FORMULACIÓN Y

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Luis Pacheco G
pringenieria@vtr.net
Objetivo del Curso
 Objetivo general
 Comprender el proceso de elaboración de un proyecto de inversión y las
dimensiones que comprende su formulación y evaluación

 Aprendizajes esperados
 Metodologías FEP para proyectos económicos de cualquier índole
 Matriz de estudios requeridos para realizar el proyecto
 Metodologías para medir e identificar los riesgos
 Indicadores y parámetros de evaluación financiera
Objetivo del Curso
 Procedimental
 Aplicar metodologías y técnicas para formular y evaluar proyectos de
inversión

 Actitudinal
 Reconocer la dimensión social que comprende un proyecto de
inversión, y la importancia que adquiere en este contexto el proceso de
toma de decisiones.

.
 Objetivos Generales del Curso
Al finalizar el curso los alumnos serán capaces de:
 Estimar beneficios y costos relevantes en un proyecto
privado

 Formular, preparar y evaluar proyectos de inversión

minera o relacionados en el marco de una economía
de mercado.

 Elaborar recomendaciones fundadas sobre los

proyectos que evalúen, apoyando la toma de
decisiones de inversión
Evaluación
 Nota Presentación (NP)
 30% Solemne n°1: 12 Septiembre 2017
 30% Solemne n°2: 21 Noviembre 2017
 20% Controles ó tareas (son 3 evaluaciones prefijados, de los cuales
se descarta el de inferior nota)
 Control n°1: 29 Agosto 2017
 Control n°2: 10 Octubre 2017
 Control n°3: 14 Noviembre 2017
 20% Trabajo grupal (máximo 4 integrantes)
 Desarrollo de un plan de negocio, con evaluaciones parciales:

 30%: 05 Septiembre 2017

 70% : 28 Noviembre 2017

 Nota eximición: NP >= 5,0 (60% rendimiento, 4.0)

 30% Examen: Julio 2017
 Asistencia liberada
¿Proyecto?
 Definición:
 Es una idea de cambio en la asignación actual de
recursos…
 …sigue un objetivo…
 …genera beneficios y costos, cualitativos y
cuantitativos, tanto al realizador del proyecto
como a terceros.
 Solución inteligente para resolver una
necesidad
Ejemplos

 Puente sobre Canal de Chacao

 Central Aysen

 Reemplazo de equipos

 Compra de automóvil
¿Qué significa formular un proyecto?

Insumos Bienes y servicios

Combinarlos

Costos Beneficios
….

Beneficios > Costos

Se logra con una adecuada formulación de proyectos

Un equipo multidisciplinario define y propone el

proyecto
¿Qué significa evaluar?

 Emitir un juicio sobre la conveniencia de un proyecto. Esto implica

definir los objetivos perseguidos
 Desde el punto de vista financiero, el objetivo es maximizar la
riqueza del accionista (privado o social)
 La técnica que utilizaremos se llama “Costo – Beneficio”. Para
poder utilizarla, los costos y beneficios deben ser “identificables,
medibles y valorables”

 Identificables (“relevantes”) Situación sin proyecto (Situación

actual optimizada)

v/s

Situación con proyecto

….
 Medibles (unidades de medida)
Precios de mercado
(Evaluación privada de proyectos)
 Valorables
Precios sociales o sombra
(Evaluación social de proyectos)
Económica (100% capital propio,
Proyecto Puro, mide la rentabilidad de
 Evaluación privada toda la inversión en activos)

Financiera (Capital propio y deuda,

Proyecto Financiado, mide la capacidad
crediticia y rentabilidad del accionista)
 Un proyecto por razones humanitarias o estratégicas puede
implementarse a pesar de no ser rentable privadamente
Ciclo de vida de un proyecto
Plano de la
ideas
IDEA Idea

Perfil
PREINVERSION Prefactibilidad
Factibilidad

INVERSION Diseño y
Ejecución

Plano de las
OPERACION Operación
acciones
…
Ejecución Etapas
del Evaluación Ex
del
proyecto post
proyecto

Aprender de los
Plan de ejecución y Lecciones de errores (lecciones
organización (PDP, las etapas aprendidas) y premiar
cronograma) previas los aciertos

