8.

MOTIVAREA ŞI RECOMPENSAREA
RESURSELOR UMANE

Orice comportament are la bază o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive

pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel,
comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor îndatoriri şi
obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt
centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã,
psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.

Căutând o definiţie pentru conceptul pus în discuţie în acest capitol, vom remarca
imediat utilizarea a doi termeni cu rezonanţă apropiată şi conotaţie diferită:
motivare şi motivaţie.

Termenul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor, în timp ce acela de motivare incubă ideea de stimulare sau inhibare a
unor maniere de reacţionare, a unor atitudini în raport cu anumite situaţii. Succesele
unui sportiv, se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student
care evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la
actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este
motivat (sau că este motivat să nu muncească); este interesant că, în lipsa unei
motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă.

Motivaţia este un concept larg care cuprinde o serie de mecanisme interne prin care
un individ identifică (conştientizează) o nevoie şi acţionează pentru satisfacerea ei.
În literatura de specilitate se defineşte motivaţia ca fiind acea forţă conducătoare
înnăscută în structura internă a individului, ce-l determină să acţioneze.

Astfel, motivaţia poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv,

care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia
este o "forţă" personală care determină un anume comportament.
180. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund

şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai
multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca
arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează,
cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale.
Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul
muncii şi al relaţiilor de muncă.

Motivaţia este descrisă de două elemente: scop (direcţie) şi intensitate. Scopul se

referă la ceea ce individul doreşte să realizeze – cu alte cuvinte scopul rezidă din
nevoia apărută la momentul respectiv -, iar intensitatea reprezintă gradul în care
indivizii se străduie să-şi atingă scopurile, să-şi satisfacă nevoia respectivă. De
reţinut faptul că scopurile specifice pe care indivizii le selectează şi modul în care
vor acţiona sunt rezultate ale proceselor cognitive superioare, ale învăţarii
individuale şi sociale. Stabilirea unei direcţii clare şi corecte depinde de o percepţie
corectă a rolului pe care-l are angajatul în cadrul firmei.

Comportamentul omului este diferit de la o categorie la alta, fiind influenţat în

principal de:
1. Factori psihologici (specifici individului):
 Nevoi,
 Atitudini,
 Personalitate,
 Imaginea de sine,
 Stilul de viaţă;
2. Factori ai influenţei mediului exterior:
 Influenţa grupului,
 Apartenenţa la o clasă socială,
 Mediul economic şi cultural,
 Familia.

Oamenii reacţionează într-un anumit fel pentru că au nevoi.

Declararea nevoilor conduce la o interrelaţionare reuşită.
Dacă oamenii nu percep că au nevoi, nu reacţionează.

Nevoile reprezintă declaraţii ale unui partener într-un proces de relaţionare care
exprimă clar dorinţe şi trebuinţe ce pot fi satisfăcute de oferta (serviciul sau
produsul) dumneavoastră.
Nevoile sunt unul din cei doi factori critici care disting o relaţionare reuşită de una
nereuşită.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 181.

Figura 8.1. Categorii de nevoi

Cuvintele care definesc nevoile clienţilor:

 am nevoie, vreau;
 sunt interesat;
 îmi place, doresc;
 caut.

Identificarea nevoilor este importantă pentru că vă permite să avansaţi spre o fază

ulterioară a procesului de relaţionare, sau chiar să finalizaţi reacţia clientului.
TIPURI DE NEVOI
( Maslow)

Rolul partenerului din procesul de relaţionare nevoi de

(clientului) este să-şi declare nevoile. autorealizare

nevoi de stimă
Rolul ofertantului este să ajute clientul
să-şi identifice nevoile, să le declare nevoi de afectivitate
şi să şi le asume.
nevoi de securitate

nevoi fiziologice

Figura 8.2. Ierarhia nevoilor umane

182. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Motivaţiile sunt nevoi nesatisfăcute conţinând şi o latură subiectivă, din

completarea adusă de toţi factorii ce influenţează comportamentul clietului.

TIPURI DE MOTIVAŢII (Maslow)

de integrare a personalităţii

estetice

cognitive

de autorealizare

relative la eu

sociale

de securitate

fiziologice

Figura 8.3. Ierarhia motivaţiilor

Din motive practice este recomandabil să nu se ţină cont de ierarhii ale nevoilor ci
să se urmărească grupele: siguranţa, afectivitatea, confortul, orgoliul, noutatea,
banii.

Efectele motivaţiei se resimt în organizaţie prin performanţa pe care o obţine

individul. Dacă scopurile specifice dezvoltate de angajaţi nu coincid cu scopurile
companiei, performanţa va fi direct influenţată. De aceea, rolul managerilor este de
a realiza, pe cât posibil, existenţa convergenţei dintre obiectivele celor două părţi.
Astfel, din punct de vedere managerial, motivaţia reprezintă satisfacţia ce poate fi
ofertă persoanelor şi grupurilor din organizaţie pentru ca acestea să dispună de
energie şi voinţa necesară pentru îndeplinirea sarcinilor ce condiţionează
materializarea satisfacţiei.

Dacă motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură

economică sau moral-spirituală – pe care proprietarii şi managerii le administrează
salariaţilor firmei satisfacându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru
a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele
lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea ovbiectivelor firmei,
motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului
din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor atribuite.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 183.

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de

anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se
bazează, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind condiţionarea
motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei.

Tipurile de motivare sunt:

1. Motivarea pozitivă -măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri,
laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări -constă în corelarea directă şi
corectă a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile
personale prin recunoaştere şi recompensă. Managerii trebuie să elaboreze o
structură de motivare pozitivă proprie fiecărui angajat prin combinarea diferitelor
tipuri de recompense formale-informale, materiale-sociale. În tabelul 8.1. se
prezintă diferitele tipuri de recompense ce pot fi utilizate de manageri.

