Management de la qualité totale (TQM)

Plan
I/ Introduction: Cadre général II/ Concept qualité III/ De la qualité à la qualité
totale IV/ Le management V/ Le paradigme TQM VI/ L’approche pragmatique: SMQ VII/
Conclusion: Au delà du TQM… L’excellence
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I/

Introduction: Cadre général

Guerre impitoyable sur le triplet Qualité/Prix/ Délai Engagement de la D.Gle +
Implication du personnel? • Survie • Pérennité • Compétitivité

Concurrence mondiale, Accord d’association avec l’Union Européenne, Accord

d’adhésion de la Tunisie à L’OMC, Projet d’association Euro méditerranéen, Création
d’une zone de libre échange.

TQM

PERFORMANCE
3
II/ Concept: Qualité 1. 2. 3. 4. 5. Généralités Historique de la qualité Evolution
du concept qualité Qualité et tendance à la normalisation Maîtrise de la qualité
5.1. Coût de non qualité 5.2. Coût de non conformité 5.3. Coût de la non
qualité/qualité 5.4 Assurance qualité 5.5. Système documentaire 5.6. Outils et
étapes da la maitrise de la qualité
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1. Généralités
• La notion de la qualité est née dans les années 1950 au Japon et en Allemagne,
pays gravement touchés par la seconde guerre mondiale. • La qualité devient très
vite un enjeu national afin de se défaire de la mauvaise réputation des produits. •
La qualité d’un produit se définit d’après Juran (1950), comme "sa convenance à
l’usage ou fitness for use". • Crosby (1960) : "la qualité, c'est la conformité aux
spécifications." • A la fin des années 1970, les entreprises japonaises, et dans
une moindre mesure allemandes, qui ont fait de la qualité une composante
incontournable de leur culture, remportent la plupart de leurs marchés.
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• Face à la concurrence, les entreprises européennes et américaines vont
s’imprégner du concept et le développer à leur tour, tant et si bien qu’aujourd’hui
une entreprise ne saurait survivre sans une politique et une démarche qualité bien
construites. • 1974 : La Qualité c ’est le nombre non-financier d ’attributs d ’un
produit ou d ’un service par rapport au prix payé. • 1980 : La Qualité c’est la
conformité aux besoins; la qualité est la réponse à l’utilisation.
6
2. Historique de la qualité

06/01/2011 7
3. Évolution du concept qualité

06/01/2011 8
• •

Le concept qualité a connu une évolution dans son contenu et son champ
d’application. Parallèlement aux phases historiques, le contenu du concept qualité
s’est enrichie en 4 principales étapes: La première étape: est basée sur les
standards de fabrication. - Elle est née au début de l’industrialisation. -
L’ouvrier, effectue des opérations répétitives et par conséquent, le produit subit
une déperdition notable de la qualité. Il apparaît alors la nécessité: - d’établir
de grandes règles préalables aux produits,
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- d’instituer un contrôle et une inspection de toutes les pièces produites, -
d’établir la conformité et la non conformité des produits par rapport aux normes de
fabrication. La deuxième étape: est nommée l’aptitude à l’emploi. - Elle est née
dans les années 1940-1945. Dans ces années, il n’y avait pas du temps pour
contrôler tous les produits. - On utilise pour le contrôle des méthodes
statistiques, des plans d’échantillonnage. L’étape est liée avec les normes de
Shewhart et de Deming.
La troisième étape, après la guerre: est caractérisée par la grande consommation et
par l’accélération de production de biens et de services. - Les clients sont
intéressés par la performance et par le prix. - L’étape correspond au concept de
satisfaction des besoins explicites née dans les années 1955-1960. - Les processus
de la production doivent être bien maîtrisés en permettant d’obtenir la fiabilité,
la durabilité et la diminution des coûts. Le concept qualité englobe: - le
développement de la notion d’assurance de la qualité, - l’utilisation d’outils de
la qualité et de management (OMQ) et le déploiement fonctionnel de la qualité
(QFD). L’étape est liée avec les noms de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa.
11
système de production
Préhistoire (1908) : Marché de pénurie

(*) SVP = Sans Vous Presser : en 1959, 18 mois

de délai pour une Peugeot 403 !!!

