INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO

PUERTO

ORGANISMO PÚBLICO Y DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO

DEL ESTADO DE QUINTANA ROO.

CARRERA: INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN.

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

UNIDAD 3: SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

TRABAJO: INVESTIGACION

DOCENTE: M.E. FERNANDO SANCHEZ GONZALES

POR
JOSE RODOLFO CAB XEQUEB
CHRISTOPHER JAIR MAY TORRES
ALDRIN BENJAMIN GONGORA TAMAYO
RICARDO ALEXIS RUIZ TEH

SEMESTRE: 6 GRUPO: B AULA: I-3

FELIPE CARRILLO PUERTO, Q. ROO A 30 DE ABRIL DEL 2018

1
 INDICE
Introducción .............................................................................................................. 4

3.1 Objeto y campo de aplicación ............................................................................. 5

3.2 Requisitos generales del Sistema de Gestión de Calidad: ................................. 5

3.3 Requisitos de la documentación. ........................................................................ 6

3.3.1 Documentos ..................................................................................................... 6

3.3.2 Manual de calidad. ........................................................................................... 7

3.3.3 Control de documentos .................................................................................... 8

3.3.4 Control de registros.......................................................................................... 9

3.4. Responsabilidad de la Dirección ...................................................................... 10

3.4.1 Compromiso de la Dirección .......................................................................... 10

3.4.2 Enfoque al cliente .......................................................................................... 11

3.4.3 Política de la calidad ...................................................................................... 12

3.5 Planificación ...................................................................................................... 14

3.6 Responsabilidad, autoridad y comunicación ..................................................... 16

3.6.1 Revisión ......................................................................................................... 18

3.7. Gestión de recursos. ........................................................................................ 19

3.7.1. Provisión de recursos. .................................................................................. 19

3.7.2. Recursos Humanos. ..................................................................................... 20

3.7.3. Infraestructura. .............................................................................................. 21

3.7.4. Ambiente de trabajo. ..................................................................................... 21

3.8. Realización de producto. ................................................................................. 22

3.8.1. Planificación. ................................................................................................. 23

3.8.2. Procesos. ...................................................................................................... 23

3.8.3. Diseño y desarrollo. ...................................................................................... 24

3.8.4 Compras. ....................................................................................................... 25

2
3.8.5. Producción y prestación del servicio. ............................................................ 25

3.8.5.1 Control de producción. ................................................................................ 31

3.8.5.2 Validación de los procesos. ........................................................................ 34

3.8.5.3 Identificación y trazabilidad. ........................................................................ 38

3.8.5.4 Propiedad del cliente. ................................................................................. 43

3.8.5.5. Preservación de los productos. .................................................................. 43

3.8.5.6. Control de dispositivos de seguimiento y medición. ................................... 44

3.9. Medición, análisis y mejora. ............................................................................. 46

3.10. Control de productos no conformes. .............................................................. 47

3.11. Análisis de los datos ...................................................................................... 49

3.12. Mejora. ........................................................................................................... 52

Conclusión .............................................................................................................. 55

3
Introducción

Los Sistema de Gestión de Calidad buscan que las organizaciones se vuelvan más
funcional, a través de mejorar la comunicación interna, una estructura organizativa
más dinámica, responsabilidades bien marcadas para cada miembro de esta, una
mayor incorporación de los empleados en la resolución de las problemáticas
organizacionales, entre otras más.

Un buen Sistema de Gestión de Calidad atrae muchos beneficios a la organización,

puesto que la vuelve más competitiva, más adaptable al cambio, mejor organizada,
siempre buscando mejores niveles de efectividad.

Una organización que trabaja en base a un Sistema de Gestión de Calidad puede

verse como un equipo de futbol en plena competición, que busca un título en
particular. Puesto que una organización debe anticiparse lo más que pueda a sus
adversarios para lograr ser líder en el campo (lo que toda organización desea),
contrata nuevos miembros en busca de que estos mejoren el rendimiento de la
organización, a la cabeza de toda organización siempre existen quien capitaneé y
dirija el rumbo. Y sobre todo debe de estar en constante evaluación, tanto de
su personal como de los resultados que como equipo de trabajo se obtienen.

4
3.1 Objeto y campo de aplicación

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad cuando una organización:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y

servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables, y

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los
productos y servicios suministrados.

NOTA 1 En esta Norma Internacional, los términos “producto” o “servicio” se aplican

únicamente a productos y servicios destinados a un cliente o solicitados por él.

NOTA 2 El concepto que en la versión en inglés se expresa como “statutory and

regulatory requirements” en esta versión en español se ha traducido como requisitos
legales y reglamentarios.

3.2 Requisitos generales del Sistema de Gestión de Calidad:

1-. Identificación de los distintos procesos necesarios para el Sistema de Gestión de

Calidad y su aplicación en la organización.

2-. Determinar la secuencia e interacción de los procesos, definiendo el alcance de

cada proceso (inicio y final) y las interacciones, lo que es la salida de un proceso es
la entrada de otro.

5
3-. Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control, en otras palabras,
determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de los procesos sean eficaces.

4-. Asegurarse de que se dispone de recursos y medios necesarios para apoyar los
procesos y realizar el seguimiento de estos.

5-. Medir y analizar los procesos de forma continua, para lo cual se precisa de un
seguimiento, medición y análisis de estos procesos. En esta etapa hay que identificar
la información y resultados que interesa conocer, como registrarla y el análisis de
esta.

6-. La información y análisis dará lugar a acciones para rectificar y alcanzar los
resultados planificados, siempre bajo la máxima de mejora continua.

7-. Los procesos que son externos a la organización, es decir contratados a

proveedores externos han de ser controlados, por lo que debemos establecer con el
proveedor los métodos de control a utilizar y realizar el seguimiento como si los
procesos fueran propios.

8-. Por supuesto para gestionar, hacer y controlar el sistema según estos requisitos
generales se precisa de documentación, procedimientos, registros etc.

3.3 Requisitos de la documentación.

3.3.1 Documentos
Documentación exigida

La documentación establecida y exigida por la norma ISO 9001 debe incluir como
mínimo:

1-. Un Manual del Sistema de Gestión de la Calidad.

2-. Documentar la estrategia en materia de calidad: Política de Calidad.

3-. Documentar el desarrollo de la estrategia: Objetivos de la Calidad.

6
4-. Documentar la forma en que gestiona: los registros, la documentación que no son
registros, las auditorías internas, los productos no conformes, las acciones
correctivas y las acciones preventivas.

3.3.2 Manual de calidad.

El manual debe ajustarse a su organización. La estructura y el contenido del manual

pueden variar según el tamaño de la organización, la complejidad de las
operaciones, y la competencia del personal. Las pequeñas organizaciones pueden
documentar el Sistema de Gestión de Calidad completo en un único manual. Por otra
parte, las grandes organizaciones internacionales pueden tener diferentes manuales
de calidad. Generalmente, el manual incluye el alcance del Sistema de Gestión de
Calidad, las exclusiones del estándar, referencias a documentos relevantes, y el
modelo de proceso de negocio. La política de calidad y los objetivos pueden ser parte
del manual también.

El manual de calidad debería incluir la mayoría de los elementos siguientes: título y

tabla de contenidos; alcance del Sistema de Gestión de Calidad; exclusiones de la
ISO 9001, versionado de la información y aprobación; política de calidad y objetivos;
descripción del Sistema de Gestión de Calidad, el modelo de proceso de negocio de
la organización; definición de responsabilidades para todo el personal; referencias a
documentos relevantes y a anexos relevantes. Para mayor información acerca de
cómo documentar un efectivo manual de calidad, puedes leer este artículo: Escribir
un breve Manual de Calidad.

7
3.3.3 Control de documentos

Un control documental es toda actividad de gestión realizada para controlar la

documentación, siendo la parte más visible de la realización de un control
documental las evidencias que quedan sobre el mismo documento, y que la norma
ISO 9001 exige que sean las siguientes:

Código del documento utilizado para identificar unívocamente el documento.

