitudes y habilidades
que requieren para lograr un desempeño satisfactorio en su trabajo.
En cuanto a los resultados del ítem número 36, se tiene que el 71% de
los directores algunas veces se preocupa por la capacitación permanente de
los miembros de la organización, cuya respuesta concuerda con las emitidas
por los docentes, ya que el 56% considera que algunas veces el director se
preocupa por capacitar y actualizar los conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garantizan lamayor eficiencia de los
miembros de la organización.
Estos resultados inciden en forma negativa en el mejoramiento del nivel
educativo, lo que impide la eficacia de las funciones y tareas del personal
docente; ya que es necesario e indispensable que los docentes se encuentre
en constante actualización de conocimientos y actividades de capacitación
para que sean capaces de liderar transformaciones necesarias para lograr
los cambios educativos y una educación de calidad.
En este sentido, es importante que el gerente educativo tome acciones
que garanticen la capacitación permanente del docente, para que desarrollen
sus habilidades, conocimientos y talentos, para contribuir al éxito de la
107
organización.
Ante, estos resultados es indispensable resaltar lo expresado por
Chiavenato (2002)quien destaca que el desempeño es eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral.
Por otra parte, Añorga y colaboradores (1995), referenciados por Torres
Pérez, G.(2004) definen el término Capacitación como: "Proceso de
actividades de estudio y trabajo permanente, sistémico y planificado, que se
basa en necesidades reales y perspectivas de una entidad, grupo o individuo
y orientado hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
capacitado, posibilitando su desarrollo integral, permite elevar la efectividad
del trabajo profesional y de dirección".
En este mismo orden de ideas, capacitar significa hacer a la persona
apta para una actividad, pero la forma como cada persona aprende o se
hace apto para una actividad varía dependiendo de sus características
personales y las estrategias de capacitación usadas o propuestas por el
gerente, las cuales pueden ejercer diversas formas de aprendizaje en las
diferentes personas, que laboran en la organización.
108
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez finalizado el proceso de discusión de los resultados, se

exponen las conclusiones dando respuesta a los objetivos formulados en
esta investigación.
En función al primer objetivo se identificó los niveles de motivación del
personal docente de la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” de
la población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo,
estos se relacionaron con los extrínsecos, intrínsecos y trascendentales, en
los cuales se encontraron deficiencias con respecto a la atención de
necesidades del personal de manera adecuada, en el ambiente de trabajo y
falta de apoyo para la solución de problemas. Lo antes planteado, trae como
consecuencia que el docente actué en su trabajo de una manera lenta y
muchas veces hasta ineficiente, influyendo negativamente en el desempeño
laboral exitoso y productivo dentro de la organización.
En cuanto al segundo objetivo, se clasificaron las dimensiones básicas
de la motivación del personal docente de la Escuela Integral Bolivariana
“Julio Sánchez Vivas” de la población La Cejita, municipio San Rafael de
Carvajal, estado Trujillo, los cuales se relacionaron con las expectativas, las
recompensas, y las metas; encontrando debilidades en cuanto a las
recompensas, ya que en las instituciones educativas no reconocen, ni se
premia el trabajo bien hecho de los miembros de la organización, afectando
el desempeño laboral de una manera negativa causando irritabilidad,
despersonalización, tristeza, desmotivación, ansiedad, frustración y
sensación de fracaso.
Dando cumplimiento al tercer objetivo, se clasificaron los elementos del
desempeño laboral desde una visión compartida del personal docente de la
Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas” de la población La Cejita,
municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo, estas estuvieron
enmarcadas en los conocimientos, la comunicación y el trabajo en equipo,
evidenciándose que los docentes consideraron que el director dentro de la
organización educativa no comparte sus conocimientos, sus habilidades y
destrezas con los miembros de la organización, así como también le faltan
mecanismos de comunicación en todos los niveles, además no se da un
ambiente propicio de comunicación con el personal docente y por último le
falta trabajar en equipo de una manera coordinada en la ejecución de los
proyectos.
Con respecto al cuarto y último objetivo de la investigación se
determinaron los factores actitudinales que influyen en el desempeño laboral
del personal docente, los cuales se relacionaron con la satisfacción del
trabajo, autoestima y capacitación, encontrando debilidades en dichos
factores, en cuanto a la satisfacción el personal docente no se siente
satisfecho en su puesto de trabajo.
En lo que se refiere a la autoestima el personal docente considera que
no se aplican estrategias, ni métodos para mejorar la autoestima, ni se
brindan experiencia de logros que ayuden a mejorar el proceso de
desempeño. En cuanto a la capacitación no se estimula al personal docente
para que se mantenga en contante actualización de conocimientos, como
tampoco se esfuerza por promover la capacitación como elemento
fundamental para el desempeño óptimo de sus labores.
110
Recomendaciones
En base a los resultados obtenidos y objetivos establecidos, se