Le problème : Produire
12
La quatrième étape: est caractérisée par la satisfaction des besoins exprimés et
implicites. - Elle apparaît dans les années 1985. - C’est l’époque où le management
participatif regagne avec les méthodes d’amélioration de la qualité, des méthodes
de résolution des problèmes, le QFD, les OMQ et le programme "Zéro Défaut". Les
méthodologies sont les mêmes un peu partout, mais la manière de faire est
différente selon les entreprises. Les référentiels d’évaluation de la qualité se
multiplient et sont adoptés par plusieurs pays. Ainsi le besoin de la normalisation
se trouve fortement ressenti.
13
système de production
Histoire : Marché de masse

Achetez-nous une voiture, SVP (**)

Le problème : Vendre

(**) SVP = S’il Vous Plaît ...

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4. Qualité et tendance à la normalisation
• La normalisation consiste à définir les principes fondateurs constituant des
règles et conseils destinés aux organisations à améliorer de façon continue leur
performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients tout en prenant
en compte les besoins des différentes parties prenantes. • Elle verse dans la
recherche de l’excellence et conduit à évoluer et à améliorer constamment à la fois
les résultats et la manière d’y parvenir. • Elle se place dans une dynamique
permanente de progrès..
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• La fédération d'organismes nationaux de normalisation (plus de 117 pays) a abouti
à l’établissement à des accords qui sont publiés sous forme de normes
internationales dans le but est de faciliter la compatibilité et la compréhension
et d’unifier la documentation. • La norme ISO 8402 : 1994 définit la qualité comme
étant "ensemble de caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites ". Cette norme spécifie les enjeux de
l'entreprise sur les plans commercial, économique, métier et technique ainsi que
social et humain. • D’après Menager et Mercuzot (2007), "la norme ISO 8402 propose
les principes de la qualité.
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Principes de la qualité
Commercial Conquérir et fidéliser le marché, Fournir des produits adaptés au
besoin, Eliminer la non qualité, Améliorer l'image de marque. Social et humain
Donner confiance à l'intérieur et à l'extérieur, Accroître la motivation, Valoriser
le potentiel humain. Economique Diminuer le prix de revient par la réduction des
coûts de non qualité.

Enjeu de l’entreprise

Métier et technique Intégrer les progrès scientifiques et techniques, Maîtriser les

outils informatiques.
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5. Maîtrise de la qualité

L a q u a lité m a îtrisé e , c ’e st q u o i ?
O b je c tif Q u a lité = B e so in s ré e ls d u c lie n t In sa tisfa c tio n N o
n co n fo rm ité C e q u e l’o n v a fa ire S p é c ific atio n s In u tile

Q u a lité m a îtrisée H a s a rd S u rM ira cle q u a lité

G a sp illa g e R é a lisa tio n C e q u i a é té fa it

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5.1. Coût de la non qualité

service attendu par l’utilisateur

Non-qualité service
rendu par le produit en utilisation
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5.2. Coût de la non-conformité (coûts des défaillances)
COÛTS D E F A I L L A N C E S Directs Internes Rebut, retouches... Indirects
Gestion, désorganisation, immobilisation, stockage,...

Externes

Dépannage, échange de pièces (garanties), pénalités, procès... Pertes de clients,

primes d’assurance....

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5.3. Coût de la non qualité/qualité

CONQ

COQ

=
Coûts de défaillances

=
Coûts de non-conformité

+
Coûts des évaluations

+
Coûts conformité
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+
Coûts de la prévention
5.4. Assurance qualité

Se donner les moyens d’être sûre ….et de donner confiance au client

" … Mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies et

systémiques pour donner confiance en l’obtention de la qualité…"

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Assurance de la qualité: des preuves! Communication par l’écrit

Communication orale

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5.5. Système documentaire

Ecrire ce que l’on fait

Faire ce que l’on a écrit

Vérifier faits/écrits

Se corriger

Processus Maîtrise des documents Audits d’amélioration continue

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5.6. Outils et étapes de la maîtrise de la Qualité
Outils de maîtrise de la qualité 1. Feuilles de contrôle, 2. Diagramme de Pareto,
3. Diagramme cause/effet, 4. Graphes/Stratification, 5. Cartes de contrôle, 6.
Histogramme, 7- Diagramme de dispersion. Etapes de maîtrise de la qualité 1. Choix
du thème, 2. Collecte et analyse des données, 3. Analyse des causes, 4. Plan et
application de la solution, 5. Evaluation des effets, 6. Normalisation de la
solution, 7. Réflexion sur le processus et sur les problèmes

NB : Certaines entreprises incluent la stratification ou les organigrammes de

processus parmi les 7 outils de la maîtrise de la qualité au lieu de la feuille de
contrôle.
25
III/ De la qualité à la qualité Totale
1. Définition de la qualité totale 2. Concepts et principes 3. Qualité : affaire de
management?

