Caso Asimco Alumnos - En.es

HKU853
GILBERT WONG
ASIMCO: Desarrollo de CAPITAL HUMANO EN

CHINA
Jack Perkowski, un ejecutivo de negocios de América, llegó a Beijing en 1993 [véase Exhibición 1].
En ese momento, él estaba buscando una oportunidad en China en el que podía aplicar su experiencia adquirida en
Wall Street. Después de viajar por China, instintos competitivos de Perkowski le apuntaban a la industria de
componentes de vehículos de motor, a pesar de que era totalmente ajeno a él.
Perkowski estableció asiático Estratégica Investments Corporation ( “ASIMCO”) en febrero

1994. En ese mismo año, se estableció una empresa conjunta en la ciudad de Ninguo en Anhui, y para 2002, ASIMCO se
había convertido en uno de los jugadores más grandes que sirven a la industria del automóvil chino. Desde su creación,
Perkowski permaneció presidente y director ejecutivo de la compañía, que fue propiedad conjunta de General Electric
Pension Trust, Trust Company of the West y la gestión de ASIMCO. 1
Para el año 2008, ASIMCO tuvo 17 operaciones de fabricación y 52 oficinas de ventas en China, así como oficinas regionales en
los EE.UU., Europa y Japón [véase El Cuadro 2]. Se fabrica una amplia gama de componentes de automoción que fueron
vendidas a grandes ensambladores de motores, automóviles, camiones, autobuses, tractores y motocicletas en China. También
fue el mayor proveedor de componentes en la industria de vehículos comerciales de China. 2 Aunque el 85 por ciento de las ventas
de ASIMCO se generó a partir de China, un número creciente de sus clientes exporta a otros países. 3 ASIMCO también se venden
a los clientes en los EE.UU., Europa, Japón y el sudeste asiático. ASIMCO había establecido relaciones con numerosas empresas
globales y visualizado en sí convertirse en un líder mundial en todas sus categorías de productos. También planea salir a bolsa en
2009. 4
1 Cada una de estas partes tenía participaciones iguales de propiedad.
2 Trombly, M. (14 de febrero de 2008) “Q & A con Jack Perkowski, Presidente y CEO de tecnologías de ASIMCO”, Emergente de China, http://www.emerging-china.com/articles/674804.html
(Acceso el 1 de junio de 2008).

3 Ibídem.
4 Reuters (19 de abril de 2008) “ASIMCO de China Mira a HK venta a finales de 2009”, Tiempos económicos,
http://economictimes.indiatimes.com/Markets/Global_Markets/Chinas_Asimco_looks_at_HK_listing_in_late_2009/articleshow /2963237.cms (acceso el 1 de junio de

2008).
Gracia Loo preparó este caso bajo la supervisión del Dr. Gilbert Wong para la discusión en clase. Este caso no tiene la intención de mostrar tratamiento correcto o incorrecto
de los procesos de toma o de negocios. Este caso es una actualización del caso 02 / 153C por el Dr. Gilbert Wong, Nailene Chou Wiest y María Ho.
© 2009 por el Centro de Investigación de Asia del caso, de la Universidad de Hong Kong. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en
cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o cualquier otro (incluyendo internet) -sin el permiso de la Universidad de Hong
Kong. Árbitro. 09 / 437C
Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Wilbert Zevallos, HE OTRAS hasta mayo de 2018. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
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09 / 437C ASIMCO: Desarrollo del Capital Humano en China
Empresa Naturaleza de la relación Área de Cooperación

Bosch Licencia Frenos de poca potencia
Oruga Co-Inversión Bloques de motor y cabezas

Chicago Rawhide (SKF) Sub-Joint Venture Sellos de aceite
Delco Remy America Licencia entrantes
Delphi Sub-Joint Venture alternadores

Honeywell Fabricación patentado diversos productos
Anillo de pistón Nippon Licencia Anillos de acero
Tabla 1: Principales Socios de ASIMCO
El crecimiento de ASIMCO en China no era una marcha suave. La compañía se encontró con una serie de obstáculos durante
su desarrollo, y uno de los temas más espinosos era problemas de gestión.
La escasez de Gestión en China
La brecha de Gestión
Con 10 millones de personas a la fuerza laboral cada año, el capital humano de China era enorme [véase Anexo 3]. A pesar de ello,
la gestión de la piscina a disposición de los inversores extranjeros era relativamente limitada. Como legado de la economía
planificada de China, la mayoría de los gerentes en China durante las dos primeras décadas de reforma económica del país fueron
criados bajo una economía rígida, de planificación centralizada en la que las empresas estaban bajo el control total del estado.
Estos primeros gestores operados empresas estatales ( “EPE”) como si fueran únicas unidades de producción, con la entrega del
estado las cuotas de producción, el suministro de capital, la venta de los productos y el control de las ganancias. Ellos no fueron
entrenados para comercializar productos ni expuestos a prácticas de competencia en el mercado global. Fue habilidades políticas
más que las habilidades de gestión que se perfeccionó en estas empresas estatales.
Sin embargo, la reforma económica dio lugar a una generación de empresarios que estaban dispuestos a asumir riesgos y que
ejercieron una gran discreción en el funcionamiento de las empresas privadas. En ausencia de un marco jurídico riguroso, el abuso
de las prácticas de gestión y contabilidad era rampante. A pesar de que las firmas eran económicamente exitosa, esta nueva
generación de empresarios no actuó en los mejores intereses de sus empresas y accionistas.
Por lo tanto, la gestión de la piscina en China fue sesgada hacia ambos extremos del espectro: los gerentes cuya única
experiencia fue con las empresas estatales tienden a ser altamente burocráticos, mientras que los gerentes de las empresas
privadas tienden a ser oportunistas y eran menos leales. Tal una curva de distribución era esencialmente lo contrario de lo
sucedido en los países desarrollados, como se ilustra en la figura siguiente. Lo que faltaba en China era una raza de
gerentes profesionales que podían responder a los cambios del mercado y actuar en los mejores intereses de sus empresas.
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Figura 1: Propagación de Managers burocráticos y empresariales en Desarrollado

