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DE CONFLITOS E
RELACIONAMENTOS
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
E RELACIONAMENTOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico (a), é com grande satisfação que apresento a você o livro de Admi-
nistração de Conflitos e Relacionamentos. O material que será apresentado procurará
demonstrar a importância dessas temáticas não somente para o desenvolvimento do
conhecimento no universo acadêmico, mas principalmente para o uso dos elementos
apresentados nas temáticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.
O manejo de conflitos e relacionamentos são uma constante em nosso dia a dia. Pro-
ponho a você uma reflexão antes mesmo da leitura do material: “Em quantos relaciona-
mentos me envolvo todos os dias de minha vida?”
Tenho certeza que se torna difícil explicitar em números essa resposta. Isso porque, prin-
cipalmente no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relações liga-
das às atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir
melhor tais relações torna-se essencial. Essa é a premissa básica deste livro: mostrar as
essencialidades da administração de conflitos e relacionamentos independente do con-
texto em que estamos inseridos.
Vamos agora estudar um pouco de cada unidade do livro que você está prestes a co-
nhecer.
Na unidade I, intitulada “Características Individuais”, serão apresentadas especificações
de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse
ínterim será abordada a importância dos valores e convicções de um modo de conduta
que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto.
Será trabalhado também nessa unidade a questão do comportamento ligado à atitude
de cada um, como também a questão da personalidade relacionada à aprendizagem
nos espaços organizacionais.
Já na unidade II, que tem como título “O Indivíduo na Organização”, o autor propõe que
você faça uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi-
zações. Logo de início você será instigado(a) a refletir a partir da Revolução Industrial,
descrevendo o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predo-
minava naquela época. Será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas
para as organizações, como também o conceito de socialização, muito importante para
o entendimento do comportamento humano nas organizações que você irá estudar na
unidade III.
A unidade III, intitulada “Comportamento Organizacional”, fecha o primeiro ciclo de tra-
balhos deste livro por estar voltada a mostrar a importância de conhecermos a dinâmica
organizacional e todo o conjunto de características, normas, regras, cultura e segredos
que influenciam nas relações existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade
será tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de
estratégias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar
condições para a organização se tornar mais eficaz.
APRESENTAÇÃO
Na unidade IV, que traz como tema “Conflitos, Negociação e Poder”, será abordado
o conteúdo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gestão de conflitos e
suas perspectivas e o processo de negociação. Você será instigado(a) a refletir sobre
como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a pers-
pectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os
objetivos instaurados.
Por último, a unidade V, tratará da “Liderança, Organizações e Gestão de Qualida-
de de Vida no trabalho (QVT)”, no intuito de apresentar a você algumas questões
voltadas aos processos existentes dentro das organizações. Serão tratados temas
que vão desde os tipos e estilos de liderança até como propiciar ambientes mais
saudáveis aos trabalhadores.
O objetivo maior da organização deste livro está em instigá-lo(a) não somente sobre
a questão dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transfor-
mações nos ambientes organizacionais e também nas relações pessoais, que aca-
bam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo.
Além disso, não tem como intuito trazer receitas para que você utilize em seus
ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de práticas
e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas próprias estratégias no
manejo de conflitos e relacionamentos.
Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir
com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que você, es-
tudante da Educação a Distância do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, in-
telectual e profissional satisfatório e adequado.
Grande abraço e bons estudos!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
SUMÁRIO
UNIDADE I
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
15 Introdução
16 Características Individuais
17 Valores
20 Atitudes
21 Percepção
23 Aprendizagem
24 Personalidade
27 Relacionamento
34 Considerações Finais
UNIDADE II
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
39 Introdução
45 Socialização
51 Dinâmica Organizacional
53 Desenvolvimento de Pessoas
61 Considerações Finais
SUMÁRIO
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
67 Introdução
68 Comportamento Organizacional
85 Sociedade da Informação
89 Sociedade do Conhecimento
93 Considerações Finais
UNIDADE IV
99 Introdução
135 Introdução
135 A Liderança
163 CONCLUSÃO
165 REFERÊNCIAS
Professora Me. Renata Emy Koyama
CARACTERÍSTICAS
I
UNIDADE
INDIVIDUAIS
Objetivos de Aprendizagem
■■ Apresentar as características individuais da pessoa como os
valores, atitudes, percepção e aprendizagem e sua importância no
comportamento individual.
■■ Compreender a personalidade humana e seus determinantes no
comportamento individual.
■■ Entender como ocorre os relacionamentos e sua importância nas
relações interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Características Individuais - aborda a pessoa com toda sua
bagagem psicológica, valores, atitudes, percepção, aprendizagem e
personalidade
■■ Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita
ser o correto, bom
■■ Atitudes- são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou
eventos
■■ Percepção - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e
interpreta informações sobre o ambiente
■■ Aprendizagem- ocorre pela lei do efeito
■■ Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas características
■■ Relacionamentos -discute as relações interpessoais
15
INTRODUÇÃO
Introdução
16 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
17
VALORES
Valores
18 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade)
Felicidade Imaginação (criatividade)
Harmonia Interior Lógica (racionalidade)
Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura)
Salvação (redenção, vida eterna) Obediência (zelo, respeito)
Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento)
Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)
Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por
exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais,
estudantes, apresentam valores semelhantes.
Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar é a
geração X, que teve sua vida moldada pela globalização, carreira profissional do
pai e da mãe, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valori-
zam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no
trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para esse grupo
que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importância como indicador
da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles estão dispostos a trocar
os aumentos de salário, os títulos, a segurança e as promoções por uma vida com
mais tempo livre e um leque mais amplo de opções de estilo de vida. Buscando o
equilíbrio, essa geração não está disposta a fazer sacrifícios pelos seus emprega-
dores como as gerações precedentes.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
19
Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade
em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referência para expli-
car e prever certos comportamentos das pessoas.
Outro ponto a se considerar é que os valores diferem de uma cultura para
outra, assim, o conhecimento dessas diferenças culturais pode explicar e prever
também o comportamento de colaboradores de diferentes países.
Dessa forma, por que é importante conhecer os valores de um profissional?
Apesar dos valores não exercerem um impacto direto sobre o comportamento,
eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de
alguém ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da
seleção, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se é
compatível com a da organização.
Valores
20 UNIDADE I
Isso explica o porquê de as pessoas da mesma geração achar mais fácil tra-
balharem juntas do que pessoas de gerações diferentes, pois uma vez que possui
a mesma faixa etária, experiências semelhantes, compartilham valores pareci-
dos em relação ao trabalho.
ATITUDES
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
As atitudes são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou eventos.
Ela reflete como a pessoa se sente em relação a alguma coisa. Pesquisadores
apontam que as atitudes possuem três componentes: cognição, afeto e
comportamento.
A cognição é uma descrição ou crença de como as coisas são. O afeto é o sen-
timento que provoca determinado comportamento. O comportamento é a ação
para uma determinada situação. Por exemplo, um colaborador com cargo de ven-
dedor não consegue a promoção, pois não teve ajuda de sua chefia. Cognição:
de que merecia a promoção; afeto: raiva da chefia e da organização; comporta-
mento: pedir demissão do cargo e ir trabalhar em outra empresa. Assim, esse
colaborador teve uma atitude.
Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento
organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes
relacionadas à satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro-
metimento organizacional (ROBBINS, 2009).
Assim, começaremos a abordar a satisfação no trabalho, que significa de modo
geral os sentimentos que a pessoa possui em relação ao seu trabalho. Quando
uma pessoa possui um alto nível de satisfação no trabalho, ela apresenta atitu-
des positivas em relação a ele, mas, quando possui um baixo nível de satisfação
no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas.
Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfação no trabalho
estão um trabalho desafiante, recompensas justas, condições de trabalho esti-
mulantes e colegas colaboradores.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
21
PERCEPÇÃO
Percepção
22 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de agrupar coisas parecidas.
No entanto, o contexto em que percebemos o objeto também é relevante,
influenciando tanto a atenção como a localização, iluminação e temperatura
(ROBBINS, 2009).
A teoria da atribuição explica que o observador acredita que o evento é cau-
sado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de
maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento.
Muitas vezes acabamos fazendo simplificações frequentes no julgamento das
outras pessoas, por exemplo, como não podemos observar tudo que se passa a
nossa volta acabamos utilizando uma percepção seletiva, percebemos o que é de
nosso interesse, tendo uma leitura rápida dos outros, mas de forma imprecisa.
Podemos utilizar também a similaridade assumida, achar que as pessoas é
igual ao observador, não como as pessoas são na verdade. Por exemplo, esco-
lher para o outro o que gostaria de fazer também, mas o outro pode não gostar
do que o observador gosta.
Em outro momento podemos julgar alguém de acordo com nossa percep-
ção social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas são
mais responsáveis que as pessoas solteiras.
E o último fator, o efeito halo, quando construímos a impressão de uma pes-
soa em uma única característica. Por exemplo, numa seleção, o entrevistador
julgar a pessoa como irresponsável pela sua aparência descuidada.
Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstáculos para uma percepção
precisa, desde suas características pessoais, ambiente, crenças, cultura, experi-
ências anteriores e expectativas.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
23
APRENDIZAGEM
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Aprendizagem
24 UNIDADE I
Formação
Modelagem
Figura 01: Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador não produtivo
for recompensado com aumento salarial e promoções, ele não terá razões para
modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem
ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa
para seu uso próprio, os colaboradores vão ler a mensagem e irão modelar seus
comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).
PERSONALIDADE
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
25
Personalidade
26 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
inclui a questão da adequação da personalidade e dos valores da pessoa à orga-
nização. Por quê?
Porque atualmente os gestores não se preocupam com a habilidade de um
candidato em desempenhar um trabalho específico, mas sua preocupação é na
flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento
com a organização.
Principais variáveis que afetam o comportamento individual
Valores
Motivação
Atitudes
Percepção
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL
Personalidade
Aprendizagem
Capacidade
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
27
RELACIONAMENTO
Relacionamento
HUMILDADE COMO FATOR RELEVANTE EM PERSONALIDADE
“Humildade pode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadores
americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes”
Profissionais de
saúde mais hu-
mildes e honestos
tiveram melhor
desempenho no
trabalho
“Essas pessoas eram pouco ambiciosas e nais tenham que prestar atenção em seus
muito sinceras e justas”, afirma a especia- clientes ou produtos. “No setor de vendas,
lista. Em outras palavras, esses profissionais por exemplo, onde as pessoas precisam se
eram mais focados nos outros do que neles auto promover, talvez os resultados sejam
mesmos. “Por possuir essa postura positiva, diferentes”, pondera a especialista.
eles interagiam melhor com seus clientes”,
diz. E, por isso, foram bem avaliados por Quando o assunto é honestidade, o cená-
seus supervisores. rio é outro. “Há 90 estudos feitos com
mais de 18 mil empregados que mostram
Isso significa que os resultados da pesquisa que os mais íntegros são os que apresen-
estão intimamente ligados à natureza do tam melhores resultados profissionais”,
trabalho desenvolvido. De acordo com a afirma. “A honestidade sempre será um
pesquisadora, essa lógica pode ser aplicada traço de personalidade que valoriza o
apenas nas situações em que os profissio- trabalhador”.”
Fonte: Exame.com, 18 de março de 2011.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-de-
sempenho-profissional-diz-pesquisa>. Acesso em: 19 out. 2012.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
cada um e que são transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais.
A transferência e a projeção ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa
perceber. Assim, faço transferência nas pessoas quando em minhas experiências
passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experiências presentes,
são os rótulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caracterís-
ticas de meu avô que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que
senti pelo meu avô transfiro para meu gestor.
Também pode ocorrer a projeção, quando coloco características ou senti-
mentos que são meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas não
aceito essa característica como minha e vejo essa característica minha em outra
pessoa, por exemplo, no meu cliente.