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1. Définition de la qualité totale
• Perigord (1987): " un ensemble de principes et méthodes organisés en stratégie
globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure
satisfaction du client au moindre coût".

• AFNOR: "la qualité totale se veut une réponse absolue à la totalité des besoins
des clients de l’entreprise et de ses partenaires" .

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2. Concepts et principes de la qualité totale
4 concepts fondamentaux Une définition : la conformité aux besoins Une norme : le
zéro défaut Une méthode : la prévention Une mesure : la non-qualité 3 principes de
gestion L’engagement du management L’adhésion de tout le personnel L’amélioration
rationnelle de la qualité

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Changement de paradigme en qualité totale
Ancien Employé sans connaissance Ouvrier exécutant Manœuvre général Faire mon
travail Spécialistes "déverseurs" de savoir Spécialistes responsables Contrôle des
équipes de travail Exposé oral des spécialistes Compétition interne et externe
Evaluer, classer Connaître le travail Nouveau Employé en perpétuelle formation
Ouvrier responsable Généraliste en entraînement Contribuer au processus global
Facilitateur de l'apprentissage Responsabilité partagée Gestion participative
Apprentissage par projet pour tous Coopération interne et externe Apprendre
ensemble et améliorer Savoir comment il s'inscrit dans l'ensemble du processus
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3. Qualité: Affaire de Management? Constats

Qualité:" aptitude d’un produit ou service à satisfaire les besoins exprimés ou

potentiels des utilisateurs" (AFNOR).

(ISO) 9001: 2000 accorde une grande importance au rôle et à l’engagement de la

direction générale dans la conception et la mise en place d’un système qualité

85 % des problèmes de la qualité ont pour principale cause le management et

uniquement 15 % les employés. 80 % des coûts de non qualité sont dans le
"management" et non pas dans l’exécution (Deming et Juran).
30
IV/ Le management
1. Evolution de la pensée managériale 2. Définition et types de managers 2.1.
Définition 2.2. Types de managers 3. Rôles des managers 4. Compétences des managers
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1. Evolution de la pensée managériale
• Vers la fin du XIXème siècle, Taylor (1911) propose le concept d’organisation
scientifique du travail (OST). Celui-ci repose sur la décomposition du travail en
gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une
chaîne de production. • Parallèlement, Fayol (1916) propose une approche similaire,
avec un même souci de précision et de rationalité, à l’administration et à
l’organisation bureaucratique. On parle alors d’administration moderne, qui fût et
est aujourd’hui la base de tout manuel de gestion. • Fayol amène les concepts de
systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en
passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion: prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, on reconnaît plutôt les
termes : planifier, organiser, impulser et contrôler (POIC).
32
• C’est au début du XX ème siècle que Weber (1922) intervient dans la définition du
management. Ses idéaux des Sciences de gestion apparaissent en France vers la fin
de 1970. Elles regroupent la gestion des ressources humaines, la stratégie
d’entreprise, la finance et le marketing. Ces idéaux combinent à la fois les
approches déductives pour produire des outils de gestion et modifier les théories,
et inductives en observant la réalité managériale pour comprendre les
dysfonctionnements et produire une connaissance technoscientifique. • Le management
par la qualité totale est défini comme un système évolutif dont les succès ont été
démontrés dans l’industrie. Il est destiné à l’amélioration des produits et des
services pour mieux satisfaire le client dans un monde en perpétuelle évolution,
fondé sur la théorie générale des systèmes et emprunte à l’approche stratégique et
du développement organisationnel.
33
2. Définition et types de manager
2.1. Définition Le manager est un individu cherchant, en collaboration avec les
autres, à fixer et à atteindre des objectifs à travers l’utilisation adéquate des
ressources compte tenu de l’environnement dans lequel il se trouve. • Les managers
dans l’entreprise peuvent être classés selon plusieurs critères : Domaine
d’activité: Manager de la production, financier, des ressources humaines,
commercial, etc.
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Niveau hiérarchique Managers supérieur (Top Managers) Forment le haut de la
hiérarchie et contrôlent l’organisation toute entière Managers intermédiaires
(Middle Managers) Travaillent pour les Managers d’équipe (First-Line Managers)

