MODELO DE PRODUCTIVIDAD

¿Qué es productividad?

Es la relación existente entre la cantidad producida y los insumos utilizados dentro de un

mismo proceso productivo. No es una medida de la producción, es una medida del uso
eficiente de los recursos para cumplir con los resultados deseados.

Beneficios

 Preparación para el futuro, que permita a la organización adaptarse a los cambios

que ofrece el entorno.
 Evaluación del desempeño de la eficiencia de la producción con respecto a los
recursos utilizados.
 Definición de estrategias, objetivos y metas claras para mejorar la productividad
a corto, mediano y largo plazo.
 Selección de tecnologías, materiales y métodos más competitivos, de acuerdo a
las verdaderas necesidades de la empresa.
 Reducción del costo unitario por unidad de producto terminado.
 Coordinación de esfuerzos en la planeación de la producción.
 Desarrollo de estándares de rendimiento laboral y de producción.
 Beneficio para el consumidor en la compra de un producto de mejor calidad y
menor precio.

Planteamiento Del Modelo

El objetivo del siguiente modelo es el de prestar a las empresas PYME una herramienta
que les permita determinar el estado actual de productividad, indicando cuáles de los
insumos tangibles o medibles de la empresa son los más representativos y sobre cuáles
de ellos se deben enfatizar las estrategias de mejoramiento de la productividad. El modelo
se sustenta sobre la base teórica del Modelo de Productividad Total Operativo (MPT)
desarrollado por David J. Sumanth, el cual está compuesto por cuatro grandes fases a
saber: Medición, Evaluación, Planeación y Mejoramiento, que componen el Ciclo de
Mejoramiento de la Productividad, que se muestra en la figura 1.
 1. Medición: Diseñar y desarrollar un método cuantitativo, mensurable, medible
basado en relaciones de entradas y salidas que se manifiestan entre el valor de la
producción y el insumo utilizado manifestando su variación, que no son
susceptibles de medida directa.
2. Evaluación: Es una fase transitoria entre la medición y la planeación,
estableciéndose expresiones de cambio en la Productividad Total entre dos
periodos sucesivos y expresando las formas como puede ocurrir el cambio,
desarrolla métodos para analizar la productividad entre dos periodos
presupuestados comparándolos con los periodos reales.
3. Planeación: Proceso analítico que abarca un horizonte hacia el futuro donde se
determinan objetivos, cuantificados en metas, el desarrollo de cursos de acción
para lograr dichos objetivos y la selección de un curso de acción.
4. Mejoramiento: Son acciones emprendidas por toda la organización basadas en la
fase de la Planeación que buscan llevar a cabo operativamente. Identificando y
explicando la interrelación entre los factores duros (tecnología) y blandos
(organizacionales y motivacionales) que inciden en la eficiencia y la eficacia del
desempeño del trabajador, utilizando estrategias para lograrlo.

PUNTO MUERTO

El estudio del Punto Muerto, o Punto de Equilibrio de la Empresa se basa en el efecto de

Apalancamiento Operativo que producen los costes fijos sobre la rentabilidad de la
empresa, a medida que ésta va aumentando su volumen de ventas.

El uso de esta herramienta de análisis está muy extendido en la empresa, desde las más
grandes hasta las más pequeñas, dada su relativa facilidad de cálculo; pero lo que he
observado durante muchos años, y en muy diversas situaciones, es un sistemático error
de concepto en su aplicación: su utilización como predictor de futuros beneficios.
Como todos sabemos, en el largo plazo todos los costes son variables. Sin embargo, el
análisis del Punto Muerto, parte de la clasificación de algunos costes como fijos. Esto nos
está diciendo claramente que esta herramienta es una herramienta de gestión para el
análisis a corto plazo, por lo que no se puede utilizar para hacer proyecciones a largo
plazo.

Otra cuestión es utilizar el análisis para la toma de decisiones hoy, que afectarán y
conformarán el futuro de la empresa, y decidir si ese es el futuro deseado o no.

Simultáneamente, aunque esto no se pueda llamar error, he observado que la mayoría de

las empresas se conforman con utilizar este análisis como el cálculo simplista de la cifra
del Punto de Equilibrio -es decir, aquella cifra de facturación para la cual los beneficios
son nulos-, sin extraer de él todas las posibilidades, consecuencias y enseñanzas que es
posible deducir.

Por ejemplo, un Punto Muerto bajo indica una fácil cobertura de los costes y gran
flexibilidad para soportar reducciones del nivel de la actividad sin que la empresa entre
en pérdidas. Así, toma un especial interés la relación existente entre el Punto Muerto,
(PM) y el Margen de Contribución, (MC%), (donde CF = Costes Fijos):

PM = CF / MC%

De esta expresión se deduce que toda variación en un sentido del Punto Muerto ha de ser
compensada con una variación en sentido inverso del MC%.

Pero no sólo eso, también podemos extraer lo siguiente:

1.- Si el Punto Muerto es grande y el MC% es pequeño, variaciones pequeñas en valor

absoluto del MC%, tendrán como consecuencia grandes variaciones, en valor absoluto,
del Punto Muerto.

2.- Si el Punto Muerto es pequeño y MC% es grande, variaciones pequeñas en el Punto

Muerto tendrán como consecuencia grandes variaciones en el MC%.

