DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS
UNIDAD 2

GARCÍA MALDONADO AARÓN

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE HOSPITALES Y SALUD PÚBLICA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROF. MELCHOR RAMÍREZ NÚÑEZ
 ÍNDICE
2.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS .............................................................................................................................................................................. 2
2.1.1 Funcional ...................................................................................................................................................................................................................... 2
2.1.2 Operativa ...................................................................................................................................................................................................................... 2
2.1.3 Para competir en industrias modernas .................................................................................................................................................................... 2
2.1.4 Para competir en industrias emergentes .................................................................................................................................................................. 2
2.1.5 Para competir en industrias en declinación ............................................................................................................................................................ 3
2.1.6 Para competir en industrias fragmentadas .............................................................................................................................................................. 4
2.1.7 De diversificación corporativa .................................................................................................................................................................................. 5
2.2 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA ................................................................................................................................................................. 6
2.2.1 De distribución ............................................................................................................................................................................................................ 7
2.2.2 De crecimiento ............................................................................................................................................................................................................ 8
2.2.3 De competitivas ........................................................................................................................................................................................................... 8
2.2.4 De producto ................................................................................................................................................................................................................. 9
2.2.5 De precio ....................................................................................................................................................................................................................10
2.2.6 De mercadotecnia internacional .......................................................................................................................................................................10
2.2.7 De promoción mercadológica ................................................................................................................................................................................10
2.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................................11
2.4 FINANCIERAS ................................................................................................................................................................................................................12
2.5 DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................................................................................................12
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................................................................................................................13

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 2.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia corporativa. Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de
estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

A nivel general, Fred Nichols describe la estrategia como “la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experiencia,
memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares”.

Ya en el ámbito empresarial, una de las primeras definiciones de estrategia corporativa es la plasmada por Kenneth R. Andrews en The Concept
of Corporate Strategy, donde la concibe como un “patrón de decisiones” que fija las metas de una compañía, genera las principales políticas para
conseguir esos objetivos y concreta el rango de negocios a los que la organización se va a dedicar.

Por otro lado, la estrategia corporativa es definida por Bruce Henderson como “la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle
la ventaja competitiva de un negocio y la multiplique”, mientras que para Michael Porter se trata de “ser diferente, de seleccionar una serie
de actividades distintas a las que otros han seleccionado para ofrecer una mezcla única de valor”.

Como señalan Pedro Parada y Marcel Planellas, en ¿Qué es estrategia corporativa?, las dos principales inquietudes de esta son “dónde competir y
cómo aportar valor a la compañía en su conjunto desde el centro de la entidad”.

Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son:

 ¿Dónde competir?
 ¿Cómo aportar valor a la corporación en su conjunto desde el centro corporativo?

La primera pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo, como la internacionalización o globalización, la diversificación de
negocios o la integración vertical a lo largo de la cadena de valor. También, abre las posibilidades de elegir

distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno, también conocido como
crecimiento orgánico.

La segunda pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro corporativo añada valor al conjunto de negocios de la corporación.
Este valor añadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas en lugar de competir
cada negocio de manera independiente en sus respectivas industrias.

2.1.1 Funcional
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones
que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y
finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este nivel funcional, la cuestión es cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad
de dichos recursos.

2.1.2 Operativa
Estrategias operativas. Se ocupan de cómo los distintos componentes de la organización (recursos, procesos, personas y sus habilidades)
contribuyen de manera efectiva a la dirección estratégica, corporativa y de negocio. La estrategia operativa es algo así como una escalera en
la que cada escalón hacia arriba supone un avance, pero para alcanzar dicho avance tienen que haberse subido los escalones previos.

2.1.3 Para competir en industrias modernas

En las industrias modernas existe una relativa baja diferenciación de productos, ya que se trata de mercados sumamente competidos donde
precio, calidad, innovación y entrega son centrales. Esto ha generado una intensa rivalidad entre las empresas. La fuerte competencia, aunada
al vertiginoso cambio tecnológico, obligan a las empresas a llevar adelante buenas estrategias para mantener la industria electrónica mexicana
competitiva. Entre ellas se mencionan: reducción de costos, proliferación de alianzas estratégicas, y rápida velocidad de respuesta.

La inversión extranjera en México es el motor que ha permitido asimilar más rápidamente las habilidades tecnológicas y técnicas gerenciales
generando ventajas competitivas, e impulsando la economía mexicana. Las empresas con inversión extranjera directa dominan ampliamente
la industria electrónica en México.

2.1.4 Para competir en industrias emergentes

Llamaremos industria nueva o industria emergente a aquellas industrias “que han surgido muy recientemente y, por tanto, se encuentran en
la primera fase de su ciclo de vida” La mayoría de estas industrias nacen como consecuencia de la aparición de algún tipo de innovación en
los productos, servicios, características, fabricación de éstos, etc. El principal atractivo de estas industrias se encuentra en el potencial de
crecimiento y rentabilidad asociado a éstas en el futuro, dado que atendiendo al modelo de ciclo de vida de los productos se espera que a

2
medio o largo plazo dicha industria se consolide y entre posteriormente en la fase de crecimiento, aumentando así su rentabilidad y beneficio.
Como característica esencial que deben tener en cuenta las empresas que entran en este sector es que no existen reglas del juego.