presentan algunas recomendaciones que puedan servir para mejorar la
influencia del gerente educativo en la motivación y el desempeño del
personal docente desde una visión compartida.
Afianzar acciones tendientes a mejorar los niveles de motivación
relacionados con las necesidades del personal en pro de un mejor
desempeño laboral, con la finalidad de que los miembros de la organización
se estimulen, e incentive a trabajar de la mejor manera posible en la
búsqueda de la eficiencia.
Valorar el trabajo del personal docente, justificándolo en función de
ascenso tomando en cuenta tiempo de servicio y eficiencia laboral.
Estimular al personal para elevar la calidad de desempeño ante las
deficiencias de los elementos motivacionales en especial las recompensas,
ya que son indispensables para la buena marcha de la institución y sobre
todo en las funciones gerenciales y para transformar a sus seguidores en
agentes de cambio e innovación.
Promover estrategias integradoras que coadyuven a afianzar el trabajo
en equipo en función de trabajar mejor para atender las necesidades y
cambios con soluciones creativas, y eficientes que permitan a la organización
el alcance de metas como también de los objetivos propuestos.
Elevar las los factores motivacionales de satisfacción, autoestima y
capacitación para garantizar en la misma medida el buen desempeño laboral
del personal, ya que ello eleva la productividad y la buena marcha de la
organización. De igual manera, Planificar talleres de capacitación y
crecimiento personal para aumentar la autoestima del personal.
Ofrecer oportunidades de estudios para aquellos docentes que deseen
aumentar su nivel educativo. Por último, Lograr una comunicación efectiva
que fortalezca las relaciones entre gerente educativo y personal docente.
111
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Vroom, V (1964). Motivación y alta dirección. Editorial Trillas. S.A México.
Yagosesky, R. (2007). Los Líderes del Milenio. Ediciones Monte Ararat.

Lituania.
116
ANEXOS
117
ANEXO A
INSTRUMENTO APLICADO AL PERSONAL DIRECTIVO DE LA E.I.B.

“JULIO SANCHEZ VIVAS”, LA CEJITA ESTADO TRUJILLO
118

EDUCATIVO Y EL DESEMPEÑO DEL DOCENTE:
Autor: Carlos A. Albarrán B.

Barquisimeto, Mayo 2016
119
Estimado Colega:
Con la finalidad de contar con datos confiables para realizar la

investigación titulada: MOTIVACIÓN DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR
DEL GERENTE EDUCATIVO EN EL DESEMPEÑO DOCENTE: UNA
VISIÓN COMPARTIDA. Me permito solicitar su valiosa colaboración para
responder la totalidad de los ítems del presente instrumento.
Agradecido por su aporte queda de usted.
Atentamente,
_______________________
Carlos A. Albarrán B
120
INSTRUCCIONES GENERALES
1. Lea detenidamente cada uno de los planteamientos y siga las instrucciones

