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ISSN: 1316-8533
actualidadcontable@ula.ve
Universidad de los Andes
Venezuela
Morillo, Marysela C.
Análisis de la Cadena de Valor Industrial y de la Cadena de Valor Agregado para las Pequeñas y
Medianas Industrias
Actualidad Contable Faces, vol. 8, núm. 10, enero-junio, 2005, pp. 53-70
Universidad de los Andes
Merida, Venezuela
Marysela C. Morillo
Licenciada en Contaduría
Pública y en Administración.
M.Sc. en Administración
Profesora de FACES-ULA Recibido: 22-11-04
morillom@ula.ve Revisado: 17-01-05
Aceptado: 17-02-05
Las probabilidades de éxito en la toma de decisio- The probabilities of success in the decision making
nes dependen, en gran medida, de la calidad de la depend on a great extent on the quality of handled
información manejada. Desde la perspectiva information. From the strategic perspective, the
estratégica, es imprescindible conocer la informa- competitors information and the company position
ción sobre los competidores y la posición de la –external and internal– become essential for
empresa (medio externo e interno) para el desarro- development of sustainable competitive advanta-
llo de ventajas competitivas sostenibles. De ahí ges. The analysis of the Chain of Value appears as
que el análisis de la Cadena de Valor se presente a valuable tool for the strategies design process for
como una herramienta valiosa y al alcance incluso small and medium industries, contributing with
de las pequeñas y medianas empresas para el quantitative and qualitative information about the
proceso de diseño de estrategias, ya que aporta company and its context.
información cuantitativa y cualitativa sobre la
empresa y su contexto.
Keywords: Competitiveness, strategy, activity,
Palabras clave: Competitividad, estrategia,
cost, market.
actividad, costo, mercado.
RESUMEN ABSTRACT
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Actualidad Contable FACES Año 8 Nº 10, Enero-Junio 2005. Mérida. Venezuela. (53-70)
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La pequeña y mediana industria, Pymi, es objeto de diversas definiciones. Una misma empresa industrial puede ser clasificada
como pequeña, mediana o grande, si se le sitúa en sitios y épocas distintas de desarrollo industrial. En este trabajo se define a la
Pymi como aquella industria que emplea entre 5 y 100 trabajadores y a la microindustria como aquella que emplea menos de 5
trabajadores, según el criterio establecido en Venezuela por el Instituto Nacional de Estadística (INE), por ser la más generalizada;
sin embargo, es importante señalar que esta categorización difiere de muchos parámetros internacionales.
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cambios tecnológicos introducidos por las organi- Gerencial bajo un enfoque interno, en función de
zaciones, exige a todas las empresas competir. productos, clientes y funciones de la organización;
Esta debe ser la meta permanente de los directivos mientras que en la Gerencia Estratégica de
responsables de las organizaciones. La competiti- Costos, se presenta con un enfoque externo, en
vidad aligera tanto la consolidación de mercados función de las distintas etapas de la industria en la
como las reestructuraciones, las adquisiciones y cual se integra la empresa (Shank y Govindarajan,
las alianzas entre empresas, cuyos objetivos son 1998). Se crean así dos sistemas integrales de
alcanzar escalas de operación y niveles de eficien- información gerencial: uno, sobre los competido-
cia, que les permitan enfrentar a sus rivales. Las res y el medio ambiente externo de la organiza-
empresas se tornan más agresivas, en cuanto a ción; y otro, sobre las actividades internas, dado
innovación, mejoramiento continuo y reducción de que la planificación estratégica se basa en la
costos, cuando manejan con eficacia nuevas información disponible en relación con los compe-
herramientas confiables y pertinentes, para tomar tidores y con la propia posición de la empresa.
decisiones adecuadas. La inserción de la industria Ambos enfoques pueden ayudar a las Pymis a
en el comercio internacional, no sólo es importante superar algunas dificultades y a incrementar sus
para las industrias participantes en éste, sino posibilidades de supervivencia y crecimiento
también para las Pymis, que no comercializan sus frente a la competencia internacional.
