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GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
DE LOS EQUIPOS
PRODUCTIVOS
Lluís Cuatrecasas Arbós
Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Esta monografía está formada por un capítulo del libro:
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Autor: Lluís Cuatrecasas Arbós
(Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que
en el texto de esta monografía se haga referencia o citen otras páginas que
correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al
haberse respetado la paginación original.
Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

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© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

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LX\PWVZWYVK\J[P]VZ;74
17.1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO Y SU GESTIÓN
La organización de los sistemas productivos ha evolucionado durante mucho

tiempo hacia una mejora basada en la productividad de los equipos. En la actualidad,
la eficiencia se apoya más en la calidad que acompaña a esta productividad y en la
garantía de buen funcionamiento de dichos equipos; este es un buen motivo para no
concluir una obra como esta, dedicada a la organización y gestión eficiente, actual y
competitiva de los sistemas de producción, sin dedicar una parte de la misma al man-
tenimiento de los equipos. Por lo que hace referencia a los equipos de producción,
es necesario que operen con los máximos niveles de eficiencia y de calidad, para
consolidar un sistema productivo que pueda tener como objetivos, los tres «ceros»:
cero despilfarros, cero defectos y cero averías y problemas de seguridad.
En general, la eficiencia de las plantas de producción supone, con criterios ac-
tuales, obtener la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de
recursos, los cuales serán pues utilizados de forma eficiente, es decir, sin desperdicios.
La ausencia de éstos y, por tanto, de costes inútiles, supondrá entre otras cosas, la ya
mencionada obtención de productos de la calidad exigida a la primera, con equipos
que tengan una garantía de funcionamiento.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que
con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos
y que han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos
y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través
del TPM o mantenimiento productivo total, la versión más actual de la gestión del
mantenimiento, que aglutina el mantenimiento tradicional realizado por parte del
departamento de mantenimiento (mantenimiento preventivo y de averías a cargo de
personal especializado) y el realizado por el propio personal de producción (manteni-
miento productivo o autónomo). Al exponer el TPM habremos de referirnos a ambos
por separado y a su integración en la gestión de mantenimiento productivo total TPM.
669
670 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
El primer paso firme para la exigencia de una gestión del mantenimiento de alta
eficiencia fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y
muy especialmente el Just in Time (JIT), que ha comportado abandonar el objetivo
de producir de acuerdo con la máxima capacidad disponible (y de disponer todos
los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a
reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga
adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales; además, el JIT
pretende que la producción se logre en relación a un conjunto de actividades, con-
sumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias
(como sabemos ya, cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría
un desperdicio). En realidad, se trata de nuestro conocido modelo lean o producción
ajustada.
A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir
la implantación de los sistemas de gestión conducentes a la producción de calidad,
sin defectos en el producto resultante, lo que en realidad está también implícito en
el concepto de producción ajustada. Los sistemas que en la actualidad consiguen
optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los
productos resultantes son considerados como altamente competitivos.
Sin embargo, las empresas cuyos sistemas productivos presentan en la actualidad
la mayor tasa de eficiencia, son aquellos que van más allá de lo que puede lograrse
con la implantación conjunta de la producción ajustada y el TQM. En efecto, ade-
más de emplear sistemas de gestión eficientes para lograr productos de calidad a la
primera, la máxima eficiencia exige utilizar los medios productivos más adecuados,
siempre preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo consumo de re-
cursos. Este tercer aspecto, que nos introducirá al TPM o Mantenimiento Productivo
Total, nos permitirá, unido a los dos anteriores, lograr al unísono los tres «ceros» a los
que antes hemos aludido:
• CERO DESPILFARROS
• CERO DEFECTOS
• CERO AVERIAS Y PROBLEMAS DE SEGURIDAD
Pero, ¿qué ha supuesto el TPM de novedoso, que ha dado lugar a nuevos sistemas
de gestión del mantenimiento y les han conferido la gran importancia que tienen en
la actualidad?
Si comparamos la época en la que los sistemas de gestión de la producción se
centraban en obtener la máxima cantidad de producto con la actual, en la que el
objetivo, según ya ha sido expuesto, es el logro de la producción necesaria y correcta
con el mínimo empleo de recursos, observamos que, en efecto, ha habido un impor-
tante cambio de filosofía por lo que se refiere a la gestión de los equipos productivos
y su mantenimiento. En efecto, se ha pasado de disponer los sistemas productivos y
sus recursos humanos de forma que estuvieran exclusivamente centrados en producir
y por tanto lejos de asumir tareas de mantenimiento del equipo de producción (que
se confiaban exclusivamente al departamento de mantenimiento), a una filosofía
productiva basada en la idea contraria.
En efecto, en la actualidad y de acuerdo a la filosofía en la que se apoya el TPM,
las personas que tienen a su cargo las tareas de producción también se ocupan de
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM 671
tareas de mantenimiento de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como

tareas de prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por tanto menos
costoso que confiar todas las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo de los
equipos de producción al departamento de mantenimiento, pues nadie como el pro-
pio operario que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso de producción
conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y «chequeos», y lo puede hacer sin
pérdidas de tiempo, en el momento oportuno y sin menoscabo de la producción,... si
se le motiva, forma y entrena adecuadamente.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria de-
ben funcionar de manera estable bajo condiciones cero averías y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
En definitiva, mediante el TPM trataremos de racionalizar la gestión de los equi-
pos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendi-
miento de los equipos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos
objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que denominaremos las «seis grandes pérdidas», las cuales
serán objeto preferencial de nuestra atención. Todas ellas se hallan directa o indi-
rectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de
eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
• Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.
• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
Los medios de que se vale el TPM son los distintos sistemas de gestión que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, diseño y operativa de los equipos,
para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar re-
lacionadas con los mismos. Básicamente, y según se verá también a lo largo de esta
exposición, éstos son los aspectos fundamentales:
• Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio
puesto de trabajo (mantenimiento autónomo).
• Gestión del mantenimiento por parte del departamento especializado (mante-
nimiento preventivo y correctivo).
• Mantenimiento de conservación continua de los equipos y aumento de su vida
• Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funciona-
miento y su rendimiento.
• Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca
de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
En resumen, la tendencia actual a mejorar la competitividad supondrá elevar
simultáneamente y al máximo, la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produc-
ción e involucrará a la empresa en el TPM además del TQM y una gestión ajustada
al modelo lean. La Figura 17.1 muestra un cuadro con las principales directrices del
TPM y objetivos empresariales, que pueden cubrirse desde el mismo.
',5(&75,&(6%È6,&$6'(/730
2EMHWLYRVHPSUHVDULDOHV 2EMHWLYRVSDUDORVHTXLSRV
,QLFLRGHSURGXFFLyQGHQXHYRVSURGXFWRVHQ (YLWDUODGHJUDGDFLyQGHORVHTXLSRVGHELGR
WLHPSRRSRUWXQR\GHIRUPDHIHFWLYD DODVDYHUtDVDXPHQWRGHSUREOHPDVGH
$GHFXDFLyQHOiVWLFDDODVWHQGHQFLDVGHOD SURGXFFLyQ\GHFDOLGDG
GHPDQGD (YLWDUODGHJUDGDFLyQGHORVHTXLSRVSRU
5HGXFFLyQSUHFLRVGHODVPHUFDQFtDV RSHUDWLYDFRQWLQXDFRQFDUJDHOHYDGD
*DUDQWtDGHXQJUDQQLYHOGHFDOLGDG 5HGXFLUORVHTXLSRVFRQGHIHFWRVSRU
&RQVHUYDFLyQGHUHFXUVRVQDWXUDOHV\ GH¿FLHQFLDVHQORVSUR\HFWRV
HQHUJpWLFRV 0HMRUDUHOFRQRFLPLHQWR\FRQFLHQFLDFLyQVREUH
HOFRQWUROGHORVHTXLSRV
(OHYDUODPRUDOFRQODVDWLVIDFFLyQHQOD
RSHUDWLYD\HOFRQWUROGHORVHTXLSRV
/DSDUWLFLSDFLyQWRWDOHQHO730WLHQHFRPRREMHWLYRFHURDYHUtDVFHURGHIHFWRV\FHURSUREOHPDVGH
VHJXULGDG\SHUPLWHDXPHQWDUODH¿FLHQFLDJOREDOGHORVHTXLSRV
2%-(7,92635,1&,3$/(6
5HGXFFLyQDYHUtDVGHORVHTXLSRV
5HGXFFLyQWLHPSRGHHVSHUD\GHSUHSDUDFLyQGHORVHTXLSRVVHWXS
8WLOL]DFLyQH¿FD]GHORVHTXLSRVH[LVWHQWHV
&RQWUROGHODSUHFLVLyQGHKHUUDPLHQWDV\HTXLSRV
3URPRFLyQFRQVHUYDFLyQGHUHFXUVRVQDWXUDOHV\HFRQRPtDGHHQHUJtD
)RUPDFLyQ\HQWUHQDPLHQWRGHORVUHFXUVRVKXPDQRV
Figura 17.1. Implantación de un programa TPM.
17.2. OBJETIVOS PERSONALES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM
La introducción de un programa TPM en una planta productiva exige crear el

ambiente propicio que abarque todas las personas involucradas, así como la forma-
ción y entrenamiento necesarios. En Japón, de donde es originario el TPM, ello
supone alcanzar tres objetivos que podemos denominar de las 3 Y, por tratarse de tres
expresiones que, en fonética japonesa, comienzan con Y. Son las siguientes:
• YAKUKI. Motivación o cambio de actitud de las personas que se vean invo-
lucradas en el programa. Lógicamente, se trata de lograr una predisposición
positiva hacia los cambios que se pretenden introducir y un espíritu de colabo-
ración hacia los mismos.
• YARUUDE. Competencia, habilidad o destreza para poder llevar a cabo los
cometidos encomendados. Sería, por ejemplo, el caso de tener que combinar
tareas productivas con otras de mantenimiento.
• YARUBA. Entorno de trabajo propicio y en ningún caso hostil. Es importante
para que la introducción del TPM se lleve a cabo con el mínimo de problemas
y posibles traumas. Aquí y lo hemos de recordar una vez más, el papel de la
dirección es crucial.
Partiendo de estos puntos, deberán fijarse objetivos a cada nivel; los habrá globa-
les en el ámbito de dirección, y propios o locales en el ámbito de pequeños grupos.
Se deberán trazar los planes o programas adecuados para alcanzarlos, ponerlos en
acción y medir los resultados. La conexión entre los distintos niveles la asumen los
responsables de los pequeños grupos, que enlazan otros de nivel superior; de esta
forma la información fluye horizontal y verticalmente, rápida y efectivamente. Será
pues fundamental crear unos canales de comunicación fluidos y velar porque se haga
de ellos el uso que corresponda.
17.3. EL TPM. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS
El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingeniería de

Plantas (JIP). Esta institución fue la precursora del Instituto Japonés para el Mante-
nimiento de Plantas (JIPM - Japan Institute Plant Maintenance), que en la actualidad
es una organización dedicada a la investigación, consultoría y formación de ingenie-
ros de plantas productivas.
El TPM o mantenimiento productivo total supone un nuevo concepto de gestión
del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados
y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según
Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye los
siguientes cinco objetivos:
1. Participación de todo el personal desde la alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos.
3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas de productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños gru-
pos de trabajo.
5. Aplicación de los sistemas de gestión a todos los aspectos de la producción, in-
cluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
La gestión del mantenimiento con las directrices TPM se extenderá a todos los
ámbitos en los que pueda mejorarse la eficiencia de los sistemas productivos a partir
de la adecuada gestión de los equipos. En particular se extenderá a:
• Mantenimiento preventivo PM: como parte del mantenimiento planificado y
basado en la previsión y la evitación de averías y cualquier tipo de problemas y por
tanto evitar paros en el sistema productivo y las consiguientes reparaciones.
• Mantenimiento autónomo MA: llevado a cabo por los operarios en sus puestos
de trabajo, pretende que las acciones básicas de mantenimiento y prevención se
hagan ya desde el propio puesto de trabajo.
• Previsión de mantenimiento MP: mantenimiento facilitado y minimizado des-
de la ingeniería de desarrollo y, por tanto, desde el propio diseño de los equipos.
• Mejora de mantenibilidad MI: aplicación de mejoras a los equipos que es-

tán en producción, que los hagan más robustos y con mejor y menor mante-
nimiento.
La Figura 17.2 muestra un resumen de las características de cada uno de los tipos
de mantenimiento referidos.
Por otra parte, en la Figura 17.3 se aprecian las características básicas de las distin-
tas actividades de mantenimiento y sus relaciones.
'LVHxR 0HMRUD
HTXLSRV HTXLSRV 0DQWHQLPLHQWR 0DQWHQLPLHQWR
7,32'(
3UHYLVLyQ 0HMRUD 3UHYHQWLYR $XWyQRPR
0$17(1,0,(172
0DQWHQLPLHQWR 0DQWHQLELOLGDG 30 0$
03 0,
&RUUHFWLYR&0 1R 1R 1R 1R
3UHYHQWLYR30 1R 1R ,QFOXLGR 1R
3URGXFWLYR30 1R 1R ,QFOXLGR ,QFOXLGR
3URGXFWLYR7RWDO
,QFOXLGR ,QFOXLGR ,QFOXLGR ,QFOXLGR
730
Figura 17.2. Características de los distintos tipos de mantenimiento.
*(67,Ï1

2%-(7,926

0(',26
0DQWHQLPLHQWRDXWyQRPR
0DQWHQLPLHQWRSODQLILFDGR
3UHYHQFLyQGHPDQWHQLPLHQWR
Figura 17.3. Características básicas del TPM.
Como podemos observar, un elemento fundamental será el mantenimiento

realizado desde el propio puesto de trabajo o mantenimiento autónomo, que
supone actividades de limpieza, conservación y prevención de problemas, averías
y errores llevada a cabo por los propios operarios de producción. La filosofía del
mantenimiento autónomo se fundamenta en que la persona que utiliza un equipo

productivo es la más calificada para ocuparse de su buen funcionamiento, ins-
pección y medidas preventivas a su alcance en función del entrenamiento que
haya recibido.
17.4. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS ACTUALES DE