S’occupent du management des managers affaires supérieurs occupent quotidiennes de

l’entreprise et les niveaux intermédiaires de la occupent les niveaux hiérarchie
hiérarchiques les plus bas.
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3. Rôles des managers
Rôles du manager : Un rôle est l’ensemble des comportements associés à une place, à
un statut social. Mintzberg a identifié dix rôles du manager qu’il regroupe en
trois catégories. Autorité formelle et statut du manager Rôles Décisionnels
Entrepreneur Régulateur Allocateur des ressources Négociateur

Rôles Interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison

Rôles Informationnels Observateur Diffuseur Porte-parole

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4. Compétences du manager
La compétence est “un ensemble de connaissances, de capacités d’action et de
comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situations
données”. (Gilbert et Michel Parlier). ● Elle constitue les moyens personnels dont
dispose chaque individu pour agir. • Les compétences requises pour un manager sont
généralement relatives à une situation donnée et résultent d’une interaction entre
les 3 composantes: - Savoir : Ensemble des connaissances acquises par l’étude. -
Savoir-faire : Habileté à réussir ce qu’on entreprend - Savoir -vivre (savoir
être): Connaissance et pratique des usages du monde.
●
37
Les compétences dont le manager a besoin sont de 3 types : Conceptuelle : c’est
l’aptitude à analyser, à interpréter et à résoudre des problèmes. Humaine (ou
comportementale): c’est l’aptitude à

comprendre, interagir et collaborer avec les autres (capacité à communiquer,

motiver les autres, mener des individus ou des groupes). Technique : C’est
l’aptitude à comprendre et la capacité d’utiliser efficacement un processus, une
méthode ou une technique.
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Manager d’équipe Compétence Conceptuelle Compétence Humaine

Manager intermédiaire Compétence Conceptuelle Compétence Humaine

Manager supérieur Compétence Conceptuelle

Compétence Technique

Compétence Humaine

Compétence Technique

Compétence Technique

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Le nouveau contexte
Obéissance

Rétention Info

Le mode de Gestion qu’on a héritée

Autorité

Méfiance

Logique transactionnelle
40
Logique d’ouverture
41
Logique de coopération
42
Le nouveau mode de management ?

43
V/ Le paradigme TQM ?

1. Définition 2. Evolution historique 3. Principes 4. Démarche du TQM 5.

Difficultés de mise en œuvre de la qualité totale 6. Avantages et pièges éventuels
du TQM

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1. Définition du TQM
• Forme de management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grâce aux
Drs: Deming et Juran. • Le TQM a été défini par le professeur Hodgetts (1993) comme
"un système basé sur les ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le
service au client à coût toujours plus bas". • Kamiske et Brauer (1997) définissent
le TQM comme "une méthode de management qui vise le succès à long terme grâce à la
satisfaction du client, basé sur la participation de tous les membres d’une
organisation à l’amélioration des processus, des produits, des services et de la
culture de leur organisation".
45
• "Le TQM n’est pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont été développés au
fil du temps par bon nombre d’entreprises. Bien qu’il n’existe pas une seule bonne
méthode d’application du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs
aux entreprises qui réussissent" (Beauvillon, 1998) : La concentration sur les
clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacité de réagir rapidement à
l’évolution de leurs besoins. La concentration de leurs ressources limitées sur les
activités permettant de satisfaire ces besoins. La recherche de l’amélioration
continue des processus dans le but de forger des produits et services de meilleure
qualité. La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation
de toutes les capacités pour la réalisation de l’amélioration continue et la
satisfaction du client.
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• "Les définitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mêmes
idées : le TQM est à la fois une philosophie du management et un ensemble d’outils
et de méthodes. • Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques
c’est qu’il est évolutif, certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent
même d’une révolution managériale" (Brilman, 2001). • L’émergence du paradigme du
TQM soulève des questions liées à sa valeur scientifique (aspects méthodologiques)
ainsi qu’à sa valeur pragmatique (aspects managériaux).
47
2. Evolution historique du TQM

48
Le caractère évolutif du TQM comme système de management Du point de vue historique
: • avec l’apparition d’un concept qualité tous les 10 ans, pratiquement depuis
1950 (conformité aux règles, adaptation à l’utilisation et maîtrise des coûts), •
l’accumulation des outils et méthodes suite aux travaux des gourous de la Qualité
(de Deming à Ishikawa, de Juran à Kawakita, Shiba, etc.). Du point de vue socio-
économique : • besoins de reconstruction du Japon à la fin de la seconde guerre
mondiale,
49
• révolution consumériste avec l’apparition du concept de marché dans les années
1960, • crise pétrolière et dépendance énergétique quasi-totale de l’économie
japonaise de l’extérieur dans les années 1970, • concurrence croissante des pays
émergents (Corée, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les années 1980. Ce
caractère évolutif du TQM peut être observé du point de vue organisationnel.
L’intégration des concepts et des pratiques de la qualité se fait de façon
progressive à travers les niveaux hiérarchiques : direction générale → cadres
dirigeants → cadres moyens → ouvriers.