productos directamente en el mercado internacio-
nal. Las grandes empresas al ver ampliadas sus 2. Análisis de la cadena de valor industrial
fronteras para la selección de la ubicación de las La cadena de valor industrial se define como el
plantas, consideran la existencia de empresas conjunto interrelacionado de actividades creado-
pequeñas locales, con calidad y precios competiti- ras de valor, la cual va desde la obtención de
vos, para suplir sus necesidades de materiales y fuentes de materias primas, hasta que el producto
servicios. Las Pymis también participan en el terminado es entregado al consumidor final,
comercio internacional, como creadoras de incluyendo las actividades de post venta (devolu-
nuevas piezas, procesos y materiales, y demás ciones, garantías, servicio técnico, mantenimien-
innovaciones (Rosale, 1996). to, instalación, reciclaje, etc.), en las cuales
A medida que el entorno cambia, es común que participan varias empresas. Estas actividades son
los sistemas de información de la empresa ya no bloques de construcción, mediante los cuales las
proporcionen información útil (Hansen y Mowen, firmas en la industria crean un producto de valor
1996), puesto que los mismos se convierten en para los compradores. Para Shank y Govindarajan
obsoletos. Los gerentes, tanto de las grandes (1998), cualquier empresa presenta una cadena
como de las pequeñas y medianas empresas, de valor industrial, ninguna es autosuficiente;
necesitan saber detalles cualitativos y cuantitati- todas las organizaciones pertenecen a un eslabón
vos, basados en el enfoque de la administración de la larga cadena desde que la materia prima es
estratégica, como es el caso del análisis de la extraída de la naturaleza y comienza a ser trans-
cadena de valor, a través del cual se desarrollan formada, hasta que el producto es usado por el
estrategias de negocio, con el propósito de ganar consumidor final; más aún si se trata de Pymis, las
ventajas competitivas permanentes. cuales, según Barry (1993), abastecen a merca-
El análisis de la cadena de valor es una herra- dos especializados y/o locales y contribuyen a la
mienta sencilla al alcance tanto de la gran industria transformación de materia prima dispersa.
como de la Pymi, y se presenta en la Contabilidad Una vez definida la cadena de valor industrial,
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podemos observar que la mayoría de las empre- Aun cuando un competidor no esté presente
sas son sólo una parte o componente de la cadena en toda la cadena –más aún si se trata de una
de valor; de allí que el análisis de dicha cadena sea Pymi–, la misma puede ser exclusiva para una
un enfoque externo a la empresa. En el diagrama 1 empresa. Esto se debe a que dos empresas de la
se ilustra la cadena de valor de la industria del pan, misma industria no utilizan generalmente los
en la cual participan gran cantidad de pequeñas y mismos proveedores y tampoco compiten con los
medianas industrias y empresas: cultivadores, mismos productos o procesos productivos. En
molinos, panaderías y distribuidores (abastos y verdad, tienen distintos proveedores de los
supermercados). materiales que deben utilizar e, incluso, diversos
clientes destinatarios de sus productos.
El análisis de la cadena de valor industrial es
un método utilizado para descomponer el conjunto
en las actividades que lo conforman, con la finali-
A Cultivo del D
dad de facilitar la toma de decisiones estratégicas,
Trigo al ubicar a la empresa frente a sus clientes, pro-
trigo y
Molienda
veedores y competidores. De esta manera, las
Pymis con aspiraciones de convertirse en gran
B transporte industria o ampliarse, pueden establecer vínculos
externos y decidir sobre integraciones hacia
Fabricación
E G adelante2 y hacia atrás3.
de pan
2.1. Perspectiva estratégica del análisis de
Distribución F
la cadena de valor industrial
del pan
C Michael Porter (1985) ideó uno de los métodos
Consumidor de análisis estratégico más importantes, denomi-
final H nado cadena de valor. Dentro de este método,
determinó la existencia de vínculos externos o
“eslabones verticales”, y afirmó que la forma de
Gráfico 1. Cadena de Valor de la Industria
operación de los proveedores y canales de distri-
del Pan
bución afectan el costo y la forma de realizar las
A, B, C, D, E, F, G, H: Participantes de la operaciones de la empresa, ya que, del nivel de
Cadena de Valor Industrial del Pan. costos y calidad de suministros proporcionados
por los proveedores, dependen los costos incurri-
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de Shank
y Govindarajan. 1998 dos y el grado de diferenciación frente a sus
2
Estrategia de integración vertical, por medio de la cual una empresa trata de aumentar su capacidad competitiva dentro de la misma
industria con el avance desde su ubicación actual hasta las fuentes de abastecimiento; por ejemplo, un fabricante o una asociación
de pequeños industriales que adquieren al fabricante de sus componentes (Thompson y Strickland, 1998).