Camino crítico de Reduce la

actividades, incertidumbre Retroalimentar
holguras, (prospecciones, el proyecto
probabilidades de plantas pilotos,
tiempo modelos a escala)

¿Qué sucede con la información y la incertidumbre / riesgo a medida

que avanzamos en el ciclo de gestación?
¿Cuál es el producto final del “Estudio
de Factibilidad”?
“Viabilidad Económica del Proyecto”

Formulación y Preparación Evaluación

Obtención y Rentabilidad
creación de la Construcción del Análisis cualitativo
información flujo de caja Sensibilización

Estudio
Estudio Estudio Organizacional, Estudio Estudio
Mercado Técnico Administrativo y Financiero Ambiental
Legal
 Estudios Complementarios
 Estudio Mercado
 Objetivo: determinar ingresos por venta con sus costos e
inversiones implícitos
 Se estudia y define:
El consumidor

Demanda de mercado y del proyecto, actual y proyectada

La competencia y oferta de mercado y del proyecto, actual y proyectada

Comercialización del producto (Marketing y fuerza de venta)

Los proveedores, disponibilidad y precio de los insumos, actuales y proyectados

¡Técnicas de Proyección¡
….
 Estudio Técnico
 Objetivo: determinar el monto de las inversiones y
costos de operación de esta área.
 Se define: Función de producción

Tecnología

Insumos (MO, MP y Maquinaria)

Mantenimiento y reparaciones

Reposición de máquinas y equipos

Tamaño y Localización
….
 Estudio Organizacional y Administrativo
 Objetivo: determinar los gastos estructurales e inversiones
implícitas
 Se estudia y define:

Estructura Organizacional y perfiles de cargos

Procedimientos administrativos (Contabilidad, cobranzas, etc.)

Sistemas de información administrativos ( ERP SAP, etc.)

Estructura física (vías de acceso, estacionamientos, jardines, etc.)

….
 Estudio Legal

 Puede restringir la Localización

 Puede otorgar “Franquicias”
 Se determinan:
Tasa de impuesto a la renta e IVA

Permisos y patentes

Tasas arancelarias

Tipo de organización asociada a la constitución de la empresa (Sociedad

anónima abierta o cerrada, EIRL, SAP, etc.)
….
 Estudio Financiero
 Objetivos:
• Ordenar y sistematizar la información monetaria
otorgada por los estudios previos
• Evaluar el proyecto
 Se determinan:
Capital de Trabajo

Valor de desecho del proyecto

Calendario de inversiones y reinversiones

El monto de impuesto a la renta

Efecto apalancamiento financiero, horizonte de

evaluación y optimización del proyecto
Niveles de la evaluación de proyectos
Horizonte Temporal

Estratégico
Relacionado con el objetivo principal de
la organización
Táctico

Información Disponible
Su nivel de importancia es medio y
generalmente forma parte de una
estrategia mayor que el proyecto en si
Operativo
Relacionado con el mejoramiento del
funcionamiento de una actividad
particular a la que pertenece el proyecto
Limitaciones de la evaluación de proyectos

 Valoración de efectos de un proyecto:

 Grado de conocimiento del evaluador en los dominios del
proyecto
 Valoración de intangibles: marca, vidas humanas…
 Limitaciones de algunos indicadores
 Condicionantes de desarrollo (riesgo)
 Reacción de la competencia
 Cambios de legislación
 Fallas de maquinarias
Tipos de evaluación de proyectos

 Para quien se evalúa el proyecto

 Momento en que se realiza la evaluación

 Finalidad de la inversión

 Forma de evaluar
Tipos de evaluación de proyecto
 Para quien se evalúa el proyecto
 Diferentes agentes tienen diferentes objetivos e
intereses
 Ej. nueva línea de metro: Inversionistas, potenciales
usuarios, vecinos, etc.
 Tipo de evaluación
 Privada: Se realiza desde la perspectiva del agente
económico privado o individual
 Social: Se realiza desde la perspectiva del conjunto de
la sociedad
 Pueden dar resultados muy distintos…
Tipos de evaluación de proyecto

 Momento en que se realiza la evaluación

 Ex-Ante:Se realiza en el período de pre-
inversión, entrega una recomendación sobre la
conveniencia de realizar el proyecto

