Notas de Aula Planejamento e Controle Da Produção - 2018 - 1

Carlos Alexandre de Araújo
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O AUTOR:
• Professor: Carlos Alexandre de Araújo
• Graduação:
• Bacharelado em Ciências Náuticas – EN / 1994
• Administração de Sistemas
• Engenharia Naval e Oceânica – USP / 1998
• Estruturas, Máquinas e Sistemas de Controle
• Pós-graduação
• M.Sc. Engenharia de Produção – UFF / 2005
• Engenharia de Sistemas
• M.Sc. Engenharia Naval e Oceânica – UFRJ / 2007
• Estruturas Navais e Oceânicos
• Especialização:
• Simulação Computacional Estrutural e CFD (“Computer Fluid
Dynamics”) 1
Prefácio
Prezados Alunos:
Apresente apostila foi elaborada com base em diversas
referências bibliográficas e representa uma síntese das
mesmas sobre o conteúdo abordado pelo Plano de Disciplina
da mesma, objetivando o bom aprendizado da matéria
lecionada e uma referência inicial que não se esgota em si
mesma. Outrossim, representa um resumo a ser
complementado em sala de aula que objetiva auxiliar a
compreensão, assimilação e o aprendizado da disciplina.
Boa Sorte e Bom Proveito!!
Professor da Planejamento e Controle da Produção
Engenharia Mecânica - Faculdade Souza Marques
2
Ementa:
• O PCP na empresa:
• Conceitos fundamentais: planejamento, controle e produção.
• Sistemas de produção.
• Organização Empresarial.
• Planejamento e Controle.
• Just-in-time.
• Planejamento da produção:
• O roteiro da produção.
• Planejamento Agregado.
• Gestão de estoques.
• Planejamento das Necessidades de Materiais: MRP – “Material Requirement Planning”.
• Planejamento de Recursos de Materiais: MRP II – “Manufacturing Resources Planning”.
• Controle da produção:
• Programas de fabricação e montagem.
• Coordenação de projetos.
• Movimentação da fabricação e montagem.
• Controle: acompanhamento da produção.
• Emissão de Ordens: compras e fabricação
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
• LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Planejamento e controle
de produção São Paulo: Editora Érica, 2014.
• GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; JÚNIOR, A. W.
Planejamento e controle da produção: projeto e
operação de sistemas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2014.
• FERNANDES, F. C. F.; FILHO, G. M. Planejamento e
controle da produção: dos fundamentos ao
essencial. São Paulo: Atlas. 2010.
• NIGEL SLACK, et al, Administração da Produção,
São Paulo, SP: Editora Atlas, 1996.
• MOREIRA, Daniel Augusto, Administração da
Produção e Operações, 5ª Edição, São Paulo, SP:
Editora Pioneira, 2000.
• ZACCARELLI, S.B., Programação e Controle da
Produção, 2ª Edição, São Paulo, SP: Editora
Pioneira, 1973.
• CORRÊA, Henrique L., Planejamento, programação
e controle da produção, 4ª Edição, São Paulo, SP:
Editora Atlas, 2001.
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BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTAR:
• TUBINO, D.F. Planejamento e controle de
produção: teoria e prática. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
• TUBINO, D. F. Manual de planejamento e
controle da produção. São Paulo: Atlas,
2000.
• KAMINSKI, P. Desenvolvendo produtos
com planejamento, criatividade e qualidade.
Rio de Janeiro: LTC, 2008.
• CHIAVENATO, H. Planejamento e controle
de produção. 2. ed. rev. atual. Barueri, SP:
Manole, 2008.
• LUSTOSA, L.; MESQUITA, M. A.
Planejamento e controle de produção. Rio
de Janeiro: Campus. 2008.
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O PCP nas Empresas

Conceitos fundamentais: planejamento, controle e
produção.
6
Planejamento e Controle da Produção
7
8
PCP – Equilíbrio entre Demanda e

Fornecimento
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• Função de apoio de coordenação das várias atividades de
produção na empresa, de acordo com os planos de produção pré-
definidos, de modo que os programas pré-estabelecidos possam
ser atendidos nos prazos e quantidades, de tal forma a garantir a
satisfação do cliente.
Velocidade de
entrega
Menores Melhor
CONSUMIDOR Qualidade
custos
Entregas mais
confiáveis
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• Nas empresas, o departamento de PCP dedica-se às
atividades operacionais como:
• Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva;
• Planejar materiais comprados;
• Planejar níveis adequados de estoques;
• Programar atividades de produção;
• Garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo
utilizados, no momento e nas coisas certas e prioritárias;
• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da
situação corrente dos recursos e das ordens emitidas;
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos
clientes e depois fazer cumpri-los; e
• Ser capaz de reagir eficazmente a qualquer distúrbio.
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Planejamento e
Controle da Produção
• O PCP administra informações vindas de diversas
áreas do sistema produtivo, quais sejam:
• Engenharia:
• do produto (listas de materiais, desenhos).
• de processo (roteiro de produção, “lead times” – prazos de
entrega).
• Compras (entradas de materiais).
• Marketing (planos de vendas, pedidos firmes).
• Finanças (plano de investimentos, fluxo de caixa).
• Recursos Humanos (programa de treinamento,
ergonomia, segurança do trabalho).
• Manutenção (programa de manutenção preventiva e
corretiva) 12
Estoque
RH Produção
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Metas e Estratégias
• Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas
metas e estratégias, faz-se necessário:
• formular planos para atingi-las;
• administrar os recursos humanos e físicos com base nestes
planos;
• direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
• acompanhar esta ação permitindo a correção de prováveis
desvios.
• Como departamento de apoio na empresa, o PCP é
responsável pela coordenação e aplicação dos recursos
produtivos de forma a atender da melhor maneira
possível os planos estabelecidos a níveis estratégico,
tático e operacional.
14
Planejamento
15
O PCP NAS EMPRESAS
16
Carlos
Carlos Alexandre
Alexandre de
de Araújo
Araújo
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Expectativas de um PCP
• Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da
organização.
• Planejar os materiais comprados.
• Planejar os níveis adequados de estoque.
• Programar atividades de produção para garantir que os recursos
produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento,
nas coisas certas e prioritárias.
• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação
corrente dos recursos e das ordens.
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e
depois fazer cumpri-los.
• Ser capaz de reagir eficazmente.
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Aspectos Importantes para o PCP

• Roteiro da Produção
• Conhecimento detalhado do produto acabado (sua constituição e como
produz e onde produz).
• Apresentação através do fluxograma acabado, relação geral das peças,
sequência de operações, folhas de matérias primas e folhas de máquinas.
• Planejamento da Capacidade
• Consiste basicamente no acerto do programa de produção para um
determinado período de tempo, a partir das perspectivas de vendas, da
capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis.
• Acompanhamento da Produção
• Permite a introdução de correções que garantirão a execução do programa
previsto.
• Consiste basicamente na comparação entre o que foi programado com o
que foi produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os
dois.
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Objetivos Gerais do PCP
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Ou seja, o PCP deve:

• Baseado no trinômio
Potencial (ou Capacidade) x
Demanda x Tomada de
Decisão promover a(o):
• Definição das quantidades
a produzir;
• Gestão de estoques;
• Emissão de ordens de
produção;
• Programação das ordens
de fabricação; e
• Acompanhamento da
produção.
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Principais Fases do PCP
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O PCP nas empresas

Processos e Sistemas de Produção
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... sob Sinergia Positiva: o efeito do todo é maior

que o efeito das partes isoladas! 24
Modelo de Sistema de Produção
25
Sistema PCP com Feedback no Nível Estratégico
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Sistema de Produção
• Processo pelo qual a matéria-prima (insumos -
entradas) é convertida em produtos semiacabados
e, posteriormente, acabados (produtos - saídas).
• Contribui para a valorização dos produtos finais, o
que pode ser medido pela diferença entre o valor
de entradas e saídas de valor.
• Principal função do sistema de produção:
• Elaborar bens e serviços procurados pelos clientes de
forma mais eficaz e eficiente (otimizada).
• Converter um conjunto de entradas em valor de saídas
desejadas.
28
29
Exemplo de Processo de produção
30
Exemplo de Processo de produção
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Planejamento do processo
• Consiste em fazer as coisas certas na ordem certa.
• É um elemento chave na gestão de projetos que
foca na seleção de recursos para o uso na execução
e conclusão de um projeto.
• Em um ambiente de produção ou num sistema
produtivo, este planejamento também inclui
estabelecer a sequência geral de passos, que
começam com a aquisição de materiais e terminam
com a criação de um produto acabado.
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Funções dos Sistemas de Produção