3
Estrategia de integración vertical, por medio de la cual se trata de aumentar la capacidad competitiva dentro de la misma industria
con el avance desde su ubicación actual en dirección a los consumidores o usuarios finales; por ejemplo, un fabricante o una
asociación de pequeños industriales que deciden abrir tiendas al menudeo para vender sus propios productos (Thompson y
Strickland, 1998).
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clientes. Igualmente, su aceptación en el mercado también incluye el análisis del desempeño de los
o satisfacción del cliente dependen, enormemen- demás integrantes de la cadena de valor, donde se
te, de los mecanismos de entrega y de los niveles origina el apoyo de unos a otros para mejorar las
de costos incurridos por los distribuidores, aún fallas (Ramírez, 1997), porque si uno de ellos
más si se considera que el precio del producto es fracasa en cuanto a costos o a especificaciones
reflejo del nivel de costos incurridos por cada uno del producto o servicio, también coloca en peligro a
de los integrantes de la cadena industrial. las demás empresas como consumidor o provee-
De lo anterior puede deducirse que el estable- dor; más aún si estas últimas son pequeñas o
cimiento de vínculos externos constituye una medianas. Por ello, estos vínculos no deben
excelente oportunidad para mejorar la utilidad, al establecerse como un enfrentamiento o duelo a
idearse mejores formas de trabajar en conjunto; muerte. Por ejemplo, un importante supermercado
por ejemplo, cuando se trata de buscar eficientes y presenta una deficiencia en cuanto al servicio al
atractivas formas para transportar, inspeccionar, cliente (atención y tiempo de espera del cliente).
procesar entregas, empacar y desempacar los Ello ocasiona una disminución del volumen de
materiales utilizados, diseñar productos, planificar ventas, lo cual a su vez afecta las ventas de los
servicios, etc. Otro ejemplo de esto lo presenta fabricantes de azúcar en cierta región del país,
Aliaga (2000), cuando indica que un famoso puesto que sus inventarios son de baja rotación. El
fabricante de automóviles, como Nissan, ofrece a fabricante de azúcar debería ayudarle a identificar
sus proveedores una bonificación en sus contratos y solucionar el problema al distribuidor, quien ha
cuando éstos logran abaratar sus costos gracias a colocado en peligro el nivel de actividad y ventas,
innovaciones. El vínculo debe concebirse como para un segmento de mercado importante, com-
una relación en la cual se benefician tanto la prendido por los demás integrantes de la cadena
empresa como su proveedor o cliente, y no en una de valor (cañicultores, centrales, transportistas y
explotación del poder de unos sobre otros, más otros), aun cuando el supermercado se encuentre
aún si se considera el bajo poder de negociación ubicado dentro de la cadena de valor dos o tres
que presentan las Pymis. Por el contrario, la etapas más adelante. Aquí se puede vislumbrar la
cooperación entre proveedores y empresa se importancia social que manifiesta el análisis de la
muestra como un incentivo para trabajar juntos en cadena de valor industrial.
la reducción de costos y en la diferenciación de Los grandes esfuerzos son realizados con más
productos (Shank y Govindarajan, 1998). Esta facilidad en conjunto que aisladamente; así lo
cooperación es una alternativa para las Pymis que confirman muchas empresas japonesas exitosas,
tal vez no pueden adquirir su propio proveedor, o las cuales difunden su tecnología a sus pequeños
adquirir su propia cadena de tiendas, para trabajar proveedores en búsqueda de la productividad,
en mejores condiciones. basándose en el principio de la complementarie-
Los vínculos externos también tiene su origen dad y fidelidad, a fin de mantener una oportuna y
en los programas de calidad total, de justo a segura oferta. Otro ejemplo lo presenta Aliaga
tiempo, pues en los mismos se obligan a depender (2000), donde una industria norteamericana de
fuertemente de los proveedores, y a trabajar papel (Forest), a pesar de ser propietaria de casi
estrechamente con éstos para que la materia toda la cadena industrial, tenía tercerizados los
prima esté libre de defectos y pueda programarse procesos de tala y transporte de madera, y había
en el momento oportuno. detectado que estos procesos debían ser mejora-
El establecimiento de vínculos externos dos, para lo cual se requerían algunas inversiones
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eléctrica a tarifa reducida para el fabricante de la evaluación de las etapas en forma separada,
papel. Si bien no siempre se pueden realizar indicando la rentabilidad real de cada una de ellas
alianzas o negociaciones con competidores, se y cómo podrían ser atendidas por la empresa. El
debe considerar la existencia de eslabones cálculo de la inversión en activos se realiza utili-
verticales con ellos, puesto que la forma como zando los costos de sustitución de dichos activos y
éstos ejecutan sus actividades y los costos incurri- no los de adquisición, en cada una de las plantas, a
dos afectarán indiscutiblemente las acciones de la partir de discusiones con ingenieros y vendedores