50
3. Principes du TQM selon Deming
Deming explique que l’organisation ou l’entreprise: - Doit d’abord clarifier son
projet en définissant sa mission, sa vision et ses objectifs. - Elle doit
rechercher constamment l’amélioration du produit ou du service offert au client. -
Elle ne peut y parvenir sans la forte motivation et la satisfaction de toutes les
personnes actives dans l’entreprise. Ayant défini sa mission, l’entreprise doit
ensuite la concrétiser. Deming conseille aux entreprises de faire entrer la mission
dans la pratique quotidienne, avec une vision claire et une motivation énergique.
51
L’entreprise ou l’organisation doit: • axer sa recherche de gains sur le long terme
et non sur le court terme; • découvrir et comprendre les causes des 4 "fléaux" (la
peur, la jalousie, la colère et la vengeance) et les extirper; • éliminer les
pratiques qui portent atteinte à la dignité, au respect mutuel et à la motivation
des salariés (exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions
racistes et sexistes); • saisir toutes les occasions permettant aux salariés d’être
fiers de leur savoir faire et de partager le processus d’amélioration.
52
Deming avance que la réussite du management repose sur 14 principes : 1. Se fixer
fermement l’objectif d’une amélioration constante des produits et services, pour
devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.

2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, le
management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre quelles sont ses
responsabilités et mener le mouvement en faveur du changement. 3. Cesser d’obtenir
la qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin d’inspection systématique
par une intégration de la qualité au produit ou au service.
53
4. En finir avec la politique d’achat au plus bas prix. Réduire plutôt le coût
total en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base d’une
relation à long terme loyale et confiante. 5. Améliorer toujours et encore le
système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité,
et par là, réduire constamment les coûts. 6. Généraliser la formation sur le tas.
7. Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le
fonctionnement des machines et du reste de l’entreprise. Dynamiser les directions
générales et l’encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler
plus efficacement pour l’entreprise. 9. Supprimer les barrières interservices. Les
différents personnels doivent travailler en équipe.
54
10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l’adresse du
personnel. Ces exhortations ne peuvent que créer des relations d’antagonisme. En
effet, la plupart des causes de basse qualité et de faible productivité résident
dans le système lui-même et sont donc au-delà du pouvoir du personnel. 11.
Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre (quotas) dans les
ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés. 12. Supprimer
les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de leur savoir-faire.
La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non plus sur
des chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les ingénieurs de
la fierté de leur savoir-faire. 13. Instituer un programme volontariste de
formation et de développement personnel. 14. Mettre chacun des membres de
l’organisation à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est
l’affaire de tous.
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4. Démarche du TQM
• La finalité de la démarche qualité est la prospérité durable et la pérennité de
l’entreprise garanties par la satisfaction et la fidélisation de ses clients et de
ses partenaires. • Les étapes les plus importantes d’après Pilou (2004) sont:
Déterminer la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise.
Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs qualité.
Appliquer des mesures définies pour déterminer l’efficacité actuelle de chaque
processus. Rechercher les opportunités d’amélioration de l’efficacité, du rendement
et de la simplification des processus. Déterminer les moyens permettant d’empêcher
les défauts, de réduire au minimum la reprise et les déchets.
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Déterminer les risques. Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui
peuvent fournir les meilleurs résultats avec un minimum de risques. Planifier les
stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les
améliorations identifiées. Mettre en œuvre le plan qualité. Surveiller les effets
des améliorations. Évaluer les résultats par rapport à ceux prévus. Revoir les
activités d’amélioration pour déterminer les actions de suivi appropriées.
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5. Difficultés de mise en œuvre de la qualité totale
Les cause les plus citées sont: Considérer le TQM comme une approche purement
technique consistant à adopter une nouvelle méthode sans reconsidérer le modèle
déjà en place. Négliger les obstacles culturels et la nécessité de transformer la
culture de l’organisme. Refuser de changer les attitudes et les comportements, à
commencer par ceux de la direction. Négliger de définir une politique globale de
mise en œuvre intégrée du TQM. Manquer de vision. Ne pas prévoir de plan à MT et LT
en matière de TQM.
58

