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Mejora en la productividad

PYME de fabricación
Aplicación de Técnicas de Estudio Trabajo
Mejora en la productividad
PYME de fabricación
Aplicación de Técnicas de Estudio Trabajo

Por

Thomas Munyai, Boysana Mbonyane, y Charles Mbohwa


Contenido

Prefacio ................................................. .................................................. . xv


Reconocimiento ................................................. ................................. xix
Sobre los autores ............................................... ................................. xxi

1 Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación


PYME en Sudáfrica .............................................. ...................... 1
1.1 Introducción ................................................. ....................................... 1
1.1.1 Fabricación PYMES Productividad Problemas: Investigación
Tendencias y Desafíos ............................................... ............... 2
1.1.2 Metodología de investigación ................................................ ............ 6
1.1.3 Resultados de la investigación................................................ .................... 7
1.2 Antecedentes de la fabricación PYME ........................................ 7
1.2.1 Las definiciones de Fabricación PYME ............................. 14
1.2.2 Sistemas de Manufactura ................................................ ............. 17
1.2.3 Proceso de manufactura ................................................ .......... 18
1.2.4 Prioridades competitivas como las capacidades operacionales y
Valor-Adición de controladores para la fabricación PYME ............ 19
1.2.4.1 Capacidades Operativas ........................................... 19
1.2.4.2 Actividades de valor añadido .............................................. 22 ..
1.3 Estudio de caso Resultados: Las empresas A, B, C, y D ............................ 23
1.3.1 La realidad de Fabricación: Como empresa A es
Se trata de factores que influyen en la productividad en su negocio
.......................................... ........................................... 23
1.3.1.1 Fabricación en la empresa A .................................. 23
1.3.1.2 Visión ................................................. .............................. 23
1.3.1.3 Misión ................................................. ......................... 23
1.3.1.4 Antecedentes de la Compañía ..................................... 23
v

1.3.1.5 Antecedentes del proceso de fabricación de


Una empresa ................................................ ............... 26
1.3.1.6 Desafío en el proceso de fabricación de
Una empresa ................................................ ............... 28
1.3.2 Fabricación en Mediana Empresa B:
Ineficiencias debido a un fallo de Gestión ....................... 31
1.3.2.1 Desafíos experimentados por la Compañía B .................. 33
1.3.3 Caso de la operación de empaquetado en la Compañía C ....................... 34
1.3.3.1 Visión ................................................. .............................. 34
1.3.3.2 Misión ................................................. ........................ 34
1.3.3.3 Antecedentes de la Compañía ...................................... 35
1.3.3.4 Antecedentes del proceso de fabricación de
Company C ................................................ ................ 36
1.3.3.5 El proceso de fabricación utilizada en
Company C ................................................ ................ 37
1.3.3.6 Desafío en el proceso de fabricación de
Company C ................................................ ................ 38
1.3.4 Fabricación en Mediana Empresa D:
Ineficiencias debido a un fallo de Gestión ....................... 40
1.3.4.1 Desafíos experimentados por la Compañía D .................. 42
1.4 Resumen del estudio de caso Resultados ............................................. ............ 42
1.5 Delineación libro ................................................ ............................. 44
Referencias ................................................. ................................................ 45

2 Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación ... 53


2.1 Introducción ................................................. ..................................... 53
2.2 Productividad y Trabajo Teoría Estudio: Las teorías Cimentación ........ 53
2.2.1 Productividad Teoría ................................................ ............... 53
2.2.1.1 Evolución de la Productividad Teoría ............................... 53
2.2.1.2 Productividad Concepto ................................................ ... 54
2.2.1.3 Aplicaciones de productividad .............................................. 62
2.2.2 Trabajar Teoría Estudio ............................................... ................ 67
2.2.2.1 Origen histórico de Estudio y Trabajo ................................. 67
2.2.2.2 Trabajar Concepto Estudio ............................................... .... 70
2.2.2.3 Aplicaciones El estudio del trabajo ............................................ 73
2.3 Revisión crítica de Estudio y Trabajo y Productividad Teoría ................ 75
2.4 Resumen ................................................. .............................................. 76
Referencias ................................................. ................................................ 77