Tabelul 8.1. Tipuri de recompnese

Tipuri
Formale Informale
recompense
Salariu, prime, Lauda, mulţumirea
maşină serviciu,
Materiale
asistenţă medicală
etc.
Promovări, medalii, Cadouri, trafic influenţă
Sociale tilturi etc.

2. Motivarea negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, ameninţări

verbale, mustrări - se bazează pe utilizarea factorilor emoţionali aversivi prin
utilizarea de ameninţări. În tabelul 8.2. se prezintă diferitele tipuri de sancţiuni ce
pot fi utilizate de manageri

Tabelul 8.2. Tipuri de sancţiuni

Tipuri
Formale Informale
sancţiuni
Amendă, imputaţie
Materiale

Mustrări, destituiri Dispreţ, critică, blam

Sociale
184. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. Motivarea intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort

şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii
ce ţin de personalitatea lui - este generată de sursele interne ale indivizilor şi constă
în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate acesteia.

4. Motivarea extrinsecă este generată de surse exterioare indivizilor putând fi

sugerată sau impusă de alte persoane sau de conjunctură – determinarea salariatului
să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firma pentru cî acestea vor
genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice şi
moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.

5. Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, de a
opera şi “controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea; este legată de nevoia de
a cunoaşte, de a şti, şi îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în
sine prin explorarea şi înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva nou.

6. Motivarea afectivă este generată de nevoia individului de a obţine

recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Are in vedere ca
salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si
simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si
consideratie.

7. Motivarea economică – salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări

financiare în caz de erori

8. Motivarea moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în

salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi
invective, acordarea de titluri onorifice.

În cadrul organizaţiilor există trei forme de motivare:

• funcţie de efectele utilizării laudelor şi recompenselor: motivarea pozitivă,
negativă;
• funcţie de provenienţa surselor care o generează: motivarea intrinsecă,
extrinsecă;
• funcţie de necesităţile imediate ale indivizilor motivarea cognitivă, afectivă.

Teorii motivaţionale. În literatura de specialitate există mai multe direcţii de abordare a

nevoilor şi motivelor ce stau la baza comportamentului fiinţei umane. Cel mai cuprinzător
mod de abordare a nevoilor umane este cel care priveşte motivarea din punct de vedere
intern şi extern.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 185.

Prima direcţie abordează motivarea prin prisma nevoilor care stau la baza naturii umane,
numindu-se teorii de conţinut. Acestea explică motivarea şi comportamentul uman pe baza
anumitor elemente interne variabile ale indivizilor.

A doua direcţie abordează motivarea prin prisma interacţiunii dintre individ şi mediu,
numindu-se teorii de proces.Aceastea abordează motivarea ca proces continuu, indivizii
învaţând să se comporte într-un anumit mod ca urmare a consecinţelor pe care le-au avut
din coportamentele anterioare. În tabelul 8.3. se prezintă principalele teorii de bază ale
motivării.

Tabelul 8.3. Teorii principale de motivare

Tipul teoriei de motivare - baza Efecte

De conţinut – stisfacerea nevoilor Explică
• nevoilor manifestate a lui Henry A. Murray, comportamentul
• teoria nevoilor învăţate a lui David McClelland, individului pe
• ierarhia nevoilor a lui Abraham Maslow, baza nevoilor şi
• teoria X şi Y a lui McGregor, aspiraţiilor
• teoria ERG a lui Clayton Aldefer, inidivizilor
• teoria factorilor motivatori-igienă a lui Frederich Herzberg,
• teoria autodeterminării
De proces – proces de motivare Explică
• teoria întăririi (reinforcement), comportamentul
• teoria echităţii a lui Adams, individului pe
• teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke, baza relaţiei cu
• teoria aşteptării a lui Victor H. Vroom. mediul

Teorii de conţinut - se bazează pe explicarea comportamentului uman prin prisma

nevoilor şi motivelor umane. Definind nevoia ca o discrepanţă (tensiune) între
starea curentă a unui individ şi o stare pe care o crede ideală, aceasta poate fi
determinată de o dorinţă fiziologică, psihogenică (cu origine în activităţile mentale)
sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.

1. Teoria lui Henry A. Murray a nevoilor manifestate

În 1938, psihologul Henry A. Murray a elaborat o teorie care susţine că forţa

conducătoare a comportamentului uman este generată de dorinţa de a satisface
nevoile manifestate(curente).
186. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

El a structurat nevoile umane în două direcţii:

• nevoi primare care există în strructura internă a indivizilor, cum ar fi
nevoile fiziologice: hrană, apă, adăpost, reproducere etc;
• nevoi secundare care apar ca urmare a procesului de învăţare în care
este implicat omul pe parcursul existenţei sale. Acestea sunt nevoile
psihogenice, cum ar fi achiziţia, realizarea, puterea, ambiţia, prestigiul,
afecţiunea, comunicarea socială etc.

Managementul a fost influenţat de această teorie prin faptul că a arătat că angajaţii

au nevoi latente, care nu sunt manifestate în mod curent, ele putând apare în
anumite contexte. De foarte multe ori, managerii se bazează pe concepţia, de altfel
eronată, că angajaţii nu au anumite tipuri de nevoi deoarece nu încearcă să şi-le
satisfacă prin munca pe care o desfăşoară în mod curent. Dar, acele nevoi pot exista
dar nu sunt manifestate deoarece mediul nu a permis conştientizarea şi manifestarea
lor.

2. Teoria lui David McClelland a nevoilor învăţate

David McClelland, manager de formaţie psihologică, a studiat condiţiile în care

oamenii îşi creează motive de a acţiona şi impactul acestora asupra
comportamentului.