No trabalho, a vida das pessoas é composta num cenário em que atitudes,
emoções e sentimentos são manifestados de forma particular de cada pessoa ao
lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reações reflete a história de
vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoções que
permeiam as relações interpessoais (CARVALHO, 2009).
Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as
pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pes-
soas desconsideram as diferenças individuais e acabam rotulando as pessoas de
acordo com suas crenças e avaliando-as.
Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente
de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
31
Relacionamento
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
O PODER DAS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO
Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ain- A contribuição dos pares e a forma que eles
da convive com esse tipo de problema na são tratados ajudam o colaborador atingir
organização onde atua; seria injusto gene- suas metas e desenvolver suas atribuições
ralizar e falar que todas as empresas têm de maneira eficaz. Para isso, é necessário
algum tipo de conflito interno, causado pe- saber lidar com a diversidade existente na
los indivíduos que interagem diariamente empresa, respeitando as diferenças e as
no ambiente de trabalho, mas o fato é que particularidades de cada um; com isso, é
no mundo empresarial eles existem e po- possível conquistar o apoio dos demais e
dem prejudicar o desempenho da equipe, fazer um bom trabalho, afinal, ninguém
assim como os resultados esperados pelas trabalha sozinho.
empresas, impactando inclusive no clima
organizacional. Às vezes, os problemas de O papel do gerente nesse processo é de ex-
relacionamento não são visíveis, ficam mas- trema importância, pois é de sua responsa-
carados e embutidos intrinsecamente em bilidade administrar os conflitos existentes
cada um, onde só podemos percebê-los entre as pessoas do time, e fazer com que
por meio de ações, do comportamento e o clima interno seja agradável, permitindo
no modo de agir com os outros membros um ambiente sinérgico e que prevaleça a
da equipe. união e a cooperação entre todos. Essa for-
ma de conduta está relacionada ao estilo de
A necessidade de trocar informações sobre gestão que se aplica e suas ações, e pode
o trabalho e de cooperar com a equipe per- influenciar no desempenho dos liderados;
mite o relacionamento entre os indivíduos, este gestor terá que dar o exemplo para os
o que acaba sendo imprescindível para a or- demais, saber como falar com seus colabo-
ganização, pois, as mesmas, valorizam cada radores, pois a maneira com que irá tratá-los
vez mais tal capacidade; o relacionamento poderá refletir no relacionamento entre a
interpessoal é, sem sombra de dúvida, um gerência x colaborador e, consequente-
dos fatores que influenciam no dia-a-dia e mente, nas metas e objetivos da empresa.
no desempenho de um grupo, cujo resul- No entanto, sabemos que tem gente que
tado depende de parcerias internas para não consegue lidar com pessoas adversas
obter melhores ganhos. No ambiente orga- e com opiniões diferentes da sua, e deixam
nizacional é importante saber conviver com se levar por uma impressão negativa sem ao
as pessoas, até mesmo por ser um cenário menos procurar compreendê-las e conhecê-
muito dinâmico e que obriga uma intensa -las mais detalhadamente. Outro vilão que
interação com os outros, inclusive com as pode prejudicar o relacionamento entre os
mudanças que ocorrem no entorno, seja de membros de uma equipe é o mau humor; o
processos, cultura ou até mesmo diante de que faz com que essas pessoas (mal humora-
troca de lideranças. das) criem uma espécie de escudo e fiquem
isoladas das demais. Isso impede que seus mento e atividades grupais, procurando
colegas se aproximem para pedir algum tipo valorizar a integração e focar a importân-
de ajuda, ou até mesmo para bater um papo. cia de se ter um excelente relacionamento
com os membros da equipe. O gerente
Essa dificuldade de relacionamento acaba também terá que fazer o seu papel, dan-
impactando no desempenho de uma pes- do apoio, feedbacks e fazendo coaching
soa em relação às tarefas que desenvolve com seus colaboradores, evitando, assim,
na organização, pois ela irá evitar a sua qualquer tipo de atrito que possa ocorrer
exposição e nem sempre poderá contar futuramente no time. Contudo, isso não
com alguém para auxiliá-la, e devido a isso depende somente do gestor: todos te-
acaba fazendo, na maioria das vezes, seu rão que estar envolvidos nesse processo.
trabalho de maneira individualizada. Deixa- Os funcionários também têm um papel
se, também, de ouvir opiniões diferentes importante para a construção de um am-
e de compartilhar escolhas e alternativas biente saudável, pois depende de suas
com os demais, o que pode causar certo condutas e atitudes para acabar com pro-
risco dependendo da decisão tomada. Em blemas desse tipo.
outras palavras, o mau humor certamente
causará prejuízos ao trabalho em equipe e, Para manter um clima agradável e sem
por tabela, aos resultados em geral. manifestação de atritos, é necessário que
as pessoas deixem de agir de forma indivi-
Quando a empresa enfrenta problemas de dualizada e passem a interagir como uma
relacionamento, a área de Recursos Hu- equipe, promovendo relações amigáveis e
manos junto à gerência tem a missão de fazendo com que cada um procure coope-
sanar a dificuldade o quanto antes para rar com o outro, mas, para isso, é preciso
não comprometer o clima de trabalho. É que cada um faça a sua parte, pois se todos
necessário identificar as causas para mi- não estiverem dispostos a contribuir, não
nimizar o efeito que este fator pode gerar, iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
assim como sensibilizar os colaboradores
para que eles não deixem que essa variável Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em
prejudique o desenvolvimento das tarefas, Administração de Empresas é especialista
pois os clientes interno e externo podem em Administração de Recursos Humanos,
não ser atendidos com prontidão e eficá- Psicologia Organizacional e atualmente
cia, resultando em queda na qualidade do cursa um MBA em Gerenciamento de Pro-
atendimento e na produtividade. jetos, tem experiência de mais de 15 anos
na área Administrativa/Recursos Humanos.
As divergências e as “brigas” internas po- É professor universitário e atua como con-
dem ser resolvidas com um bom treina- sultor de RH em uma consultoria
Fonte: www.administradores.com.br
De 3 de outubro de 2008.
34 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido
nesta unidade I. Foi abordada a importância dos valores, que são convicções de
um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que
a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como
terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir
como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais são os modos preferenciais
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambição,
capacidade, alegria. Abordaram-se também os valores e sua influência cultural,
foram discutidas as duas gerações, a geração X e os nexters.
Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como
a pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no
trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E mais tarde, foi abordado o tema percepção, sendo um processo pelo qual
uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente e,
portanto, lhe atribui significado pessoal.
Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que ela ocorre pela lei do
efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formação ou por modela-
gem. A formação é um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitação.
E assim, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa ser,
sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A psi-
cologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços de
personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organização.
Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento
interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamen-
tos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudáveis. Em seguida, discutimos
sobre como ter um relacionamento interpessoal saudável.
Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento
sobre as características das pessoas e como essas características afetam o com-
portamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente
de trabalho.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
1. Considerando o indivíduo como a menor parte de uma organização, percebe-se
nele um conjunto de valores e atitudes, além de sua personalidade. Assim, explique
por que é importante conhecer os valores de uma pessoa?
2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das
ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações. Sobre o
estudo do comportamento individual, por que os administradores devem buscar
conhecer as atitudes de seus colaboradores?
3. O relacionamento interpessoal é complexo, seja na família, grupos sociais ou am-
biente de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontra-
das nesse relacionamento que podem gerar conflitos?
MATERIAL COMPLEMENTAR
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Professor Me. Marcelo Filippin
O INDIVÍDUO NA
II
UNIDADE
ORGANIZAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Apresentar a abordagem histórica do indivíduo na organização.
■■ Explicar a importância do processo de socialização.
■■ Descrever o conceito de dinâmica organizacional.
■■ Refletir sobre a importância do desenvolvimento de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ O indivíduo na organização
■■ O processo de socialização
■■ Dinâmica organizacional
■■ Desenvolvimento de pessoas
39
INTRODUÇÃO
Introdução
40 UNIDADE II
Charlie Chaplin
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Antes de abordar o tema capital humano, é importante fazer uma reflexão his-
tórica sobre o papel das pessoas nas organizações. Começamos essa reflexão a
partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria.
Nessa época, a divisão do trabalho em tarefas parcelares era uma estratégia uti-
lizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse modo de produção
gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, den-
tre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades físicas e
intelectuais do indivíduo limitadas ao seu campo de atuação, à sua especialidade.
Com o estabelecimento da grande indústria, ampliaram-se os horizontes
técnico-científicos, porém, cada vez mais sob o domínio do poder econômico.
A função da fábrica naquele momento foi fazer uma mão de obra artesã, acos-
tumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens,
cumprir horários, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, aloja-
mentos, escolas e até sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos
os aspectos da vida operária (PERROT, 1985, p.22).
O controle heterônomo que norteava o trabalho e o próprio operário acabou
limitando suas relações pessoais, a expressão de suas ideias, de seus pensamentos
por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o conteúdo necessário à for-
mação multilateral, isto é, em todos os sentidos. A sociedade passou a depender
da indústria, e o capitalista, percebendo tal dependência, impôs suas condições,
inclusive em relação à educação dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27),
“operários capazes de discernimento não são suportáveis na empresa fundada
no princípio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desa-
parece o seu poder de resistência”.
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
41
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
trabalhadores resolvendo o problema dos salários e dos métodos de trabalho”
(MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso é justificável porque Taylor
era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos técnicos.
Essa abordagem é considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos
técnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas críticas como, por exemplo,
teoria da máquina, superespecialização que robotiza o operário e principalmente
a visão microscópica do homem tomado isoladamente como um apêndice da
maquinaria industrial. Essa última crítica é reforçada pela citação de Chaplin,
apresentada no início desta seção, que evidencia a preocupação social com rela-
ção ao tipo de sistema mecanicista.
Os críticos do taylorismo contribuíram para o
surgimento do movimento do bem-estar dos
trabalhadores nas empresas, e logo o
pensamento humanista começou a
fazer parte dos estudos organizacio-
nais. A partir de 1930, a abordagem
humana nas empresas foi inten-
sificada enfocando a análise do
trabalho e adaptação do traba-
lhador ao trabalho, e também
a adaptação do trabalho ao tra-
balhador. Nesse contexto, os temas
predominantes focavam seleção
de pessoal, orientação profissional,
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
43
CONCEITO DE TEORIA DA
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
PESSOAS ADMINISTRAÇÃO
As pessoas são sistemas complexos de
valores, percepções, características pessoais e
Homem Teoria da
necessidades, operando no sentido de manter
complexo Contingência
seu equilíbrio interno diante das demandas
feitas pelas forças externas do ambiente.
Fonte: Chiavenato (2010, p.188)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
visão do RH dependeu de uma visão das pessoas dentro das organizações.
Visão das Pessoas
Visão do RH
Figura 03: Os desdobramentos da área de RH
Fonte: Chiavenato (2010, p.189)
Como você pôde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gestão de
pessoas, os funcionários são denominados de “capital humano” que, segundo
Chiavenato (2010, p.176),
é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de
uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tan-
to para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas.
Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que
impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pes-
soas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequa-
da e uma cultura democrática e impulsionadora.
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
45
SOCIALIZAÇÃO
Todos nós somos membros de uma sociedade que já estava estabelecida quando
nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposição para sociabilidade e
passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER;
LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, é a interiorização
que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), é “a apreensão ou interpreta-
ção imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto é,
como manifestação de processos subjetivos de outrem, que desta maneira tor-
na-se subjetivamente significativo para mim”. Essa interiorização é o momento
em que a objetivação do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada
de sentido para o indivíduo. Essencialmente, a interiorização constitui a base
da compreensão entre os homens bem como a apreensão do mundo como rea-
lidade dotada de sentido. Essa compreensão possibilita ao indivíduo assumir o
mundo no qual os outros vivem e de certa forma até recriá-lo. A forma com-
plexa de interiorização possibilita ao indivíduo não só compreender o outro, mas
também o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do
ser do outro. O indivíduo só se tornará membro da sociedade após realizar esse
grau de interiorização subjetiva.