3 Eficacia frente Efftciency en las PYME de fabricación: Un


Productividad perspectiva ................................................ ................ 85
3.1 Introducción ................................................. ..................................... 85
3.2 Eficacia frente Eficiencia Concepto ........................................... 85
3.2.1 Eficacia en las PYME de fabricación ..................................... 87
3.2.2 Aplicaciones eficacia ................................................ ........... 90
3.2.3 La eficiencia en la fabricación PYME ........................................... 93
3.2.4 Aplicaciones de eficiencia ................................................ ................ 96
3.3 Aplicación de la máquina y el empleado Utilización Utilizando
Eficacia y eficiencia ............................................... ............. 98
3.4 Revisión crítica del nexo entre la eficiencia y
Eficacia en Productividad ............................................... .............. 103
3.5 Resumen ................................................. ............................................ 104
Referencias ................................................. .............................................. 104

4 Factores Inftuencing productividad en la fabricación PYME ....... 109


4.1 Introducción ................................................. ................................... 109
4.2 Factores que influyen en la productividad en la fabricación PYME ............. 109
4.2.1 Capital fisico ................................................ .......................... 110
4.2.1.1 Recursos humanos ................................................ ...... 110
4.2.1.2 Material ................................................. ...................... 111
4.2.1.3 Maquinaria ................................................. .................. 111
4.2.1.4 Edificio................................................. ...................... 112
4.2.1.5 Ubicación ................................................. ..................... 112
4.2.1.6 Finanzas ................................................. ................... 113
4.2.2 Capital tecnológico ................................................ ................ 113
4.2.2.1 Activo material ................................................ ........... 113
4.2.2.2 Activos intangibles ................................................ ........ 114
4.2.3 Desafíos de gestión ................................................ ........ 117
4.3 Comprensión de capital físico en la fabricación PYME .......... 118
4.4 Comprensión de capital tecnológico en la fabricación PYME ..... 120
4.5 Comprensión de la gestión de PYME industriales .............. 122
4.6 Resultados del estudio de casos y resultados sobre los factores que afectan

La productividad en la fabricación de las PYME en Sudáfrica ................... 123


4.7 Resumen ................................................. ............................................ 124
Referencias ................................................. .............................................. 124

5 La identificación de Medio Ambiente para la fabricación PYME ............ 129


5.1 Introducción ................................................. ................................... 129

5.2 Los factores a considerar al seleccionar el Medio Ambiente para


PYME de fabricación ................................................ ..................... 130
5.2.1 Ruido ................................................. ....................................... 131
5.2.2 Contaminación ................................................. ......................................... 133

5.2.3 Vibración ................................................. ..................................... 134


5.2.4 Peligrosas condiciones de trabajo .......................................... 135
5.2.5 Temperatura excesiva ................................................ .............. 137
5.2.6 Polvo ................................................. ......................................... 138
5.2.7 Falta de disponibilidad de personal Ropa de protección ..................... 140
5.2.8 Mala iluminación ................................................ ........................... 141
5.2.9 La mala postura Empleado ............................................... ........ 143
5.2.10 Mala calidad del aire ............................................... ....................... 145
5.3 Procedimientos de trabajo estándar para garantizar un seguro y saludable
Medio Ambiente en la fabricación PYME ........................................... 147
5.3.1 Comprensión de ergonomía ............................................ 147
5.3.2 Comprensión de Good Housekeeping ................................. 149
5.4 Estudio de caso sobre la identificación del Medio Ambiente para la Fabricación

PYME en Sudáfrica .............................................. ........................ 151