• Para atingir os objetivos dos sistemas produtivos, devem existir uma série de
funções operacionais básicas, desempenhadas por pessoas, que vão desde o
projeto dos produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e
treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição
dos produtos, etc.
• De uma forma geral, estas funções básicas podem ser agrupadas da seguinte
forma:
• Produção
• Finanças
• Vendas (Marketing)
• Engenharia
• Compras (Suprimentos)
• Estoque (almoxarifado)
O sucesso de um sistema
• Recursos Humanos
• Qualidade
produtivo depende da forma
• Manutenção como estas funções se
relacionam! 33
Funções Operacionais nos Sistemas

de Produção
Estoque
RH
Produção
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Funções Operacionais
• PRODUÇÃO
• Consiste de todas as atividades que diretamente estão
relacionadas com a produção de bens ou serviços.
• É o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável
por gerar os bens ou serviços comercializados pelas
empresas.
• Transforma insumos em bens ou serviços através de um
ou mais processos organizados de conversão.
• Sua essência consiste em adicionar valor aos bens ou
serviços durante o processo de transformação.
• Assim sendo, todas as atividades produtivas que não
adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser
consideradas como perdas e eliminadas.
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• Finanças
• A função de Finanças está encarregada de administrar os
recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem
necessários.
• Finanças deve providenciar no PCP:
• a orçamentação e acompanhamento de receitas e despesas,
• a provisão de fundos para atender este orçamento, e
• a análise econômica dos investimentos produtivos.
• Periodicamente, Finanças deve, em conjunto com Produção e
Marketing, preparar um orçamento de longo prazo prevendo
as receitas e despesas que ocorrerão para o patamar de
produção projetado dentro do planejamento estratégico da
produção.
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• Marketing
• A função de Marketing está encarregada de vender e
promover os bens e serviços produzidos por uma
empresa, tomando decisões sobre estratégias de
publicidade e estimativas de preços para os mesmos.
• Marketing está encarregada de contatar os clientes e
sentir o mercado visando por um lado (médio e curto
prazo) abastecer a Produção com informações sobre a
demanda pelos produtos atuais, permitindo o
planejamento e programação da produção, e por outro
(longo prazo) buscar informações sobre potenciais
necessidades dos clientes visando o projeto de novos
bens ou serviços a serem desenvolvidos.
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• Engenharia
• A Engenharia assume todas as funções técnicas de projeto dos
produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou
serviços.
• Pode subdividir-se em:
• Engenharia do Produto: envolvendo o projeto do produto com
desenhos, parâmetros dimensionais, definição de materiais,
etc., e
• Engenharia do Processo ou Industrial: envolvendo a definição
do roteiro de fabricação e montagem dos produtos projetados.
• O PCP usa as informações da Engenharia para identificar o que e
como produzir os produtos solicitados pelos clientes.
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• Compras/Suprimentos
• Têm por responsabilidade suprir o sistema produtivo
com as matérias-primas, componentes, materiais
indiretos e equipamentos necessários à produção dos
bens ou serviços.
• O PCP relaciona-se diretamente com Compras,
passando-lhe informações sobre o planejamento das
quantidades de materiais e prazos necessários para o
atendimento de um programa de produção, solicitando-
lhe a reposição dos materiais, e acompanhando o
desempenho dos fornecedores no atendimento deste
programa.
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• Manutenção
• Encarrega-se em manter os equipamentos e instalações
do sistema de produção em perfeito estado de uso.
• Pode ser responsável também pela produção do
ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e
pelas condições ambientais de salubridade e segurança.
• O PCP tem interesse imediato no bom andamento das
atividades de manutenção.
• A programação da produção exige o conhecimento das
condições físicas dos equipamentos e instalações, e o
replanejamento exige rapidez na troca de informações
sobre a mudança de estado dos mesmos.
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• Recursos Humanos
• É de sua responsabilidade recrutar e treinar os
funcionários, estabelecer as relações trabalhistas, a
negociação de contratos, a política salarial, e fazer com
que os mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos com
a eficiência do sistema produtivo.
• O PCP relaciona-se com Recursos Humanos:
• no longo prazo: definindo o patamar de produção necessário
para atender a previsão de demanda, base para uma política de
recrutamento e treinamento, e
• no curto prazo: programando os recursos produtivos onde os
funcionários serão alocados.
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Classificação dos Sistemas de Produção
• A classificação dos sistemas produtivos tem por

finalidade facilitar o entendimento das características
inerentes a cada sistema de produção e sua relação
com a complexidade do planejamento e execução e
controle das atividades produtivas.
• Existem várias formas de classificar os sistemas de
produção, sendo que as mais conhecidas são a
classificação:
1. pelo tipo de operação que sofrem os produtos; e
2. pelo grau de padronização dos produtos;
3. pela natureza do produto (produtos sob medida).
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• Por Tipos de Operações
• Podem ser reunidos em dois grandes grupos:
1. processos contínuos e
2. processos discretos/intermitentes.
• Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou
serviços que não podem ser identificados individualmente.
• Os processos discretos/intermitentes envolvem a produção
de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou
unidades, particularizando-os uns dos outros. Por sua vez os
processos discretos/intermitentes podem ser subdivididos
em:
1. processos repetitivos em massa
2. processos repetitivos em lotes, e
3. processos por projeto/encomenda.
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• Por Tipos de Operações: Contínuos

• Os processos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformidade
na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e
os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a
automatização, não existindo flexibilidade no sistema.
• Tendo em vista a sincronização e automatização dos processos, pode-se dizer
que o lead time produtivo (tempo de entrega ao cliente) é baixo, e, por serem
produzidos poucos produtos que possuem demandas altas, a maioria das
empresas coloca de antemão estoques destes produtos a disposição dos
clientes, pois sua venda é garantida.
• São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-
obra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações,
sendo seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos.
• Ex: produção de bens de base como energia elétrica, petróleo e derivados,
produtos químicos de uma forma geral, etc. serviços de aquecimento e ar
condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento por radar, etc.
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• Por Tipos de Operações: processos discretos ou intermitentes
/ processos repetitivos em massa
• Os processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados.
• A demanda pelos produtos são estáveis fazendo com que seus projetos tenham
pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura
produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos
possam ser amortizados durante um longo prazo.
• Neste sistema produtivo a variação entre os produtos acabados se dá
geralmente apenas a nível de montagem final, sendo seus componentes
padronizados de forma a permitir a produção em grande escala.
• Por exemplo, as montadoras de automóveis possuem linhas focadas nos
chassis, que por sua vez podem ser carregados com diferentes carrocerias,
motores e demais acessórios, gerando uma infinidade de produtos acabados,
sob a ótica do cliente, contudo bastante padronizado sob a ótica da produção.
• Ex: fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos
cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e serviços em
grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas, etc.
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Sistemas de Produção em Massa
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• Por Tipos de Operações: processos discretos ou
intermitentes / processos repetitivos em lote
• Os caracterizam-se pela produção de um volume médio de
bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote
segue uma série de operações que necessita ser programada
a medida que as operações anteriores forem realizadas.
• O sistema produtivo deve ser relativamente flexível,
empregando equipamentos pouco especializados e mão-de-
obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos
clientes e flutuações da demanda.
• Ex: fabricação de produtos têxteis em pequena escala,
alimentos industrializados, ferragens, etc. e serviços como
oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos,
laboratórios de análise químicas, restaurantes, etc.
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Sistemas Repetitivos em Lotes
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• Por Tipos de Operações: processos discretos ou
intermitentes / processos por projeto / encomenda
• Os têm como finalidade o atendimento de uma necessidade
específica dos cliente, com todas as suas atividades voltadas
para esta meta.
• O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma
vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo
projeto.
• A especificação do produto impõem uma organização
dedicada ao projeto.
• Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos,
normalmente a custa de certa ociosidade enquanto a
demanda por bens ou serviços não ocorrer.
• Ex: fabricação de bens como navios, aviões, usinas
hidroelétricas, etc., e serviços específicos como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
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Sistemas Sob Encomenda
50
Cronograma para sistemas sob

encomenda
51
Cronograma para sistemas sob

encomenda
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Comparativo entre sistemas produtivos de

processos discretos/intermitentes
Tipo Volume de Variedade Lead Time Custo de Exemplos de bens produzidos
Produção de Itens Produtivo Produção
Contínuo Alta Baixa Curto Baixo Energia elétrica, petróleo e derivados,

produtos químicos de uma forma geral, etc.
Repetitivo em Massa Alta Baixa Curto Baixo Fabricação de automóveis,

eletrodomésticos, produtos têxteis,
produtos cerâmicos, abate e
beneficiamento de aves, suínos, gado, etc.,
Repetitivo em Lotes Médio Baixa Curto Baixo Fabricação de produtos têxteis em pequena
escala, alimentos industrializados,
ferragens, etc.
Por Projeto ou sob Baixa Alta Alto Alto Fabricação de bens como navios, aviões,
encomenda usinas hidroelétricas, etc.
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• Grau de Padronização dos Produtos

• Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que
apresentam alto grau de uniformidade.
• São produzidos em grande escala, os clientes esperam
encontrá-los a sua disposição no mercado, seus sistemas
produtivos podem ser organizados de forma a padronizar
mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e
materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo
para uma maior eficiência do sistema, com consequente
redução dos custos.
• Ex: fabricação eletrodomésticos, combustíveis, automóveis,
roupas, alimentos industrializados, etc., e serviços como:
linhas aéreas, serviços bancários, fastfoods, etc.
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Produtos padronizados
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• Grau de Padronização dos Produtos: pela natureza do

produto (produtos sob medida)
• Os produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um
cliente em específico.
• Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir
os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes
normalmente são unitários.
• Devido ao fato do prazo de entrega ser um fator determinante no
atendimento ao cliente possuem normalmente grande capacidade ociosa,
e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos
produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados.
• A automação dos processos é menos aplicável visto que a quantidade
produzida não justifica os investimentos.
• Ex: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil,
construção de estaleiros, alta costura, etc., e serviços como
restaurantes, taxis, projetos arquitetônicos, clínicas médicas, etc.
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Produtos Sob Medida
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Classificação pela Natureza do

Produto
• Os sistemas de produção podem estar voltados
para duas naturezas: a geração de bens ou de
serviços.
• Quando o produto fabricado é algo tangível, como um
carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e
visto, diz-se que o sistema de produção é uma
manufatura de bens.
• Quando o produto gerado é intangível, podendo
apenas ser sentido, como uma consulta médica, um
filme ou transporte de pessoas, diz-se que o sistema de
produção é um prestador de serviços.
58
Planejamento do produto
• Processo utilizado para
identificar e desenvolver novos
produtos.
• Por meio da escolha sobre as
diversas ideias do produto o
melhor conceito no qual a
empresa deve investir,
observando sempre a ótica do
consumidor.
• Ter um sistema de produção em
pleno vigor operacional antes do
início do planejamento do
produto é importante, pois ajuda
a evitar desperdícios de tempo e
material, criando um cenário
melhor para a tomada de
decisão.
59
60
61
Ciclo de vida do produto ou serviço