El a identificat trei tipuri de nevoi care motivează comportamentul uman:

• Nevoia de realizare (implinire) se referă la intensitatea cu care angajaţii sunt
motivaţi să-şi îndeplinească sarcinile aferente postului, în special cele care-i
solicită în plus.
Oamenii cu o puternică nevoie de realizare se simt responsabili pentru
îndeplinirea sarcinilor ce le-au fost atribuite, acceptă situaţiile în care
probabilitatea de succes este moderată şi în care pot reuşi dacă depun efort
susţinut, şi solicită continuu feed-back despre performanţa obţinută.
Această nevoie este foarte importantă pentru succesul companiei, motivarea
optimă obţinându-se prin proiectarea unor posturi echilibrate, care nu sunt nici
prea solicitante nici prea plictisitoare.
• Nevoia de afiliere se referă la dorinţa fiinţei umane de a stabili, menţine şi
dezvolta relaţii prieteneşti cu cei din jur. Această nevoie rezultă din faptul că
omul este creat ca fiinţă socială şi simte nevoia de a comunica.
Indivizii cu o puternică nevoie de afiliere sunt persoane sociabile şi
înregistrează rezultate foarte bune atunci când lucrează în echipă. Sunt motivaţi
să-şi realizeze sarcinile atunci când munca altora depinde de ei şi înregistrează
rezultate nesatisfacătoare atunci când sunt izolaţi de restul grupului.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 187.

Nevoia de afiliere determină succesul managerial numai în situaţiile în care

menţinerea unor relaţii cordiale în cadrul grupului este un factor esenţial pentru
atingerea obiectivelor acestuia.
• Nevoia de putere se referă la nevoia de a influenţa comportamentul celor din
jur. Indivizii cu o puternică nevoie de putere încearcă să-i determine pe ceilalţi
să facă ceea ce doresc ei.
McClelland propune două feţe ale puterii: puterea personală, cea negativă,
atunci când individul urmăreşte atingerea unor avantaje personale prin
dominaţia asupora altora; puterea socială, cea pozitivă, atunci când individul
are dorinţa de a ajuta altora să-şi îndeplinească scopurile.
Managerii de succes sunt caracterizaţi de o puternică nevoie de putere socială,
făcând uz de putere nu abuz, şi este de condamnat faptul că unii managerii
încearcă să-şi satisfacă nevoia de putere prin achiziţia puterii sociale.

3. Teoria lui Abraham Maslow a ierarhiei nevoilor

Abraham Maslow a elaborat o teorie care afirmă că pentru majoritatea oamenilor

nevoile de ordin superior nu se pot manifaste atâta timp cât nevoile de ordin
inferior nu sunt satisfăcute. El a propus cinci niveluri de nevoi umane, care se
ierarhizează în ordinea importanţei, de la nivelul superior (nevoi psihogenice) până
la treapta cea mai de jos (nevoi fiziologice).

• Nevoi de împlinire: realizarea de sine;

• Nevoi de stimă:respectul de sine, prestigiu, succes;
• Nevoi sociale: afecţiune, prietenie, aparetenenţă la grup;
• Nevoi de siguranţă şi securitate: ordine, stabilitate, protecţie;
• Nevoi fiziologice: apă, hrană, aer, adăpost etc;

Oamenii acţionează pentru a-şi satisface mai întâi nevoile de la

nivelurile inferioare, şi abia după aceea se manifestă nevoile superioare, pe care
individul este motivat să le îndeplinească. Dacă o nevoie inferioară se reînnoieşte
ea devine din nou dominantă.

Deşi fiecare nivel este descris distinct, există o suprapunere între niveluri, deoarece
nici o nevoie nu va fi vreodată satisfăcută complet. Toate nivelurile de nevoi aflate
sub nivelul dominant continuă să motiveze comportamentul la o anumită
intensitate, motivatorul primar este dat de nivelul de nevoi care rămâne în mare
măsură nesatisfăcut. În special, nevoia de împlinire nu este niciodată complet
satisfăcută, ea fiind rezultanta unui proces continuu de dezvoltare şi creştere
personală.
188. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concluzionând, teoria lui Maslow susţine că insatisfacţia motivează

comportamentul uman, nu satisfacţia. Limitele teoriei sunt generate de faptul că
diferenţele culturale pot genera schimbări importante în ierarhia nevoilor oamenilor

4. Teoria ERG a lui Clayton Aldefer

Clayton Aldefer a elaborat o teorie care structurează nevoile umane în trei

categorii:
• Nevoi de existenţă: nevoi fiziologice şi materiale
• Nevoi de înrudire: sociale, siguranţă socială şi respect social
• Nevoi de creştere: respectul de sine şi împlinire spirituală şi
profesională, responsabilităţi etc.
Elementele cheie ale teoriei ERG sunt:
1. Aspiraţia – cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinţa de a o
satisface este mai mare.
2. Progresul satisfacţiei – în momentul în care oamenii îşi satisfac nevoile de
existenţă, ei îşi vor direcţiona toată energia către satisfacerea nevoilor de
înrudire.
3. Frustrarea – cu cât nevoile superioare sunt mai puţin satisfăcute cu atât
nevoile inferioare devin mai dorite.

Acest lucru scoate în evidenţă diferenţa dintre teoria lui Aldefer şi cea a lui
Maslow, care susţinea că individul trebuie să progreseze constant pe scara ierarhiei
nevoilor, de la cele inferioare la cele superioare. Pe când Aldefer susţine că nevoile
nu sunt întotdeauna satisfăcute progresiv, iar în momentul în care apare frustrarea
sau insatisfacţia, nevoile inferioare vor căpăta o importanţă din ce în ce mai mare.
Datorită acestor diferenţe, teoria lui Aldefer este mult mai folositoare, deoarece îşi
concentrează atenţia pe ambele direcţii. În tabelul 8.4. se prezintă corelaţia dintre
cele trei teorii expuse pănă acum.