Y economías de China
Pero con la creciente integración de China en la economía mundial, la afluencia de las corporaciones multinacionales y el
éxito de la reforma de muchas empresas estatales, el perfil de la piscina de gestión de China empezaron a cambiar. A pesar
de la burocracia y incompetitiveness de muchas empresas estatales llevaron a una opinión generalizada de que podrían ser
despedidos, algunos de ellos logró reformar con éxito. Algunos incluso se convirtieron en actores globales y habían
comenzado a atraer a los mejores talentos directivos lejos de las multinacionales y el sector privado. 5 El grupo de
administradores profesionales se expandió como programas de MBA proliferaron. Cuando el gobierno chino aprobó por
primera vez los programas de MBA en 1991, nueve de estos programas fueron lanzados ese año. Para el año 2006, el
número de programas de MBA había crecido a más de 95. 6 El creciente número de retornados chinos del extranjero añadió a
la piscina de gestión. Entre 1995 y 2006, el número de graduados chinos que regresaron cada año a China para el trabajo se
elevó de 6.000 a
40.000. 7 Lo que permaneció sin cambios fue la continua demanda de talento directivo. En 2003, la Comisión de Educación de
Shanghai estima que China necesita para producir 37.500 MBA por año para el año 2006 para satisfacer las necesidades de las
empresas en China, aunque sólo 10.000 estudiantes se inscribieron en los programas de MBA ese año. 8
Para las multinacionales en China, la falta de talentos directivos se percibirán de forma aguda. Un estudio de McKinsey sobre las
multinacionales en China mostró que menos del 10% de los candidatos entrevistados eran adecuados para trabajar en empresas
extranjeras a causa de habilidades en inglés inadecuados, falta de conocimientos prácticos o la falta de exposición a las prácticas
comerciales occidentales. 9 Sólo los administradores de las empresas chinas de mayor rendimiento, como fabricante de productos
electrónicos con sede en Guangdong TCL Corporation, tenían el conjunto de habilidades y la fluidez cultural necesario para trabajar en
multinacionales. Las multinacionales también tuvieron que competir con las empresas-especialmente chinos los que querían jugar
globalmente para los talentos de gestión. Los medios oficiales chinos informaron de que las empresas chinas con aspiraciones globales
necesitarían alrededor de 75.000 gerentes que entienden la economía global para ayudar a impulsar su expansión en los próximos 10 a
15 años. 10
5 Financial Times (17 de marzo de 2008) “ Campeones de China: ¿Por qué la propiedad del Estado ya no es demostrar que una mano muerta”.
6 Steele, L. (13 de febrero de 2006) “MBA: Una nueva industria de crecimiento para China”, Kiplinger Business Resource Center,
www.kiplinger.com/businessresource/forecast/archive/mbas__a_new_br_growth_industry_br_for_china.html (consultado el 18 de abril de 2007).
7 Gross, A. y Connor, A. (octubre de 2007) “Gestión de repatriados chinos”, Movilidad Magazine,
http://www.pacificbridge.com/publication.asp?id=98 (consultado el 15 de mayo de 2008).

8 Hulme, VA (enero / febrero de 2004) “El Boom MBA”, China Business Review Online,
www.chinabusinessreview.com/public/0401/05.html (consultado el 18 de agosto de 2008).

9 Farrell, D. y Grant, AJ (2005) “de China Looming Escasez de Talentos”, McKinsey Quarterly, No. 4, pp. 70-79.
10 Grant, A. y Desvaux, G. (18 de mayo de 2005) “La reducción de liderazgo Gap corporativa de China”, China Daily.
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Bridging the Gap
El equipo de expatriados
En sus primeros tres años, ASIMCO empleó un equipo de directivos expatriados para gestionar la operación, pero eran
ineficaces. Mientras que los expatriados podrían ser expertos en muchas disciplinas corporativas, que eran caros y con
frecuencia sabían muy poco de China, su lengua y su cultura. Pocos tenían la experiencia, la credibilidad y la perseverancia
necesaria para hacer frente a las dificultades de operar en China.
Los dos extremos del espectro
ASIMCO luego trató de emplear a los gestores locales. A finales de 1990, los gestores locales todavía provenían
principalmente de los dos extremos de la curva de distribución única de China; o estaban muy burocrático o muy
empresarial. El experimento de la empresa con estos gestores locales tampoco tuvo éxito. En contraste con sus
homólogos extranjeros, gerentes típicos chinos tenían conocimiento local y los contactos, pero a menudo carecen
de los antecedentes y la exposición necesaria para apreciar el funcionamiento del mundo fuera de China. Algunos
eran propensos a la corrupción y corrieron las empresas con sólo una visión a corto plazo. Otros tenían excelentes
habilidades técnicas, pero eran generalmente pasiva y tenía poco conocimiento de los principios de gestión. En
cuanto a los muy emprendedoras, que simplemente no tienen los mejores intereses de las empresas conjuntas en
el corazón. En un caso,
Los gestores “Nueva China”
Sin los gestores adecuados, era difícil para ASMICO para coser las empresas conjuntas en virtud de su cartera juntos.
“Nuestros gerentes dirían: 'Usted no entiende China'. Diríamos: 'Usted no entiende el resto del mundo'”, recordó Mike
Cronin, director financiero de ASIMCO. 11 En 1997, ASIMCO tenía que reemplazar al gerente general de una de sus
fábricas en la provincia de Sichuan, debido a las relaciones inusualmente cerca el director había permitido desarrollar
entre su personal y los proveedores de la fábrica. ASIMCO reemplazó al gerente con uno de sus representantes
financieros, que habían trabajado previamente en GE China. En lugar de aceptar que las cosas no se pueden cambiar en
China, el nuevo gerente simplemente se arremangó la camisa y comenzó a hacer cambios. Volvió a colocar bajo
rendimiento y los acuerdos renegociados proveedores para reducir costos y mejorar las condiciones de pago y entrega.
También comenzó a controlar los costes de fabricación y desarrollado nuevos productos. La transformación de la fábrica
de Sichuan inspiró ASIMCO para idear su estrategia de “nueva China”: la contratación de gestores locales en el centro
del espectro que poseía tanto conocimiento sobre China y el mundo exterior y que eran receptivos a nuevos retos,
sistemas y principios de gestión. gestores “Nueva China” entendidos ambos mundos y sabía cómo conectar los dos. Ellos
fueron capaces de tomar un papel activo en la solución de problemas.
11 Rapoport, C. (marzo de 2002) “darles esperanza”, CFO Asia, http://www.cfoasia.com/archives/200203-10.htm (acceso el 1 de mayo de
2008).
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• Tenía una mentalidad abierta
• Estaban maduras y con experiencia (con edades comprendidas entre 30 y 50)
• Había recibido de ingeniería y / o gestión de la formación