• Desenvolvimento:
• neste momento, o produto ou serviço é apenas uma ideia. Investimento pesado em
pesquisa e desenvolvimento.
• Introdução:
• nesse momento, há investimento pesado em marketing para descobrir o que é desejado.
• Crescimento:
• o produto ou serviço está estabelecendo-se. Existem poucos concorrentes, as vendas
estão crescendo e as margens de lucro são boas. Este é o momento de se trabalhar para
se reduzir os custos de entrega do novo produto.
• Maturidade:
• o crescimento de vendas está a abrandar ou até mesmo parado (saturação) consegue-se
reduzir os custos de produção e de marketing, mas o aumento da concorrência fez baixar
os preços. Agora é o melhor momento de se investir em um novo produto.
• Declínio:
• novos e melhores produtos ou serviços estão no mercado e a concorrência é alta.
• As vendas caem e as margens de lucro declinam.
• O aumento da comercialização terá pouco impacto sobre as vendas e não será eficaz, em
termos de custos, a menos que novos mercados sejam identificados. 62
Ciclo de vida do produto ou

serviço e projeto
63
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O Planejamento da
Produção
Planejamento e Estratégia de Produção
65
66
67
68
Deve-se evitar:
69
Hierarquia do Planejamento
70
Planejamento estratégico da
produção
• Consiste em estabelecer um plano de produção
para determinado período (longo prazo) segundo
as estimativas de vendas e a disponibilidade de
recursos financeiros e produtivos.
• A estimativa de vendas serve para prever os tipos e
quantidades de produtos que espera-se vender no
horizonte de planejamento estabelecido.
• A capacidade de produção é o fator físico limitante
do processo produtivo, e pode ser incrementada ou
reduzida, desde que planejada a tempo, pela
adição de recursos financeiros.
71
Horizontes de Planejamento no
PCP
• Para que um sistema produtivo transforme insumos
em produtos (bens e/ou serviços), ele precisa ser
pensado em termos de prazos, onde planos são
feitos e ações são disparadas com base nestes
planos para que, transcorridos estes prazos, os
eventos planejados pelas empresas venham a se
tornar realidade.
• Diferentes horizontes de planejamento implicam
em diferentes níveis de tomada de decisões e, de
uma forma geral, pode-se dividir o horizonte de
planejamento de um sistema produtivo em três
níveis: o longo, o médio e o curto prazo. 72
Horizontes e Hierarquias do Planejamento
73
Horizontes do planejamento da
produção
• Planejamento de longo prazo (anos):
• Envolve decisões estratégicas, em geral difíceis de serem revertidas e
requerem grande antecedência. Uma vez tomadas, passam a representar
restrições às alternativas de decisões no médio e curto prazos. Ex:
capacidade fabril, decisões sobre localização, instalações, tecnologia de
produção, etc). Considera-se neste plano a demanda totalmente agregada.
• Planejamento de médio prazo (meses /semanas):
• O sub-horizonte de planejamento é menor que o anterior e as decisões
neste nível estão restritas às decisões de longo prazo. Linhas inteiras de
produtos são desagregadas em famílias.
• Planejamento de curto e curtíssimo prazos (semanas /dias):
• Os sub-horizontes de planejamento estão no nível das operações e as
decisões neste nível estão restritas às decisões no médio prazo.
• Famílias de produtos são desagregadas em produtos e produtos em
componentes.
74
Exemplos de sistemas de produção e

seus horizontes de planejamento
75
Horizontes de Planejamento no PCP

Planejamento Estratégico
Longo Prazo Plano de Produção
(anos)
• Atingir os grandes Plano Mestre de Produção
objetivos.
• Assegurar a viabilidade Planejamento Agregado
e o desenvolvimento a Planejamento da Capacidade
longo prazo.
PCP
Programação da Produção
Administração de Materiais
Sequenciamento da Produção
Emissão e Liberação de Ordens

Plano de Produção
Plano Mestre de Produção

Médio Prazo Planejamento Agregado
Planejamento da Capacidade
(meses)
PCP
• Assegurar a utilização mais
eficiente da capacidade de Programação da Produção
produção existente. Administração de Materiais

Plano de Produção

Planejamento Agregado
PCP
Curto Prazo Administração de Materiais
(semanas) Sequenciamento da Produção
• Assegurar a satisfação
das encomendas dentro
dos prazos estabelecidos;
• Maximizar o rendimento
dos meios de produção;
Papel do PCP no processo de negócio

da empresa Planejamento Estratégico
Acompanhamento e Controle
Marketing/ Vendas Plano de Produção
Previsão de
Revisão
Vendas
da Produçãoo
PCP
Controle
Ordem de Ordem de Ordem de

Compra Abastecimento Produção
Níveis principais de planejamento

e controle da produção
1. Planejamento Estratégico de Negócios.
2. Plano de Produção.
3. Plano Mestre de Produção (MPS – “Master
Production Schedule”).
4. Planejamento das Necessidades de Materiais
(MRP – “Material Requirements Plan”).
5. Planejamento dos Recursos de Materiais (MRP II
– “Material Resources Plan”).
80
Planejamento Estratégico de
Negócios
• O planejamento estratégico de negócios busca maximizar os
resultados das operações e minimizar os riscos nas
tomadas de decisões das empresas.
• O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a
natureza e as características das empresas no sentido de
garantir o atendimento de sua missão.
• Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve
entender os limites de suas forças e habilidades no
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar
vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem
ganhos.
81
O Plano Estratégico de Negócios

• O Plano Estratégico de
Negócios é uma declaração dos
principais objetivos e metas
que a empresa espera atingir
nos próximos dois a dez anos
ou mais.
• É a materialização do
Planejamento Estratégico de
Negócios.
• Serve de referencial para os
ajustes de longo prazo do
sistema produtivo, para
atender a demanda futura por
bens e serviços.
82
O Plano Estratégico de Negócios
83
84
PCP e a Tomada de Decisões

• Um sistema produtivo será tão mais eficiente quanto consiga
sincronizar a passagem de estratégias para táticas e de táticas
para operações de produção e venda dos produtos solicitados.
• Quanto aos horizontes destes prazos, geralmente, o longo prazo é
medido em meses ou trimestres com alcance de anos, o médio
prazo em semanas com a abrangência de meses à frente, e o
curto prazo é medido em dias, para a semana em curso.
• Estes prazos dependem da flexibilidade em se montar, manobrar
e operar o sistema produtivo.
• Em um estaleiro, por exemplo, se terá prazos muito maiores do
que em uma empresa que monta computadores via solicitação
pela Internet.
85
Critérios Estratégicos para a

Tomada de Decisão na Produção
• Devem refletir as necessidades dos clientes que se
buscam atingir para um determinado produto de
maneira a mantê-los fieis à empresa.
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a

concorrência.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços
melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Descrição dos critérios de desempenho
86
Áreas de Decisão na Produção

Áreas de decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que
grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e

flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de
terceiros, e qual política implementar com fornecedores
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
comunicação e controles das atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e
remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de
decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e Controle Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que
nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter
da Produção e formas de controles.
Novos Produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre
produtos e processos.
Descrição das áreas de decisão

87
Setores / Funções Operacionais

envolvidos no plano estratégico
de negócios
• Marketing
• Responsável por analisar o mercado e decidir qual será a
resposta da empresa.
• Finanças
• Responsável por decidir e gerir as fontes e aplicações de
fundos disponíveis para a empresa.
• Produção
• Deve satisfazer às demandas do mercado tão eficiente
quanto for possível.
• Engenharia
• Responsável pela pesquisa, desenvolvimento e projeto de
novos produtos ou modificações nos existentes. 88
O que é um Plano de Produção?

• Um Plano de Produção é a parte do plano de
negócios da empresa, do qual o departamento de
produção/operações é responsável pelo seu
desenvolvimento.
• O plano declara, em termos gerais, a quantidade
total da produção que o departamento de
manufatura deve produzir em cada período no
horizonte do planejamento (longo prazo).
• O plano de produção é a autorização do
departamento de manufatura para produzir os
itens a uma velocidade consistente com o plano
corporativo global da empresa.
89

Longo Prazo Plano de Produção
(anos)
• Atingir os grandes Plano Mestre de Produção
objetivos.
• Assegurar a viabilidade Planejamento Agregado
e o desenvolvimento a Planejamento da Capacidade
longo prazo.
PCP
Plano de Produção
• É elaborado segundo as estimativas de vendas e a
disponibilidade de recursos financeiros e produtivos
(equilíbrio entre demanda e capacidade).
• A estimativa de vendas (demanda) serve para prever
os tipos e quantidades de produtos que espera-se
vender no horizonte de planejamento estabelecido.
• A capacidade de produção (capacidade) é o fator físico
limitante do processo produtivo, e pode ser
incrementada ou reduzida, desde que planejada a
tempo, pela adição de recursos financeiros.
91
Equilíbrio entre demanda e

capacidade
92
Planejamento Mestre de Produção

• Consiste em estabelecer um Plano Mestre de
Produção (PMP) ou “Master Program Schedule” (MPS)
de produtos finais, detalhado no médio prazo, período
a período, a partir do Plano de Produção, com base
nas previsões de vendas de médio prazo ou dos
pedidos firmes já confirmados.
• Onde o Plano de Produção considera famílias de
produtos, o Plano Mestre especifica itens finais que
fazem parte destas famílias.
• A partir do estabelecimento do PMP, o sistema
produtivo passa a assumir compromissos de fabricação
e montagem dos bens ou serviços a partir da
programação da produção no curto prazo.
93

Plano de Produção

Médio Prazo Planejamento Agregado
(meses)
PCP
• Assegurar a utilização mais
eficiente da capacidade de Programação da Produção
produção existente. Administração de Materiais

Plano de Produção

PCP
Curto Prazo Administração de Materiais
(semanas) Sequenciamento da Produção
• Assegurar a satisfação
das encomendas dentro
dos prazos estabelecidos;
• Maximizar o rendimento
dos meios de produção;
Plano de Produção e Plano Mestre

de Produção
• O Plano de Produção precisa de ser
convertido em Plano Mestre de Produção, a
fim de:
• Programar o acabamento dos itens, segundo as
datas prometidas para entrega;
• Evitar sobrecarga ou subutilização das
instalações de produção; e
• Evitar que a capacidade de produção seja usada
com eficiência e baixos custos de produção
resultantes.
96
97