Tabelul 8.4. Corelaţia dintre teoriile lui Maslow, Aldefer şi McClelland

Maslow Aldefer McClelland
Împlinire
Nevoi
superioare Stimă Creştere Realizare

Sociale Putere
Înrudire
Nevoi Siguranţă şi securitate
Afiliere
inferioare fizică
Fiziologice Existenţă
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 189.

5. Teoria factorilor motivatori-igienă a lui Frederich Herzberg

Frederich Herzberg a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu efectuat pe un

eşantion de 200 ingineri în care a monitorizat satisfacerea nevoilor. Rezultatul s-a
concretizat în teoria bifactorială a motivării care propune două categorii de factori:
factori motivatori, care sunt determinaţi de nevoile de creştere ale indivizilor şi
factori de igienă care sunt în strânsă legătură cu mediul de lucru şi se bazează pe
nevoia oamenilor de a evitând pedeapsa.

• Factori motivatori - legaţi de conţinutul postului, generează împlinirea

individului. Aceştia sunt: recunoaşterea valorii, responsabilităţile, realizările,
promovarea, munca în sine şi posibilitatea împlinirii personale.

• Factori de igienă - legaţi de mediul de muncă. Aceştia sunt: politica

companiei, sistemul de recompense financiare, securitatea postului, condiţiile
de muncă, interacţiunile sociale, statutul în societate.

În tabelul 8.5. se prezintă legătura dintre cele două categorii de factori

Tabelul 8.5. Legătura dintre fatorii de motivare şi cei de igienă

Factori de motivare
Mulţi Puţini
Factori de igienă
Motivare ⇑ Motivare ⇓
Mulţi Plângeri ⇓ Plângeri ⇓

Motivare ⇑ Motivare ⇓
Puţini
Plângeri ⇑ Plângeri ⇑

Conform lui Herzberg, prezenţa factorilor de motivare conduce la nivele înalte de

motivare şi la satisfacţie profesională. Totuşi, absenţa acestor factori nu conduce în
mod automot la insatisfacţie.

Prezenţa factorilor de igienă este necesară pentru a obţine un nivel minim de

satisfacţie. Astfel, el a observat că prezenţa acestor factori poate evita insatisfacţia,
dar ei nu furnizează atunci când sunt prezenţi, în mod direct satisfacţia sau
motivarea angajaţilor.
190. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Rolul managerilor este de a se asigura în primul rând de existenţa

factorilor de igienă astfel încât nevoile de bază să fie satisfăcute, şi după aceea să se
ocupe de factorii de motivare.

Limitele teoriei propuse de Herzberg sunt date de faptul că studiul a fost efectuat pe
un eşantion de ingineri, iar rezultatele lui sunt extrapolate şi la persoanele care nu
au aceeiaşi pregătire. În plus, unele persoane sunt motivate de nivelul salariului, în
timp ce altele nu sunt motivate de factorii de promovare, chiar evitându-i.

Totuşi, rolul acestei teorii este de necontestat, deoarece ea a furnizat o gamă largă
de factori organizaţionali capabili să influenţeze reacţiile angajaţilor. Organizaţiile
contemporane relizează potenţialul factorilor de promovare şi nu se mai axează
numai pe factorii de igienă, care erau consideraţi importanţi înainte de apariţia
acestei teorii.

6. Teoria autodeterminării

Această teorie explică modul în care recompensele extrinseci influenţează

motivarea intrinsecă a indivizilor.

Motivarea intrinsecă ia naştere atunci când individul este motivat de

munca în sine şi adoptă un comportament de muncă îndreptat spre împlinirea
personală sau profesională. Sarcinile de muncă sunt considerate motivatori
intrinseci atunci când îndeplinesc cel puţin una din cele trei nevoi superioare:
competenţă, autonomie şi înrudire.

Motivarea extrinsecă ia naştere atunci când indivizii adoptă un

comportament îndreptat spre satisfacerea nevoilor de bază. Cu cât creşte nivelul
recompenselor extrinseci, cu atât scade intensitatea şi nivelul motivatorilor
intrinseci.

Managerii trebuie să-şi cunoască angajaţii şi funcţie de modul în care postul îl

motivează pe angajat să adopte una din strategiile:
- pentru angajaţii la care munca în sine nu îi motivează, cea mai bună strategie
de motivare este de a lega performanţa de sistemul de recompense extrinseci;
- pentru angajaţii care sunt motivaţi de munca în sine, cea mai bună metodă de
motivare este de a crea angajaţilor oportunităţi de a-şi satiface nevoile de
competenţă, autonomie şi înrudire. Aceasta se realizează oferindu-le angajaţilor
oportunitatea de a acumula noi cunoştinţe, de a-şi dezvolta noi abilităţi, de a-şi
îndeplini sarcinile fără o supervizare directă şi de a dezvolta şi întreţine relaţii
prieteneşti cu cei din jur.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 191.

Teorii de proces

1. Teoria întăririi (reinforcement) se bazează pe folosirea unor stimuli – negativi

sau pozitivi – în crearea motivării. Această teorie are la bază faptul că individul
învaţă să se comporte într-un anumit mod ca urmare a consecinţelor pe care le-a
avut prin comportamentele trecute. Procesul de învăţare se bazează pe acţiunea şi
consecinţele înregistrate de individ în timp ce operează în mediu.

Întărirea apare atunci când consecinţele avute îl determină pe individ să repete

comportamentul, iar evitarea atunci când individul încearcă să nu mai repete
comportamentul care a generat consecinţe negative.