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y, obviamen-

te, pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre de desperdicios y, por
tanto, estará en línea con los sistemas de producción que persiguen la eliminación
de actividades que no añadan valor al producto. La automatización y la flexibilidad
en los equipos productivos ayudan a evitar actividades sin ningún valor añadido, pero
que suponen un incremento de coste, todo lo cual está en línea con la producción
ajustada.
Cuando se pretenda obtener solo lo que se demanda al sistema producti-
vo, ajustándose al máximo a la calidad y cantidad del producto solicitado y al
momento en que interese sea entregado, se hará indispensable un sistema libre
de errores, averías y problemas de mantenimiento. Será un sistema libre de todo
despilfarro, entre los que deberán incluirse los derivados de un mantenimiento
deficiente. Los sistemas automatizados (con autocontrol), los sistemas de produc-
ción flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía de la producción
ajustada, estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión basada en el
TPM, por no decir que estarán abocados a ella si quieren alcanzar plenamente
sus objetivos. Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlación con
una adecuada gestión del mantenimiento en su más amplio sentido pueden apre-
ciarse en la tabla de la Figura 17.4.
2EMHWLYRGHO730 2EMHWLYRGHOD3URGXFFLyQ$MXVWDGD
©&HUR$YHUtDVª ©&HUR'HVSLOIDUURVª
3UHWHQGHHOLPLQDU 3UHWHQGHHOLPLQDU
(VSHUDV
7LHPSRVPXHUWRVRGHSDUR
6WRFNV
7UDQVSRUWHVLQQHFHVDULRV
)XQFLRQDPLHQWRDEDMDYHORFLGDG 0RYLPLHQWRVLQDGHFXDGRVRLQQHFHVDULRV
3URFHVRVLQDGHFXDGRV
'LVIXQFLRQHV\GHIHFWRV 'HIHFWRVGHFDOLGDG
Figura 17.4. Comparación entre los objetivos del TPM y de la producción ajustada.
Los sistemas productivos que tienden hacia una eficiencia y competitividad cada
vez más fuerte, pueden obtener ventajas competitivas mediante la gestión de efectiva
de sus equipos y sus procesos.
17.5. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS DE LOS EQUIPOS DE

PRODUCCIÓN
El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equi-

pos es el de conseguir que éstos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiem-
po posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores
que merman las condiciones operativas ideales de los equipos, lo que es un objetivo
fundamental del TPM.
Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de
un equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las
«seis grandes pérdidas». Están agrupadas en tres categorías tomando en conside-
ración el tipo de mermas que pueden representar en el rendimiento de un sistema
productivo, con intervención directa o indirecta de los equipos de producción.
La Figura 17.5 muestra las seis grandes pérdidas y las agrupaciones a las que nos
hemos referido.
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$*$3+&3 '()(&726
*7&8" 4 "$+?"
Figura 17.5. Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones.
El cuadro de la Figura 17.6 muestra, de modo general, el tipo de deficiencia que

representa cada una de las citadas pérdidas y el objetivo a alcanzar. La meta del TPM
será eliminar o, si ello no es del todo posible, minimizar, cada una de seis grandes
pérdidas.
7LSR 3pUGLGDV 7LSR\FDUDFWHUtVWLFDV 2EMHWLYR
7LHPSRVGHSDURGHOSURFHVRSRUIDOORV
$YHUtDV HUURUHVRDYHUtDVRFDVLRQDOHVRFUyQL (OLPLQDU
7LHPSRV FDVGHORVHTXLSRV
PXHUWRV\GH
YDFtR 7LHPSRVGHUHSD 7LHPSRVGHSDURGHOSURFHVRSRUSUHSD
5HGXFLUDO
UDFLyQ\DMXVWHGHORV UDFLyQGHPiTXLQDVR~WLOHVQHFHVDULRV
Pi[LPR
HTXLSRV SDUDVXSXHVWDHQPDUFKD
'LIHUHQFLDHQWUHYHORFLGDGDFWXDO $QXODURKDFHU
)XQFLRQDPLHQWRD \ODGHGLVHxRGHOHTXLSR QHJDWLYDOD
YHORFLGDGUHGXFLGD 0HMRUDVHQHOHTXLSRSDUDVXSHUDU GLIHUHQFLDFRQ
3pUGLGDVGH
VXYHORFLGDGGHGLVHxR HOGLVHxR
YHORFLGDGGHO
SURFHVR
,QWHUYDORVGHWLHPSRHQTXHHOHTXLSR
7LHPSRHQYDFtR\
HVWiHQHVSHUDSDUDSRGHUFRQWLQXDU (OLPLQDU
SDUDGDVFRUWDV
3DUDGDVFRUWDVSRUGHVDMXVWHVYDULRV
3URGXFFLyQFRQGHIHFWRVFUyQLFRVX (OLPLQDU
'HIHFWRVGHFDOLGDG RFDVLRQDOHVHQHOSURGXFWRUHVXOWDQWH SURGXFWRV\
\UHSHWLFLyQGHWUDEDMRV \FRQVHFXHQWHPHQWHHQHOPRGRGH SURFHVRVIXHUD
3URGXFWRV
GHVDUUROORGHVXVSURFHVRV WROHUDQFLDV
RSURFHVRV
GHIHFWXRVRV
3pUGLGDVGHUHQGLPLHQWRGXUDQWHODIDVH
0LQLPL]DU
3XHVWDHQPDUFKD GHDUUDQTXHGHOSURFHVRTXHSXHGHQ
VHJ~QWpFQLFD
GHULYDUGHH[LJHQFLDVWpFQLFDV
Figura 17.6. Clasificación de las seis grandes pérdidas y sus características.
Como sabemos, el TPM persigue la eficiencia a través de la eliminación de

los desperdicios que, en nuestro caso, serán las pérdidas. Estas pérdidas están
muy relacionadas con los desperdicios a eliminar en un sistema de producción
con gestión avanzada (producción ajustada), de forma que este objetivo viene
muy favorecido por la eliminación de las pérdidas que contempla el TPM. Una
vez más vemos cómo las técnicas Just in Time y TPM se mueven en la misma
dirección.
El cuadro de la Figura 17.7 relaciona desperdicios JIT con pérdidas TPM,
de forma general, es decir, incidiendo en las dependencias (con una marca en el
recuadro correspondiente), que siempre se cumplen de una forma más o menos
fuerte.
Vamos a analizar con un poco de detalle cada una de las seis grandes pérdidas y
abordar la forma en que pueden eliminarse o, al menos, reducirse.
3e5','$6730
(OLPLQDU
3UHSDUDFLyQ WLHPSRV 0LQLPL]DU (OLPLQDU 0LQLPL]DU
5(48,6,726 (OLPLQDU
\DMXVWHV YDFtR\ YHORFLGDG SURGXFWR SpUGLGDVHQ
-,7 DYHUtDV
UiSLGRV SDUDGDV UHGXFLGD GHIHFWXRVR DUUDQTXHV
FRUWDV
3URFHVRHQÁXMR z
3UHSDUDFLyQUiSLGD z
5HGXFFLyQWDPDxR
ORWHV
z
5HGXFFLyQVWRFN z z
(VWDQGDUL]DFLyQ
6HFXHQFLDV
z z z z
(VWDQGDUL]DFLyQ
7LHPSRV
z z z z
&RQWUROYLVXDO\
DXWRPDWL]DFLyQ
z z z
(OLPLQDFLyQGH
GHIHFWRV
z z
3ROLYDOHQFLDGHORV
RSHUDULRV
z z z z z z
Figura 17.7. Relación requisitos JIT con pérdidas en TPM.
Pérdidas por averías en los equipos
Las pérdidas por averías, errores o fallos del equipo, provocan tiempos muertos del
proceso por paro total del mismo debido a problemas que impiden su buen funciona-
miento. Las averías y sus paros pueden ser de tipo esporádico o crónico.
Estos últimos constituyen aquel tipo de problemas que se repiten periódicamente;
de ellos nos ocuparemos especialmente más adelante. Ello redunda no solo en pér-
didas de tiempo, sino también, por supuesto, en pérdidas del volumen de producción
que podría haberse llevado a cabo. Son problemas que surgen a lo largo del tiempo, una
y otra vez.
Dos pueden ser los tipos de consecuencias para el equipo:
• Averías con pérdida de función.
• Averías con reducción de función.
Las averías constituyen, sin duda, las pérdidas más importantes y evidentes en los
procesos de producción: si clasificamos los efectos de las pérdidas en paradas largas,
paradas cortas y pérdidas de velocidad sin parada aparente, las primeras son las que
pueden afectar mayormente al proceso, por provocar paradas irrecuperables en las
operaciones posteriores a la que ha sufrido la parada; pues bien, éstas son las que
normalmente tienen lugar, precisamente, a raíz de las averías.
Por otra parte, las averías suelen tener con gran frecuencia sus causas en fallos
humanos, sean de tipo operativo o de mantenimiento; en este último caso, si se ha
introducido el mantenimiento productivo, muchas veces serán también imputables
al personal operativo.
Aunque las averías suelen corresponder a pérdidas esporádicas, habría que ca-
lificarlas, con cierta frecuencia, como pérdidas crónicas, lo que puede agravar el
problema, al hacerse repetitiva la avería. Cuando los fallos causantes de las averías no
están claramente identificados (fallos ocultos), no se habrá implantado una solución
correcta y muy probablemente estaremos hablando de pérdidas crónicas, puesto que
se repetirán.
Los fallos difíciles de identificar lo serán por alguno de los motivos que siguen:
• Irrelevantes y por tanto su medida es muy pequeña, y su efecto difícil de identifi-
car; pero pueden hacerse relevantes y conviene atajarlos antes de que sea así.
• Ocultos y por tanto no identificados, por falta de limpieza o mantenimiento en
general, así como de las correspondientes inspecciones o adiestramiento.
• Ignorados por falta de atención, interés o formación del personal, o simple-
mente por subestimar su importancia.
• Múltiples, cuando no hay una única situación de fallo y sus causas son asimis-
mo múltiples e interrelacionadas; la identificación se hace más compleja y
por tanto también la búsqueda de soluciones, que quizás deberán plantearse
entonces para agrupaciones de fallos y no uno a uno.
Pérdidas debidas a preparaciones
Nos referimos al tiempo empleado en la preparación o cambio de útiles y herra-

mientas y los ajustes necesarios en las máquinas para atender los requerimientos de la
producción de un nuevo producto o variante del mismo.
Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello; en esta dirección se han
desarrollado en los últimos años, con notable éxito, los sistemas RTS (Rapid Tool
Setting), entre los que destacan las denominadas técnicas SMED (Single Minute
Exchange Die), ya expuestas anteriormente en esta obra en el capítulo destinado a la
gestión Just in Time, por lo que emplazamos al lector a revisarlas allí; el objetivo de
estas técnicas es, recordemos, la ejecución de la preparación completa, por lo que se
refiere al tiempo en el que el equipo permanece parado, en un tiempo inferior a 10
minutos (single minute = tiempo en minutos de un solo dígito).
Una de las claves importantes de las preparaciones rápidas está, recordemos, en di-
vidir la preparación en operaciones externas (operaciones que se realizan a máquina en
marcha MM) y operaciones internas (operaciones que se hacen a máquina parada MP),
tratando de convertir, siempre que sea posible, operaciones internas en externas.
Otro de los problemas era la realización de los ajustes con rapidez, problema difícil
de tratar, aunque muchas de las operaciones de preparación de las máquinas se pueden
mejorar considerablemente. Una propuesta para reducir el tiempo invertido en los ajustes
es centrarse en mejorar el mecanismo de ajuste después de una preparación de máquina.
Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas
Este tipo de pérdidas hace referencia a paradas breves, también conocidas como
cortes de aire; se trata de los tiempos en los que la máquina opera, pero lo hace sin
efectuar la producción de pieza alguna, debido a un problema temporal.
Podríamos citar por ejemplo un equipo que se encuentre operando en tiempo de va-
cío porque en la carga de la máquina una pieza ha quedado ha encallada en la rampa de
acceso; al desbloquear la pieza atrapada o restablecer las condiciones de la máquina
volverán las cosas a una situación normal, situación bastante diferente a una avería en
la máquina, pero que, en cambio, ya habrá producido una pérdida.
Este tipo de pequeños problemas puede impedir la operación eficiente del equipo
y son muy comunes en plantas con un fuerte nivel de automatización. Su reducción a
cero es imprescindible para mantener una producción automática en flujo continuo.
Sin lugar a dudas, el primer paso para la reducción de las paradas breves es cen-
trar la atención en la eliminación de los pequeños problemas del equipo, a través
de una limpieza inicial diaria y operaciones básicas de mantenimiento e inspección
propias del mantenimiento autónomo.
Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son:
• Caídas en la capacidad y por tanto productividad de los equipos.
• Disminución del número de máquinas o equipos que puede llevar un mismo
trabajador.
• Posible aparición de defectos.
Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida
Nos referiremos ahora a las pérdidas de producción ocasionadas por la diferencia

que hay entre la velocidad prevista (de diseño) para el equipo en cuestión y la veloci-
dad de operación real, que tiene como consecuencia que la capacidad de producción
también será diferente.
Pongamos por ejemplo un manipulador para paletizar piezas, capaz de desplazarse
a una velocidad de hasta 500 mm/seg., con cargas de un peso no superior a 10 kg. Po-
dríamos encontrarnos que nuestro equipo trabajando al máximo de carga y al máximo
de velocidad perdiera información de la posición, realizando tareas en puntos que no
deberían realizarse, provocando fallos y averías en el equipo y defectos en el producto.
La causa podría ser la inercia del propio equipo (rampas de aceleración y deceleración),
o bien por estar éste trabajando en un medio hostil, en presencia de taladrinas, aceites
de corte, etc., que depositara partículas que bloquearan, o bien frenaran el movimiento
de los ejes, provocando efectos no esperados. Deberíamos entonces, reducir la veloci-
dad de trabajo del equipo, o bien solventar los problemas de suciedad u otros.
En muchos casos las operaciones se continuarán realizando sin que el operario
sea consciente de la naturaleza de la pérdida de velocidad. Es una consecuencia de
que la velocidad estándar prevista está mal definida o bien porque la naturaleza de la
máquina hace difícil juzgar su velocidad.
Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad han de comenzar por conocer
perfectamente cual es la velocidad máxima del equipo en condiciones correctas de
funcionamiento, y en qué condiciones de trabajo son alcanzables. Para una buena