• O Plano Mestre de Produção conecta, no médio prazo, o
planejamento estratégico e as atividades operacionais da
produção.
• Ele desmembra o Plano de Produção de longo prazo em
planos específicos de produtos acabados para o médio prazo,
a fim de direcionar as etapas de programação e execução das
atividades operacionais no curto prazo.
• Uma vez definido o PMP, este serve como input para o
Planejamento das Necessidades de Material (MRP –
“Material Requirements Plan”), determinando quais os
produtos devem ser fabricados, em que quantidade, quando e
com que recursos (MRP II - Manufacturing Resource Planning
( Planejamento de Recursos de Produção).
98

• Em síntese, a partir do PMP, a empresa assume
compromissos de produção:
• Programação da Produção;
• Montagem de produtos acabados;
• Fabricação de partes manufaturadas internamente; e
• Compra de itens e matérias-primas.
99
• Com base no Plano Mestre de Produção e nos
registros de controle de estoques , a
Programação da Produção estabelece no curto prazo:
• Quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada
item necessário à composição dos produtos finais.
• Para tanto, são emitidas:
• ordens de compra: para os itens comprados
• ordens de fabricação: para os itens fabricados internamente,
e
• ordens de montagem para as sub-montagens intermediárias
e montagem final dos produtos definidos no Plano Mestre de
Produção.
100
Acompanhamento da Produção
• Através da coleta e análise dos dados, busca
garantir que o Programa de Produção
emitido seja executado de forma otimizada.
• Quanto mais rápido os problemas forem
identificados, mais efetivas serão as medidas
corretivas visando o cumprimento do
programa de produção.
101
O Planejamento da
Produção
Planejamento das Necessidades de Materiais
MRP – “Material Requirement Planning”
MRP II – “Material Resources Planning”
102
Material Requiremets Plan

(MRP)
• O “Material Requirements Plan” (MRP) é um plano para a
fabricação e compra de componentes utilizados para a
confecção de itens no MPS (“Master Program Schedule”) ou
PMP (Programa Mestre de Produção).
• Mostra as quantidades necessárias e quando a produção
pretende utilizá-las.
• O controle da atividade de compras e de produção utiliza o
MRP para decidir pela compra ou fabricação de itens
específicos.
• A linha de planejamento é pelo menos tão longa quanto aos
lead times combinados de compra e de fabricação.
103
104
Características MRP
105
Funcionamento do MRP
106
107
Quantidade de materiais em cada nível

de produção
Nível 0 Programa
Mestre da
Produção
Registros
Ordens de dos estoques
trabalho e
compras para os
itens de nível 0
Nível 1 Registros
Lista de
Materiais dos estoques
Ordens de
trabalho e
compras para os
itens de nível 1
Nível 2 Lista de Registros

Materiais dos estoques
Ordens de trabalho
e compras para os
itens de nível 2
108
109
O que é o MRP II?
110
111
Lista de Materiais
Lista de Materiais
Feedback incorporado
Lista de Materiais
Feedback incorporado
Necessidade de
Materiais
Integração Sistêmica 112

Planejamento de materiais
• Consiste em alocar os recursos materiais para alcançar
objetivos preestabelecidos.
• Existem dois tipos de Planejamento:
• Estratégico:
• Exprime intenções da alta direção e é mais qualitativo.
• Operacional Quantitativo:
• Refere-se às operações de escalões mais baixos.
• Os principais objetivos a serem alcançados pela área de
Materiais são:
• Alto giro de estoque;
• Consistência de qualidade;
• Qualificação de pessoal;
• Baixo Custo de aquisição e posse; e
• Continuidade de suprimento.
113
Planejamento de materiais
• Manter boas relações com fornecedores é um dos principais
objetivos da Administração de Materiais, pois é através
deles que são adquiridos os produtos que proporcionarão
os lucros.
• Diversas empresas estão terceirizando tal atividade em
busca de um fornecimento de materiais de forma eficiente
(custo), optando por operações “just-in-time” e níveis zero
de estoque, afim de obter o máximo retorno de seus
investimentos.
• Empresas que possuem uma estrutura de materiais
relativamente complexa, necessitam um sistema
computacional que gere suas necessidades de compra de
matéria-prima e componentes, com isso reduzindo ao
máximo o estoque sem que haja risco de falta de material. 114
Controle da produção de
materiais
• Seu objetivo acompanhar a fabricação e compra
dos itens planejados, com a finalidade de garantir
que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.
• A atividade de Controle da Produção e Materiais
também recolhe dados importantes como:
• Quantidade trabalhadas;
• Quantidade de refugos;
• Quantidade de material utilizado; e
• Horas-máquina e/ou horas-homem gastas.
115
Controle da produção de
materiais
• Se algum desvio significativo ocorre, o Controle da Produção e
Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de
Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a
atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para
reprogramação necessária.
116
Planejamento das Necessidades

de Materiais – MRP II / BOM
117
Lista de materiais
(“Bill Of Material” - BOM)
• Antes de se fabricar algo, deve-se saber quais são
os componentes necessários.
• Para assar um bolo, é necessário uma receita.
• Para misturar elementos químicos, é preciso usar
uma fórmula.
• A American Production and Inventory Control
Society (APICS), define conta de materiais como :
• “Uma lista de sub-montagens, produtos intermediários,
peças e matérias primas que são reunidas para se fazer a
montagem principal, mostrando as quantidades de cada
um necessário para proceder a montagem”.
118
BOM
Bill Of Material
Desenhos / Planos
WBS – Work
Breakdown
Structure
EAP – Estrutura
Analítica de
Projeto 119
A Estrutura do Processo de
Produção
120
Desenhos / Planos
WBS / EAP
121
Desenhos / Planos
BOM
122
Desenhos / Planos
123
Utilização da lista de materiais

• A lista de materiais é um dos documentos mais
amplamente utilizados em uma empresa
fabricante.
• Seguem algumas das principais utilizações:
• Definição do produto.
• Controle de mudança de engenharia.
• Peças de serviço.
• Planejamento.
• Recebimento de encomenda.
• Fabricação.
• Custeio.
124
Estudo de Caso: Projeto Sistêmico

– Corveta Tamandaré
125
Sistemática de Obtenção EXECUÇÃO

ESTALEIRO
CONTRATO
CPN/DE
ESTRUTURA
PRELIMINAR ESTRUTURA Informações Produção
CPN/DE Detalhamento Casco -Margens e folgas
Estratégia Construtiva
CONCEPÇÃO Validação da Concepção
-Partes, Chanfros
-Processos Soldagem
ESTRUTURA -Estratégia Construtiva
CPN/DE -Perfis estruturais Detalhada
-Consolidação Arranjo
-Corte de Chapas
EXEQUIBILIDADE Geral
MÁQUINAS/ELÉTRICA
Desenvolvimento da -Projeto Estrutural
Outfitting
CPN/DE Configuração Escolhida -Desenhos escantilhões MÁQUINAS
-Arranjos Internos
CONGELADOS: MÁQUINAS/ELÉTRICA -Desenhos Isométricos
-Fundações
Projeto Casco -Detalhamento Projeto -Pisos não estruturais -Corte de Bases
-Atendimento Requisitos dos Sistemas
-Linhas e Dimensões -Escadas. -Dobramento Tubos
-Arranjo Geral
Principais -Cálculos dos Sistemas e Acomodações -Fabricação Tubos
-Especificação do Navio Comparações
-Propulsão -Listas de Materiais
-Sistemas Principais -Isolamento Térmico e
-Características Acústico
-Avaliação de Custos -Sistema de Combate Dimensionais ELÉTRICA
-Configurações Alternativas
-Definição Arranjos Áreas -Listas de Materiais
Definição de Diversos COMBATE/COMUNICA- -Desenhos Isométricos
Sistemas de Máquinas e COMBATE/COMUNICA- ÇÕES
Elétricos ÇÕES Aquisição do Material
-Arranjos Equipamentos
-Diagramas de Sistemas -Arranjo Cabeamento Implantação infra-estrutura
(>100 )*
-Cálculos dos Sistemas do ALI
-Especificações de
CONSOLIDAÇÃO EANS Aquisição Elaboração TAF (Testes de
PLANO DE AQUISIÇÃO Aceitação em Fábrica)
ANTECIPADA
Modelo se Ciclo de Vida de Sistemas (>1000 )*
ESPECIFICAÇÃO DE
CONTRATO
(>10000 )* RELATÓRIO FINAL DE
ACEITAÇÃO
* Quantidade de documentos
Armamentos
CV Tamandaré
127
Exocet
Chaff VLS
Metralhadora
Lançador de torpedo 12,6mm
Canhão
(munição 40mm)
Canhão
(munição 76mm)
Principais Sensores
CV Tamandaré
128
Mage Radar 3D IFF Radar Banda x

(Navegação)
Alça Optrônica
Alça Optrônica
Radar
DT
Sonar
Maquete Eletrônica – “Mock Up”

Controle do projeto:
• Materiais
• Interfaces
• Interferências
• Pesos e CG
• Integração
Otimização da
Produção:
• Custos
• Processos de
Fabricação
• Desempenho 129
130
131
132
O Planejamento da
Produção
Previsão de Demanda
133
Previsão da Demanda
• A previsão da demanda é uma etapa crítica para todos
os membros de uma cadeia de suprimentos devido à
complexidade e às incertezas às suas atividades.
• Para se fazer uma boa previsão de demanda, é
necessário ter alguns cuidados básicos durante a coleta e
análise dos dados:
• Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados,
mais confiáveis à técnica de previsão será para a tomada de
decisão;
• Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos
produtos da empresa, que não é necessariamente igual às
vendas passadas, pois pode ter ocorrido falta de produtos,
postergando as entregas ou deixando de atendê-las;
134
Previsão da Demanda e Tomada de