Elementele de operare ale modelului – bazate pe etapele procesului de

învăţare - sunt:
• Stimulul – situaţie sau eveniment perceput de individ;
• Răspunsul – orice acţiune sau comportament adoptat de individ ca reacţie
la stimul:
• Consecinţa – orice eveniment (pozitiv sau negativ) care urmează
răspunsului şi fac ca răspunsul să fie de dorit sau de evitat în viitor.

Managerii pot să adopte două strategii de motivare conform tabelului 8.6., funcţie
de legătura dintre stimul (S) – răspuns (R) – consecinţă (C).

Tabelul 8.6. Strategii de întărire

Tip strategie Denumire Caracterizare

Întărire S⇒R⇒C+
Întărirea pozitivă
legăturii dintre Întărire S⇒R⇒C-
S şi R negativă
Evitare S⇒R⇒ lipsa C-

Pedeapsă S⇒R⇒C-
Slăbirea
legăturii dintre
S şi R Lipsa întării S⇒R⇒ lipsa C

Întărirea pozitivă apare atunci când răspunsul generează o consecinţă dezirabilă

ce satisface o nevoie. Exemple de întăriri pozitive: promovarea, premiile etc.
192. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Întărirea negativă implică evitarea sau înlocuirea unei consecinţe nedorite în

scopul obţinerii unui comportament mai bun. Ex: cicălirea, perioada de probă.

Evitarea apare atunci când indivizii învaţă să se comporte într-un anumit mod
pentru a evita anumite consecinţe neplăcute.

Pedeapsa implică introducerea unei consecinţe indezirabile în scopul de a face ca

comportamentul să nu se mai repete. Poate genera efecte colaterale, dar are
rezultate bune când este adoptată în combinaţie cu întărirea.

Lipsa întăririi apare atunci când răspunsul nu generează nici o consecinţă.

Produce rezultate mult mai lente decât pedeapsa.

Condiţionarea operantă reprezintă un instrument puternic folosit pentru schimbarea

comportamentului unui angajat. Managerii trebuie să cunoască această teorie
pentru a putea controla comportamentul în muncă prin intermediul manipulării
unor consecinţe.

2. Teoria echităţii afirmă că motivarea depinde de percepţia individului despre

echitatea recompenselor primite în schimbul efortului depus, prin comparaţie cu
efectele şi eforturile altor persoane luate ca referinţe.

Teoria ţine cont de tendinţa indivizilor de a se simţi trataţi în mod inechitabil prin:
• supraestimarea propriul nivel de performanţă;
• diminuarea efectelor înregistrate.

Eforturile (intrările) sunt determinate de orice contribuţie adusă de individ în

cadrul organizaţiei, pe care acesta o consideră de valoare, cum ar fi: timp, efort,
educaţie, experienţă etc.

Efectele (ieşirile) reprezintă oriceea ce angajatul percepe ca fiind un răspuns la

efortul depus, cum ar fi: salariul, condiţiile de muncă, satutul etc.

Atât efectele pozitive, cât şi cele negative influenţează evaluarea echităţii.

Oamenii evaluează echitatea situaţiei în două moduri: pe de o parte compară
efectele cu eforturile depuse şi pe de altă parte compară rata echităţii proprii cu
ratele altor persoane considerate de referinţă.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 193.

În tabelul 8.7. se prezintă cele trei situaţii de echitate în care se poate afla un
individ.
Tabelul 8.7. Evaluarea echităţii

EU <=> ALŢII

Efecte Efecte
=
Echitate Eforturi Eforturi

Inechitate Efecte Efecte

negativă <
Eforturi Eforturi
Inechitate Efecte Efecte
>
pozitivă Eforturi Eforturi

Inechitatea pozitivă apare atunci când rata echităţii este mai mare decăt cea a
persoanei de referinţă. Majoritatea indivizilor sunt mult mai sensibili la rate
negative decât la cele pozitive. Această situaţie poate genera sentimente de
insatisfacţie, vină şi poate determina acţiuni în vederea egalizării ratei de echitate.
Inechitatea negativă apare atunci când rata de echitate este mai mică decât cea a
persoanei de referinţă. Poate genera sentimente de insatisfacţie, mânie şi poate
determina acţiuni în vederea egalizării ratei de echitate. Acţiunile ce pot fi luate în
vederea egalizării ratei sunt:
• reducerea eforturilor proprii prin diminuarea cantităţii sau calităţii
performanţei;
• creşterea efectelor prin solicitarea măririlor de salariu, promovări etc,
• modificarea intrărilor persoanei de referinţă prin încurajarea persoanei
de a-şi mări eforturile;
• modificarea ieşirilor persoanei de referinţă;
• schimbarea persoanei de referinţă care se constiuie în cea mai simplă
metodă de reducere a inechităţii;
• schimbarea percepţiei privind eforturile şi efectele proprii;
• schimbarea situaţiei prin părăsirea compartimentului sau a organizaţiei.

Managerii au datoria de a preveni problemele de percepţie greşită a inechităţii prin

utilizarea unui sistem de plăţi echitabil, print-o măsurare cât mai corectă a
performanţei şi prin practicarea unei politici cât mai transparante.
194. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. Teoria stabilirii obiectivelor

Această teorie afirmă că indivizii înregistrează o performanţă ridicată dacă au
stabilite obiective cu un nivel ridicat de dificultate, dar care pot fi realizabile.

Performanţa înregistrată de angajaţi depinde de abilitatea managerilor de a stabili

obiective şi de modul în care acestea sunt transmise celor ce le au de îndeplinit.

Importanţa motivării angajaţilor prin metoda stabilirii obiectivelor rezultă din faptul
că obiectivele ghidează şi direcţionează compania (figura 8.4.). Prin obiective se
justifică sarcinile şi modul de utilizare al resurselor, servind funcţiei de organizare.
Prin obiective se furnizează un cadru pentru planificare şi pentru controlul
activităţilor. De asemenea, obiectivele generează provocări şi standarde fără de care
nu se poate atinge performanţa în organizaţie.