que se especifican.
2. Marque con una equis (x) en el espacio que corresponda a su selección de
respuesta. Las alternativas son las siguientes:
Alternativa Ponderación
Siempre (S) 5
Casi Siempre (CS) 4
Algunas Veces (AV) 3
Casi Nunca (CN) 2
Nunca (N) 1
3. Se le agradece su sinceridad.
4. Por favor responda la totalidad de los ítems.
5. Si tiene alguna duda consulte con el facilitador del instrumento.
6. Por ser un instrumento anónimo, no coloque sus datos de identificación.
Gracias
121
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO
Usted como Director considera que:
Dimensión Valores motivacionales S CS AV CN N
Indicador: Extrínseco
Atiende las necesidades del personal docente
1
con dedicación.
Motiva a los docentes para que desarrollen
2
nuevas habilidades dentro de la organización
3 Propicia un ambiente de trabajo armónico
Indicador: Intrínseco
Fija interés por el trabajo demostrando
4 superación personal en la consecución de
sus aspiraciones
Indaga acerca de los problemas que afectan
5
al personal docente.
Da apoyo al personal docente a fin de
6
fomentar el descubrir sus cualidades.
Indicador: Trascendental
Enseña al personal docente como es el
7
mecanismo de trabajo.
Es exigente con el personal docente para
8 que realicen el trabajo de la mejor manera
posible.
Muestra sentimiento de apoyo con el
9
personal docente.
Dimensión: Dimensiones de la motivación
Se preocupa por brindar seguridad al
10
personal docente dentro de la organización.
Se esfuerza por desarrollar actividades
11 encaminadas a la consecución de ciertas
metas y objetivos a fin de satisfacer alguna
expectativa.
122
Ayuda al personal a cumplir sus expectativas
12
dentro de la organización.
Indicador: Recompensa
Motiva al personal docente reconociendo su
13
esfuerzo a través de algún estimulo.
Valora el trabajo realizado por el personal
14
docente, lo reconoce y lo recompensa.
Otorga algún reconocimiento Institucional al
15
personal docente por su buen desempeño.
Indicador: Metas
Incentiva al personal docente para que
16 alcance los propósitos establecidos como
metas que afiancen una mayor productividad
laboral.
Vela por el cumplimiento de los objetivos
17
trazados dentro de la Organización.
Programa las actividades a realizar para el
18
logro de las metas.
Dimensión: Elementos del Desempeño Laboral
desde una Visión Compartida.
Indicador: Conocimientos
Considera que muestra suficiente
19 habilidades, conocimientos y destrezas que
compaginan con el cargo que desempeña.
Organiza talleres con el fin de ampliar los
20
conocimientos de los docentes.
Ofrece sus conocimientos para el desarrollo
21
profesional de los docentes.
Indicador: Comunicación
Dirige sus acciones hacia la efectividad de
22 interacción comunicacional como elemento
fundamental dentro de la organización.
Promueve la comunicación directa entre los
23
miembros de la Organización.
Intenta crear mecanismos de comunicación a
todos los niveles, tanto formales como
24
informales.
123
Indicador: Trabajo en Equipo
Propicia un ambiente adecuado para lograr la
25
integración de equipos de trabajos.
Establece la visión y la misión de la
26
organización a través del trabajo en equipo.
Motiva al personal para trabajar en equipo en
27 función de alcanzar los objetivos de la
institución.
Dimensión: Factores actitudinales que influyen
en el desempeño laboral.
Indicador: satisfacción del trabajo
Se interesa por conocer la satisfacción que el
28 personal docente tiene en su puesto de
trabajo.
Cumple con las normativas y políticas
29 institucionales, para lograr que el personal
docente se sienta satisfecho con su trabajo.
Busca los requerimientos necesarios para
30 que el personal sienta satisfacción por el
trabajo que realiza.
Indicador: Autoestima
Se expresa mediante acciones valorativas
31
que fortalezcan la autoestima del personal.
Ayuda al personal cuando este presenta
32 alguna situación emocional, de manera que
aumente su autoestima.
Facilita experiencias de logro que favorezcan
33
la autoestima
Indicador: Capacitación del trabajador
Se esfuerza por promover la capacitación
34 como un elemento fundamental que
contribuya al desempeño óptimo de los
individuos dentro de la organización.
Estimula al personal para que se mantenga
35
en constante actualización de conocimientos.
Se preocupa por la capacitación permanente
36
de los miembros de la organización.
124
ANEXO B
INSTRUMENTO APLICADO AL PERSONAL DOCENTE DE LA E.I.B.

“JULIO SANCHEZ VIVAS”, LA CEJITA ESTADO TRUJILLO
125

EDUCATIVO Y EL DESEMPEÑO DEL DOCENTE:
Autor: Carlos A. Albarrán B.