Edición o versión del documento utilizado para conocer el nivel de actualización del
documento.

Fecha de creación o actualización, fecha de revisión, fecha de aprobación y fecha

de caducidad

Persona que realiza el documento y también que lo revisa y aprueba. Se debe incluir
el nombre y apellidos y datos de afiliación, así como la firma.

Otros datos identificativos del documento: título, número de páginas y organización

de donde proviene.

Personas que disponen de una copia del documento.

Sello de entrada del documento en la organización.

Existen también otra clase de controles documentales que no dejan huella en el

documento, como, por ejemplo:

Mantener listados de documentos, como un control que contenga la lista de las

instrucciones vigentes.

Tomar registros varios sobre lo que se hace con la documentación, por ejemplo, un
listado donde se indique que cambios se han hecho al actualizar un documento.

8
Por otro lado, con la documentación que no son registros la norma ISO 9001:2008
requiere que la organización especifique por escrito los controles documentales
específicos que se realizan.

3.3.4 Control de registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de
gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente
identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

Los registros son un tipo especial de documentos, por lo que conviene estudiarlos
aparte. La norma define registro como un “documento que presenta los resultados
obtenidos o proporciona evidencia de las actividades realizadas”.

No debe confundirse el término formato con el de registro. Un formato es

simplemente el lugar físico en el que se anotan los datos o registros. Un formato en
blanco no es un registro hasta que se anotan datos en él.

Los registros pueden utilizarse, por ejemplo, para proporcionar evidencia de

verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas. En general los registros
no necesitan estar sujetos al control del estado de revisión, como ocurre con el resto
de los documentos del sistema, pues una vez cumplimentados no varían. (Otra cosa
distinta sería la revisión del formato en el que se recogen los registros, que si podría
variar con el tiempo).

En este procedimiento documentado ha de reflejarse qué hace la organización para

asegurar la identificación de cada registro, el modo de archivarlos y de protegerlos,
cuanto tiempo han de mantenerse, etc.

9
En el caso de la empresa a estudio, se ha optado por recoger en este procedimiento
documentado los aspectos más generales que se deben cumplir respecto a los
registros del sistema, y se han dejado los detalles para los procedimientos
correspondientes.

Así, los responsables de cumplimentar cada registro, los tiempos de retención, los
formatos a seguir, etc., se especifican en el procedimiento del que deriva cada
registro. Este modo parece más cómodo para el personal que deba seguir cierto
proceso, pues en un solo procedimiento documentado tendrá toda la información
que necesite.

Desde los enlaces de aquí debajo puedes ver y descargar el procedimiento de

control de registros de la empresa objeto y la ficha del proceso correspondiente.

3.4. Responsabilidad de la Dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia:

a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del

cliente como los legales y reglamentarios.

b) estableciendo la política de la calidad.

c) asegurando que se establecen objetivos de la calidad.

d) llevando a cabo las revisiones por la dirección.

e) asegurando la disponibilidad de recursos.

3.4.1 Compromiso de la Dirección

El liderazgo, compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales

para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente,
10
que nos permita lograr beneficios para todas las partes interesadas. Es muy
importante, por tanto, que todo el personal perciba que la dirección está fuertemente
comprometida con la implantación y mejora del sistema de gestión de calidad en la
organización. Cuando se habla de “proporcionar evidencia” se pueden diferenciar 2
aspectos:

• Compromiso interno: ante el personal de la organización

• Compromiso externo: para la certificación

La alta dirección debe establecer la política y asegurarse de que se establecen los

objetivos, a la vez que debería definir métodos para medir el desempeño de la
organización con el fin de determinar si se han alcanzado esos objetivos
planificados. La alta dirección también debe realizar las revisiones del sistema de
gestión de calidad para evaluar la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del
sistema con respecto a los objetivos y a la política de calidad, y debe llevarse a cabo
con una frecuencia establecida en función de las necesidades de la organización.

3.4.2 Enfoque al cliente

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y
se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

1-. La alta dirección debe cerciorarse de que los requisitos del cliente se transforman
en especificaciones. El enfoque al cliente, y como consecuencia la orientación de la
organización hacia la satisfacción del cliente, implica:

2-. Identificar de forma clara al cliente.

3-. Conocer y entender con precisión las necesidades y los requisitos de aplicación
a los pedidos del cliente (prestar especial atención en caso de pedidos telefónicos).

4-. Transmitirlos correctamente dentro de la organización.

11
5-. Llevar a cabo una planificación correcta de estas especificaciones para su
adecuada puesta en marcha esforzándose, paralelamente, en superar sus
expectativas (la organización no debe quedarse sólo en los requisitos marcados,
sino que también habría que considerar las expectativas creadas en el producto /
servicio).

3.4.3 Política de la calidad

1-. La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad

2-. Es adecuada al propósito de la organización.

3-. Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente

la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

4-. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la

calidad.

5-. Es comunicada y entendida dentro de la organización.

6-. Es revisada para su continua adecuación.

Lo primero que debemos hacer es recordar la definición que nos da la ISO 9000:2005
de Política de Calidad.

Intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1) relativas a la calidad

(3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7).

NOTA 1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global

de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de
los objetivos de la calidad (3.2.5). NOTA 2: Los principios de gestión de la calidad

12
presentados en esta norma internacional pueden constituir la base para el
establecimiento de la política de la calidad.

La dirección debe establecer una política de calidad adecuada a los propósitos de la

organización como marco de referencia establecer y revisar los objetivos de calidad.
Ambos deben proporcionar un punto de referencia para la organización y determinar
cuáles son los resultados deseados, ayudando a la organización a gestionar y aplicar
los recursos que sean necesarios para alcanzarlo.

Cuando la Norma nos habla de cumplir con los requisitos, se está refiriendo a lo que
podríamos referirnos como “triple vertiente de requisitos”:

1-. Requisitos establecidos

2-. Requisitos legales
3-. Requisitos internos de la organización

A la hora de redactar esta política, con la teoría en la mano, vemos que debería ser
un documento adecuado a la empresa. Sin embargo, lo que habitualmente sucede
no es esto. Y realmente no puede llegar a serlo porque nunca se hace una reflexión
inicial que sería básica para el arranque del sistema y para saber a dónde quiere la
empresa que esta herramienta le lleve. La pregunta a evaluar podría ser algo
aparentemente tan sencillo y de sentido común como:

¿Qué es para la empresa y/o para la dirección la calidad?

Derivado de esta respuesta iríamos obteniendo puntos que de una u otra manera
deberían aparecer en la política, y consecuentemente en los objetivos (tales como
pueden ser precisión, cumplimiento de plazos, rapidez, fiabilidad, versatilidad…). En
cada caso una respuesta que realmente cuáles son las intenciones globales de la
empresa en relación o con respecto a la calidad.

Una vez que ha quedado claro este punto y obviando ya la parte referente a
“adecuación”, si buscamos políticas de empresas que estén certificadas veremos
que podemos diferenciar dos vertientes fundamentales a la hora de redactarlas:

1.- Marcar en ella los objetivos

13
2.- Referenciar a dónde se establecen o a su establecimiento periódico

Sea de una manera u otra, lo que también nos está exponiendo la norma ISO
9001:2000 es que siempre tiene que ser móvil.

La forma de redactarla también debería ser en la línea de la “cultura de la

organización” por lo que no existe un estándar a seguir. Sí que es verdad sin
embargo que en muchas ocasiones tiene una estructura que sigue más o menos el
siguiente esquema:

1-. Misión: objetivos genéricos de la organización

2-. Visión: orientaciones sobre la forma de alcanzarlos

3-. Valores: describen los valores de la organización (ética, profesionalidad,
compromiso con el entorno social, etc.)

Insistimos en que puede contener específicamente estos apartados o buscar otro

“diseño”, pero en ambos casos siempre respetando las pautas marcadas por la
Norma ISO 9001:2000 en cuanto a contenidos.

3.5 Planificación

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo

aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

La alta dirección debe asegurarse de que:

a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir

los requisitos citados, así como los objetivos de la calidad

14
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican
e implementan cambios en éste.