 Ex-Post:Se realiza una vez ejecutado el proyecto

y sirve para estimar sus verdaderos beneficios,
fuentes de error y generar aprendizaje.
Tipos de evaluación de proyecto
 Finalidad de la inversión
 Evaluación tradicional (VAN)
 Nuevos productos, negocios o empresas.
 Evaluación marginal o incremental (VAOC)
 Evaluar un cambio, mejora o modernización de un
producto, negocio o empresa ya existente.
 Forma de evaluar
 Tradicional o Monocriterio:
 Un solo objetivo (max riqueza, min costos)
 Multicriterio:
 Riqueza, Distribución del ingreso, Salud de los
Habitantes,…
Evaluación: Decisiones estratégicas
 El estilo de liderazgo es un determinante estructural, aunque no el
único, del proceso de toma de decisiones estratégicas.
 La racionalidad y el nivel de politización del proceso de toma de
decisiones estratégicas son aspectos clave de cara a lograr una
decisión de alta calidad
 La racionalidad requiere:
 Nuevas fuentes de información
 Aceptar ideas originales
 Fomentar la participación creativa y amplia de los altos directivos
 Reconsiderar las posiciones iniciales a la luz de los nuevos antecedentes o ideas
 La politización está influenciada por la congruencia de valores del
equipo de alta dirección
 Valores y metas compartidas
 Prioridades estratégicas consistentes y coherentes entre sí La racionalidad requiere
DDecisiones Estratégicas
 Canada's Barrick Gold (NYSE:ABX)(TSX:ABX) has began the process of selling a
stake in its Zaldivar copper mine in Chile to focus on its core operations and meet
an ambitious debt reduction target of $3 billion by the end of the year.
 The news, part of Barrick’s first quarter results announcement, follows similar
steps taken by the gold giant to inject cash flow into its weak coffers. The Toronto-
based miner has already put its Australian and Papua New Guinea mines up for sale
and the sale of Zaldivar, located next to the world’s largest copper mine Escondida,
could raise at least $1.5 billion, according to market estimates.
 Despite this major step away from copper, Barrick also said it was teaming up with
privately-held Quantum Pacific Exploration to explore for new deposits of the red
metal
 Despite this major step away from copper, Barrick also said it was teaming up with
privately-held Quantum Pacific Exploration to explore for new deposits of the red
metal in northern Chile.
 There are several potential buyers out there, as Chinese companies, private equity
Top gold miner Barrick Gold on Thursday announced the sale of a 50% stake in its
firms including Mick Davis’s X2 Resources, and even Teck Resources (TSX:TCK.A,
Zaldivar copper mine in Northern Chile to London-listed Antofagasta Plc for a
TCK.B), (NYSE: TCK) are all said to be on the hunt for copper assets.
shade over $1 billion in cash.
 New discovery A number of well-known mining companies including BHP Billiton (ASX:BHP)
 The miner unveiled a "significant" new gold discovery, known as Alturas, on Chile's which operates the nearby Escondida mine, Canada’s Teck Resources (TSX:TCK,
prolific El Indio belt, close to the polemic Pascua-Lama project. Drilling to date NYSE: TCK), Hudbay Minerals (TSX:HBM) and China Molybdenum Co were said
suggests the deposit is geologically similar to Veladero, with the potential to be to have been in the running and the family-controlled copper miner's bid came as
significantly higher grade, Barrick said. something of surprise.
 The company also said it earned $57 million or 5 cents per share, compared with Antofagasta, which last year produced 705,000 tonnes of copper and 270,000
$88 million or 8 cents a year earlier. The weak figure will probably weigh on today’s ounces of gold, and Barrick will operate Zaldivar as a joint venture. The deal is
shareholders annual meeting, which is expected to see at least three Canadian expected to close before the end of the year.
pension funds and proxy advisory firms vote against the board’s decision to award Barrick has off-loaded assets worth $800 million this year including Cowal mine for
chairman John Thornton with a 36% pay raise. $550 million in cash and $298 million for its Porgera mine, as it comes to terms
with a $13 billion debt load.
Zaldivar, an open-pit, heap-leach mine, produced 222 million pounds of copper in
2014, according to Barrick’s website.
Proven and probable copper reserves from the mine as at Dec. 31, 2014, were
5.56 billion pounds. Production costs last year were US$1.65 a pound and they are
increasing as head grades fall.
Barrick Gold Corp (NYSE:ABX, TSE:ABX) was trading up slightly in after hours
trade in New York on the news following a 2.7% decline during regular trading.
Barrick's market value has decline 45% just over the last three months and is now
worth $8.4 billion in New York.
That compares to a $64 billion capitalization when gold was at $1,900 in 2011.
Barrick's gold production is expected to fall to between 6.2m – 6.5m ounces as it
disposes of underperforming assets.
Proyectos: Planificación del desarrollo
 Planificación
 La planificación debe ser entendida básicamente
como un proceso que implicará la observación de
una serie de pasos que se establecerán a priori y
para los cuales, quienes realizan la planificación,
deberán utilizar una serie de herramientas y
expresiones.