• Tenido alguna experiencia en empresas estatales y empresas globales
• Tenido una exposición dentro y fuera del país.
Tabla 2: Perfil de Administradores “Nueva China” de ASIMCO
Desarrollo de la Gestión en China
Fase I: La reestructuración
Las luchas de poder son inevitables durante el proceso de reestructuración de la gestión. En la ciudad de Ninguo, ASIMCO
gastó casi US $ 18 millones para adquirir una participación del 80% en una planta de caucho de un empresario local que
también era el director general. Poco después de la adquisición, el gestor de establecer una fábrica que compiten por el otro
lado de la ciudad, a pesar del acuerdo de no competencia que había firmado. La planta fue el patrón más grande de la zona
y el director general había cultivado estrechos aliados políticos en el municipio. Se negó a ser reemplazado sin luchar, y el 2
de diciembre de 1998, se cortó la electricidad de la fábrica y enviado trabajadores a casa antes de Perkowski llegó a poner
en el nuevo equipo de gestión.
En lugar de dar marcha atrás, Perkowski un llamamiento a la secretaria local del Partido Comunista y advirtió que ASIMCO no
podía garantizar puestos de trabajo para 3.000 trabajadores de la fábrica de caucho si el gerente general se mantuvo en el
cargo. apelación de Perkowski resultó ser muy eficaz; los funcionarios del Partido Comunista restaurarse rápidamente la
electricidad y el director general fue finalmente despedidos. reemplazándolo era un ex ejecutivo de Jinbei venture camión de
decisiones de Toyota en la ciudad nororiental de Shenyang. El cambio en la gestión arrojó resultados impresionantes. Después
de que el nuevo gerente general tomó el timón, las exportaciones se duplicaron y los nuevos pedidos se recibieron de los
fabricantes más exigentes del mundo, incluyendo Hitachi Ltd, Toshiba Corp, Peugeot SA, Delphi Automotive Systems Inc y Ford
Motor Co. firmemente respaldado por la junta de padres o directores , el nuevo director general reclutó un equipo de graduados
universitarios para reemplazar 170 gestores. Antes de que el nuevo director general se hizo cargo, había sido empleado único
graduado de la universidad.
En una empresa conjunta en la ciudad de Shashi en Hubei, ASIMCO no pudo ganar el apoyo inmediato del gobierno municipal en
el arbitraje de disputas con los gerentes de planta. Entre las cuestiones objeto de controversia era una transferencia de tierras a la
contraparte local respaldada por el gobierno, que también era el gerente de la empresa conjunta . ASIMCO trasladó a expulsar al
gerente en octubre de 1999, pero los trabajadores descontentos lanzaron botellas de cerveza en el nuevo equipo de gestión. Con
el tiempo, Perkowski convenció a un grupo de periodistas chinos a ir a hablar con el gobierno local. Bajo la presión de los
periodistas , las autoridades investigaron el caso y obligaron al socio local para salir de la empresa. Perkowski reconoció la
necesidad de establecer relaciones con el fin de empujar a través de los cambios de administración difíciles.
Lo que hay que hacer es darse cuenta de la magnitud del juego de poder. La persona que está en conflicto
con tiene su conjunto de relaciones, así que hay que conseguir el suyo. 12
- - Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO
12 Holanda, L. (26 de octubre de 2000) “toughing a cabo en China”, Far Eastern Economic Review.
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Después de los incidentes en Anhui y Hubei, Perkowski reemplazado personal de alta dirección en todas las empresas
de China de ASIMCO con gerentes “Nueva China”, lo que hace más de 50 citas entre 1997 y 2002. Estos gestores
fueron reclutados a través de firmas de búsqueda de ejecutivos, a través de Internet o por referencia , y tenía formación
en gestión y experiencia con empresas de clase mundial como Alcoa, American Standard, Daimler Chrysler, Delphi,
EDS, general Electric y general Motors.
Con los gerentes “Nueva China” en su lugar, ASIMCO hizo un cambio estratégico en su papel de ser un inversor en una cartera
de empresas de componentes de automoción a una corporación que gestiona estas empresas práctico. uso efectivo de ASIMCO
de control operativo en contraposición a bordo o de votación mero control fue uno de los factores que conducen a la
transformación con éxito de sus empresas chinas. A nivel operativo, la práctica totalidad del personal de alta dirección
anteriormente nombrados por los socios de empresas conjuntas locales fueron reemplazados por personas designadas por
ASIMCO. Además de nombrar a los nuevos directores generales, ASIMCO empujó para los nuevos gerentes para manejar las
finanzas, compras y ventas en sus empresas. El proceso de mejora de la gestión tenía la ventaja de romper los lazos locales
que a menudo habían dado lugar a irregularidades financieras. Los gerentes de compras anteriores, en particular, a menudo
habían sido propenso a la corrupción y tuvo que ser extirpado. Para el año 2000, ASIMCO había prácticamente completado el
proceso de ganar control operativo efectivo sobre la totalidad de sus unidades operativas. Con un equipo de nuevos
administradores en su lugar, ASIMCO fue capaz de poner en práctica las reformas de gestión que hacían hincapié en la
transparencia y la eficiencia operativa y financiera.
De 1998 a 1999, ASIMCO inició una reestructuración de la propiedad. En abril de 1998, GE Inversiones, filial de
General Electric Pension Trust, adquirió un tercio de la participación de capital en ASIMCO. La participación de GE
Inversiones tuvo consecuencias importantes para el desarrollo de la gestión ASIMCO.
GE tiene una perspectiva global y es bien conocido por su gestión. El capital no era un problema. Lo que
nos faltaba era un programa integral para el desarrollo de nuestros recursos y sistemas de gestión para
que pudiéramos llegar a ser una compañía global. GE nos ofreció la posibilidad de aprovechar lo que se
ha configurado. 13
- Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO
Fase II: Creación de Cultura de la Compañía de ASIMCO
A mediados de 1999, ASIMCO comenzó la segunda fase de su programa de gestión de “nueva China”, con el objetivo de
desarrollar el equipo de administración central para crear una cultura de gestión que era exclusivo de la empresa. Trabajar
con Hewitt Associates, una empresa líder de consultoría internacional, ASIMCO define su visión como una forma de unir a
los gerentes y empleados de la compañía. La visión se destila a partir de una serie de reuniones de grupos de personal de
alta dirección durante un período de seis meses. En estas reuniones, Perkowski dedicó mucho tiempo a hablar con sus
gerentes clave para tener una idea de lo que les gustaba de la compañía y por qué quería quedarse.
13 McClellan, B. (julio de 1998) “ASIMCO: Ventanilla Única de China”, Mundial de automóvil de Ward.
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A ellos les gusta la idea de crear una nueva empresa global. También les gusta el hecho de que nuestra empresa
es única. No hay ninguna otra empresa como la de China. La razón por la que somos únicos es que no estamos
buscando a trasplantar el modelo estadounidense, europea o japonesa en China y nosotros no hemos sido
simplemente aceptando lo que se ha hecho en China. A través de la integración, adaptamos nuestro modelo a la
situación de China. 14
La visión de ASIMCO constaba de tres partes:

• propósito central: Para crear una empresa verdaderamente global que era único debido a su capacidad de combinar lo
mejor de China con el mejor del resto del mundo.
• Los valores fundamentales: los gerentes exitosos ASIMCO creían en el trabajo en equipo, aceptaron la
responsabilidad personal y entendieron la necesidad de mejora continua. Se unieron ASIMCO porque querían
oportunidad, y se determinaron para lograr metas importantes.
• Objetivo: ASIMCO como objetivo convertirse en líder mundial en todas sus categorías de productos, con los clientes globales, incluidas
las empresas con inversión extranjera en China y en el extranjero a los clientes, ya que su mercado objetivo. Su objetivo era que más
del 50% de las ventas sea a los clientes globales dentro de tres años.
El objetivo de ASIMCO para convertirse en un líder mundial en todas sus categorías de productos era ambicioso. Pero era un objetivo
a largo plazo que estaba destinado a impulsar la organización en los próximos 20 a 30 años, y fue construido sobre la posición de
ASIMCO en China, dado el potencial del país para convertirse en el mayor mercado de automóviles en el mundo.
Con más de 14.000 empleados en China, ASIMCO siempre trató de asegurar una comprensión coherente de sus
principios de visión y de gestión a través de un sistema de gestión de arriba hacia abajo muy centralizado y asegurar
que los objetivos, valores y propósitos que se había fijado para sí mismo se comunicaron a todos los niveles de la
compañia. Las tarjetas con la visión de la empresa, el objetivo y los valores fueron impresos en Inglés y chino y se
entregarán al personal, y los signos se presenten en sus oficinas y plantas para comunicar el mismo mensaje. En
ciertas plantas, entusiastas secretarios del Partido Comunista ayudó a promover los valores fundamentales de la
empresa. Esto fue bastante inusual entre las empresas privadas en China. secretarios del Partido Comunista eran
gerentes normalmente funcionales, además de sus funciones de trabajo, organizaron estudios y actividades para el
personal de políticos y relaciones con los empleados manejados.
Con el fin de realizar su visión de convertirse en un líder mundial, el plan de ASIMCO era crear una organización híbrida en la
que los gestores locales se les daría el poder para gestionar sus operaciones de fabricación en China, mientras que los
gerentes occidentales se centraron en la integración de sus operaciones en la economía mundial. 15
Fase III: Desarrollo e Implementación de Herramientas de Gestión
Con sus objetivos establecidos y el equipo adecuado en el lugar, ASIMCO introdujo una variedad de herramientas para complementar su
programa gestor de “nueva China”. ASIMCO había intentado instalar herramientas similares antes, pero había tenido poco éxito debido a
que el equipo no estaba bien y los gerentes involucrados no estaban unidos detrás de una visión común.
14 Entrevista con Jack Perkowski el 24 de junio de 2002.