Barquisimeto, Mayo 2016
126
Estimado Colega:
Con la finalidad de contar con datos confiables para realizar la

investigación titulada: MOTIVACIÓN DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR
DEL GERENTE EDUCATIVO EN EL DESEMPEÑO DOCENTE: UNA
VISIÓN COMPARTIDA. Me permito solicitar su valiosa colaboración para
responder la totalidad de los ítems del presente instrumento.
Agradecido por su aporte queda de usted.
Atentamente,
_________________________
Carlos A. Albarrán B
127
INSTRUCCIONES GENERALES
1. Lea detenidamente cada uno de los planteamientos y siga las

instrucciones que se especifican.
2. Marque con una equis (x) en el espacio que corresponda a su selección
de respuesta. Las alternativas son las siguientes:
Alternativa Ponderación
Siempre (S) 5
Casi Siempre (CS) 4
Algunas Veces (AV) 3
Casi Nunca (CN) 2
Nunca (N) 1
3. Se le agradece su sinceridad.
4. Por favor responda la totalidad de los ítems.
5. Si tiene alguna duda consulte con el facilitador del instrumento.
6. Por ser un instrumento anónimo, no coloque sus datos de identificación.
Gracias
128
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE
Usted como Docente considera que el Director:
Dimensión Valores motivacionales N CN AV CS S
Indicador: Extrínseco
Atiende las necesidades del personal docente
1
con dedicación.
Motiva a los docentes para que desarrollen
2
nuevas habilidades dentro de la organización
3 Propicia un ambiente de trabajo armónico
Indicador: Intrínseco
Fija interés por el trabajo demostrando
4 superación personal en la consecución de
sus aspiraciones
Indaga acerca de los problemas que afectan
5
al personal docente.
Da apoyo al personal docente a fin de
6
fomentar el descubrir sus cualidades.
Indicador: Trascendental
Enseña al personal docente como es el
7
mecanismo de trabajo.
Es exigente con el personal docente para
8 que realicen el trabajo de la mejor manera
posible.
Muestra sentimiento de apoyo con el personal
9
docente.
Dimensión: Dimensiones de la motivación
Se preocupa por brindar seguridad al
10
personal docente dentro de la organización.
Se esfuerza por desarrollar actividades
11 encaminadas a la consecución de ciertas
metas y objetivos a fin de satisfacer alguna
129
expectativa.
Ayuda al personal a cumplir sus expectativas
12
dentro de la organización.
Indicador: Recompensa
Motiva al personal docente reconociendo su
13
esfuerzo a través de algún estimulo.
Valora el trabajo realizado por el personal
14
docente, lo reconoce y lo recompensa.
Otorga algún reconocimiento Institucional al
15
personal docente por su buen desempeño.
Indicador: Metas
Incentiva al personal docente para que
16 alcance los propósitos establecidos como
metas que afiancen una mayor productividad
laboral.
Vela por el cumplimiento de los objetivos
17
trazados dentro de la Organización.
Programa las actividades a realizar para el
18
logro de las metas.
Dimensión: Elementos del Desempeño Laboral
desde una Visión Compartida.
Indicador: Conocimientos
Considera que muestra suficiente
19 habilidades, conocimientos y destrezas que
compaginan con el cargo que desempeña.
Organiza talleres con el fin de ampliar los
20
conocimientos de los docentes.
Ofrece sus conocimientos para el desarrollo
21
profesional de los docentes.
Indicador: Comunicación
Dirige sus acciones hacia la efectividad de
22 interacción comunicacional como elemento
fundamental dentro de la organización.
23 Promueve la comunicación directa entre los
miembros de la Organización.
Intenta crear mecanismos de comunicación a
24 todos los niveles, tanto formales como
informales.
Indicador: Trabajo en Equipo
130
Propicia un ambiente adecuado para lograr la
25
integración de equipos de trabajos.
Establece la visión y la misión de la
26
organización a través del trabajo en equipo.
Motiva al personal para trabajar en equipo en
27 función de alcanzar los objetivos de la
institución.
Dimensión: Factores actitudinales que influyen
en el desempeño laboral.
Indicador: satisfacción del trabajo
Se interesa por conocer la satisfacción que el
28 personal docente tiene en su puesto de
trabajo.
Cumple con las normativas y políticas
29 institucionales, para lograr que el personal
docente se sienta satisfecho con su trabajo.
Busca los requerimientos necesarios para
30 que el personal sienta satisfacción por el
trabajo que realiza.
Indicador: Autoestima
Se expresa mediante acciones valorativas
31
que fortalezcan la autoestima del personal.
Ayuda al personal cuando este presenta
32 alguna situación emocional, de manera que
aumente su autoestima.
Facilita experiencias de logro que favorezcan
33
la autoestima
Indicador: Capacitación del trabajador
Se esfuerza por promover la capacitación
como un elemento fundamental que
34
contribuya al desempeño óptimo de los
individuos dentro de la organización.
Estimula al personal para que se mantenga
35
en constante actualización de conocimientos.
Se preocupa por la capacitación permanente
36
de los miembros de la organización.
131
ANEXO C
LA VALIDEZ
132
Estimado Ciudadano: ______________
Solicito su valiosa colaboración como experto en cuanto a la validación