Esta acción hoy será eficaz mañana?

 el mañana incierto depende, en su momento, de una multiplicidad de factores que
debe intentarse proyectar
Proyectos: Planificación del desarrollo
 Planificación …
 La evaluación de proyectos tiene un carácter neutral y puramente
técnica, y corresponde a una foto en un determinado momento al
sistema político, económico, social, legislativo y medioambiental
vigente.

 Pretender señalar que la evaluación privada de proyectos está

divorciada de la evaluación social, y que los caminos y metodologías
de una y otra técnica apuntan a resultados distintos, y quizá
contrapuestos, constituye una aseveración errónea, no compatible con
la realidad concreta de aplicación y decisión acerca de la correcta
asignación de recursos.
Key Issues
 Proyecto:
 Es una idea de cambio en la asignación actual de recursos sigue un objetivo
genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del
proyecto como a terceros
 Evaluación de proyectos:
 Técnica desarrollada para colaborar en el proceso de toma de decisiones al
interior de empresas e instituciones públicas y privadas, en la selección de ideas,
formulación y selección de proyectos
 Ciclo de la evaluación:
 Preinversión:
 Generación y análisis de la idea del proyecto
 Estudio del nivel de perfil
 Estudio de prefactibilidad
 Estudio de factibilidad
 Inversión
 Informe de termino de proyecto
 Operación
 Evaluacion Intermedia
 Analisis ex-post
 Tipo de evaluación:
 Privada v/s Social, Ex - Ante v/s Ex - Post, Nuevos v/s Cambios, Monocriterio v/s
Multicriterio
El entorno de la empresa:
Identificación de Oportunidades

Definición
del
Negocio

Dimensiones para la definición del negocio, Derek Abell, Def

Business: The Starting Point of Strategic Planning.
 DIdentificación de Oportunidadess
fundamentales:
 Definición del Negocio
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Cuál será?
 ¿Cuál debería ser?
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿A quién se satisface? (grupo de clientes)
 ¿Qué necesidades del cliente se satisfacen?

 ¿Cómo satisfacemos sus necesidades?

(mediante qué habilidades distintivas)

 Centrado en el cliente, NO en el producto
 Identificación de Oportunidades
álisis
 PEST
estructural del sector industrial
Ámbito Internacional

 Globalización e integración comercial
 Tendencias:
 Envejecimiento poblacional
 Migraciones culturales
 Eficiencia energética
 Disponibilidad de recursos y materia prima
 Respeto al medioambiente, etc.

 Ámbito Local
 Entidades reguladoras de la industria en cuestión (FNE, Sernac, TLC, etc.)
 Ambiente Político (leyes, regulaciones, respeto orden jurídico, etc.)
 Situación Económica (PIB, inflación, tipo de cambio, etc.)
 Ámbito Social (concentración urbana, inmigrantes, etc.)
 Status Tecnología (nivel de penetración, vigencia, manejo, etc.)
 Medioambiente (control mitigaciones, DL19300)
 Comunidades
 Ex: Caso Barrick

 Modelo de Michel Porter

Identificación de Oportunidades
álisis estructural del sector industrial

Volver
Identificación de Oportunidades

Volver
 Modelo de análisis Michel Porter

Entrantes
Potenciales
Internet

Rivalidad Compradores/
Proveedores entre Clientes
Competidores

Sustitutos
a.- Nuevos participantes
Barreras de Entrada:
 Economía de escala
 Identidad de marca
 Requerimiento de capital
 Diferencias del producto patentado
 Costos cambiantes
 Acceso a distribución
 Curva de aprendizaje
 Acceso a insumos necesarios
 Diseño producto de bajo costo
 Política gubernamental
 Represalias esperadas
a.- Entrantes Potenciales
Tipo de barreras a la entrada
 Legales
 Cuerpo legal o normativa impide el ingreso (permiso municipal,
patente, marca registrada, acceso privilegiado a insumos,
canales, etc.)