La dirección debería asumir la responsabilidad de la planificación de la calidad y

enfocarla hacia la gestión: definir los procesos y recursos (técnicos, humanos, etc.)
que van a ser necesarios para cumplir con los objetivos y otros requisitos del sistema
de gestión, además de tener un sistema capaz de adaptarse o adecuarse a las
modificaciones (internas o del entorno) sin que se altere el cumplimiento de los
objetivos.

Algunos tipos de información que sería importante considerar como elemento de

entrada para la planificación son:

1-. Política de la organización

2-. Objetivos definidos
3-. Requisitos legales y reglamentarios
4-. Datos del desempeño de los procesos y de los productos
5-. Oportunidades de mejora
6-. Experiencias anteriores
De forma que se obtengan las “vías” para definir:

1-. Cuáles son los recursos necesarios,

2-. Qué niveles de responsabilidad y autoridad hay que establecer para la
implantación de las acciones encaminadas a la mejora,
3-. Qué indicadores vamos a emplear para evaluar los procesos, planes de mejora
implantados, etc.
4-. Cómo se van a evaluar las necesidades de mejora,
5-. Cómo vamos a detectar necesidades de documentación, etc.

En lo referente a la documentación, si la actividad de la organización no es repetitiva

(como por ejemplo en una empresa constructora o que trabaje por proyectos
concretos) podría resultar interesante la redacción de un Plan de Calidad para cada
obra, en el que se reflejen todas las operaciones a realizar, fechas de comienzo y
fin, especificaciones a cumplir, controles, etc.

15
3.6 Responsabilidad, autoridad y comunicación

Responsabilidad y autoridad.
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están
definidas y son comunicadas dentro de la organización, debe definir y dar a conocer
la responsabilidad y autoridad de cada uno delos puestos de la organización en lo
referente a actividades relacionadas con la calidad, con el objeto de implantar y
mantener el sistema de gestión de calidad.

También debe cerciorarse de que dichas responsabilidades y autoridades sean

comunicadas dentro de la organización, aunque no se indica el método. En función
del tamaño, características, etc. de las organizaciones podrá ser de manera verbal,
a través de reuniones con el personal, reuniones del comité de calidad, etc.

El primer paso será la creación del organigrama de la organización, incluyendo las

principales funciones y en especial las relacionadas con la calidad. Su objetivo
fundamental es dar una visión de la estructura general de la organización, por lo que
no es necesario hacer organigramas nominativos (además tienen una mayor
vigencia)
Las funciones y responsabilidades pueden describirse por procesos, aunque en
muchas ocasiones es muy difícil romper la cultura “departamental” de las empresas.

Comunicación interna

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de

comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Es un aspecto totalmente novedoso en esta edición de la norma y surge de los
paralelismos con otros sistemas de gestión (ISO 14.001).

Si pensamos en el porqué de incluir necesariamente este apartado encontraremos

de una manera bastante directa la respuesta: para asegurar el éxito del sistema de
16
gestión de calidad debe existir en la organización una “cultura de calidad general”
que alcance a todo el personal. La participación de todas las personas requiere el
establecimiento de canales de comunicación adecuados y eficaces.}

Lo que se quiere o pretende buscar por tanto es:

1-. Que el personal conozca el porqué de un trabajo a desarrollar, su implicación en

el sistema de gestión, la política, los objetivos, etc.,

2-. Promover la retroalimentación y comunicación con el personal de la organización

como un medio para potenciar su participación,

3-. Intentar acabar con los problemas clásicos de comunicación

interdepartamentales de manera que no haya atascos, errores o cuellos de botella
en los procesos o entre procesos por esta causa

Dentro de la organización se pueden diferenciar varios tipos de comunicación

interna, como son ascendente, descendente y horizontal, los cuales han de ser
llevados a cabo considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.
En función de las características concretas de cada organización se pondrían en
marcha los mecanismos de comunicación adecuados, como pueden ser:

1-. Tablones de anuncios, periódicos, publicaciones, etc.

2-. Buzones de sugerencias,
3-. Reuniones con el personal,
4-. Comunicación verbal, cartas, email, circulares internas, etc.
5-. Intranet de la empresa

No es exigencia de la norma la generación de ningún registro derivado de estas

comunicaciones internas (ya que además no tiene por qué ser esta la vía más
adecuada para evaluar su eficacia). Sí que es muy importante tener claro, para cada

17
uno de los medios de comunicación que se utilicen las responsabilidades
fundamentales, considerando algunos principios básicos de comunicación:

1-. Claridad en los objetivos,

2-. Adaptación a los receptores.

Si estos aspectos se cumplen para cada una de las vías de comunicación empleadas
dentro de la organización, tendremos un gran camino avanzado que nos permita ir
hacia la mejora del sistema y aumentar la participación y motivación de todo el
personal.

3.6.1 Revisión

Generalidades

La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la

calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,
incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

Deben mantenerse los registros de las revisiones por la dirección.

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

1-. Los resultados de auditorías,
2-. Retroalimentación del cliente,
3-. Desempeño de los procesos y conformidad del producto,
4-. Estado de las acciones correctivas y preventivas,
5-. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
6-. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
7-. Recomendaciones para la mejora.

18
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
1-. La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
2-. La mejora de producto en relación con los requisitos del cliente, y
3-. Las necesidades de recursos.
Revisión por la Dirección. Observaciones
Una de las novedades fundamentales de la norma ISO 9001:2000 es el intento de
resaltar la importancia real de la revisión del sistema por la dirección.
Claramente desde el principio se nos expone que:
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de calidad para asegurarse de
su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.

Se introduce el término “conveniencia”, es decir que el sistema de gestión además

de tener que ser eficiente tiene que ser “conveniente”, “adecuado” a la organización
(ojo por tanto a los sistemas de gestión de calidad “copiables” de unas
organizaciones a otras”).
3.7. Gestión de recursos.
3.7.1. Provisión de recursos.
Los recursos son parte fundamental en la existencia de la organización deben de
gestionarse correctamente, el primer paso a dar es determinar cuáles son los
recursos que se requiere. Una señal inequívoca de la importancia de la gestión de
recursos y se le da la propia norma es de conseguir los tres puntos de la base que
son: implantar el sistema, mejorar continuamente y aumentar la satisfacción del
cliente.

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para

implantar y mantener el sistema y mejorar continuamente su eficacia, y para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Entre los recursos se debe considerar estos.

• Infraestructura
• Recursos humanos
• Ambiente de trabajo
19
 • Proveedores
• Información
• Recursos financieros
• Alianza
• Etc.

3.7.2. Recursos Humanos.

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.

Determinar las competencias necesarias para el personal que realiza trabajos que
afectan a la calidad del producto.

• Proporcionar formación o tomar acciones para satisfacer las necesidades.

• Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
• Hay que asegurar que el personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos.
• Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia de la forma indicada en el punto

Es importante saber que el recurso humano es muy importante en una organización

ya que el manejo del personal será un factor para tener un servició de calidad a la
hora de hacer entrega del servicio, pero con los estándares de calidad establecidos
en la norma. Sobre todo, se debe definir cuáles serán las actividades, habilidades a
ejercer dependiendo del departamento que corresponda cada personal. El recurso
humano tendrá la tarea de colocar a las personas que cumplan como los requisitos,
el estudio requerido y el perfil solicitado en el puesto, una vez que ya sabemos lo
que necesitamos la dirección analizará los resultados esperado y los obtenidos en
la gestión de calidad.

20
3.7.3. Infraestructura.
La Organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad del producto. Dicha infraestructura incluye,
cuando sea aplicable:

• Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.

• Equipos para los procesos, tanto hardware como software.
• Servicios de apoyo, como transporte y comunicación.

La norma establece los recursos necesarios de una estructura de una organización

para entregar con buena calidad del servicio o producto. El primer paso es saber
cuál es la infraestructura necesaria para no poner en riesgo la calidad del servicio o
producto, hay que tomar en cuenta que no tenemos que renovar la infraestructura
de los materiales de producción si no todo la infraestructura que afecte el servicio o
producto en el cumplimiento de la calidad en el sistema de gestión de calidad,
tomando en cuenta que la infraestructura de la organización deberá de tener un
mantenimiento continuo para que sus clientes queden satisfechos con lo que le
ofrece a todos los clientes que adquiere el producto.