empresa. de equipos, pues lo que se trata de evaluar son las
alternativas de inversión o desinversión en cada
2.2. Pasos para analizar la cadena de valor etapa (Shank, y Govindarajan, 1998).
industrial
Identificación de la Cadena de Valor de la
Fábrica de
industria en la cual opera la empresa. Este primer hilos
paso trata de definir el bloque de las actividades, a
través de las cuales se crean productos de valor
para algún comprador (consumidor final u otra Transporte y Elaboración
industria). Se debe identificar cada etapa de la comercialización de telas
del algodón y mallas
cadena en la cual exista un mercado externo, dado
que, frecuentemente, se puede encontrar una
etapa donde el mismo no exista. Por ejemplo, en el Cultivo de Confección y
proceso productivo del concentrado de alimento algodón Elaboración de
Prendas de Vestir
para animales, donde no hay un mercado externo
para el concentrado en polvo; por lo tanto, conside-
rar la etapa de molienda y el paletizado como Distribución
etapas separadas, no es operacional, porque no y Venta de
Prendas de Vestir
se puede calcular independientemente la utilidad
ganada en cada etapa, a menos que alguna Gráfico 2.
empresa las haya desacoplado para hacer un
Cadena de Valor Industrial de las Telas
mercado de cada una de ellas.
Identificación de costos, ingresos y activos en Fuente: Elaboración propia.
cada etapa de la Cadena de Valor. Las actividades
que posean un mercado externo y que una misma Cálculo de rentabilidad, rotación de activos de
empresa realice deberán separarse, conformando cada etapa de la Cadena de Valor. Con los datos
dos etapas distintas. Además, los ingresos se identificados se procede a calcular los indicadores
asignarán ajustando los precios internos de financieros: rentabilidad4 y rotación de activos5.
transferencia, a precios competitivos del mercado; La importancia de este análisis radica en
es decir, considerando sólo el precio de productos generar ideas estratégicas que sirvan para crear
intermedios en mercados externos, lo cual permite ventajas competitivas. Los informes de la contabili-
4
Índice financiero dado por el coeficiente Utilidad Neta / Activos totales.
5
Índice financiero dado por el coeficiente Ventas Netas / Activos totales.
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de Valor. El análisis de la cadena de valor agrega- diferenciación del producto (bien o servicio), y para
do es un método utilizado para descomponer la tratar de maximizar la diferencia entre compras y
cadena en cada una de las actividades que la ventas, con el objeto de crear el mayor valor
conforman, desde la recepción de la materia prima agregado, que permita maximizar las utilidades y
hasta el cliente, con la finalidad de entender el así ser más fuerte en el mercado.
comportamiento de los costos y las fuentes de
P
R C
O L
V I
E E
E INVESTIGACIÓN DISEÑO PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA DISTRIBUCIÓN SERVICIO
Y DESARROLLO AL CLIENTE
N
D T
O E
R S
E
S Gráfico 3. Cadena de Valor Agregado
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Decisiones Controlables
Ventajas Competitivas
Otra razón a resaltar se resume en que el contabilidad de gestión, sobre la cual descansa
análisis de la cadena de valor industrial está una de las últimas tendencias de la contabilidad de
orientado a la toma de decisiones estratégicas6, de costos, como lo es el Costeo Basado en
integración, de comprar o fabricar, y no orientado a Actividades –ABC, por sus siglas en inglés–
cómo disminuir costos o crear diferenciación en (Mallo et al., 2000).