 Naturales
 Economías de Escala y de ámbito (indivisibilidad y capacidad
ociosa)
 Tecnología

 Estratégicas
 Si estas barreras permiten que la empresa aumente sus
utilidades, aunque no sea positivo para el consumidor
a.- Entrantes Potenciales
 Estratégicas (Cont.)
 Corresponden a decisiones de capacidad, localización (geográfica y
amplitud de productos), control de recursos esenciales, de desarrollo e
innovación de productos, inversiones destinadas a incrementar el costo
de cambio
 Opciones:
 Precios como barrera
 Capacidad: Tamaño mínimo eficiente (TME)
 Proliferación de marcas
 Otras barreras:
 I&D: aumentar tasa de aprendizaje para reducir costos
 Reputación de la empresa
 Control de recursos “esenciales” para el desenvolvimiento de determinada
actividad
b.- Sustitutos
Las amenazas están determinadas por:
 Rendimiento relativo del precio de sustitutos
 Costos cambiantes
 Propensión a comprar sustitutos
 Rendimiento y Estructura del Sector Industrial
Competidor
 Flexibilidad de la capacidad de producción
 Cantidad de contactos (contactos en varios mercados
disminuyen el valor de una estrategia reducción de
precios)
c.- Poder de los proveedores
Las fuentes de poder de negociación nacen
de:
 Costos cambiantes
 Diferenciación de insumos
 Concentración de proveedores
 Presencia de insumos volátiles
 Importancia del volumen para los proveedores
 Impacto del insumo sobre costo o diferenciación
 Amenaza de integración hacia delante o hacia
atrás
 Costo relativo de compras totales en la industria
d.- Poder de los compradores
El poder de negociación de los compradores
dependerá de:
 Concentración de compradores
 Volumen de compradores
 Información de compradores
 Utilidad de compradores
 Productos sustitutos
 Recuperación
 Sensibilidad de precios
 Rendimiento del sector
 Importancia del insumo en la cadena de valor del cliente
 Precio y total de compras
 Costos de Transacción
 Disponibilidad de Información
d.- Poder de los compradores (2)
El poder de negociación de los compradores
dependerá de:
 Diferencias de productos
 Grado de diferenciación/“Switching costs”
 Identidad de marca
 Capacidad de integración hacia atrás
 Impacto en calidad y rendimiento
 Incentivos para quienes toman las decisiones
e.- Rivalidad industrial (1)
Los factores que afectan la rivalidad son:
 Crecimiento de la industria (tasa)
 Concentración y equilibrio
 Costos fijos y valor agregado
 Ratio Costos fijos / Costos variables
 Sobrecapacidad intermitente
 Diferencias de productos
 Diferencias de productos
 Identidad de marca
 Costos cambiantes
e.- Rivalidad industrial (2)
Los factores que afectan la rivalidad son:
 Complejidad de la información
 Diversidad de competidores
 Intereses estratégicos
 Riesgos corporativos
 Barreras de salida
 Regulación (Leyes antimonopolio, FNE)
 Observaciones Modelo Michel Porter
 El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la
capacidad de la empresa de un sector industrial de ganar, en
promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital
 El poder de las cinco fuerzas varía de industria en industria
 Las firmas deben juzgarse de acuerdo a los estándares de su
industria.
 No todas las fuerzas son igualmente importantes.
 A veces hay que competir mientras que en otras hay que cooperar.
 Análisis Estáticos son peligrosos.
 Este análisis va a influenciar:
 Los precios, los costos y la inversión requerida de la
empresa en un sector
 Dinámicas de largo plazo
 Poder de negociación Proveedores
 Concentración o fragmentación de éstos
 Integración hacia delante
 Mejora en información a proveedores (TI & SI)
 Ascenso o descenso de la oferta
 Aparición de insumos sustitutos
 Nuevos medios para coordinarse con los proveedores (ECR)

