RESUMEN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

UNIDAD 2: Proceso. Selección, diseño y optimización.

PROCESO, MÉTODO Y PROCEDIMIENTO

Proceso: Conjunto de actividades o acciones que siempre se llevan a cabo hacia delante,
partiendo de hechos simples, los cuales van convirtiéndose en más complejos con el desarrollo
de dichas acciones.
Método: Forma o modo de hacer algo. En nuestro caso, es la forma de realizar todas las
actividades necesarias para transformar insumos en productos terminados o servicios prestados.
Procedimiento: Detalle analítico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.

 Según la clase de operaciones realizadas los procesos pueden ser de conversión, de

fabricación, de ensamblaje o de prueba.

Matriz de productos-procesos (Adaptado de Hayes y Wheelrwright)

Para decidir que tipo de proceso me conviene, tengo que ver la salida y, particularmente
dos cosas: El volumen esperado y el grado de participación del cliente en las especificaciones
del diseño del producto (estandarización del producto).
Producto personalizado Producto con Producto con diseños Productos altamente
o con baja diseños variados pero en línea estandarizados en
estandarización. Bajo múltiples. Bajo reducida. Grande diseño. Muy alto
volumen de producción. volumen de dimensiones físicas volumen de
producción. (algunos). Alto producción
volumen de (frecuentemente el
producción. producto es único).
Flujo Discreto de  Barrio de viviendas,
Producción por
Servicios profesionales
Órdenes.
en general.
1. Proyecto
 Construcciones de
diques, edificios, etc.

2. Taller  Imprenta,
restaurantes.
 Muebles a medida.
Flujo Discreto de  Prendas sport,
Producción Continua. servicios de
3. Bloques, Lotes o salud en un
Diseños. dispensario
barrial.
4. Línea de Ensamblaje  Automóviles, fast
food.
Flujo Continuo de  Azúcar, cemento,
Producción Continua. cerveza.
5. Continua-Continua  Nafta.
A mayor volumen, el producto tiene una alta estandarización, es decir, el grado de
participación del cliente en las especificaciones del diseño del producto es nulo (tiende a ser un
commodity), hay poca diferenciación posible, por lo que debo minimizar los costos.
Generalmente son de capital intensivos, hay poca flexibilidad y bajo costo unitario, el producto
dura muy poco tiempo en producirse.
A menor volumen, el producto tiende a ser único o personalizado, el cliente tiene un alto
grado de participación en las especificaciones del diseño del producto, por lo cual la variedad es
más amplia y la estandarización nula. Generalmente son de mano de obra intensivos, hay mucha
flexibilidad y alto costo unitario, el producto dura mucho tiempo en producirse.

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ESTUDIO DEL METODO DE TRABAJO
El estudio del trabajo comprende tanto el estudio de métodos de trabajo -metodología
de análisis de métodos y procesos- como también la medición de los tiempos de trabajo.

El estudio del método consiste en el registro, análisis y examen crítico sistemático de

los modos actuales en los que se lleva a cabo una tarea, con la finalidad de tratar de encontrar
métodos más sencillos y eficaces.
Los pasos a seguir son:
El 1º paso es el de Selección: Se elige el método a estudiar en caso de que coexistan más de
uno. Se debe hacer foco donde actualmente estemos observando algún problema o dificultad. El
criterio de elección puede ser económico (generación de altos costos, cuellos de botella), técnico
(complejidad tecnológica), humano (donde haya mas personas, docilidad de los operarios).
El 2º paso es el de Observación y Registro: Existe dos enfoques, el macrométodo -comprende
todas las actividades y puestos integrantes del método- o el micrométodo -se centra en las
actividades realizadas en un determinado puesto de trabajo-. Hay que hacer énfasis en los
hechos, es decir, en lo que se ve y tenemos certeza que se hace. Se puede comenzar en forma
general para luego ser más detallista. Para el macrométodo se puede utilizar diagrama de
análisis del proceso, diagrama de las operaciones del proceso, diagrama de flujo o recorrido
del proceso de producción. Para el micrométodo se puede utilizar diagrama hombre-máquina,
diagrama bimanual, diagrama de hilos, filmaciones del operario trabajando en el puesto.
 En el estudio del micrométodo intervienen los siguientes cuatro factores: hombre, tarea,
medios (máquinas, herramientas, etc) y lugar de trabajo.
El 3º paso es el de Análisis Crítico: Se debe responder a las preguntas orientadoras…
¿Qué se hace y Por qué se hace? = Propósito.
¿Dónde se hace y Por qué se hace allí? = Lugar.
¿Cuándo se hace? ¿Qué se hizo antes y Qué viene después? = Secuencia.
¿Quién lo hace? ¿Es la persona calificada? = Persona.
¿Cómo se hace? ¿Es la mejor manera? ¿Es el mejor equipo? = Modo y Medio.
El 4º paso es el de Desarrollo del Nuevo Método: Se formula en base al método actual un
método mejor, más simple y eficaz, eliminando tareas innecesarias o que no agreguen valor
como almacenamientos y transportes.
El 5º paso es el de Implementación y Control: Es la puesta en marcha del nuevo método. Hay
que tener en cuenta que se debe capacitar a los empleados y llevar el control respectivo.

 ¿Para que se mide el trabajo o el tiempo? Los principales objetivos por los cuales se mide
el trabajo son: identificar tiempos improductivos, preparar programas de trabajo, determinar
costos y elaborar presupuestos, calcular capacidad de un puesto, balancear líneas de montaje,
evaluar alternativas de métodos, etc.
 ¿Qué técnicas existen? Tiempos históricos, cronometraje, sistemas de tiempos
predeterminados, muestreo de trabajo (observación instantánea), tiempos históricos corregidos.

Temas relacionados con la estrategia de procesos y la selección de métodos

 Estrategia de productos globales: Consiste en utilizar un método común en todas las plantas
(para empresas internacionales o globalizadas).
 Línea balanceada: Significa que los tiempos de producción de cada uno de los puestos de
trabajo, en la línea, deben ser similares o idénticos para evitar cuellos de botella -se dan cuando
la capacidad efectiva de una operación menor a la demanda enfrentada, determinando la
capacidad de producción-. Colchón de capacidad = Capacidad – Demanda Media
 Reingeniería de procesos: Es el replanteamiento y rediseño profundo (radical) de los
métodos de trabajo desarrollados e implementados por el ente, a fin de mejorar notablemente la
ejecución de las actividades necesarias para lograr el objetivo organizacional.

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 Outsourcing o tercerización: Es una decisión táctica. Consiste en la contratación de terceros
para brindar un servicio determinado que no se esta ofreciendo a un cliente o se lo está
ofreciendo en forma errónea, pero que el mismo lo requiere para satisfacer sus necesidades. Es
una forma de lograr el mejoramiento de métodos. Si se trata de know how de la empresa no se
debe tercerizar.
 Benchmarking: Consiste en “hacer lo que hacen los entes exitosos del mercado” si no se
cuenta con los conocimientos suficientes.
 Procesos y métodos ecológicos: Consiste en tener en cuenta la preservación y el cuidado del
medio ambiente, tanto durante el proceso productivo como a posteriori (al momento de eliminar
desperdicios).

 La distribución, disposición o lay out consiste en la ubicación de los distintos sectores o

departamentos en una organización, empresa, fábrica o planta; así como también de los recursos
dentro de ellos (MP, MO, maquinarias, herramientas, instalaciones, etc)

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Existen distintos tipos de distribución que se basan el los diferentes procesos de
producción que se deseen implementar. Entre las principales metodologías de distribución de
planta, podemos encontrar:
 Distribución por producto: Es aplicable cuando se trata de un único producto estandarizado,
en cantidades elevadas, existe una demanda permanente y posibilidad de balancear la línea.
Propia de la producción continua. Se ubica a las diferentes máquinas, estaciones o puestos de
trabajo siguiendo las necesidades de producción de dicho artículo, conformando la denominada
línea de producción. Es útil ubicar en las distintas estaciones de trabajo hojas de ruta y gráficas
de procesos. Ejemplo: Fábrica de autos. en línea, en “L”, en “U”, en “O”, en “S”, en “peine”
Ventajas Desventajas
Planificación y control simplificados, trabajo Gran inversión en capital, el trabajo repetitivo puede
especializado, simplificación de tareas, minimización de desmotivar al personal, existencia de cuellos de botella,
tiempos de producción, etc. proceso de producción poco flexible, etc.

 Distribución por posición fija: Se emplea cuando el producto en proceso de fabricación no

se puede mover (o es muy costoso hacerlo) del sitio en el cual está localizado. En general los
productos a fabricar son únicos o muy pocos, principalmente confeccionados teniendo en cuenta
las especificaciones técnicas del cliente. Tanto el material, el personal y las maquinarias se
dirigen hacia el producto. Elevado costo unitario y, costos fijos bajos. Ejemplo: Construcción de
un dique, un barco, un edificio, un avión, etc.
 Distribución por procesos: Se la suele llamar distribución por funciones. Se agrupan en un
lugar determinado -en una misma área- las máquinas, equipos y personal que realizan funciones
similares, creándose distintos centros de trabajo. Generalmente los productos son pocos y
variados, la estandarización es baja, la demanda es pequeña o esporádica. Es útil ubicar en hojas
de ruta en los productos. Ejemplo: Mueblería, taller de reparación de autos, etc.
Ventajas Desventajas
Procesos flexibles, equipos universales, industria de Planificación y control complejos, ciclos de producción
mano de obra intensiva, personal motivado, problemas largos, altos stocks de producción en proceso, trabajos
en una estación de trabajo no afecta a las restantes, etc. muy diversificados, elevados costos unitarios, etc.