Las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas que entran en esta industria son las siguientes:

 Influencia en la configuración de la industria. Se recomienda que la organización trate de establecer las condiciones mediante
las cuales se van a desarrollar las políticas de precios, de producto o servicio… en el caso de que consiga establecerlas, su posición
en la industria será notablemente positiva. Es normal que las organizaciones que se encuentran en esta industria establezcan acuerdos
y cooperaciones para así establecer en la industria una mayor consolidación, un establecimiento determinado de condiciones y un
mayor poder de influencia. Por ejemplo: la empresa española de auto-generadores Gamesa suministra a los principales parques
eólicos, tanto nacional como internacionalmente, aumentando notoriamente su cuota de mercado en Estados Unidos.
 Momento de entrar a competir. La empresa deberá tener en cuenta cuándo deberá entrar en la industria y si entra en la misma
como figura de líder o de seguidor. Existen una serie de ventajas e inconvenientes asociados a ser la primera empresa en entrar al
mercado.
 Ventajas de entrar pronto en la industria:
 Obtener una ventaja con respecto al aprendizaje o experiencia.
 Obtención de la lealtad del cliente.
 Imagen de la empresa.
 Obtención de ventajas en costes con respecto a factores productivos, proveedores, etc.
 Inconvenientes de entrar pronto en la industria:
 Los factores a tener en cuenta para definir a la competencia cambian con el tiempo.
 Elevada competencia cuando en la industria existen muchas empresas de pequeño tamaño.
 Los costes de inicio asociados a entrar y abrir el mercado suelen ser altos.
 Las inversiones que se realizan en el inicio de la vida de la empresa se volverán obsoletas a medidas que surjan
nuevas tecnologías.
 Gestión del riesgo. El objetivo será mantener a la empresa en la industria. Para ello disponemos de distintos sistemas:
 Cooperar con los usuarios iniciales.
 Políticas financieras.
 Flexibilidad.

2.1.5 Para competir en industrias en declinación

Una industria se entenderá como madura o en declive cuando su tasa de crecimiento comience a reducirse, con unos niveles de crecimiento
escasos, llegando incluso a ser nulos. Una vez que la empresa entra en este nivel de industria, las posibilidades para que la empresa crezca son
muy reducidas, lo que lleva aparejado un aumento de la competencia entre todas las empresas que se encuentran asentadas en dicha industria

Las empresas que se encuentran en industrias en su fase de madurez o declinación pueden optar por dos caminos estratégicos:

 Obtención de una ventaja competitiva. El hecho de que una empresa asentada en una industria madura obtenga una ventaja
competitiva le dará oportunidades para mantenerse y tratar de crecer en el mercado. Opciones a seguir:
 Liderazgo en costes: la primera opción que una empresa puede utilizar para conseguir obtener una ventaja competitiva es
la reducción de sus costes. Para ello puede beneficiarse de la curva de experiencia, obtener economías de escala, reducir
sus costes de aprovisionamiento, aumentar su eficiencia, etc.
 Diferenciación del producto: si la empresa no centra sus esfuerzos en reducir sus costes y de esta manera obtener una
ventaja competitiva, puede orientarse a mejorar la calidad del producto o servicio, obtener un mayor prestigio de la
empresa, etc.
 Segmentación del mercado: si las dos alternativas anteriores no les parecen las más idóneas para obtener una ventaja
competitiva en el mercado y de esta forma tratar de crecer en la industria, pueden optar por buscar segmentos de mercado
que presenten unos mayores niveles de rentabilidad.
 Reorientación del campo de actividad de la empresa. Al igual que en la anterior alternativa, la empresa tiene distintas opciones
para reorientar su campo de actividad.
 Estrategias de diversificación: la organización puede invertir en industrias nacientes o en crecimiento los excedentes que
obtenga a lo largo de su actividad.
 Estrategias de crecimiento externo: esta estrategia consistirá en adquirir empresas con el principal objetivo de aumentar su
cuota de mercado y/o su poder de mercado.
 Internacionalización de la empresa: de esta manera trataremos de alargar el ciclo de vida de la industria.

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2.1.6 Para competir en industrias fragmentadas
Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y
ninguna con una porción importante de las ventas totales de la industria. La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la
falta de líderes en el mercado con grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la
competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación de libros, jardinería y viveros, muebles de cocina, embarques
en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales,
empaquetado de carne, cajas de cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y muebles.

Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran. La competencia más rígida que acompaña al menor
crecimiento produce una sacudida del as compañías débiles e ineficientes y una mayor concentración de vendedores mayores y más visibles.
Otras industrias permanecen fragmentadas porque esta situación es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras más se quedan en una
industria fragmentada debido a que las compañías existentes carecen de los recursos o del ingenio para emplear una estrategia que pueda
promover la consolidación industrial.

Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débil posición de negociación con los compradores y
proveedores. Los recién llegados son una amenaza constante. La competencia de los productos sustitutos puede ser o no un factor importante.
La rivalidad entre los competidores puede variar desde moderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que puede esperar
una compañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamente que el promedio industrial. Las estrategias competitivas
basadas en el bajo costo, algún tipo de tema de diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando el producto de la industria está
sumamente estandarizado; entonces los competidores deben apoyarse en el bajo costo o en la especialización enfocada.

Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada:

 Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. Este es un enfoque atractivo para que las compañías poseedoras
de instalaciones en ubicaciones múltiples logren bajos costos. Estas compañías diseñan una instalación estándar, construyen
establecimientos en ubicaciones favorables con un costo mínimo y después las hacen funcionar con una eficiencia máxima
McDonald’s y 7 Eleven han perfeccionado esta estrategia, obteniendo utilidades excelentes en sus industrias respectivas.
 Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los precios es intensa y los márgenes de utilidad se
encuentran bajo presión constante, las compañías pueden buscar operaciones sin elementos superfluos para obtener precios
generales bajos, el uso de mano de obra de alta productividad y bajo costo, un rígido control presupuestario y la total eficiencia
operativa. Los productores de bajo costo exitosos pueden jugar el juego de la reducción de precios y seguir obteniendo utilidades
superiores al promedio de la industria.
 Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La integración hacia atrás o hacia adelante puede brindar
oportunidades para reducir los costos o mejorar el valor que se proporciona a los clientes (como cortar los componentes de ensamble
a su tamaño antes de enviarlos a los clientes, o proporcionar asesoría técnica).
 Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en muchos modelos y estilos, puede ser muy eficaz una
estrategia de enfoque basada en la especialización en un área de la línea. Algunas compañías en la industria de los muebles se
especializan en un solo tipo de muebles, como camas de latón, muebles de ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo “early
american”. En las reparaciones de automóviles, las compañías se especializan en reparación de transmisiones; carrocería; y
silenciadores, frenos y amortiguadores.
 Especializarse en tipos de clientes. Una compañía puede tratar a la competencia intensa de una industria fragmentada
proporcionando servicio a los clientes:
 Que tienen la menor influencia de negociación (debido a que son pocos o compran pocas cantidades.
 Que son los menos sensibles a los precios.
 Que tienen interés en los servicios adicionales, los atributos especiales de los productos u otros “extras”.
 Que hacen pedidos regulares.
 Que tienen necesidades o gustos especiales.
 Enfocarse a un área geográfica limitada. Aunque una compañía en una industria fragmentada se ve imposibilitada de obtener
una gran participación en el mercado industrial, puede lograr importantes ahorros en las operaciones internas cubriendo un área
geográfica regional/local. La concentración de instalaciones y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede
producir una mayor eficiencia en la fuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes expedito, y una saturación publicitaria;
al mismo tiempo, evita los gastos que implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los supermercados, los bancos y los
minoristas de las tiendas de departamentos han tenido éxito al funcionar ubicaciones múltiples dentro de un área geográfica limitada.

En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertad estratégica; pueden coexistir muchos enfoques estratégicos
diferentes.

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2.1.7 De diversificación corporativa
La diversificación es una de las estrategias más empleadas por las empresas cuando se trata de ampliar su horizonte de mercado. En este
sentido, diversificar es sinónimo de expansión, crecimiento, inversión y apertura.

Por lo general, las empresas que apuestan por la diversificación buscan nuevos nichos de mercado o posibilidades comerciales. Esto puede
estar motivado por varias razones, que van desde las oportunidades de crecimiento corporativo hasta la puesta en marcha de planes de
reestructuración interna.

Sea cual sea el motivo, lo cierto es que diversificar implica enfocarse en aquellas zonas de los espectros comerciales que se encuentran fuera
del alcance de las empresas y que, tras un estudio previo, suponen una oportunidad de negocio.

Una empresa puede ingresar en dichas zonas comerciales cuando apuesta por nuevos productos, cuando les da un nuevo enfoque a los ya
existentes o, simplemente, cuando apuesta por atraer a otros grupos de consumidores.

Las empresas tienen dos opciones para poner en marcha un plan de diversificación. La primera, que es la más empleada por numerosas
compañías de varios sectores, consiste en realizar una inversión propia para tratar de llegar a ese espectro comercial nuevo o capturar a un
grupo específico de clientes.

Las inversiones pueden verse reflejadas en la adquisición de nuevas infraestructuras, maquinarias o la compra de insumos y materias primas.

La segunda opción es más común entre los grandes grupos empresariales. Se trata de adquirir total o parcialmente a otra empresa que opere
en un sector complementario o distinto al de la empresa que realiza la compra. Esta operación garantiza que el capital se diversifique
independiente de si las marcas se fusionan o no.

Existen dos principales clases de diversificación en función de la actividad comercial:

 Relacionada. Como su propio nombre indica, la diversificación relacionada es aquella que busca combinar dos o más actividades
que guarden algún tipo de relación. Sin embargo, no sólo se trata de actividades similares, como en el caso del canal de televisión;
también implica que las actividades tengan algún tipo de compatibilidad tecnológica, comercial o productiva. Lo esencial en este
tipo de operación es que las dos acciones den mejores resultados que los que darían por separado. Por lo general, las empresas que
recurren a este tipo de plan de diversificación lo hacen tras haber detectado una oportunidad de negocio en su respectivo mercado.
 No relacionada. Es el caso contrario a la relacionada. Las nuevas actividades por las que apuestan las empresas son completamente
nuevas para su filosofía y no guardan ninguna relación con los productos o servicios que ha ofrecido hasta el momento. Se trata de
la estrategia de aquellas marcas que deciden invertir en espectros comerciales con los que no tienen ninguna familiaridad. Las
operaciones de diversificación no relacionada suponen un mayor nivel de riesgo, aunque quienes las llevan a cabo tienen el capital
y los recursos suficientes para mitigar dichos riesgos. Numerosos grupos empresariales en el mundo se han constituido a base de
este tipo de diversificación comercial.