detalle. La cadena de valor agregado se presenta A nivel interno o de la cadena de valor agrega-
como un valioso modelo estratégico para las do, el controlar los causales de costos y crear
pequeñas organizaciones, dado que éstas requie- diferenciación implica analizar sistemáticamente
ren analizar cuidadosamente sus fuentes de los costos, ingresos y los activos de cada activi-
diferenciación y de economía de costos, a fin de dad; o sea, disminuir los costos de cierta actividad
destacarse frente a las grandes. Ello no puede ser manteniendo los precios, incrementando el precio
realizado mediante el análisis global de la cadena, en una actividad manteniendo los costos o dismi-
sino mediante un análisis interno: mediante la nuyendo la cantidad de activos, manteniendo el
ilustración de todas las actividades realizadas para nivel de costos y de ingresos, para mejorar la
elaborar productos para sus clientes. Por ello, este rentabilidad y el poder de negociación en el
análisis es una de las principales herramientas de mercado. El jugar con estas variables requiere
la Gerencia Estratégica de Costos, en la búsqueda comparar la cadena de valor de la empresa con la
de ventajas competitivas. Igualmente, es una del competidor más cercano o principal, en cuanto
técnica de reducción de costos, utilizada por la a nivel de activos, costos y precios y acciones,
6
Selección de estrategias alternas que consideren el crecimiento y la supervivencia a largo plazo de la empresa, con el objetivo de
obtener ventajas competitivas. (Hansen y Mowen, 1996)
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para manejar los causales estructurales y de Govindarajan, 1998), lo cual nunca debe ser
ejecución de los costos, para redefinir y ajustar ignorado por las Pymis. Por ejemplo, el hecho de
ciertos sitios de la cadena de valor mejor que la que se proceda a tostar el maíz antes de pasar a
competencia (automatizar o renovar la tecnología procesarlo para eliminar hongos o microorganis-
y realizar una distribución y localización eficiente mos, hace que las pruebas de detección de
de la planta), de tal manera de llegar a ser el microorganismos, al finalizar el procesamiento o
productor de más bajo costo (Shank y en etapas intermedias, se eliminen o se sustituyan
Govindarajan, 1998), o el generador de mayor por otra prueba.
valor ante los clientes. Para reconocer las actividades interdepen-
Según Hansen y Mowen (1996), al reconocer dientes y establecer los denominados vínculos
que las actividades que generan valor dentro de la internos, la Pymi debe identificar las actividades
empresa son interdependientes, se establecen que pueden tener un impacto en el costo, ejecu-
vínculos internos y, a la vez, ventajas (posibilida- ción y resultados de otra actividad. Sólo así
des de reducir costos). Por ejemplo, aumentar los pueden aflorar las necesidades de coordinación
costos de cierta actividad puede traer una disminu- entre las mismas. Por ejemplo, de la actividad de
ción del costo total del producto o de otra etapa de selección y entrenamiento del personal dependen,
procesamiento. Ello se evidencia en los sistemas en gran medida, los resultados obtenidos en las
de costos de calidad, donde al aumentar los costos actividades de venta y de atención al cliente. A su
de prevención pueden disminuir en forma más que vez, de la optimización de la primera actividad y de
proporcional los de fallas internas y externas, y la la coordinación de requerimientos de ambos
organización es una gran red de proveedores y procesos, dependerá que la empresa alcance
clientes, donde cada trabajador depende de los diferenciación ante sus clientes.
demás para crear los productos y cada uno tiene
sus requerimientos de calidad. 3.2. Pasos para analizar la cadena de valor
Los vínculos internos también tienen relación agregado
con el costeo del ciclo de vida del producto. Así, el Identificar la Cadena de Valor Agregado de la
hecho de que muchos pequeños industriales Empresa, es decir, el conjunto de tareas por medio
japoneses pudieran reducir el precio de sus de las cuales la empresa manufactura sus produc-
productos fue a través del cambio de la primera tos, valiosos para sus clientes. Para identificar las
etapa de cadena de valor (diseño), en el cual se actividades dentro de la cadena de valor es
redujo el número de partes, lo que disminuyó el importante clasificarlas en: actividades primarias
costo del ensamble (Shank y Govindarajan, 1998). (donde se involucra la creación física del producto,
Las actividades de diseño y desarrollo del produc- su venta, transferencia al cliente y el servicio post-
to ocurren antes de la producción; de allí que se venta) y actividades de soporte (aquellas que
considere que el número de piezas es el impulsor apoyan el funcionamiento de las actividades
de ciertas actividades (compra, manipulación, uso primarias y las de sí mismas).
de materiales, ensamble, inspección y reparacio- Todas estas actividades están presentes en
nes) que impulsan costos (Hansen y Mowen, las Pymis y son categorizadas por Romero (1998)
1998). de la siguiente manera: Logística de entrada
El reconocer vínculos entre las actividades de (recepción, almacenamiento y distribución de
valor, trae consigo necesidades de coordinación, inventarios, manejo de materiales, depósito,
si se desea lograr un efecto positivo (Shank y control de inventarios, devoluciones al proveedor,
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e inspección); operación (transformación de los dores ejecutan de forma distinta; sobre éstas
insumos; por ejemplo: maquinar, ensamblar, últimas se pueden crear diferenciaciones frente al
empacar, probar, mantenimiento y preparación de cliente, en cuanto a costo o calidad, si el competi-
maquinarias y otras); logística de salida (recolec- dor las ejecuta de forma más o menos eficiente
ción, almacenamiento, y distribución de los que la empresa.