3.7.4. Ambiente de trabajo.

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.

Habría por lo tanto que estudiar las condiciones de cada puesto de trabajo y poner
las posibles medidas correctoras o preventivas necesarias. En estos análisis es
realmente interesantes promover la participación del personal. De nuevo sería
bastante coherentes y prácticos el hacerlo proceso por proceso a partir de la
información que genere cada uno de ellos y de las experiencias previas.

• Metodología de trabajo creativo y oportunidades de aumentar la participación

para que se ponga de manifiesto el potencial del personal.
• Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de
protección
• Ergonomic.
• La ubicación del lugar de trabajo
21
 • Interacción social
• Instalaciones para el personal en la organización
• Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación

3.8. Realización de producto.

Esta sección cubre los procesos que se necesitan para proporcionar el
producto/servicio. Esto se refiere al resultado de un proceso, ya sea un producto
tangible o intangible. Un proceso básicamente consiste en tres elementos: Entradas
Actividades Salidas. La documentación de un proceso debe tener por objetivo:
Identificar las características de los procesos. Capacitar al personal. Compartir
conocimientos y experiencias. Medir y auditar. Analizar, revisar y mejorar.

a) Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del

producto. Ver capítulo 5, Gestión y control de procesos.
b) Determinar los requisitos especificados por el cliente. Dentro de estos, deben
figurar los requisitos para las actividades de entrega y las de postventa.
c) Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el
producto.
d) Planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Este es uno de los
apartados más difíciles de implementar en toda la norma, ya que se debe
registrar los elementos de entrada del diseño, verificar todos los resultados,
validar el diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado y registrar todos
los cambios de este.
e) Asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra
especificados.

22
3.8.1. Planificación.
La Organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema. Durante la planificación se deben determinar:

• Objetivos y requisitos para el producto.

• La necesidad de establecer procesos, documentos, y proporcionar recursos.
• Las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección, ensayos
y criterios de aceptación.
• Los registros necesarios para evidenciar que los procesos y el producto
resultante cumplen los requisitos. El resultado de la planificación debe
presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la
organización.

Cuando la organización desea cambiar el sistema de gestión de calidad se debe

planificar de manera muy detallada para que afecte en la actualización, la
organización debe de ver si tiene los suficientes recursos para hacer el cambio y
también debe de ver si hará algunos cambios de autoridad antes de hacer cierto
cambio.

3.8.2. Procesos.
Cualquier profesional de sistemas de gestión de calidad debe de conocer el término
de proceso. Un proceso es un conjunto de actividades que están interrelacionadas
y que pueden interactuar entre sí. Estas actividades transforman los elementos de
entrada en resultados, para ello es esencial la asignación de recursos.

La Organización debe determinar:

• los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los de las actividades de

entrega y las posteriores a la misma.
• los no especificados por el cliente, pero necesarios para el uso especificado
o para el uso previsto si éste es conocido.
• los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
• cualquier requisito adicional determinado por la organización.

23
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto, antes de
comprometerse a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas
o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos…) asegurándose de
que:

• Están definidos los requisitos del producto,

• Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente
• Se tiene la capacidad para cumplir estos requisitos.

3.8.3. Diseño y desarrollo.

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (punto 4.2.4.). Deben incluir:

• Requisitos funcionales y de desempeño.

• Legales y reglamentarios.
• Información de diseños previos similares (cuando sea aplicable).
• Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Estos requisitos deben revisarse para verificar su adecuación.

Deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios

Resultados del diseño y desarrollo: Los resultados deben permitir la verificación

respecto a los elementos de entrada, y deben aprobarse antes de su liberación. Los
resultados deben: Cumplir los requisitos de los elementos de entrada, proporcionar
información para la compra, producción y prestación del servicio, contener o hacer
referencia a los criterios de aceptación del producto, y especificar las características
del producto esenciales para el uso correcto y seguro.

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y mantenerse registros. Los
cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse
antes de su implantación. La revisión de los cambios debe incluir la evaluación del
efecto en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse

24
registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que
sea necesaria.

3.8.4 Compras.
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos
de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al
producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior
realización del producto o sobre el producto final.

Debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para

suministrar productos de acuerdo con los requisitos propios. Deben establecerse los
criterios para la selección, evaluación y reevaluación, y mantenerse registros de los
resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las
mismas.

La organización debe de mantener un registro de proveedores que está en su

disponibilidad y que cumpla con los requisitos que la organización exige, con el
registro se procede a la selección, evaluar y reevaluar.

3.8.5. Producción y prestación del servicio.

La norma ISO 9.001 plantea lo siguiente:

“La organización (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la producción y la

prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas
deben incluir, cuando sea aplicable”

a) “la disponibilidad de información que describa las características del producto”,

Esta información se nos suministra a través del proceso de diseño y desarrollo del
cual hablamos en un artículo anterior.

b) “la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario”,

25
Si estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de
diseño y desarrollo, es prudente analizar la competencia de aquellas personas que
tienen relación directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y
elaborarlas en caso de ser necesario; en ocasiones, se parte del supuesto de que el
personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es así cuando
se producen no conformidades o cuando una determinada actividad se lleva más
tiempo del planeado; para evitar este tipo de inconvenientes, lo mejor es
comunicarse con los operarios que trabajarán en cada etapa de la elaboración del
producto y si es necesario, elaborar dichas instrucciones y constatar que el operario
las tenga a la vista y las utilice.

c) “el uso del equipo apropiado”,

La identificación de los equipos, máquinas y herramientas apropiadas para elaborar

el producto o prestar el servicio se realiza en la etapa de diseño y desarrollo, ahora
de lo que se trata es de controlar que se utilicen los equipos y las herramientas
recomendadas.

d) “la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición”,

Generalmente existen equipos, dispositivos y herramientas (calibradores, cintas

métricas, etc.) que nos permiten mantener el control en la elaboración del producto
sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos productos, es necesario
que estos equipos estén disponibles oportunamente.

e) “la implementación del seguimiento y de la medición”

Si bien en el ítem anterior se habló de la disponibilidad de los dispositivos, ahora de

lo que se trata es de implementar su utilización adecuadamente, para ello es
necesario constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones
adecuadas para ello.

f) “la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la

entrega”.

26
En la fase de diseño y desarrollo se habló de unos criterios para la liberación del
producto acá se trata de implementar las actividades que se requieran para esa
liberación tales como la revisión, verificación del cumplimiento de los requisitos etc.

Parte II

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

“La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del

servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades
de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que
las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté
siendo utilizado o se haya prestado el servicio”.

Aquí hablamos de aquellos productos como fósforos, veladoras, explosivos etc.

donde es difícil probar su funcionamiento después de elaborados sin afectar su vida
útil; en estos casos, es donde el control del proceso de producción debe ser más
exigente sobre todo en la parte relacionada con las actividades de seguimiento y
medición.

“La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados”.

“La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,
cuando sea aplicable”:

a) “los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos”,

Se deben definir los criterios para la revisión y aprobación de los procesos.

b) “la aprobación de equipos y calificación del personal”,

Debemos identificar y aprobar los equipos requeridos para el control de estos

procesos, así como la calificación requerida del personal que manipulara los
equipos.

c) “el uso de métodos y procedimientos específicos”,

27
Igualmente debemos identificar los métodos y procedimientos específicos a utilizar
para controlar el cumplimiento de los requisitos del producto.

d) “los requisitos de los registros, y”

Identificar los registros que deban hacerse para demostrar con evidencia objetiva el
cumplimiento de los requisitos.

e) “la revalidación”.

Por último, si es necesario se debe revalidar estos procesos de control.

Parte III

Identificación y trazabilidad

Veamos inicialmente que define la norma ISO 9.000 como trazabilidad:

“Definición de trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la

localización de todo aquello que está bajo consideración”.