Socialização
46 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
definido de coletividades – normalmente a partir da família ou de uma
organização que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criança
é física e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mínimo e,
sob certas condições, graus cada vez mais elevados de habilidade co-
municativa e de capacidade de ação, compatíveis com as exigências de
sua sobrevivência psicofísica dentro de uma determinada cultura e em
determinado nível de civilização.
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
47
Socialização
48 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ticipa adquirindo informação, compreendendo e dando sentido ao ambiente que
encontra (HASKI-lEVENTHAL; BARGAL, 2008, apud REINERTet al., 2012). “O
processo de socialização é responsável pela lealdade, comprometimento, produti-
vidade e nível de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da
socialização, o que implica forte transmissão de ideologia” (MOTTA, 1993, p.73).
Importa destacar que depen-
dendo como foi a socialização
primária do indivíduo, essa forte
transmissão de ideologia pode não
ser eficaz. Isso porque quanto mais
divergente for a cultura da orga-
nização em relação às crenças e
valores assumidos por um indiví-
duo na sua socialização primária,
mais difícil será a terceira etapa
da socialização secundária men-
cionada anteriormente, ou seja, a
fase de mudança e adaptação. Na
próxima seção, nosso estudo será
sobre dinâmica organizacional.
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
LEGIO PÁTRIA NOSTRA
Era uma noite fria e chuvosa de outubro socialização claramente voltadas a insti-
de 1993 em Sarajevo. Refugiados bós- lar nos novos membros uma resposta de
nios estavam fugindo para salvar suas conservação.
vidas das forças sérvias, quando um me-
nino de 14 anos foi atingido. Sem hesi- A tarefa de socialização enfrentada pela
tar, Bruno Chaumont saltou para fora da legião estrangeira é colossal. Os recrutas
proteção da área arborizada em que es- provêm de mais de 100 países diferentes
tava e rastejou por 40 metros de campo e precisam ser reunidos em um todo co-
aberto e lamacento sob o fogo de arti- eso, com seus membros dispostos a ar-
lharia pesada para chegar até a criança. riscar suas vidas em favor de estranhos.
Chaumont estancou as feridas do meni- Longe de ser a “nata da safra”, a maioria
no, colocou-o nas costas e então rastejou dos candidatos à legião estrangeira é
à proteção das árvores. Chaumont não de criminosos foragidos, ex-detentos,
era parente do menino nem pertencia membros desonrosamente desligados
às forças de defesa bósnia – nem mes- de exércitos regulares, ex-mercenários
mo era membro das forças de paz das e outros homens que, por uma razão ou
Nações Unidas. Esse ato de heroísmo só outra, fogem de seu passado. A legião
poderia ser creditado a um membro da estrangeira provavelmente é o único
legião estrangeira francesa. empregador do mundo que não exige
nenhuma prova formal de identidade
Muitas organizações empresariais se antes da contratação. Na verdade, o pri-
queixam de sua incapacidade de inte- meiro passo do programa de socializa-
grar pessoas de nacionalidades diferen- ção é atribuir novos nomes e nacionali-
tes numa cultura organizacional comum, dades a todos os recrutas. Além de suas
bem como de sua incapacidade de con- identidades anteriores, a maioria dos ho-
seguir que seus membros atuem com mens deve dizer adeus também a língua
eficácia em países estrangeiros. Algu- nativa, porque o multilinguismo não é
mas dessas empresas poderiam apren- bem-vindo. Há apenas um idioma oficial
der uma lição com a legião estrangeira nessa organização: o francês.
francesa, cujo lema – Legio pátria nostra
– significa “A legião é nossa pátria”. Essa Os novos recrutas são então despacha-
organização tem uma história de 150 dos para treinarem em lugares exóticos
anos de excelência competitiva num se- – as selvas da Guiana Francesa ou os de-
tor no qual o sucesso é medido em vida sertos do Chade – e distantes de seus
e morte e não em dólares e centavos. lares, familiares e amigos. Esse treina-
Grande parte do sucesso dessa organiza- mento inclui o máximo de habilidades
ção pode ser atribuída a suas práticas de de combate, mas os padrões de profici-
ência são muito mais elevados do que os coragem e disciplina que ainda deve ser
dos exércitos da Organização do Tratado defendida por todos os recrutas.
Atlântico Norte (OTAN). Muitos não con-
seguem suportar as agruras deste trei- Embora poucos empreendimentos pos-
namento e desistem, deixando apenas sam desejar imitar todas as táticas de
um pequeno núcleo de membros mais socialização praticadas pela legião es-
dedicados. Além de receber esse treina- trangeira, existem nela lições a serem
mento técnico, porém, os legionários são aprendidas por organizações, cujas me-
também imersos na cultura e tradição tas de socialização implicam infiltrar
histórica da legião estrangeira. Os recru- mudanças nos recrutas. Transformar re-
tas são levados a conhecer o museu da crutas em membros adequados à orga-
legião estrangeira, onde ouvem histórias nização exige a substituição das velhas
como a de Jean Danou, que perdeu a identidades e padrões de comportamen-
mão e depois a vida no México, em 1863, to por novas. A organização não alcança
quando ele e duas dúzias de legionários esse objetivo facilitando as coisas ao má-
conseguiram defender uma posição con- ximo para o novo membro. Ao contrário,
tra dois mil inimigos. Os recrutas atuais ela instila mudança desvinculando os
passam a conhecer a mão mumificada novos membros do seu passado e desa-
de Danou, que simboliza a tradição de fiando-os para um novo futuro.
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
gra e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o úmido
se torna seco e o seco umedece, (...) É ao mudar que as coisas entram em
repouso”. Para Heráclito, os segredos do universo seriam descobertos
nas tensões ocultas e nas conexões que simultaneamente criam padrões
de unidade e mudança (MORGAN, 2007, p.239).
As organizações podem ser comparadas com esse universo, descrito por Heráclito,
como algo que se encontra em constante transformação, incorporando tanto carac-
terísticas de permanência, quanto de mudança. Na verdade, existe uma dinâmica
básica que origina e mantém as organizações e os seus respectivos ambientes
como formas sociais concretas, ou seja, o constante movimento de construção
e reconstrução da realidade social. Mas o que significa dinâmica? De acordo
com o Dicionário Caldas Aulete, dinâmica é a parte da mecânica que trata
do estudo das forças, relativo ao organismo em atividade. A sociologia dinâ-
mica estuda as variações, a mudança, o
desenvolvimento de um estado a outro,
dos principais tipos de agrupamento
social – sociedade, comunidade, ins-
tituições, grupos, associações
– junto com o estudo dos seus
fatores (GALLINO, 2005).
A dinâmica organizacional
por sua vez é a denominação
dada aos elementos organi-
zacionais que são responsáveis
pela “movimentação da empresa”.
Dinâmica Organizacional
52 UNIDADE II
Ribeiro (1997, p. 82) refere-se à organização como um ser vivo que “pensa,
sente, se move e se organiza de maneira previsível, embora, como em todo grupo
humano, processos conscientes e inconscientes estejam atuando a todo instante”.
Segundo Hehn (1999), para compreender a dinâmica organizacional, é impor-
tante explicar a interação entre os principais elementos presentes na organização:
modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos.
A seguir são apresentados cada um desses elementos:
Modelos mentais são imagens e histórias que os indivíduos carregam sobre
si mesmos, outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Nossos mode-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
los mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas
também como agimos. Geralmente, uma organização possui vários modelos men-
tais que moldam as ações e comportamentos de seus membros, por exemplo, a
forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar e distribuir as
tarefas; e o meio pelo qual a informação deve ser distribuída etc. (SENGE, 2009).
Resultados podem ser relativos às pessoas (ex.: motivação), à organização
(ex.: flexibilidade) ou ao negócio propriamente dito (ex.: lucros e custos).
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organi-
zação são divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995).
Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de características orga-
nizacionais, é possível determinar um tipo específico de estrutura funcional,
divisional, híbrido, matricial ou orientado a processo. Além disso, a estrutura é
refletida em um organograma que representa um “diagrama da estrutura de uma
organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organiza-
ção, e como estes elementos se relacionam” (STONER; FREEMAN, 1995, p.231).
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma
transformação (uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo) agre-
gando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno.
Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concre-
tos. Processo produtivo é qualquer processo que entra em contato físico com
o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em
que o produto é embalado (por exemplo, preparação de alimento para consumo
em massa). Aqui não estão inclusos os processos de transporte e distribuição.
Processo empresarial está relacionado com as atividades que geram serviço e/ou
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
53
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
“O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda
não tem, do que poderia ter.”
Jean-Paul Sartre
Desenvolvimento de Pessoas
54 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O treinamento está relacionado com formação, educação, capacitação ou
desenvolvimento que visa garantir oportunidade a pessoa de ser aquilo que pode
SER (habilidades inatas ou adquiridas). Isso compreende:
a. transmissão de informações: aumentar o conhecimento/nível de infor-
mações das pessoas;
b. desenvolvimento de habilidades: melhorar as habilidades e destrezas,
execução de tarefas;
c. desenvolvimento de atitudes: desenvolver/modificar comportamentos,
atitudes negativas, conscientização;
d. desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstrações, desenvolvendo
ideias e conceitos para pessoas pensarem em termos globais e amplos .
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1)
diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas
(podem ser passadas, presentes ou futuras); 2) desenho: elaboração do programa
de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; 3) implementação:
aplicação e condução do programa de treinamento e; 4) avaliação: verificação
dos resultados de treinamento. Segundo Marras (2000, p.161), o resultado do
treinamento pode ser mensurado pelos seguintes critérios:
■■ aumento da produtividade;
■■ melhoria na qualidade dos resultados;
■■ redução dos custos (retrabalho);
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
55
Desenvolvimento de Pessoas
56 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
des que normalmente não existem dentro da organização;
■■ Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se
defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para
ser analisado e resolvido;
■■ Jogos de empresas: também denominados de management games ou
business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de
funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando deci-
sões com a utilização de softwares que simulam realidades empresariais;
■■ Centros de desenvolvimento interno: são métodos baseados em centros
localizados na empresa para expor aos gerentes e às pessoas, exercícios
realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais (ex. univer-
sidades corporativas);
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
57
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Desenvolvimento de Pessoas
58 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ou desconforto, mais que avançar rumo a metas desejadas. O coaching
não é corretivo, mas gerativo. Tanto a terapia quanto o aconselhamento
(counseling) têm mais possibilidades de envolver o discernimento e tra-
balhar com as experiências passadas do que o coaching.
■■ Treinamento: é o processo de adquirir habilidades ou conhecimentos
por meio de estudo, experiência ou ensino. O treinador, por definição,
é o especialista e o treinamento provavelmente se focará em habilidades
específicas para resultados imediatos. Além disso, o treinamento possi-
velmente funciona na base de “um para muitos”, mais que “um para um”.
■■ Consultoria: o consultor fornece conhecimento especializado e soluciona
problemas do negócio, ou desenvolve um negócio de maneira global. O
consultor lida com a organização como um todo ou com partes dela, e
não com indivíduos dentro dela. Os consultores só afetam os indivíduos
de maneira indireta.
■■ Ensino: é a transmissão de conhecimento do professor para o aluno. O
professor sabe algo que o aluno não sabe. O coaching é exatamente ao
contrário. O cliente é o especialista, e é o cliente quem tem as respostas,
e não o coach.
Para que você possa compreender de maneira resumida as diferenças entre trei-
namento e desenvolvimento, apresentamos a Tabela 02 a seguir que ilustra de
maneira simples essas diferenças.
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
59
Diante do exposto, é possível afirmar que treinamento está voltado para o con-
dicionamento da pessoa no sentido da execução de tarefas, enquanto que o
desenvolvimento refere-se ao crescimento da pessoa no nível relacionado às
competências (CHA) conhecimento, habilidades e atitudes. Segundo Brandão
(2009, p.28), essas competências “podem ser entendidas como fatores disposi-
cionais da pessoa, constituindo bases para seu desempenho ou para a expressão
de competências no trabalho”. A Figura 04 ilustra um modelo de competências.