15 Perkowski, J. (2008) La gestión del Dragón, Nueva York: Random House, p. 201.
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Compensación de incentivo
Con el fin de dirigir la empresa en la dirección correcta, ASIMCO creado un sistema de incentivos que empató el rendimiento de los
objetivos de la empresa. Desde 1988, los gerentes generales de las unidades operativas de ASIMCO habían sido recompensados con
base en el incremento de valor de las acciones de sus unidades operativas. En 2001, las medidas de desempeño de la administración
con miras a mejorar la productividad del capital y recursos humanos (por ejemplo, los días laborables de capital, las ventas a los activos
fijos y las reducciones de personal) se añadieron. Bajo estos esquemas, los gerentes clave de ASIMCO fueron elegibles para incentivos
de capital.
Conceder a los gestores incentivos financieros también ayudó a resolver algunos problemas de demora. En
1999, empezó a dar ASIMCO gerentes incentivos para aplicar las cuentas pendientes y reducir la morosidad. Sus incentivos y
bonificaciones se calcularon sobre la base de los ingresos anuales de cada unidad operativa antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización, que se vieron afectados por los cobros de cuentas por cobrar. Por lo tanto, los gerentes serían
penalizados si no eran capaces de convertir las cuentas por cobrar en dinero en efectivo.
El sistema de incentivos también ayudó a nivelar las diferencias salariales entre los administradores con diferentes niveles educativos.
Mientras que los gerentes que nunca habían salido de China podrían recibir un sueldo base inferior que los que habían ganado sus
grados y había adquirido experiencia trabajando en el extranjero, el sistema de primas ayudó a minimizar la insatisfacción causada por
las tasas de pago-básica desiguales. En general, los gerentes podrían compartir el 40-50% de los bonos de la compañía, con el resto
siendo compartida por otros trabajadores. En 2001, el fondo de bonificaciones traducido al 7% de las ganancias de ASIMCO. Algunos
gerentes recibieron hasta US $ 21.000 en la parte superior de sus salarios.
Reuniones trimestrales gerentes generales
A partir de 1999, ASIMCO organizó reuniones trimestrales gerentes generales, que en general se llevaron a cabo durante un
período de dos a tres días en las instalaciones de una de las unidades operativas. Estas reuniones previstas gestión con un foro en
el que al perfil de la estrategia, revisar los resultados trimestrales, compartir las mejores prácticas, llevar a cabo la formación e
introducen nuevos conceptos de gestión. La credibilidad de los administradores también podría ser evaluada mediante la
comparación de sus logros reales con sus objetivos originales.
Formación
El objetivo de ASIMCO era proporcionar a sus clientes productos y servicios de la más alta calidad a precios atractivos. El personal de
la empresa fue entrenado para asegurar que los estándares de calidad (por ejemplo, Seis Sigma, un referente mundial de calidad) se
cumplieron. El entrenamiento funcional en áreas tales como finanzas, compras, marketing, recursos humanos, calidad, eficiencia en la
fabricación, exportación y logística se llevó a cabo con regularidad. formación de calidad fue proporcionada por el equipo interno de la
calidad de ASIMCO, así como programas de capacitación fuera. También se alentó a los administradores para perseguir MBA
Degress y tomar cursos que eran relevantes para su trabajo.
La provisión de una formación de calidad representa parte de los esfuerzos para localizar ASIMCO gestión. En 2002, el
consejo de administración de la compañía se compone de cinco locales y sólo dos no chino, uno de los cuales era
Perkowski [véase El Cuadro 4]. El consejo de administración se reunió al menos una vez al mes para discutir las
operaciones de gestión y generales de la empresa.
Gestión del rendimiento
A partir de 2000, en conjunción con Hewitt Associates, ASIMCO comenzó a implementar un sistema de gestión del rendimiento. El
sistema formalizado diferentes sistemas de fijación de objetivos, la regeneración del funcionamiento, entrenamiento, evaluación de
desempeño, y el pago en función de resultados en
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ASIMCO y dentro de cada unidad operativa. Un programa piloto se puso en marcha en la fábrica de ASIMCO en Nanyue en la
provincia de Hunan en julio de 2000 y se extenderá a todas las unidades operativas a principios de 2001.
Programa de Desarrollo de Liderazgo
Perkowski reconoció que había muchos talentos sin explotar en ASIMCO que tenían el potencial para tener éxito y
convertirse en futuros líderes. En junio de 2001, ASIMCO presentó su Programa de Desarrollo de Liderazgo (
“PLD”). La empresa seleccionó a 24 individuos a nivel general, subgerente o por debajo de un grupo de candidatos
recomendados por los directores generales a comprender la clase PLD de 2002. Bajo el PLD, los administradores
recibieron capacitación formal en liderazgo y luego poner en práctica su formación por liderar un proyecto orientado
a la mejora de la rentabilidad y el trabajo en todas las áreas funcionales o unidades operativas. Cada proyecto tenía
objetivos claros y ambiciosos y criterios de valoración. A lo largo del proyecto, se espera que los gerentes de
demostrar diversos atributos de liderazgo, incluyendo la capacidad de establecer la dirección, movilizar el
compromiso individual, El Cuadro 4].
El enfoque de ASIMCO de aseo talento para el liderazgo representó un cambio drástico desde la planificación de
reemplazo tradicional. En la planificación de reemplazo tradicional, directivos y mandos intermedios identificaron
posibles sustitutos de los mismos y estima cuando esos individuos estarían dispuestos a ascender en la escala
organizativa. Se identificaron las posiciones sin reemplazos y se realizaron reuniones para llenar las ranuras abiertas.
En partida de este tradicional
proceso que consume tiempo planificación de la sucesión, ASIMCO formó una
piscina aceleración de candidatos de alto potencial para puestos de dirección en general. La piscina ayudó a
expandir y desarrollar el negocio de ASIMCO y también se les dio primera consideración cuando surgieron nuevas
oportunidades en ASIMCO. aberturas de gestión dentro de la empresa se llenaron de esta piscina, ya que
surgieron, lo que permite ASIMCO para reducir el riesgo de contratar a un extraño que podría no encajar. gerentes
inmediatos de este usuario piscina jugaron un papel clave en su desarrollo, asegurando que los miembros de la
reserva comprende el propósito y la importancia de cada proyecto de desarrollo y que recibió la ayuda y los
recursos que necesitan para aprender y que se podría aplicar ese aprendizaje. Por lo que demuestra que ASIMCO
estaba dispuesto a dar la oportunidad a sus empleados a crecer, el programa fomenta la confianza y ayudó a la
compañía a alcanzar un alto índice de retención. Anexo 5].
Compromiso y Confianza
Con el compromiso y el apoyo de la alta dirección, ASIMCO había tenido éxito en la implementación de una serie de
cambios en la dirección. Desde Perkowski llegó a Beijing en 1993, que había visto todo de lo bueno a lo malo, lo
agradable de lo feo. Encontró gente leal que podía confiar, pero también encontró que las personas que no podía confiar.
Sin embargo, Perkowski cree que lo primero que debe aprender en China era la forma en que confiar en la gente, y cómo
confiar en ellos para manejar el negocio.
En ASIMCO, sabiendo Inglés no era un criterio para la selección de los administradores locales. De hecho, una abrumadora
mayoría de los gestores locales en ASIMCO no podía hablar Inglés y nunca podría aprender a. Estos gestores, sin
embargo, no fueron privados de oportunidades, siempre que realizan y comparten los valores de ASIMCO.
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La razón por la que trabajan ASIMCO no es porque tenemos que pagar los salarios más altos. La razón por la
que trabajan para nosotros es debido a las oportunidades. dieciséis
El conjunto del equipo de dirección de ASIMCO se basó en China. Su presencia facilitó la toma de decisiones y la capacidad de
respuesta a los cambios del mercado. También se aseguró a través de seguimiento en la implementación de estrategias y la
detección temprana de problemas.
Aprender de ASIMCO
del equipo de gestión y sistema de gestión de ASIMCO eran las principales ventajas competitivas de la empresa. Su
programa para los futuros líderes la vía rápida aumenta la lealtad y modelos producidos por rangos inferiores de la
administración. En 2001, ASIMCO fue nombrado uno de los “Diez mejores empleadores en China” [véase Anexo 6].
Perkowski expone sus creencias y los factores de éxito de la compañía:
De todas las tendencias que impulsarán el desarrollo económico de China en los próximos años,
como la OMC, la globalización y la tecnología, ninguno tendrá un mayor impacto positivo que el
desarrollo del capital humano de China. ASIMCO adopta un enfoque proactivo en el desarrollo de su
talento de los empleados y de este hecho, creo, fue confirmado por los resultados del estudio. 17
En caso de empresas multinacionales en China seguir el modelo de ASIMCO y acelerar sus procesos de localización? ¿Cuáles
fueron los beneficios de la localización y cuáles fueron los retos? Un problema con la localización demasiado rápido era que los
nuevos líderes no podrían recaer con suficientes habilidades y poder de decisión para responder rápidamente al mercado. Si lo
hicieran fallan, puede ser desmoralizante para la próxima generación y dar lugar a más volumen de negocio.
Otra cuestión que afecta el proceso de localización fue la búsqueda de personas competentes. Con la velocidad y el
impulso de la reforma, la demanda de personal competente era mayor que la oferta. el éxito futuro de ASIMCO, por lo
tanto, dependía de la motivación continua y retención de capital humano.
dieciséis Entrevista con Jack Perkowski el 24 de junio de 2002.