Notas:

1) “Al considerar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con”:

El origen de los materiales y las partes.

La historia del procesamiento.

La distribución y localización del producto después de la entrega.

“Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios

adecuados, a través de toda la realización del producto”.

Existen productos en que se requiere mantener un estricto control durante su

elaboración (esto es muy común en la industria militar, electrónica, química, de
software, de explosivos etc.) para ello se recurre al concepto de trazabilidad. Por
ejemplo, en la mayoría de los países se les hace seguimiento a las armas que salen
al mercado.

28
“La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos
de seguimiento y medición”.

“Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la

identificación única del producto”.

Generalmente a los productos se les asigna un código único (número serial) que
permite su identificación en cualquier lugar donde esté aún después de salir al
mercado (caso televisores, partes de computador, motores de automóviles etc.)

“Nota: En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio

para mantener la identificación y la trazabilidad”.

Parte IV

Propiedad del cliente

En ocasiones el cliente nos facilita parte de los insumos o elementos para fabricar
nuestro producto, por ejemplo, si producimos bicicletas, es posible que el cliente
aporte las llantas y los neumáticos para el producto, en estos casos la norma pide lo
siguiente:

“La organización (nuestra empresa) debe cuidar los bienes que son propiedad del
cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por
la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los
bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o
incorporación dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que
se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso
debe ser registrado y comunicado al cliente”.

Nota. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.

Como podemos observar, la norma es muy clara acerca de lo que nuestra

organización debe hacer con respecto a los bienes que son propiedad del cliente; si
le aplicamos un proceso lógico haremos lo siguiente:

Recibir el bien

29
Verificar su estado (si se encuentran defectos comunicarlo al cliente)

Hacer un registro adecuado de los bienes recibidos

Identificarlos debidamente

Protegerlos y salvaguardarlos adecuadamente (cuidados en la manipulación y el

almacenaje)

En caso de que alguno de estos elementos se pierda o deteriore se le debe

comunicar al cliente.

Muchas veces los elementos que nos suministra el cliente son planos, manuales o
nos suministra alguna información confidencial a la que debemos darle el tratamiento
adecuado para proteger los derechos de propiedad intelectual etc.

Parte V

Preservación del producto

“La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso

interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la
identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas del producto”.

El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de su

fabricación, sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos en las
fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo de
nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos compra a
nosotros el producto); sin embargo, con el objeto de garantizar el tratamiento
adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se debe entregar
la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante su transporte y
almacenamiento, es por esta razón que normalmente en los empaques de productos

30
aparecen mensajes como “frágil” “este lado arriba” “trátese con cuidado” etc. que
facilitan el tratamiento adecuado.

De todas formas, de acuerdo con las características del producto y al tipo de material
en que está elaborado así será el tipo y las condiciones del empaque.

Las instrucciones para la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y

protección deben estar claramente establecidas y documentadas; este tratamiento
también debe dársele a las partes complementarias del producto como manuales de
uso, accesorios y demás.

“Por último le solicito al amigo lector que, si este artículo le parece interesante, se lo
obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura
por la calidad en nuestros países”.

3.8.5.1 Control de producción.

Este sistema es iterativo a través de la información de control (o feedback), en todo

este proceso es preciso diseñar adecuados sistemas de información

La función de control Se refiere a fabricación de artículos (bienes) o producción de

servicios, vigilando se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las
diferencias del plan original, esto puede verificarse por los resultados obtenidos. El
control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación
de ciertos factores como: la demanda del cliente, el flujo de capital, la capacidad
productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de
estos factores, sino que deberá también considerar las proyecciones hacia el futuro.

Sistemas de control industrial Pasos para una operación de control presupuestal

satisfactoria:

31
1. Planeación. Preparar un presupuesto que tome en consideración el propósito, las
capacidades, las limitaciones y niveles de actividad de los departamentos de la
organización.

2. Divulgación. Socializar el plan entre todos los interesados.

3. Medición. Obtener medidas mediante hojas de tiempo, tarjetas de asistencia,

requisiciones de materiales, notas de desperdicio.

4. Comparación. Comparar con los niveles acordados en el presupuesto.

5. Reportamiento. Los supervisores tienen que retroalimentar con informes que

registren desviaciones.

6. Acción correctiva. Al tener reportes que no están de acuerdo con el plan, el

supervisor necesita tomar una acción correctiva, reduciendo los gastos o iniciando
un nuevo plan.

Restaurar la actividad al nivel deseado según especificaciones planeadas. En la

industria de transformación es cada vez más común la acción correctiva en forma
automática.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se

haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se
cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original,
por los resultados y práctica obtenidos.

Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella
regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la producción tiene que establecer medios para una

continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación
de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no
solo el estado actual de estos factores, sino que deberá también proyectarlo hacia
el futuro.

32
Podemos definir el control de producción, como "la toma de
decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso,
de modo que se apegue al plan trazado".

Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la

producción y el inventario, sería:

"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el

ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega
del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico".

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos
a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas básicas para el control de la producción:

¿Qué es lo que se va a hacer?

¿Quién ha de hacerlo?

¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución

del programa de producción deseado.

Funciones del control de producción.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si

fuere necesario.

33
Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de
comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y
revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y

Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la

existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación
está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto;
y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo,
tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de
salida.

3.8.5.2 Validación de los procesos.

Validación de Procesos La validación de procesos es establecer evidencia

documentada que proporciona un alto grado de seguridad de que un proceso
específico, consistentemente produce un producto que cumple las especificaciones
y características de calidad predeterminados. U.S. Food and Drug Administration
(FDA)

Requisitos para la Validación de Procesos

• Se deben cumplir algunos requisitos previos antes de iniciar una validación de

procesos, los cuales deben estar debidamente documentados según lo exigen las
BPM. • Inclusive las normativas están diseñadas de tal forma que la validación está
en los últimos capítulos o pasos de la aplicación de las BPM

34
Requisitos para la Validación de Procesos

1. Soporte documental adecuado, sistema de documentación controlado.

Procedimientos, formatos, protocolos, etc.

2. Proveedores Calificados.

3. Áreas y Equipos Calificados y Calibrados (vigentes)

4. Validación de Limpiezas (áreas y equipos).

5. Validación de Técnicas de análisis.

6. Plan Maestro de Validación definido y autorizado.

7. Estandarización de la producción

8. Personal capacitado y calificado en las actividades anteriores

1. Soporte documental adecuado

Dependerá del giro del negocio, empresa o institución

Informes OMS

• BPM dependiendo tipo de Industria

• BPL
• HACCP
• RTCA
• SQF
• ISO

Etapa 1:

Diagnostico General del sistema de documentación existente

Etapa 2:

35
Revisión, mejora y obtención (elaboración) de documentación orientada al
cumplimiento de los requisitos del Reglamento o Norma a implementar:

• Organización y Personal
• Edificios e Instalaciones
• Equipo - Materiales y Productos
• Documentación - Producción
• Garantía de Calidad - Control de Calidad
• Producción y Análisis por contrato (maquilas)
• Validación (Calificaciones y Validaciones)
• Quejas, Reclamos y Retiro de Producto
• Auto inspecciones y Auditorias de Calidad
• Vigilancia y Verificación.

Requisitos para la validación de procesos

• Personal
• Proveedores
• Áreas
• Equipos
• Sistemas

La Calificación es una parte de la Validación

36
2. Calificación de áreas y equipos

Se deben cumplir con los pasos para este tipo de actividades: – Calificación de
Diseño (DQ), – Calificación de Instalación (IQ), – Calificación de Operación (OQ) y –
Calificación de Desempeño (PQ).