Desenvolvimento de Pessoas
60 UNIDADE II
Conhecimentos
Informação
Saber o que e por que fazer
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Habilidades Atitudes
Técnica Interesse
Destreza Determinação
Saber como fazer Querer fazer
Figura 04: As três dimensões da competência
Fonte: (BRANDÃO, 2009, p.10)
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
61
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
1. Procure informações sobre o processo de socialização de uma empresa qual-
quer e descreva de maneira resumida como funciona esse processo.
2. Que tipos de conflitos podem ser evitados quando as empresas fazem um pro-
cesso de socialização eficaz?
3. Descreva quais são suas competências no contexto CHA (conhecimento, habi-
lidades e atitudes). Qual(is) delas você precisa melhorar? O que você pretende
fazer a partir de hoje para melhorar essas competências?
MATERIAL COMPLEMENTAR
Assista o vídeo de uma animação, criada por Coach Meg & Wellcoaches, que explica de forma
extremamente fácil e efetiva como funciona o processo de coaching.
<http://www.youtube.com/watch?v=ZnL1o2cpjq4&feature=related>.
Material Complementar
Professora Me. Renata Emy Koyama
COMPORTAMENTO
III
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
Objetivos de Aprendizagem
■■ Apresentar e mostrar a importância do comportamento
organizacional e suas implicações para a organização.
■■ Compreender as relações das pessoas, grupos e dinâmica
organizacional no estudo do comportamento organizacional.
■■ Analisar os diferentes momentos da sociedade, enfatizando a
sociedade da Informação e a sociedade do conhecimento.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Comportamento organizacional, enfatizando a importância de seu
estudo para compreender como ocorrem os relacionamentos na
organização
■■ Características do Comportamento Organizacional, no intuito de
compreender o funcionamento das organizações
■■ Os Três Níveis do Comportamento organizacional, abordando o
comportamento micro-organizacional, meso-organizacional e
macro-organizacional
■■ Variáveis Independentes do Comportamento Organizacional,
Variáveis Dependentes do Comportamento Organizacional, Variáveis
Intermediárias e Variáveis Resultantes
■■ Sociedade da Informação e do Conhecimento, destacando os
momentos históricos da sociedade
■■ Sociedade da Informação e Sociedade do Conhecimento,
apresentando suas características e implicações para as organizações
67
INTRODUÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
69
nas como pensar, perceber, decidir que acompanham as ações internas. A segunda
refere-se ao estudo do comportamento das pessoas como indivíduos enquanto
membros de unidades sociais maiores. E a terceira analisa o comportamento des-
sas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si (WAGNER, 2009).
Assim, sabe-se que muitos eventos sociais maiores não se explicam como
resultado de comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de
grupos ou de organizações não se comportam da mesma maneira como uma
pessoa isolada.
Dessa maneira, o comportamento organizacional é o estudo de pessoas e grupos
atuando em organizações, ele se preocupa com a influência das pessoas e grupos
sobre as organizações e com a influência das organizações sobre as pessoas e grupos,
retratando a contínua interação entre as pessoas e organizações que se influen-
ciam reciprocamente. Sendo uma importante área de conhecimento para toda
pessoa que necessite lidar com as organizações, seja para criar uma nova organiza-
ção, mudar organizações, trabalhar, investir ou dirigi-las (CHIAVENATO, 2010).
O comportamento organizacional está relacionado com as ações das pes-
soas no trabalho em organizações. Ela teve sua origem no final dos anos de 1940
com uma contribuição predominante dos psicólogos, pois é uma área que traba-
lha com o comportamento individual, ou seja, com a personalidade, percepção,
atitude, aprendizado e motivação. Também está relacionado com o comporta-
mento grupal, isto é, normas, papéis, construção de equipes e conflito. Contudo,
deve-se levar em consideração que o comportamento grupal é diferente do com-
portamento individual, pois as pessoas podem agir de forma diferente quando
estão em grupos ou sozinhas.
Comportamento Organizacional
70 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
71
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Organização: Comportamento
Macro-organizacional – Dinâmica
Organizacional
Grupo ou Equipe:
Comportamento
Meso-organizacional
Pessoa: Comportamento
Micro-organizacional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
73
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
da necessidade desaparece o atual líder e aparecem outros. Assim, para os grupos
serem produtivos devem ser flexíveis, e seus diversos membros devem exerci-
tar a liderança.
O líder pode exercer várias funções como: coordenador das atividades do
grupo, como planejador, definidor de políticas, um especialista, representante
externo do grupo, controlador das relações internas, depositário de recompensas e
punições, exemplo e símbolo do grupo, substituto da responsabilidade individual,
define a ideologia para o grupo, figura paterna e bode expiatório (AGUIAR, 2005).
Dessa maneira, o exercício das funções de liderança no grupo está relacionado
com o poder social, que é a capacidade da pessoa de influenciar uma ou mais pes-
soas para agirem de uma determinada maneira, sendo uma influência interpessoal.
O poder pode ser baseado em diversos fatores como: de recompensa, coa-
ção (punição), legítimo (hierarquia de autoridade), referência (desejo de ser
semelhante ao outro) e especialista (conhecimento percebido pelos demais)
(AGUIAR, 2005).
Com isso, também podem ser utilizados mecanismos psicológicos para anu-
lar a influência do poder no grupo, como a desmoralização da pessoa no grupo,
podendo ser de forma profissional ou pessoal; fazendo com que os integrantes
do grupo o desconsidere devido a essas características relevantes.
Dessa forma, o estudo do comportamento organizacional grupal ou com-
portamento meso-organizacional vem contribuir para que os profissionais da
organização possam buscar encontrar formas para incentivar a cooperação,
melhoria da produtividade em grupo e as combinações de aptidões entre mem-
bros de uma equipe para aumentar o desempenho do grupo ou equipe.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
75
sas relações de poder. Há organizações que, por não haver mudança na es-
trutura de poder, muitas vezes morrem, quebram, entram em falência. Essa
dinâmica é fundamental, tanto para preservar a democracia política quanto
para garantir a flexibilidade necessária à sobrevivência das organizações.
COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL
(SISTEMA ORGANIZACIONAL)
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Acrescenta-se também que as políticas e as práticas de recursos humanos
como as práticas de seleção, programas de treinamento e desenvolvimento, sistema
de avaliação de desempenho de uma organização representam forças importantes
para moldar as atitudes e comportamentos de seus colaboradores para que estes
apresentem uma maior facilidade em se ajustar às atribuições da organização,
aperfeiçoem suas habilidades necessárias para realizar suas tarefas com sucesso
e com isso aumente seu desempenho nas tarefas organizacionais com sucesso.
Conclui-se com isto que o comportamento macro-organizacional possui for-
ças internas que podem modificar o comportamento de seus colaboradores. Ela
se baseia em como comunicar, liderar, proporcionar decisões, lidar com estres-
ses e conflito, proporcionar negociação, tipos de poder e política e coordenar
atividades de trabalho.
Assim, essas três áreas de estudo do comportamento organizacional - indi-
vidual, grupal e organizacional - funcionam como variáveis independentes do
comportamento organizacional e irão determinar as outras variáveis que ire-
mos ver a seguir.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
77
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
VARIÁVEIS INTERMEDIÁRIAS
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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VARIÁVEIS RESULTANTES
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
organizacionais para assegurar a competitividade em um contexto de desafios e
incertezas. E assim, o conhecimento humano se tornou o principal fator de pro-
dução de riquezas para a organização.
A utilidade do comportamento organizacional consiste em permitir uma
maneira de pensar sistematicamente sobre o comportamento de pessoas e de
grupos em um trabalho integrado, oferecer termos e conceitos para comparti-
lhar, discutir e analisar a experiência do trabalho, propor um conjunto de técnicas
para lidar com problemas no trabalho, desenvolver estratégias para melhorar a
qualidade de vida no trabalho e criar condições para tornar as organizações mais
eficazes e competitivas (CHIAVENATO, 210).
Em seguida, será abordado o assunto sociedade da informação e do conhe-
cimento para entendermos e compreendermos o momento social que as
organizações estão vivenciando.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
81
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
i CÉREBRO
MÚSCULO
n
f
o
r 4ª Onda
Conhecimento
m
a 3ª Onda
Informação
ç 2ª Onda
Industrial
ã 1ª Onda
o Agricultura
tempo
Gráfico 01: Evolução da Sociedade
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A. ONDAS DE MUDANÇA
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
83
Vale ressaltar que as ondas não são lineares, uma onda perde a sua domi-
nação na sociedade para uma outra onda, mas seus resquícios são encontrados.
Acrescento que também pode acontecer delas se complementarem, por exemplo,
a incorporação da onda do conhecimento com a onda industrial para melhorar
a qualidade do produto.
Nessa passagem da onda industrial para a onda do conhecimento, a valo-
rização se modifica dos bens ativos tangíveis para os bens ativos intangíveis.
Os bens ativos tangíveis são os bens encontrados na organização como
as construções, as máquinas, equipamentos. Os bens ativos intangíveis são as
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Constatamos que a duração das ondas foi sendo gradativamente menores com
o passar do tempo. A primeira onda, da agricultura, durou aproximadamente
cerca de cinco mil anos, a segunda onda, a industrial, teve uma duração aproxi-
mada de trezentos anos, a terceira onda, a informação, algumas décadas e hoje
se apresenta a onda do conhecimento.
Podemos encontrar em algumas literaturas que não se separam as ondas da
informação e do conhecimento, e outras literaturas acrescentam outras ondas como
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
a do espírito e sabedoria, mas ficaremos na análise das quatro ondas principais.
C. A CURVA DA INFORMAÇÃO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
85
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
Sociedade da Informação
86 UNIDADE III
A produção de informa-
ção ocorre a todo momento,
em casa, na escola, no trabalho,
mas ela precisa ser disseminada
para a sociedade por meio da
comunicação e, com o desen-
volvimento da tecnologia, a
internet está propiciando isso
a todo momento.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Assim, hoje, presenciamos
uma explosão da tecnologia,
explosão da ciência, explosão
da informação e de acesso à informação, vivemos a era da Informação. E foi a
informatização que transformou o mundo, a vida das pessoas e das organiza-
ções de modo globalizado.
A tecnologia da informação forneceu condições para a globalização da eco-
nomia e, desta forma, a economia internacional transformou-se em economia
mundial e global. Assim, o mercado de capitais ficou mais volátil podendo inves-
tir em qualquer lugar no mundo e assim trouxe uma competitividade intensa
para as organizações.
Neste momento em que todos possuem informações em tempo real, as orga-
nizações mais bem-sucedidas transformam-nas em oportunidades de um novo
produto e serviço.
Dessa forma, o capital financeiro deixa de ser o mais importante recurso da
organização, e hoje está em seu lugar o conhecimento, este se tornou o recurso
diferencial de todas as organizações, cabe a elas saber como usá-las e aplicá-las
de modo rentável.
Os fatores tradicionais de produção como terra, mão de obra e capital torna-
ram-se menos rentáveis, e o conhecimento do capital humano tornou-se básico,
necessário e de responsabilidade gerencial.
Nesta sociedade da informação, o emprego migrou do setor industrial para o
setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo mental, uma era baseada no
conhecimento e no setor terciário.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
87
Sociedade da Informação
88 UNIDADE III
Todas essas tendências fazem com que ocorra uma transformação intensa na
velocidade, complexidade e imprevisibilidade em todas as áreas organizacio-
nais e em toda sociedade.
A sociedade é mutável, mas na fase da sociedade da informação essa muta-
ção é constante, criando novos paradigmas para a sociedade se baseando na
informação.