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 Distribución celular (híbrida): También se la denomina distribución por tecnología de
grupo. Se agrupan los operarios y las máquinas en células para trabajar requisitos de
procesamiento similares. Una célula trabaja sobre un artículo o familia de artículos. Trata de
lograr las ventajas de la distribución por producto -eficiencia- y por procesos -flexibilidad- al
mismo tiempo. Ejemplo: Fotocopiadora.
Ventajas Desventajas
Disminución del tiempo de preparación, menor tiempo Puede producirse tiempos ociosos, puede reducirse la
de producción, reduce los traslados y los stocks de flexibilidad, las células pueden quedar obsoletas, altos
producción en proceso, fomenta la cooperación de los costos de conversión de planta, etc.
trabajadores, favorece al control visual, etc.

También existe la distribución por relación de actividades y la distribución computarizada.

¿Cuáles son los objetivos de la distribución física, en planta o “lay out”?

Con la realización del estudio de la distribución se pretende:
 Hacer mínimos los circuitos de movimientos de materiales, herramientas o personas
(minimizar costo de transporte interno). Evitar demoras, pérdidas o deterioros.
 Que los materiales de trabajo fluyan en una dirección, es decir, evitar entrecruzamientos o
vueltas atrás.
 Maximizar la utilización del espacio. Evitar áreas sin uso o, lo contrario, congestionadas.
 Higiene, seguridad, orden y previsión de riesgos.
 Flexibilidad para adaptarse a los cambios en los productos, servicios, procesos o volúmenes.
 Facilitar el mantenimiento de la organización, empresa o planta.

Metodología para el estudio de la distribución

MANEJO DE MATERIALES
Es una actividad de la logística interna que consiste en el movimiento de materiales
desde que ingresan a la planta hasta su despacho. Constituye una parte importante de todo
proceso de producción, que no sólo genera costos significativos, sino también pérdidas de
tiempo en su ejecución. Debido a esto, se plantea como objetivo acelerar el proceso
minimizando el costo total de manejo de materiales, es decir, eliminarlo en todo lo posible.
Se deben tener en cuenta dos principios fundamentales: la forma óptima de transporte
interno es dejarlo donde está y; cuanto mayor es la carga que se mueve, menor es su costo
unitario.

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RESUMEN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 3: Logística y Gestión de la Cadena de Suministros.

LOGÍSTICA
 Logística es el proceso que organiza y administra los flujos físicos y de información,
internos y externos (según Adler, página 375).
Logística abarca numerosas tareas como: Estudio del mercado proveedor, estable y
mantiene relaciones con proveedores, compras, almacenamiento de materias primas y
materiales, trasportes -del proveedor a los depósitos de la empresa, dentro de la empresa y hacia
el consumidor-, manejo de almacenes, gestión del stock, ruteo del tráfico, planeamiento de
requerimientos de distribución -DRP-, planeamiento de requerimientos de materiales -MRP-.
 Cadena de Suministros es el hilo conductor de los insumos que se acoplan a cada uno de
los subsistemas de producción, para dar lugar a la prestación del servicio o a la entrega del
producto final. Conlleva importancia desde tres enfoques: conceptual (define el área de la
industria en la cual la empresa se moverá), táctica (modifica, adapta, mueve o diversifica
materiales o materias primas) y operativa (determina que producir día a día).

Logística Integral: Concepto, objetivos y relación con la cadena de valor.

La logística integral es el proceso de dirección estratégica del flujo de materiales,
productos e información y de los recursos necesarios para transportarlos y almacenarlos desde
los proveedores hasta los clientes, a través de la empresa, que genera valor para los clientes.
Está dividido en tres subsistemas (abastecimiento, compras o entrada; aprovisionamiento,
transformación o interna; distribución o salida).
Los objetivos básicos de la logística (igual que cualquier sistema productivo o de
prestación de servicios), también llamadas claves competitivas o estrategias logísticas son el
costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovación. Con más detalle: reducir existencias -stock-,
transportes y manejo de materiales, eliminar almacenamientos innecesarios, simplificar la
clasificación de los materiales, mejorar las compras, reducir los plazos de entrega, garantizar la
confiabilidad y disponibilidad de recursos, etc. En otras palabras, podemos decir que los
objetivos de la logística integral son los integración interna y externa de la cadena logística, la
aceleración de los flujos logísticos y la coevolución.
Una empresa no puede tener todas las claves competitivas al mismo tiempo. La
principal clave competitiva deberá ser elegida en base a la estrategia de negocios de la empresa,
el tipo de mercado, la industria, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto, la
variedad y el volumen de producción, etc.
La empresa puede ser vista como un proceso de flujo; y, todo el negocio, como un ducto
o tubo en el que se desarrollan operaciones tanto logísticas como de transformación. A lo largo
del ducto las actividades van agregando valor (no solo costos) conformando lo que se conoce
como cadena de valor del negocio, lo que definirá si somos o no competitivos.
Ducto Logístico:

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Integración de la Cadena Logística o de Suministro
Tradicionalmente, las organizaciones fragmentaban la cadena logística en etapas:
compras, control de materiales, producción, ventas y distribución. Esto generaba
inventarios que se repetían en cada etapa, con los costos y demoras correspondientes.
Actualmente, la orientación hacia los procesos y el desuso de las estructuras funcionales
ha dado lugar a la integración progresiva de la cadena logística, como una sola unidad.

Situación Inicial

Integración Funcional

Integración Interna

Integración Externa
(coevolución)

Gestión Logística: Es el proceso de planificar, implementar y controlar de manera eficaz y

económica el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y terminados,
con la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo a fin de
adecuarse a los requerimientos de los clientes.
Gestión de la Cadena de Suministros: Es la integración de todos los procesos de negocio
desde el usuario final hasta los proveedores iniciales, que proveen productos, servicios e
información que genera valor para los clientes.

COMPRAS
Compras: Concepto, responsabilidades y decisión de hacer o comprar
Compras puede ser vista como un proceso (costoso, lento y que requiere personal
especializado) o como una función (parte mas general de la logística de suministros o
abastecimiento). Es el requisito básico para iniciar el proceso productivo.
El área de compras tiene diversas responsabilidades entre las que podemos nombrar:
 Obtención de las especificaciones o datos técnicos que definen cada elemento a adquirir.
 Investigación del mercado proveedor (ubicación, evaluación y selección de proveedores).
 Emisión de pedidos de cotización.
 Análisis y negociaciones de precios, condiciones y períodos de pago y fechas de entrega.
 Control de facturas vs remitos.
 Desarrollo y asistencia técnica a proveedores, etc.
La decisión de hacer o comprar es una decisión estratégica. La misma no es tomada solo
por el área de abastecimiento, corresponde a la dirección. Implica fijar la política de hacer
internamente o comprar a proveedores, es decir, en que instancia un proceso propio se lo puedo
dar a otra empresa. No se debe tercerizar algo que es crítico, es decir, algo que genera una
ventaja competitiva para la empresa en relación al mercado. Si lo hacemos, corremos el riesgo
de que el proveedor se convierta en competencia luego de haber aprendido el know how de la
firma. Se debe proteger lo que es crítico con patentes o contratos de confidencialidad.

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Cuando no existe razones estratégicas para hacerlo internamente, la decisión pasa a ser rutinaria
y del área compras. Para tercerizar en este caso se tiene en cuenta la especialización del
proveedor, lo que permite que la empresa siga enfocada en aspectos más importantes. La
empresa a la cual se tercerizaría debería cumplir aspectos como parámetros de calidad,
garantizar vínculo laboral y solvencia económica, costos razonables, capacidad instalada y
flexibilidad de producción, etc.
Compras: Características, tipos.
Las compras siempre responden a una necesidad, deben estar en fase con las
disponibilidades financieras, deben tener en cuenta las disponibilidades de espacio y
capacidades del personal, deben ser hechas con posterioridad a una evaluación de proveedores,
deben estar en coherencia con las ventas, entre otras características.
Las compras pueden agruparse en cuatro grandes grupos: compras de terrenos y
edificios, compras de activos fijos o bienes de capital que no sean terrenos o edificios, compras
de materias primas y materiales, compras de bienes de uso o de consumo.
Decisiones de compras (preguntas a las que responde)
 ¿Qué comprar? Elementos necesarios. Pueden ser MP, maquinarias, herramientas, etc.
 ¿Cuánto comprar? En base a lo que PCP dice que se requiere en el tiempo, compras evalúa la
gestión de inventario a utilizar, si pide de más para acumular stocks o no, etc.
 ¿Cuándo comprar? Es determinado por PCP en el plan de producción. En base a ello, compras
decide si pide antes por demoras de entrega, si acepta que clientes tengan que esperar para que
se les entregue, etc.
 ¿Dónde comprar? Se debe realizar un análisis de los proveedores previo (formar perfil de
acuerdo a criterios como precio, entrega, cantidad proveída, etc). Se puede comprar en el país o
en el extranjero, en ferias técnicas, etc.
 ¿Cómo comprar? El procedimiento de compras tiene varios pasos:
Requisición – Las distintas áreas solicitan a compras sus necesidades.
Licitación – (en caso de ser necesario) Procedimiento formal para que proveedores realicen su
propuesta. Puede ser pública o privada, tiene condiciones mínimas, etc.
Adjudicación – Se decide el proveedor al que se le efectuará la compra.
Adquisición – Formalización de la relación entre comprador y vendedor. Se emite orden de
compra fijando fecha de entrega.
Seguimiento – Se realiza solo a fines de garantizar el cumplimiento en tiempo y forma.