Medición de parámetros Diagnostico de Calificación. Planes de Calificación. Listas

de Chequeo Ejecución de calificaciones Detección de puntos críticos Dictámenes de
Calificación Re- calificaciones

3. Estandarización de la producción

Para validar un proceso es importante iniciar con la estandarización de la producción

que consiste en medir la capacidad de los procesos para lograr: – Optimización de
Procesos – Tamaño de lote optimo – Disminuye el tiempo muerto – Reduce los
tiempos de procesamiento – Reduce los tiempos de inicio de procesos/plantas Al
validar el sistema, se controla el sistema, se detectan las deficiencias que en otro
caso pueden no ser detectadas y se lleva a cabo un escrutinio intensivo del sistema
completo

Cartas de Control de Suma Acumulada

Las cartas de control de Shewart tienen la desventaja que solo utiliza la información
del proceso contenida en el último punto graficado e ignora cualquier información
ofrecida por la secuencia completa de puntos. Esto hace que la carta de control de
Shewart sea relativamente insensible a los corrimientos pequeños del proceso.

37
Cuando son de interés los corrimientos pequeños del proceso se pueden utilizar
alternativas muy efectivas, como: la carta de control de suma acumulada (CUSUM)

3.8.5.3 Identificación y trazabilidad.

Uno de los requisitos más importantes de la norma ISO 9001:2015 es el apartado

destinado a la identificación y trazabilidad. ¿Por qué? ¿Que nos aporta? ¿Qué
mejora visible podemos ver si obtenemos un buen procedimiento que desarrolle una
metodología completa en cuanto a la identificación y trazabilidad?

De entrada, cuando nosotros disponemos de un producto y/o servicio final, que va

directamente al cliente, a través de su propia identificación, debemos poder
reconstruir de una manera sencilla, toda la documentación generada de los
diferentes procesos que han intervenido en la fabricación del producto o en la
realización del servicio. Es decir, desde la oferta o pedido hasta la entrega del
producto o servicio final, incluso el proceso post-entrega.

38
Por ese motivo, cada una de las fases del procedimiento se debe detallar qué
documentos intervienen, cómo se identifican, cómo se relacionan las diferentes
identificaciones mediante informaciones documentadas (registros). En todo
momento, se debe poder consultar cualquier documento generado implicado en
cada fase de cada proceso asociado a ese producto y/o servicio.

Os voy a poner un ejemplo, bastante completo que sería la fabricación de una pieza.
Cuál sería el recorrido por los procesos que hacen posible la fabricación de una
pieza.

– El pedido del cliente

– El presupuesto u oferta realizada

– El contrato firmado por parte del cliente

– Diseño de la pieza (con los requisitos del cliente)

– Aceptación del diseño por parte del cliente

– Proceso de producción: Elaboración de los moldes (planos de fabricación),

elaboración de un procedimiento de fabricación, fabricación del material del que éste
hecho la pieza, comprobación final de las características de la pieza).

– Control de los equipos de medición necesarios para la fabricación de la pieza,

desde los utilizados para la fabricación del material de la pieza a partir de otros
materiales, hasta los utilizados para la propia fabricación y la comprobación final.

– Control de calidad en la fabricación de la pieza: control de los materiales que se

han utilizado para fabricar la pieza, control del procedimiento de fabricación y
comprobación del producto final antes de la entrega al cliente.

– Entrega al cliente, transporte, albarán de entrega, certificados, etc.

– A parte es importante identificar a cada trabajador que está relacionado en cada

una de las fases de cada uno de los procesos.

39
Para poder establecer una trazabilidad (relación) de todos los documentos que se
generan, o bien que se deben tener en cuenta, es necesario disponer de uno o varios
registros para su control y gestión.

Uno de ellos sería la relación entre referencias:

• Cliente
• Oferta
• Contrato
• Referencia del producto y/o servicio
• Descripción del producto y/o servicio
• Identificación del producto o servicio (registro)
• Fecha de registro
• Fecha de inicio de los trabajos/fabricación-fecha final de los
trabajos/fabricación
• Localización.

Con la finalidad que sea efectivo, si por ejemplo en la identificación del código del
producto final es 123, a partir de este código hemos de poder saber todos los
documentos relacionados, desde los puntos de control en la fabricación, los lotes de
los materiales utilizados, hasta el contrato que se ha aceptado por parte del cliente.

Otro registro importante es la relación entre las ofertas-contratos y las certificaciones-

facturación de la pieza fabricada.

Como podéis ver todos los procesos de la empresa, están relacionados entre sí, y
son necesarios. Os muestro en el siguiente enlace, los procesos mínimos que debéis
tener en cuenta cuando defináis el mapa de procesos de la empresa.

Cada una de las fases de cada uno de los procesos, puede evidenciarse mediante
la información documentada generada, y cada uno de los documentos debe estar
identificado, de tal manera que siga una relación coherente y se pueda establecer
una relación entre identificaciones.

40
Otro punto importante es describir en cada una de las fases, el personal que
interviene, y demostrar documentalmente que el personal está cualificado para la
realización de cada una de las fases.

Por lo tanto, cuando una empresa se certifica, siempre los auditores comprueban la
identificación y trazabilidad en todos los procesos de la empresa, y ven cómo
funciona toda la correlación. Se debe dejar todo bien ligado. ¿Cómo lo hacen?
Habitualmente, lo que se hace es ir a la zona de almacén donde se encuentran los
productos que están pendientes de entregar al cliente, se anotan varias referencias,
unos 2 o 3, al azar; desde este punto se solicita toda la documentación que se ha
generado de esta referencia, hasta verificar el contrato y oferta de dicho producto.
Lo mismo sirve para un servicio. En el ejemplo que os he indicado, se solicitaría
incluso, los certificados de calibración de los diferentes equipos de medición, los
albaranes de entrega de los lotes de los materiales que se han necesitado para
fabricar la pieza, la capacitación de los trabajadores, etc.

Desde mi punto de vista, esta es la parte más complicada, ya que el cumplir con este
apartado, es cumplir con casi todos los requisitos de la norma. Si esta parte se realiza
correctamente, podremos decir que el sistema de gestión de calidad está implantado
en la empresa correctamente.

Las no conformidades, más habituales que surgen en las auditorías, son derivadas
por que la trazabilidad se rompe en algún punto. es decir, no se encuentra o no se
ha realizado algún documento que se genera en todo el proceso. Por ejemplo, de la
pieza final, no se encuentra la oferta firmada o el contrato, porque el cliente lo ha
pedido por teléfono y no se ha registrado nada. O bien falta, el documento de puntos
de control de calidad en el proceso de fabricación, o falta el albarán, o falta el
certificado de calibración, etc.

Espero que este artículo os complemente la visión general de lo que es necesario

realizar. Se debe detallar y documentar cada uno de los procedimientos que
describen cada uno de los procesos de la empresa, y en el procedimiento de
trazabilidad describir cómo se relaciona todos los documentos del sistema.

41
42
3.8.5.4 Propiedad del cliente.
La organización debe ocuparse de la propiedad del cliente.

La organización debe asegurarse de que, cuando un cliente suministra algo para

incorporar en el producto, existan los procesos adecuados para protegerlo y hacer
que sea adecuado para el uso.
Deberá mantener el rastreo de toda propiedad del cliente inutilizable o perdida e
informar al cliente.
La propiedad intelectual puede entrar en esta cláusula. Si el cliente suministra
información fundamental que se considera reservada, deberá protegerla y
mantenerla reservada.

Acción

Algunas organizaciones no reciben propiedad de los clientes. Esta cláusula podría

gestionarse pues como una exclusión admisible identificada en el manual de calidad
Si recibe una propiedad de su cliente y no la ha tenido en cuenta en sus procesos
de productos suministrados por el cliente, deberá añadir un método para protegerla
en el proceso de su sistema de calidad.

3.8.5.5. Preservación de los productos.

El producto o servicio realizado por la organización debe ser salvaguardado durante

todo el proceso de producción y hasta la entrega de este, esto para garantizar que
no sufrirá algún daño y evitar incumplir algún requisito de este.

