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Nadie que se precie de ser inteligente, racional y talentoso, buen padre de familia,
buen profesional, buen docente o buen ejecutivo podrá desconocer que el mundo gira
no por casualidad, ni por el azar, todo deviene de una causa y un efecto inminente,
nada está estático, la materia viva o muerta cambia, todo cambia todo el tiempo.
Estamos inmersos en un sistema holístico funcional universal. Es imperativo el
educador, docente de vanguardia, dejó de ser áulico y libresco para mostrarse
integrando a la nueva sociedad del conocimiento y asumir uno de los retos más
importantes que debe afrontar el hombre peruano para romper con la dependencia
económica y tecnológica, precisamente reflexionando y transformando el contexto a
través de la investigación, con la finalidad de escudriñar y aprovechar la cuantiosa
riqueza natural, derivadas en parte de la escasa o nula investigación científica.
Desinterés que deviene de inadecuados procesos de enseñanza aprendizaje desde
los niveles básicos hasta los superiores universitarios. Esta es y será la única forma
de trascender como personas, de desarrollar país, es adquiriendo el hábito de
cuestionar e investigar el entorno que nos rodea.
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Esto es lo que ahuyentará el fantasma de la pobreza. La pobreza no existe, solo existe
como respuesta lánguida en el débil cerebro del mediocre. Se precisa comprender la
ciencia administrativas como la aplicación estratégicamente hábil de los procesos y
procedimientos científicos en todas las actividades humanas en el marco del
desarrollo institucional. Es científica en cuanto que es el “conocimiento cierto de las
cosas por sus principios y causas”; y, es arte, en cuanto que es la “virtud, disposición
o habilidad para hacer alguna cosa”. Precisamente esto permite aumentar la
eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administración, permite la investigación para
el logro de las metas sociales. La ciencia administrativa no es de exclusiva aplicación
para las instituciones industriales, comerciales o de servicios, ella constituye l punto
de partida para el desarrollo de la institución familiar. Sin la luz de las ciencias
administrativas y del comportamiento organizacional, la técnica de racionalización
poca o nada podría avanzar. Son tiempos difíciles de cambios vertiginosos y nada
contemplativos, somos parte directa del teatro de la vida cotidiana, no queda otra,
actuar con eficiencia y calidad en y con el papel que nos corresponda actuar en el
diario vivir.
Cualquier actividad formal personal y/o grupal, objetiva y racional que pudiera
realizarse deba planearse y planificarse sobre la base de los principios básicos de
la administración científica: Planeamiento, Organización, Ejecución y monitoreo,
Evaluación, contrastación, y políticas de acción correctiva. Durante el proceso el
investigador debe ajustar y/o rediseñar los procedimientos a efecto de lograr
resultados válidos y confiables. No se puede hacer lo que se quiere sino lo que se
debe. En las organizaciones industriales, comerciales y hasta en la de servicios debe
pesar el planeamiento, la formalidad, el raciocino, la normatividad, no la subjetividad,
las emociones, los sentimientos unipersonales. Es muy diferente dirigir instituciones
educativas a gestionarlas. Esa es la mayor dificultad de los docentes cuando se
insertan como profesionales, técnicos o funcionarios en las instituciones industriales
administrativas, les es difícil de desprenderse de estos viejos paradigmas, etc. Esta
filosofía está alejada de la direccionalidad de las instituciones educativas. Las
organizaciones lentas, mediocres y paquidérmicas, lo son, porque cuentan en su
interior con individuos con serios problemas de autoestima personal, incapaces de
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enfrentar el entorno sintiéndose replegadas, agredidas, violentadas, o
menospreciadas, buscan que las personas y la institución se rindan a sus interés
personalistas. Las organizaciones líderes no quieren individuos que se lamenten,
sufran, muestren pérdidas de autoestima, y/o se quejen por razones personalistas,
quieren gente que piense y sienta de acuerdo a la visión, misión y filosofía
organizacional.
Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, también
constituye una herramienta poderosa que distingue al hombre fuera del común, para
la mediana o pequeña empresa o la institución familiar. La suerte y el destino no
existe, solo existe la activación de los circuitos cerebrales en el contacto con la
realidad que nos impulsa a la acción, la voluntad y la mística en el desear y querer
trascender. La historia no hace al hombre, es el hombre quien finalmente escribe su
propia historia. Una organización que no controla su destino mediante la planeación
y formulación de estrategias adecuadas puede ser víctima indefensa de los cambios
del mercado, de la economía y de otros elementos del entorno así como de los
ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en
su intento de implementar estrategias que fueron diseñadas en el departamento de
planeación sin la intervención, sin el involucramiento de todos los niveles de la
organización. En un mundo vertiginoso y competitivo como el actual, padre de familia,
el profesional, el docente, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a
ser huésped de Jurassic Park.
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medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. La doctrina de Racionalización
es de vital importancia pues ella va a nutrir la labor de la función de organización y
métodos y servirá de derrotero teórico de las actividades que se van a realizar en las
Oficinas de Racionalización en la empresa. La política, es el conjunto de principios
fundados en la investigación científica (teoría, arte y práctica), que asume
manifestaciones de las organizaciones, empresas líderes, respecto de las
aspiraciones que exige el cambio en razón de las reglas de procedimientos
establecidos en relación a los métodos con que trabaja.
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La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en las labores de
gestión, preguntándose, en primer lugar, cuál es la mejor manera de combinar estos
recursos (recursos económicos: finanzas; recursos humanos: talento personal;
administración del tiempo: Plazos; Comercialización: marketing; recursos materiales:
logística). Precisa de contar con personal técnico especializado que coadyuven al
establecimiento, fomento y aplicación de las normas técnicas y científicas que
permitan controlar y eliminar todas aquellas variables interferentes generadoras de
defectos, desaciertos, errores, omisiones y/o conflictos en la empresa. La
racionalización a cargo de personas inoperantes e incompetentes puede degenerarse
en conflicto personal e institucional.
Sin duda alguna, resulta ventajoso contar con una oficina de racionalización que
marca su accionar en los paradigmas del cambio Este procedimiento permite: a)
eliminar pérdidas de tiempo en faenas inútiles, sistemas de trabajo inadecuados,
materiales y recursos inapropiados; b) reduce al mínimo los recursos mal utilizados;
c) elimina la pérdida de tiempo; d) permite un mayor aprovechamiento de los recursos
y capitales.
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Es el mecanismo racional que permite EJECUTAR y ORGANIZAR los lineamientos
de la racionalización estratégica a nivel del estudio de casos, en empresas de bienes
y servicios, así como en Instituciones educativas en general, con la finalidad de: a)
Aumentar la eficiencia, b) Posibilitar la mejora, c) Constituirse en uno de los
procedimientos fundamentales de la administración, y d) Utilizarse principalmente en
las labores de gestión.
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j) Para al acercarse a la oficina o área donde realizará su labor técnica lleve
consigo los documentos formales que le facultad a realizar dicha actividad;
k) No solicitar ni aceptar favores, lisonjas o sobornos con el propósito de alterar
y/o entorpecer el proceso, etc. Respecto del procedimiento de análisis a
realizarse, el especialista, en primera instancia deberá presentarse al jefe de
sección, oficina o área, seguidamente describir los objetivos que persigue,
solicitando todo el apoyo que pudiera necesitar. Asimismo tendrá que adoptar
una actitud interrogativa, formulando de manera sistemática una serie de
preguntas que resuman los aspectos principales del procedimiento. Casi
siempre la sucesión de preguntas que se emplean para el análisis son las
siguientes: ¿Qué se hace?, ¿Para quién o quiénes? ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿En
dónde?, ¿Cómo?, ¿Cuánto?, ¿Con qué? ¿Para qué?, ¿Con quiénes?, ¿En
cuánto tiempo?, y ¿A quién debo informar?
a) Suprimir procedimientos.
d) Simplificar procedimientos.
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En base a las conclusiones del diagnóstico efectuado se establecen las siguientes
líneas prioritarias para las Oficinas de racionalización.
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d) Analizar y proponer la simplificación de procedimientos y métodos de
trabajo, y brindar orientaciones para su implementación.