Desarrollo de Proveedores (Co-fabricante)

ALTO Productos apalancados Productos estratégicos
Costo – Impacto Financiero (la oferta mas competitiva) (desarrollo de co-fabricante)
BAJO Productos rutinarios Productos cuello de botella
(sistema de contratación) (asegurar suministro)
BAJA Criticidad de Abastecimiento ALTA

GESTIÓN DE INVENTARIOS
Razones para tener y no tener inventario
Razones para tener inventario Razones para NO tener inventario
Servicio al cliente (entrega más rápida y mayor cumplimiento), Costo financiero, costo de
independencia entre áreas funcionales, flexibilidad para la producción, almacenamiento, costo de seguros y
amortiguar variaciones de demanda (demandas estacionales) o de provisión deterioro, costos de obsolescencia,
(cuando los proveedores no entregan por sobrecargas), aprovechar lotes costos ocultos del inventario, costos
económicos de pedido y ofertas de los proveedores (disminución de costos), de oportunidad, etc.
especulación (por inestabilidad de precios e inflación), etc.

Decisiones de la Administración de inventarios

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 ¿Qué sistema de administración utilizar?
 ¿Qué artículos mantener en el inventario?
 ¿Cuánto ordenar?
¿Cuándo ordenar?

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Sistemas de Gestión de inventarios
Demanda Independiente
 Se trata de productos terminados para consumo,
repuestos y materiales para reparaciones, bienes que se
incorporan en la producción de servicios, insumos para la
producción para los que no se dispone el uso por unidad.
 No depende del administrador por estar fuera de su
control. La determina el cliente y su comportamiento.
Modelo de Lote Óptimo o Económico de Pedido:
Determina cuánto comprar. Afectado principalmente por
el costo de pedido Cp y el costo de almacenamiento Ca.
Tiene variantes acorde a la posibilidad de faltante,
existencia o no de descuentos por cantidad. El punto de
reorden o reposición (tasa de servicio) nos indica cuándo
comprar.
Supuestos del modelo general: Demanda determinística;
cantidad a pedir (Q) igual para cada pedido; Cp
independiente de cantidad; CU constante; Ca constante;
no se permiten rupturas, faltantes, existencia nula o
pedidos pendientes; tiempo de entrega constante;
posición de inventario bajo control permanente.
Sistema de Doble depósito: Consiste en mantener las
existencias físicas de un artículo en dos depósitos
separados, cuando se agotan las del primero es que se ha
alcanzado el punto de reposición.
Reposición a Período Fijo y Cantidad Variable: Se
verifica las existencias en períodos constantes (ejemplo:
una vez al mes) y se repone hasta alcanzar un máximo
determinado. Es un método simple que se utiliza para
artículos de bajo costo.
El MRP, ¿Es compatible con el JIT?
El MRP es compatible con el JIT. Las empresas están dispuestas a aceptar los posibles
inconvenientes del empleo de un sistema combinado MRP-JIT, porque les permite gestionar
mejor ciertos sistemas productivos de lo que serían capaces sólo con MRP o sólo con JIT.
Demanda Dependiente
 La demanda no es aleatoria (al azar) sino determinada por
quien planifica. Se trata de requerimientos de componentes o
materias primas en una producción continua o por lotes,
artículos para un pedido especial o un proyecto.
 Depende de la decisión tomada en un Plan Maestro de
Producción o requerimiento en firme.
Programa de Requerimiento de materiales (MRP): Es un
sistema de gestión de inventario que sirve esencialmente para
saber cuánto y cuándo comprar insumos, con la finalidad de
hacer frente a los requerimientos del plan de producción
establecido.
Funciona de la siguiente manera: El Plan Maestro de
Producción (master production Schedule “MPS”) determina
cuánto y cuándo se debe producir. En base a los inventarios
existentes (Registro de inventarios) se determina lo que falta de
productos e insumos para poder hacer frente a la producción
establecida. La estructura del producto queda establecida por la
lista de materiales (bill of materials “BOM”), que determinará
qué y cuántos insumos son necesarios para poder fabricar los
productos fijados.
Justo a Tiempo: Se basa en demandar al proveedor la cantidad
que se requiere para satisfacer la demanda efectivamente
registrada, o bien reponer lo que estaba disponible en el puesto.
Se lo denomina también método de arrastre, por que tira a los
sectores previos en el proceso de demanda, para alimentarse de
insumos. Suele operar con un sistema de comunicación sencillo,
basado en tarjetas o kanban. Es más bien una filosofía de trabajo
que un método de administrar inventarios.
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Método ABC: No es un sistema de gestión de inventarios, más bien, es un facilitador, una
herramienta, de la aplicación de los modelos de inventarios. Sigue el principio de Pareto -unas
pocas causas generan la mayoría de los efectos-. Consiste en categorizar artículos, más o menos
críticos, para su posterior atención más o menos rápida correspondientemente. Los ítem clase A
(que representan un bajo porcentaje) son críticos por que alimentan puestos con capacidad
restringida, es decir, puestos cuellos de botella.

Diagrama de Goznito: Es un gráfico o diagrama de despiece, describe en forma clara y

precisa la estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto. En él se puede
observar todas las piezas, partes o materiales que conforman un producto determinado. Sirve
para analizar y diseñar la estructura del producto.

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RESUMEN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 4: Planificación Estratégica, Agregada y de Corto Plazo.

JERARQUÍA DE LOS PLANES DE PRODUCCIÓN

La Planeación Agregada define el volumen de producción y los recursos requeridos
para la elaboración de bienes o prestación de servicios, que la organización necesita para hacer
frente a la demanda prevista en un determinado horizonte de tiempo. Para su elaboración
requiere de la colaboración de otras áreas como comercialización, finanzas, RRHH, etc.
Planeación Jerárquica de la Producción
Nivel Estratégico Planificación Estratégica Largo Plazo (años)
Nivel Táctico Planificación Agregada Mediano Plazo (6 a 18 meses)
Nivel Operativo Programación Maestra de la Producción Corto Plazo (de varias semanas a meses)

Conceptos Útiles
Unidad de Medida: Generalmente es la familia de productos. Un grupo de productos o servicios
que tienen similares condiciones de demanda y requisitos de procesamiento, MO e insumos.
Horizonte de Planificación: Es el período de tiempo que abarca el Plan Agregado. Generalmente
va desde los 6 meses a los 18 o 24 meses (casi dos años).
Cubos de tiempo: Es la periodicidad del horizonte de planificación. Son períodos pequeños en
los que se subdivide el horizonte de planificación.

 Las actividades a realizar para elaborar un Plan Agregado de Producción -PAP- son:
1) Definir familias de productos, horizonte de planeación y cubos de tiempo.
2) Poseer un pronóstico de demanda (lo confecciona comercialización).
3) Analizar la variación de los requerimientos de producción entre períodos.
4) Determinar los elementos de la capacidad de producción (MO, MP y maquinarias).
5) Comparar la capacidad real de operaciones con los requerimientos de demanda.
6) Seleccionar la mejor de las alternativas posibles. Depende de factores internos (capacidad
instalada y dotación de RRHH actual, nivel de inventario de MP y productos terminados, y
método actual de producción) y externos (competidores, demanda o comportamiento del
consumidor, disponibilidad de MP y MO, posibilidad de tercerizar, marco socio-político).
7) Implementación del PAP utilizando técnicas heurísticas y de optimización.

 Los objetivos para desarrollar un PAP son minimizar los cambios en las tasas de
producción, los cambios en el nivel de inventario, la inversión en el inventario, los costos y los
cambios en el nivel de la MO. Por otro lado se desea maximizar la utilización de la planta y
equipos, las ganancias y los servicios al cliente.

Estrategias Operacionales
Para modificar la Oferta - Reactivas Para modificar la Demanda - Agresivas
 Variación en el nivel de la fuerza laboral.  Influir en la demanda (precios, publicidad,
 Variación en las tasas de producción (hs marketing, propaganda, descuentos).
extra o uso del tiempo ocioso).  Mezclar productos con ciclos de demanda
 Ajustes en el tiempo del trabajo diario. complementarios (ejemplo: heladería-café).
 Incorporación de MO temporal-eventual.
 Variación en los niveles de inventario.
 Acumulación de órdenes de pedido.
 Agotamientos.
 Subcontratación.
 Capacidad compartida con otra empresa
del grupo (desviar clientes).

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Técnicas para la Planeación Agregada
Para la confección de un PAP se han desarrollado distintos métodos.
1) Modelos Matemáticos: Son diversos y se detallan a continuación.
Programación Lineal: Es uno de los modelos más utilizados. Busca minimizar los
costos, planteándose una función objetivo a optimizar que está relacionada con las restricciones
que poseen cada uno de los recursos.
Modelo de Coeficientes Administrativos: Parte de la experiencia y el desempeño exitoso
en las decisiones pasadas del administrador de la producción como base para la toma de
decisiones futuras, mediante la aplicación de técnicas de regresión.
Reglas Lineales de Decisión: El modelo intenta especificar, a través de un conjunto de
funciones cuadráticas de costo, el cálculo de la producción y el volumen de la MO,
minimizando su costo total.
Simulación: Emplea un procedimiento de búsqueda hasta encontrar la combinación que
minimice los costo, relacionado con la tasa de producción y la cantidad de MO.
2) Método Grafico y Cuadros: Su uso es ampliamente difundido por ser de fácil aplicación y
sencillo de representar. Consiste en la utilización de hojas de cálculo para facilitar el proceso de
decisión.