 Ingreso Competidores Potenciales

 Declive economías de escala & heterogeneidad clientes: fragmentación mercado
 Escalada de costos hundidos: concentración
 Aparición de costos cambiantes: entrada impedida

 Poder de negociación Clientes

 Concentración o fragmentación de compradores
 Integración hacia atrás
 Mejora en información de compradores (TI)
 Ascenso o descenso de la demanda
 Aparición de nuevos canales de distribución
 Nuevos medios para coordinarse con clientes (CRM)
 Cambios en gustos de clientes
Dinámicas de largo plazo
 Sustitutos
 Aparición nuevo sustituto
 Mejora o decaimiento en relación precio-desempeño del sustituto
 Incremento de la satisfacción del comprador con un sustituto
 Cambio en barreras de entrada en el mercado de sustitutos
 Rivalidad Industrial
 Cambio en crecimiento de la industria
 Cambio en la mezcla de costos fijos y variables
 Aparición de diseño o producto dominante
 Consolidación
 Fragmentación y entrada nueva
 Disponibilidad de complementos
 Aparición de nuevos complementos
 Cambios en barreras de entrada en el mercado de complementos
 Otros
 Cambios estructurales en industrias adyacentes
 Cambios en las regulaciones o marco legal (TLC: USA, UE, Corea)
Modelo 7S McKinsey

Estructura

Estrategia Sistemas

Valores
Compartidos

Habilidades
Estilo

Staff o personal
de apoyo
Modelo: 7S McKinsey

 Structure, Estructura
 Strategy, Estrategia
 Systems, Sistemas
 Style, Estilo
 Staff, Personal de apoyo
 Skills, Habilidades
 Shared Values, Valores Compartidos
 Modelo 7S McKinsey:
Structure - Estructura

 Implica dividir tareas y la forma de hacerlo.

 Coordinar, organizar los recursos de la
organización y desarrollar la habilidad para
centrarse en las dimensiones relevantes
(pocas) para la empresa en un
determinado momento y teniendo la opción
de poder modificarla.
Modelo 7S McKinsey:
Systems - Sistemas

I. Son todos los procedimientos formales e

informales que hacen que la organización
funcione día a día.
 Es la manera de hacer las cosas y de
organizarlas para que se alcancen con
eficiencia (excelencia + rapidez) los objetivos
buscados.
 Modelo 7S McKinsey:
Strategy - Estrategia

 Son todas aquellas acciones realizadas por una

empresa que responden o se anticipan a los
cambios en el medio externo, en sus
consumidores o en sus competidores.

 Es la manera con la que una organización busca

diferenciarse competitivamente para llegar a lo
que quiere ser.

 Debe ser clara y bien definida.

 Modelo 7S McKinsey:
Style - Estilo

 Es la manera de proceder de una

organización reflejada en la manera de actuar
de los miembros que la integran.
 Está formado por la cultura, las creencias, los
valores que toma la empresa y que coinciden
con los de la alta dirección.
 Modelo 7S McKinsey:
Staff – Personal (RR.HH)

 Está integrado por todas las personas que

trabajan en la organización, quienes deben ser
nutridos, desarrollados, protegidos y
debidamente ubicados.
 Es una variable de gran importancia porque una
gran empresa necesita de un buen personal,
considerado como un RRHH.
 Modelo 7S McKinsey:
Skills – Habilidades distintivas

 Son los atributos de la organización y de las

personas que en ella trabajan, que deben ser
explotadas a tiempo y deben poder
modificarse cuando así lo requiera el mercado.
 Por tanto, es de gran importancia, que se
arraiguen y crezcan en la organización nuevas
habilidades de manera permanente,
desechando las que ya no le son útiles a la
empresa.
 Modelo 7S McKinsey:
Share Values – Valores compartidos

 Son los conceptos que sirven de guía para

definir la forma de actuar de una organización
 Los objetivos más importantes, los puntos de
partida sobre los que se construye el sistema.
 Es por ello que adquieren un valor fundamental
para los miembros de la organización,
 Es el motor que moviliza la organización
Modelo 7S McKinsey:
Strategy - Estrategia
 Son todas aquellas acciones realizadas por
una empresa que responden o se anticipan a
los cambios en el medio externo, en sus
consumidores o en sus competidores.