17 ASIMCO (16 octubre 2001) “ASIMCO nombrado uno de los 'diez mejores empleadores en China'”, Notas de prensa.
10
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ANEXO 1: Perfil de JACK Perkowski, presidente y

EJECUTIVO DE ASIMCO
Jack Perkowski recibió una licenciatura (cum laude) por la Universidad de Yale en 1970 y un MBA (con alta
distinción) de la Harvard Graduate School of Business Administration en 1973, y fue designado un experto
panadero. De 1970 a 1971, trabajó para Morgan Guaranty Trust Company de Nueva York, donde completó
programa de gestión de desarrollo de la entidad. Perkowski unió Paine Webber en 1973 y fue el director de banca
de inversión cuando se fue en 1988 para convertirse en el director general de una firma de compras apalancadas.
En 1990, Perkowski comenzó a investigar el concepto de invertir en Asia, lo que lleva a la formación de ASIMCO en
1994. Desarrolló enfoque de la industria de ASIMCO y la estrategia de tomar un papel activo en la gestión.
ANEXO 2: RED ASIMCO EN 2007
En 2008, ASIMCO había establecido una presencia en 10 provincias de China:

1. Beijing: la sede y de dos plantas de fabricación ASIMCO
2. Hebei: Dos plantas de fabricación
3. Shangxi: planta Uno de fabricación
4. Jiangsu: Tres plantas de fabricación
5. Shanghai: Una oficina de ventas y un centro de tecnología
6. Anhui: Dos plantas de fabricación
7. Sichuan: Uno plantas de fabricación
8. Hubei: Dos plantas de fabricación
9. Hunan: Dos plantas de fabricación
También tenía oficinas regionales fuera de China:

1. Japón: la oficina regional
2. Estados Unidos: Oficina Regional
3. Inglaterra: la oficina regional
Fuente: Para más detalles, véase el sitio web de ASIMCO: www.asimco.com.
11
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ANEXO 3: fuerza de trabajo en los EE.UU. y China
Los Estados Unidos China

Además Anual a mano de obra Ver nota 10 millones
La matrícula universitaria en 2000 13 millones 5,6 millones
El crecimiento del año anterior 1,5% 36%
Porcentaje de estudiantes de ingeniería 6% 37%
Nota: Entre enero de 2001 enero de 2002, la fuerza laboral civil de Estados Unidos se redujo en 924.000.
12
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ANEXO 4: Ejemplo de un proyecto de desarrollo LIDERAZGO
Un proyecto
Gol medidas Objetivo Impacto
Configurar la cadena de montaje · Fecha de finalización · 31 de marzo de, de 2002 · Empleados: mejorar la
capacidad
del freno de disco. Proyecto que se · Productividad · 50.000 conjuntos de un turno por
completó el 31 de marzo del 2002. · La eficiencia global del año · Clientes: mejorar el servicio, la
equipo · > 90% calidad y la velocidad, reducir el
coste
· la capacidad del equipo · CMK y CPK> 1,67 (CMK = El
índice de capacidad para la
máquina; CpK = El índice de · Organización: mejorar la
eficiencia y la productividad
capacidad para un proceso
estable)
Guía
Usted tiene la autoridad para organizar y dirigir un equipo de proyecto que participan en los departamentos correspondientes. Mientras tanto, usted es
completamente responsable de las decisiones técnicas, selección de proveedores y negociación de precios para llegar a un acuerdo final para mi aprobación.
A lo largo del proyecto se espera para mostrar los siguientes atributos de liderazgo
• Configurar
• Movilizar compromiso individual
• Demostrar Carácter Personal
• Generar capacidad de organización
recursos
1. La inversión máxima de 2 millones de RMB. La inversión debe ser aprobado por mí y ASIMCO Sede de antemano.
2. Autoridad para buscar apoyo técnico Bosch.