comprensión de cuál es la velocidad máxima posible, será necesario clarificar las
condiciones que se necesitan para poder conseguir esta velocidad, con tal de evitar
deformaciones de las piezas, rechazos, aumentos desmesurados de temperatura, etc.
Los puntos clave de este tipo de pérdida son:
• El personal de producción puede no conocer los límites operativos reales de
los equipos de producción, por no disponer los mismos de especificaciones
concretas, o no estar al alcance de dicho personal.
• El personal de producción puede estar en posesión de los citados límites de
velocidad, pero no los aplica en la creencia de que la máquina no será capaz
de operar en ellos.
Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados
Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos defectuo-

sos, de calidad inferior a la exigida, las pérdidas de los productos irrecuperables y las
pérdidas provocadas por el reprocesado de productos defectuosos.
También este tipo de pérdidas pueden incluir defectos esporádicos y defectos crónicos,
aunque referidos ahora a la calidad del producto. Normalmente no será tan difícil tratar
los defectos esporádicos como a los crónicos, de manera que no trasciendan al siguiente
proceso sin haber actuado sobre ellos. Por el contrario, las causas de los defectos crónicos
pueden ser muy difíciles de identificar, no siendo fácil encontrar contramedidas.
El problema de las pérdidas por defectos de calidad que nos ocupa queda en el
dominio de la gestión de la calidad total (TQM) aunque está íntimamente relaciona-
do con el del mantenimiento productivo total (TPM), por lo que remitimos al lector
al capítulo correspondiente a la gestión de la calidad.
Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo
Estas pérdidas se refieren al nivel de producción que se da en ocasiones en el arran-

que, y puesta en funcionamiento de determinadas máquinas, situado por debajo de la
capacidad (y por tanto, de lo que en TPM nos hemos referido como velocidad), que
puede obtenerse con el mismo equipo, una vez superada esta fase.
Estas pérdidas deben minimizarse si se quiere aumentar la efectividad del equipo me-
diante procedimientos de «arranque vertical» (arranque inmediato, libre de dificultades).
De acuerdo con lo que se ha expuesto hasta el momento, el TPM permite mejorar
la eficacia con la que operan los equipos e instalaciones productivas, y como resultado
de ello puede aumentar considerablemente la eficiencia del sistema productivo.
17.6. PÉRDIDAS CRÓNICAS Y ESPORÁDICAS
Hemos hecho referencia a los problemas que generan cualquiera de las seis gran-
des pérdidas, y a la clasificación en función de que sean crónicas o esporádicas. Ana-
lizaremos a continuación ambos tipos de pérdidas.
Las causas de las pérdidas crónicas son especialmente importantes por sus conse-
cuencias y la dificultad de eliminarlas y, sin embargo, pueden relacionarse con cual-
quiera de los citados seis tipos de pérdidas. Hay que tener en cuenta que una pérdida
se vuelve crónica cuando, a pesar de la adopción de medidas de mejora y control, se
genera repetidamente y su efecto no es visible de inmediato.
El cuadro de la Figura 17.8 muestra las pérdidas que acusan más directamente la
presencia de problemas de tipo esporádico, y las más susceptibles de estar provocadas
por los de tipo crónico.
&$86$6
*5$1'(63e5','$6
&UyQLFDV (VSRUiGLFDV
$9(5Ë$6)$//26
35(3$5$&,Ï1$-867(6
7,(03263$5$'$6&257$6
5('8&&,Ï19(/2&,'$'
'()(&726&$/,'$'
38(67$(10$5&+$
Figura 17.8. Presencia de las pérdidas crónicas y esporádicas.
Las averías crónicas son en general provocadas por defectos ocultos. Se re-
producen con tal frecuencia que se llegan a considerar normales. Dan lugar a
pérdidas crónicas que en cada incidencia pueden parecer insignificantes, pero la
frecuencia y normalidad con la que se repiten magnifican su repercusión en el
rendimiento.
Las pérdidas crónicas son reducibles e incluso se pueden eliminar, pero no es
una tarea sencilla. Hay que llevar acabo un riguroso seguimiento y análisis de sus
características para desvelar la causa o causas que provocan ese modo de fallo.
La dificultad para su completa eliminación radica precisamente en la combina-
ción de causas que intervienen, con la circunstancia agravante que esta combinación
puede ser diferente en cada momento de incidencia. Las características principales
de las pérdidas según sean de tipo crónico o esporádico son, esencialmente:
CRÓNICAS: » Suelen ser múltiples e interrelacionadas
» Frecuentes y periódicas en el tiempo
» Efectos difíciles de relacionar
» Problemas subyacentes, más o menos ocultos, sin resolver
» Solución compleja y a largo plazo
ESPORÁDICAS: » La causa, a menudo, es única y de fácil reconocimiento.
» Los efectos son más previsibles y acotados
» La solución, obviamente, es más sencilla y a corto plazo
Habrá situaciones en las que un solo defecto singular sea causa de una avería, como
normalmente sucede con las averías esporádicas, mientras que en otros la combinación
de pequeños defectos ocultos como suciedad, partículas, polvo, abrasión, tornillos aflo-
jados, vibraciones, etc., que no parecen tener relación directa con la avería y a los que
no acostumbramos a prestar atención son, en realidad, la causa principal del problema.
Este último caso hace mucho más complicada la resolución de las averías, dada la difi-
cultad para identificar todos los agentes y condiciones que la provocan.
Hay sistemas y herramientas, como por ejemplo el diagrama Causa – Efecto, o las
técnicas de Análisis Modal de Fallos y Efectos, conocida como AMFE, ya expuestas
en esta obra en el capítulo dedicado a la gestión de la calidad, que nos permiten plan-
tear el problema desde sus efectos, para llegar a la causa o conjunto de causas raíz.
17.7. EFICIENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

COEFICIENTES
Los criterios con los que mediremos la eficiencia y carencias del sistema produc-
tivo y sus equipos deberán aplicarse con anterioridad a la introducción de mejoras,
para poder así conocer cuál es el punto de partida del equipo cuya eficiencia quiere
mejorarse, y cómo se va obteniendo la progresión de la eficiencia a medida que se
implantan mejoras.
Los criterios básicos que permitirán identificar con claridad qué tipo de deficien-
cias presenta un equipo dado y posteriormente medir su eficiencia con indicadores
serán:
• Disponibilidad: hace referencia a la relación entre el tiempo requerido para
trabajar y el tiempo que realmente está operativo.
Grandes pérdidas: está en relación con las averías y preparaciones.
• Efectividad: hace referencia al tiempo que el equipo, a pesar de estar opera-
tivo, puede no estar produciendo, o bien hacerlo a una velocidad inferior a la
esperada.
Grandes pérdidas: está en relación con paradas breves y reducciones de velo-
cidad.
• Calidad: se refiere, finalmente, a la adecuación del output o producto resul-
tante del proceso productivo, a los requerimientos de utilización del mismo.
Grandes pérdidas: está en relación con la calidad y las puestas en marcha.
Dada la relación de estos criterios con las seis grandes pérdidas, los criterios a esta-
blecer acerca de la implantación del TPM, nos llevarán a revisar el nivel de presencia
de todas y cada una de estas seis grandes pérdidas.
La implantación de un programa de mantenimiento productivo total no solo va a
centrarse en la reducción de averías, sino que tratará de atacar cualquier elemento,
acción o falta de ella, que obstaculice o reste eficacia al equipo. El TPM representa
la búsqueda de la máxima eficiencia o efectividad del equipo mediante la puesta en
práctica de actividades de mejora sobre cada uno de los criterios básicos que están
implicados: la disponibilidad, la efectividad y la calidad.
La eficiencia de los equipos tras la implantación del TPM no solo se verá reflejada
en el incremento del ciclo de vida del equipo, su productividad y su rentabilidad,
sino que todo esto revertirá en hacer los procesos productivos más rentables y la
obtención de productos de mayor calidad y entregas a tiempo a cliente, con lo que
conseguiremos un mejora de la competitividad, y por tanto obtendremos una ventaja
competitiva en el mercado. Esto será así ya que pueden alcanzarse simultáneamente,
y en mayor o menor grado, todos los objetivos que siguen:
• Reducción de stocks.
• Mejora de la productividad.
• Mejoras incidentes en la calidad de los productos.
• Procesos más rentables.
• Entregas a cliente en el plazo previsto.
• Reducción de los costes de mantenimiento de averías.
• Incremento de la seguridad laboral.
• Aumento de la participación del personal.
• Reducción del polución y la contaminación.
• Procesos más robustos.
• Mayor repetitividad en producto y proceso.
• Puestos de trabajo más ordenados y limpios.
Como podemos ver, será un equilibrio entre actividades a potenciar y actividades
a erradicar.
Indicadores de eficiencia
De acuerdo con los criterios anteriores y las pérdidas a las que hacen referencia,
podemos pasar ya a determinar los correspondientes indicadores por medio de co-
eficientes para su medición; también determinaremos el coeficiente de eficiencia
global que se aplicará lo mismo a un equipo, a un conjunto de equipos, a toda
una línea o célula productiva, etc., la cual da lugar al primero de los indicadores
globales del sistema:
Rendimiento o Eficiencia global: EG = D x E x C
Siendo: D = Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equi-
po está operando.
E = Coeficiente de efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los
tiempos de paro.
C = Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cum-
ple con los estándares de calidad.
El coeficiente de eficiencia global se obtiene pues, por determinación de la
fracción de tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas de-
rivadas de los paros, programados o no, de un funcionamiento incorrecto o in-
completo y deducidas también las que resultan de los productos defectuosos y su
reprocesado.
El tiempo disponible para operar a plena eficiencia puede obtenerse a partir del
tiempo total disponible deduciendo los correspondientes a todas las posibles pérdi-
das, tal como se muestra en el cuadro de la Figura 17.9.
2EWHQLGRGHGXFLHQGRGHODQWHULRU
7LHPSR 6LJODV\&iOFXORV
ORVWLHPSRVGH
7LHPSRSUHYLVWRSDUDSRGHUXWLOL]DUHOHTXLSR
7,(032',6321,%/( 7'
SURGXFWLYR
7LHPSRPXHUWRSDUD
7,(032'(&$5*$ 0DQWHQLPLHQWRSURGXFWLYR\SUHYHQWLYR 7&
'HVFDQVRV\SDURVSUHYLVWRV
7LHPSRGHSDURSRU
7,(03223(5$7,92 $YHUtDV\UHSDUDFLRQHV 72
3UHSDUDFLRQHVDMXVWHV\RWURVSUHYLVWRV
3pUGLGDVGHYHORFLGDGSRU 725 &5[4

7,(03223(5$7,92
3DUDGDVFRUWDV &RQ&5&LFORUHDO
5($/
5HGXFFLRQHVGHYHORFLGDG 49ROXPHQSURG
7LHPSRRSHUDWLYRVLQSURGXFFLyQ
7,(03223(5$7,92
7LHPSRSXHVWDHQPDUFKD 72(
(),&,(17(
7LHPSRUHSURFHVDGRV\GHVSLOIDUURV
Figura 17.9. Tiempos operativos y tiempos perdidos para el cálculo de la eficiencia.
La Figura 17.10 permite apreciar como se va reduciendo el tiempo disponible

para la producción, a medida que se van produciendo pérdidas y sus tiempos asi-
milados.
*
F
7,(032 $YHUtDVIDOORV
',6321,%/(
*
B
&DPELRGHOtQHD
7,(032'(
UHJXODFLRQHV
&$5*$
7,(032 3pUGLGDVSRU 2SHUDFLyQHQYDFtR

23(5$7,92 SDUDGDV 3HTXHxDVSDUDGDV
7,(0325($/
3pUGLGDVSRU &DtGDGHYHORFLGDG
23(5$7,92
FDtGDVYHORFLGDG
7,(03223(5$7,92 )DOORVHQHOSURFHVR
(),&,(17( 3pUGLGDVSRU
SURGXFWRV
GHSURGXFFLyQ
GHIHFWXRVRV &DtGDUHQGLPLHQWR
Figura 17.10. Tiempos operativos y su obtención por deducciones de tiempos perdidos.

La sustracción de cada uno de los tiempos que provocan una reducción de la

eficiencia permitirá determinar los coeficientes de operatividad reales que a su vez
servirán para determinar los tres coeficientes de eficiencia que componen la eficien-
cia global. Vamos a determinarlos:
Coeficiente de operatividad por paros:
Es la relación entre el tiempo que el equipo está teóricamente operativo y el
tiempo en que lo está considerando paradas cortas y funcionamiento a veloci-
dad inferior a la especificada:
OP = Tiempo operativo real TOR / Tiempo operativo TO = (CR / TO) x Q
Coeficiente de operatividad del ciclo:
Es una relación entre el tiempo ciclo (según norma) para producir una unidad
de producto y el tiempo ciclo real para su producción:
OC = Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de ciclo real = CI / CR
Una vez definidos estos coeficientes, pasaremos a obtener las expresiones que
nos van a dar los coeficientes de disponibilidad, efectividad y calidad en fun-
ción de los tiempos previamente definidos.
Coeficiente de disponibilidad:
D = Tiempo operativo / Tiempo de carga = TO / TC
Coeficiente de efectividad:
E = Tiempo operativo real ideal / Tiempo operativo
Lo cual vendrá expresado de la siguiente manera:
E = OC x CR x Q / TO = OC x TOR / TO = OC x OP
Coeficiente de calidad:
C = Tiempo operativo efectivo / Tiempo operativo real = TOE / TOR
Con todo ello, el valor de la eficiencia global del equipo, teniendo en cuenta todas
las posibles pérdidas y los tiempos sobre los que incide, será:
EG = D x E x C = (TO / TC) x (OC x OP) x (TOE / TOR)
Lo cual se pude expresar como:
EG = (TO / TC) x (OC x TOR / TO) x (TOE / TOR) = (TOE / TC) x OC
Así pues:
Eficiencia Global o Rendimiento: EG = D x E x C = (TOE / TC) x OC
Con: TOE: Tiempo operativo efectivo final
TC: Tiempo de carga inicial
OC: Coeficiente de operatividad de ciclo
El valor de la eficiencia global será el cociente entre el tiempo operativo efectivo