Decisão
• Para se fazer uma boa previsão de demanda, é
necessário ter alguns cuidados básicos durante a coleta e
análise dos dados (cont.):
• Variações extraordinárias da demanda como promoções
especiais ou greves, devem ser analisadas e substituídas por
valores médios, compatíveis com o comportamento normal da
demanda;
• O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal,
mensal, trimestral, anual, etc.).
• Definindo-se a técnica de previsão e a aplicação dos dados
passados para obtenção dos parâmetros necessários, podem-
se obter as projeções futuras da demanda.
• Quanto maior for o horizonte pretendido da tomada de
decisão, menor a confiabilidade na demanda prevista. 135
Características da demanda
• Demanda Estável x Dinâmica:
• Alguns produtos ou serviços mudam ao longo do tempo
outros permanecem constantes.
• Quanto mais estável a demanda, mas fácil fazer a
previsão.
• Demanda Tendência:
• Aumento ou diminuição sistemáticos na média das
séries ao longo do tempo.
136
Perfis da Demanda
• Diferentes perfis de demanda/ sazonalidade e variabilidade
137
Tipos de previsão da demanda

• Demanda Sazonal:
• Varia dependendo da época do ano (clima, férias, eventos)
• Demanda Aleatória (Estocástica):
• Muitos fatores afetam a demanda em períodos específicos,
sem uma regra clara, sem previsibilidade, não
determinística.
• Demanda Cíclica:
• Em vários anos ou décadas, aumentos ou diminuições na
economia influenciam a demanda.
• Demanda Horizontal:
• Flutuação dos dados em torno de uma média constante.
138
139
140
141
Modelos
Quantitativos
142
Modelos
Quantitativos
143
Modelos
Quantitativos
144
Análise do Ponto de Equilíbrio ou de Nivelamento

(Modelo Quantitativo)
• Para se avaliar uma ideia para um novo serviço ou
produto ou o desempenho de um já existente, é
útil determinar o volume de vendas em que o
serviço ou o produto se equilibram.
• A quantidade de equilíbrio Q é o volume no qual
o total de receita é igual ao total de custos.
• Receita Total = p.Q, onde:
• p=renda por unidade vendida;
• Q = quantidade vendida;
• Custo Total = F + c.Q, onde:
• F=Custo fixo de produção;
• c=parte do custo que varia diretamente com o
volume do resultado;
• c.Q=custo variável total; No ponto de equilíbrio:
145
Encontrando a quantidade de Equilíbrio

• Exemplo: Um hospital está avaliando a possibilidade de oferecer um novo
procedimento ao custo de R$200,00 por paciente (receita para o hospital). O
custo fixo por ano seria de R$100.000,00 e o total de custos variáveis de
R$100,00 por paciente no ano.
• a) Qual é o ponto de equilíbrio para esse serviço? Use os dois métodos, o algébrico e
gráfico para obter a resposta.
• b) A direção espera que o número de pacientes que precisem de um novo

procedimento ultrapasse à quantidade de equilíbrio de 1000, mas antes quer saber o
quanto a decisão é sensível aos níveis de demanda antes de fazer a escolha final. Se a
previsão de vendas mais pessimista para o serviço proposto fosse 1500 pacientes,
qual seria a contribuição do procedimento para o lucro e as despesas gerais por ano?
Ponto de decisão: mesmo com a previsão pessimista, o novo procedimento contribui

com R$50.000,00 por ano.

R$ Receita total anual = p.Q
Custo total anual = F + c.Q
300.000 LUCROS
250.000
LUCRO PARA Q’
200.000
F=100.000 PREJUÍZOS
Qeq=1000 Q’=5000 Pacientes (Q)

• Exercício: A proprietária de uma pequena indústria patenteou um novo

dispositivo para lavar pratos e limpar todas as pias de cozinha. Antes de
tentar comercializar o produto e acrescentá-lo à sua linha de produção,
ela deseja ter uma segurança razoável de que vai ter sucesso. Os custos
variáveis são estimados em R$7,00 por unidade produzida e vendida. Os
custos fixos são cerca de R$56.00,00 por ano.
a) Se o preço de venda for fixado em R$25,00, quantas unidades devem
ser produzidas e vendidas para atingir o ponto de equilíbrio? Use os
métodos algébrico e gráfico.
b) Se o preço de venda for reduzido para R$15,00, a previsão de vendas
para o primeiro ano é de 10.000 unidades. Com essa estratégia de
preço, qual seria a contribuição total do produto para os lucros do
primeiro ano?
Encontrando a quantidade de Equilíbrio:

método gráfico (a)
R$ Receita total anual = p.Q=25Q
Custo total anual = F + c.Q =
56.000 + 7Q
77.700
F=56.000
Qeq=3.111 Pacientes (Q)
= 15(10.000)-[56.000+7(10.000)]=R$24.000,00
Encontrando a quantidade de Equilíbrio:

método gráfico (b )
R$ Receita total anual = Custo total anual = F + c.Q =
p.Q=25Q 56.000 + 7Q
LUCRO PARA Q’’
77.700 Receita total anual = p’.Q=15Q
77.700
F=56.000
Qeq=3.111 Q’eq=7.000 Q’’eq=10.000 Pacientes (Q)
= 15(10.000)-[56.000+7(10.000)]=R$24.000,00
Avaliando Processos e Tomando Decisões

• Frequentemente devem ser feitas escolhas entre dois processos ou entre a realização de
um processo interno e comprar serviços ou materiais de terceiros.
• Nesses casos, presumimos que a decisão não afeta a receita.
• O gerente deve estudar todos os custos e vantagens de cada abordagem.
• Em vez de encontra a quantidade a qual os custos totais se igualam às receitas totais, o
analista encontra a quantidade para a qual os custos totais para as duas alternativas são os
mesmos.
• Para a decisão de “fazer ou comprar”, é a quantidade para a qual o custo total de comprar
Fb é igual ao custo total de fazer Fm.
• Fm = custos totais fixos anuais da opção fazer(m – make);
• Fb = custos totais fixos anuais da opção comprar ( b - buy);
• cm = custo variável por unidade da opção fazer;
• cb = custo variável por unidade da opção comprar;
• Ctm= Fm + cm.Q = custo total de fazer; e
• Ctb= Fb + cb.Q =custo total de comprar.

• Exemplo: O gerente de uma lanchonete fast food que vende
hambúrgueres passou a oferecer saladas no cardápio. Para qualquer
das duas novas opções, o preço para o cliente será o mesmo. A opção
fazer é instalar um bufê de saladas com vegetais, frutas e molhos e
deixar o cliente montar sua salada. O bufê de saladas teria de ser
alugado a seria contratado um funcionário em regime de meio período.
O gerente estima custos fixos de R$12.000,00 e custos variáveis de
R$1,50 por salada. A opção comprar é ter saladas já montadas
disponíveis para venda. Elas seriam compradas de um fornecedor local a
R$2,00 cada. A oferta de saladas pré-montadas exigirá a instalação e a
operação de um sistema de refrigeração adicional, com custo fixo anual
de R$ 2.400,00. O gerente espera vender 25.000 saladas por ano.
• a) Qual é a quantidade de equilíbrio?
• b) Faça a análise pelo gráfico do ponto de equilíbrio.
Avaliando Processos e Tomando Decisões
Custos Processo 1 (fazer) Processo 2 (comprar)

Custos Fixos (F) R$12.000,00 R$2.400,00
Custos Variáveis (c) R$1,50 R$2,00
Demanda esperada por 25000 saladas 25000 saladas
ano
Quantidade de equilíbrio 19.200 saladas 19.200 saladas
Custo de Equilíbrio Ctm= Fm + cmQ Ctb= Fb + cbQ
=12.000+1,50x19.200 =2.400+2,00x19.200
=R$40.800,00 =R$40.800,00
Custo total para a Ctm= Fm + cmQ Ctb= Fb + cbQ
demanda esperada =12.000+1,50x25.000 =2.400+2,00x25.000
=R$49.500,00 =R$52.400,00
Decisão: Mais vantajoso fazer do que comprar