3. Los empleados de ingeniería de tres Asignar incluido usted mismo a Bosch Europa para la formación.
Responsabilidad
Se le informe sobre el estado del proyecto, el 30 º días de cada mes para mí.
Consecuencias
Si usted muestra su liderazgo a través de este proyecto, que será promovido o se ofrece nuevas oportunidades.
proyecto B
• Gol • medidas • Objetivo • Impacto

Reducir el capital invertido en el · Día A / R · 150 días mejora de 54 días representa
capital de trabajo · Los días de inventario · 120 días una mejora Rmb265m en las
270 días
reservas de efectivo del grupo
Guía
Usted tiene la autoridad para recomendar la venta del inventario en cantidades superiores a su valor en libros según los PCGA de EE.UU..
Se permitirá reclasificaciones entre A / R y otras cuentas por cobrar, pero todas esas reclasificaciones deben ser aprobados por Michael
Cronin. Con el fin de recibir la aprobación para la reclasificación, el crédito debe ser más de dos años de edad, completó una demanda, y
toda relación comercial con el cliente cortó. Otras tareas requeridas de Alicia en su papel de Finanzas informa de Manager todavía deben
llevarse a cabo a tiempo.
13
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A lo largo del proyecto se espera para mostrar los atributos de liderazgo

• Configurar
• Movilizar compromiso individual
• Demostrar Carácter Personal
• Generar capacidad de organización
recursos
Se le permitirá viajar a cualquier empresa que opere lo desea, o delegar la responsabilidad a otros miembros del equipo, con el
fin de lograr el objetivo. Miguel
Cronin ponerse a disposición, dentro de lo razonable, para hacer visitas / llamadas telefónicas para enfatizar la importancia de este
proyecto. Para enfatizar la importancia de la
proyecto y para obtener apoyo en todo el grupo, el proyecto será presentado en la próxima reunión de GM.
Responsabilidad
Va a organizar un tiempo para reportar el progreso a mí dentro de los cinco días hábiles siguientes a la 10 º de cualquier mes.
Consecuencias
Como se indica en el contrato de rendimiento.
14
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ANEXO 5: Un perfil de liderazgo en ASIMCO
Características actitudes y formas de pensar Indicadores de dirección eficaz en ASIMCO

Configurar • Son claros acerca de la 1. Tener una visión clara de hacia dónde se dirige el negocio, y que
visión se comunica que, en términos de cómo el negocio
• Se conocen y están
interesados en el entorno mantener la competitividad en un entorno empresarial que cambia
empresarial rápidamente
• Ellos saben que la 2. El estar bien informado sobre el mercado, productos,

empresa y su clientes, competidores y proveedores de la empresa, y
situación conociendo sus procesos y procedimientos clave
• Ellos saben lo que quieren

los clientes y trabajar para 3. Pasar tiempo con los clientes a fin de comprender mejor sus
ofrecer valor necesidades y requerimientos, y comunicar esas necesidades
• Ellos son el futuro a los empleados
enfocado
4. Estar visiblemente interesado en el rendimiento de los negocios -
regularidad y la vigilancia sistemática de los indicadores clave del
negocio.
5. Priorizar - estar orientadas a objetivos y saber lo que tiene que hacer a

continuación con el fin de lograr cada meta
6. Tomar las decisiones difíciles - de tomar medidas inmediatas para hacer frente
a situaciones adversas, incluyendo la comunicación de las malas noticias a los
afectados
Movilizar • Tienen una “actitud mental 7. Tener un claro sentido de urgencia y la dirección
compromiso positiva” 8. Configuración y trabajando para exigentes metas y objetivos pero
individual • Muestran una actitud “Vamos a realistas que están en línea con la estrategia general de la empresa
lograr que se haga!” En todo momento

9. Obtención de los resultados - los objetivos y presupuestos que golpean! Y
• Demuestran una “ética de sosteniéndolo / ella misma responsable de obtener estos resultados
trabajo positiva”
10. Al ser decisivo y orientado a la acción sin ser impulsivos o
reactiva
orientado al cambio 11. Ser y desafiar el status quo
12. Staffing equipos multi-funcionales con eficacia, que se comunican las

metas y los objetivos del equipo, para asegurar siguientes
adoptar tales medidas, y la actualización periódica de los miembros del equipo
sobre el estado y los resultados
Demostrar • Ellos ganan el respeto de los 13. La comunicación y el papel modelar los valores ASIMCO y su
Carácter demás uso en la toma de decisiones y clarificar opciones
Personal • Tienen credibilidad
• Comparten los 14. Ser un modelo de confianza y fiable y dando seguimiento de
valores ASIMCO las promesas y compromisos, y al no
• Son leales a la empresa
esperando que otros hagan lo que no están dispuestos a hacer por sí mismos
• Actúan con integridad y

confianza 15. El respeto de los sentimientos, las opiniones y las diferencias culturales
de los demás y responder adecuadamente
16. Demostración de la modestia, por ejemplo diciendo “nosotros”, no “yo”, en
tiempos de éxito, y mediante la aceptación de la responsabilidad cuando las
cosas van mal
15
o 617.783.7860
17. Siendo la calma bajo presión