productos terminados, y procesamiento de pedi- Existen eslabones (vínculos internos) impor-
dos de los clientes); mercadotecnia y ventas tantes dentro de la cadena de valor, entre las
(publicidad, promoción, fuerza de ventas, fijación actividades primarias y secundarias, que las
de precios, cotización, selección de canales de Pymis deben reconocer. Por ejemplo, las activida-
distribución, e investigaciones de mercado); des de adquisición afectan la calidad de los
servicios (instalación, reparación y mantenimien- insumos comprados; por tanto, repercuten en los
to, garantía y eliminación del producto); adquisi- costos de producción de inspección y postventa.
ción (compra de los insumos utilizados en la Es decir, la compra de insumos de calidad disminu-
cadena de valor); desarrollo de tecnología (dise- ye o evita los costos de reprocesamiento o de
ños de procesos de servicios, procedimiento de pruebas exhaustivas de la producción (Romero,
selección de personal, de maquinarias y de 1998).
productos); administración del recurso humano Identificar los Generadores de Costos. Una
(reclutamiento, contratación, dotación, capacita- vez identificadas las actividades de la cadena de
ción, motivación y otras); e infraestructura (tareas valor de la empresa, el siguiente paso es diagnosti-
del departamento de contabilidad, finanzas y car los impulsores o los factores de los cuales
legal). depende el comportamiento del costo de cada
Ahora bien, el proceso de subdividir todas las actividad de valor. La causa de costo tradicional es
actividades de la empresa puede ocasionar un el volumen de producción o nivel de actividad: así
gran número de éstas; por ejemplo, el trabajo de lo consideran todavía la mayoría de Pymis. Sin
cada máquina puede ser visto como una actividad. embargo, se ha demostrado que existen múltiples
Porter (1985) indica que un grado apropiado de causales, las cuales se pueden agrupar como
disgregación depende de las economías y del estructurales7 y de ejecución8. Estratégicamente,
propósito de aquélla en la cadena de valor; por es más conveniente explicar los costos desde
ello, dicta los siguientes criterios: Separar aquellas variables que impliquen la posición competitiva de
actividades que representen un costo operativo la empresa, ya que al tener presente y manejar
importante o activo importante o en crecimiento, lo mayor cantidad de causales de costos (calidad,
cual significa que las actividades homogéneas, o diseño, tecnología), se tendrán más posibilidades
de cierto modo compatibles y de costos pequeños, de competir, controlando costos o creando diferen-
deben agruparse en una actividad más amplia; ciación.
separar las actividades que tienen un impulsor El sistema de costeo basado en actividades
distinto, para influir sobre éste, con el fin de reducir (ABC) juega un papel importante en esta etapa,
costos; y separar las actividades que los competi- pues proporciona información valiosa sobre el
7
Causales relacionados con la estructura económica de la empresa, como: escala o nivel de inversiones, integración vertical y
horizontal, tecnología y amplitud de líneas de productos. (Shank y Govindarajan, 1998)
8
Causales relacionados con las habilidades de la empresa para realizar con éxito sus operaciones: compromiso del grupo, gerencia
de la calidad, configuración del producto, lazos con proveedores y clientes, distribución de planta y utilización de la capacidad
(Shank y Govindarajan 1998).
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costo de ejecución de cada actividad de la cadena Desarrollar Ventajas Competitivas. Con los
de valor de la empresa y del porqué se consumen pasos descritos, las Pymis pueden mejorar la
costos, mediante el comportamiento de los impul- competitividad, bien sea mediante el control de los
sores o inductores de costos, e impulsores de generadores -causales- de costos, o impulsando
actividades9. En el ABC, al causante de determina- los generadores de valor, esto es, mediante la
do nivel de actividad que, a su vez, demanda reconfiguración de la cadena de valor (Shank y
costos, se le llama inductor o impulsor de costos. Govindarajan, 1998).