final y el tiempo de carga inicial, multiplicado por el coeficiente de operatividad del
ciclo. La consideración del tiempo de carga como base de cálculo de la eficiencia en
lugar del tiempo disponible real, hace que en la determinación de la eficiencia glo-
bal no se tenga en cuenta el tiempo no empleado de forma prevista por descansos,
es decir, aquellos que se excluyen al hacer el cálculo de tiempos de trabajo.
Con el fin de ver cómo se obtienen estos coeficientes, vamos a aplicar las
expresiones que hemos obtenido a un caso de una máquina para corte por disco
en un taller de mecanizado, cuyos datos son los que refleja el cuadro de la Figura
17.11.
Con todo ello y con un ciclo ideal (evaluado sobre el tiempo de carga y no el
disponible) correspondiente a la producción ideal de 320 cortes diarios, es decir:
CI = 480 / 320 = 1,5 min.
2EWHQLGRGHGXFLHQGRGHODQWHULRU (YDOXDFLyQ\
7LHPSR
ORVWLHPSRVGH HTXLYDOHQFLDV
7LHPSRGLVSRQLEOH7' PLQ
7LHPSRPXHUWRSUHYLVWRSRU
7&
7LHPSRGHFDUJD % 'HVFDQVR\SDURSUHYLVWR
GDWRVQXHYRV
7& % 0DQWHQLPLHQWRSUHYHQWLYR
PLQ
% 0DQWHQLPLHQWRSURGXFWLYR
7LHPSRGHSDURSRU 72
% $YHUtDV\UHSDUDFLRQHVGHOGLVFR
7LHPSRRSHUDWLYR
% 3 UHSDUDFLRQHV\DMXVWHVGHODFDUUHUDGLVFR\ ±
72
¿MDFLyQPRUGD]DV
% 2WURVSRUVXFLHGDGSRUYLUXWD PLQ
3pUGLGDVGHYHORFLGDGSRU 725
% 3DUDGDVFRUWDVSRUFRUUHFFLyQ¿MDFLyQWRSH
7LHPSRRSHUDWLYRUHDO
ORQJLWXGDFRUWDU
725
% 5HGXFFLRQHVGHYHORFLGDGSRURSHUDFLyQFRQ
GLVFRSRFRD¿ODGR PLQ
% 7
LHPSRSDUDODFRUUHFWDHQODSXHVWDHQ
72(
7LHPSRRSHUDWLYR PDUFKDFRQLUULJDFLyQFRPSOHWDFRQWDODGULQD
GDWRQXHYR
H¿FLHQWH72( % 7
LHPSRSURGXFFLyQGHGHIHFWXRVRVSRU¿MD

FLyQLQFRUUHFWDGHOiQJXORGHFRUWH
Figura 17.11. Determinación de los coeficientes de eficiencia para una máquina.
Podremos determinar los coeficientes que nos permitirán obtener la eficiencia:

Coeficiente de operatividad por paros:
OP = TOR / TO = 277 / 319 = 0,868
El ciclo ideal responde a la fórmula: CR = TOR / Q real
Con una producción Q real (en el tiempo realmente disponible para operar efi-
cientemente) de 154 unidades diarias, tendremos:
CR = 277 / 154 = 1,8 min.
El coeficiente de operatividad del ciclo será:
OC = CI / CR = 1,5 / 1,8 = 0,833
Así pues los coeficientes que componen la eficiencia global serán:
Coeficiente de disponibilidad:
D = TO / TC = 319 / 480 = 0,66
Coeficiente de efectividad:
E = OC x OP = 0,833 x 0,868 = 0,723
Coeficiente de calidad:
C = TOE / TOR = 234 / 277 = 0,844
Con lo cual, la eficiencia global del equipo, teniendo en cuenta todas las posibles
pérdidas, será:
EOG = D x E x C = 0,66 x 0,723 x 0,844 = 0,402
es decir, el 40,2 %.
Lo que da una idea de la gran mejora de eficiencia que puede obtenerse y por
tanto la gran cantidad (y diversidad) de pérdidas existentes. Dado que el peor de los
tres coeficientes componentes de la eficiencia global es el de disponibilidad (66%),
es en este tipo de pérdidas donde habría que centrar la primera actuación, en nuestro
caso, por las importantes averías.
17.8. IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA TPM
De acuerdo con lo expuesto hasta el momento y, en especial, con los indicadores

de eficiencia de la gestión del mantenimiento, la implantación de un programa TPM
tiene como objetivo fundamental la obtención del máximo rendimiento o máxima
eficacia global de un sistema productivo a través de la correcta gestión de los equipos
que lo integran.
Las actuaciones TPM deberán centrarse en la mejora de la eficiencia y, por tanto,
en la eliminación de cualquier tipo de pérdida, especialmente en la eliminación de
tiempos muertos o de vacío, reducción del funcionamiento a velocidad reducida (in-
ferior a su capacidad) y la minimización de las disfunciones y defectos derivados de
los procesos en que intervienen los equipos.
Un programa para la implantación del TPM en una planta de producción deberá
abarcar el desarrollo de las siguientes actividades:
• Incremento del ciclo y la calidad de la vida de los equipos.
• Establecimiento del Mantenimiento Autónomo, es decir, desde el propio pues-

to de trabajo.
• Reordenación de las tareas de Departamento de Mantenimiento hacia la pre-
vención.
• Gestión del Mantenimiento Preventivo y Correctivo optimizada.
• Mejora de la funcionalidad y mantenimiento de los equipos.
• Formación y entrenamiento del personal productivo y de mantenimiento.
Para culminar cada una de las etapas anteriores, será necesario implantar un pro-
grama TPM completo y adecuado, que deberá cubrir los siguientes puntos:
• Tratar de alcanzar las condiciones de funcionamiento óptimas, con elimina-
ción de los aspectos que merman el rendimiento del sistema productivo a
partir de los equipos, a los cuales nos hemos referido (pérdidas).
• Eliminación del deterioro acelerado o excesivo de los equipos y el desgaste de
sus componentes.
• Asignación de las tareas de limpieza, mantenimiento y prevención a los opera-
rios del proceso.
• Implantación de las mejoras que se consideren oportunas en los equipos y sus
necesidades de mantenimiento.
• Planificación del conjunto de acciones que compondrán el programa de man-
tenimiento y gestionarlas adecuadamente.
Etapas de la implantación de un programa TPM
El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases

claramente diferenciadas, con unos objetivos propios en cada una de ellas: la prepa-
ración, la introducción, la implantación y la estabilización.
Vamos a desarrollar estas fases descomponiéndolas en un total de doce etapas,
que abarcan desde la decisión de aplicar un programa TPM en la empresa, hasta
la consolidación de la implantación del citado programa TPM, el cual será muy
conveniente que incluya, además del mantenimiento autónomo, la implantación de
un mantenimiento preventivo, e incluso un paso más allá con la introducción del
mantenimiento predictivo.
Cada uno de estas etapas formará parte de lo que llamaremos proceso de implan-
tación de un sistema de calidad orientado hacia la mejora continua y que aplicado a
la gestión del mantenimiento recibe le nombre de TPM.
En el cuadro de la Figura 17.12 se exponen las cuatro fases y las doce etapas co-
rrespondientes a un programa de implantación del TPM, así como las actividades a
desarrollar en cada etapa.
)DVH (WDSD $FWLYLGDGHVGH*HVWLyQ

/DDOWDGLUHFFLyQLQIRUPDTXHYDDLPSODQWDUXQ
'HFLVLyQGHDSOLFDUHO730
SURJUDPD730DWUDYpVGHUHXQLRQHVLQWHUQDV
HQODHPSUHVD
EROHWLQHVGHODHPSUHVDHWF
,QIRUPDFLyQVREUH730 &DPSDxDVLQIRUPDWLYDVSDUDLQWURGXFLUHO730
(VWUXFWXUDSDUDOD )RUPDUFRPLWpVHVSHFLDOHVHQFDGDQLYHOSDUDSURPRYHU
3UHSDUDFLyQ SURPRFLyQGHO730 730&UHDUXQDR¿FLQDGHSURPRFLyQGHO730
2EMHWLYRV\SROtWLFDV $QDOL]DUODVLWXDFLyQDFWXDO¿MDUREMHWLYRVSUHYHU
EiVLFDV730 UHVXOWDGRV
3UHSDUDUSODQHVGHWDOODGRVFRQODVDFWLYLGDGHVD
3ODQPDHVWURGHGHVDUUROOR
GHVDUUROODU\ORVSOD]RVGHWLHPSRTXHVHSUHYHDQ
GHO730
SDUDHOOR
&RQJUDQLQIRUPDFLyQHLQYLWDQGRDFOLHQWHV
,QWURGXFFLyQ $UUDQTXHIRUPDOGHO730
SURYHHGRUHV\HPSUHVDVRHQWLGDGHVUHODFLRQDGDV
0HMRUDUODHIHFWLYLGDGGHO 6HOHFFLRQDUXQRVHTXLSRVFRQSpUGLGDVFUyQLFDV\
HTXLSR DQDOL]DUFDXVDV\HIHFWRVSDUDSRGHUDFWXDU
,PSOLFDUHQHOPDQWHQLPLHQWRGLDULRDORVRSHUDULRV
'HVDUUROODUXQSURJUDPDGH
TXHXWLOL]DQHOHTXLSRFRQXQSURJUDPDEiVLFR\OD
0DQWHQLPLHQWR$XWyQRPR
IRUPDFLyQDGHFXDGD
'HVDUUROODUXQSURJUDPDGH ,QFOX\HHO0DQWHQLPLHQWR3HULyGLFRRFRQSDUDGDHO
,PSODQWDFLyQ
0DQWHQLPLHQWR3ODQL¿FDGR &RUUHFWLYR\HO3UHGLFWLYR
)RUPDFLyQSDUDHOHYDUOD
(QWUHQDUDORVOtGHUHVGHFDGDJUXSRTXHGHVSXpV
FDSDFLGDGGHRSHUDFLyQ\
HQVHxDUiQDORVPLHPEURVGHOJUXSRFRUUHVSRQGLHQWH
GHPDQWHQLPLHQWR
*HVWLyQWHPSUDQDGH 'LVHxDU\IDEULFDUHTXLSRVGHDOWD¿DELOLGDG\
HTXLSRV PDQWHQLELOLGDG
0DQWHQHU\PHMRUDUORVUHVXOWDGRVREWHQLGRVPHGLDQWH
&RQVROLGDFLyQGHO730\
&RQVROLGDFLyQ XQSURJUDPDGHPHMRUDFRQWLQXDTXHSXHGHEDVDUVH
HOHYDFLyQGHPHWDV
HQODDSOLFDFLyQGHOFLFOR3'&$
Figura 17.12. Etapas y actividades de la implantación de un programa TPM.
En el conjunto de actividades de las doce etapas de la implantación de un programa

TPM, la prevención tiene un papel más o menos directo y por supuesto importante. Va-
mos a centrarnos en la implantación de las actividades relacionadas con la prevención.
La prevención de errores, problemas, averías, disfunciones, defectos e incluso de
una necesidad excesiva de mantenimiento (dedicado a lo que conocemos corriente-
mente como apaga - fuegos) constituyen un grupo de actividades que van a requerir
una especial atención prácticamente en todas las fases de un programa de TPM.
En efecto, veamos cómo las actividades relevantes del programa incluyen aspectos a
destacar en relación con la prevención:
• Mantenimiento autónomo: como se verá, las tareas que se realizan en él tienen
un carácter marcadamente preventivo, en este caso por parte del operario del
proceso, a fin de evitar averías o deterioro de los equipos.
• Mejoras de mantenibilidad y aumento de la efectividad del equipo, eliminan-

do averías y fallos: se obtendrá, cuanto menos en parte, en relación a medidas
de prevención de las averías y fallos por rediseño, mejora o estableciendo pau-
tas preventivas para que no ocurran.
• Mantenimiento planificado: se trata, sin más, de establecer un programa de
mantenimiento preventivo, esta vez por parte del personal del departamento
de mantenimiento.
• Formación y capacitación del personal tendrá su evidente y marcada inciden-
cia en los aspectos preventivos, dado que debe aplicarse su formación a las fases
que acabamos de comentar.
• Prevención de mantenimiento: también la ingeniería que desarrolla los equipos
deben poner una atención especial en los aspectos de mantenimiento y su
prevención, que por supuesto, en este caso, deben reducir al mínimo.
Actividades de la implantación del TPM relacionadas con la eliminación de

las grandes pérdidas
A lo largo de las fases y etapas de la implantación del TPM, deberá tenerse espe-
cial cuidado en que el programa implantado en cada una contenga las actividades
y aspectos de gestión más convenientes para mejorar al máximo la eficiencia de los
equipos productivos, lo que conduce, ante todo, a la eliminación de las seis grandes
pérdidas.
En realidad, todas las etapas del programa de implantación del TPM tendrán
una referencia directa o indirecta a la problemática crucial de la eliminación de las
pérdidas, pero en algunas este tipo de actividades deberá desarrollarse de una forma
directa; en particular será así en:
• Etapa 4. Objetivos y políticas básicas. En ella deben prepararse los planes
detallados con las actividades a desarrollar, entre las que sin duda deberán
figurar las conducentes a la eliminación de pérdidas.
• Etapa 7. Mejorar la efectividad del equipo a partir de un equipo piloto con
pérdidas crónicas, análisis de sus causas y acciones a emprender.
• Etapa 8. Implantación de un programa de mantenimiento autónomo, el cual
deberá contener todos los aspectos conducentes a la eliminación de pérdidas
que pueden ser desarrollados desde el propio puesto de trabajo.
• Etapa 9. Implantación de un programa de mantenimiento planificado, el cual
deberá contener todos los aspectos conducentes a la eliminación de pérdi-
das que sea conveniente desarrollar desde un departamento especializado de
mantenimiento.
• Etapa 10. Formación y adiestramiento del personal, para elevar las capacida-
des de operación y el correspondiente mantenimiento.
• Etapa 11. Gestión temprana de los equipos, la cual deberá contener todos los
aspectos conducentes a la eliminación de pérdidas a evitar desde el diseño y
mejora de equipos de producción.
En cada una de ellas se desarrollarán actividades específicas de eliminación de

pérdidas. Veamos ahora, con mayor detalle, cómo puede elaborarse un programa
de eliminación de los distintos tipos de pérdidas de los equipos de producción, que
abarque las distintas actuaciones que contemplan las etapas anteriores.
17.9. ELIMINACIÓN DE LAS PÉRDIDAS POR AVERÍAS.

IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA «CERO-AVERÍAS»
La reducción y eventual eliminación de las pérdidas por averías puede acometer-

se mediante las actividades que siguen, dentro de un programa de implantación del
TPM:
1. Establecer las condiciones básicas de operación.
2. Mantener las condiciones operativas básicas.
3. Restaurar las funciones deterioradas a su nivel original.
4. Mejorar los aspectos débiles de diseño de las máquinas y equipos.
5. Mejorar las capacidades de mantenimiento y operación.
El objetivo final de una adecuada implantación del TPM, por lo que a las pér-
didas por averías se refiere, deberá ser la obtención del «cero averías»; el programa
correspondiente podría resumirse en las siguientes seis actividades:
1) Mantenimiento básico del equipo, normalmente de tipo productivo, es de-
cir dentro del mantenimiento autónomo del programa TPM: limpieza, ajuste,
lubricación, reapriete de pernos, comprobaciones de presión, tensiones eléc-
tricas, etc., formarían los elementos fundamentales de este primer apartado.
También hemos de considerar la mejoría del método de lubricación y la crea-
ción de normas para la estandarización de la lubricación y limpieza.
2) Condiciones operativas correctas a mantener para llevar a cabo las operacio-
nes del proceso, así como la preparación de las máquinas y la alimentación,
el vaciado de materiales, de acuerdo con la norma de trabajo establecida y
en consonancia con la operativa deseable, evitando así las desviaciones con
respecto a ésta. Para ello habremos de considerar:
– Establecimiento de los valores límite de carga y capacidad del proyecto. Me-
didas contra los puntos débiles en los casos de sobrecarga de operación.
– Normalización de los métodos de operación de los equipos e instalaciones.
– Establecimiento y mejoría de las condiciones de uso de piezas y unidades.
– Establecimiento y mejoría de las normas de ejecución de la instalación,
tuberías y cableado.
– Protección contra agua y polvo de las partes rotativas.
– Prevención de condiciones ambientales (polvo, temperatura, humedad,
vibraciones, etc.).
Restablecer el desgaste eliminando pérdidas que alejen las condiciones ope-
rativas de las deseables, sobre todo en casos de que el desgaste sea excesivo;
habrá pues que medir el desgaste, prevenirlo utilizando cada componente
adecuadamente (tipo de material, velocidad, temperatura, lubricación, etc.)

y reparar dicho desgaste cuando supere los límites aceptables. En este tercer
apartado hemos de considerar dos etapas:
• Previsión y descubrimiento del deterioro, que incluirá:
– Inspección de los elementos comunes y de los elementos propios para
todas las unidades a través de los cinco sentidos y restauración de las
partes deterioradas.
– Confección de la norma de inspección, verificación y sustitución diaria.
– Análisis del MTBF, es decir, del tiempo medio entre averías (mean time
between failures), pieza a pieza y estimar el tiempo de vida útil.
– Establecimiento de los valores límite para la sustitución de cualquier
elemento.
– Estudio para la captación de indicios de anormalidades.
– Método de medición y parámetros de previsión del deterioro.
• Establecimiento de los métodos de reparación:
– Normalización de los métodos de montaje/desmontaje, mediciones y
sustitución.
– Normalización de los componentes utilizados.
– Mejoría y especialización de herramientas y instrumentos.
– Mejoría desde el punto de vista estructural, enfocando los equipos para
su fácil reparación.
– Establecimiento de normas para el almacenamiento de los repuestos.
4) Mejora de los puntos débiles del equipo. Estas mejoras y medidas adoptadas
tienen como finalidad alargar el tiempo de vida útil del equipo/instalación. Se
pueden contemplar medidas como las siguientes:
– Medidas destinadas al aumento de la resistencia, de acuerdo con el tipo de
mecanismo/estructura, la naturaleza del material, el formato, así como la
precisión dimensional y del montaje.
– Medidas destinadas a aliviar el stress del movimiento.
5) Formación y adiestramiento del personal adecuados, lo cual debe abarcar
además, no solo las operaciones del proceso, en las que se debe tratar de al-
canzar capacidad de desenvolvimiento y soltura (skill), sino también el mante-
nimiento productivo y la forma de llevarlo a cabo (skill en el mantenimiento),
prevención de fallos y la realización de las reparaciones pertinentes.
6) Mejora continua del equipo, su operativa y mantenimiento. El equipo, su
diseño y prestaciones, así como la operativa con el mismo y las necesidades
de mantenimiento, pueden estar sujetos a mejoras que al final redundarán en
disminución de costes del proceso y más concretamente en:
– Diseño del equipo: simplificación de algún aspecto de su manejo que re-
duzca el tiempo del proceso.
– Prestaciones del equipo: aumento de su capacidad, de forma que lleve a

cabo su producción en menos tiempo.
– Operativa con el equipo: mejora de métodos de trabajo que reduzca el
tiempo de cada proceso.
– Mantenimiento: mejoras que reduzcan las necesidades o la frecuencia
de las operaciones de mantenimiento, reduciendo así el tiempo de las
mismas.
Así pues, puede comprobarse que todas las actividades para el logro del cero ave-
rías hemos acabado por convertirlas en reducciones de tiempo de proceso, y por
tanto, de costes. Por su parte, la implantación de estas actividades conviene llevarla a
cabo en varias etapas, a fin de obtener una mayor eficacia. El contenido de cada una
de estas etapas queda resumido en el cuadro de la Figura 17.13.
352*5$0$'(,03/$17$&,Ï1'(©&(52$9(5Ë$6)$//26ª
(7$3$ (7$3$ (7$3$ (7$3$

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5HVWDXUDUHOGHWHULRUR &RUUHJLUGHELOLGDGHV 5HVWDXUDFLyQSHULyGLFDGH 3UHYHUSUREOHPDV\
QRFKHTXHDGRR GHOGLVHxR ORVGHWHULRURV YLGD~WLOGHOHTXLSR
DEDQGRQDGR XWLOL]DQGRWpFQLFDV
0 HMRUtDGHODSUHFLVLyQ ( VWLPDUHOWLHPSRGH GHGLDJQyVWLFR
3
URFHVDPLHQWRGH \UHVLVWHQFLD YLGD~WLO
IDOORVDSDUHQWHV 0HMRUtDGHORVSXQWRV 1RUPDOL]DFLyQGH &
ODUL¿FDU\
(
OLPLQDFLyQGHORV GpELOHVFRQUHODFLyQDO ODVLQVSHFFLRQHV\ DGKHULUVHD
GHWHULRURVIRU]DGRV H[FHVRGHFDUJD UHYLVLRQHVSHULyGLFDV HVWiQGDUHV
1RUPDOL]DFLyQGHOD RSHUDFLRQDOHV
(YLWDUODDFHOHUDFLyQ (OLPLQDUODVDYHUtDV VXVWLWXFLyQSHULyGLFD (
VWLPDUODYLGD~WLO
GHOGHWHULRUR HVSRUiGLFDV \PHGLGDVSDUD
'RPLQLRGHORVLQGLFLRVGH DODUJDUOD
0
DQWHQLPLHQWR 0HMRUDUFRQRFLPLHQWRV DQRUPDOLGDGGHWHFWDGRV
GHFRQGLFLRQHV \KDELOLGDGHVHQHO SRUORVVHQWLGRVSDUD 5HDOL]DUDQiOLVLV
EiVLFDV PDQWHQLPLHQWR\HQODV LGHQWLÀFDUGHWHULRURV WpFQLFRVGHIDOORV
&
ODUL¿FDFLyQGHODV RSHUDFLRQHV LQWHUQRV FDWDVWUyÀFRV
FRQGLFLRQHVGHXVR (YLWDURSHUDFLRQHV
\VXFXPSOLPLHQWR LQFRUUHFWDV 3 UHVHQFLDRDXVHQFLDGH $ QiOLVLVGHODV
0HGLGDVFRQWUDHUURUHV LQGLFLRV VXSHU¿FLHVGH
HQODVUHSDUDFLRQHV &RQTXpWLSRVGHLQGLFLRV UXSWXUD
SXHGHFRQRFHUVHHO $
QiOLVLVGHOD
5HVWDXUDUODDSDULHQFLD GHWHULRUR IDWLJDGHOPDWHULDO
H[WHUQDGHOHTXLSR &yPRKDFHUSDUD $
QiOLVLVGHODV
GHWHFWDULQGLFLRV VXSHU¿FLHV
(
WF
Figura 17.13. Actividades del un programa «cero averías».

La eficacia de una implantación en etapas se basa en el hecho de que no se

pueden reducir las averías de una manera significativa si primero no hemos alargado
la vida útil de los componentes y ello ha podido alcanzarse con un coste reducido
(mantenimiento periódico), lo que pasa por eliminar, ante todo, el deterioro forzado
(así solo influye sobre el equipo el deterioro natural) y después rectificando las posi-
bles debilidades del equipo.
El deterioro forzado lo hemos de eliminar en primer lugar para poder estimar la
duración potencial de la vida útil (determinada por el deterioro natural); así, un equi-
po con una vida útil razonablemente larga no necesitará mejoras de diseño, teniendo
en cuenta además, que es el deterioro acelerado el causante de que las verdaderas
debilidades de diseño permanezcan ocultas y que aunque éstas se corrijan, su efecto
queda enmascarado si el deterioro acelerado sigue influyendo sobre el equipo. Por
otra parte, resulta más económico alargar la vida útil del equipo eliminando los dete-
rioros forzados que intentar alargar la duración potencial de dicha vida.
17.10. REDUCCIÓN DE LAS PARADAS BREVES Y

MEJORA DEL MTBF
La mejora de los procesos porque hace referencia a la problemática suscitada por

las paradas breves puede ser abordada a partir de una actuación basada en las activi-
dades que siguen:
Se comenzará por tratar de identificar el problema de paradas breves y los objetivos
a acometer. Las paradas breves se clasifican en aquellas que serán objeto del estudio
de mejora como tales y las que no recibirán tal consideración (por incluirse en algún
otro tipo de pérdida). Las mejoras que decidan acometerse deberán ser concretas y
asequibles, y para que den lugar a un aumento apreciable en la eficiencia, convendrá
que el objetivo tenga un nivel de cierta importancia; así por ejemplo, no conviene
plantearse mejoras que no supongan, por lo menos, multiplicar el MTBF por 20 (el
problema de las paradas breves no reside tanto en el tiempo de paro como en su
frecuencia).
A continuación se procederá a medir las magnitudes relevantes y, en especial, el
tiempo medio entre fallos o paradas MTBF; a todas estas magnitudes se aplicarán los
objetivos que le conciernen (por ejemplo, determinar el valor MTBF con un valor
20 veces mayor). Si el programa de mejora se prevé distribuido en varios periodos de
tiempo (por ejemplo, meses), pueden fijarse objetivos por meses.
A partir de este punto deberá procederse a recoger y analizar la información en
relación con el proceso objeto de mejora. Hay que determinar por qué sucede el
problema. La información necesaria puede obtenerse de diversas fuentes, desde las
instrucciones de utilización de los equipos recogidas en los manuales correspondien-
tes, pasando por planos y especificaciones y normas de ingeniería. Capítulo aparte
merecen las conclusiones de reuniones de equipos de mejora y, por supuesto, cuanto
pueda deducirse de las actividades de mantenimiento, comenzando por la limpieza.
El análisis de la información del proceso objeto de estudio deberá incluir también
los rasgos característicos que acompañan a las paradas breves. Por ejemplo, suponga-
mos que se observa que en un transportador de pequeñas piezas ocurren atascos con
cierta frecuencia que exigen una atención especial por parte del operario, que debe
deshacer el atasco; determinado el MTBF para cada tipo de pieza que se transporta, se
observa que un tipo concreto de pieza sufre los mencionados atascos con una frecuen-
cia especialmente elevada (y por tanto su MTBF es muy bajo); es evidente que ello
nos llevará a estudiar de forma especial las características específicas de dicha pieza,
tras lo cual hemos averiguado que como rasgo diferencial respecto a otras, la misma se
presenta con un importante nivel de suciedad, que puede provocar los citados atascos.
Aspectos como el citado, relacionado con los materiales (forma, peso, suciedad, etc.),
los equipos, las personas e incluso la climatología, deberán tenerse en cuenta.
Ahora estamos ya en disposición de establecer las causas esenciales y las coadyu-
vantes o secundarias. Los problemas que generan las paradas breves han debido iden-
tificarse en la etapa anterior, lo mismo que sus circunstancias especiales. Las causas
esenciales pueden haberse ya apuntado en este análisis.
Es conveniente profundizar en las causas e identificar no solo las causas esenciales
(las que influyen de forma directa e inequívoca) de los problemas de paradas breves,
sino también aquellas, de carácter secundario, que actúan como coadyuvantes de las
anteriores. Además, las causas esenciales pueden estar sustentadas en otras menos
evidentes que en el fondo son las que generan el problema y que son los auténticos
orígenes del mismo (causas originales); de esta forma puede haberse evitado un pro-
blema corrigiendo las causas esenciales, pero permaneciendo las originales, con la
consecuencia de que a la larga puede reaparecer el problema.
Veamos con un ejemplo los tres tipos de causas mencionadas y cómo actúan: sea
un equipo para empujar fibra química, previamente abierta, para alimentar cardas
para una planta de hilatura, con un eje movido por un motor eléctrico que hace girar
el sistema de empuje de la fibra desde la abridora hasta la carda, como se muestra
en la Figura 17.14. El eje y el sistema de empuje se traban con cierta frecuencia y se
detiene el avance de la fibra.
02725
-G$"
$&23/$0,(172
Figura 17.14. Sistema de empuje de fibra.
Analizado el problema, se llega a la conclusión de que el sistema de apoyo del eje,

se mueve fruto del esfuerzo que aplica sobre la fibra y se descentra; la causa esencial
es que el sistema de soporte es débil, y se decide reforzarlo, lo que lleva a solucionar
el problema, al menos momentáneamente, sobre todo si se atienden a otras causas
secundarias que se han encontrado, tales como el juego excesivamente pequeño del
sistema de empuje en su alojamiento tubular y el material de que está construido

dicho sistema, que resulta excesivamente áspero.
Sin embargo, la causa original resulta ser una desalineación entre motor y siste-
ma de empuje de la fibra, que fuerza a éste a través del eje, lo que puede corregirse,
insertando un acoplamiento elástico entre el motor y el eje.
Para determinar las causas de los problemas de las paradas breves, pueden em-
plearse técnicas utilizadas a tales efectos, en otras áreas con problemática similar
(por ejemplo, la identificación de las causas de fallos de calidad, ya conocida por el
lector); así por ejemplo, recomendamos utilizar el diagrama de Ishikawa (de causa-
efecto) para determinar y clasificar las causas de paradas breves y luego el diagrama de
Pareto para priorizar el tratamiento de las causas identificadas. También puede acom-
pañarse el análisis, con estudios estadísticos de tendencias en función de qué causas
actúen (cuáles y tipo: esenciales, secundarias y originales), así como distribuciones
estadísticas de la variabilidad del fenómeno que nos permitan dilucidar si existen
causas concretas o simplemente la variabilidad se debe a causas aleatorias y por tanto
el proceso está en «estado de control».
Los estudios de tipo estadístico pueden, además, extenderse a análisis de corre-
lación causa-efecto, a través de los cuales pueda verificarse la incidencia de un tipo
determinado de causa. Para ello puede disponerse el correspondiente diagrama de
dispersión como el de la Figura 17.15, para establecer la posible correlación estadís-
tica entre determinadas magnitudes (elegidas para determinar la incidencia de una
causa concreta) y los resultados a nivel de paradas breves.