del instrumento para la recolección de datos a aplicar al personal docente de
la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez Vivas”, conociendo su
trayectoria profesional y seguro de su opinión objetiva en la evaluación en
cuanto a la claridad, congruencia y pertinencia de los ítems.
Agradecido por su aporte queda de usted,
Atentamente,
________________________________
Carlos A. Albarrán B.
133
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: ______________________________________________
Institución donde trabaja: _________________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
Año: _________________________________________________________
Título de Postgrado: _____________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
Año:__________________________________________________________
Trabajos publicados: ____________________________________________
2. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN:

EDUCATIVO EN EL DESEMPEÑO DOCENTE: UNA VISIÓN
COMPARTIDA.
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
General
Analizar la influencia ejercida por la motivación del pensamiento

integrador del gerente educativo en el desempeño laboral del docente desde
una visión compartida en la Escuela Integral Bolivariana “Julio Sánchez
Vivas” de la población La Cejita, municipio San Rafael de Carvajal, estado
134
Trujillo.
Específicos
 Identificar los niveles motivacionales del pensamiento integrador del

gerente educativo.
 Establecer las dimensiones básicas de la motivación que inciden en el
desempeño del personal docente.
 Clasificar los elementos del desempeño laboral del docente desde una
visión compartida.
 Determinar los factores actitudinales que inciden en el desempeño
laboral del docente.
4. VARIABLE
Acción gerencial del directivo en la evaluación del desempeño docente.
Dimensiones
1. Motivación
2. Desempeño laboral
5. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Niveles Extrínseco 1,2,3
motivacionales Intrínseco 4,5,6
Motivación Trascendental 7,8,9
Dimensiones de Expectativas 10,11,12
la motivación Recompensas 13,14,15
Metas 16,17,18
135
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Elementos del Conocimientos 19,20,21
desempeño Comunicación 22,23,24
laboral Trabajo en equipo 25,26,27
Desde una visión
Desempeño
compartida
laboral
Factores Satisfacción del
actitudinales del trabajo 28,29,30
desempeño Autoestima 31,32,33
laboral Capacitación 34,35,36
6. INSTRUCCIONES
1. Lea cada uno de los ítems relacionados con cada uno de los
indicadores.
2. Utilice este formato para reflejar si los ítems son congruentes, tienen
claridad y si son pertinentes, marcando con una equis (X) en el espacio
correspondiente.
3. Si desea plantear alguna sugerencia para mejorar el instrumento

utilice el espacio de la observación.
4. Utilice la siguiente escala:
Congruencia: Si ( ) No ( )
Claridad: Si ( ) No ( )
Pertinencia: Si ( ) No ( )
136
7. CRITERIOS DE MEDICIÓN
8.
Congruencia Claridad Pertinencia Observaciones
DIMENSIONES ITEMS
Si No Si No Si No
1
4
Niveles
5
motivacionales
6

DIMENSIONES ITEMS
Si No Si No Si No
10
11
12
Dimensiones 13
de la 14
motivación
15
16
17
18
137
DIMENSIONES ITEMS
Si No Si No Si No
19
20
Elementos del 21
desempeño 22
laboral
23
Desde una
visión 24
compartida 25
26
27