OBIECTIV MEDIATORI

Dificultate Direcţionare
Claritate Efort
Eficacitatea Consecvenţă
îndeplinirii Strategii

PERFORMANŢĂ

MODERATORI
RECOMPENSE

Abilităţi
Complexitatea
sarcinii
Feed-back CONSECINŢE
Angajamentul

Fig. 8.4. Modelul stabilirii obiectivelor

 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 195.

Managerii organizaţiilor trebuie să aibă în vedere fixarea unor obiective:

• precise, exacte, nu vagi şi generale;
• dificil de atins, dar în limita rezonabilului;
• acceptate de către angajaţi, nu impuse.

Moderatorii sunt formaţi din factori externi care influenţează capacitatea

angajaţilor de a-şi îndeplini obiectivele.

Abilităţile limitează capacitatea indivizilor de a răspunde corect şi rapid la

schimbări.

Complexitatea sarcinii este un moderator în procesul de stabilire a

obiectivelor şi depinde de abilitatea managerului de a fixa obiective echilibrate.

Feed-backul se referă la informaţiile primite de individ referitoare la gradul de

îndeplinire a performanţei. Angajaţii companiei sunt mult mai motivaţi dacă
îndeplinirea sarcinii este urmată de un feed-back rapid şi corect din partea
superiorului.

Angajamentul reprezintă gradul de implicare al individului în realizarea

obiectivelor. Acest angajament poate fi foarte ridicat în situaţia în care angajatul
participă la stabilirea obiectivului, dar depinde şi de importanţa atribuită de individ
obiectivului. O altă modalitate de a mări angajamentul este de a lega recompensele
direct de îndeplinirea obiectivului.

Mediatorii reprezintă capacitatea angajaţilor de a-şi îndeplini obiectivele.

• direcţionarea atenţiei – se referă la capacitatea angajaţilor de a se
concentra pe un comportament îndreptat către atingerea obiectivului;
• efortul – este determinat de capacitatea angajaţilor de a-şi concentra
întrega energie către sarcinile care-I solicită şi motivează;
• consecvenţa- se referă la capacitatea angajaţilor de a nu ceda în faţa
greutăţilor, de a merge până la capăt;
• strategia – reprezintă căile prin care angajaţii pot îndeplini obiectivele.

Managerii care utilizează această metodă trebuie să aibă în vedere faptul că metoda
poate determina neglijarea altor domenii importante, în virtutea atingerii
obiectivelor. De asemenea, se poate genera o competiţie acerbă şi neetică între
angajaţi care va duce la conflicte. În cele mai multe situaţii, angajaţii vor urmări să-
şi fixeze obiective uşor de atins.
Dacă privim din perspectiva managerului, acesta poate folosi metoda în mod
inetic prin manipularea angajaţilor în vederea stabiirii unor obiective imposibil de
atins.
196. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4. Teoria aşteptării

Această teorie, elaborată de Victor Vroom, afirmă că indivizii vor exercita un nivel
ridicat de efort pentru atinge performanţe ridicate, în ideea că vor obţine
recompense pe măsură. Cu alte cuvinte, Vroom vede motivarea ca rezultatul
înmulţirii a trei factori: aşteptarea, instrumentul şi valenţa. Dacă un singur factor
din lanţ este slab, şi rezultatul, adică motivarea, este slabă.

M=A×I×V
unde:
M – motivarea individului;
A - aşteptările individului;
I – instrumentul;
V – valenţa.

În situaţia în care indivizii se confruntă cu două sau mai multe variante, ei vor alege
varianta cea mai atractivă. Cu cât atractivitatea unei variante creşte, cu atât indivizii
sunt mai motivaţi să o aleagă. Deci, această teorie se axează pe două direcţii:
• Direcţia – care dintre variante va fi selectată;
• Intensitatea – gradul de efort depus de individ în implementarea
variantei alese.

După cum am expus anterior, motivarea indivizilor este rezultatul înmulţirii a trei
factori:
1. Aşteparea ca efortul individual să se transforme în performanţă. Indivizii vor
genera eforturi susţinute dacă consideră că eforturile depuse se vor reflecta în
performanţă înaltă.
2. Instrumentul reprezintă legătura pe care o face angajatul între performanţă şi
recompensele dorite. Deci, performanţa reprezintă pentru angajaţi un
instrument în obţinerea recompensei dorite.
3. Valenţa se referă la preferinţa angajaţilor pentru anumite recompense pe care
speră să le obţină dacă înregistrează performanţă. Există trei tipuri de valenţe:
valenţe pozitive pentru recompense dezirabile, valenţe negative pentru
recompense indezirabile şi valenţă neutră pentru recompensă indiferentă.

Managerii care utilizează această metodă trebuie să se axeze pe:

• Întărirea legăturii Efort-Performanţă (Aşteptarea) prin:

- selectarea persoanelor competente pentru fiecare tip de sarcină;
- stabilirea de obiective clare şi realiste;
- susţinerea şi încurajarea angajaţilor.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 197.

• Întărirea legăturii Performanţă – Rezultat dorit (Instrumentul) prin:

- specificarea comportamentului necesar pentru a obţine rezultate
dezirabile;
- specificarea comportamentului care trebuie evitat pentru a nu obţine
rezultate indezirabile.

• Evaluarea sistematică a valorii pe care o atribuie angajaţii diferitelor

recompenese.

• Asigurarea faptului că angajaţii sunt capabili să adopte comportamentele

stabilite.

• Furnizarea de recompense extrinseci şi proiectarea postului astfel încât acesta

să genereze rezultate intrinseci.