; HI
Figura 17.15. Diagrama de dispersión para estudio de las causas de las paradas breves.
Así por ejemplo, en el caso del sistema de empuje de fibra química anteriormente
citado, puede realizarse un diagrama que trate de determinar la correlación entre
la desalineación eje motor-sistema empuje de la fibra (en grados) y la medida del
MTBF. Como resultado de varios ensayos, aparecerá una «nube» de puntos corres-
pondientes a pares de valores desalineación-MTBF. Si la nube de puntos es ajustable
por medio de una recta, existirá correlación, y la variable (en este caso la desalinea-
ción) podrá considerarse como causa de paradas breves. La recta se determinará por
medio de la técnica estadística de regresión lineal.
Cuanto mayor sea la correlación, es decir, cuanto más agrupados estén los puntos
del gráfico en torno a la recta, más importante será la causa, y por tanto pasará de ser
secundaria a esencial (cuanto mayor sea la correlación, el coeficiente que la mide se

acercará más a uno).
Por otra parte, podemos apreciar que la correlación representada en la figura ci-
tada es negativa (la recta es descendente); ello es así porque si la desalineación es la
causa, aumentarán las paradas breves, pero se reducirá el MTBF.
El paso siguiente al establecimiento de las posibles causas de paradas breves es de-
terminar el mecanismo de influencia de cada una y su calificación (esencial, secun-
daria u original). Una forma muy eficaz de llevarlo a cabo es por medio de ensayos en
los que se hagan intervenir deliberadamente las distintas causas y sus interacciones, y
medir los resultados y su evolución con los cambios en las causas. Deberán analizarse
todas las posibles causas, incluso las secundarias y las originales, si el objetivo es una
fuerte reducción de la frecuencia de paradas (por ejemplo 20 veces menos).
Finalmente, se podrán establecer las mejoras pertinentes fruto de la eliminación
de todas las causas identificadas, para luego estandarizar estas mejoras con el nuevo
objetivo de MTBF correspondiente. Convendrá realizar ensayos de operación con el
nuevo estándar, para confirmarlo definitivamente una vez la mejora ensayada resulte
completamente satisfactoria.
Como aspecto importante a tener en cuenta, remarcaremos que las correcciones
llevadas a cabo en el proceso por reajuste de las condiciones «sobre la marcha» no
son auténticas mejoras a estandarizar. Por ejemplo, dos canales de alimentación que
no encajan debidamente y que por este motivo las piezas tropiezan al pasar y se en-
callan, pueden ajustarse para que ello no ocurra; pero ello no es una mejora a estan-
darizar, ya que probablemente volverá a ocurrir la falta de encaje y se darán nuevas
piezas encalladas; hay que buscar la auténtica causa del desajuste y corregirla. Esta
es la mejora a estandarizar.
Los cambios a homologar llevarán a crear o modificar estándares operativos a
distintos niveles: operaciones del proceso, mantenimiento autónomo, mantenimiento
preventivo, e incluso puede que también a nivel de prevención de mantenimiento.
17.11. IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA POR PÉRDIDAS DE

CALIDAD
La actividad encaminada a la eliminación de las pérdidas relacionadas con los

defectos de calidad constará de las siguientes actividades:
Ante la presencia de fallos de calidad, habrá que tratar de determinar sus causas,
utilizando las herramientas que, en el capítulo dedicado a la gestión de la calidad, se
expusieron a tal efecto, como por ejemplo las ya mencionadas a propósito del aná-
lisis de causas en las pérdidas por paradas breves: El diagrama causa-efecto, también
llamado de Ishikawa o de espina de pez, para identificar y ordenar sistemáticamente
las causas directas, las causas de estas causas, y así sucesivamente hasta las causas
originales; luego, como ya se dijo, se pueden priorizar las causas obtenidas por medio
del diagrama de Pareto.
Será muy importante establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los
procesos tienen lugar, con sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de
procesos concretos donde pueden generarse los defectos. Para ello puede utilizarse
el diagrama de dispersión estadístico, que fue asimismo comentado anteriormente en

relación con el problema de las paradas breves.
El paso siguiente será analizar los procesos identificados en la etapa anterior y
sus actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan eliminar
los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de los equipos invo-
lucrados para que se alcancen las mencionadas condiciones por lo que concierna a
aspectos relacionados con la calidad. Los procesos deberán ser analizados incluyendo
todos los factores que pueden estar involucrados en ello: máquinas, mantenimiento,
materiales, mano de obra, métodos y medio ambiente (los seis factores denominados
«6 M» por coincidir la inicial de todos ellos con la letra M), deberán ser incluidos
en el estudio. En este punto podrán operar grupos de mejora, que elaborarán planes
de acción, los cuales incluirán con frecuencia check-lists de actividades de control
propias del mantenimiento preventivo y productivo de los equipos, y el aseguramiento
de la calidad derivada de las condiciones operativas, para lo cual podrán ser de gran
ayuda los denominados dispositivos poka-yoke.
Como es sabido, los sistemas poka-yoke o «dispositivos a toda prueba» son sistemas
intercalados en los procesos de producción que actúan de filtros de actividad de las
personas, impidiendo físicamente que puedan cometer un error ni siquiera delibera-
damente. Por tanto son elementos muy adecuados para una filosofía cero defectos.
El estudio de las condiciones operativas, a fin de eliminar las pérdidas derivadas
de los defectos, supondrá pues, analizar las pérdidas identificadas y los tipos a que
correspondan, en especial si se trata de pérdidas esporádicas o crónicas; como he-
rramientas para esta fase aconsejamos el AMFE o análisis modal de fallos y efectos,
herramienta muy importante en la gestión de la calidad ya conocida por el lector.
A continuación se deberán estandarizar las condiciones operativas, introducidas,
elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formación a las perso-
nas involucradas. Deberá, por supuesto, asegurarse la correcta implantación del plan
operativo mencionado.
La mejora del mantenimiento no debe tener fin; deberá estar involucrado en un
proceso de mejora continua (kaizen) con el objetivo de alcanzar los «cero defectos», de
forma que deberán replantearse de forma continua las condiciones operativas a fin
de mejorarlas cada vez más.
17.12. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO: LA BASE DE LA

IMPLANTACIÓN DEL TPM
El TPM es un modo de orientar la gestión de los sistemas productivos que conso-

lida la eficiencia y competitividad de la empresa, integrándose en la gestión y cultura
de la misma, tal y como ocurre también después de la plena implantación de la
gestión de la calidad total (TQM); en este sentido, el TPM refuerza el efecto que se
obtiene con el TQM, que presupone asimismo este mismo tipo de integración.
Ello exige pues, que al igual que con el TQM, debe existir una plena participa-
ción de todo el personal. Si además, de acuerdo con las tendencias actuales en la
gestión eficiente, ágil y flexible de los sistemas productivos (basada en la producción
ajustada y el JIT en particular, además del TQM), el TPM se integra en la filosofía de
considerar los distintos departamentos como unidades autónomas, independientes e

interrelacionadas y con objetivos de mejora medibles, la gestión del TPM se acercará
a los principios de lo que se denomina mantenimiento autónomo.
Cada una de las células productivas de la empresa se podrá gestionar bajo los
principios del TPM, con la alta dirección totalmente involucrada, pero estructuradas
en grupos de trabajo con objetivos convergentes cada uno de ellos hacia los de la alta
dirección.
Con el mantenimiento autónomo incluido en el TPM, la gestión de los equipos
y su mantenimiento se sitúa al nivel de los sistemas de gestión de la producción y de
calidad más avanzados, eficientes y competitivos, la producción ajustada y el TQM.
En efecto, con la adopción del mantenimiento autónomo, el operario de produc-
ción asume tareas de mantenimiento productivo, incluida la limpieza, así como al-
gunas propias del mantenimiento preventivo, y sobre todo advertir de la necesidad
del mismo. Normalmente, las tareas del mantenimiento autónomo se llevarán a
cabo por grupos de operarios que tendrán a su cargo una o varias máquinas.
La filosofía esencial del mantenimiento autónomo es: la persona que opera con
un equipo productivo se debe ocupar de su mantenimiento básico. Este concepto ha
sufrido una evolución a lo largo del tiempo, paralela a la de la complejidad de la ma-
quinaria y de los equipos productivos que, de esta forma, han incidido en la manera
de enfocar el mantenimiento hacia una mayor efectividad.
Esto es debido a que, en los comienzos de la gestión del mantenimiento en plan-
tas de producción, la sencillez de la maquinaria, unida a un nivel de productividad y
calidad no tan exigente permitía al propio operario llevar a cabo el mantenimiento
de su equipo. Conforme los niveles de productividad aumentaron y la tecnología de
la maquinaria se hacía cada vez más compleja, las tareas del operario se fueron enca-
minando única y exclusivamente a obtener mayor producción; de esta forma se hacía
pues necesaria la intervención de un personal de mantenimiento, entrenado y más
cualificado, el del «departamento de mantenimiento», el cual liberaba al operario de
producción, incluso de las tareas más básicas del mantenimiento como son la limpieza
y la lubricación. Esta situación provocaba que el descuido del equipo por parte del
personal productivo diera lugar a fallos y averías y fuera preciso un mantenimiento diri-
gido a subsanar averías, realizado por operarios especializados, con el resultado de una
eficiencia muy baja, puesto que el tiempo necesario para atender estos problemas, traía
como consecuencia que la maquinaria quedara doblemente descuidada.
Además, esta situación daba pie a la entrada de un nuevo factor en juego: los
problemas de calidad. De la combinación de estos factores surgía la necesidad de
replantearse la gestión del mantenimiento y, con ello, se llegó a los planteamientos
actuales de acuerdo con los cuales se vuelve a un enfoque basado en que, en el
puesto de trabajo se combinan tareas de mantenimiento sencillas con las de produc-
ción; pero, como resulta del todo previsible, se va mucho más allá y se crean células
autónomas y responsables de la producción, calidad y mantenimiento de los procesos
desarrollados en ellas, los productos que se obtienen en las mismas y los equipos que
las integran, cuyo mantenimiento debe efectuarse; además, y dado que los operarios
no habían sido entrenados para llevar a cabo estas tareas, debe añadirse la formación
necesaria en las tareas sencillas de mantenimiento y la mentalización basada en un
nuevo sistema de trabajo.
Así pues, hay un cierto regreso a tendencias anteriores al tratar de integrar pro-
ducción y mantenimiento. Con todo ello se trata de obtener una gestión más eficaz
de los equipos. El mantenimiento realizado por los propios trabajadores del equipo
constituye el denominado mantenimiento autónomo.
La mejora de la eficiencia y competitividad que puede lograrse de la mano del
mantenimiento autónomo se deriva de:
• La combinación de trabajo y mantenimiento en el mismo puesto de trabajo
permite ahorrar tiempos (de vacío) y esfuerzos, y da lugar a una actuación más
rápida.
• El trabajador conoce mejor que nadie su equipo y sabe lo que necesita y cuan-
do lo necesita, y puede darle un mantenimiento rápido y eficiente.
• El trabajador conoce cuando el equipo está próximo a una avería o a la nece-
sidad de cambio de algún componente (un ruido, una holgura, algún indica-
dor, etc.).
Las actividades de mantenimiento autónomo se llevarán a cabo en combina-
ción con las de mantenimiento preventivo y, por supuesto, las del mantenimiento
de averías; la tabla de la Figura 17.15 ilustra la distribución lógica de responsa-
bilidades de mantenimiento y mejoras entre el personal operativo y el de mante-
nimiento:
0DQWHQLPLHQWR 3HUVRQDO 3HUVRQDOGH

$&7,9,'$'
RPHMRUD SURGXFWLYR PDQWHQLPLHQWR
3UHSDUDFLyQ\DMXVWH z
3URGXFFLyQ
2SHUDFLyQ z
/LPSLH]D z
0DQWHQLPLHQWR (QJUDVH z
$XWyQRPR $SULHWHVPHFiQLFRV z
2WURVGLDULRV z
,QVSHFFLRQHV\ Ƈ
Ƈ
0DQWHQLPLHQWR FRPSUREDFLRQHV
3UHYHQWLYR $FWLYLGDGHVSHULyGLFDVGHPDQWH z
QLPLHQWR
$YHUtDVUHSDUDEOHVGHVGHHO
Ƈ
0DQWHQLPLHQWRGH SXHVWRGHWUDEDMR
$YHUtDV $YHUtDVQRUHSDUDEOHV z
GHVGHHOSXHVWRGHWUDEDMR
2SHUDWLYDV z z
0HMRUDV $XWRPDWL]DFLyQ\FDOLGDG Ƈ
&KHTXHRV\FRQFHSFLyQJOREDO Ƈ
Figura 17.15. Relación de actividades y responsabilidades en el MA.