Encontrando a Quantidade de Equilíbrio

Custos
Custos do Processo 2
Totais R$
Custos do Processo 1
52.400
49.500
40.800
Fm=12.000
Fb=2.400
Demanda=25000
Qeq=19200 Quantidade
Salada (Q)
Ponto de decisão: a direção escolheu, a priori, a opção fazer, mas deve também considerar outros fatores
qualitativos, como as preferências dos clientes e a incerteza da demanda. Um fator decisivo foi que a previsão de
vendas de 25.000 saladas está bem acima da quantidade de equilíbrio de 19.200 saladas.
O Planejamento da
Produção
Estimativa da Capacidade
155
156
Capacidade de produção
• Chamamos de CAPACIDADE à quantidade máxima de
produtos e serviços que podem ser produzidos numa
unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
• Por UNIDADE PRODUTIVA entendemos tanto uma fábrica,
como um departamento, um armazém, uma loja, um posto
de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de
trabalho, etc.
• Fatores determinantes da capacidade das diferentes
unidades produtivas:
• (1) instalações;
• (2) composição de produtos ou serviços;
• (3) projeto do processo;
• (4) fatores humanos;
• (5) fatores operacionais; e
• (6) fatores externos.
157
Determinação da capacidade
• Instalações
• O tamanho da unidade produtiva é obviamente
importante.
• Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta se
deixar um espaço vago para futuras expansões.
• Dadas às dimensões gerais das instalações, o arranjo
físico do local ou dos locais de trabalho pode restringir a
capacidade ou favorecê-la (um bom arranjo pode muitas
vezes resolver um problema imediato de capacidade).
• Certos fatores como aquecimento, iluminação, e ruído
também exercem influência positiva ou negativa,
dependendo de como atuam sobre os funcionários, de
forma apropriada ou não.
158
• Composição dos produtos
• Em geral, a diversidade de produtos reduz a capacidade.
• Produtos uniformes (relativamente padronizados) dão
oportunidade para padronização de métodos e materiais,
reduzindo tempos de operação e aumentando a capacidade.
• Produtos diferentes podem exigir, e geralmente o fazem,
constantes preparações das máquinas quando se passa de
um produto a outro.
• Tais preparações, evidentemente, deixam as máquinas
paradas por algum tempo e assim reduzem sua capacidade
(este efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos de
preparação e da quantidade de diferentes produtos).
• Esse é um dos principais motivos que levam os técnicos a
buscar sempre diminuir o tempo de preparação das
máquinas: minimizar a redução da capacidade produtiva.
159
• Projeto do processo
• Os processos de produção, em teoria, variam desde
aqueles totalmente manuais até os totalmente
automatizados (é claro que na prática existem graus de
intermediários de automação).
• Fatores humanos
• Dada uma certa quantidade e composição de recursos
técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários
podem aumentar a capacidade da unidade produtiva.
• Externos
• Legislação, fornecedores, clientes.
160
Capacidade de Produção
161
Planejamento e controle da
capacidade
• É o processo de administrar o resultado da
produção comparando-o aos planos de capacidade
e tomando ações corretivas quando necessário.
• Em qualquer tipo de planejamento de capacidade,
as seguintes perguntas básicas a fazer são as
seguintes:
• A. Qual tipo de capacidade é necessário?
• B. Quanto é necessário?
• C. Quando será necessário?
162
Planejamento e controle de
capacidade
• Planejamento e controle da capacidade é a tarefa
de determinar a capacidade efetiva da operação
produtiva de forma que ela possa responder à
demanda.
• Isto normalmente significa decidir (tomada de
decisão) como a operação deve reagir às flutuações
da demanda.
• Como dito anteriormente, a demanda pode variar
tanto no longo prazo (devido às condições gerais do
negócio) quanto no curto prazo (devido aos
diferentes fatores sazonais).
163
164
Planejamento e controle da
capacidade
• Para muitas empresas, a medição da capacidade
pode ser feita de forma direta, como sendo o
número máximo de unidades que podem ser
produzidas em um determinado período de
tempo.
• Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de
trabalho total disponível como medida da
capacidade total.
165
166
167
168
Medidas da capacidade
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO
INSTITUIÇÃO MEDIDA DE CAPACIDADE
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Números de carros/mês
Produção ou Companhia de papel Toneladas de papel/semana

Insumos Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grão/ano
USANDO MEDIDAS DE INSUMOS
INSTITUIÇÃO MEDIDA DE CAPACIDADE
Companhia aérea Número de assentos/voo
Teatro Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas 169
Produtividade
• É uma medida básica do desempenho de empresas
e processos.
• É o valor dos resultados (serviços e produtos)
produzidos pela empresa dividido pelo valor dos
insumos (salários, custos de equipamentos, etc.)
usados na produção:
170
Cálculo de Produtividade
• Exemplo 1: Calcule a produtividade da seguinte
operação:
• Três funcionários processam 600 apólices de seguro em
1 semana. Eles trabalham 8 horas por dia, cinco dias por
semana.
171
• Exemplo 2: Calcule a produtividade da seguinte
operação:
• Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de
um produto que é avaliado por seu custo padrão de
R$10,00 cada (antes da remarcação resultante de outras
despesas e do lucro). O departamento de contabilidade
relata que, para esse trabalho, os custos reais são de
R$400,00 de mão-de-obra, R$1.000,00 de materiais e
R$300,00 de custos fixos.
Ponto de decisão: essas medidas devem ser comparadas com os níveis de desempenho em
períodos anteriores e com metas futuras a serem alcançadas. Se não corresponderem às
expectativas, o processo deverá ser investigado à procura de oportunidade de melhoria. 172
• Exemplo 3: Natalie Attire confecciona roupas de moda.
Durante uma determinada semana, os funcionários
trabalharam 360 horas para produzir um lote de 132
peças de roupas, das quais 52 eram “secundárias” (o
que significa que tinha imperfeições!). As secundárias
são vendidas por R$90,00 cada. As outras 80 peças de
vestuário são vendidas por R$200,00 cada. Qual é a
relação de produtividade da mão-de-obra desse
processo de fabricação?
Valor do produto = R$20.680,00
173
PCP
O SISTEMA “JUST IN TIME” – JIT
e
“TOTAL QUALITY CONTROL” - TQC
174
Introdução ao JIT
• O Just-In-Time surgiu no Japão na década de 70 na Toyota Motor
Company (Taiichi Ohno).
• O JIT visa o combate ao desperdício pela eliminação de atividades que
consomem recursos, mas não agregam valor ao produto.
• Os sistemas JIT são projetados para:
• Produzir de acordo com as necessidades dos clientes;
• Minimizar estoques.
• Otimizar a produção.
• Melhoria contínua do processo produtivo e do produto.
• Redução da ineficiência e do tempo improdutivo.
• Tipos de desperdícios: estoques, transporte interno, paradas
intermediárias (decorrentes de esperas no processo), refugos e
retrabalhos, etc.
175
Sistema JIT
• No sistema JIT, o planejamento da produção é tão
necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que um
sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis
necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos.
• O planejamento e programação da produção dentro do
contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda
esperada às possibilidades do sistema produtivo.
• Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de
produção nivelada.
• É fundamental para a utilização da produção nivelada que
se busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.
176
Tradicional x Just in Time
177
Objetivos do JIT
• Deseja-se chegar a um sistema produtivo balanceado:
• mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do
sistema de manufatura.
• Eliminar paralizações:
• geradas por quebras de equipamentos, atrasos no
fornecimento, mudanças na programação, problemas de
qualidade).
• Aumento da qualidade e a flexibilidade:
• ser capaz de operar com um mix diário de produtos de forma
a lidar com um certo grau de incerteza mantendo um fluxo
suave de materiais)
• alcançados por meio da melhoria contínua e redução do
desperdício.
178
Objetivos do JIT
• Diminuir os tempos de setup e os lead times:
• Estes tempos prolongam o processo sem adicionar
qualquer valor ao produto final além de reduzir a
flexibilidade do sistema.
• Eliminar o desperdício:
• Significa analisar todas as atividades realizadas no
sistema de produção e eliminar aquelas que não
agregam valor ao produto.
• Exemplos de desperdício:
• produção excessiva, tempos de espera,
transporte desnecessário, estoque,
processamento desnecessário, método de
trabalho ineficiente, produtos defeituosos).
179
Objetivos do JIT
• Minimizar o estoque
• Estoques são recursos ociosos no JIT, ocupam
espaço, elevam o custo do sistema e escondem os
problemas da produção.
180
Objetivos do JIT
• Melhorar Continuamente (Kaizen)
• Significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa
melhore sua posição competitiva.
• Todos dentro da empresa são responsáveis por isto, e devem
trabalhar neste sentido.
• Desta forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do
sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento.
• É importante, sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer
metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de
direcionar o incremento de produtividade: Zero de defeitos; Zero de
estoques; Zero de movimentações; Zero de lead time; Zero de
tempos de setups (configurações); Lotes unitários.
181
182
183
Filosofia JIT
184
Filosofia JIT
• Utilização de baixos níveis de estoques:
• No JIT, os estoques são reduzidos gradualmente a fim de que os problemas
apareçam, uma vez identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques
e assim sucessivamente.
185
Objetivos do JIT
• Satisfazer as Necessidades dos Clientes
• Significa entender e responder aos anseios dos clientes,
fornecendo produtos de qualidade no momento em que
for solicitado.
• Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia
produtiva interna como os da cadeia externa à empresa.
• Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento
com os clientes, pode-se citar algumas:
• Reduzir os custos internos dos clientes;
• Produzir pequenos lotes com qualidade;
• Ser flexível;
• Reduzir os estoques do cliente; e
• Projetar em conjunto com o cliente.
186
Objetivos do JIT
• Envolver Totalmente as Pessoas
• Praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia
JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas.
• Mudanças de atitude a nível humano são solicitadas por
toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais.
• A gerência deve travar um compromisso pela
participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos
contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o
devido aporte financeiro.
• É importante deixar claro que as pessoas, e não a
tecnologia, são a prioridade número um da empresa.
187
Objetivos do JIT
• Organização e Visibilidade
• A organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um
requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta
contra os desperdícios e a base para a motivação das pessoas.
• A organização do ambiente de trabalho passa pela
reformulação dos layouts convencionais, pela definição de
locais específicos para armazenagem de materiais em
processo e ferramentas, e pela própria postura dos
funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança.
• A organização leva ao benefício da visibilidade dos
problemas, de forma que qualquer situação anormal seja
óbvia.
188
Filosofia JIT
189
Poka-yoke (pronuncia-se poca-iôque) é um dispositivo a prova de

erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de
fabricação e/ou na utilização de produtos.
190
A Filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
 Satisfazer as necessidades do cliente
 Eliminar desperdícios
 Melhorar continuamente
 Envolver totalmente as pessoas
 Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada; Produção orientada pelo cliente;
Produção puxada; Lucro pelo domínio da qualidade;
Nivelamento da produção; Priorizar as ações;
Redução de leadtimes; Agir com base em fatos;
Fabricação de pequenos lotes; Controle do processo;
Redução de setups; Responsabilidade na fonte;
Manutenção preventiva; Controle a montante;
Polivalência; Operações a prova de falha;
Integração interna e externa; Padronização;
etc. etc.
Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC.