DIMENSIONES ITEMS
Si No Si No Si No
28
29
30
Factores 31
actitudinales
32
del desempeño
laboral 33
34
35
36
138
8. JUICIOS DEL EXPERTO
En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están

inmersos en su contexto teórico, de forma:
__ Suficiente
__ Medianamente suficiente
__ Insuficiente
Observaciones:_______________________________________________________
El instrumento diseñado mide la variable:

__ Suficiente
__ Medianamente suficiente
__ Insuficiente
Observaciones:_______________________________________________________
El instrumento diseñado es:

__ Bastante adecuado
__ Adecuado
__ Medianamente adecuado
__ Poco adecuado
Observaciones:_______________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________
Firma del experto
139
ANEXOD
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
140
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
(Tabla de especificación)
Encuestado Items
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 3 3 3 2 3 5 3 3 3 3 3 5 3 3 3 2 5 5
2 3 1 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 1 1 2 2 3
3 2 2 1 3 1 2 2 3 2 3 3 2 3 1 1 1 4 4
4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 5 3 3 3 4 5 5
5 3 3 2 4 4 3 4 3 4 5 4 3 4 3 4 2 5 5
6 4 5 3 4 3 4 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3 5 5
7 2 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 5 4
8 2 5 2 3 4 3 4 5 5 3 4 3 4 3 4 2 4 4
141
9 2 4 1 5 3 2 3 3 4 5 2 5 3 4 1 2 4 4
10 4 1 1 3 1 4 4 2 3 3 4 4 3 1 1 1 3 4
Ʃ 29 31 21 34 27 32 33 33 32 38 33 37 32 26 24 22 42 43
Varianza 0,77 2,10 0,77 0,93 1,12 1,07 0,68 0,90 0,84 0,84 0,46 1,12 0,40 1,38 1,60 0,84 1,07 0,46
Encuestado Items
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Σ
1 3 5 4 2 4 5 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 1 119
2 2 4 2 4 4 4 2 3 3 3 1 2 3 4 3 3 4 2 92
3 4 3 4 2 4 4 3 4 3 3 3 3 1 3 1 1 1 2 89
4 3 2 4 4 3 5 4 3 4 4 3 2 3 3 3 4 3 3 126
5 3 3 5 4 5 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 128
6 4 3 4 3 5 5 4 5 4 4 4 4 3 4 3 5 5 4 145
7 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 121
8 4 2 5 3 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 2 3 4 3 126
142
9 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 110
10 5 4 4 2 4 4 2 3 5 3 2 4 1 2 2 1 4 1 100
Ʃ 36 32 39 31 41 42 34 34 39 33 29 30 26 31 24 30 31 25 127,05
Varianza 0,71 0,84 0,77 0,77 0,32 0,40 0,71 0,49 0,54 0,23 0,77 0,44 0,71 0,32 0,71 1,56 1,66 0,94 312,71
Dónde:
: Coeficiente Alfa Cronbach
: Número de ítems
: Varianza de los puntajes de cada ítem
: Varianza de los puntajes totales
ƩSi² = 20.644
ƩSt² = 378.933
143
ANEXO E
CURRICULUM VITAE
144
CURRICULUM VITAE
Albarrán Barroeta Carlos Alberto, nació en Valera estado Trujillo el 14

de junio de 1970. Cursó estudios de secundaria en el Liceo Nacional “Julio
Sánchez Vivas” recibiendo el título de Bachiller en Ciencias, en el año 1987.
A nivel universitario, cursó estudios en el Instituto Universitario de Tecnología
del estado Trujillo, recibiendo los títulos de TSU en Mantenimiento de
Equipos Eléctricos e Ingeniero Electricista y en la Universidad del Zulia como
Licenciado en Educación mención Matemática y Física. Ha desempeñado su
experiencia profesional como docente en la Escuela Técnica Agro Industrial
“Prof. Pedro Albarrán” en Araguaney estado Trujillo, desde el año 2001,
alternando con educación universitaria en la UNEFA Trujillo, desde el año
2013. Con experiencia laboral como Instrumentista Industrial en la Fábrica de
Vidrio “Los Andes”. Ha participado en talleres sobre el Currículo Nacional
Bolivariano, Uso de las tecnologías en la enseñanza; además ha participado
en cursos tales como Plan Nacional Todas las Manos a la Siembra
(Facilitador Municipal), entre otros.
Albarrán Barroeta Carlos Alberto

carloalbarran@gmail.com
0412-7871469
145

Motivación Del Pensamiento Integrador Del Gerente Educativo en El Desempeño Docente: Una Visión Compartida