Como puede apreciarse, es en la limpieza y mantenimiento diario donde po-

demos implantar la mayor cantidad de actividades de mantenimiento autónomo,
incluso gestionarlas de manera más efectiva que desde el departamento de mante-
nimiento; si tenemos en cuenta que estas actividades, bien desarrolladas, permitirán
reducir una gran cantidad de problemas en forma de averías y fallos en general,
incluso los de carácter crónico, se comprenderá la importancia que puede tener el
mantenimiento autónomo dentro del TPM.
Etapas de la implantación del mantenimiento autónomo
Inicialmente, el mantenimiento autónomo tiene como objetivo la eliminación de

las seis grandes pérdidas, en la medida que pueda hacerse desde el propio puesto de tra-
bajo; sobre esta base, las actividades del mantenimiento autónomo se derivarán de
un cambio organizativo hacia actividades encuadradas en pequeños grupos autó-
nomos multifuncionales, con sus propios medios y objetivos, asimilables a los equipos
de mejora continua.
Para iniciar la implantación del mantenimiento autónomo deben elegirse aque-
llas áreas que se consideren más adecuadas para su introducción; los procesos que
se desarrollen en un contexto en el que se dé autonomía serán altamente adecua-
dos, como sería el caso de células autónomas de fabricación, ya que constituyen
en sí un equipo de trabajo autónomo con un responsable. Por el contrario, los
procesos abiertos y distribuidos en grandes superficies son más complicados para
la introducción del mantenimiento autónomo; los grupos deben crearse, en este
caso, ex profeso para partes independientes de la instalación e incluirán personal
de mantenimiento.
Dado que la implantación del mantenimiento autónomo implica que se involu-
cren las personas y la organización en la nueva gestión de los equipos y su manteni-
miento, con los cambios y aprendizaje necesarios, será preciso que dicha implanta-
ción tenga lugar de forma de forma paulatina, asumiendo distintos niveles de forma
que cada uno de los cuales suponga una nueva progresión.
A continuación enumeraremos cuáles pueden ser los niveles de implantación
progresiva, en cada uno de los cuales se deberán asegurar la consecución de los obje-
tivos del TPM, es decir, mejorar la eficiencia, productividad y flexibilidad:
1. Nivel básico: se referirá a la introducción del mantenimiento básico, cuyo
objetivo es la limpieza, engrase y apriete o ajuste de elementos fijos o móviles
de los equipos. Las actividades de mantenimiento autónomo a implantar en
este nivel son:
• Limpieza inicial. La primera etapa en la implantación de un programa de
mantenimiento autónomo consiste en la limpieza inicial del equipo y de sus
accesorios. La importancia de la limpieza es fundamental en el manteni-
miento autónomo, hasta el punto de ser el pilar básico donde se apoya todo
el programa.
Hablar de limpieza en un contexto TPM equivale a descubrir defec-
tos, anomalías, disfunciones, etc., una mejora en la limpieza facilita la
inspección, y gracias a ésta podrán detectarse anomalías, que pueden

incidir en el tiempo de vida del equipo, en la mejora de la calidad, en
el medio ambiente en el se trabaja y en la reducción general de tiem-
pos de producción perdidos. La Figura 17.16 ilustra cómo la limpieza
es la puerta que permite acceder a la inspección para la detección de
anomalías.
• Eliminación de focos de suciedad y limpieza de zonas inaccesibles.
Actividades propias de esta fase son:
– Identificar y eliminar los focos de suciedad.
– Mejorar la accesibilidad a las zonas susceptibles de ser limpiadas.
– Elaborar los planes más adecuados para llevar a cabo una limpieza
efectiva, mejorando progresivamente los métodos utilizados y, en su
caso, realizando mejoras en los equipos, tanto por lo que se refiere a la
eliminación de focos de suciedad, como a la accesibilidad de las áreas a
limpiar.
• Establecimiento de estándares de limpieza, inspección y otras tareas senci-
llas de mantenimiento autónomo.
Una vez efectuadas las operaciones de limpieza, podemos ya establecer
las condiciones básicas (limpieza, lubricación, apretado de tornillos y
tareas sencillas de Mantenimiento Autónomo). Para ello los grupos de
operarios fijarán estándares de los procedimientos de limpieza, engrase y
sujeción de tornillos y asumirán la responsabilidad de mantener su pro-
pio equipo.
/LPSLH]D ,QVSHFFLyQ 'HWHFFLyQ

$QRPDOtDV
Figura 17.16. Evolución hacia la detección de anomalías desde la limpieza.
2. Nivel de eficiencia de las condiciones de los equipos: este nivel, que se

acometerá una vez asumido el anterior, tiene como finalidad lograr mejo-
ras efectivas a través de la inspección y consiguiente eliminación o reduc-
ción de las seis grandes pérdidas. En este nivel, el equipo debe alcanzar
sus condiciones óptimas de trabajo y se compone de las siguientes activi-
dades:
• Inspección general del equipo: la inspección general pretende introdu-
cir controles sobre los elementos vitales del equipo que mantengan el
mismo en perfecto orden de funcionamiento, cubriendo adecuadamen-
te los aspectos del citado funcionamiento de forma que sea correcto
y fiable, lo mismo que la calidad de la producción y la seguridad del

proceso.
• Inspección autónoma del equipo: el objetivo de la misma es que con los
esfuerzos a los que hemos aludido, se incorporen progresivamente las ta-
reas de inspección al mantenimiento realizado por un grupo autónomo,
al tiempo que constituyen una depuración sistemática del deterioro del
equipo; tal como ya apuntábamos, debe optimizarse todo cuanto afecta
al funcionamiento correcto del equipo y, además, la calidad, fiabilidad y
seguridad.
3. Nivel de plena implantación. Con éste, el mantenimiento autónomo alcan-
zará la implantación completa, con la consiguiente organización de la opera-
tiva con el equipo. Se estandarizará la operativa, su preparación y actividades
que comporta y se integrará en ella el mantenimiento al nivel óptimo. Se es-
tandarizará el control y se implantarán sistemas de control visual. Asimismo, se
integrará la mejora continua en todos los aspectos citados.
El nivel de implantación total supone la autogestión completa en el marco del
mantenimiento autónomo y la estandarización de los métodos, las operacio-
nes y los chequeos. Abarca otras dos etapas del proceso de implantación del
mantenimiento autónomo en el marco del TPM:
• Organizar y ordenar el área de trabajo, con el fin de hacerla más eficiente.
La aplicación del programa «5S», supondría una correcta cobertura de
esta etapa. Este programa implica introducir cinco aspectos de mejora:
organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina. Las tres úl-
timas se suponen introducidas a estas alturas del programa de manteni-
miento autónomo (la disciplina porque implica cumplir efectivamente
con la limpieza y los estándares). Por lo que se refiere a la organización,
implica disponer en el área de trabajo solo de los elementos que se ne-
cesitan y el orden, implica tenerlos dispuestos de forma que se acceda
rápida y fácilmente a los mismos.
• Completar la gestión autónoma del mantenimiento. La planta que haya asu-
mido los niveles anteriores del mantenimiento autónomo habrá alcanzado
condiciones óptimas en el equipo apoyadas en un sistema de estándares
adecuados. Los operarios expertos en los equipos que manejan son capaces
de detectar y corregir las anormalidades ocurridas en su trabajo diario, a
través de chequeos y otras actividades. Poco a poco se van refinando las
acciones y se acumulan las mejoras.
17.13. MANTENIMIENTO PLANIFICADO. CONCEPTOS Y

CARACTERÍSTICAS
El mantenimiento planificado es el conjunto sistemático de actividades programadas

de mantenimiento que se llevará a cabo por medio de personal específicamente cualificado
en tareas de mantenimiento y con avanzadas técnicas de diagnóstico de equipos.
Está claro, pues, que el mantenimiento planificado es una de las actividades clave
para la implantación con éxito del TPM, con el objetivo básico de establecer un
programa de mantenimiento efectivo para equipos y procesos.
El mantenimiento planificado surgirá como el resultado de la coordinación de
actividades del mantenimiento especializado realizado por el departamento de man-
tenimiento, con las actividades propias del mantenimiento autónomo realizado por
el departamento de producción, que de esta forma se integrarán pues con aquellas.
Ambos departamentos deberán funcionar sincronizados para asegurar un manteni-
miento planificado de alta calidad.
El objetivo de la implantación de un mantenimiento planificado será ajustar la
frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo, y llevarlas a cabo
en el momento menos perjudicial para producción y antes de que se transforme en
una avería para el equipo o en un defecto de calidad del producto (será el caso de
actividades tales como, por ejemplo, el cambio de correas dentadas, herramientas de
corte, cambios de aceite, de filtros, etc.).
El personal de producción será quien, con su experiencia trabajando con el
equipo, informe sobre las necesidades y cuidados que éste requiere para prevenir
cualquier deterioro, lo que supone que las actividades propias del mantenimien-
to autónomo tendrán una gran importancia en la planificación del manteni-
miento.
Por su parte, el personal de mantenimiento se ocupará de recopilar esa informa-
ción, estandarizar esas tareas, documentarlas y, en la medida de lo posible, estan-
darizar y unificar los recambios a utilizar y tenerlos disponibles en el momento de
realizar las tareas previamente planificadas.
Dentro del mantenimiento planificado, las actividades básicas desplegadas por
el departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones
operativas del equipo, la capacitación del personal y la mejora de las técnicas de
mantenimiento.
Fieles a la filosofía del TPM, las actividades propias del mantenimiento planifica-
do deben realizarse sistemáticamente, de acuerdo con el correspondiente programa
y con el pertinente cambio de actitud con respecto al propio puesto de trabajo y las
tareas estándar de producción y mantenimiento que éste requiera.
El concepto de mantenimiento planificado abarca tres formas de manteni-
miento:
• Mantenimiento basado en tiempo.
• Mantenimiento basado en condiciones.
• Mantenimiento de averías.
De la correcta combinación de estos tres componentes resulta un mantenimiento
planificado efectivo. En la Figura 17.17 se expone una clasificación exhaustiva de los
tipos de mantenimiento que se dan dentro del mantenimiento planificado, así como
las actividades que corresponden a los departamentos de producción y mantenimiento
respectivamente.
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Figura 17.17. Tipos de mantenimiento y actividades del mantenimiento planificado.
A continuación se expondrán conceptualmente cada uno de ellos en función de

los parámetros a los que hagan referencia.
Mantenimiento preventivo (PM)
El mantenimiento preventivo, cuyo objetivo básico es la planificación de activi-

dades de mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera de los seis
grandes tipos de pérdidas, se basa en dos tipos de enfoque: el TBM y el CBM (véase
la Figura 17.17 citada).
La aplicación simultánea de estos dos tipos de mantenimiento conduce a una
temprana detección y tratamiento de anormalidades antes de que ocasionen pérdidas.
El mantenimiento preventivo identifica y supervisa todos los elementos estructurales
del equipo, así como sus condiciones presentes, para anticiparse a fallos que puedan
provocar averías, detención de la producción, pérdidas de rendimiento, defectos de
calidad o accidentes.
a) Mantenimiento periódico o basado en tiempo (TBM)
El trabajo de mantenimiento empieza con el mantenimiento periódico o basa-
do en tiempo (las siglas TBM significan Time Based Maintenance). Se trata de
actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuado
del equipo, tales como inspeccionar, limpiar, reponer y restaurar piezas pe-
riódicamente para prevenir las averías. Las actividades TBM deben llevarse
a cabo por el departamento de producción, como parte del mantenimiento
autónomo y por el departamento de mantenimiento, como soporte a las tareas
de mantenimiento autónomo, ambos en estrecha colaboración.
b) Mantenimiento basado en condiciones (CBM)

Para hacer una planta más competitiva, es más eficiente la gestión basada en
el mantenimiento predictivo o mantenimiento basado en condiciones CBM
(Condition Based Maintenance) que el mantenimiento periódico TBM, siem-
pre que se den las condiciones para poder hacerlo.
El mantenimiento predictivo se basa en la utilización de equipos de diagnóstico
y modernas técnicas de procesamiento de señales que evalúan las condiciones
del equipo durante la operación y determinan cuándo se precisa mantenimiento.
Es un mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones reales del
equipo y no en periodos de tiempo. También en este tipo de mantenimiento
colaboran conjuntamente el departamento de producción, mediante inspec-
ciones y tests diarios y el departamento de mantenimiento, utilizando técnicas
complejas de mantenimiento predictivo y supervisando continuamente cual-
quier cambio en el estado del equipo.
Mantenimiento correctivo (CM)
El mantenimiento correctivo comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o

sus componentes a fin de realizar adecuadamente el mantenimiento preventivo. En
este tipo de mantenimiento estarían las mejoras efectuadas para solucionar los puntos
débiles del equipo.
Mantenimiento de averías (BM)
Se entiende por mantenimiento de averías aquel que consiste en reparar el equipo

después de que se haya averiado y cuyas pérdidas deberá intentarse que se limiten
a los costes de la reparación; para que esas pérdidas no se amplíen a pérdidas de
producción y/o de otro tipo, hay que instruir al personal de producción para realizar
reparaciones menores durante las inspecciones diarias (mantenimiento autónomo) y,
si la avería lo requiere, emplazar rápidamente al mantenimiento especializado.
17.14. EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO: EL