5.5 Resumen ................................................. ............................................ 152
Referencias ................................................. .............................................. 153

6 Técnicas de Estudio trabajo: Método Estudio ..................................... 163


6.1 Introducción ................................................. ................................... 163
6.2 Características WS en la fabricación PYME ..................................... 163
6.2.1 Rasgos de Especialistas en fabricación WS PYME .................. 163
6.2.2 La experiencia de los especialistas en WS PYME industriales ... 164
6.2.3 WS y Relaciones con la Administración de Manufactura
PYME ................................................. ....................................... 165
6.2.4 WS y Relaciones con los supervisores de fabricación
PYME ................................................. ....................................... 167
6.2.4.1 WS y Relaciones con los supervisores ........................ 167
6.2.4.2 Idea errónea de supervisores con respecto a la
WS Especialistas Interferencia ......................................... 169
6.2.4.3 Directrices de gestión a los supervisores
Respecto a la interferencia WS Especialistas ..................... 170
6.2.4.4 Comunicación efectiva por especialistas a WS
Asegúrese de que el especialista WS Se adhiere a las siguientes reglas
........................................ ................. 170
6.2.5 WS y Relaciones con los trabajadores de las PYME industriales ... 171

6.2.6 WS y relaciones con los sindicatos en la industria manufacturera


PYME ................................................. ....................................... 171
6.3 Estudio Método ................................................ ................................. 172
6.3.1 Procedimiento de Estudio Método ............................................... ......... 172
6.3.1.1 Seleccionar ................................................. .......................... 173
6.3.1.2 Grabación ................................................. ................ 173
6.3.1.3 El examen analítico .............................................. 177
6.3.1.4 Desarrollo y Selección de Alternativa
Solución ................................................. .................. 177
6.3.1.5 Definición ................................................. .................... 179
6.3.1.6 Implementación ................................................. ....... 179
6.3.1.7 Mantenimiento................................................. ............ 179
6.3.2 Método de estudio (técnicas cualitativas) ................................. 179
6.3.2.1 Método Estudio Preliminar Estudios Encuesta ........... 181
6.3.2.2 La evaluación comparativa ................................................. ...... 189

6.3.2.3 Lluvia de ideas ................................................. ........... 191


6.3.2.4 Método Estudio diagramas de proceso y escala de tiempo

Diagramas y Films .............................................. 194


6.3.2.5 Gráfico de proceso basado en la escala de tiempo (Multiple

Tabla de actividad) ............................................... ........ 197


6.3.2.6 Diagramas de Flujo de ................................................ ......... 197
6.3.2.7 Técnica Film ................................................ ........... 198
6.3.2.8 Value Stream Mapping ............................................ 199
6.3.2.9 Causa y efecto Diagrama ....................................... 201
6.3.2.10 Reingeniería de Procesos ........................... 202
6.4 Análisis de las aplicaciones actuales de Estudio Método de
Sudáfrica ................................................ ........................................ 203
6.5 Resumen ................................................. ........................................... 204
Referencias ................................................. .............................................. 204

7 Trabajo de medición (WM) Técnicas ....................................... 211


7.1 Introducción ................................................. ................................... 211
7.2 Medición trabajo ................................................ ........................ 212
7.2.1 Procedimiento WM ................................................ .................... 212
7.2.1.1 Seleccionar ................................................. .......................... 212
7.2.1.2 Grabación ................................................. ...................... 214
7.2.1.3 El examen analítico ............................................. 214
7.2.1.4 Medida ................................................. .................. 214
7.2.1.5 Compilar ................................................. ......................... 215

7.2.1.6 Implementación ................................................. .......... 215


7.2.1.7 Definir ................................................. ......................... 215
7.2.2 Técnicas WM (cuantitativo) ............................................. ... 215
7.2.2.1 Estudio de tiempo ................................................ ................. 215
7.2.2.2 Trabajo (Actividad) Muestreo ........................................... 220
7.2.3 Predeterminada de movimiento Sistemas de Tiempo ................................. 237