• • • • •
• Manquer d’engagement au niveau de la direction. • Manquer d’implication du
personnel. • Manquer de persévérance à LT. • Ne pas dégager les moyens nécessaires
(humains, financiers…) à la mise en place du TQM. • Prendre insuffisamment compte
de l’ampleur des formations à mettre en œuvre et/ou déléguer ces formations à des
organismes spécialisés. • Considérer le TQM comme un modèle de management censé
remplacer le modèle déjà en place. • Considérer le TQM comme une remise en cause
personnelle de ses propres capacités de dirigeant.
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6 Avantages et pièges éventuels du TQM
6.1. Avantages du TQM • Concentration sur les résultats de l’entreprise. • Mode de
réflexion systémique en terme de processus. • Maitrise et la structure du système
d’amélioration continue. • Economies grâce à la maitrise des processus. •
Collaboration entre les divisions de l’entreprise. • Organisation axée sur le
client. • Augmentation de la satisfaction de la clientèle. • Développement plus
rapide des produits. • Un sens de responsabilité accru de la part du personnel.
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6.2. Pièges éventuel du TQM • Une vision trop limitée du TQM. • Trop d’attention
aux techniques de la qualité et trop peu à l’approche intégrée. • Qualité sans
responsabilité de la direction. • Intégration limitée de la qualité dans les
activités normales de l’entreprise. • Application de la philosophie de la qualité
dans un système de management qui ne s’y prête pas.
61
VI/ L’approche pragmatique: SMQ
1. Pilotage de la qualité 2. Principes du management de la qualité (Norme ISO
9001:2008) 2.1. Ecoute client 2.2. Leadership 2.3. Implication du personnel 2.4.
Approche processus 2.5. Le management des processus 2.6. Amélioration continue 2.7.
Approche factuelle de prise de décisions 2.8. Rapport mutuellement bénéfique 3.
Certification: ISO 9001 4. Amélioration continue du SMQ
62
Evolution des besoins clients
Client Quantité Qualité intrinsèque du produit Qualité intégrée Taylor Contrôle
qualité: prélever, mesurer, décider Maitrise de la qualité: contrôler, analyser,
remédier Entreprise

Confiance dans le système Assurance qualité qualité du fournisseur Imposer un

système qualité ISO 9001 au fournisseur
63
• Le SMQ est normalisé (70-80) lors de son adoption par des entreprises américaines
et européennes sous l’égide d’organismes nationaux ou régionaux. • La norme ISO
9001:2000 définit les exigences en matière du SMQ. Elle permet, après audit, la
délivrance d'un certificat de plus en plus demandé par les clients. • L’orientation
actuelle est de considérer la qualité comme une réponse globale, non seulement pour
le client mais aussi pour la société, le personnel, les actionnaires, toutes les
parties intéressées. • La norme française (Norme NF en ISO 9004:2000) stipule que
l'utilisation réussie des 8 principes de management par un organisme procure des
avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus
importants, la création de valeur et une plus grande stabilité.
64
• Dans le cadre de la mise en place et du maintien d'un système Qualité, l'analyse
des processus permet de répondre à l'exigence de la norme ISO 9001:2008 concernant
le SMQ. En effet, elle fournit un moyen de mesure de l'efficacité et de
l'efficience du système. • La prise de conscience que l'effort commun pour
satisfaire le client est le résultat de multiples efforts individuels : ceux de
chaque membre du personnel envers l'autre, de chaque service au cours de ses
échanges avec les autres services. • De plus, les considérations relatives à
l’environnement viennent se greffer à la qualité. c’est en fait un système qui
englobe plusieurs composantes, d’où l’intérêt de l’appréhender dans une philosophie
de qualité totale.
65
1. Pilotage de la qualité
• Le pilotage a pour tâche d’aligner les actions et l’ensemble des composantes du
système de la qualité sur une vision développée par la direction en matière de
qualité. • Ce pilotage permet: – D’assurer la cohérence du SMQ. – De réduire le
champ des incertitudes. – De maintenir les acteurs de la qualité en alerte et en
action. – De fournir une information pertinente juste au bon moment pour une prise
de décision éclairée. • Le pilotage de la qualité repose généralement sur 2
dispositifs distincts mais complémentaires et cohérents qui structurent le
fonctionnement de l’entreprise dans le domaine de la qualité (pilotage stratégique
et opérationnel).
66
Dispositifs de pilotage de la qualité
A T T E N T E S D E S C L I E N T S