MANTENIMIENTO A MEDIDA DEL EQUIPO
Dado lo novedoso y avanzado del mantenimiento predictivo, vamos a dedicarle,

para terminar este capítulo, un apartado especial, a fin de detallar alguno de sus
aspectos esenciales.
El mantenimiento periódico se basa, según se ha expuesto, en la realización de
revisiones periódicas para detectar los problemas, fallos o defectos que pueda tener
una máquina o equipo. Cuando se detecte cualquier tipo de problemas en el mismo,
se deberá tratar de resolverlos lo antes posible. Para realizar revisiones y reemplazo
de piezas desgastadas se realizan paros programados; normalmente, estos paros no
son muy prolongados, puesto que se detiene la producción, por lo que las revisiones
acaban afectando a las máquinas o equipos críticos; los demás se revisan tan solo si el
técnico tiene sospechas de que puedan tener algún problema.
El hecho que induce a los técnicos de mantenimiento a sospechar problemas en
una máquina o equipo productivo no es otra cosa que indicios en forma de paráme-
tros físicos de la máquina como las vibraciones, el ruido, la temperatura, etc.
Tradicionalmente, los técnicos de mantenimiento se han basado en sus cono-
cimientos, intuición y experiencia para determinar si una máquina puede tener
problemas e, incluso, para identificar el tipo de problema. Actualmente, con las
nuevas tecnologías se puede acceder a una gran cantidad de información de la
máquina o equipo que debe ayudar a interpretar el estado del mismo. Los sistemas
que permiten acceder a esta información se llaman Sistemas de Monitorización de
Maquinaria.
Existen distintas filosofías acerca de cómo enfocar la gestión del mantenimiento,
pero de la mano de los sistemas de monitorización puede demostrarse que el man-
tenimiento predictivo es el más rentable. El mantenimiento predictivo se basa en la
detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan; por eso puede decirse
que se trata de un mantenimiento con mucho peso en el futuro.
Aunque el mantenimiento periódico tiene sus inconvenientes, lo cierto es que es
muy utilizado. Por eso, la actividad del departamento de mantenimiento alcanza su
nivel máximo durante los días que la instalación permanece parada, ya sea de forma
programada por inspección o por avería. El mayor inconveniente del mantenimiento
periódico es la elección del intervalo entre paros programados. Si el intervalo es muy
corto, el tiempo de producción disminuye y la probabilidad de fallos por la interfe-
rencia humana aumenta. En cambio, si el intervalo seleccionado es muy grande, el
número de paros por averías aumenta.
Con el mantenimiento predictivo la detección y diagnóstico de averías se efectúan
antes de que se produzcan, de forma que se pueden programar los paros para repa-
raciones en los momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se
basa en que normalmente las averías no aparecen de repente, tienen una evolución. Un
defecto con el tiempo puede causar una avería grave.
Además, cuanto antes se detecte el defecto mejor. No solo para programar su
reparación sino que cuando un defecto alcanza un nivel muy importante, no tiene
solución o ésta es muy difícil.
Los indicadores del estado de la máquina son parámetros físicos como las vibra-
ciones, temperatura o muestras de lubricantes que analizados permiten detectar pro-
blemas y su causa.
Una de las tareas más comunes de los técnicos que realizan mantenimiento
predictivo en máquinas rotativas es analizar el estado de los rodamientos. Los ejes
rotativos de las máquinas se apoyan sobre rodamientos. Son los elementos que
sufren más desgaste y los que se deben cambiar con más frecuencia. Con un buen
sistema de mantenimiento predictivo se puede saber el estado de cada rodamiento y
su evolución (normalmente por el espectro de las vibraciones de la máquina). Así
se puede planificar con antelación el cambio de cada rodamiento y evitar paros no
programados.
Como ventajas de la introducción del mantenimiento predictivo se pueden citar
las siguientes:
a) Reducción de paros:
Los paros pueden clasificarse en forzados y no forzados, y en programados y no
programados.
Un paro forzado es el provocado por una avería y puede ser programado o
no programado. Si la avería se detectó con antelación a que pueda provocar
daños, entonces la reparación está planificada y se denomina paro forzado
programado. Si la avería no fue detectada o detectada con tan poca antelación
que no se pudo planificar la intervención, entonces se denomina paro forzado
no programado. Las consecuencias de un paro varían de uno a otro, pero siem-
pre son negativas. Los paros no programados (por averías imprevistas) son los
más costosos y peligrosos. El mantenimiento predictivo reduce la cantidad de
paros de cualquier tipo.
Los paros no forzados son siempre programados y se realizan para inspec-
cionar las máquinas, reemplazar las piezas gastadas y corregir los defectos
detectados para evitar paros forzados en el futuro. Son propios de una planta
donde se practica el mantenimiento preventivo, el intervalo entre paros no
forzados se llama ciclo de mantenimiento. El número determinado de para-
das no forzadas se puede reducir si, además, se aplican técnicas de manteni-
miento predictivo.
Un paro no programado es causado por una avería (paro forzado) cuya
reparación no ha podido ser planificada ya que, en el momento de su de-
tección ya se están produciendo daños importantes en la máquina o su
funcionamiento puede ser un riesgo para el personal y se tiene que parar.
Cuando la parada no puede ser programada, el tiempo de reparación es
mayor ya que el personal, las herramientas y los recambios no están pre-
parados. Los paros no programados se pueden minimizar con el manteni-
miento predictivo.
b) Ahorro en los costes de mantenimiento.
La utilización adecuada de la monitorización permite dedicarse a aquellas
máquinas que necesitan reparación, sabiendo con antelación cuáles son los
componentes que tienen que ser reemplazados, realineados o equilibrados.
Esto implica:
– Reducción del mantenimiento programado.
– Reducción de averías inducidas por mantenimiento.
– Reducción de los stocks en piezas de recambio.
– Reducción de la duración de los paros programados.
c) Otras ventajas del mantenimiento predictivo:
– Mayor vida de la planta, cuyos equipos se benefician del mismo.
– Reducción de los daños provocados por una avería.
– Reducción del número de accidentes.
– Funcionamiento más eficiente y de mayor calidad de la planta, puesto que
se puede adaptar el ritmo de producción al estado real de la máquina.
– Mejora de las relaciones con el cliente al evitar retrasos en las entregas por
averías imprevistas (paros no programados).
– Posibilidad de diseñar una planta de mayor calidad. La experiencia obte-

nida al trabajar con estos métodos puede ser utilizada a tal propósito.
El mantenimiento predictivo no puede aplicarse fácilmente, ni para cualquier tipo
de máquina o equipo. Su aplicación efectiva viene favorecida por diversas circuns-
tancias, entre las que destacaremos algunas, a continuación.
Ante todo es indispensable que su aplicación sea rentable, lo cual, a su vez, supo-
ne poder estimar los costes y beneficios que reporta, lo que no deja de ser importante,
pues suele exigir importantes inversiones en equipamientos específicos.
Su aplicabilidad se ve favorecida, si la rotura de una máquina implica con mucha
probabilidad un riesgo para la seguridad, como sería el caso de plantas como, por
ejemplo, refinerías, donde se manejan materiales peligrosos. Los sistemas de moni-
torización para mantenimiento predictivo disponen de relés de alarma y disparo que
avisan a los operadores o paran la máquina si detectan variaciones importantes en
algun parámetro.
También se ve facilitada su aplicación cuando se trata de evitar la rotura de equi-
pos muy costosos. El mantenimiento predictivo permite detectar fallos con una ante-
lación tal que puede emitir la orden de parada de equipo antes de que los daños sean
muy graves. Es el caso de los grupos turbina-alternador de una central, el horno de
una fábrica de cemento, etc.
Asimismo, cuando resulte esencial planificar el mantenimiento con precisión y
antelación será conveniente la implantación del mantenimiento predictivo. Ejemplos
típicos son los equipos situados en lugares remotos, donde las visitas de manteni-
miento son ocasionales.
Cuando la planta o las máquinas son de fabricación reciente, aún pueden quedar
problemas de diseño residuales; en este caso, el mantenimiento predictivo permite
detectar estos fallos mientras el problema es aún pequeño, lo que proporciona datos
evidentes sobre posibles mejoras en el diseño.
También conviene destacar el caso en que el fabricante puede ofrecer un servicio
de mantenimiento predictivo a los usuarios de sus equipos. De esta forma, el coste
por usuario se reduce y, además, el fabricante obtiene una experiencia muy útil para
el desarrollo y el diseño de su producto. En la actualidad hay muchas empresas que
contratan el servicio de este tipo de mantenimiento a empresas especializadas.
También resulta de interés el mantenimiento predictivo cuando el equipamiento
utilizado en el mismo se puede emplear para otras aplicaciones como el control de
procesos, protección o equilibrado «in situ».
17.15. EL MANTENIMIENTO EFICIENTE COMO INTEGRACIÓN

DE LOS DISTINTOS TIPOS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento completo y realmente eficiente es el resultado de la integra-

ción de los distintos tipos de mantenimiento expuestos en este capítulo. Una manera
de hacerse una idea cabal del interés de esta integración es la comparación de este
conjunto de actividades de mantenimiento con las que permiten conservar la salud y
alargar la vida de las personas, en relación a los distintos tipos de medicina (preven-
tiva, curativa, etc.)..
Así, el mantenimiento autónomo sería el que haría el propio interesado, que co-
noce su cuerpo, sus problemas de salud, y siente antes que nadie los síntomas de
cualquier cosa que pueda afectar a su salud.
El mantenimiento preventivo lo llevarían a cabo los centros de salud través de sus
chequeos periódicos.
La prevención de mantenimiento o ingeniería de diseño la llevarían a cabo los
que desarrollan equipos, medicamentos, etc. cada vez más complejos y potentes, y la
investigación médica en general; las mejora que se podrían hacer sobre la «situación
actual ya diseñada», la harían, como en el caso del mantenimiento, todos ellos, cada
uno en la medida de sus posibilidades.
La Figura 17.18 muestra la comparación entre la medicina preventiva completa y
eficiente y el TPM. Son múltiples las comparaciones que se realizan entre un correc-
to plan de salud y el TPM, o bien entre el cuidado que damos a nuestro vehículo y el
que debemos dar a un equipo productivo como son chequeos, control periódico de
ciertos niveles por nosotros mismos, revisiones en taller, rodaje, consumo, etc.

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Figura 17.18. Analogía Plan de Salud – TPM.

Lo único que se pretende al poner de manifiesto esta serie de analogías, es hacer

llegar el mensaje de la sencillez y gran dosis de sentido común de la filosofía del
TPM. No se trata de algo enteramente nuevo, sino un sistema conocido aplicado a
nuestros equipos productivos.
Por otra parte, terminaremos insistiendo en que en la implantación de un progra-
ma completo e integrado de mantenimiento, no todas las empresas parten del mismo
nivel, dado que algunas empresas ya gestionan sus equipos de una manera más o
menos controlada, con frecuencias y tareas de mantenimiento asignadas, es decir,
ya se hallan más allá del mero mantenimiento correctivo y del seguimiento de las
instrucciones del equipo dadas por el propio proveedor de la máquina.
Otro factor a tener en cuenta será el propiciar un ambiente y un entorno de tra-
bajo en el que haya un personal motivado, dado que el éxito de la implantación de
este sistema va a depender de las personas. Así pues, se tendrá que dar un cambio de
actitud para aceptar este nuevo sistema de trabajo combinando tareas de producción
y mantenimiento, y considerando como tareas propias del puesto de trabajo la lim-
pieza del equipo y el entorno, la lubricación y tareas sencillas de mantenimiento.
De ahí la importancia de hacer una buena campaña de divulgación y formación.
Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Otros títulos publicados:
- Diseño integral de plantas productivas

- Diseño y organización de procesos con implantación…
- El producto. Análisis de valor
- El talento
- Gestión de la calidad total
- Gestión de la producción. Modelos. Lean management
- Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos
- Gestión económica de la producción
- La gestión de stock. Modelos
- La producción. Procesos. Relación entre productos…
- La tecnología
- Logística. Gestión de la cadena de suministro
- Los servicios. Gestión de los procesos de servicios
- Planificación de la producción
- Procesos en flujo flexible lean
- Procesos en flujo pull y gestión lean
- Producción pasada en la tipología de productos y materiales
- Talento, tiempo y tecnología
ISBN 978-84-9969-356-9

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GESTIÓN DEL

Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA

Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico)

© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012

No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni

Ediciones Díaz de Santos

17.1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO Y SU GESTIÓN

La organización de los sistemas productivos ha evolucionado durante mucho

tareas de mantenimiento de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como

Figura 17.1. Implantación de un programa TPM.

17.2. OBJETIVOS PERSONALES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM

La introducción de un programa TPM en una planta productiva exige crear el

17.3. EL TPM. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS

El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingeniería de

• Mejora de mantenibilidad MI: aplicación de mejoras a los equipos que es-

3URGXFWLYR 30 1R 1R ,QFOXLGR ,QFOXLGR

Figura 17.2. Características de los distintos tipos de mantenimiento.

Figura 17.3. Características básicas del TPM.

Como podemos observar, un elemento fundamental será el mantenimiento

mantenimiento autónomo se fundamenta en que la persona que utiliza un equipo

17.4. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS ACTUALES DE

El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y, obviamen-

17.5. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS DE LOS EQUIPOS DE

El objetivo de un sistema productivo eﬁciente desde el punto de vista de los equi-

> ;+83& ; +"=-;"; 5

Figura 17.5. Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones.

El cuadro de la Figura 17.6 muestra, de modo general, el tipo de deﬁciencia que

7LSR 3pUGLGDV 7LSR\FDUDFWHUtVWLFDV 2EMHWLYR

Figura 17.6. Clasiﬁcación de las seis grandes pérdidas y sus características.

Como sabemos, el TPM persigue la eficiencia a través de la eliminación de

Figura 17.7. Relación requisitos JIT con pérdidas en TPM.

Pérdidas por averías en los equipos

Pérdidas debidas a preparaciones

Nos referimos al tiempo empleado en la preparación o cambio de útiles y herra-

Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas

Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida

Nos referiremos ahora a las pérdidas de producción ocasionadas por la diferencia

funcionamiento, y en qué condiciones de trabajo son alcanzables. Para una buena

Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados

Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos defectuo-

Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo

Estas pérdidas se reﬁeren al nivel de producción que se da en ocasiones en el arran-

17.6. PÉRDIDAS CRÓNICAS Y ESPORÁDICAS

Figura 17.8. Presencia de las pérdidas crónicas y esporádicas.

17.7. EFICIENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

3pUGLGDVGHYHORFLGDGSRU 725 &5[4

Figura 17.9. Tiempos operativos y tiempos perdidos para el cálculo de la eﬁciencia.

La Figura 17.10 permite apreciar como se va reduciendo el tiempo disponible

7,(032 3pUGLGDVSRU  2SHUDFLyQHQYDFtR

Figura 17.10. Tiempos operativos y su obtención por deducciones de tiempos perdidos.

La sustracción de cada uno de los tiempos que provocan una reducción de la

El valor de la eﬁciencia global será el cociente entre el tiempo operativo efectivo

Figura 17.11. Determinación de los coeﬁcientes de eﬁciencia para una máquina.

Podremos determinar los coeﬁcientes que nos permitirán obtener la eﬁciencia:

17.8. IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA TPM

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento y, en especial, con los indicadores

• Establecimiento del Mantenimiento Autónomo, es decir, desde el propio pues-

Etapas de la implantación de un programa TPM

El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo normalmente en cuatro fases

)DVH (WDSD $FWLYLGDGHVGH*HVWLyQ

Figura 17.12. Etapas y actividades de la implantación de un programa TPM.

En el conjunto de actividades de las doce etapas de la implantación de un programa

• Mejoras de mantenibilidad y aumento de la efectividad del equipo, eliminan-

3URGXFWLYR30 1R 1R ,QFOXLGR ,QFOXLGR

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