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Manual de Organización y Funciones
Manual de Procedimientos
Simplificación Administrativa
Reglamento Interno.
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s) Propiciar el uso racional del espacio de las oficinas y enseres de la Dirección Regional
de Educación.
Los “capitanes de la industria” que con visión y esfuerzo lograban poner un producto
o conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios
de un pasado de la preguerra. Las organizaciones modernas, comerciales,
industriales y/o de servicios son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en
donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan
no solo en cuento a su enunciado, sino también al método y forma en que se ejecutan.
El éxito de una organización que se traduce en un funcionamiento económico
superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo.
¿Qué es un Sistema?
Sistema Administrativo
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Fremont.E.Kast. Administración de las Organizaciones, 4ta Edición, 1988, Pg. 417
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Los sistemas administrativos son esquemas administrativos modelos que servirán de
referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles
que se acerquen a la situación teóricamente ideal.
a. Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que
se considera óptimo para su concreción . Las empresas necesitan
aprovisionarse; es eficiente aquel que consigue que los elementos
comprados estén disponibles en le fecha en que se los necesita . Tenerlos
por anticipados implica un gasto indebido de inmovilización de activos ;
no tenerlos en el momento preciso implica paros de línea con prejuicios
en costos y en el ritmo de producción. Similar situación se presenta con
la producción de informes y estados periódicos , un balance producido
con un desfasaje de 15 días puede resultar un adecuado elemento
informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una demora
de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo de
utilidad .
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b. El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas
y con el beneficio que genera por su ejecución. Desde este punto de
vista es mas eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las
demás funciones, requiere de una menor erogación para la organización.
Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos ; el control de
stocks de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos , arandelas
, etc. Puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento
computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y
valor de los elementos entregados o salidos , puede ser superior al del
elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el sistema
administrativo debe buscar soluciones hábiles como para controlar
el inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de
movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten mas costosas que
el universo a controlar.
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para los diferentes niveles de la organización . Es decir se debe
establecer una simbiosis entre el sistema administrativo y los sistemas
de información gerencial . En forma concomitante con la ejecución de las
tareas administrativas deben producirse los elementos que satisfagan
todos los requerimientos de información : legales , de supervisión , de
información gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de compatibilización
requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro de los
cuales debe procesarse la información . Pero tiene , como recompensa , el
hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos
similares para cubrir diversas necesidades .
2 Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de Administración, 6ta edición, Pg. 363.
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Una demanda de acción para obtener resultados específicos.
Al final del segundo día de acción, el jefe puede volver a revisar el proceso de trabajo.
La disminución en la velocidad de corte redujo el porcentaje de rechazos.
¿Qué hace un analista para crear un sistema nuevo que sea mejor el presente?
Hay diversas formas de lograrlo. Algunos analistas adoptan un enfoque de ingeniería
para el mejoramiento de sistemas pues esta es la ruta que siguen los ingenieros
industriales al hacer mejoras en los sistemas físicos de la fábrica.
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Otros consideran el mejoramiento del sistema cono análisis de la papelería: “diseñar
formas mejoras, reducir la cantidad de ellas para obtener mejores sistemas.” Otros
más intentan el trabajo de mejorar mediante métodos del trabajo: “perfeccionar cada
área del trabajo y se tendrá un mejor sistema”. Existe además, una forma para medir
el rendimiento del trabajo.
Activador Nº 1.
Una ley nueva de dirección exige un cambio en el sistema actual, tal como una lista
de pago.
Activador Nº 2.
La queja de un cliente importante llega hasta un alto ejecutivo.
Activador Nº 3.
Un departamento pide un gran incremento de sus fondos de operación.
Activador Nº 4.
Un asesor administrativo externo recomienda una investigación interna.
Activador Nº 5.
El reporte de un auditor descubre deficiencias en un sistema específico.
Activador Nº 6.
Un reporte sobre resultados llega hasta un ejecutivo. no le agrada lo que lee.
Activador Nº 7.
Se crea un “cuelo e botella” la gente se alarma y dice “hay que hacer algo”.