191
192
193
194
JIT e o Projeto do Produto

• Peças padronizadas: resulta em um menor número de
componentes, processamentos mais padronizados com
consequente redução nos tempos e custos.
• Projetos modulares: simplificam o processamento, a
compra, o manuseio dos materiais, o treinamento, e as
estruturas dos produtos.
• Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao
produto final nas diversas etapas. (no JIT uma
paralisação local pode causar uma paralisação no
processo inteiro, devido aos níveis reduzidos dos
estoques).
195
196
197
JIT e o Projeto do Processo

• Redução nos tempos de setup:
• lotes pequenos requerem setups frequentes e estes devem ser
rápidos para não serem dispendiosos. Cada trabalhador é
treinado para fazer seu próprio setup e os procedimentos para tal
devem ser simples e padronizados.
• Utilização de pequenos lotes:

• o tamanho ideal para o processamento é de um lote de apenas
uma unidade (one-piece-flow). Isso reduz o nível de estoques em
processo, os custos de armazenagem, inspeção e retrabalho. Os
problemas tornam-se mais visíveis, a flexibilidade é aumentada, o
balanceamento das operações é facilitado.
198
JIT e o Projeto do Processo

• Utilização de células de manufatura:
• cada célula contém as máquinas e as ferramentas necessárias para processar famílias de peças,
ou seja, peças com características semelhantes de processamento.
• Com a célula os tempos de troca de ferramentas são reduzidos, o treinamento é facilitado e o grau
de utilização de máquina elevado.
• Melhoria da qualidade:
• Visa a identificação e a eliminação das causas dos problemas para que não ocorram novamente.
• Defeitos são detectados automaticamente (automação) quando ocorrem durante a produção e
esta é interrompida para se corrigir as causas dos defeitos.
• Problemas na produção são vistos como oportunidade para a melhoria de todo o sistema.
• Flexibilidade na produção:
• a ocorrência de vários gargalos produtivos reflete inflexibilidade na manufatura.
• Como no JIT o nível de estoques em processo é baixo, há programas de manutenção preventiva
para minimizar a incidência de quebras.
• Os trabalhadores são com frequência, os responsáveis pela manutenção de seu próprio
equipamento.
199
200
201
Layout job-shop (por processo)
202
Células ou Linhas
203
204
JIT e o Planejamento e Controle da Produção

• Carregamento nivelado de capacidade:
• ênfase em uma programação diária estável para o mix de produtos
estabelecido com base em volume de produção horária, mantendo-se uma
carga nivelada compatível com a capacidade do sistema.
205
Os Sistemas de Planejamento e Controle de Produção
Os Sistemas Puxados de Produção baseados na filosofia Just-in-Time, simplificam em muito a

necessidade de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são
autorreguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que
ocorram. 206
Sistema empurrado x puxado
207
Sistema empurrado x puxado
208
JIT - Sistemas de produção “puxada”

•No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da
estação precedente à medida que é necessário.
•O controle da movimentação do trabalho compete
à operação subsequente.
• A comunicação de trabalho se faz de frente para
trás no sistema e cada estação comunica sua
necessidade de mais trabalho à operação
precedente, assegurando que a oferta se iguale à
demanda.
•Evita-se o acúmulo de estoques excessivos entre
as operações.
209
JIT - Sistemas de controles visuais

•Na produção “puxada” o fluxo de trabalho é ditado pela “demanda do passo
seguinte”.
•No JIT essa demanda é comunicada por meio de cartões (kanban), que agem
como disparadores da produção.
• Quando um trabalhador necessita de materiais (trabalho) da estação
precedente ele utiliza um cartão kanban.
•Nenhuma peça ou lote podem ser movimentados ou trabalhados sem um
cartão desses.
210
KANBAN
211
O Sistema Kanban
• Um dos aspectos dos sistemas de produção enxuta que mais recebe publicidade é o
sistema Kanban desenvolvido pela Toyota.
• Foi desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota.
• Kanban, que significa “cartão” ou “ registro visível” em japonês, refere-se a cartões usados
para controlar o fluxo de produção dentro de uma fábrica.
• No sistema Kanban mais básico, um cartão é fixado em cada contêiner de itens
produzidos.
• O contêiner guarda um determinado percentual das necessidades diárias de produção
para um item.
• Quando o usuário das peças esvais um contêiner, o cartão é removido do contêiner e
colocado em um painel.
• O contêiner vazio é, então, levado para a área de armazenamento e o cartão pendurado
sinaliza a necessidade de se produzir outro contêiner para a produção do item.
• Quando o contêiner é reabastecido, o cartão é colocado de volta no contêiner, que é, em
seguida, restituído a uma área de armazenamento.
• O ciclo começa novamente quando o usuário das peças recupera o contêiner com o cartão
anexado. 207
Sistema KANBAN
208
Kanban – Regras Gerais de Operação

1. Cada contêiner deve ter 1 único cartão;
2. A linha de montagem sempre retira materiais da célula de fabricação que
nunca introduz peças na linha de montagem porque, mais cedo ou mais
tarde, peças que ainda não são necessárias para a produção serão
fornecidas;
3. Os contêineres de peças nunca devem ser removidos de uma área de
armazenamento sem que um kanban tenha sido afixado no primeiro painel;
4. Os contêineres devem sempre conter o mesmo número de peças boas. O uso
de contêineres não-padronizados ou de contêineres preenchidos de forma
irregular interrompe o fluxo de produção da linha de montagem;
5. Apenas peças não-defeituosas devem ser passadas ao longo da linha de
montagem para fazer o melhor uso dos materiais e do tempo do trabalhador.
Essa regra reforça a noção de se desenvolver qualidade na origem, que é
uma característica importante dos sistemas de produção enxuta;
6. A produção total não deve exceder a quantidade total autorizada nos
kanbans do sistema.
209
Sistema Kanban de Cartão Único
210
Kanban na Toyota
• A Toyota usa um sistema de 2 cartões: 1 de retirada (transporte) e
outro de ordem de produção para controlar as quantidades de
retirada mais cuidadosamente.
• O cartão de retirada especifica o item e a quantidade que o
usuário do item deve retirar do produtor do item, bem como os
locais de armazenamento, tanto do usuário quanto do produtor.
• O cartão de ordem de produção especifica o item e a quantidade
a serem produzidos, os materiais requeridos e onde encontrá-los,
e onde armazenar o item acabado.
• Os materiais não podem ser retirados sem um cartão de retirada,
e a produção não pode ser iniciada sem um cartão de ordem de
produção.
• Os cartões são fixados nos contêineres quando a produção
começa.
211
Kanban de Produção x Movimentação
212
• Puxando o fluxo de materiais com kanbans
218
Determinando o número de
Contêineres
• O número de contêineres permitidos determina a
quantidade de estoque permitido.
• A gerência deve tomar duas decisões:
• 1) o número de unidades a serem guardadas por cada
contêiner; e
• 2) o número de contêineres circulando de um lado para
outro entre a estação do fornecedor e a estação do
usuário.
• A primeira decisão corresponde a de determinar o
tamanho do lote de peças, o que requer balancear o
custo de preparação com o custo de manter o estoque
armazenado, entre outras considerações.
214
Contêineres
• O número de contêineres circulando de um lado
para o outro entre duas estações afeta diretamente
as quantidades do estoque do material em
processo e do estoque de segurança.
• Os contêineres gastam algum tempo na produção,
em uma fila de espera, em um local de
armazenamento ou em trânsito.
• A chave para determinar o número de contêineres
necessários é estimar o tempo empregado médio
necessário para produzir um contêiner de peças.
215
Contêineres
• O tempo empregado é uma função:
• Do tempo de processamento por contêiner da estação
do fornecedor;
• Do tempo de espera durante o processo de produção; e
• Do tempo requerido para a manipulação de materiais.
• O número de contêineres necessário para manter a
estação do usuário é igual:
• à demanda média durante o tempo empregado mais
• algum estoque de segurança para levar em consideração
circunstancias inesperadas,
• dividido pelo número de unidades em um contêiner.
216
Contêineres
d    1   
k
c
217
Sistema Kanban
• Exemplo 1: Em um centro de produção, a taxa de utilização é de 300
peças por dia, e um container-padrão tem capacidade para 25 peças.
O circuito completo de um container dura em média 0,12 dia, desde
o momento em que um cartão kanban é recebido, até que o
container seja devolvido vazio. Calcule o número de cartões kanban
(ou containers) necessários se = 20%.
• Solução:
223
Sistema Kanban
• Exemplo 2: A Cia de peças de automóveis de Westerville produz conjuntos de eixos oscilantes para
uso em sistemas de suspensão e direção de caminhões de tração nas quatro rodas. Um contêiner
habitual de peças passa 0,02 dia em processo e 0,08 dia em manipulação de materiais e espera
durante seu ciclo de fabricação. A demanda diária pela peça é de 2000 unidades. A gerência acredita
que a demanda pelo conjunto de eixos oscilantes seja incerta o suficiente para justificar um estoque
de segurança equivalente a 10% de seu estoque permitido.
• a) Se cada contêiner contém 22 peças para a fabricação de um conjunto de eixo oscilante, quantos
contêineres devem ser permitidos na produção?
• b) Suponha que uma proposta para revisar o layout da planta reduza a manipulação de materiais e o
tempo de espera por contêiner para 0,06 dia. Quantos contêineres seriam necessários para atender a
produção enxuta?
224
Sistema Kanban
• Exemplo 3: Uma empresa usando um sistema Kanban tem um grupo de máquinas
ineficiente. Por exemplo, a demanda diária pela peça L105A é de 3000 unidades. O
tempo médio de espera por contêiner de peças é de 0,8 dia. O tempo de processamento
de um contêiner de L105A é de 0,2 dia, e um contêiner guarda 270 unidades.
Atualmente, 20 recipientes são usados para esse item.
• A) Qual o valor da variável ?
• B) Qual é o estoque planejado total (material em processo e produto acabado) para o
tem L105A?
• C) Suponha que a variável =0. O que isso significa? Quantos contêineres seriam
necessários agora? Qual o efeito da variável  nesse exemplo?
225
O Controle da Produção
ERP (Enterprise Resource Planning)
226
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
(TI)
• É a área de conhecimento responsável por criar, administrar
e manter a gestão da informação através de dispositivos e
equipamentos para acesso, operação e armazenamento dos
dados, de forma a gerar informações para tomada de
decisão.
• Os Profissionais de TI podem executar uma grande
variedade de funções, que vão desde instalação de
aplicativos para a concepção de redes informáticas
complexas e bases de dados.
• Algumas das funções que os profissionais de TI podem
desempenhar incluem gerenciamento de dados, redes,
hardware, engenharia e design de software de banco de
dados, bem como gestão e administração de sistemas
inteiros. 227
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
(TI)
• Cinco níveis e
transformações
proporcionadas pelas TI:
1. Exploração localizada
Redução de custos e
aceleração de respostas;
2. Integração interna;
3. Redesenho de processos
produtivos;
4. Redesenho de redes
produtivas;
5. Redefinição do âmbito
dos negócios.
228
Fluxo de Informações e PCP