A informação se tornou uma ferramenta importantíssima na busca de conhe-
cimento, produção de riquezas, contribuição para uma melhor qualidade de
vida das pessoas. E para essa sociedade avançar, todos devem ceder às tecno-
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logias da informação e comunicação para suas relações interpessoais, vida no
trabalho e lazer.
No entanto, esta sociedade da informação pode gerar grandes diferenças
sociais, pois seu grau de exigência é elevado. Constata-se cada vez mais a neces-
sidade de qualificações profissionais para sobrevivência no mercado. Nesta
sociedade, onde vive-se do poder da infomação, é necessário e primordial a atu-
alização constante de novas tecnologias nos países, empresas e entre as pessoas.
A sociedade da informação exige pessoas com formação ampla e especializada,
proativas, empreendedoras e criativas, além de dominar no mínimo duas línguas,
requisitos que a maioria da população não possui devido à dificuldade de acesso
ao conhecimento, que tem como principal responsável os fatores econômicos.
Mas não se pode negar que a informatização trouxe uma melhora na qualidade
de vida das pessoas. Surgiram máquinas e robôs nas indústrias, mas em contra-
partida isso aumentou a taxa de desemprego com o desaparecimento de várias
profissões, mas se teve a reconversão de outras.
As facilidades e praticidades que a tecnologia trouxe aumentaram o nível
de complexidade da informação e a economia também foi influenciada por este
processo.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
Sociedade do Conhecimento
90 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de constante formação intelectual, capacitação e aperfeiçoamento.
Muitas organizações estão investindo na gestão do conhecimento nessa era
do conhecimento. Pois o homem preparado para a organização do conhecimento
não é só preparado tecnicamente, é preparado emocional e psicologicamente
para a troca e o compartilhamento, para ensinar e aprender com o outro. As
organizações do conhecimento trabalharão em equipe, os processos de traba-
lho deixarão de ser propriedades dos gerentes e passarão a ser grandes cadeias
produtivas, em que cada um agrega aquilo que conhece, tendo características
multidisciplinares, com os mais diversos níveis de conhecimento.
Assim, a gestão do conhecimento é complexa, pois envolve variáveis que englo-
bam o indivíduo (inteligência, atitude, experiência e maturidade), o meio ambiente
onde se está inserido e o tipo de conhecimento utilizado (explícito), e essa base de
conhecimento deve ser compreendida principalmente como fonte de competências
para aprendizagem contínua da inteligência competitiva no mercado organizacional.
Caro(a) Aluno(a), nestes links você poderá compreender melhor o assunto vi-
sualizando o comportamento organizacional grupal, em que são apresentadas
as características de grupo/equipe, e a quarta onda que estudamos, a socie-
dade do conhecimento. O consultor de empresas Waldez Luiz Ludwig relata a
importância da gestão do conhecimento que abordamos nesta unidade.
<http://www.youtube.com/watch?v=h6gwbwP53mc>.
<http://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU&feature=related>.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Marta Ligia Pomim Valentim*
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido
nesta unidade III. O estudo do comportamento organizacional é necessário para
compreender a dinâmica organizacional, pois suas características são peculiares,
além de suas normas, cultura e valores. A sua importância se dá para compre-
endermos como a organização funciona e assim poder se relacionar e trabalhar
nela de forma eficaz.
O comportamento organizacional é estudado também para prever e
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Considerações Finais
1. De acordo com os estudos realizados nesta unidade III, escreva a importância
de os gestores conhecerem o comportamento organizacional de sua empresa.
2. Podemos classificar as mudanças da sociedade como sociedade agrícola, so-
ciedade industrial, sociedade da informação e sociedade do conhecimento.
Dessa forma, descreva três influências que transformaram sociedade industrial
na sociedade da informação.
3. Muitos autores apresentam a sociedade da informação junto com a socieda-
de do conhecimento, uma vez que vivemos uma fase de transição entre estas
duas sociedades. Assim, apresente duas características que identificam a so-
ciedade do conhecimento.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO
IV
UNIDADE
E PODER
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conhecer os conceitos de conflitos, negociação e poder.
■■ Descrever os desdobramentos e as especificidades de cada conceito.
■■ Entender as relações de poder presentes nos relacionamentos e suas
concepções principais.
■■ Compreender o uso dos processos de negociação para a resolução
de conflitos e melhora nos relacionamentos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ O conflito e seus desdobramentos
■■ A gestão de conflitos e suas perspectivas
■■ O processo de negociação
99
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada com o intuito de explorar mais um
conjunto de temáticas de extrema importância para a sua prática em Administração
de Conflitos. Buscando o melhor desenvolvimento do trabalho, como também
tratar dos eixos principais voltados à questão de conflitos, negociação e poder, a
unidade foi subdividida em três abordagens: o conflito e seus desdobramentos; a
gestão de conflitos e suas perspectivas; e o processo de negociação.
Em um primeiro momento, foi tratado o tópico “O conflito e seus desdo-
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Introdução
100 UNIDADE IV
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tades ou perspectivas. Podemos chamar esses de conflitos intergrupais. Também
não é incomum para nós visualizarmos conflitos entre países, grandes organiza-
ções, governos, partidos políticos e outras instituições maiores. Conflitos esses
que ocorrem principalmente devido à disputa por poder. Chamaremos essa cate-
goria de conflitos institucionais. Abordaremos a questão do poder mais adiante.
Essa subdivisão de alguns tipos de conflito tem como foco fornecer um
panorama para aqueles que se interessam pelo assunto, mas que em determi-
nados momentos não conseguem enxergar a presença de situações de conflitos.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a palavra conflito provém do latim
conflictus, do verbo confligo do radical grego flag, que tem o significado de chocar
ou chocar-se. Os autores ainda dizem que por meio de
uma análise da literatura sobre o assunto, o conflito
é apresentado em sentidos diversos. O conflito é
visto como um processo de socialização quando
busca solucionar dualismos divergentes; pode
ser também uma competição ou um processo
dissociativo, pois pode caracterizar uma suspen-
são da comunicação entre as partes oponentes.
Mesmo com diversas definições, os autores
destacam a seguinte definição para o conflito: “[...]
traduz uma situação de divergência com a conotação
de tensão, de violência, ou, pelo menos, de iminên-
cia de ruptura de um equilíbrio tornado precário”
(ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010, p. 24).
O que percebemos então é que o conflito, em sua essência, pode ser visto
como um processo de dissensão entre duas partes ou mais, que acaba de alguma
forma modificando a realidade vivenciada. Asseveram Andrade, Alyrio e Macedo
(2010) que a ocorrência do conflito decorre da incompatibilidade entre os propó-
sitos que se exteriorizam por meio das ações das pessoas. Ações essas que estão
associadas as suas percepções, culturas, valores, crenças e saberes.
Complementando o exposto, para Montana e Charnov (2006), o conflito
pode ser definido como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas
ou mais posições sobre determinado assunto ou tema. Complementando essa
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privada, que é caracterizada por uma competição vigorosa, já que cada
empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, “tirando-o” da
concorrência.
conflito.
Como gerenciar essa situação?
Adaptado de Montana e Charnov (2006)
Até o momento discutimos bastante sobre a definição de conflito, e espero que tenha
ficando claro para você. O próximo ponto que precisamos tratar, e que está intima-
mente ligado ao desenvolvimento do conflito nas organizações, são as fontes desses
conflitos. Convido-lhe então a fazer mais uma reflexão: quais são as fontes de con-
flito? Sabemos que o conflito se origina de divergências, mas que tipo de divergências?
Sempre uma das partes está errada? Como podemos gerenciar esse processo?
Ressalto que é necessário fazer algumas reflexões, pois somente dessa forma
podemos alcançar o entendimento sobre o assunto tratado.
Mas antes de falar das fontes de conflito em si, vamos falar da proatividade.
A proatividade pode ser definida como a capacidade de análise e tomada de deci-
são por parte de pessoas, grupos ou organizações de forma antecipada, ou seja,
antes que as consequências sejam geradas. É como se as pessoas desenvolvessem
uma potencialidade de se adiantar aos fatos que vão ocorrer, principalmente, se
tais fatos suscitarem prejuízos ou consequências negativas.
Abordar a proati-
vidade quando se fala
de fontes originárias de
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um conflito, torna-se
pertinente porque a iden-
tificação de tais fontes é
uma atitude proativa. A
partir do momento em que
conseguimos encontrar
a origem de um con-
flito, deixamos de correr
o risco de tratar somente
dos “sintomas” do problema e passamos a focar na causa (origem). E ainda mais,
desenvolvemos a capacidade de sanar o problema em suas raízes, de forma que
não ocorra novamente.
Segundo Carvalhal et al. (2006), existem algumas condições nas organi-
zações que propiciam os conflitos e que são inerentes à sua natureza. O autor
chama tais condições de antecedentes ao conflito, que são: (1) a diferenciação
dos grupos, (2) os recursos compartilhados, (3) as atividades interdependentes.
Abordando cada uma dessas condições, têm-se:
■■ Diferenciação dos grupos: a partir de seu crescimento as organizações
subdividem-se em subgrupos de áreas específicas e, consequentemente,
tornam-se mais complexas. Essas áreas são os departamentos, que cada
qual com a sua especificidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo,
o pessoal de marketing foca a especialização em vendas e relacionamento
com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em análise
de informações e custos (contadores).
Essas perspectivas apontadas por Carvalhal et al. (2006) mostram algumas fon-
tes originárias dos conflitos. Um elemento importante que podemos levar em
consideração é o de que quaisquer que sejam as fontes que suscitam a origem do
conflito, o “humano” está muito presente. Por esse motivo, há uma necessidade
muito grande de participação adequada e condução por parte das lideranças da
empresa durante a condução do conflito.
Independentes da área que atuem, os líderes precisam estar envolvidos dire-
tamente com os conflitos manifestados em seus departamentos ou entre outros
departamentos, pois o todo organizacional não pode ser esquecido, as metas da
organização devem ser focadas como o escopo principal das atividades desen-
volvidas por todos que dali fazem parte.
Maia (2007) corrobora essa concepção ao afirmar que o contexto organizacional
é formado por um emaranhado situacional em que os gestores precisam ter muita
habilidade em identificar e solucionar problemas. Para isso, torna-se imprescindí-
vel lidar com seu pessoal, que é formado por pessoas com concepções formadas.
Essa não é uma tarefa fácil. Mas também não é impossível de fazer. Tudo depen-
derá da forma como o conflito for identificado e conduzido até a sua solução.
Complementando o exposto, Montana e Charnov (2006) apontam cinco fontes
potenciais que podem ser originárias dos conflitos nos ambientes organizacionais:
(1) diferenças de metas, (2) competição pelos recursos, (3) falha na comunicação
e má interpretação de informações, (4) desacordo quanto aos padrões de desem-
penho e (5) incongruências da estrutura organizacional.
Dentre essas fontes potenciais que podem ser originárias dos conflitos nos
ambiente organizacionais, citadas por Montana e Charnov (2006), percebemos
uma semelhança com a concepção de Carvalhal et al. (2006), pois a “diferença
de metas” e a “competição pelos recursos” também foram citadas por este autor
como condições nas organizações que propiciam os conflitos e já foram deta-
lhadas anteriormente. As demais fontes de conflito serão detalhadas a seguir.
A falha na comunicação e má interpretação de informações, apontadas
por Montana e Charnov (2006), estão voltadas principalmente para os confli-
tos gerados entre departamentos (interdepartamentais). Os autores partem do
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pressuposto de que as informações, bem como suas interpretações não ocorrem
de maneira igualitária em todos os departamentos da empresa, o que levam ao
desentendimento e conflito entre os departamentos.
O desacordo quanto aos padrões de desempenho também está voltado para
a perspectiva interdepartamental. Este elemento pode ser originário de con-
flito, segundo Montana e Charnov (2006), se não houver alinhamento entre
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interpretação de informações, desacordo quanto aos padrões de desempenho e
incongruências da estrutura organizacional (MONTANA; CHARNOV, 2006).