Plan o Programa Maestro de Producción -PMP-: Define para cada producto, las cantidades a
fabricar y en qué período de tiempo dentro del horizonte de planificación. Se va reajustando en
la medida que la demanda de los clientes, los planes de financiación y la disponibilidad de MO
varíen significativamente. Es utilizado cuando la producción es continua, ya que se basa en una
estimación de demanda. Consiste en desagregar el PAP con el objeto de formar lotes fijos de
producción de cada producto en los períodos necesarios. Puede ser firme (porción a corto plazo
que se produce sin importar las variaciones que modifican fechas de entrega) o abierta (se puede
acomodar la programación a variaciones y a nuevos pedidos).
Proceso de desagregación del PAP al PMP

 En la fabricación a pedido, el programador no trabaja con pronósticos o estimaciones de

demanda, sino con la lista de pedidos de los clientes (demanda real), las fechas de entregas
solicitadas y con los huecos abiertos en la producción, asignando las cantidades a fabricar.
Existe una dificultad para confeccionar un PMP.

Tipo de Proceso Tipo de PCP

Por proyecto PERT
Taller 1º MRP y 2º JAT
Línea de ensamble 1º JAT y 2º MRP
Continuo por bloque PCP intermitente
Continuo-Continuo PCP continuo

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN -PCP-
La Programación a Corto Plazo es la planificación detallada día a día y, hasta un
máximo de tres meses. Traduce el PMP en secuencias de trabajo, es decir, asignaciones
concretas de personal, materiales y maquinarias. Es la asignación de recursos a cada centro de
trabajo.
Funciones de PCP
Preparación: Obtiene información de todos los procedimientos previos. Determina como
fabricar, el proceso, la cantidad de materiales requeridos, los tiempos de cada operación para la
puesta a punto y tirada, el herramental necesario. Desarrolla documentos como hojas de ruta,
vale de maquinarias/herramientas/materiales, órdenes de transporte, etc.
Programación: Establece cuando se debe comenzar y terminar (inicio y finalización) cada tarea,
las fechas de entrega, sincroniza la disponibilidad de los diversos recursos. Asigna las cargas de
trabajo -cantidad de trabajo, medida en unidades adecuadas, necesaria para realizar una
determinada tarea- a cada puesto. Utiliza herramientas como el diagrama de Gantt y las
planillas de carga -documento más sencillo para asignar cargas, muestra la carga por tarea u
orden de trabajo y el saldo de c0apacidad de trabajo-.
Lanzamiento: Es la puesta en marcha de cada actividad o acción necesaria. Es importante la
registración para luego poder controlar.
Control de Avance: Es la verificación del avance de las tareas. Se compara lo planeado con lo
real y, en caso de surgir diferencias, se ajusta las desviaciones.

PCP en producción por órdenes

Debemos programar y lanzar constantemente, es decir, cada vez que viene un nuevo
cliente a realizar un pedido ya que los productos conllevan especificaciones totalmente
diferentes entre sí. Generalmente se trabaja con muchos formularios.
En este caso, los materiales se clasifican en dos: los de uso estandarizado para todos los
pedidos y los específicos de cada orden de trabajo. El método ABC es de gran utilidad aquí. La
demanda de materiales es cierta porque está vinculada a una demanda real de productos.

PCP en producción continua

Planificación de Requerimiento de Materiales -MRP-
Es uno de los sistemas de gestión de inventario para demanda dependiente. Sirve
esencialmente para saber cuánto y cuándo comprar insumos, con la finalidad de hacer frente a
los requerimientos del plan de producción establecido. Trabajan en forma conjunta PCP y
Logística.
Calcula el requerimiento de componentes (MP, MO y maquinarias) por explosión de los
productos terminados que se planifican en el PMP, actualiza automáticamente el requerimiento
de los artículos ante cambio del PMP, permite ir más allá de la administración de inventario
El MRP funciona de la siguiente manera: El Plan Maestro de Producción (master
production Schedule “MPS”) determina cuánto y cuándo se debe producir. En base a los
inventarios existentes (Registro de inventarios) se determina lo que falta de productos e
insumos para poder hacer frente a la producción establecida. La estructura del producto queda
establecida por la lista de materiales (bill of materials “BOM”), que determinará qué y cuántos
insumos son necesarios para poder fabricar los productos fijados. Por último el MRP debe
establecer programas de compras y de producción a la vez que presenta informes periódicos.

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Sistema Justo a Tiempo -JAT-: Es una filosofía de gestión que tiende a fabricar los productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Los elementos
deben ser suministrados en la medida que son requeridos y los productos al momento en que se
los demanda. Producir de más es tan malo como producir de menos. El JAT plantea la lucha
constante contra el exceso de inventarios.
Los objetivos del JAT son aumentar las utilidades por medio de la eliminación de los
costos que generan los inventarios innecesarios, mejorar la posición competitiva de la empresa,
incrementar la calidad y flexibilidad, disminuir los defectos en los productos, disminuir los
tiempos de producción, eliminar los papeles de trabajo, etc.
Elementos Básicos del JAT
 Mejora continua: Evolución permanente. Busca siempre la optimización de los niveles de
inventario, tiempos de fabricación, niveles de calidad, etc. Aquí entran en juego las técnicas
japonesas “Gemba” y “5S”.
 Producción nivelada: Busca mantener homogéneo el flujo del proceso, minimizando las
fluctuaciones en la línea de montaje final.
 Reducción del plazo de fabricación: Pretende disminuir el tiempo total de fabricación (lead
time) que está compuesto por distintos tiempos -de almacenamiento, de preparación, de
procesamiento, de inspección, de espera y de transporte interno-.
 Recursos flexibles: Determina la necesidad de tener trabajadores polivalentes (que puedan
desempeñarse en diversas tareas) y máquinas universales o multiuso.
 Distribución de planta celular: Formación híbrida de la distribución de planta, siendo una
parte por producto y otra parte por procesos. Cada célula agrupa máquinas de diversos tipos
para fabricar productos con procesos similares.
 Kanban: Es un mecanismo de formalización del método de arrastre o pull. Son tarjetas de
información que se utilizan como señales para indicar la necesidad de entregar o fabricar más.
 Producción en pequeños lotes: Reducir o eliminar tiempos de preparación. Se genera mayor
dependencia entre los procesos. Los defectos se descubren más rápidamente y sus causas
pueden cortarse de raiz, lográndose una mayor percepción de los problemas y sus causas. Se
inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio.
 Control de calidad total: Busca hacer cero a los productos defectuosos. Existen diversas
modalidades como JIDOKA (control de defectos automático), CONTROL VISUAL (se basa en
tableros de información, y la visibilidad implica mantener orden y limpieza) o POKA-JOKE
(intenta prevenir y eliminar errores que puedan desembocar en una fabricación defectuosa).
 Redes de proveedores: Desarrollar una buena relación con los proveedores, asegurar su
confiabilidad y programar las entregas de manera precisa.
 Aplicación de mantenimiento productivo total: Es el mantenimiento preventivo con la
participación de todos los empleados a través de las actividades en pequeños grupos operativos.

Todas las mejoras que incluye el JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teoría
de los 5 ceros:
1) Cero tiempos de mercado: Reducir el ciclo de fabricación de los productos. Propone eliminar
tiempos de espera, de preparación y de tránsito.
2) Cero defectos en los productos: Calidad total en los procesos de fabricación de los productos.
3) Cero pérdidas de tiempo: Distribución de planta adecuada, mantenimiento productivo total y
personal polivalente.
4) Cero papeles de trabajo: Busca eliminar la burocracia para agilizar los procesos.
5) Cero stocks: Lucha permanentemente contra mantener altos inventarios.

14
 El JAT utiliza el Método de Arrastre o PULL que comienza desde el final de la cadena
de producción e incluye a los proveedores. El método funciona de la siguiente manera: se tira
desde la demanda, luego el trabajador retrocede hasta la estación anterior para retirar de ella las
partes y materiales necesarios para procesar.

Tradicionalmente se utiliza el Método PUSH, que consiste en empujar la demanda, es

decir, que cada estación de trabajo tiene un programa de producción para producir y mantener
en stock.

PROYECTOS
Un proyecto es una propuesta de concreción de inversión, que tiende a crear o
modificar, ampliando y/o desarrollando los ámbitos físicos y sus instalaciones, con el objetivo
de generar o aumentar la producción de bienes o servicios en un tiempo establecido.
Las características de un proyecto son que tiene un objetivo bien identificado y
conlleva la realización de una serie tareas o actividades interdependendientes, en las cuales cada
una tiene periodo de duración (se puede identificar actividades precedentes de otras). Es único y
utiliza recursos. Tiene un inicio y un final, un cliente e involucra cierto grado de incertidumbre
(riesgo).
Los tipos de proyectos son: puros (aquel donde un grupo de personas se dedica
plenamente al proyecto), funcionales (se desarrolla dentro de un área de la organización) o
matrices (son combinaciones de los dos anteriores).
¿Qué no es un proyecto? Operaciones en curso cuando no se tiene un fin o los
productos producidos son similares o idénticos.
Proceso de Administración de Proyectos
El corazón del proceso de administración de Proyectos es “Planear el trabajo y Trabajar
el Plan”. Antes de esto, se deben de poner las bases para el proyecto. Al final del proyecto se
debe cerrar el mismo.
Planear el Trabajo significa definir claramente el objetivo del proyecto, dividir y subdividir el
proyecto, definir las actividades específicas que necesitan ejecutarse. Gráficamente se debe
mostrar las actividades en un diagrama de red. Adicionalmente se deben hacer estimaciones de
tiempo y de costos (recursos), confeccionar presupuestos y cronogramas.
Trabajar el Plan significa establecer una línea base, monitorear progreso, medir progreso real y
compararlo con el progreso planeado. Adicionalmente se deben tomar acciones correctivas si el
proyecto está retrasado en el cronograma, excedido de costos al presupuesto, o no cumple las
especificaciones técnicas.
Los proyectos son exitosos cuando están a tiempo, dentro del presupuesto, tienen alta
calidad, funcionalidad y eficiencia. En otras palabras, significa balancear: costos, cronograma y
calidad.
Viabilidad vs Factibilidad: La primera puede ser técnica, legal, gerencial, administrativa,
económica o política. La segunda se refiere a una etapa del proceso del proyecto que está
íntimamente relacionada con los comportamientos y proyecciones que se pretenden del trabajo
del evaluador. La factibilidad (sinónimo de prefactibilidad) se encarga de proyectar los costos y
beneficios a través del tiempo.