• Evaluarea continuă a echităţii distribuirii recompenselor.

• Evaluarea cât mai corectă a nivelului performanţei atinsă de angajat.

Teoria aşteptării este cea mai integratoare teorie de motivare deoarece face legătura
dintre rezultatele obţinute de următoarele teorii:

• Teoria ierarhiei nevoilor – valenţa, adică preferinţa indivizilor pentru anumite

tipuri de recompense se bazează pe faptul că oamenii sunt motivaţi să-şi
satisfacă anumite tipuri de nevoi.

• Teoria întăririi – instrumentul sau legătura dintre performanţă şi recompensă -

indivizii învaţă să repete acele comportamente care au generat recompensele
dorite.

• Teoria echităţii – satisfacţia generată de recompensele obţinute depinde de

valoarea atribuită acestora şi de circumstanţe.

• Teoria fixării obiectivelor – angajamentul în îndeplinrea obiectivelor depinde

de aşteptarea ca efortul depus să se transforme în performanţă. Dar,
performanţa ridicată nu rezultă numai atunci când valenţa este ridicată, ci şi
atunci când angajaţii au de îndeplinit obiective provocatoare.

Teoreme privind managementul motivării se bazează pe ideea că individul este

capabil de automotivarea şi că nimeni nu poate motiva direct pe cineva dar poate
demotiva cu uşurinţă un număr foarte mare de indivizi.
198. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Structura ierahică a organizaţiilor este percepută ca demotiovantă deoarece este

construită pe subordonare, ascultare şi pe baza sentimentului de superioritate,
respectiv inferioritate. Astfel, factorii de motivare sunt formaţi din conţinutul
muncii, dorinţa de succes şi dezvoltare profesională. Din aceste afirmaţii se
desprind şase teoreme foarte importante pentru conceperea planului motivaţional
din cadrul organizaţiilor [9;23]:

T1. Într-un mediu puternic concurenţial, organizaţiile nu pot furniza angajaţilor mai
mult decât primesc.

T2. Adoptarea de decizii care declanşează schimbarea organizaţională într-o

manieră neparticipativă vor declanşa reacţii de respingere şi conduc la eşec.

T3. Motivarea eficientă este obţinută numai de acei manageri care pot comunica
angajaţilor o viziune clară asupra scopurilor generale, precum şi contribuţiile
fiecărui angajat la realizarea acestora.

T4. Managementul motivaţional se bazează pe descentralizare, angajaţii fiind

motivaţi prin valorizare şi prin succesul propriilor acţiuni.

T5. Managerii trebuie să identifice corect factorii motivaţionali interni şi să-i

ordoneze în concordanţă cu sistemul de valori al angajaţilor. Acest lucru determină
o implicare crescută a angajaţilor, ce tind să manifeste iniţiativă, munca devenind o
plăcere.

T6. Organizaţiile care aplică un management mai motivant decât cel al

concurenţilor, bazat pe motivare intrinsecă, vor avea o eficacitatea şi
competitivitate crescute.

Modalităţile practice de motivare trebuie să ţină cont de ambele modele de

motivare, cele bazate pe nevoi şi cele bazate pe comportamente, deoarece permit
dimensionarea cantitativă şi calitativă a schemelor motivaţionale.

Mai detaliat, se pot găsi şi legături între motivare şi diferite compomente de

comportament uman, cum ar fi relaţia cu abilităţile manageriale, distribuite diferit
pe niveluri manageriale, ceea ce impune luarea lor în considerare proporţional cu
această distribuţie (figura 8.5.).

Abilităţile manageriale au fost grupate în trei categorii şi au următorul conţinut:

 abilităţi tehnice: utilizarea cunoştinţelor, metodelor, tehnicilor şi
echipamentului adecvat îndeplinirii unor obiective specifice;
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 199.

 abilităţi umane (de relaţionare): lucrul cu şi prin oameni, presupunând

înţelegerea comportamentului trecut, predicţia celui viitor, direcţionarea,
schimbarea şi controlul comportamentului;
 abilităţi conceptuale: înţelegerea complexităţii organizaţiei în ansamblul
său.

ABILITĂŢI

CONCEP-
nivel TUALE
strategic ABILITĂŢI

nivel UMANE
tactic
ABILITĂŢI

nivel TEHNICE
operaţional

0 100%
piramida ierarhiei manageriale ansamblul abilităţilor manageriale

Figura 8.5. Distribuţia abilităţilor manageriale după niveluri de management

Pentru a motiva oamenii se apelează la o serie de factori motivatori cum ar fi:

 crearea unei atmosfere motivaţionale
- oferiţi un exemplu de conducere competentă,
- asiguraţi fiecărui individ condiţii pentru afirmare, atât în prezent cât şi
în viitor,
- făceţi-i pe subordonaţi să se simtă importanţi, să simtă că au o
responsabilitate în dezvoltarea firmei;
 antrenarea subordonaţilor în stabilirea obiectivelor – oamenii participă cu
mai multă răspundere la realizarea obiectivelor dacă acestea sunt şi ale lor;
„planul nostru” este întotdeauna mai bun decât „planul tău”;
 sprijinirea subordonaţilor pentru fizarea propriilor obiective – conduce la
automotivare;
 aprecierea corectă, obiectivă şi promtă a realizărilor fiecăruia dintre
angajaţi şi acordarea recompenselor conform cu acestea;
 aplicarea elementelor de joc la proiectarea posturilor
- obiective clare, vizibile,
- un singur obiectiv principal, provocator, dar realizabil,
200. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- reguli simple, clare, înţelese de toţi,