La diversificación es un proceso que depende de varios factores. Cada empresa tiene unos objetivos que le impulsan a emprender un plan de
este tipo. Dichos objetivos son el rasgo distintivo en cada caso. Por ejemplo, una empresa de coches no perseguirá los mismos propósitos
que una cadena de panaderías.

Por sus numerosas implicaciones y efectos, la diversificación no puede decidirse de la noche a la mañana. Tiene que estar justificada por un
análisis previo de la situación y plasmarse en un plan específico.

Entre otras cosas, el plan de diversificación debe describir la manera en que se aplicará tal operación. A este elemento se le conoce como la
estrategia de diversificación, que en términos generales puede ser llevarse a cabo de las siguientes maneras:

 Horizontal. En este modelo de diversificación, la empresa pone a la venta productos nuevos y en mercados que guardan relación
con el espectro comercial en el que opera la empresa. Cambian los formatos, pero no el enfoque.
 Vertical. En estos casos, las empresas entran de lleno a la elaboración de productos a los que antes accedía tras operaciones en el
mercado. Es decir, en cierta manera se convierte en su propio cliente o proveedor. No es necesario que salga en busca de dichos
productos, pues ya forman parte de su cadena productiva.
 Concéntrica. La diversificación concéntrica consiste en la producción de nuevos productos, casi siempre dentro de la misma línea
de los que ya existían. Por ejemplo, una marca de refrescos de menta puede ampliar su gama productiva tras lanzar la misma bebida
con sabores a limón, naranja y melocotón.
 Conglomerada. Esta categoría también supone la elaboración de nuevos productos, aunque con la diferencia de que éstos no
guardan ninguna relación con los tradicionales. La diversificación conglomerada encaja bien dentro del modelo no relacionado y es
propia de grupos empresariales de gran tamaño y envergadura.

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 2.2 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
En un entorno incierto y cambiante en el ámbito económico y geopolítico, las organizaciones deben adaptarse a los cambios, pero para
hacerlo exitosamente deben contar con la correcta y oportuna aplicación de las herramientas de gestión administrativa. Es ahí donde toma
relevancia las estrategias de marketing.

Algunos autores definen a la estrategia de mercadotecnia como:

 “La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada
con él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado”.
 “La lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en
estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia”.
 “La estrategia de mercadotecnia comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de
personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga”.

A continuación, se mencionan las actividades que involucran el desarrollo de la estrategia de marketing:

 Concepto de planificación comercial estratégica. Parte de la planificación estratégica, tiene como finalidad el desarrollo de
programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing.
 Formulación de estrategia comercial. Se pueden resumir en 3 preguntas claves:
 ¿Dónde estamos? Para contestar esta pregunta se requiere un análisis de la situación donde tenemos que definir la empresa
el producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve.
 Análisis de mercado: tamaño, potencial, la estructura de consumo y la capacidad de compra de sus integrantes,
los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda, así como el comportamiento de los
compradores, consumidores y usuarios.
 Análisis del entorno: analizar los cambios del micro-entorno (suministradores, intermediarios, competidores) y
macro-entorno (factores demográficos, económicos, geopolíticos, sociales, etc.) a fin de anticiparse.
 Análisis de competencia y sector: identificación de los competidores actuales y potenciales, objetivos de los
competidores y puntos fuertes y débiles.
 Análisis internos de los recursos y capacidades: debe de considerar factores relativos a los aspectos de producción,
marketing, financieros, logísticos, recursos humanos y de gestión de la organización. El análisis efectuado le
permitirá a la empresa saber cuáles son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y
cuáles son los puntos débiles, que suponen un riesgo para la organización.
 Sistema de información de marketing: los datos útiles para la toma de decisiones pueden proceder de fuentes
internas o externas, y pueden ser primarios (son específicos para el estudio que se efectúa) o secundarios (ya
existen y están disponibles para su uso).
 ¿A dónde queremos ir? En esta pregunta debemos definir los objetivos los cuales deberán ser susceptibles de ser
cuantificados, referirse a tiempo y lugar, ser realistas y consistentes.
 ¿Cómo llegaremos ahí? Aquí es donde se desarrollan las acciones estratégicas para desarrollar ventajas competitivas en
productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de los objetivos.
 Evaluación de la estrategia comercial.
 Adecuación: si es pertinente para alcanzar los objetivos propuestos, para aprovechar oportunidades y para reducir riesgos
o amenazas
 Validez: información utilizada.
 Consistencia: armonía entre objetivos y estrategias.
 Posibilidad: disponibilidad de recursos materiales y humanos.
 Vulnerabilidad: riesgos de la estrategia, como la posibilidad de ser imitada.
 Resultados potenciales: tales como, participación satisfactoria del mercado y rentabilidad superior a la mínima establecida.
 Organización e implementación de la estrategia comercial. Se debe de considerar la estructura organizativa actual de la
empresa y del área de marketing, en particular en lo referido al grado de especialización, centralización o formalización que estas
tengan. Asimismo, deberá de considerarse aspectos tales como autoridad, responsabilidad, división de trabajo y la coordinación.
 Tipos de organizaciones:
 Organización funcional: estructura de forma jerárquica las distintas tareas, es el sistema más simple y tradicional.
Dirigida a entornos estables y predecibles.
 Organización territorial: divide el mercado en unidades geográficas (por clientes, potencial de venta o distancia)
y asigna un responsable sobre las principales funciones de marketing
 Organización por productos: ventajosa cuando la empresa tiene un gran número de productos, ya que se potencia
la figura del director de producto o marca.
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  Organización por clientes: similar a la geográfica, pero en este caso los clientes no se clasifican por su localización
sino por sus necesidades o características.
 Organización matricial: combinación de las anteriores.
 Implantación de la estrategia comercial: la dirección comercial debe de tomar decisiones y llevar a cabo la identificación
de las funciones comerciales, la organización de las mismas, el establecimiento de los niveles de autoridad, responsabilidad
y de supervisión.
 Control de la estrategia comercial. Busca asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando
los objetivos. Implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos y de ser el caso tomar medidas correctivas.