15
 Factores que pueden incidir sobre un proyecto: Avances tecnológicos, política económica,
normativas legales, política impositiva, geopolítica, cultura, la naturaleza y los cambios
climáticos.

Ciclo de vida del proyecto: Los proyectos nacen cuando se identifica una necesidad. El ciclo de vida de los
proyectos varía en duración desde unas pocas semanas hasta varios años.
DEFINICIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
Sienta las bases para el Desglosa proyecto en actividades. Es puesta en marcha del plan. Se Es la finalización del
proyecto. Algunas preguntas Fija metas de tiempo, costo y calidad trata de seguir el plan en lo proyecto. Se deben
deben de responderse antes para cada actividad y para proyecto posible, adaptándolo a los confeccionar reportes
de iniciar el proyecto: en sí. Trata de optimizar proyecto. imprevistos o cambios, teniendo de resultados reales
¿Quién es el responsable? Identifica variables que podrían en mente el objetivo final (costo, vs planeado. Sirve
¿Quién tiene autoridad? afectar al proyecto y analiza su tiempo y calidad). Trata de para retroalimentar
¿Cuáles son las metas? efecto (riesgo) o trata de mantener plan trazado. Incluye futuros proyectos.
¿Cómo nos comunicamos? minimizarlas. Simula el desarrollo de control respecto al plan. Si la
proyecto. planeación fue correcta se hace
más fácil.

Diagrama de Gantt: Es un diagrama de barras horizontales (gráfico de representación de tipo

horizontal) desarrollado como una herramienta de control de producción. Frecuentemente usado
en administración de proyectos. Provee una ilustración grafica del cronograma que ayuda a
planear, coordinar, y seguir las actividades específicas en un proyecto.
En el eje horizontal se representa el tiempo, dividido en incrementos (días, semanas, meses, etc)
y en el eje vertical se representan las actividades

PERT – CPM: Son técnicas utilizadas para la planificación y control de proyectos. Presentan
una ilustración grafica de un proyecto como una red o malla, formada por nodos numerados que
representan las actividades del proyecto, unidos por vectores que representan las determinadas
precedencias.

Las dos principales diferencias entre las técnicas antes citadas son: Gantt muestra
visualmente la duración de actividades y PERT visualmente muestra interdependencias entre
actividades. Gantt visualmente muestra sobreposición de actividades pero PERT no, muestra
cuales actividades pueden ser hechas en paralelo.

16
RESUMEN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 5: Calidad.

CALIDAD: Es el conjunto de especificaciones, características o técnicas que permiten que el

producto o servicio satisfaga las necesidades para las cuales fue creado. Es un concepto relativo,
es decir, el producto no es de alta o baja calidad sino de alto o bajo grado de calidad.
Desde el punto de vista de el comprador, calidad se asocia a su valor, utilidad o incluso al
precio.
Desde el punto de vista del productor, calidad se asocia con el diseño y la producción.
Tipos de Calidad
1. Calidad de Diseño o Planificación: Se determina antes de que el producto se elabore, por
investigación de mercado, el concepto de diseño y las especificaciones.
2. Calidad de Concordancia: Significa crear un producto que satisfaga las especificaciones.
Cuando el producto está conforme a las especificaciones, operaciones los considera como un
producto de calidad, aunque cuando la calidad del diseño sea baja. En otras palabras, es el
cumplimiento de lo ofrecido.
Atributos de Calidad
Científico-Tecnológico: Son especificaciones materiales, características físicas que derivan de la
tecnología y ciencia aplicada (forma, dimensiones, color, etc). Se percibe por los sentidos.
Psicológicos -solo para servicios-: Amabilidad, atención, confort, etc. Ayudan a vender un
producto.
Respecto al uso: Disponibilidad (que el producto esté cuando el usuario lo requiere) y Seguridad
(protección del individuo, que el producto no tenga riesgos).
Con respecto al tiempo de uso: Durabilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad (repuestos,
garantía, etc).
Ética Empresarial y Aspectos Contractuales.

Proceso de Planificación de la Calidad

1. Definir las especificaciones técnicas, psicológicas, tecnológicas, etc.
2. Fijar los estándares de control, es decir, definir los parámetros a medir para verificar las
especificaciones. Pueden ser variables medibles o atributos observables.
3. Definir como se va a medir, en términos de equipos e instalaciones o de métodos a utilizar.
4. Desarrollar el programa de control de calidad que indique dónde, quién, cuándo controlará.
5. Fijar acciones correctivas en el caso de desvíos. Qué hay que hacer para corregir, quién lo
hará y quién será el responsable.
6. Implementación y Control del Proceso.

Costos de calidad
Costos de control: Están relacionados con las actividades que eliminan defectos en la
producción.
1. Costos de Prevención de Calidad: Anteceden a la producción y se llevan a cabo para
prevenir defectos antes de que ocurran. Ej: diseño del producto, capacitación, estudios de
ingeniería, prototipos, etc.
2. Costos de Evaluación, Control o Auditoría: Su objeto es eliminar defectos después de que
ocurren, pero antes de que los productos lleguen al cliente. Ej: Muestras, verificaciones,
recapacitaciones, etc.
Costos de Falla: Pueden detectarse durante el proceso (internamente) o después (externamente).

17
1. Falla interna: Tirar basura, retrabajos, bajar la calidad, maquinar a destiempo, etc.
2. Falla externa: Cargos por garantía, artículos regresados, bonificaciones, etc.

18
Herramientas de Calidad
1. Diagrama causa efecto: También conocido como “espina de pescado”. Se puede
utilizar para descubrir porque un producto está saliendo con un grado de calidad
distinto al planificado. Método de Maquinaria
Materia prima trabajo

No calidad

Mano de Obra Mantenimiento

2. Diagrama de Pareto
3. Histogramas
4. Diagramas de Control de Proceso (media, límite superior e inferior, etc).
5. Diagramas de Dispersión, tendencias.
6. Representación grafica de porcentajes, barras, tortas, etc.

Diferencia entre control de calidad y calidad total

CALIDAD: Es el conjunto de especificaciones, CALIDAD TOTAL: Es el proceso de mejora continúa
características o técnicas que permiten que el producto o en el proceso-método de trabajo, tendiente a satisfacer
servicio satisfaga las necesidades para las cuales fue las necesidades del cliente. Basado es un profundo
creado. Es un concepto relativo, es decir, el producto no respeto por el personal de la empresa.
es de alta o baja calidad sino de alto o bajo grado de Es una filosofía y metodología de gestión administrativa,
calidad. una forma de trabajar.

CALIDAD TOTAL: Es el proceso de mejora continúa en el proceso-método de trabajo,

tendiente a satisfacer las necesidades del cliente. Basado es un profundo respeto por el personal
de la empresa.
Es una filosofía y metodología de gestión administrativa, una forma de trabajar. Adicionalmente
es una decisión estratégica por que implica y requiere un compromiso de la alta dirección hacia
todos los participantes de la organización.
Un enfoque de calidad total subraya la prevención de defectos y reconoce el papel de todas las
áreas de la organización para lograr los objetivos de la calidad, es decir, que se involucra a todas
las áreas en la búsqueda de la excelencia.

Estructura
P: Planificación de las acciones necesarias para obtener la calidad.
D: Hacer A P
C: Controlar, verifico que lo planificado se pueda llevar a la práctica.
A: Actuar en base a las correcciones que se estimen necesarias, modifico en forma
permanente porque siempre hay algo para mejorar. “La rueda gira sin parar” C D

Principios o Características de la Calidad Total

1. Mejoría Continua: cambio permanente en el diseño del producto/prestación del servicio
para satisfacer clientes, porque también se dan cambios en los gustos.
2. Todo trabajo es un proceso: en el cual se relacionan puestos de trabajo relacionados, donde
es posible identificar cliente-proveedor dentro de la empresa.
3. Cero Defecto: debe darse en los puestos de trabajo. Lo que se hace en cada puesto tiene que
salir sin errores y si hay error se debe solucionar. Incorporación del Autocontrol sin miedo a
castigos, pero responsabilizándose por la calidad en su puesto de trabajo.

19
4. Motivación del personal: económica (premios, incentivos económicos, etc), participación,
sentido de pertenencia, etc.
5. Capacitación y educación del personal.
6. Sistema de premios y castigos: a través de dinero, regalos, viajes o castigos por la falta de
compromiso en cada puesto de trabajo.
7. Medio ambiente laboral adecuado: físico y psicológico.
Elementos de un Manual de Calidad: Términos, definiciones, abreviaturas; Análisis de ente
-breve reseña histórica-; Alcance del manual -áreas-; Identifico métodos y procesos; Presentar
diagrama global del proceso-método; Documento que voy a utilizar en desarrollo del manual;
Responsables de dirección; Servicio o producir o prestar; Especificaciones del producto final;
Etc.