- feed-back continuu şi imediat despre eficienţă şi rezultate,
- lucrul în echipă, în care fiecare membru este recunoscut ca
indispensabil,
- progresul şi rezultatele sunt recunoscute de toţi şi se pot compara;
 minimizarea defectelor, punctelor slabe/maximizarea calităţilor,
punctelor tari ale fiecărui individ şi exploatarea acestora – dacă îi puteţi
proteja şi întări atunci când au nevoie, dacă le redaţi încrederea atunci când
şi-au pierdut-o, oamenii vor face ceea ce la cereţi; atenţie însă, sprijiniţi-i
doar atât cât este nevoie, altfel vor exercita presiuni asupra dumneavoastră;
 teama – este un bun factor motivator atunci când oamenilor le este frică de
următoarele situatii:
- şeful nu are încredere în ei şi nu îi respectă,
- nu vor fi promovaţi,
- îşi vor pierde slujba,
- ceilalţi oameni nu îi agrează;
însă teama poate adesea motiva negativ dacă:
- nu îi sunt recunoscute meritele,
- solicitările sunt prea mari,
- i se găsesc continuu greşeli,
- este ignorat,este pus în încurcătură;
 banii – nu sunt un scop în sine, sunt un complicat factor motivator, ei pot
asigura satisfacerea nevoilor fiziologice şi, într-o oarecare măsură, şi pe
cele din alte categorii.

Având în vedere că menţinerea resursei umane în organizaţie este un obiectiv

important al managementului resursei umane, este util de ştiut că principalii factori
de menţinere a resursei umane sunt:
 condiţiile de muncă,
 relaţiile cu colegii, subordonaţii şi superiorii,
 statutul şi rangul postului,
 siguranţa locului de muncă,
 salariul compensatoriu,
 neafectarea vieţii personale.

De asemenea, trebuie menţionat că există o serie de greşeli în ceea ce priveşte

motivarea resurselor umane, dintre care cele mai frecvente sunt:
 lipsa de comunicare,
 solicitări prea mari sau prea mici,
 consideraţia că orice lucru are un preţ care poate fi plătit cu bani,
 lipsa de cunoaştere şi îmţelegere a nevoilor şi dorinţelor angajaţilor,
 distrugerea unor structuri existente, dar viabile.
 Motivarea şi recompensarea resurselor umane 201.

În ceea ce priveşte compensarea şi beneficiile resurselor umane, se urmăreşte prin

acestea atât creştere productivităţii, cât şi controlul costurilor.

Principalele forme de compensare asociate celor două efecte urmărite fiind:

 pentru creşterea productivităţii
1. compensarea în funcţie de atingerea unui anumit nivel cantitativ –
oferă imaginea succesului firmei; compensarea se face în funcţie de
volumul realizărilor (bucăţi vândute, produse realizate, contracte
încheiate, număr de clienţi, număr de cercetări, număr de întâlniri,
etc.),
2. compensarea prin participarea la profitul realizat – presupune fixarea
riguroasă a unor criterii de evaluare a participării; de exemplu: în cazul
uei echipe,
3. compensarea prin premierea grupului,
4. compensarea pe bază de experienţă şi abilităţi,
5. compensarea pe bază de premiere pe lungă durată
 pentru controlul costurilor
1. compensarea corelată cu reducerea costurilor – suma este acordată ca
un premiu, nefiind adăugată la salariu,
2. compensarea diferenţiată în funcţie de vechimea în organizaţie,
3. compensarea în funcţie de fluctuaţia pieţei/concurenţei – se
urmăreşte, în principal, plata substanţială a rezultatelor excepţionale,
4. angajarea unui grup mic permanent şi folosirea colaboratorilor

Compensarea se formează din componente ce se grupează astfel:

 componente intrinseci (nonmonetare):
o securitatea locului de muncă,
o stabilirea unui statut,
o recompensa în plan social,
o satisfacţia de sine (încrederea în capacitatea proprie),
 componente extrinseci (monetare):
o directe – salariu de bază, gradaţii, prime,
o indirecte
 protecţie publică – acţiuni, ajutor de şomaj,
 protecţie individuală – pensie, economii, asigurare socială,
 libertate existenţială – instruire, concedii, zile de boală
plătite, etc.,
 beneficii divers – consiliere legală, etc.

Compensarea totală (figura 8.6.) presupune folosirea ambelor tipuri de componente

şi are rolul de:
 atragere a candidaţilor potenţiali pentru un loc de muncă,
202. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 reţinere în firmă a lucrătorilor competenţi,

 asigurare a unui climat de concurenţă între lucrători,
 motivare a angajaţilor,
 a permite administrarea plăţilor conform legislaţiei existente,
 facilitare a îndeplinirii obiectivelor strategice ale firmei,
 a împrospăta şi defini structura organizaţională conform nevoilor.

COMPENSARE TOTALĂ

RECOMPENSE INTRINSECI RECOMPENSE EXTRINSECI

(nonmonetare) (monetare)

Securitatea locului de muncă

Statutul
Recompensa socială Compensare directă Compensare indirectă
Auto-satisfacţie

Salariul de bază Plată funcţie de:

performanţă,
acţiuni, prime, etc.

Protecţie Protecţie Libertate Diverse

publică personală existenţială beneficii

Figura 8.6. Componentele compensării totale

Relaţiile şi conexiunile de influenţă a compensării totale sunt:

 Cultura firmei:
o de tip clan – relaţii între individ şi firmă bazate pe „fraternitate, toţi
pentru unul şi unul pentru toţi”,
o de tip piaţă – relaţii între individ şi firmă bazate pe contract.
 Strategia firmei: compensarea poate face parte din strategia firmei; de
exemplu: atunci când apare o filială, în cadrulacesteia se poate aplica o altă
politică de salarizare decât în firma mamă.
 Ciclul de viaţă al firmei: programul de compensaretrebuie corelat cu faza
în care se află firma în dezvoltarea sa.