Elementos de la estrategia mercadotecnia:

 El mercado meta. Se refiere a un grupo homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada quiere atraer.
 El posicionamiento. Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos
de la competencia.
 La combinación de mercadotecnia. Son las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una empresa combina y controla
para satisfacer ese mercado.
 La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia. Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de
cuánto dinero se necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

2.2.1 De distribución
La distribución se entiende como una parte del proceso de mercadeo, cuya finalidad es hacer que el cliente o consumidor pueda disponer de
los bienes o servicios en el lugar donde los necesite, en el momento oportuno, en las cantidades requeridas y a un costo razonable.

Canal de distribución: está conformado por todos los medios y participantes mediante los cuales la empresa pondrá el producto en posesión
del consumidor final.

 Canal directo. Es sin intermediarios. Se utiliza cuando la producción y el consumo están próximos y tienen un volumen reducido.
 Canal corto. Está constituido por el fabricante – detallistas – consumidor. Este tipo de canal se da cuanto el número de detallistas
es reducido o éstos tienen un alto potencial de compra. Si la capacidad de compra de los detallistas es importante, como en el caso
de los grandes almacenes o los hipermercados, estos distribuidores asumen de hecho las funciones de mayorista y tratan
directamente con los fabricantes o productos.
 Canal largo. Es en el que, como mínimo, intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor, es el típico de un buen
número de productos de consumo, especialmente de productos de conveniencia o compra frecuente.

Otro aspecto a considerar es la modalidad de distribución que se llevará a cabo con el canal, que en buena medida estará condicionada por el
tipo de producto a distribuir y el canal elegido. Tres modalidades básicas:

 Distribución intensiva. Busca el mayor número de puntos de venta posible, múltiples centros de almacenamientos para asegurar
la máxima cobertura del territorio de ventas y una cifra de ventas elevadas. Esta estrategia es apropiada para productos de compra
corriente, materias primas básicas. La ventaja de esta distribución es la de maximizar la disponibilidad del producto y proporcionar
gran participación en la compra del producto debido a la elevada exposición de la marca.
 Distribución selectiva. Sólo unos cuantos pueden vender el producto. Esta estrategia es indicada para productos de compra
reflexiva, donde el comprador realiza las comparaciones de precios y características de los productos.
 Distribución exclusiva. Un solo distribuidor recibe el derecho de vender la marca y se compromete a no vender marcas
competitivas en la misma categoría. Esta estrategia es útil cuando el fabricante quiere diferenciar su producto por una política de
alta calidad, de prestigio o de calidad de servicio. La estrecha relación entre distribuidor y productor favorece la puesta en marcha
de este programa de calidad.

Debemos considerar en la selección de canal de distribución lo siguiente:

 Ubicación y adaptaciones de los almacenes. Se debe seleccionar cuál va a ser la ubicación de este lugar, puede ser cerca de la
misma empresa, en algún punto intermedio entre la empresa y el mercado, o cerca del punto de venta. Por supuesto, estos almacenes
deben contar con las adaptaciones necesarias para conservar el producto en perfecto estado hasta que se traslade al punto de venta.
 Medios de transporte. Se debe garantizar el medio de transporte adecuado, que traiga los mejores tiempos y con el costo más
competitivo de acuerdo a los recursos con los que se cuente.
 Ubicación y características del punto de venta. Se da el contacto del consumidor final con el producto. Es importante elegir
cual será la ubicación de este punto que permita dirigirse al mercado meta al que están enfocados los esfuerzos de la compañía.

7
2.2.2 De crecimiento
Las oportunidades de crecimiento nos dan la pauta para poder entrar en nuevos mercados o con nuevos productos. Es ahí cuando las
estrategias de crecimiento entran en juego. Igor Ansoff, teórico ruso, propone una clasificación de las estrategias en una matriz muy sencilla
y muy clara, que nos da la pauta del tipo de estrategias que se pueden utilizar.

La matriz Ansoff, nos dice, que hay dos grandes áreas donde las empresas pueden buscar un crecimiento: el mercado, y el producto.