Conseguir un Punto Muerto bajo es un objetivo deseable por la empresa, ya que significa
que ésta puede afrontar los costes fijos con un nivel de producción o ventas pequeño, o
con una reducida utilización de su capacidad productiva.

¿Cuáles son los factores determinantes del Punto Muerto? Claramente, los que
intervienen en su cálculo:
  Los Costes Fijos.
 Los Costes Variables.
 El Precio.
 La composición de la gama de productos vendidos.

Toda variación de los costes fijos supone una variación en el mismo sentido y de la misma
magnitud, absoluta o relativa, del Punto Muerto.

Al disminuir (aumentar) los costes variables, disminuyen (aumentan) los costes totales
con lo que, a igualdad de ingresos, se incrementan (disminuyen) los beneficios.

La variación de la gama de productos afecta al beneficio global (excepto en el caso de

que los diversos productos tengan todos el mismo M%), y al punto de equilibrio global
de la empresa.

El conocimiento de los márgenes de contribución de los diferentes productos ayuda a la

adopción de decisiones empresariales, como:

a.- Qué productos incentivar y cuáles desincentivar.

b.- Si una línea de productos debe ser eliminada o no.

c.- Acciones comerciales para incentivar el aumento del volumen de ventas.

d.- Dumping (precios inferiores al coste total): Por encima del punto de equilibrio
cualquier venta a precio superior a los costes variables incrementa el beneficio.

Para terminar, vuelvo al principio del artículo, si no se quiere caer en un error en la

utilización del análisis del Punto Muerto, hay que partir del reconocimiento de que éste
tiene unas limitaciones de uso, que vienen dadas por el hecho de que la herramienta acepta
unas premisas simplificadoras, que no se dan en la vida real de las empresas, a saber:

a.- Utiliza datos del pasado para predecir el futuro.

b.- No contempla la existencia de economías de escala.

c.- Considera los gastos variables como proporcionales al nivel de actividad.

d.- Existen unos costes fijos sea cual sea el nivel de actividad.

APALANCAMIENTO OPERATIVO
El apalancamiento operativo consiste en utilizar costes fijos para obtener una mayor
rentabilidad por unidad vendida. Dado que al aumentar la cantidad de bienes producidos
los costes variables aumentarán a un menor ritmo y con ello también los costes totales
(costes variables más costes fijos) aumentarán a un ritmo más lento, según vayamos
aumentando la producción de bienes, resultando en un mayor beneficio por cada producto
vendido.

Se conoce al apalancamiento operativo como la relación entre costes fijos y costes

variables utilizados por una empresa en la producción de bienes.

¿Para qué sirve el apalancamiento operativo?

Gracias al apalancamiento operativo un negocio logra reducir los costes totales de

producción una vez haya producido más de una determinada cantidad, es decir, a medida
que el volumen de ventas en la empresa aumenta, cada nueva venta contribuye menos a
los costes fijos y más a la rentabilidad.

Por tanto, el apalancamiento operativo permite a las empresas gozar de un mayor margen
bruto (precio de venta menos costes variables) en cada venta. Podemos saber que una
empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo si el margen bruto de sus ventas
es muy elevado.

Cuantos más costes fijos se utilicen, mayor será el apalancamiento operativo. Un alto
grado de apalancamiento operativo tiene un mayor riesgo para la empresa, ya que
conlleva grandes desembolsos al inicio de una actividad. Si al final la venta de bienes es
menor de la esperada y debe producir menos productos de los que había pronosticado que
iban a ser necesarios para superar el umbral de rentabilidad, los costes totales y las
pérdidas derivadas de esa actividad serán mayores que si hubiera tenido un menor grado
de apalancamiento operativo.

Ejemplo apalancamiento operativo

Vamos a ver de forma gráfica lo que le ocurriría a la rentabilidad de dos empresas iguales,
pero con dos grados de apalancamiento operativo diferentes, según las unidades o
productos que vendan.
OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución

a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización
contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es
el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega
al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el
estudio.

Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de
producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo
posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es:

• Calidad (mejorada)

• Tiempo (a tiempo todas las veces)

• Costo (simultáneamente) disminuido

• Combinación
Esas son las metas relativamente sencillas de establecer pero difíciles de cumplir. Una
organización que pueda lograrlas está en camino de convertirse en un fabricante de clase
mundial (FCM).

DIMENSIÓN

No es el tamaño físico o el espacio ocupado por las explotaciones, no existe un criterio

único respecto a qué indicador es más significativo a la hora de hablar de tamaño, aunque
los más utilizados son: el número de trabajadores, cuantía del capital, volumen de
producción, cifra de ventas y el índice EBITA que en el actualidad es el preferido para
inversores pues muestra la capacidad que tiene una compañía de crear valor con su
estructura.

La dimensión sería una combinación de las dimensiones de diversos aspectos

parciales, es una variable esencial para conocer el poder que tiene ésta frente a terceros
(fabricantes, otros minoristas distribuidores minoristas y mayoristas o consumidores)

Una empresa posee una dimensión que denominaremos óptima cuando produce a unos
costes más reducidos que sus competidores, obteniendo así unos beneficios superiores a
los de éstos.