Activador Nº 8.
A un ejecutivo se le ocurre una idea por tuvo una conversación con un ejecutivo de
otra organización, leyó un artículo o escucho una charla sobre sistemas.
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Activador Nº 9.
El personal de sistema, trabaja en un programa planeado de “superación constante”
y descubre que este sistema es el que se programara inmediatamente para su
estudio. Pero existen docenas de ellas que pueden activar un estudio.
Las circunstancias mencionadas son solamente unos cuantos ejemplos.
Tendrá como finalidad quien estudia un sistema elaborar uno que sea bueno y que
este planeado para reemplazar al menos eficaz. Esto debe eliminar la mayor parte de
las pérdidas que ocurren en un sistema no planeado.
La gente usa otras palabras para indicar el concepto estudio de sistemas. He aquí
algunas: Estudio de factibilidad, investigación, análisis del sistema, investigación y
análisis, desarrollo de sistema y diseño de sistemas.
Cuando alguien estudia un sistema debe asegurarse que la tarea originará uno mejor
y para lograrlo seguirá los indicadores del trayecto clásico.
Indicador número 1.- El activador del estudio. Síntomas desagradables indica que
algo no marcha y nadie está seguro de lo que está mal.
Indicador número 2.- Se explora el área general. Se procura obtener una idea clara
del problema y se busca algunos hechos definitivos. A este punto los trabajadores
con el jefe entran en acción. Se hacen preguntas. Se expone el problema y das la
opinión de ellos. Luego se selecciona y se crean los sistemas.
Indicador número 5.- La entrevista. es tal vez la forma más productiva de tener
información. . La entrevista requiere para su realización, ante todo, dos personas en
actividad de algún modo distinto.
Indicador número 7.- Meditación. Esta es la etapa del ”lobo solitario”. Se debe
actuar solo. Aquí se digiere mentalmente la información que se ha reunido y
analizado. Se recurre a la fuerza del subconsciente para que ayude a ver:
a) Lo que es el sistema.
b) Lo que debe ser.
Indicador número 8.- Sistema o rediseño. Las ideas para lograr un mejor sistema
empiezan a brotar. Junto con “el equipo de mejoramiento” se reconstruye
mentalmente lo que estaba dividido. Esta es una enorme tarea que supone la
elaboración de planes, descripciones generales y muchos detalles.
Indicador número 9.- Las “criticas” (para la comprobación). Permítase que quien
entiende o maneja el sistema actual opine sobre las ideas nuevas. ¿Funcionarán? Se
escucha y agradece a estas personas, ya que pueden sacar de dudas. Esas son las
críticas saludables que ayudan a asegurarse de que el nuevo plan es adecuado en la
mayoría de sus detalles. Aquí no convienen las susceptibilidades.
Indicador número 11.- Implantación del nuevo sistema. ¿Qué debe hacerse?
¿Retener a los trabajadores? ¿Escribir procedimientos y programas de computación
o las formas de pedido y diseño? ¿Pedir máquinas, equipo o materiales? Se hacen
planes, se compran utilería, y se programan todos los detalles. ¿Quién desempeñará
los cargos? ¿Para cuándo? El administrador especializado en proyectos debe
desempeñarse y mantenerse en contacto con los miembros del equipo de proyecto.
A lo largo de toda esta planeación (muchos proyectos de sistemas han fracasado en
este punto porque carecieron de habilidades administrativas para proyectar). Una
palabra muy importante en esta etapa es “complementación”.
Indicador número 12.- Reporte de los Resultados Reales. Después que le sistema
nuevo haya estado en funcionamiento durante 4 ó 5 meses, se pregunta “¿Cuántos
de los beneficios que proporciona el sistema nuevo no proporcionaba el anterior?”
¿Se consiguieron los resultados específicos que se esperaban? Por lo general un
sistema nuevo a veces tarda hasta 6 meses antes de que rinda beneficios completos.
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El orden puede variar según el nivel del usuario (Institución) al cual la dirige,
pudiendo ceñirse a los criterios siguientes:
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BIBLIOGRAFIA BÁSICA
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