CONTROL DE CALIDAD: Es el control del cumplimiento de las especificaciones de la

calidad del diseño del producto o servicio así como de las materias primas y servicios de los
pasos sucesivos del proceso. Incluye técnicas y actividades operativas que trabajan sobre un
conjunto de indicadores preestablecidos en el área de producción, a través de los cuales se
puede efectuar el seguimiento de los mismos e indagar sobre el desempeño de la gestión del
área con respecto a los niveles de aceptación fijados. En el caso de evidenciar desvíos, se deben
realizar acciones para corregirlos.
Podemos destacar las siguientes competencias dentro de esta subárea:
 Determinación del sistema de aseguramiento de la calidad (responsables, equipos, informes,
etc).
 Inspección y control en los productos terminados, producción en proceso y materias primas.
En el caso de servicios se contempla la satisfacción del cliente. Definición del método de
control de calidad.
 Determinación del tamaño de la muestra.
 Control de productos reclamados o devueltos por clientes.
 Costos inherentes a la Calidad - Costos de la No Calidad.
Aseguramiento de Calidad: Son las acciones planificadas y sistemáticas necesarias para
proveer confianza en un producto, servicio o proceso que cumplirá con los requisitos de calidad
establecidos.
Control de Calidad: Es el conjunto de técnicas y actividades operativas que se usan para
verificar el cumplimiento de las especificaciones de calidad. Debemos verificar:
 Especificaciones Externas: condiciones del producto o procesos. Están plasmadas en
documentos, planos, etc. Son mías o del mercado. Surgen del área de Ingeniería del
Producto.
 Especificaciones Internas: las que debo controlar para que el producto salga bien. Tiene que
ver con su fabricación. No son específicas del producto. Se encuentran en la hoja de ruta, es
decir que las determina Ingeniería Industrial.

Etapas del Control de calidad:

Visión antigua: Se hacia un único control al finalizar el proceso productivo. De allí, los
productos aprobados seguían el recorrido, y los rechazados, eran desechados o retrabajados.
Esta alternativa era muy costosa, ya que el producto debía regresar nuevamente al inicio del
proceso.
Segundo Enfoque: Se agregaron puntos de control intermedios en el proceso de fabricación. En
cada uno de ellos se hacia un control respectivo y si el producto se aprobaba, seguía, de lo

20
contraria volvía a ser trabajado, o se lo desechaba (scrap). Además, se agregó un control de
recepción, es decir, de la calidad de los productos que se recibía del proveedor.
Visión Moderna: Con el avance sobre el tema, se agrega el Autocontrol y la aplicación de
herramientas estadísticas para controlar el proceso, las cuales nos ayudan a controlar la calidad,
a prever posibles errores futuros y a conocer el funcionamiento del proceso.
Actualmente: Se completa el control de calidad con un Sistema de Aseguramiento de
Calidad(están dentro de las ISO 9000), que implica:
1. Revisión del Contrato: tiene que ver con ingeniería concurrente. Antes de hacer
un contrato verifico si cuento con los recursos y tecnologías para cumplir con
las especificaciones del producto y con los contratos.
2. Revisión del Diseño: participo en el diseño para saber que se va a fabricar y que
calidad tiene, que requerimientos tiene, etc.
3. Control de Documentación: procedimiento de manejo de documentación.
Control de calidad se maneja con documentación, si no hay documentos, no
puede haber control.
4. Control de compras/evaluación de proveedores: para solucionar el problema de
proveedores no confiables. Debemos seleccionar buenos proveedores: buscar
aquellos que apliquen un sistema de calidad. Con esto evito hacer un control de
recepción.
5. Estado de medios de control: herramientas que tengo para medir, medios para
controlar. Necesito tener un procedimiento para asegurarme que esas
herramientas midan con precisión, es decir que me verifiquen el funcionamiento
de esas herramientas.
6. Responsabilidad de dirección: tiene que ver con una política de calidad, un
manual de calidad.
7. Planes de capacitación: entrenamiento.
8. Sistemas de servicio postventa.
9. Auditoría del sistema de calidad.

Diseño del Sistema de Control de Calidad:

I. Inspección de recepción
II. Inspección del proceso
III. Inspección del producto terminado
IV. Inspección de postventa.

Se debe aplicar un sistema de control estadístico, a través de:

 Definir Tipo de medición: definir las cotas a medir.
- Atributos: sirve o no sirve; bueno o malo; Esta forma se usa mucho, es útil y económica.
- Variable: cuando es medible, da un número. Se utiliza en procesos nuevos para conocer su
capacidad.
 Definir la cantidad a inspeccionar:
- Totalidad (100%): no es viable ni en costo ni en tiempo. No se usa.
- Muestra representativa: en control estadístico usamos esta.
 Quien realiza la inspección:
- Autocontrol: el 90% usa este control.
- Control externo: inspector de línea. Maneja los instrumentos que no circulan en planta.
- Mixto: combinación de los dos anteriores. Se usa mucho.

Importancia de los Gráficos de Control: Ejemplos de esto son los histogramas, el grafico
ojiva, etc.
1. Nos permiten visualizar que el proceso está bajo control
2. Prevé la existencia de posibles rechazos futuros
3. Provee información a la gerencia para verificar el avance y evolución de la calidad de la
empresa.

21
4. Provee información de costos de Calidad (costos para prevenir futuras fallas, para disminuir
los costos de no calidad) y No calidad.

Capacidad del proceso: debemos determinarla para un proceso nuevo. Es la confianza que nos
brinda el proceso de que no hay productos defectuosos dentro del lote.
 Índice de Aptitud o CP:

CP= Intervalo de Tolerancia

6δ
Si: CP>1,3: margen de tolerancia del 30%.
Si: CP>1,5: más confiable que 1,3, rango más cerrado.

 Índice de Reglaje o de Puesta a Punto o CPK: mide la distancia de la

observación respecto a la media.

CPK1= X – X media
3δ

CPK2= X media – X
3δ
Utilizo el menor de los dos.

22
RESUMEN ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 6: Tecnología. Mantenimiento.

TECNOLOGÍA
 La Tecnología es un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas,
conocimientos y procesos, que sirven para el diseño y construcción de objetos para satisfacer
necesidades humanas. En la sociedad, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la
ingeniería, aunque muchos avances tecnológicos sean posteriores a estos dos conceptos.
 Una Innovación Tecnológica implica un cambio implementado, con efecto económico.
Requiere de habilidad de gestión. Por otro lado, una Invención es un hecho de relevancia
científico - técnica por el que se dispone de una nueva tecnología.

Características del Innovador Exitoso:

1. Depende más de la calidad de la estrategia que de tareas de innovación (orientación a
ventajas competitivas sostenibles)
2. Política de explotación sistemática del contexto tecnológico (relaciones con proveedores
tecnológicos)
3. Organización más participativa que burocrática (tolerancia al fracaso, estructura
adhocrática). Equilibrio de poder entre áreas
4. Una organización específica del proceso de cambio y desarrollo (persona o área
responsable del proyecto).
5. Conducida en sus niveles más altos por líderes del cambio (fuerte sostenimiento de los
innovadores)

 La Transferencia Tecnológica puede ser vertical (desde el conocimiento científico al

aplicado) u horizontal (proceso de adaptación de una tecnología desarrollada para otra
aplicación).
 Existen diferentes Medios de Transferencia, entre ellos: Información, Personas,
Conocimiento a través de bienes adquiridos en el extranjero, Compra de maquinaria y
equipo, Patentes, licencias y medios técnicos

23
Tecnologías en manufacturas
Existen diversos Sistemas de Hardware como son
las máquinas de control numérico; centros de mecanizado;
robots industriales; sistemas automatizados de manejo de
materiales (ya sea de almacenamiento y recuperación como
de vehículos guiados); o bien, células de manufactura
-flexible manufacturing system-, que son combinaciones de
las anteriores.
Por otro lado, también hay diversos Sistemas de
Software como son los de diseño asistido por computador
-computer aided design CAD/CAM-, los sistemas
automatizados de planeación y control de manufactura, los
de manufactura integrada mediante computador -computer
integrated manufacturing CIM-.
Por último, existen Tecnologías en Servicios como
la automatización de la oficina (teléfono, fax, procesador de
texto, planilla de cálculo, sala de teleconferencia, etc); los
sistemas de procesamiento de imágenes (escáner, código de
barras, etc); el intercambio electrónico de datos (EDI); los
sistemas de soporte de decisiones y sistemas expertos, que
ayudan a la toma de decisiones, siendo más conocidos los
que utilizan los bancos, cuyos empleados sólo deben
completar algunos datos para saber cuánto crédito se le
puede otorgar a cada cliente.

 Los Sistemas Flexibles de Manufactura tienen dos tipos de flexibilidad: Adaptación a la

demanda y Fabricación de variedad de productos. Están constituidos por células flexibles, que
contienen maquinas de control numérico, transportes, comunicación y un computador.
 Las características de los sistemas flexibles de manufactura son que poseen un grado
importante de automatización, que las máquinas ejecutan diferentes tareas en diferentes piezas
(con tiempos de configuración despreciables) y que ofrecen muchas posibilidades (rutas) de
fabricación.

CAD – CAM: Son programas que integran ingeniería del producto con ingeniería del proceso, a
través del computador. Los CAD se ocupan del moldeamiento geométrico, del análisis de
ingeniería IAC, de la revisión del diseño y la evaluación y, por último, del dibujo automatizado.
Los CAM prestan soporte a actividades de diseño de herramientas y accesorios, la programación
de control numérico, del proceso de fabricación asistido por el computador y del monitoreo y el
control a nivel del piso.
CIM: Son procesos integrados y controlados por un computador. Se encargan de integrar todos
los procesos y funciones, y de controlarlas por medio de un computador. Es soportado por
medio de una intranet. Utiliza una red local de comunicación y bases de datos comunes y
distribuidas.