Este inductor es un elemento del que depende el La reconfiguración de la cadena de valor
consumo de costos, pues determina la cantidad o significa la descomposición de cada uno de los
volumen de actividades. Éstas deberán controlar- procesos de la organización, por largos y comple-
se, si se desea abatir costos. Por ejemplo, la razón jos que puedan ser, y su evaluación en forma
por la cual la actividad de ensamble en una fábrica específica. Dicha reconfiguración implica el
consume recursos, como electricidad y salarios de mejoramiento de las actividades para impulsar los
ensambladores, depende del número de piezas a generadores de valor y así crear ventajas distinti-
ensamblar presente en el diseño de los productos. vas. Este mejoramiento de actividades implica
Identificar los Generadores de Valor o impulso- distinguirse de las demás empresas, de una forma
res de actividades, equivale a señalar las razones tan original y excelente que sea de difícil imitación.
por las cuales se lleva a cabo la actividad o se le Sólo así se puede lograr y mantener la ventaja
otorga valor a las actividades de la empresa, competitiva.
considerando que ésta sólo desarrolla aquellas Por supuesto, este último paso del análisis de
actividades que generan valor al cliente y elimina la cadena de valor agregado debe basarse en los
las no generadoras de valor. Estos generadores se análisis de los reportes financieros de cada una las
clasifican en: generadores de valor para el cliente y etapas que agregan valor (cadena de valor agre-
para la empresa. Generadores de valor para el gado), lo cual permite conocer el costo del desem-
cliente: son aquellos que deben ser impulsados, peño de las actividades rutinarias y el valor apre-
porque representan lo que el cliente está dispues- ciado por los clientes internos y externos de la
to a pagar; por ejemplo, tiempo de respuesta de organización; a partir de allí se debe comenzar a
cotizaciones o de entrega de pedidos, cantidad de visualizar la existencia de actividades que coordi-
innovaciones, cumplimiento de las especificacio- nadamente (vínculos internos) optimizan la
nes, o número de taquillas de pago disponibles. producción y hacen posible una relación más
Generadores de Valor para la empresa: son los estrecha y ventajosa con el cliente, y también la
que impulsan valor para los propietarios respecto a existencia de actividades que no agregan valor,
su inversión, como: alianzas estratégicas, integra- pero consumen recursos, con miras a suprimirlas.
ciones verticales y horizontales, incremento de la El mejoramiento de las actividades no debe
capacidad instalada, introducción a nuevos orientarse únicamente hacia el cliente (ventaja
mercados y creación de nuevos productos (Ramí- comparativa por diferenciación), sino también a la
rez, 1997). reducción de costos, al simplificar o eliminar las
9
Inductor de costos de una actividad: medición cuantitativa del resultado de una actividad; por ejemplo, para las actividades de
ajustar máquinas, recibir materiales y mantenimiento de maquinarias, los impulsores de actividades respectivos podrían ser:
Número de ajustes u horas de ajustes, cantidad de materiales recibidos y horas de mantenimiento (Kaplan y Cooper, 1999).
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Actualidad Contable FACES Año 8 Nº 10, Enero-Junio 2005. Mérida. Venezuela. (53-70)
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Morillo, Marysela. Análisis de la Cadena de Valor Industrial y de la Cadena de Valor Agregado para las Pequeñas y...
Actualidad Contable FACES Año 8 Nº 10, Enero-Junio 2005. Mérida. Venezuela. (53-70)
complejo para dar paso a la Administración valor industrial es un ejercicio de análisis, donde la
Basada en Actividades (ABM) y se pudiera percibir idea es ubicar al negocio frente a proveedores,
una compatibilidad estrecha entre la estructura de clientes y competidores, además de buscar la
la cadena de valor, de Michael Porter, el ABC y el forma de interactuar y formar alianzas con éstos.
ABM. Ciertamente el ABC se fundamente en la El segundo enfoque, el Análisis de la Cadena de
cadena de valor ideada por Porter para identificar y Valor Agregado, se refiere a la interdependencia
ubicar las actividades de la empresa. Cuando el de las actividades de valor dentro de la empresa,
ABC se integra con un sistema de administración, en las cuales se deben explotar vínculos de
es decir, con el ABM, puede servir como una coordinación internos. Estos vínculos internos
poderosa herramienta para la mejora de productos surgen de la descomposición de las actividades
y procesos, pues implica una comprensión profun- empresariales, en búsqueda de fuentes de dife-
da de las actividades desarrolladas en la empresa, renciación y reducción de costos frente a los
capaces de generar el mayor valor para los clien- competidores, pues el análisis implica el conoci-
tes, lo cual la transforma en un sistema de informa- miento de todo el proceso productivo de la organi-
ción que puede determinar cuáles son las activida- zación y la reestructuración del mismo en activida-
des que agregan mayor valor, cuáles son las des creadoras de valor, desde la adquisición de la
actividades que no agregan valor pero sí consu- materia prima hasta el servicio postventa.