7.2.4 Estimación analítica ................................................ .............. 237


7.2.5 Estimación comparativa (Benchmarking) ........................... 238
7.2.6 Síntesis ................................................. ................................. 239
7.2.7 Value Stream Mapping (cuantitativo) ..................................... 240
7.2.8 Técnicas de mejora estadística ....................................... 242
7.2.9 Reingeniería de Procesos ......................................... 244
7.3 Análisis de las aplicaciones actuales de medición del trabajo en
Sudáfrica ................................................ ........................................ 244
7.4 Resumen ................................................. ............................................ 245
Referencias ................................................. .............................................. 245
8 Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico para la Productividad
en las PYME de fabricación ............................................... ................ 249
8.1 Introducción ................................................. ................................... 249
8.2 El impacto de las herramientas de estudio Método de Fabricación PYME ....... 251
8.2.1 Las encuestas preliminares utilizadas en el estudio Método de Humana

Recursos ................................................. ................................ 251


8.2.2 Lluvia de ideas utilizadas en el estudio Método de Recursos Humanos ..... 252

8.2.3 Método Estudio diagramas de proceso y escala de tiempo,

Diagramas, y películas de Recursos Humanos ......................... 254


8.2.4 Diagrama de flujo para el Medio Ambiente .................................... 256
8.2.5 Diagrama de flujo de proceso de material ............................................ 257
8.2.6 Diagrama de flujo del proceso (Maquinaria / Tipo de equipo) para

Maquinaria o equipo ............................................... ........ 258


8.2.7 Técnica película para el empleado, de materiales, de la máquina,

Finanzas, la ubicación y el medio ambiente .................................. 259


8.2.8 Value Stream Mapping (cualitativa) ....................................... 261
8.2.9 De causa y efecto Diagrama de Medio Ambiente ....................... 262
8.3 Técnicas de medición trabajar ............................................... ......... 264
8.3.1 Las encuestas preliminares utilizadas en el estudio Método de Humana

Recursos ................................................. ............................... 264


8.3.2 Tiempo de estudio para los recursos humanos, materiales y
Maquinaria ................................................. .............................. 266

8.3.3 Trabajo (Actividad) Muestreo de Recursos Humanos,


Materiales, y las máquinas .............................................. ....... 267
8.3.4 Predeterminada de movimiento Sistemas de Tiempo para Empleados ......... 268

8.3.5 Estimación analítica de Recursos humanos, materiales,


y las máquinas ................................................ ..................... 269
8.3.6 Estimación comparativo (Benchmarking) ........................... 270
8.3.7 Síntesis ................................................. ................................. 270
8.3.8 Value Stream Mapping (cuantitativo) ..................................... 271
8.4 Resultados del estudio de casos y análisis para las PYMES sudafricanas .............. 272

8.4.1 Una empresa (pequeña empresa) ............................................ ........ 272


8.4.2 Company B (Medio Company) ............................................ 273
8.4.3 Company C (Small Company) ............................................ ..... 273
8.4.4 Company D (Medium Company) ............................................ 274
8.5 Análisis comparativo y Discusión ........................................... 274
8.6 Resumen ................................................. ............................................ 275
Referencias ................................................. .............................................. 278

9 Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico para


La productividad en las PYME de fabricación ......................................... 287
9.1 Introducción ................................................. ................................... 287
9.2 Estudio y trabajar Activo material en relación a la productividad
Fabricación de las PYME ............................................... ..................... 287
9.3 Estudio y trabajar activos intangibles en relación con el
La productividad de las PYMES de fabricación .............................................. . 289
9.3.1 Software ................................................. ................................. 290
9.3.2 Herramientas tecnológicas ................................................ ..................... 290
9.3.3 Sistemas tecnológicos ................................................ ........... 290
9.3.4 Innovación ................................................. ............................... 292
9.3.5 Redes ................................................. ......................... 292
9.3.6 Habilidades tecnológicas ................................................ ................. 293
9.4 Resultados del estudio de casos y Análisis para PYMES sudafricanas ......... 294
9.5 Análisis comparativo y discusión ........................................... 294
9.6 Resumen ................................................. ........................................... 296
Referencias ................................................. .............................................. 296