Processus de management
Politique qualité Objectifs qualité Plan d’action qualité Stratégie qualité

Processus de réalisation Processus de support Pilotage de la qualité

Mesurer Analyser Améliorer

C L I E N T S S A T I S F A I T S

Dispositif de pilotage stratégique

Développement de la stratégie qualité

Déploiement de la stratégie qualité

+
Dispositif de pilotage opérationnel Mesure, analyse et revue de la performance
qualité Amélioration de la performance qualité
67
2. Principes de management
Implication du personnel
les aptitudes au service de l'entreprise

Écoute client
comprendre les besoins répondre aux attentes

Leadership
les dirigeants s’impliquent

Approche processus
activités concrètes associées à des ressources

Management par Approche processus

gestion des processus corrélés

Amélioration continue
objectif de performance croissante

Approche factuelle de prise de décision

analyse des faits

Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs

gagner ensemble

68
2.1. Écoute client
Être à l’écoute client? • Identifier les clients. • Connaître leurs besoins et
leurs attentes. • Intégrer les besoins du client dans la conception des produits et
des services. • Intégrer l’intérêt du client dans les valeurs, politique, la
planification stratégique de l’entreprise… • Et en permanence: communiquer/piloter
les processus en intégrant les critères de satisfaction clients/recueillir des
informations, mener des actions correctives.
69
Paramètres de la satisfaction du client

70
2.2. Leadership
• Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il
convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organisme. • Les avantages clés sont: - Les buts et objectifs de l’organisme sont
compris par le personnel et le motivent. - Les activités sont évaluées, alignées et
mise en œuvre de façon unifiée. - Les défauts de communication entre les différents
niveaux d’un organisme sont réduits au minimum.
71
Identifier son style de management et situer son équipe

Penser long terme : Travailler en équipe performante

06/01/2011
72
2.3. Implication du personnel Exigences de l’implication du personnel (ISO 9001 :
2008) Savoir ce qu’il faut faire L’auto contrôle Proposer des améliorations Prendre
des responsabilités Etre autonome
73
2.4. L’approche processus

74
Modélisation des processus
Identification des processus: La norme ISO 9001 : 2008 précise qu’il faut "
identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et
déterminer la séquence et l’interaction de ces processus" (§ 4.1a-b de la norme).
Réaliser une cartographie des processus: revient à mener une action de management
"par approche système": identifier, comprendre et gérer des processus corrélés
comme un système, contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à
atteindre ses objectifs.
75
76
Ex: Cartographie des processus de la D.E.Sfax/CPG
Ecoute clients Management du système Qualité Amélioration continue

D.S.C.E

Démarche GPO C L I E N T S

Suivi des ventes locales Chargement Shipping et Facturation Transit

Processus relatif aux clients

Réception et Stockage

C L I E N

T S

Management RH

Entretiens Equipements

Approvisionnement

Surveillance et mesure

DMM

Magasins Centraux

Centre de Recherche

77
2. Le management des processus: 2.5. Management des processus (BPM)? BPM • Le BPM :
est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte toutes les activités requises
pour les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et
les optimiser afin d’améliorer la performance globale de l’organisation. •
L'objectif du BPM: est de décomposer l'activité en processus et de les mettre sous
contrôle afin de les faire concorder avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise. • Le BPM combine généralement un travail à 2 niveaux, en fonction de
l’importance stratégique des processus et de la performance constatée. Il s’agit
de:
78
Maîtriser les processus, ce qui correspond à: - des objectifs et activités
clairement définis, - des mesures des résultats attendus, - une capabilité et une
reproductibilité assurées. Améliorer les processus, dans ce cas: - sont surtout
concernés les processus vitaux et/ou stratégiques de l’entreprise, - les objectifs
d’amélioration recherchés sont toujours ambitieux, - la recherche de l’optimisation
est un refrain.
79
Le BPM consiste à: - adopter une vision transversale de l'entreprise, par un
alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur
pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant; - associer les acteurs
dans la démarche et encourage le travail en équipe; - orienter toutes les actions
vers la satisfaction des attentes des clients; - viser, au travers de
l’identification et de la résolution des dysfonctionnements l’élimination de la non
valeur ajoutée, la réduction des coûts, des ressources consommées, des temps
d’attente, etc… - mettre en place une mesure et un suivi de la performance des
processus dans le cadre de l’amélioration continue.
80
2.6. Amélioration continue Roue de DEMING