 En las organizaciones se realiza una evaluación de las inversiones en tecnología, en otras

palabras, el impacto que estas producen. Como consecuencia de la inversión en tecnología, es
claramente notable la reducción de costos, ya que: disminuye el costo de mano de obra, como
así también el costo de materiales, el costo de inventario, el costo de transporte y distribución, el
costo de calidad, entre otros costos. A su vez, se plantean ciertos riesgos cuando se adoptan

24
nuevas tecnologías, por ejemplo tecnológicos (que la tecnología quede obsoleta), operacionales
(no tener recursos para adaptar la nueva tecnología) y organizacionales.

MANTENIMIENTO
 El Mantenimiento es el conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien
en un estado específico o para asegurar un servicio determinado. Por lo tanto, su misión es
preservar los activos de una empresa, extendiendo al máximo su vida útil, así como garantizar la
continuidad de la producción o la prestación de un servicio. La filosofía de esta área es
“conservar en buen estado” antes que “reponer en buen estado”.
 Relación de mantenimiento con otras áreas: La función PCP es su principal cliente
interno, a ella debe asegurarle la disponibilidad de maquinas y equipos para fabricar un
producto o prestar un servicio. Participa junto a Ingeniería del Proceso en la selección equipos,
asegurando la mantenibilidad de los mismos. Reporta a Administración y Finanzas una serie de
indicadores de su gestión. Envía a Compras las especificaciones de los repuestos necesarios
para sus tareas.
 La Fiabilidad, desde el punto de vista estadístico, es la probabilidad de que un equipo
funcione correctamente. Desde el punto de vista de las operaciones, podemos decir que la
fiabilidad es la extensión de la calidad en el tiempo. Lo opuesto a la fiabilidad es la Tasa de
Fallo, que es la probabilidad de que un equipo presente una falla.

Tipos de Mantenimiento
Correctivo: Es el mantenimiento efectuado después de ocurrido el fallo. Puede ser paliativo (es
un arreglo de urgencia y provisorio que se realiza para evitar una parada de línea) o curativo (es
un arreglo definitivo que no requiere una próxima intervención).
Preventivo: Es el mantenimiento efectuado con intención de reducir la probabilidad de fallo de
un bien o de un servicio prestado. Se realiza según un programa establecido en función del
tiempo o del número de unidades de uso.
Predictivo: Es el mantenimiento que se lleva a cabo con la máquina o equipo en
funcionamiento, midiendo variables como vibraciones, temperatura, ruidos, etc, con el fin de
predecir cuando ocurrirá un fallo. Antes de que ocurra la avería.

 Control de Gestión de Mantenimiento: Es fundamental el monitoreo constante del

desempeño de la función mantenimiento. Para ello se deben desarrollar una serie de indicadores
que me lo permitan, como por ejemplo:
Disponibilidad de maquinaria = tiempo de funcionamiento / (tiempo de funcionamiento + tiempo de paradas)
Efectividad = costo real de mantenimiento / costo presupuestado de mantenimiento
Proporción correctivo vs preventivo = Hs de mantenimiento correctivo / Hs de mantenimiento preventivo
Cumplimiento de mantenimiento preventivo = Hs de mantenimiento preventivo cumplidas / Hs programadas x 100

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM): Es un método de gestión desarrollado

en Japón desde los años 70 que sirve para gestionar las 4M
(Men+Machines+Materials+Methods), Originalmente se lo practicaba en empresas
automotrices pero luego fue expandido a industrias de procesos y al resto del mundo. Realiza el
foco inicial en el área de producción pero también es apto para aplicarse en otras áreas de la
empresa.

25
 Los objetivos que persigue el TPM son identificar, eliminar y prevenir sistemáticamente
todo tipo de “pérdidas” (relacionadas a las 4M). Busca hacer cero los accidentes, los defectos y
las fallas. Por otro lado también busca maximizar el uso de los activos, aumentando su
confiabilidad y extendiendo su ciclo de vida. Adicionalmente pretende garantizar la elaboración
de productos de alta calidad a costos competitivos.
Principios o lineamientos distintivos del TPM Los 8 Pilares del TPM
1- Involucrar a todas las Áreas y niveles de la empresa.  Mejoras Enfocadas
2- Orientar acciones hacia “cero perdidas” =cero defectos, accidentes y fallas.  Mantenimiento Autónomo
3- Apoyarse en las actividades de los pequeños grupos.  Mantenimiento Planificado
4- Mejorar el lugar de trabajo= mejora motivación y eficiencia.  Gestión temprana de equipos y
5- Elevar conocimientos, habilidades y motivación de todos los empleados. productos
6- Implementar metodologías por etapas, auditando antes de pasar a la  Mantenimiento de la Calidad
siguiente.  Seguridad y Medio Ambiente
7- Lograr que cada empleado se sienta “dueño” del mantenimiento de su
 Educación y Entrenamiento
máquina y/o lugar de trabajo.
 Actividades en departamentos
8- Trabajar con la filosofía de la prevención.
administrativos y de apoyo
9- Facilitar la gestión visual.
10- Perseguir resultados tangibles significativos (productividad, costos,
seguridad, calidad, motivación, etc.)

Los resultados tangibles del TPM son: Aumento de la productividad; Reducción de los
costos; Aumento de la calidad, o disminución de los defectos; Disminución de los inventarios;
Aumento de la motivación; Reducción de los accidentes.
Dentro de los beneficios intangibles del TPM encontramos: Lugares de trabajos limpios,
brillantes y vivos; Se infunde confianza en el “puedo hacerlo”; Incremento del sentido de
pertenencia; Mejora la motivación de los empleados; Cambio en la cultura de la organización;
Se eliminan fallos y defectos.

26
 PCP - Planeamiento, Programación y Control de la Producción -
en producción intermitente

http://www.southlink.com.ar/vap/pcp%20%20intermitente.htm

En PCP de producción intermitente o por órdenes, la operatoria básica es similar, con

algunas características diferenciales e identificatorias de cada situación.

El PCP por órdenes comienza a funcionar cuando la empresa recibe el pedido del cliente, quien
solicita la fabricación de un determinado producto.

Las especificaciones técnicas del bien deseado son fijadas, también, por el cliente. Se presenta
una idea general a la empresa y ésta completa y define el diseño final.

Lo mismo ocurre en el caso de empresas prestadoras de servicios.

La tarea de ingeniería del producto/servicio es fundamental para este tipo de PCP.

Ante cada pedido recibido, se hace necesario elaborar planos, hacer dibujos y simulaciones. En
definitiva, especificar las características del producto/servicio a elaborar/prestar.

Existe otro tipo de empresas cuya producción es única e irrepetible, una vez finalizado el
proceso de elaboración de que se trate. Se obtiene un producto cuyas características no
volverán a reproducirse. Estamos hablando de PROYECTOS

Los pedidos presentados por los clientes al área de comercialización constituyen la información
necesaria con la cual se comienzan las actividades en PCP. Deben contener el detalle analítico
de las especificaciones técnicas solicitadas para el producto requerido.

Además de esto, PREPARACIÓN requiere el diseño elaborado por ingeniería del producto
y el detalle de las materias primas y lista de piezas, partes o componentes.

El proceso, método, ruta, cargas de máquinas, capacidad de planta, instrucciones especiales

sobre el método a seguir, herramientas requeridas, toda esta información es provista por
ingeniería Industrial.

También se necesita el estado de maquinarias y equipos e instalaciones que debe informar

ingeniería de planta o mantenimiento.

PREPARACIÓN EN PCP CONTINUO EN PCP POR ÓRDENES

Se requiere un pronóstico de ventas, que se convierte en el plan básico o maestro. Información

inicial.

Se requiere la orden o pedido del cliente. Información inicial primaria.

Se debe decidir entre hacer o comprar. Se debe decidir el nivel de producción:

* Siguiendo los picos de la demanda.
* Producción nivelada o constante.

Se atiende el requerimiento, en volumen, del cliente.

Se requiere un diagrama de Gozinto o de explosión y un diagrama de ordenamiento.
Las especificaciones de los planos, dibujos y diseños, elaborados por ingeniería del producto
son suficientes. Se debe fijar el ritmo diario de producción para poder cumplir con el plan
maestro que satisfará la demanda pronosticada.

Se trabaja en función de la capacidad instalada para satisfacer el pedido del cliente.

27
La preparación se efectúa una sola vez, antes de lanzar la producción y se mantiene mientras
no cambien, ya sea el producto elaborado (servicio prestado) o el proceso productivo y el
método adoptado.
La preparación debe efectuarse para cada trabajo o pedido a fabricar. Los diseños son
diferentes.
Los vales de materiales, herramientas, las órdenes de inspección y control, los vales u órdenes
para el transporte interno son las mismas. En PCP continua se emiten una vez para todo el
período de fabricación, en tanto en PCP por órdenes se emiten para cada período.
La información que contiene un gráfico de Gantt es: cargas de trabajo para cada puesto,
capacidad total de la planta, cargas en proceso, máquinas y equipos que integran la ruta de
producción, la fecha de entrega y el calendario del período respectivo. Para poder utilizarlo, se
requiere información actualizada y real.
La capacidad de producción se obtiene sumando la capacidad de producción de cada uno de
los puestos de trabajo del taller o de la sección respectiva.
La operatoria de la preparación se concreta y manifiesta mediante los formularios que diseña y
utiliza el preparador. Sin los mismos, no existe etapa de preparación.
La orden de producción incluye, en su diseño, el detalle de los puestos de trabajo y
operaciones integrantes del proceso productivo, por ello es, también, una hoja de ruta.
El diseño básico del formulario es utilizado para dar comienzo al proceso productivo.
Un vale de materiales sirve para retirar los mismos del almacén o depósito.
Un vale de herramientas sirve para retirar éstas del almacén respectivo.

En PCP por órdenes, las etapas o fases se llevan a cabo cada vez que se recibe un pedido.