men o demandan costos, y en qué lugar de la Ambos enfoques son complementarios,
empresa se puede reducir costos. Por todo lo puesto que la organización puede ser vista como
anterior, las ideas del ABC, al identificar activida- parte de un todo; es decir, donde la cadena de
des y clasificarlas entre actividades que agregan y valor agregado de la organización constituye una
actividades que no agregan valor, e impulsores de pequeña parte de las actividades realizadas
costos y de actividades, se basan y se constituyen conjuntamente con proveedores, distribuidores y
en parte del trabajo realizado por el análisis de la clientes. No se puede concentrar sólo en la cadena
cadena de valor agregado. interna sino en la de los demás participantes de la
cadena de valor industrial, y tomar las medidas
5. Conclusiones pertinentes para crear situaciones o cambios
El análisis de la cadena de valor se presenta favorables para el desarrollo de ventajas competi-
sistemáticamente como una herramienta indis- tivas. En consecuencia, los niveles de costos, los
pensable para quienes toman decisiones, bajo dos márgenes de utilidad y calidad de sus actividades y
grandes enfoques al alcance de las Pymis. El productos de éstas, dependen, en gran medida, de
primer enfoque, denominado Análisis de la la posición de costos y de la diferenciación de la
Cadena de Valor Industrial, plantea a la empresa empresa frente a sus competidores, en su afán por
como una parte de un conjunto de actividades, en lograr y mantener ventajas competitivas. Es decir,
el sistema de producción de bienes y servicios, no basta con conocer la cadena de valor interna de
donde, para ser más competitivos, no sólo se la empresa y ajustarla o mejorarla continuamente,
deben observar las características internas de la sino también conocer la del mercado, inclusive la
empresa, sino de la cadena de valor completa. de los competidores; con ello se conoce si la
Esto se debe a que las decisiones estratégicas de cadena de la empresa genera mayor valor o costos
comprar o producir, de integración hacia delante o que los de la competencia. Si se analiza y se ajusta
hacia atrás, se vuelven más claras desde la la cadena interna de la empresa mejor que la
perspectiva de su impacto total. La cadena de competencia, se aumenta el valor que se entrega
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Peñaloza, Marlene. El Mix de Marketing: Una herramienta para servir al cliente
Actualidad Contable FACES Año 8 Nº 10, Enero-Junio 2005. Mérida. Venezuela. (71-81)
El Mix de Marketing:
Una herramienta para servir al cliente
Peñaloza, Marlene
Marlene Peñaloza
Licenciada en Administración.
M.Sc. en Administración Pública.
Profesora de Mercadotecnia Recibido: 13-10-04
pmarle@hotmail.com Revisado: 28-10-04
Aceptado: 17-03-05
En el mundo de hoy, el concepto de marketing ha In today's world, marketing concept has gained
cobrado especial importancia, convirtiéndose no special importance becoming not only in the first
sólo en una función gerencial de primer orden, sino degree management function, but also, turning
que constituye, en sí misma, una filosofía de itself in a service philosophy due to the study and
servicio, pues a partir del estudio y comprensión de comprehension of client's needs and desires, the
las necesidades y deseos del consumidor, la company develops a set of benefits that increases
empresa oferta un mix ajustado a los gustos de los
the satisfaction's level, adding value. The following
compradores, entrega beneficios e incrementa el
documentary research and by means of inductive
nivel de satisfacción, todo lo cual se traduce en
method, expressed in the marketing mix is analy-
valor. En la presente investigación documental, y
mediante el método inductivo, se analiza la mezcla zed under the approach to consider the operational
de mercadotecnia, bajo el enfoque de considerar a dimension, is the way to serve the client in as much
este conjunto de medios operacionales como are conceived and addressed to facilitate the
modos de servir al cliente, en tanto son concebidos buyer's decision process, and to solve its consump-
y dirigidos a facilitar los procesos de decisión de los tion problems, making its life easier and pleasant.
compradores y a solucionar sus problemas de Key words: operational media, marketing mix,
consumo, haciendo su vida más fácil y grata. customer service, value, benefits, satisfaction.
Palabras clave: mezcla de mercadotecnia,
servicio al cliente, valor, beneficios, satisfacción.
RESUMEN ABSTRACT
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