Réagir Planifier Vérifier Faire

PDCA DEMING

81
2.7. L’approche factuelle de prise de décisions
Définition de la décision La décision est la ligne d’action choisie parmi un
certain nombre de possibilités dans le but de parvenir à un résultat désiré (la
résolution du problème). Typologie des décisions Ansoff distingue 3 catégories de
décisions : - stratégiques, - administratives - et opérationnelles.
82
Nature des décisions Domaine des décisions Horizon de temps Effets des décisions *
Durée des effets * Réversibilité des effets Actions correctives Répétitivité des
choix

Opérationnelles Exploitation Très court terme Très brève Forte Faciles Forte
répétitivité à fréquence élevée. Programmable

Administratives Management Court terme Brève Faible Difficiles Faible répétitivité

à fréquence basse. Semi programmable

Stratégiques Stratégie Moyen et long terme Durable Nulle Impossibles Unicité des
choix (absence de répétitivité). Non programmable

Procédure de décision

83
Nature des décisions Variables de la décision: * domaine étudié * incidence de la
décision * nombre de variables de décision * quantification Exemples

Opérationnelles

Administratives

Stratégiques

- Processus de transformation des ressources. - Portée restreinte (1 service). -

Peu nombreuses. - Quantitatives. - Management des stocks. - Ordonnancement de la
production. - Affectation du personnel. - Organisation des tournées de livraison.

- Mgt des ressources (acquisition, affectation, amélioration) - Portée

intermédiaire (plusieurs services). - Nombreuses. - Quantitatives en majorité. -
Prévisions de vente. - Programmes de production. - Embauche du personnel. - Plan de
marché. - Management budgétaire. - Contrôle de gestion.

- Relations de l’entreprise avec l’environnement (marchés, produits). - Portée

générale (toute l’entreprise). - Très nombreuses. - Qualitatives en majorité. -
Choix d’organisation et de restructuration, d’investissement et de financement. -
Politique de produits. - Plan. - Programme de recherche. - Regroupement avec
d’autre firme. - Politique de distribution (type de canal, de clientèle). 84
2.8. Rapport mutuellement bénéfique
• Priorité aux personnes dans le SMQ: – Éliminer les obstacles organisationnels et
concrets au travail en équipe. – Mettre l’accent sur la ténacité et la
persévérance. – Eviter les changements inquiétants impliqué l’ensemble de l’équipe.
– Ergonomie. – Éliminer les barrières à la fierté du travail. • Une nouvelle
perspective en GRH.
85

sans avoir

• Un environnement de travail acceptable et viable:

3. La certification ISO: 9001
• Un système qualité sur un périmètre et champ complets, • Version 2000 des normes
selon la logique PDCA (roue de Deming: planifier, faire, vérifier et réagir), •
L’ISO 9004 une marche vers la qualité totale, Fusion des systèmes de management
qualité: (ISO 9001:2008), santé et sécurité au travail (OHSAS 18001:2007),
environnemental (ISO 14001:2004), sécurité des denrées alimentaires (ISO 22000),
responsabilité sociale de l’entreprise (ISO 8000:19990), éthique…
86
Une logique «intégrative»

A C

06/01/2011

87
4. Amélioration continue du SMQ

88
Mais….
Cette évolution ne se traduit pas forcément par la normalisation. Ce qui est
important c’est la maturité: - De la direction. - Des clients. - De l’encadrement.
- Du personnel. - Du RMQ. Ce sont les éléments qui font évoluer la démarche dans
une entreprise.
89
• L’intégration des systèmes de management représente la réalité d’aujourd’hui et
doit être considérée comme une étape vers les réponses aux enjeux de demain. • Le
développement durable implique une vision globale que seul le SMI intégrateur peut
permettre. • "Une entreprise peut ainsi poursuivre son effort vers l'excellence en
direction des référentiels de management de la qualité totale (EFQM, Deming, Malcom
Baldrige...) en suivant les recommandations de ISO 9004 pour l'amélioration des
performances" (Monin, 2001).
90
VII/ Conclusion
1. Qualité et profitabilité de l’entreprise 2. Modèle d’excellence

91
1. Qualité et profitabilité de l’entreprise

92
2. Le modèle d’excellence

Gestion du personnel

Satisfaction du personnel

Leadership

Politique & stratégie

Processus

Satisfaction du client

Résultats opérationnels

Ressources

Intégration à la vie de la collectivité

Facteurs

Résultats
93
94