18. Ser honesto e incorruptible
Generar capacidad • Ellos trabajan como un equipo 19. inspirador y vigorizantes empleados en todos los niveles, para
de organización • Apoyan a la gente para lograr conseguir el compromiso de la gente por confiar en las habilidades de
resultados aquellos con los que trabajan, y trabajan con ellos como colegas y
• Ellos atraer, desarrollar y “aliados”
retener el talento
• Ellos manejan el cambio 20. Conocer las fortalezas de las personas, así como deficiencias,
dándoles la oportunidad de crecer, y gratificante
logros y realizaciones adecuadamente

21. La colocación de una alta prioridad en las actividades de
orientación y tutoría y saber cuándo hacerlo
22. Estar involucrado activamente en los procesos en los que establecen las
personas y evaluar los objetivos de desarrollo
23. Ayudar a los demás para ver los enlaces entre sus propios intereses
individuales y los intereses de la compañía, y los beneficios de lograr los
resultados deseados
24. colegas desafiantes y cuestionando y aquellos que manejan

con el fin de agudizar el pensamiento de todos y para
fortalecer y aclarar las nuevas ideas y opiniones

25. Escuchar de manera efectiva mediante la suspensión de juicio personal
con el fin de escuchar diferentes perspectivas
26. La creación de una organización sin fronteras, trabajando para eliminar los
obstáculos y las barreras para la toma de decisiones y acciones de los demás
27. equipos de coordinación que lograr los resultados deseados
dieciséis
o 617.783.7860
ANEXO 6: ASIMCO, uno de los diez mejores empleadores en CHINA
1. El Portman Ritz-Carlton, Shanghai

2. Microsoft (China) Co., Ltd
3. Roche (China) Ltd
4. Laboratorios Abbot - China
5. ASIMCO
6. Navion (Shanghai) Desarrollo de Software Co, Ltd
7. Anheuser-Busch Inc. Asia
8. Shanghai Hormel Foods Co., Ltd
9. Amway (China) Co. Ltd
10. Shangri-La Hotels & Resorts International Ltd
Fuente: Encuesta realizada por el Asian Wall Street Journal, la Far Eastern Economic Review y Hewitt Associates en
2001.
17
o 617.783.7860

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HKU853

ASIMCO: Desarrollo de CAPITAL HUMANO EN

Perkowski estableció asiático Estratégica Investments Corporation ( “ASIMCO”) en febrero

1 Cada una de estas partes tenía participaciones iguales de propiedad.

(Acceso el 1 de junio de 2008).

http://economictimes.indiatimes.com/Markets/Global_Markets/Chinas_Asimco_looks_at_HK_listing_in_late_2009/articleshow /2963237.cms (acceso el 1 de junio de

Empresa Naturaleza de la relación Área de Cooperación

Oruga Co-Inversión Bloques de motor y cabezas

Delco Remy America Licencia entrantes

Delphi Sub-Joint Venture alternadores

Tabla 1: Principales Socios de ASIMCO

La escasez de Gestión en China

Figura 1: Propagación de Managers burocráticos y empresariales en Desarrollado

www.kiplinger.com/businessresource/forecast/archive/mbas__a_new_br_growth_industry_br_for_china.html (consultado el 18 de abril de 2007).

7 Gross, A. y Connor, A. (octubre de 2007) “Gestión de repatriados chinos”, Movilidad Magazine,

http://www.pacificbridge.com/publication.asp?id=98 (consultado el 15 de mayo de 2008).

www.chinabusinessreview.com/public/0401/05.html (consultado el 18 de agosto de 2008).

Bridging the Gap

Los dos extremos del espectro

Los gestores “Nueva China”

• Tenía una mentalidad abierta

• Estaban maduras y con experiencia (con edades comprendidas entre 30 y 50)

• Había recibido de ingeniería y / o gestión de la formación

• Tenido una exposición dentro y fuera del país.

Tabla 2: Perfil de Administradores “Nueva China” de ASIMCO

Desarrollo de la Gestión en China

- - Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO

- Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO

Fase II: Creación de Cultura de la Compañía de ASIMCO

- Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO

La visión de ASIMCO constaba de tres partes:

Fase III: Desarrollo e Implementación de Herramientas de Gestión

14 Entrevista con Jack Perkowski el 24 de junio de 2002.

Reuniones trimestrales gerentes generales

Gestión del rendimiento

Programa de Desarrollo de Liderazgo

- Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO

Perkowski expone sus creencias y los factores de éxito de la compañía:

- Jack Perkowski, presidente y director ejecutivo, ASIMCO

dieciséis Entrevista con Jack Perkowski el 24 de junio de 2002.

ANEXO 1: Perfil de JACK Perkowski, presidente y

ANEXO 2: RED ASIMCO EN 2007

En 2008, ASIMCO había establecido una presencia en 10 provincias de China:

2. Hebei: Dos plantas de fabricación

3. Shangxi: planta Uno de fabricación

4. Jiangsu: Tres plantas de fabricación

5. Shanghai: Una oficina de ventas y un centro de tecnología

6. Anhui: Dos plantas de fabricación

7. Sichuan: Uno plantas de fabricación

8. Hubei: Dos plantas de fabricación

9. Hunan: Dos plantas de fabricación

También tenía oficinas regionales fuera de China:

2. Estados Unidos: Oficina Regional

3. Inglaterra: la oficina regional

Fuente: Para más detalles, véase el sitio web de ASIMCO: www.asimco.com.

ANEXO 3: fuerza de trabajo en los EE.UU. y China

Los Estados Unidos China

ANEXO 4: Ejemplo de un proyecto de desarrollo LIDERAZGO

2. Autoridad para buscar apoyo técnico Bosch.

• Gol • medidas • Objetivo • Impacto

A lo largo del proyecto se espera para mostrar los atributos de liderazgo

ANEXO 5: Un perfil de liderazgo en ASIMCO

Características actitudes y formas de pensar Indicadores de dirección eficaz en ASIMCO