Distância psicológica, poder e status, ideologia e recursos escassos (DAFT, 1997).
Os aspectos abordados, quando se fala da origem dos conflitos, envolvem
em diversas maneiras as relações entre pessoas e grupos. Mas, se não conseguir-
mos evitar, é possível gerenciar os conflitos? É claro que sim! Esse é o assunto
do qual falaremos a seguir.
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HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O gerenciamento de conflitos está em sua maior parte nas mãos dos encarrega-
dos, supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou
seja, os que estão em cargos de chefia e liderança.
Segundo Robbins (2005), a expressão “administração de conflitos” é usada
muitas vezes de maneira equivocada, pois vem associada à “solução de conflitos”.
O autor apresenta as duas concepções de forma diferente, pois parte da pers-
pectiva de que se os conflitos fossem sempre disfunções, o trabalho dos gestores
seria simplesmente de eliminá-los ou solucioná-los.
Vamos entender essa perspectiva do autor!
Já abordamos anteriormente que o conflito não tem somente aspectos ruins,
podendo também ser visto como força motivadora para a inovação, criatividade,
mudança de perspectivas etc. Sendo assim, é importante que nos atentemos às
formas de condução dos conflitos. Por esse motivo falamos em administração
de conflitos e não em solução de conflitos. Em busca de melhor entendimento
sobre esta abordagem, explica-se:
A administração de conflitos requer a conservação de um nível óti-
mo de conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnação. Muito
conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos são negativos
porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma, o trabalho
do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de resolução e
estimulação de conflitos (ROBBINS, 2005, p. 430).
determinado ponto em diante, não existem mais curvas, subidas ou descidas. Você
entra em uma “linha reta” na estrada que percorre. Tudo bem, isso pode mudar
logo. Mas já se passaram 3 horas e meia, e você ainda em linha reta. Qual será
a sua reação? Será que continua na mesma animação? Acredito que não, pois, o
cansaço e monotonia começam a tomar conta, pois não há mudança nenhuma no
trajeto. Com certeza um dos pensamentos seria: “Seu eu ligasse no piloto auto-
mático e tirasse um cochilo, não faria diferença”.
É disso que estou falando a você! Um local que permanece no mesmo ritmo,
que não há divergências, não há contraposições, torna-se um lugar propenso ao
marasmo, à apatia e ao “piloto automático”.
Bem, agora que já compreendemos a importância da administração de confli-
tos, vamos continuar a conhecer a percepção de autores que tratam sobre o tema.
Ainda na concepção de Robbins (2005), a habilidade para administrar con-
flitos, sem dúvida alguma, torna-se uma das mais importantes para aqueles que
estão em cargos de chefia e liderança. A importância de saber administrar con-
flitos pode ser considerada mais importante, inclusive, que a tomada de decisões,
condução das pessoas ou habilidades de comunicação.
Ademais, complementa Robbins (2005) que para administrar conflitos é
necessário conhecer o próprio estilo de tratamento de conflitos, o estilo das par-
tes conflitantes, entender da situação que gerou o conflito e estar consciente de
suas opções.
Complementando o que foi tratado até o momento, a concepção de Daft
(1997) apresentada a seguir está voltada para a má administração de conflitos,
que pode gerar algumas perdas provenientes de conflitos, principalmente quando
ligados a ambientes que envolvem grupos organizacionais.
A Gestão de Conflitos e suas Perspectivas
GESTÃO DE CONFLITO
O autor afirma que, quando os conflitos são muito fortes e não administrados
de maneira apropriada, podem surgir consequências para a organização. Tais
como: dispersão de energia, bom senso alterado, efeitos do perdedor e coorde-
nação inadequada.
Assevera Daft (1997) que a situação ideal para a maioria das organizações
seria ter um nível de conflito moderado entre os seus departamentos. Essa é uma
meta possível de se cumprir, desde que os gerentes não deixem que os confli-
tos tornem-se tão intensos a ponto de ocorrerem perdas (para os envolvidos e
para a empresa).
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■■ Separação total: vista como uma técnica final de afastamento de que dis-
põe a administração, que consiste na total separação física das partes em
disputa. Torna-se viável quando nenhuma interação é necessária para o
funcionamento organizacional.
■■ Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a
administração enfatiza mais as similaridades e características em comum
entre os grupos em conflito. Assim os dirigentes buscam criar um con-
senso entre os envolvidos no conflito para que eles percebam que aquilo
que possuem em comum é maior do que as suas diferenças.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Dominação ou intervenção de poder: consiste em um gerente de nível
mais alto impor uma resolução sobre as duas partes, a intervenção usando
de seu poder hierárquico. Neste tipo de tratamento, o dirigente de nível
mais alto domina as partes envolvidas no conflito.
■■ Meio termo: é uma estratégia de administração de conflitos que busca
uma resolução do problema de forma que satisfaça ao menos em parte a
posição de cada elemento envolvido no conflito. O foco está em encon-
trar uma forma de gestão do conflito em que as partes envolvidas não se
sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
■■ Confronto: considera as causas do conflito como também as metas maio-
res da organização. As metas individuais ou grupais são colocadas em
segundo plano. O confronto pode ser útil quando as partes envolvidas
estão dispostas a entrar no processo, caso contrário, o confronto não pode
ser forçado. É necessário que haja predisposição à tentativa de compre-
ender as outras partes envolvidas.
O que podemos aprender com as concepções dos autores é que para trabalhar
a administração de conflitos, os dirigentes precisam promover uma mudança
de comportamento entre os indivíduos e também dos grupos. Essa mudança de
comportamento suscitará uma mudança de atitude das pessoas, que passam a ter
novas percepções e sentimentos em relação aos outros indivíduos e outros seto-
res, que se torna a base para uma organização cooperativa verdadeira.
Sendo assim, a administração de conflito pode ser apresentada da seguinte
forma:
7. Metas Superiores
8. Treinamento Intergrupo
Aumentar as
atitudes
Cooperativas
Fonte: Daft (1997, p. 322).
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Proponho a você iniciar essa seção refletindo sobre as seguintes questões: O que
é negociar? Em que está baseado o ato de negociar? O quanto negociamos
em nosso dia a dia?
Bom, a partir de tais reflexões, provavelmente você percebe que a negocia-
ção está contida em nossas vidas em todos os momentos. Negociamos a todo
o momento, desde que somos crianças até hoje em nossas vidas profissionais.
É a partir daí que questiono: se é tão importante, por que, por diversas vezes, a
negociação não é tão valorizada entre as pessoas?
O Processo de Negociação
116 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
comportamento (individual prin-
cipalmente) está intimamente
ligado à negociação. As pessoas
negociam em função de suas percepções, preferências, valores e, principal-
mente, de acordo com a forma como encaram esse processo.
Cada pessoa é dotada de um conjunto de habilidades que a definem como
única. Esses conjuntos de habilidades são as características individuais que deter-
minam o comportamento individual.
Para Maximiano (2004), essas características podem ser distribuídas da
seguinte forma: percepção, atitudes, aptidões, inteligência, personalidade e vari-
áveis biográficas. Vejamos cada uma delas.
■■ A percepção trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens
que recebe e dá sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de
seleção, organização e interpretação dos estímulos que o ambiente oferece.
■■ As atitudes podem ser definidas como uma predisposição que reage a
um estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma característica
facilmente mutável a partir do momento que o estímulo ou o comporta-
mento em relação a ela também mude.
■■ As aptidões referem-se ao potencial para a realização das tarefas e ativida-
des, ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distinguem-se
de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em três categorias: intelec-
tuais, físicas e interpessoais.
■■ Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser consi-
derada uma aptidão geral que governa as demais aptidões.
seus funcionários.
Agora que retomamos a importância do comportamento individual no pro-
cesso de negociação, voltemos ao foco principal da nossa seção!
Muitas vezes a negociação está associada ao sentido de disputa. Quando visto
dessa maneira, nenhuma das partes deseja perder o embate. Daí a principal relação
sobre o comportamento com a negociação. Ou o contrário, quando as duas partes
são solidárias ao extremo e não defendem suas posições por não quererem preju-
dicar uma à outra. Percebem como o comportamento está associado à negociação?
É por isso que vemos a negociação aqui como um processo. Um processo
que é composto por etapas que precisam ser minimamente cumpridas, para que
os objetivos definidos (previamente) sejam atingidos. Vamos conhecer agora as
perspectivas dos autores a respeito do tema.
Na concepção de Carvalhal et al. (2006), a negociação é algo intensamente
presente na vida das pessoas, principalmente na sociedade contemporânea. Para
os autores, ao negociar as pessoas se envolvem em trocas, concessões e barganhas,
nas quais estão em jogo também questões substantivas que, inclusive, colocam
em risco as relações, mas também criam oportunidades para relacionamentos.
Ainda para Carvalhal et al. (2006), competir ou colaborar constituem os prin-
cipais dilemas nas negociações. Isso porque o processo de negociação ocorrerá
de acordo com o posicionamento das partes envolvidas. Se o estilo dos negocia-
dores for de cooperação, o processo ocorrerá de uma forma, mas se for um estilo
competidor, o processo terá outro desfecho, e, ainda, se o estilo dos negociado-
res for cooperativo e competitivo, todo o processo de negociação terá desfechos
ainda mais diferentes.
O Processo de Negociação
118 UNIDADE IV
Assevera Carvalhal et al. (2006) que para se alcançar o êxito nas negocia-
ções, é fundamental a capacidade de planejar e organizar, além de comunicar-se
e estabelecer vínculos baseados na credibilidade. Para que as negociações sejam
positivas, as estratégias e táticas precisam articular o uso da informação, do
tempo e do poder, de forma que se busque maximizar os relacionamentos e os
resultados alcançados.
Segundo Mello (2010), a negociação pode ser vista como um processo social
que tem como objetivo maior fazer acordos, resolver ou evitar conflitos. Na con-
cepção desse autor a negociação ocorre quando as partes interessadas desejam
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
estabelecer regras de relacionamento mútuo ou também, quando desejam mudar
as regras de um acordo pré-existente. E ainda complementa:
Quando duas empresas estão negociando um contrato de fornecimento
elas estão simplesmente estabelecendo regras de relacionamento. Essas
regras podem tomar a forma de um documento onde estão descritos
itens como preços, quantidades e prazos de pagamento e de entrega,
e isso nada mais é que um conjunto de regras de relacionamento esta-
belecidas utilizando o processo de negociação (MELLO, 2010, p. 26).
O Processo de Negociação
120 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR
Importância do
relacionamento Relacionamentos Cooperação (preocupações
futuro Equipes de trabalho balanceadas)
Negócios com amigos Parcerias
Alta Namoro Sociedades
Investimento Casamento
Baixo Alto
Fonte:
Fonte: Mello
Mello (2010,(2010,
p.18) p. 18).
A partir da matriz elaborada por Mello (2010), é possível identificar então qua-
tro estilos diferentes de negociação: competição, cooperação, relacionamentos
e indiferença. Esses estilos são adotados de acordo com o tipo de relaciona-
mento futuro que se pretende com a outra parte, como também com o grau de
conflito que se deseja assumir.
Dentre as formas de negociar apresentadas, Mello (2010) destaca que são
foco principal as estratégias de cooperação e competição.
Na estratégia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia
possível, aumentando sua parte em detrimento da parte do outro negociador.
O Processo de Negociação
122 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O ambiente normalmente é antagônico, cheio de truques, sem transparência e
quase sempre de desconfiança. Sendo assim, ocorre um jogo de forças, vence
aquele que tiver mais poder. Falaremos do poder posteriormente.
No andamento da negociação, quando se utiliza a estratégia competitiva
consideram-se algumas táticas que buscam pressionar a outra parte envolvida e
obter o êxito no processo de negociação. As táticas apresentadas por Mello (2010)
são: táticas pessoais, de associação, para obter informações, de surpresa, compara-
ção, autoridade, pressão e tempo.