 Estrategia de penetración en el mercado. Esta se basa en el hecho de poder aumentar la participación de la cuota de mercado
que poseemos, ya sea, ofreciendo productos que no han adquirido a nuestros viejos clientes, o buscando nuevos clientes, a través
de una modificación de la estrategia de mercado, dentro de la misma zona donde normalmente laboramos.
 Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia puede tener dos vertientes diferentes. Podemos ofrecer nuevas aplicaciones
del producto que vendemos para captar nuevos segmentos. Otra manera de hacerlo, es vender los productos que ya tenemos, pero
en nuevos mercados. Una de las ventajas de este tipo de estrategia, es que nuestro producto ya está probado, que sabemos que tan
bueno es, y podemos trabajar en base a los éxitos obtenidos de manera original.
 Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o
desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.
 Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos
mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier
empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un
mayor riesgo al fracaso.

De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de marketing, se asignan los siguientes porcentajes
de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento:

 Penetración del mercado: 75%

 Desarrollo del mercado: 45%
 Lanzamiento de nuevos productos: 35%
 Diversificación: 25 – 35%

2.2.3 De competitivas
Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo mejorar la posición competitiva de una empresa.

Debe ser real, coherente y alcanzable, fruto de una rigurosa etapa de investigación del mercado, de la competencia y de los clientes.

La estrategia competitiva se basa en la actitud, valores, características internas o posición que una empresa adopta hacia la competencia en
cuanto a rentabilidad, calidad del producto o servicio, liderazgo en costos o capacidad de negociación. Con ella se busca diferenciarse y
destacar sobre las demás firmas del sector de forma genérica y sostenida en el tiempo.

Kotler establece cuatro tipos de estrategias competitivas según la conducta o posición empresarial:

 Estrategias del líder. La empresa líder o referente de un sector es aquella con mayor cuota de mercado. Es un ejemplo a seguir
para la competencia. Estrategia competitiva que les permita mantener su posición en el mercado como el número uno. Deben
detectar nuevas formas de expandir la demanda total y llegar a nuevos nichos de mercado antes no explotados e implementar
estrategias de defensa y de ataque para salvaguardar, e incluso ampliar, su actual cuota de mercado.

8
  Estrategias del retador. Son propias de aquellas empresas que ocupan un segundo o tercer puesto en el sector y que buscan
estrategias de ataque para retar al líder o a otros competidores que presentan claras desventajas en un intento de aumentar su cuota
de mercado. Descuentos de precio, promociones intensivas o reducción de costos.
 Estrategias del seguidor. Hay empresas que no buscan la diversificación como estrategia sino la especialización en un segmento
muy específico del mercado. Se concentra en los segmentos en los que obtiene una mayor respuesta y goza de mejor posición y
mantiene una actitud de coexistencia pacífica y seguimiento de las decisiones de sus competidores.
 Estrategias del especialista. Organizaciones que buscan diferenciarse asentándose y especializándose en un nicho de mercado
capaz de aportar beneficios suficientes, con una barrera de entrada defendible, busca un hueco en el mercado. Concentran sus
esfuerzos en aquellos puntos donde son más fuertes.

Michael E. Porter, economista considerado el padre de la estrategia empresarial, diferencia tres tipos de estrategias competitivas:
 Estrategias de diferenciación. Compañías que apuestan por consumidores que buscan características en el producto distintas a
las que ofrecen las marcas de la competencia, es decir, que ofrecen un plus, un valor añadido. El cliente es menos sensible al precio
y más fiel.
 Estrategias de liderazgo en costes. Empresas que sean capaces de ofrecer un producto en el mercado a un precio inferior al de
la competencia gracias a una producción con los costes más bajos posibles.
 Estrategias de enfoque o alta segmentación. Consistente en especializarse en un segmento muy determinado del mercado
ofreciendo el mejor producto para las necesidades de ese tipo de clientes. Dependiendo de los objetivos, la empresa podrá aplicar
además una estrategia competitiva de diferenciación segmentada o de liderazgo en costes.

2.2.4 De producto
Las estrategias de producto reúnen las diferentes acciones que se realizan a la hora de diseñar y producir un bien o servicio teniendo en cuenta
principalmente las necesidades y preferencias del consumidor.

Para el desarrollo de las estrategias de producto efectivas, la compañía debe conocer los comportamientos del consumidor y su respuesta
ante el lanzamiento de productos nuevos. Al mismo tiempo, también es importante conocer las actitudes de las empresas competidoras y su
reacción ante las estrategias de la firma en cuestión.

Es importante a la hora de acometer la salida de un producto nuevo haber realizado un intensivo trabajo previo de ideas y estudios del
mercado y del público en el que concentrarse mediante una correcta segmentación de clientes.

Conocer a quién se va a dirigir el producto, las bondades y beneficios del mismo y qué aporta como novedad frente a la competencia, son
los pilares principales de una correcta estrategia de producto.

Es deseable un alto nivel de distinción para que el producto sea perfectamente identificable por su marca y que aclare por qué hay que
escogerlo frente a sus competidores. En ese aspecto destaca el efecto de las etiquetas, el diseño de envases y otras labores predefinidas
inicialmente en el plan de marketing de la empresa.