Para la preservación de un producto se puede considerar el embalaje, manipulación,

almacenamiento y protección mientras que para la preservación de un servicio se
puede considerar como guarda, custodia, manejo y distribución de información

43
Las partes constitutivas del servicio especialmente en el proceso de Laboratorio
(para reactivos) e Investigación (solo cuando se requiere de controles de
almacenamiento de partes necesarias para el otorgamiento de los servicios) o bien
fases como el resguardo de la bibliografía dentro del proceso de Posgrado se
controlan como se establece en la fase correspondiente del mapa específico del
proceso de Administración

3.8.5.6. Control de dispositivos de seguimiento y medición.

La norma ISO 9001:2008, en su capítulo "7.6 Control de los equipos de seguimiento

y de medición" define los requisitos para el control de los equipos utilizados para
efectuar el seguimiento o realizar mediciones de variables relativas al producto o al
proceso.

Aquí aparece más claro el concepto de medición: Medir consiste en comparar una
magnitud con un patrón preestablecido. Un ejemplo de esto es la utilización de
un termómetro con escala en grados Celsius (patrón preestablecido) para medir una
temperatura (magnitud).

Al mismo tiempo, el concepto de seguimiento de productos o procesos requiere tener

en cuenta que, en el contexto de los sistemas de gestión de la calidad, hay equipos
que no se utilizan para comparar una magnitud con propósitos de medición, sino
para conocer su estado, con el propósito de controlar el producto o el proceso. Como
ejemplo de seguimiento puede mencionarse la utilización de un detector de
presencia de una línea de montaje.

Una vez clarificados estos conceptos, la organización debe determinar qué

seguimiento y medición es necesario realizar para tener evidencias de que el
producto o servicio cumple con los requisitos establecidos por el cliente, y sobre esta
base se pueden determinar los equipos que resultarán necesarios para llevar
adelante tales actividades.
44
Requisitos ISO 9001 para estos equipos

La Norma establece que “cuando sea necesario asegurarse de la validez de los

resultados”, el equipo debe:

Calibrarse o verificarse a intervalos planificados, y utilizando patrones trazables

internacionalmente, o bien registrar la base utilizada para dicha verificación o
calibración.

Ajustarse o reajustarse cuando sea necesario.

Identificarse para posibilitar la determinación de su estado de calibración.

Protegerse contra cualquier tipo de daño.

Tal como se menciona, ISO 9001 proporciona 2 opciones, la verificación o

la calibración (o una combinación de ambas, que es bastante habitual), por lo que
resulta necesario tener presente el significado de cada una:

Calibración: conjunto de operaciones que establecen, bajo condiciones

especificadas, la relación entre los valores de magnitudes indicados por un
instrumento y los correspondientes valores realizados por patrones.

Verificación: proceso de comparación de un equipo con respecto a un patrón, de

acuerdo con un procedimiento documentado, que permite determinar las
características metrológicas del equipo.

De este modo, la propia organización decide la intensidad de los controles aplicados

sobre cada equipo, pudiendo verificar o calibrar por sí misma los dispositivos de
seguimiento y medición o subcontratar el servicio a través de empresas
especializadas.

En este punto conviene tener bien en claro que el objetivo de estas actividades es
la conformidad del producto y no mantener un costoso laboratorio de metrología,
algo del todo innecesario en la mayoría de las empresas.

Esto último podría resultar aplicable sólo para el caso de empresas cuyos productos
trabajan con tolerancias pequeñas, más exigentes.

45
3.9. Medición, análisis y mejora.
La organización debe determinar:

a) qué necesita seguimiento y medición;

b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para
asegurar resultados válidos;
c) cuando se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
d) cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la
medición. La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del
sistema de gestión de la calidad. La organization debe conservar la
información documentada apropiada como evidencia de los resultados.
e)
Satisfacción del cliente: La organización debe realizar el seguimiento de las
percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y
expectativas. La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el
seguimiento y revisar esta información.

Análisis y evaluación: La organización debe analizar y evaluar los datos y la

información apropiados que surgen por el seguimiento y la medición. Los resultados
del análisis deben utilizarse para evaluar: a) la conformidad de los productos y
servicios; b) el grado de satisfacción del cliente; c) el desempeño y la eficacia del
sistema de gestión de la calidad; d) si lo planificado se ha implementado de forma
eficaz; e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades; f) el desempeño de los proveedores externos; g) la necesidad de
mejoras en el sistema de gestión de la calidad. NOTA Los métodos para analizar los
datos pueden incluir técnicas estadísticas.

46
3.10. Control de productos no conformes.

Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con
los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con
el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un
procedimiento documentado

Un producto no conforme es todo aquel que no cumple con algún requisito

determinado por el sistema de gestión de calidad, como, por ejemplo, un material
comprado que ha llegado defectuoso, un material no identificado cuando se requiere
que lo esté, etc.

Hay que tener en cuenta que la norma es aplicable tanto a productos como a
servicios, por lo que también en este procedimiento han de tenerse en cuenta los
servicios no conformes, como pueden ser, un envío a un cliente con cierto retraso,
etc.

Ante una no conformidad, la organización debería seguir las siguientes pautas:

▪ Determinar qué unidades de productos son clasificados como no conformes.

Debería estudiar los períodos de producción, las máquinas empleadas o los
lotes de productos involucrados.
▪ Identificar las unidades de productos no conformes para asegurar que pueden
distinguirse de las unidades de productos conformes.
▪ Documentar la existencia de las no conformidades, especificando en qué
unidades de producto, máquinas de producción o lotes de productos se han
producido las irregularidades.

47
 ▪ Evaluar la naturaleza de la no conformidad y considerar las alternativas para la
disposición de las unidades de productos no conformes y decidir qué
disposición se tomará, registrando esta actividad.
▪ Ejercer un control físico de los movimientos, almacenamientos y demás
procesos de los productos no conformes de acuerdo con la decisión de
disposición.
▪ Notificarlo a otras áreas funcionales afectadas o involucradas por la no
conformidad, incluyendo, cuando sea oportuno, al cliente.
Se sugiere que las decisiones sobre la disposición de la no conformidad las haga la
organización, tomando en consideración los puntos anteriores y teniendo presente
el riesgo de la no satisfacción de las exigencias del cliente.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las
siguientes maneras:

▪ Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. autorizando su

uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
▪ Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Debe quedar claramente establecido quién tiene responsabilidad en la organización
para decidir las disposiciones a tomar sobre productos no conformes.

Básicamente, en este procedimiento debe recogerse el modo de identificar un

material cuando no es apto, a fin de evitar que este sea utilizado como apto. En
definitiva, la forma de evitar que un producto o servicio que no cumple los requisitos
llegue al cliente. Como cliente se entiende tanto al cliente externo como al cliente
interno (por ejemplo, la persona encargada de transportar un material es cliente
interno de los encargados de prepararlo, a pesar de que ambos pertenezcan a la
empresa).

En la empresa objeto del proyecto, estos requisitos se han repartido en varios

procedimientos documentados.

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 ▪ Procedimiento de Control de Recepción: Se inspecciona el material adquirido
y se identifica adecuadamente para asegurar la trazabilidad de estos. Se
detalla además el modo de identificar y segregar el material recepcionado que
no es conforme son los requisitos de compra.
▪ Procedimiento de Almacenamiento, Preservación y Manipulación: Además de
reflejar los cuidados a tener durante la manipulación y almacenamiento del
material para evitar su deterioro, se insiste en que los materiales no conformes
sean identificados como tales y no se utilicen bajo ningún concepto como
materiales conformes.
▪ Procedimiento de Corte de Material: Se indica el modo de identificar el material
resultante de los procesos de corte, y el modo de identificar tanto los materiales
conformes como los no conformes obtenidos.