 Es la manera con la que una organización

busca diferenciarse competitivamente para
llegar a lo que quiere ser.

 Debe ser clara y bien definida.

Modelo 7S McKinsey:
Style - Estilo

 Es la manera de proceder de una

organización reflejada en la manera de
actuar de los miembros que la integran.
 Está formado por la cultura, las creencias,
los valores que toma la empresa y que
coinciden con los de la alta dirección.
Red de valor

Clientes

Competidores Compañía Complementadores

Proveedores

Adam Brandenburger & Barry Nalebuff, Coopetition, 1996

Red de Valor

Pensar (en) complementos es una manera

diferente de pensar en los negocios. Se trata de
encontrar maneras de hacer más grande el
pastel en lugar de pelear con los competidores
por un pastel fijo. Para beneficiarse de esta
forma de pensar, piense en cómo expandir el
pastel desarrollando nuevos complementos o
haciendo más asequibles los complementos
existentes
Red de valor
Fuentes de creación de valor:
 Concentración relativa
 Complementadores con agenda propia cuando están
concentrados con relación a los competidores, y es menos
probable que lo hagan al estar fragmentados
 Costos cambiantes del comprador o proveedor
 Costo de cambio del complementador mayor al cambio de
competidor, incrementa la capacidad de complementador
de agenda propia
 Facilidad de trabajar por separado
 Menor fuerza del complementador si el consumidor puede
comprar y emplear productos independiente de éstos
Red de valorvalor
Fuentes de creación de valor:
 Diferencia en captación
 Si complementador ayuda a aumentar la demanda,
expande su fuerza
 Amenaza de integración asimétrica
 Mayor poder del complementador si puede invadir el
terreno del competidor
 Tasa de crecimiento del negocio
 Cadena de Valor
 El concepto Cadena de Valor divide a la empresa
en actividades primarias y de apoyo, las que son
tecnológica y económicamente distintas, a éstas se
les denomina actividades que producen valor.

 Se entiende por valor a aquello que el cliente está

dispuesto a pagar por los productos o servicios de
la empresa y que permite medir su posición
competitiva.

 Una empresa es rentable cuando el valor que crea

excede al coste de las actividades de producción
de dicho valor
Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE REC. HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS
¿Qué es la ventaja competitiva?
 La competencia está en el centro del éxito o
fracaso de las empresas.
 La competencia determina la propiedad de
las actividades de una empresa que pueden
contribuir a su desempeño.
 La ventaja competitiva nace
fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus
compradores, que exceda el costo de esa
empresa por crearlo.
Ventaja Competitiva

El valor es lo que los compradores están

dispuestos a pagar, y el valor superior sale
de ofrecer precios más bajos que los
competidores por beneficios equivalentes o
por proporcionar beneficios únicos que
justifiquen un precio mayor.
Ventaja Competitiva:
Recursos, Capacidades y Habilidades
Bloques genéricos de formación de una ventaja
competitiva:
 Eficiencia
 Calidad
 Innovación
 Capacidad de satisfacer al cliente

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando

su índice de utilidad es mayor que el promedio de
su industria
Logro de una eficiencia superior
| Tareas Básicas
Infraestructura Generar compromiso con la eficiencia en toda la organización
Facilitar la cooperación entre funciones

Fabricación Cuando sea apropiado, seguir curva de experiencia con base

en economías de escala
Implementar sistemas de fabricación flexibles

Marketing Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing

con el fin de dar alcance a la curva de experiencia
Reducir la deserción de los clientes mediante la generación
de lealtad de marca