La matriz de McKinsey o también llamada de General Electric es una herramienta de marketing estratégico que nos ayuda a tomar decisiones
de inversión sobre nuestra cartera de productos.

En el eje de “posición competitiva” debemos valorar la capacidad de nuestro producto para competir contra otras opciones existentes en el
mercado y clasificarlo en uno de sus tres cuadrantes: débil, media o fuerte.

En el eje de “atractivo del mercado”, analizaremos el atractivo de mercado en el que opera el producto, para posteriormente también clasificar
el resultado en uno de sus tres cuadrantes: bajo, medio o alto.
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  Invertir/Crecer. Esta zona tiene prioridad absoluta a la hora de destinar nuestros recursos. Al realizar nuestra inversión
obtendremos un rápido crecimiento por tanto destinaremos la mayor cantidad posible de nuestra inversión.
 Seleccionar/Beneficios. En esta área se puede invertir, pero con un cuidado especial y dependiendo del análisis de cada caso. Si
finalmente hemos decidido invertir, existen dos estrategias:
 Invertir únicamente para mantener la situación actual en la que se encuentra.
 Invertir una mayor cantidad de nuestra partida presupuestaria puesto que observamos que existe potencial de crecimiento.
 Cosechar/Desinvertir. Se aconseja observar esta área a corto plazo, retirar las inversiones, recoger beneficios e intentar vender
para eliminar el stock.

2.2.5 De precio
El precio es el valor monetario que le asigna al producto o servicio al momento de ofrecerlo o venderlo a los consumidores.

Las estrategias de precios más comunes se basan en la fijación de precios a diferentes niveles: menores, mayores o iguales a los precios de
mercado dependiendo de la intención inicial y la imagen que quiera trasladar.

Según este criterio, las estrategias que se pueden elegir en términos de precio son:

 Penetración. Con precios por debajo del valor de mercado con el objetivo de crear atracción y estimular al cliente a elegir el
producto. Es muy habitual en productos de nuevo lanzamiento.
 Alineamiento. Es la forma más sencilla debido a que el bien o servicio que entra en el mercado lo hace con un precio similar al de
sus competidores y dentro del valor que los clientes le dan.
 Selección. Se ofrece un producto con precio superior al de mercado, y del cual los consumidores tienen un valor otorgado muy
superior. Los artículos de lujo o exclusivos suelen estar promocionados mediante de este tipo de práctica de marketing.

2.2.6 De mercadotecnia internacional

Las estrategias internacionales son aquellos cursos o modos de acción a través de los cuales se pretenden abordar los mercados exteriores.
La salida a un mercado extranjero puede ir acompañada de múltiples estrategias. Entre estas opciones se encuentran las siguientes
estrategias:

 Estrategia de estandarización. Consiste en considerar que el mercado es global para el producto. Es decir, que, a pesar de las
diferencias entre naciones, las empresas ofrecen el mismo producto en todos los mercados. Esto ayuda a reducir los costos de
adaptación y ayuda a la gente a identificar los productos en donde quiera que se encuentre.
 Estrategia de adaptación. Adaptación del producto en función del país al que la empresa se dirija. Siempre hay diferencias legales,
culturales, en los hábitos y costumbres, que aconsejan la adaptación del producto.
 Estrategias competitivas (diferenciación).
 Estrategia de diferenciación: la empresa busca la diferenciación y la ventaja competitiva por marca, producto, servicio o
localización.
 Líder en costes: ser capaz de ofrecer los precios más bajos.
 Segmentación: se trata de ser líderes en una pequeña fracción del mercado, aprovechando la especialización de la compañía.
 Estrategias competitivas (crecimiento).
 Crecimiento en profundidad: puede haber un incremento de ventas a los clientes actuales. Ya que es mucho más costoso
atraer un nuevo cliente que vender más productos al existente.
 Crecimiento en superficie: se centra en obtener nuevos consumidores/clientes. No se dispone de más productos en el
portfolio.
 Nuevos mercados: se trata de una variante del anterior. Si el mercado es maduro y la empresa necesita más clientes, la
compañía debe salir al extranjero.

Las compañías pueden seguir cualquiera de estas estrategias de marketing internacional en su salida al exterior. La elección de una u otra
dependerá de las características de la empresa, su producto, el tipo de público y la selección del mercado que se haya realizado.

2.2.7 De promoción mercadológica

La promoción es una herramienta del marketing que tiene como objetivos específicos el informar, persuadir y recordar al público objetivo
sobre los productos que maneja la empresa.

Las estrategias de promoción son uno de los recursos de marketing más importantes. Con ellas se pueden dar a conocer los productos, crear
la necesidad de ellos en el mercado e incluso conseguir un buen posicionamiento de la marca.

 Dentro de la etapa de influir se dan a conocer las características, ventajas y beneficios del producto.
 En la etapa de persuasión se debe conseguir que los prospectos procedan a comprar los productos.
10
  Y en la etapa de recordar, el objetivo es que la marca se encuentre siempre en la memoria de los clientes.

La estrategia de promoción tiene el propósito de influir en la actitud y comportamiento del cliente o prospecto utilizando herramientas como
la publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo y ventas personal.