10 El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión de Relación con


La productividad de las PYMES de fabricación ......................................... 301
10.1 Introducción ................................................. ................................... 301
10.2 Estudio Método de Administración en relación con la productividad de
PYME de fabricación ................................................ ..................... 303

10.2.1 La evaluación comparativa ................................................. ..................... 303

10.2.2 Lluvia de ideas utilizadas en el estudio Método para los empleados por

Gestión de PYME industriales ................................. 304


10.2.3 Encuesta preliminar ................................................ ................. 304
10.2.4 Estudio método de proceso Gráficas ............................................. 305
10.2.4.1 Diagramas de proceso de fabricación PYME ................ 305
10.2.4.2 Diagrama de flujo ................................................ .......... 306
10.2.4.3 Técnicas de grabación ............................................... 307
10.3 Medición trabajar en gestión en relación con
La productividad de las PYMES de fabricación .............................................. . 308
10.3.1 Estudio de tiempo ................................................ ........................... 308
10.3.2 Trabajo (Actividad) Muestreo ............................................. ....... 309
10.3.3 Predeterminadas Sistemas de Tiempo de movimiento .............................. 310

10.3.4 Estimación analítica ................................................ ........... 310


10.3.5 Estimación comparativo (Benchmarking) ........................ 312
10.3.6 Síntesis................................................. ............................... 312
10.3.7 Control del Proceso Estadístico ............................................... ..... 313
10.3.8 Value Stream Mapping ............................................... ......... 314
10.3.9 Control del Proceso Estadístico ............................................... ..... 315
10.3.10 Reingeniería de Procesos como técnica
Tanto para el Estudio Método de Medición y Trabajo sobre Gestión de PYME
industriales .............................. 316
10.4 Resultados del estudio de casos y análisis para sudafricano
PYME ................................................. .................................................. 317
10.4.1 Una empresa (pequeña empresa) ............................................ ........ 317
10.4.2 Company B (Medio Company) ............................................ 318
10.4.3 Company C (Small Company) ............................................ ..... 320
10.4.4 Company D (Medium Company) ............................................ 321
10.5 Análisis comparativo y discusión ........................................... 323
10.6 Resumen ................................................. ............................................ 326
Referencias ................................................. .............................................. 326

11 Presentación y redacción de informes en la fabricación PYME ...... 333


11.1 Introducción ................................................. ................................... 333
11.2 La naturaleza de las presentaciones proporcionados por Estudio y Trabajo

Especialistas en PYMES de fabricación .............................................. ..... 333


11.2.1 Tipos de presentaciones en las PYME de fabricación ................. 334

11.2.2 Pautas a seguir cuando se presentan en Manufactura


PYME ................................................. .................................. 335
11.2.3 Procedimientos de presentación en las PYME manufactureras ............... 335
11.3 Informe de grabación suministrado por las PYME de fabricación ........................ 336
11.3.1 El propósito de la redacción de informes en la fabricación PYME ... 336
11.3.2 Tipos de informes que se utilizan en la fabricación PYME ................. 337
11.3.3 El formato de redacción de informes en la fabricación PYME ..... 337
11.4 Redacción de informes sobre estudios de casos a las investigaciones efectuadas en

PYME de fabricación en Sudáfrica ............................................ 338


11.5 Análisis comparativo y Discusión ........................................... 339
11.6 Resumen ................................................. ............................................ 339
Referencias ................................................. .............................................. 340