En general, la programación, en este tipo de PCP, se efectúa a partir de la fecha de entrega

hacia atrás para poder calcular el momento exacto en que debe darse comienzo al proceso
productivo, determinando si se podrá cumplir con la fecha de entrega.

El lanzamiento, es la acción de entregar la respectiva carpeta al supervisor, encargado, capataz

de línea, área o sección, o bien al propio jefe del taller.

El control de avance supervisa el cumplimiento del programa elaborado para detectar

inconvenientes que impidan la entrega en tiempo y forma. Si los problemas se producen,
deberán ser solucionados para alcanzar el objetivo propuesto.
PCP cumple una función de servicio y con características intelectuales (trabajo mental).

Almacenes desarrolla actividades de tipo físico, en tanto el control de inventarios puede

efectuarse en las oficinas de administración de producción y, particularmente, en el área de
PCP.
Existe otra posibilidad: ubicar al almacén dependiente de la función de compras.

Otro aspecto importante, referido a la estructura organizativa, es la decisión de contar con una
única sub área de PCP, es decir, centralizada, o bien descentralizarla ubicando PCP en cada
planta o fábrica de la empresa. Éste es el caso de la empresa industrial con plantas fabriles en
diferentes localizaciones.

PCP DE PROYECTOS.

El gráfico de Gantt se utiliza para procesos simples o relativamente sencillos. Las redes
representan procesos muy complejos, con múltiples operaciones (y actividades de distinto tipo),
en las cuales se pueden identificar las denominadas actividades críticas.

APLICACIÓN DE CALIDAD TOTAL.

Para garantizar el éxito de la gestión de PCP por órdenes, la sub área debe mantener una red
de relaciones con otras sub áreas de operaciones y con el área comercialización. La aplicación
de Calidad Total posibilita la estrecha colaboración entre estas unidades sub unidades
organizativas.

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La vinculación entre PCP y comercialización es esencial, dado que la información provista por
comercialización da origen a la actividad de PCP. La relación en sentido inverso es también
importante.

La actividad desarrollada por un grupo de mejoría continua formado en planta fabril beneficia el
funcionamiento de PCP porque la participación, la concepción proveedor – cliente y el cero
defecto permiten un fluir de información cierta y en tiempo real, lo que es fundamental para
lograr el éxito en la gestión de PCP.

Al mismo tiempo, debe establecerse una relación entre PCP e Higiene y Seguridad Industrial,
porque ésta última informa sobre las reales condiciones de la planta y las posibilidades de
cumplir con los tiempos establecidos. Las normas de higiene y seguridad industrial respecto al
mantenimiento afectan los programas de producción.

La eficacia del sistema de producción/prestación depende de la gestión de PCP, en aspectos

referidos a los tiempos de operación y de entrega. Tanto ese objetivo como el de eficiencia se
logran cuando la red de comunicaciones mencionada funciona adecuadamente.

Si bien la esencia de este método de trabajo es la problemática del abastecimiento de materias

primas y el mantenimiento de stocks mínimos, su operatoria también implica planeamiento,
programación y control operativo.

Desde este punto de vista, el JIT, exige planificaciones de cantidades mínimas de producción,
llegando al límite de la planificación y programación de cada una de las unidades de producto a
elaborar.

Exige un compromiso de cumplimiento en la entrega de materias primas por parte de los

proveedores y un sistema muy preciso de información interna.

Naturalmente, se utiliza en casos de producción de bienes de dimensiones físicas importantes

y que pueden individualizarse perfectamente.

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FINALES DE PRODUCCION!!!
TEORICO: tomaron 10 puntos a desarrollar
a) proceso de diseño y desarrollo de productos/servicios
b) ingenieria concurrente o simultanea
c) concepto de planta dentro de planta (distribucion hibrida o celular)
d) desarrollo de provedores
e) diagrama de gozinto ,concepto y ejemplos de utilizacion
f) ducto logistico ,concepto y de desarrollo
g) diferencia entre contol de calidad y planificacion de la calidad
h) herramientas y graficos utilizados para el diseño y analisis del proceso
i) diferencia entre mantenimiento preventivo y predictivo
j) funciones basicas de P.C.P ( preparacion,programacion,lanzamiento y
control)

PRACTICOS: se tomaron 2 practicos

1. trataba de una empresa que se disponia a dejar de fabricar ciertos productos
premium (carteras para damas ) para dedicarse a la produccion de un solo
producto en dos colores diferentes (cartera fabricada en eco-cuero) .Se pedia
establecer cuales estrategias empresariales , de negocio y de operaciones
debia modificar la empresa para poder fabricar este nuevo producto. Este
practico se resuelve en base a la unidad 3 del libro de Adler.

2. en base a una serie de indicadores de actuacion que se daban (cantidad de

productos por dia,productividad de la mano de obra,paradas de
maquinas,etc.) se debia determinar cuales eran los problemas de la empresas
y sugerir soluciones. Para aprobar se debe tener bien como minimo el 50% del
teorico y el 50% del practico . observacion: este examen fue muy similar al
que se tomo en el turno de agosto 2010, espero que sirva de ayuda, saludos y
mucha suerte.

4 teoricos:

1-cual es el concepto de planta dentro de la planta? cuando se usa?

2-Porque se dice que la logistica es una cadena de valor?

3-cual es la salida integral de ingenieria del producto?

4-y porque se dice que la calidad se puede ´planificar?

TEÓRICO (3 ptos)

1) Qué significa el concepto de DISEñO DE SERVICIOS POR EXCELENCIA?

2) Qué diferencia hay en los conceptos de PROCESO DE PRODUCCIÓN y

MÉTODO DE PRODUCCIÓN?

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3) Cómo se incorpora el concepto de CALIDAD en el CONTROL DE GESTIÓN de
una empresa?

PRÁCTICO (7 ptos.)

1) De acuerdo al objetivo, existen diferentes tipos de empresas. El área de

COMPRAS cumple varias funciones, y hay 2 de ellas que varían mucho de
acuerdo a la clase de empresa. Cuáles son? Por qué varían de acuerdo al
objetivo? Cuál es la importancia de dichas funciones?

2) Se ha iniciado la producción de un bien, que trae múltiples problemas en la

gestión completa del área operativa de una empresa. Cuál es la explicación
de esto, desde el punto de vista de las operaciones (Producción)?

3) Se ha lanzado un producto, cuyas especificaciones son las correctas, de

acuerdo a lo que pide el consumidor final. Sin embargo, a la hora de producir
dicho bien, los empleados se confunden, las especificaciones no coinciden, los
productos no salen todos iguales, y las másquinas se rompen. Qué problema se
está presentando? Qué recomienda hacer?

4) Usted entra a una fábrica de ''PRODUCCIÓN DE ELECTRODOMÉSTICOS DE

LÍNEA BLANCA''. Se encuentra que está todo muy desordenado. Los empleados
van de un lado a otro constantemente. Es peligroso caminar entre las
máquinas por la cantidad de materia prima, equipos y herramientas,
desparramadas por toda la superficie de la planta. Además los empleados se
llaman unos a otros a los gritos. Diga concretamente cuál es el problema. Qué
recomienda para solucionarlo?

5) Una empresa siempre recibe sus pedidos tarde. Los proveedores no se

preocupan por hacer las entregas en fecha, porque saben que la empresa con
sus propios clientes tampoco cumple con las fechas pactadas. Cuál es el
problema que se plantea acá? Qué recomienda hacer?

6) La última partida de repuestos de una auto-partista que pidió una

automotora, llegó llena de defectos; y las especificaciones que pidió la
automotora, no coinciden con las que tienen los repuestos. El jefe de esa
línea de producción dice que no importa, porque los defectos no se van a
notar mucho. Cuál es problema que ha surgido acá? Qué solución es la más
adecuada?

7) El gerente de una empresa dice: ''No entiendo porque las empresas

competidoras están teniendo más éxito que nosotros en el mercado, siendo
que nuestros productos tienen una calidad muy superior'' Qué opina de dicha
aceveración?

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PRIMER PARCIAL DE PRODUCCION 2011- 30/04/2011
TEMA 1

TEORICO

1- Que hay que tener en cuenta para establecer el tipo de proceso de

producción.(10p)
2- Pasos método de trabajo. Herramientas Micro método y Macro método.
(15p)
3- Logística. Concepto. Funciones. Cadena de valor. (Gráfico de ducto
logístico). (15p)
4- V-F. PCP tiene en cuenta solo la demanda de corto plazo. (Falso). (5p)
5- V-F. Diseño para la excelencia. (Verdadero). (5p)

PRACTICO

1- Cuadro con problemas, soluciones, sub áreas a la que pertenecen y sub

áreas en las que impacta. (30p)
2- Dos V-F. (10p)
3- Otras soluciones para los problemas.(10p)

SEGUNDO PARCIAL DE PRODUCCION 2011 – 21/05/2011

TEMA 1

TEÓRICO

1- Planificar la Calidad. (14p)

2- Costos de mantenimiento preventivo y predictivo. El mantenimiento
predictivo se puede hacer con la máquina funcionando? (10p)
3- Mencione 3 características de los innovadores tecnológicos. Explique 2 de
ellas. (10p)
4- V-F. La carpeta de lanzamiento debe incluir, planos, maquetas, etc.
VERDADERO. (8p)
5- V-F. Los gráficos de control sirven para saber si un proceso esta bajo control
para asegurar la Calidad Total. FALSO. (8p)

PRACTICO

Preguntas sobre el caso practico:

1- Medidas a tomar de inmediato.
2- Tercerizaciones. Ventajas y riesgos.
3- Control de recepción (cabinas).
4- Aumento de costo de mano de obra. Como disminuirlo?

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