Elementos que componen una estrategia de promoción:

 Publicidad. Anuncios de televisión, de radio, impresos, folletos, carteles, volantes, sección amarilla, espectaculares, material
audiovisual, Internet, etc.
 Promoción de ventas. Sorteos, juegos, loterías, obsequios, muestreo, ferias, exhibiciones, demostraciones, cupones,
financiamiento con tasa de interés baja, etc.
 Eventos y experiencias. Visitas a fábricas o empresas, actividades al aire libre, exposiciones artísticas, eventos deportivos, etc.
 Relaciones públicas. Discursos, capacitaciones, seminarios, reportes anuales, publicaciones, cabildeo, asociación con cámaras de
comercio, boletines de prensa, etc.
 Venta personal. Programas de incentivos, reuniones de venta, muestreo, ferias, etc.

Todas las estrategias de promoción pueden agruparse en los siguientes grupos:

 Estrategias de impulso. Se trata de incentivar a las personas encargadas de la venta del producto para que de esta manera lo hagan
de la mejor manera posible.
 Estrategia de atracción. Al contrario de la estrategia de impulso donde la referencia es el vendedor, en este caso, el objetivo será
el consumidor del producto o servicio. En este grupo podemos englobar las estrategias de descuentos, regalos, obsequios, etc.
 Estrategia híbrida o combinada. En esta estrategia se combinan elementos de las estrategias de impulso y de las de atracción. Es
decir, se obsequiará tanto a vendedores como consumidores finales.

2.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

Plan de acción a largo plazo para la función de producción, en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de
acción y la asignación de los recursos cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco
de su estrategia empresarial y corporativa, dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas
y operativas del subsistema.

La misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar la estrategia operativa.

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de planificación estratégica de la empresa, que consiste
en tomar una serie de decisiones y fijar unos planes futuros sobre en qué mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la empresa
y cómo tiene que comportarse cada departamento.

La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:

 Estrategia corporativa. La empresa ha de decidir en qué negocios va a estar presente. La empresa debe fijar también una meta o
misión empresarial que va a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.
 Estrategia de negocios. Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cómo competir.
 Estrategia funcional. Se centra en un negocio en concreto, y se debe preguntar qué hay que hacer en cada departamento, habrá
también que fijar unos objetivos. Se centra en la estrategia de producción.

Objetivos de la estrategia de producción:

 Costos. Incluye la mano de obra de los materiales y costos directos e indirectos.

 Calidad. Ésta define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad para los clientes. Hay que cumplir con las especificaciones
diseño y satisfacer los requisitos del cliente. Debe medirse en relación con la competencia y puede ser un elemento de diferenciación
importante.
 Flexibilidad. Mide la capacidad de adaptación de la empresa a las necesidades cambiantes del merado.
 Habilidad para introducir nuevos productos en el mercado.
 Modificar las características de los productos actuales.
 Posibilidad de variar el volumen de producción para atender a las fluctuaciones de la demanda.
 Plazo de entrega. Tiempo que trascurre desde que el cliente realiza su pedido hasta que la empresa entrega el producto en el lugar
determinado y en la fecha acordada.
 Medio ambiente. Control consistente en la eliminación, reducción o tratamiento de los contaminantes al final del proceso
productivo.

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 2.4 FINANCIERAS
Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso
de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el
cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.

Cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto
de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:

 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

 Análisis del circulante: liquidez y solvencia.
 Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.
 Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo
autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades.
 Costos financieros.
 Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la
empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

 Sobre la inversión.
 Sobre la estructura financiera.
 Sobre la retención y/o reparto de utilidades.

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:

 Sobre el capital de trabajo.

 Sobre el financiamiento corriente.
 Sobre la gestión del efectivo.

2.5 DE RECURSOS HUMANOS

La estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y
eficaz) de su personal con el propósito de cumplir la estrategia empresarial.

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten y son necesarias.

La combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las emergentes exige que los directores combinen igualmente los
aspectos positivos de una planificación formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad en el establecimiento de prioridades) con la
desordenada realidad de empleados dispersos que, a través de sus actividades no planeadas, formulan estrategias emergentes en la empresa.

Ventajas de la planificación estratégica de recursos humanos:

 Estimular la proactividad más que la conducta reactiva.

 Comunicar explícitamente los objetivos de la empresa.
 Generar pensamiento crítico y examinar regularmente los supuestos.
 Identifica las lagunas entre la situación actual y situación proyectada.
 Fomenta la participación de los directores de línea.
 Identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos.
 Crea lazos comunes

Condiciones que debe cumplir la planificación estratégica de recursos humanos:

 Mantener una ventaja competitiva.

 Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto.
 Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.
 Desarrollar estrategias de recursos humanos adecuadas las características de la empresa.
 Afrontar el entorno.

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  Asegurar el compromiso de los directores.
 Traducir el plan estratégico en acciones concretas.
 Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes.
 Hacer sitio para el cambio.

La contribución de la estrategia de recursos humanos al rendimiento empresarial será más efectiva:

 Cuanto más se ajuste la estrategia de recursos humanos al conjunto total de estrategias organizativas.
 Cuanto más se armonice la estrategia de recursos humanos al entorno en el que se desenvuelve la empresa.
 Cuanto más se adapte la estrategia de recursos humanos a las características peculiares de la empresa.
 Cuanto más permita la estrategia de recursos humanos a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.
 Cuanto más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de recursos humanos entre sí.

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