3.11. Análisis de los datos

La nueva versión de ISO 9001:2008 plantea que se debe dar un mayor énfasis al
análisis de datos, esto para poder demostrar la mejora continua de los procesos y la
capacidad del sistema de alcanzar los resultados esperados. En consecuencia, las
auditorías, ya sean internas o de certificación, también deberían darle mayor
importancia a este punto.
“Si no hay registros, entonces no existe”, dicen los auditores. Nosotros también
hemos acogido esa filosofía ya que, en el caso de los datos, los escritos son la única
evidencia real y concreta para mostrar que el Sistema de Gestión de Calidad está
cumpliendo su propósito. Generalmente vemos medición de indicadores muy vagos
y poco cuantificables, como mejora en la comunicación, mejora en la documentación,
o mediciones poco útiles como cantidad de no conformidades cerradas sobre el total
de no conformidades, etc. Ninguna de ellas habla de mejoras que puedan ser
sustentadas en los datos de los mismos procesos.
En muy pocos casos nos hemos encontrado con organizaciones que estén midiendo
indicadores y haciendo el correspondiente análisis de datos con una profundidad tal

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que verifique si se ha mejorado la capacidad de los procesos para cumplir con los
requisitos del cliente (por ejemplo análisis del Cp. y Cpk)[1]. Tampoco se demuestra
la mejora continua con conceptos como la reducción de la variabilidad de los
procesos (Six Sigma), etc. A pesar de que los auditores son profesionales,
ingenieros en su mayoría, han caído en la mediocridad de remitirse a verificar
documentos, firmas, propósitos e intenciones. La mayoría de la evidencia es
evaluada mediante la presentación de papeles y no del análisis de datos.
A pesar de aumentar el énfasis, ISO 9001:2008 no es muy exigente en el análisis de
datos, tan solo en la norma ISO 10017 “Orientación sobre las técnicas estadísticas
para la norma ISO 9001:2008”, se hace una amplia referencia a este tema, pero es
raro encontrar empresas en las que se consideren estas guías.
Se hace imprescindible el análisis de datos en las empresas, esto las conduce por
el camino de la mejora continua, tomando decisiones basadas en hechos, en datos
reales y “duros” que respaldan las decisiones tomadas por la gerencia. Pero no
cualquier dato es útil, pensemos en el tablero de comando de un avión que tiene
muchos datos relevantes para el piloto y para la toma de decisiones en el vuelo, al
igual que este piloto debemos seleccionar los datos o indicadores que nos serán
útiles para conseguir nuestro objetivo.
Tras un análisis de los ocho principios de la calidad en la que se basa ISO 9001:2008,
encontramos que todos ellos pueden ser verificados con los datos según la siguiente
relación:

Principio Algunos datos que analizar

1. Enfoque al cliente: Las • Índice o nivel de satisfacción de los clientes.
organizaciones
• Cantidad de quejas de los clientes.
dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras• de Tiempos de respuesta.

• y Porcentaje de devoluciones.
los clientes, satisfacer los requisitos de ellos
esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad• de Nivel de satisfacción del personal.
propósito y la orientación de la organización. Ellos

50
deberían crear y mantener un ambiente interno,• en Porcentaje de cumplimiento de los objetivos por parte
el cual el personal pueda llegar a involucrarse del personal.
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
3. Participación del personal: El personal, • en Porcentaje de empleados que participan en grupos de
todos los niveles, es la esencia de una organización mejora.
• Porcentaje de empleados que logran sus propios
y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de ella. objetivos.
• Porcentaje de personal que cumplen con las
competencias del puesto.
• Porcentaje de mejoría de las competencias del
personal tras recibir capacitación.

• Nivel de satisfacción del cliente interno.

4. Enfoque basado en procesos: Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando•las Porcentaje de devoluciones internas entre
actividades y los recursos relacionados se gestionan departamentos.
como un proceso. • Nivel de productividad.
• Porcentaje de defectos en proceso.

• Nivel de productividad general.

5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar,
• Porcentaje de defectos totales.
entender y gestionar los procesos interrelacionados
• Nivel de eficiencia.
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organización en el logro de sus objetivos.• Nivel de productividad.
• Índice de eficacia (Alcance de los resultados
planificados).

6. Mejora continua: La mejora continua •del Incremento del índice de capacidad de los procesos.
desempeño global de la organización debería ser• un Nivel sigma de los procesos.
objetivo permanente de ésta. • Reducción de los defectos.
• Reducción del costo.
• Mejora en los tiempos de entrega.

7. Enfoque basado en hechos para la toma• de Porcentaje de procesos bajo control.

decisión: Las decisiones eficaces se basan en• el Porcentaje de empleados que utilizan gráficas de
análisis de los datos y la información. control en sus procesos.
• Porcentaje de empleados que logran los objetivos del
puesto.

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 • Cp, Cpk, Cpm.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con• el Porcentaje de devoluciones al proveedor.

• Porcentaje de proveedores involucrados en procesos
proveedor: Una organización y sus proveedores
son interdependientes, y una relación mutuamente de mejora continua.
• Porcentaje de proveedores certificados.
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor. • Reducción de proveedores.

3.12. Mejora.
En este apartado se hace hincapié de nuevo en la necesidad de mejorar,
pero señalando claramente que el proceso de mejora debe ser continuo
en el tiempo, no con un carácter esporádico.

Las crecientes necesidades y expectativas de los clientes exigen a la

organización demostrar su capacidad para mejorar de forma continua. No
se debe esperar a que un problema o un cambio revele oportunidades para
mejorar, hay que anticiparse a los problemas. Los procesos se consideran
una herramienta fundamental para la mejora continua, que debe ser un
objetivo permanente para la organización.

Las herramientas básicas de mejora del Sistema de Gestión de Calidad que

nos marca en este apartado la norma son:

➢ El análisis de la política y de los objetivos de la calidad,

➢ Los resultados de las auditorías,
➢ Las acciones correctoras y preventivas,
➢ La revisión del Sistema por la dirección
➢ El análisis de los demás datos relevantes referentes al sistema

Los beneficios clave de la aplicación del principio de mejora continua, se

52
traducen en:

➢ Un incremento de la ventaja competitiva a través de la mejora de

las capacidades organizativas, y
➢ Una mayor flexibilidad para reaccionar rápidamente a las
oportunidades.

Una cosa es clara: el compromiso y la participación de todo el personal de

la organización son necesarios para mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de calidad.

Las acciones correctivas buscan eliminar las causas que originan las no
conformidades.
Debe establecerse un procedimiento documentado para:

➢ Revisar las no conformidades (de todos los posibles tipos),

➢ Determinar sus causas,
➢ Eliminar o modificar las causas que producen las situaciones no
deseadas,
➢ Controlar la implantación de las acciones planificadas, su
adecuación y eficacia, y
➢ Registrar los resultados obtenidos

Algunas fuentes de información que pueden considerarse a la hora de

considerar las acciones correctivas son:

➢ Quejas del cliente

➢ Informes de no conformidad
➢ Informes de auditoría interna
➢ Resultados de la revisión por la dirección
➢ Resultados del análisis de datos
➢ Resultados de las mediciones de satisfacción
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 ➢ Registros del sistema de gestión de la calidad
➢ Personal de la organización
➢ Mediciones de los procesos
➢ Resultados de la auto evaluación

Es importante que estén claras para todas las “secciones” de la

organización quienes son los responsables de iniciar el estudio de las no
conformidades y de autorizar la toma de acciones posteriores en el caso
de que sean necesarias
Es muy importante que veamos la diferencia entre este concepto y el
anterior ya que, aunque intuitivamente y con la lógica en la mano nos
parezca muy claro, en la realidad a la hora de llevarlo a la práctica en
nuestro sistema de gestión de calidad en la mayor parte de los casos, por
los resultados, no parece que esté tan claro.

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 Conclusión

La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las

organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y
sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del
mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que
permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del
cliente. La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el
futuro con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los
interesados, esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser
adaptada a los requerimientos particulares de cada organización. La aplicación de
normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la utilización de los
recursos, lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos. Las Normas
ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las organizaciones la
estandarización y mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y
reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las empresas
en un mundo globalizado. El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente
importante en la etapa de Post venta e interviene directamente en los temas de
satisfacción del cliente, seguimiento y medición, incluyendo servicios adicionales y
de recuperación de clientes. La aplicación de la Norma ISO 10,002:2004 implica
estar atento de lo que quiere el cliente y mantenerlo informado sobre el avance en
la resolución de sus quejas, las cuales son resueltas con objetividad, de manera
confidencial y responsable. Todo esto además de crear una plataforma para el
mantenimiento y la mejora continua.

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