Caricato da

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Caricato da

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MOTIVACIÓN DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR DEL GERENTE

AUTOR: Carlos A. Albarrán B.

BARQUISIMETO, JUNIO DE 2016

MOTIVACIÓN DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR DEL GERENTE

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

AUTOR: Carlos A. Albarrán B.

BARQUISIMETO, JUNIO DE 2016.

A mi Padre Félix Albarrán, por mi vida y ejemplo y quien desde el cielo

A mi Madre Carmen de Albarrán, por darme la vida, amor y consejo sin

A mi esposa Yanet por su apoyo y comprensión en todo momento.

A mis hijos: Carlos, Andrea y Sebastián, a quienes amo y le pido a Dios

A mis hermanos, que con su entusiasmo me impulsaron a lograr esta

A Dios todopoderoso por todo lo que me ha dado y sigue dándome en

A toda mi familia por darme su apoyo en todas las metas que me he

A mis Profesores que con entusiasmo y responsabilidad dieron forma a

A mis compañeros de estudio por el apoyo e impulso que aportaron a lo

Al personal de la E.I.B. “Julio Sánchez Vivas” por su receptividad

Al profesor Alexander por guiarme en la realización de este trabajo.

A mi amiga Lennys por su ayuda incondicional en los momentos más

A todos aquellos que de una u otra forma ayudaron para la concreción

Línea de Investigación: Pensamiento y Desarrollo Gerencial

MOTIVACION DEL PENSAMIENTO INTEGRADOR DEL GERENTE

Autor: Carlos Albarrán

La presente investigación se ubica en el enfoque positivista, enmarcada

La gerencia educacional debe poseer las características profesionales

SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

Planteamiento del Problema

Trabajar por la educación tiene un valor incalculable, pues da al

Analizar la influencia ejercida por la motivación del pensamiento

 Identificar los niveles motivacionales del pensamiento integrador que

El presente trabajo se justifica con la línea de investigación gerencia

En este capítulo se exponen los antecedentes, la fundamentación

Con el fin de cimentar las bases teóricas de esta investigación, se

Todo proceso de investigación debe ser sustentado con bases teóricas

La palabra motivación se deriva del latín motus, que significa movido, o

Dentro de la motivación según Segura y Pons Peregort (2005), Barreto

1.- Motivación Extrínseca: Reeve (1994), considera que la motivación

2.- Motivación Intrínseca: Cuando la persona fija su interés por el

3.- Motivación Transcendental: Cuando lo que atrae es la satisfacción

Son aquellos elementos que inciden en la motivación del docente.

Expectativas: Sostiene Barreto B. (2002) que los individuos como

Recompensa: Es la relación observada entre productividad y alcance

La Promoción o el ascenso: Encuentra una serie de dificultades al no

El reconocimiento y la recompensa social: Han de estar

Recompensas de grupo o generales: Son necesarias cuando el

A continuación se mencionan las principales teorías que sustentan este

Teoría de las Necesidades de Maslow

La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por

Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas.

Sociales o de amor: Surgen en la conducta, cuando las necesidades

Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de

Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner

De acuerdo a Skinner (1975), todo ser humano es producto de los

Refuerzo positivo: consiste en las recompensas por el trabajo bien

Refuerzo negativo: está constituido por las amenazas de sanciones,

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Herzberg Frederick, el cual

Factores Intrínsecos: Son las condiciones que rodean al individuo

Factores Extrínsecos: Tienen que ver con el contenido del cargo

Teoría de la equidad de Stace y Adams

El término equidad se define como la porción que guarda los insumos

Teoría de Porter y Lawler