Na estratégia cooperativa, se parte do princípio oposto, de que os recursos não
são finitos e que é possível chegar ao acordo por meio da cooperação entre os
negociadores, com o aumento do valor total do negócio e, consequentemente,
da parte de cada um.
No caso da estratégia cooperativa, não se envolve barganha de propostas e
extração de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e res-
peito mútuos. Para isso é necessário que os negociadores envolvidos estejam
atentos e tomem algumas atitudes que são essenciais.
■■ A troca de informação legítima.
■■ A construção da relação de confiança.
■■ A percepção correta do outro negociador.
■■ A atenção às concepções diferentes de justiça.
Além desses elementos, Mello (2010) destaca a importância dos envolvidos terem
controle emocional. Na negociação cooperativa, as partes envolvidas buscam um
acordo mútuo, então a “irritabilidade” e falta de paciência devem ser deixadas de lado.
Destacamos a importância de se escolher a estratégia de negociação que se
adeque ao estilo do negociador. Um negociador com um estilo mais “agressivo”
acaba optando pela estratégia competitiva. Um negociador de estilo mais pas-
sivo prefere a negociação cooperativa. O que notamos então é uma necessidade
alinhada entre estilo do negociador e estratégia de negociação.
E os resultados obtidos de acordo com o estilo do negociador, segundo
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O Processo de Negociação
124 UNIDADE IV
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética é definida como uma ciên-
cia dos costumes, ou atos humanos, que tem por objetivo maior a moralidade.
A moralidade pode ser entendida como a caracterização dos atos e costumes
humanos como bem ou mal. Observamos assim que a ética está voltada aos prin-
cípios instaurados sobre as relações humanas.
Quando abordada no processo de negociação, a ética pode ser vista como
algo crítico de ser tratado, mas, mesmo assim, precisamos reforçar a necessidade
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de preservar os valores, a moral e a retidão nas relações estabelecidas durante
a negociação. Os negociadores precisam então ter princípios éticos que devem
ser lembrados durante toda a atividade de negociação.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética de um negociador depende
de questões pessoais que envolvem a sua formação filosófica e religiosa, a sua
experiência profissional e seus valores pessoais. E um dos principais motivos
para que as pessoas tenham comportamentos não éticos é a busca de vantagem
em termos de poder.
Andrade, Alyrio e Macedo (2010) ainda complementam que, embora tenha
se falado de ética em diversos contextos da sociedade, pouco se tem feito para tor-
narem mais éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que afirma
tê-la como um de seus principais valores.
Diante de tais acepções percebe-se a necessidade de revisitar o conceito
de ética, pois o desenvolvimento sus-
tentável se faz por meio do progresso
socioeconômico, político e social.
Contudo, as pessoas em busca do
sucesso pessoal se esquecem de “outras
pessoas” que acabam sendo prejudi-
cadas todos os dias (ANDRADE;
ALYRIO; MACEDO, 2010).
Notamos então uma necessidade
de mudança ou “resgate” dos princípios
morais e éticos de cada um. É necessário
Questão de Ética
Revista Você S/A
Quatro dilemas comuns do mundo do trabalho com os quais você deve
aprender a lidar para se manter cada vez mais distante do mar de lama que
se tem visto por aí.
Dilema 1 - Fiquei sabendo de “maracutaias” envolvendo a empresa. Peço de-
missão imediatamente?
Dilema 2 - Trabalho em uma empresa que polui o meio ambiente. Isso é
antiético?
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Dilema 3 - Sei que um colega será demitido por corte de custos. Devo contar
antes do comunicado oficial?
Dilema 4 - E se eu souber de uma fraude que a empresa não sabe, devo
denunciar?
As questões são destinadas a proporcionar reflexão sobre algumas ações
percebíveis no dia a dia.
Texto completo disponível em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noti-
cia/atitude/conteudo_247317.shtml>. Acesso em: 24 out. 2012.
compreender que, embora precisemos muitas vezes alcançar a vitória, esse alcance
não precisa ocorrer em detrimento de outro. É necessário preservar os valores. É
necessário incluir a ética nas relações do dia a dia.
Assim sendo, a ética torna-se elemento essencial para o processo de nego-
ciação, pois influencia no desenvolvimento das atividades e principalmente no
resultado final. Na seção a seguir, falaremos do poder.
O Processo de Negociação
126 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
assim, o poder torna-se uma relação social em que
a sua fonte originária está na capacidade de coagir ou
de estabelecer uma relação de domínio para obter os
efeitos desejados ou controle sobre as ações de outrem.
Pode-se dizer então, de acordo com Srour (1998),
que o poder está ligado às relações sociais e atu-
ando sobre os processos de controle, de articulação,
de arbitragem e de deliberação. E as diferentes manei-
ras de alcançar os efeitos desejados ocorrem por meio da condução de opiniões
alheias ou pela ascendência sobre outras consciências.
Complementando o exposto, Motta (2002, p. 156) define o poder como “a
capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferentes e a se
comportar de maneira adversa do que usualmente faria”. Notamos então que o
conceito é similar ao que tratamos anteriormente, sendo voltado também para
a capacidade de influenciar pessoas.
Assevera Motta (2002) que o poder está presente em todas as relações sociais,
mas que adquire maior importância na vida organizacional, pois os ambientes
das organizações preestabelecem relações de imposição e dependência para o
desempenho de papéis e funções. Além disso, o autor ressalta que a capacidade
de influenciar a tomada de decisão e ações depende do poder que indivíduos e
grupos possuem uns sobre os outros.
Imaginem isso em um processo de negociação. A partir do momento em
que se controla a outra parte e se consegue conduzir as suas opiniões, é possí-
vel “convencê-la” a fazer o que desejamos. Mas você pode estar se perguntando:
mas e a ética como fica? Quando tratamos da questão poder, precisamos sem-
pre resgatar valores éticos, pois a linha que separa esses dois elementos é muito
tênue e fácil de ser ultrapassada.
O Processo de Negociação
128 UNIDADE IV
O poder instável seria aquele que muda de mãos o tempo todo, durante todo
o processo, o que enfraquece as partes envolvidas. Mas o negociador que souber
melhor administrar essa instabilidade ganha poder. A percepção é a capacidade
de captar como se sente a outra parte, se ela sente ter poder ou não. E quando
tem origem do nada quando se caracteriza por uma situação momentânea que
pode ser assumida por qualquer pessoa.
Embora tratada de maneira sucinta, a questão do poder é algo extremamente
importante no processo de negociação e gerenciamento de conflitos nas organi-
zações. Ao analisar o conflito pela perspectiva do poder, podemos encontrar a
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
maneira mais adequada e eficaz para administrá-lo. Sendo assim, para aqueles
que estão ou futuramente estarão envolvidos em processos de negociação, reco-
menda-se o aprofundamento no conhecimento deste conceito.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido.
O conflito é algo presente no nosso dia a dia, em relações pessoais e de trabalho.
Não existe uma maneira única de tratar o conflito, pois é necessário levar em con-
sideração uma série de elementos, e alguns deles foram tratados nesta unidade.
Falamos sobre o conflito e seus desdobramentos, a gestão de conflitos e suas
perspectivas e também do processo de negociação. Abordamos também a questão
da ética e do poder, como elementos essenciais na administração de conflitos. O
intuito de falar de alguns de tais elementos está em prepará-lo para situações que
você pode enfrentar em seu cotidiano, bem como incentivar a pesquisa sobre os
referidos temas em busca de novos desdobramentos e concepções.
Enfim, espero que você tenha adquirido os conhecimentos propostos nesta
unidade acerca da gestão de conflitos.
Até o momento a empresa estava caminhando muito bem, mas o Sr. José precisará
se ausentar da empresa por um longo período de tempo, devido a sua saúde. Ele
precisa passar o comando a outra pessoa, mas não sabe como fazê-lo, principalmente
por ser uma pessoa muito centralizadora.
Natanael está disposto a assumir o negócio da família, mas já propõe alterações que
o pai não aprova. Ana Carla observa como uma oportunidade para sair da empresa.
Fernando e Fabrício não se manifestam, mas estão dispostos a ajudar. Sra. Izabel
também precisará se ausentar para acompanhar o marido.
O problema é que esses fatos refletem também em suas vidas pessoais, na família.
Eles se falam pouco e estão tentando procurar soluções de maneira isolada. Além
disso, as discussões tornaram-se constantes, e apenas a Sra. Izabel se abstém de
tecer comentários. O que fazer?
a. Baseando-se nos princípios de negociação, como poderiam ser administra-
dos esses relacionamentos?
b. Em vista do envolvimento pessoal dos membros da família, como fica a
questão do poder no caso da empresa Kroks?
c. Se você tivesse a oportunidade de solucionar o problema, o que faria? Como
utilizar os conceitos de gestão de conflitos, negociação e poder para tratar
essa questão?
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
V
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES
UNIDADE
E GESTÃO DE QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO (QVT)
Objetivos de Aprendizagem
■■ Explicar o processo de liderança e seus desdobramentos.
■■ Descrever os estilos básicos de liderança e suas variantes.
■■ Compreender a relação da liderança e feedback com o controle de
atividades.
■■ Apresentar a qualidade de vida no trabalho (QVT) como componente
do exercício da liderança.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ A liderança
■■ O papel da Liderança nas organizações
■■ A gestão e qualidade de vida no Trabalho (QVT)
135
INTRODUÇÃO
A LIDERANÇA
Introdução
136 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Em busca de definições sobre liderança, Maximiano (2004) chega a algu-
mas concepções, que são:
■■ Uma pessoa ou grupo exerce liderança quando consegue conduzir as
ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas.
■■ Liderança pode ser vista como a realização de metas organizacionais por
meio da direção de colaboradores.
■■ A liderança ocorre quando há líderes que conduzem seguidores a rea-
lizar certos objetivos que representem também os seus valores e suas
motivações.
■■ Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo, levando-os à realização de seus próprios objetivos.
A Liderança
138 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
gos/4725.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.
Vamos falar nesta seção sobre alguns estilos e teorias da liderança. Você perceberá
que existem concepções diferentes entre os autores, principalmente no que diz
respeito à nomenclatura e terminologias. Conhecer tais pontos de vista é impor-
tante para que dessa forma possam entendê-los e, por meio de uma combinação,
encontrar a forma mais adequada de liderar no contexto em que estivermos inse-
ridos. Então, vamos lá saber o que os autores têm a dizer sobre tais aspectos.
Ao abordar os estilos de liderança, Stoner e Freeman (1999) afirmam existir
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
duas linhas de funções de liderança, uma voltada à tarefa e outra à manutenção
do grupo, que podem ser expressas em dois estilos de liderança: orientado para
a tarefa e orientado para as pessoas.
O estilo orientado para a tarefa tem como objetivo principal fazer com que
o trabalho seja realizado, o crescimento ou satisfação pessoal dos funcionários
está em segundo plano. Por isso, a liderança exercida sob esse estilo supervisiona
de perto os trabalhadores para que se certifique de que a tarefa seja executada
satisfatoriamente (STONER; FREEMAN, 1999).
Já aqueles que exercem uma liderança com estilo orientado para as pessoas
buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que fre-
quentemente participam das decisões que os afetam. Os que exercem a liderança
orientada para as pessoas tentam motivá-las, em vez de controlar os subordina-
dos (STONER; FREEMAN, 1999).
Segundo Maximiano (2004), ao se falar de estilo de liderança, fala-se tam-
bém em autocracia e democracia. Esses dois termos são empregados para definir
dois estilos básicos de liderança que se caracterizam de acordo com a maneira
pela qual o líder se relaciona com os liderados.
Neste momento, você deve estar se questionando: mas a autocracia pode ser
chamada de um estilo de liderança? Pode sim. Vamos à explicação!