Administración de materiales Implementar los sistemas JIT

I&D Diseñar productos de fácil fabricación

Buscar innovaciones de procesos

Recursos Humanos Instituir programas de capacitación para desarrollar

habilidades
Implementar equipos autogestionarios
Implementar el pago por desempeño
Logro de una calidad superior
Función de Creación de Valor
Infraestructura
Fabricación
Marketing
Administración de materiales
I&D
Recursos Humanos
Tareas Básicas
Suministrar liderazgo y generar ompromiso con la calidad
Hallar formas de medir la calidad
Establecer metas y crear incentivos
Solicitar input a los empleados
Motivar la cooperaci´pon entre las áreas de la empresa
Acortar los tiempos de fabricación
Encontar el origen de los defectos
Concentrarse en el cliente
Suministrar retroalimentación al cliente sobre la calidad
Racionalizar los proveedores
Ayudar a los proveedores a implementar concepto ACT
Señalar los defectos a los proveedores
Diseñar productos de fácil fabricación
Instituir programas de capacitación en ACT
Organizar a los empleados en equipos de calidad
 Logro de una capacidad de innovación
superior
 Marketing
 Identificar necesidades insatisfechas

 Crucial en lanzamiento de productos

 Fabricación
 Diseñar productos de fácil fabricación

 Administración de Proyectos
 Generación de ideas
 Refinamiento del proyecto
 Ejecución del proyecto
 Otros Factores dinámica Industrial:
Innovación
 Ventajas de ser primero (First u Desventajas de ser primero
mover advantage)
 Reputación – Costos de ser “conejillo de
 Bloqueo preventivo indias”
 Costos de Cambiarse – Incertidumbre
 Conocimiento Propietario – Cambios en las necesidades
 Acceso favorable a recursos – Discontinuidades en la
escasos tecnología
 Definición de Estándares
 Utilidades iniciales
¿Debe una empresa perseguir todas sus oportunidades de
desarrollar nuevos negocios y/o tecnologías?
Logro de una capacidad superior de
satisfacer las necesidades del cliente
Función de Creación de Valor Tareas Básicas
Infraestructura Mediante liderazgo, buscando generar un compromiso en toda la
organización con la capacidad de satisfacer al cliente

Fabricación Lograr personalización del producto mediante la implementación

de tecnologías de fabricación flexible

Marketing Conocer al cliente

Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas apropiadas

Administración de materiales Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma

rápida a las exigencias no anticipadas de los clientes (JAT)

I&D Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto

Recursos Humanos Desarrollar programas e capacitación en los que los trabajadores

asuman el rol de clientes
 TI como generador de
competitividad
. Dan valor agregado
 Ej: FALABELLA, SABRE, CODELCO,REDBANC ...
 Crea barrera de salida al cliente, costes de cambio (tiempo y dinero), si
éste desea irse a la competencia, pues ha asimilado el producto.
 Proporciona barrera de entrada a los competidores.
 Proporciona ventaja competitiva. Caso Just in Time
 Puede mejorar la relación (costo/beneficio) con proveedores
 Puede generar nuevos productos (servicios al cliente) y hasta productos
sustitutos
 Facilita la “Fidelización”
Durabilidad de la ventaja competitiva

Para evitar el fracaso y mantener la ventaja

competitiva:
u Concentración en los bloques genéricos
u Mejor desempeño industrial y benchmarking
u Capacidad de adaptación e implementación de
los cambios
Durabilidad de la ventaja competitiva

Esta depende fundamentalmente de:

u Barreras para la imitación
u Recursos para la imitación
u Imitación de capacidades
u Capacidad de los competidores
u Dinamismo de la industria
Estrategias Basadas en Recursos y
Habilidades
 Las “habilidades competitivas centrales” (core
competences) de una firma deben cumplir con:
 Proveen acceso potencial a una amplia variedad de
mercados.
 Deben contribuir significativamente al valor
percibido por el cliente
 Son difíciles de imitar
 Productos centrales son aquellos que encarnan
las habilidades competitivas de la firma
Como Desarrollar “Core
Competences”
 Se debe identificar las habilidades que se
debe desarrollar y asignar recursos y fijar
políticas que permitan su desarrollo. En este
punto es esencial focalizar el análisis
mediante un estudio de los competidores
 Requiere coordinación entre SBU’s de la
firma
 El manejo de la gente es crítico: claridad de
objetivos, coherencia de incentivos y
responsabilidades, canales de comunicación
 Dosificar el ritmo de cambios
Estrategias a nivel de negocios:
Estrategias Genéricas
 Liderazgo en Costos
 Diferenciación
 Focalización/Segmentación
Exclusividad Bajo Costo

Todo un
Diferenciación Ventaja de
Sector
Costos
Solo un
Segmento Segmentación