Marketing Planejamento Estratégico da
Produção
Previsão de Plano de
Avaliação de Desempenho
Vendas Produção
Pedidos em
Acompanhamento e Controle da Produção

Carteira
Planejamento-mestre da
Produção
Plano-mestre
Engenharia de Produção
Estrutura do
Produto
Roteiro de Programação da Produção
Fabricação Administração dos Estoques
Sequenciamento
Emissão e Liberação
Compras Ordens de Ordens de Ordens de

Compras Fabricação Montagem
Pedidos de
Compras
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
229
O que é ERP (Enterprise

Resource Planning)?
• ERP, é uma sigla em Inglês que significa Enterprise Resource
Planning , que nada mais é, em português
que Planejamento dos Recursos da Empresa.
• Podemos entender que o software ERP é um sistema de
informática baseado em TI e responsável por cuidar:
• de todas as operações diárias de uma empresa, desde o
Faturamento até o balanço contábil,
• de Compras a fluxo de caixa,
• de apuração de impostos a Administração de Pessoal,
• de inventário de estoque às contas a receber,
• do ponto dos funcionários a controle do maquinário da fábrica,
• enfim, todo o trabalho administrativo e operacional feito numa
empresa.
230
Evolução do
MRP - ERP
231
ERP(“Enterprise Resource
Planning”)
• Com o avanço da Tecnologia da
Informação (TI), as empresas passaram a
utilizar sistemas computacionais para
suportar suas atividades.
• ERP é um sistema de gestão empresarial
baseado em TI.
• Imagine que você tenha uma empresa
que conta com vários sistemas:
• Contas a pagar
• Gerar folhas de pagamento
• Controlar vendas
• Gerenciar impostos
• Analisar metas e desempenho
• Outros.
• O ERP faz a integração entre os
sistemas, de maneira a todos fazerem
parte de um sistema unificado. 232
233
Como é dividido um software

ERP?
• De forma simples, um software ERP em sua maioria é
dividido em 3 camadas:
• Aplicação: Nesta camada temos o software ERP com as suas
funcionalidades, processos, cadastros (formulários divido em campos) e
demais dados necessários para a operação da empresa;
• Banco de Dados: Os dados gerados na camada Aplicação devem ser
armazenados de forma lógica no Banco de Dados (Possivelmente algum
software ERP tenha que acessar o Banco de Dados por um mecanismo de
conexão, não sendo uma conexão nativa);
• Framework: Todo software ERP deve ter uma camada onde é possível
configurar/parametrizar o sistema e também customizar/personalizar o
ERP, para isso é necessário uma camada de construção de novo código-
fonte e sua compilação, para que assim, estas novas funcionalidades
desenvolvidas, fora do ERP padrão, estejam disponíveis na aplicação;
• Não estamos tratando aqui da camada do Sistema
Operacional, essencial para que o ERP seja executado.
234
Por que o software

ERP é modular?
• Na sua maioria o software ERP é dividido por
Módulos. Os Módulos refletem 2 Visões: Visão
Departamental e Visão por Segmento.
• Visão Departamental:
• Módulo Contábil, Financeiro, Compras, Faturamento, Estoque
entre outros.
• Com esta visão é possível manter os processos de cada
departamento dentro da mesma tela, facilitando a vida dos
usuários e o controle sobre eles, pois não teremos pessoas não
envolvidas com o processo de folha de pagamento acessando
este tipo de informação, nem funcionários da produção com
acesso a lançamentos contábeis.
235
Por que o software ERP

é modular?
• Os Módulos refletem 2 Visões (cont.):
• Visão por Segmento:
• Avaliando os segmentos das empresas, claramente temos a
ciência que cada uma tem suas particularidades, e neste caso, a
visão departamental atende a especificações gerais, mas são
necessários módulos para atender unicamente algum processo do
segmento.
• Por exemplo, uma empresa de Plano de Saúde tem um processo
específico que visa atender apenas as suas atividades, diferente
de uma empresa de comércio exterior que terá que executar
processos de despachos aduanas, por exemplo.
• Neste caso podemos ter módulos específicos para segmentos de
mercado, chamados Verticais.
236
Por que o software

ERP é modular?
• Os Módulos com a visão departamental visam:
• Suportar módulos Verticais na execução das rotinas
padrões e que pouco muda de empresa para empresa,
como Contabilidade, Contas a Pagar e Receber, por
exemplo.
• Mesmo o ERP sendo dividido por Módulos, os seus
dados são armazenados de forma única,
independente do módulo que acessará, ou seja, num
único banco de dados.
237
Qual o objetivo do ERP?

• O ERP tem como objetivo organizar o trabalho
numa empresa.
• Um ERP registra informações referentes a clientes,
fornecedores, funcionários, produtos, vendas,
compras, pagamento, impostos entre outras.
• A forma como estes registros se "conversam" faz
parte do desenho de processos do ERP, é neste
momento que o ERP tem a função de ser um
integrador de processos com base nas regras de
negócios e definições parametrizadas pela
empresa.
238
Qual o objetivo do ERP?

• Claro que o ERP faz muito mais pela empresa: ele mantém
todos os dados registrados e com base nestes dados é
possível trabalhar com informações mais abrangentes e
refinadas, tais como;
• Qual nosso produto mais vendido?
• Quem é o melhor cliente da empresa?
• Qual época do ano mais se vende determinado produto?
• Qual a margem do meu produto?
• Com o registro correto dos dados temos informações
importantes sobre o negócio, aumentando a
competitividade no mercado. Assim, o ERP organiza o
trabalho na empresa aplicando regras de negócios e
parâmetros definidos para atender os processos e tarefas
diárias feitas pelos funcionários das empresas. 239
Como o software ERP

é utilizado atualmente nas
empresas?
• Segundo pesquisas realizadas pelo Aberdeen Group
(consultoria americana) estima-se que apenas 27,6% das
funcionalidades disponíveis no software ERP são utilizadas.
• Atualmente no Brasil e na América Latina, o ERP é utilizado
de forma simples , ou seja, muitas funcionalidades e rotinas
não são utilizadas, por desconhecimento ou dificuldade de
organização interna das empresas.
• A maturidade de gestão das empresas com o ERP ainda é
tímida e com foco principal em processos básicos de
organização, ainda assim nestes processos, com alto índice
de retrabalho e não-confiabilidade dos dados gerados.
240
Como o software ERP

empresas?
• Um dos maiores percalços para que as empresas
utilizem o ERP de forma mais ampla e com maiores
resultados é a correta operacionalização dos
processos básicos, processos geradores de dados,
como por exemplo:
• a entrada e saída de matéria-prima do estoque: se este
processo estiver rodando de forma eficaz, a acuracidade
da quantidade em estoque no momento do inventário
seria altíssima.
241
Como o software ERP

empresas?
• Por exemplo: O sistema informa que temos 100 peças e na
contagem física confere-se que temos 100 peças
mesmo, com base em informações corretas, podemos:
• Comprar matéria-prima com base na avaliação da média de
consumo;
• Calcular a Curva ABC de matéria-prima;
• Calcular a quantidade de estoque de segurança entre outros;
• E no momento do reabastecimento teríamos a tranquilidade
sobre a quantidade a ser comprada é realmente a
necessária, evitando assim, desembolsos financeiros
desnecessários.
242
243
Vantagens do ERP
• Ajuda na comunicação interna;
• Agiliza a execução de processos internos;
• Diminui a quantidade de processos internos;
• Evita erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por
exemplo;
• Ajuda na tomada de decisões;
• Auxilia na elaboração de estratégias operacionais;
• Agiliza a obtenção de dados referentes a determinados cenários;
• Diminui o tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente;
• Ajuda a lidar com grandes volumes de informação;
• Evita trabalho duplicado;
• Faz com que a empresa se adapte melhor a mudanças no mercado e na
legislação. 244
Desvantagens do ERP
• Alto custo com customização e implementação;
• Implementação demorada;
• Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do
sistema;
• Possíveis problemas com suporte e manutenção;
• Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o sistema
fica off line;
• Adaptação e treinamento dos funcionários podem demorar mais tempo que o
esperado;
• Resistência ao novo, em caso de implementações ou atualizações;
• exigência de mudanças em determinados aspectos da cultura interna da
empresa;
• Risco de que aquela solução não oferece a relação custo-benefício esperada;
• Atualizações e acréscimos de módulos podem tornar o sistema excessivamente
complexo.
245
246

Notas de Aula Planejamento e Controle Da Produção - 2018 - 1

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Carlos Alexandre de Araújo

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O PCP nas Empresas

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... sob Sinergia Positiva: o efeito do todo é maior

Modelo de Sistema de Produção

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Exemplo de Processo de produção

Exemplo de Processo de produção

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Classificação dos Sistemas de Produção

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Classificação dos Sistemas de Produção

Sistemas de Produção em Massa

Classificação dos Sistemas de Produção

Sistemas Repetitivos em Lotes

Classificação dos Sistemas de Produção

Sistemas Sob Encomenda

Cronograma para sistemas sob

Cronograma para sistemas sob

Comparativo entre sistemas produtivos de

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Repetitivo em Massa Alta Baixa Curto Baixo Fabricação de automóveis,

Classificação dos Sistemas de Produção

• Grau de Padronização dos Produtos

Classificação dos Sistemas de Produção

• Grau de Padronização dos Produtos: pela natureza do

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