Como uma série de termos que fazem parte do conjunto de definições de
atividades do ambiente organizacional, a autocracia por vezes sofre distorções
que a caracterizam como algo totalmente ruim. O que precisamos entender é que
dependendo de algumas variáveis, como maturidade do grupo, ramo de ativi-
dade, processo de produção etc., o estilo de liderança precisa variar, e um deles é
a liderança autocrática. A figura a seguir ajudará no entendimento dessa questão.
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
141
LIDERANÇA LIDERANÇA
ORIENTADA PARA ORIENTADA PARA
A TAREFA AS PESSOAS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
situacional gerou grandes interesses porque indica uma liderança mais
dinâmica e flexível, ao invés de estática. Ademais, a motivação, a capaci-
dade e a experiência dos subordinados podem ser constantemente avaliadas
para determinar que combinação de estilos é mais apropriada sob condições de
mudança e transformação.
Maximiano (2004) destaca ainda os estilos de liderança carismática e
transacional. O autor descreve a liderança carismática como inspiradora ou
transformadora. É um tipo de liderança em que o líder oferece recompensas de
conteúdo moral e tem seguidores fiéis, que superam os seus próprios interesses
e trabalham excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa.
Mas, para que alcance esse grau de comprometimento e realização, os líderes
de estilo carismático dispensam especial atenção para as necessidades e poten-
cialidades de seus seguidores.
Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus se-
guidores, encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam
os problemas de maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem
novas idéias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e
padrões e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das
metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
derança.
<http://www.youtube.com/watch?v=MvxxYuNwUzA&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=sVa1FSJsFUE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=bDgl8gNFjrY&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=SppE6l1Pl7c&feature=related>.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
como conduzir “gente”, de como
valorizar as pessoas e de como
integrar-se às pessoas.
que exercem maior domínio e/ou maior destaque, como se fosse algo natural ao
processo de desenvolvimento de qualquer tipo de atividade.
Em busca de maior entendimento desse preceito, vamos conhecer a per-
cepção do autor.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capa-
cidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou
capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quan-
to às oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de
pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
sua equipe em prol de objetivos que foram previamente definidos, ele se torna
responsável também pelo todo organizacional, por seus processos, por suas prá-
ticas, por seu desenvolvimento.
São as pessoas que administram as organizações, e por esse motivo tornam-
-se responsáveis pela realização de objetivos e pela forma que os recursos são
utilizados. O líder tem o papel de aproveitar ao máximo seu capital intelectual,
pois somente dessa maneira é possível explorar melhor os recursos disponíveis
para se atingir os objetivos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A QUESTÃO DA MOTIVAÇÃO NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
a. Satisfação motivacional:
■■ Poder seguir orientação grupal.
■■ Consultar pessoas e ser consultada por elas.
■■ Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
■■ Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
■■ Tratamento impessoal.
■■ Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
■■ Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
■■ Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não
são levadas a sério.
A partir desses aspectos descritos pela autora, notamos que a ação efetiva da
liderança pode influenciar, e muito, na percepção das pessoas acerca das tarefas
que lhe foram designadas. Vemos nas características de Bergamini (2006) que
a satisfação e/ou insatisfação é caracterizada por uma série de comportamentos
que podem ser desencadeados de acordo com o tratamento direcionado às pes-
soas por aqueles que estão em cargos de comando.
Complementando o exposto, Casado (2002) afirma que a motivação perma-
nece como um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações,
pois apesar de ser um assunto bastante abordado, na realidade pouco se avança
ao tratar deste aspecto. O que se percebe é que “[...] são inúmeras as opções para
motivar os empregados, há muitos investimentos em novos e retumbantes pro-
gramas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se à estaca zero (CASADO,
2002, p. 247)”.
Assevera Casado (2002) que a preocupação dos gestores com a motivação,
tal como se conhece hoje, é relativamente recente. Espera-se do gestor que pre-
encha as posições de trabalho (cargos) com trabalhadores que realmente estejam
aptos a desenvolver a função, forneça treinamento e acompanhamento para
garantir resultados. Uma vez atingidos os resultados, o gestor também deverá
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
atividades planejadas.
O processo de controle, segundo Maximiano (2004), está voltado para um
processo administrativo em que as atividades são comparadas com o que foi
planejado. Caso haja discrepância entre os objetivos e resultados, há a necessi-
dade de praticar alguma ação corretiva e assegurar a realização dos objetivos.
Na concepção de Stoner e Freeman (1999), o controle é a ferramenta que
auxilia o monitoramento do progresso e possibilita a correção de erros ocorri-
dos. Além disso, pode auxiliar as lideranças a monitorar mudanças ambientais
e os seus efeitos sobre o progresso da organização. O controle pode ainda cola-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
borar para a gestão do trabalho em equipe, o que tornou-se uma necessidade
nas organizações contemporâneas.
Complementando o exposto, Robbins (2005) afirma que, para o controle
das atividades da organização, é necessário que os líderes tenham também apti-
dões gerenciais, de comando e voltadas para a tarefa. Os autores chamam essas
aptidões de competências gerenciais, que vão desde o controle do ambiente da
organização e de seus recursos, passando pela motivação dos funcionários e
administração de conflitos, chegando à solução de problemas estratégicos.
Robbins (2005) destaca ainda que é necessário ter sensibilidade às diferen-
ças, já que a diversidade de mão de obra exige que os gerentes sejam cada vez
mais sensíveis a essa questão. É necessário que o líder aprenda a trabalhar com
todas as pessoas de dentro ou de fora da
organização, e que possam ajudá-los a
alcançar os objetivos que buscam.
Tais características apresentadas
têm o intuito de fomentar uma reflexão
em torno da ação de liderar voltada ao
controle das atividades da organização,
pois se algo não dá certo, o líder precisa
saber conduzir a situação e orientar a
equipe para uma nova “saída” diante
do ocorrido.
É nesse ponto que pode ser come-
tido um dos maiores erros do exercício
O Feedback é uma das muitas poderosas ferramentas que um líder pode ter,
para extrair o máximo de resultados para a organização.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
como a sua atuação está afetando outrem. De acordo com a autora, o feedback
eficaz auxilia o indivíduo a melhorar o seu desempenho e consequentemente
alcançar os seus objetivos.
Moscovici (2005) ainda complementa que para superar barreiras de dar e
receber feedback, é necessário:
■■ Estabelecer relações de confiança recíproca para diminuir barreiras entre
as partes envolvidas.
■■ Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensi-
vas) intensas.
■■ Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocio-
nais intensas.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Complementando o exposto, Pilatti (2008) afirma que a qualidade de vida
no trabalho pode ser vista como um conceito que enfatiza o enriquecimento do
trabalho de forma a suscitar o crescimento individual do trabalhador proporcio-
nando-lhe desafio e satisfação profissional. A partir dessa concepção, notamos
que ao se preocupar com a qualidade de vida no trabalho, as empresas suavizam
a conotação de sofrimento que podem tomar as atividades laborais.
Vamos tentar entender melhor o que os autores falaram até o momento.
As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas desenvolvendo
atividades de trabalho. Devido às mudanças ocorridas no atual mundo do tra-
balho, essas atividades podem ser desenvolvidas tanto dentro quando fora do
ambiente organizacional. Mas, independentemente dos limites físicos, a saúde
mental do trabalhador será preservada a partir do momento em que houver
manifestação de preocupação por parte da organização.
E, a partir do momento em que as organizações passam a enxergar que os
seus trabalhadores requerem cuidados que mantenham a sua qualidade de vida, a
conotação de “sofrimento”, que por vezes toma a atividade laboral, é suavizada e as
pessoas desenvolvem melhor as suas atividades.
Segundo Chiavenato (2010), a QVT pode ser ainda vista como um construto
complexo que envolve fatores como: (1) satisfação com o trabalho executado, (2)
possibilidades de futuro na organização, (3) reconhecimento pelos resultados
alcançados, (4) salário percebido, (5) benefícios auferidos, (6) relacionamento
humano dentro da equipe e da organização, (7) ambiente psicológico e físico de
trabalho, (8) liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões, (9) pos-
sibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Chiavenato (2010) expõe ainda três modelos de QVT mais importantes, que
são os de Nadler e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton. Conheceremos
sucintamente cada um deles a seguir.
Modelo de QVT de Nadler e Lawler (1983): para estes autores, a QVT está
fundamentada em quatro aspectos. Estes aspectos são: participação dos colabo-
radores nas decisões; reestruturação do trabalho através do enriquecimento de
tarefas e de grupos autônomos de trabalho; inovação no sistema de recompen-
sas para influenciar o clima organizacional; melhoria no ambiente de trabalho
quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Modelo de QVT de Hackman e Oldhan (1975): apresentam um modelo
dedicado ao desenho de cargos. Para eles as dimensões do cargo produzem esta-
dos psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que
afetam a QVT. São abordadas as seguintes dimensões: variedade de habilidades;
identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; retroação do próprio tra-
balho; retroação extrínseca; inter-relacionamento.
Modelo de QVT de Walton (1973): existem oito fatores que afetam a QVT.
Estes fatores são: compensação justa e adequada; condições de segurança e saúde
no trabalho; utilização e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de
crescimento contínuo e segurança; integração social na organização; constitu-
cionalismo; trabalho e espaço total de vida; relevância social da vida no trabalho.
O que percebemos então é a quebra de paradigmas em que os trabalhadores
passam a ser mais valorizados e seus ambientes de trabalho passam a proporcionar
maior bem-estar para o desenvolvimento de suas atividades. Consequentemente
a produtividade e também objetivos terão melhores resultados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido.
A liderança é um assunto que permeia as relações existentes principalmente nos
ambientes organizacionais. Estudamos aqui a liderança como um elemento pre-
sente na dinâmica organizacional que apresenta vários desdobramentos. Alguns
desses desdobramentos tratamos ao longo desta unidade.
Falamos também do papel da liderança nas organizações dando destaque aos
elementos essenciais a serem trabalhados, tais como motivação, feedback e con-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
trole. Procurei dar uma abordagem gerencial para que dessa forma o conteúdo
trabalhado agregue valor ao assunto principal do livro que é a Administração
de Conflitos e Relacionamentos.
Por fim, falamos da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) não
como elemento menos importante, mas como uma consequência de todas as
ações apresentadas no decorrer da unidade.
Espero que os assuntos abordados na unidade tenham contribuído para o
desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderança e seus desdobramentos
nos ambientes organizacionais.
Material Complementar
162 - 163
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
Para concluir todo o trabalho, vamos resgatar um pouco do que foi discutido neste
livro. A Administração de Conflitos e Relacionamentos torna-se um elemento essen-
cial entre as habilidades a serem desenvolvidas na formação de qualquer profissio-
nal.
Mas não basta deter tal informação, é necessário saber implementá-la de manei-
ra adequada nos ambientes em que estamos inseridos. Percebemos durante o de-
senvolvimento das unidades estudadas que essa gestão de relacionamentos está
presente no nosso dia a dia, em relações pessoais e de trabalho. E, principalmente,
não há uma “fórmula mágica” para tratá-la, é necessário muito trabalho e desenvol-
vimento de estratégias para conduzir os relacionamentos de maneira acertada.
O livro Administração de Conflitos e Relacionamentos, prezado(a) aluno(a), foi
desenvolvido para proporcionar a você a possibilidade de contato com parâmetros,
ferramentas e estratégias que venham direcioná-lo no desenvolvimento de suas ati-
vidades acadêmicas e também de trabalho. Independentemente da atividade em
que você atua ou atuará, os conteúdos aqui abordados servirão como subsídio para
os diversos cenários nos quais você estará inserido ao longo de sua vida.
Espero que, com as discussões propostas neste livro, tenhamos colaborado com o
seu conhecimento e aprendizado acerca do comportamento individual e organi-
zacional, do indivíduo e o seu papel na organização, dos conflitos, da negociação e
relações de poder, das lideranças e os processos organizacionais. Enfim, espero que
você passe a enxergar “com outros olhos” a questão dos conflitos e relacionamentos
em sua vida.
Muito sucesso em sua jornada!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
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Campus, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Ltc, 1999.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall
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