12 Conclusión y Ampliación de Estudios de investigación ................................. 343


12.1 Resumen ................................................. ............................................ 343
12.2 Observaciones finales ................................................ ...................... 345
12.3 Otros estudios de investigación ............................................... ................ 346

Índice ................................................. ................................. 347


Prefacio

Se trata de un libro de investigación sobre mejora de la productividad en la fabricación de pequeñas y


medianas empresas (PYME). Se centra en el estudio del trabajo como una técnica para mejorar la
productividad de la fabricación de las PYME en Sudáfrica y el resto del mundo, incluidas las industrias en
desarrollo de África. Esta monografía de investigación presenta un análisis en profundidad, exposición de fácil
lectura de los retos actuales que obstaculizan la productividad de las organizaciones.

Se presentan diversos conceptos que afectan a la productividad de las industrias de fabricación y las
PYME, tales como la fabricación, la productividad, la medición de la productividad, mejora de la
productividad, el diseño, la ubicación, la eficiencia y las cuestiones de ergonomía. Las técnicas alternativas
se introducen y se aplican y formalmente informaron abordar los problemas actuales que enfrenta PYME
de fabricación. Estas técnicas incluyen herramientas cualitativas y cuantitativas de mejora tales como el
estudio de método, la medición del trabajo, reingeniería de negocios, investigación operativa, y las técnicas
relacionadas con la eficacia-complementarias de organización. El estudio del trabajo como herramienta se
aborda en términos de cómo impacta en capital físico, tecnológico y de gestión en la mejora de la
productividad de las PYMES de fabricación. El estudio del trabajo es un área de la estimulación de la
gestión de operaciones, ingeniería industrial, y ciencias de la administración que tiene un efecto
considerable en la productividad de las industrias de fabricación, tanto grandes como pequeñas. Esta
herramienta puede ser aplicada en otros negocios, no sólo la fabricación sino también servicios de
negocios. Este libro de investigación se centrará en la presentación de una visión global del campo de la
fabricación, con un enfoque racional y realista.

El estudio del trabajo como disciplina incluye una fusión de temas que van desde la fabricación, ingeniería
industrial, y ciencias de la administración. A pesar de que nuestros lectores no se trabajan los especialistas del
estudio, pero se especializan en finanzas, marketing, gestión de seguridad, gestión de proyectos, y la tecnología
de la información en todo el mundo, van a encontrar el libro fascinante y beneficioso a medida que desarrollamos
una

xv
xvi • Prefacio

los conocimientos fundamentales de la fabricación. Este libro de investigación también presenta la realidad de la
fabricación en los casos en punto de las empresas A, B, C, y D en todos los capítulos.

Esta monografía abarca 12 capítulos. El capítulo 1 presenta los principales resultados de la investigación
del trabajo realizado en el fondo de la fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME) en África del
Sur. Capítulo 2 se examina la labor de estudio y teoría de la productividad para identificar lagunas en la
investigación y proporcionar el alcance del estudio que informó al resto de la obra y de la monografía. Teoría
fundamentada, frente a los antecedentes históricos del estudio del trabajo, se discute, y su paradigma
presenta desde sus orígenes hasta su estado actual. En este capítulo también revisa la productividad, la
medición de la productividad, y la mejora de la productividad en la fabricación de las PYME con miras a
determinar su idoneidad y capacidad de adaptación al medio ambiente de Sudáfrica. Capítulo 3 aborda
cuestiones de la eficacia frente a la eficiencia en la fabricación de las PYME con el fin de desarrollar nuevas
ideas y perspectivas que podrían ser aplicadas al estudio. Capítulo 4 identifica los factores que influyen en la
productividad en la fabricación de las PYME, así como proporcionar una comprensión más detallada de los
factores físicos, factores de capital de capital, tecnológicos y retos de gestión que influyen en la
productividad de las PYMES de fabricación, basado en una revisión exhaustiva de la literatura.

El capítulo 5 se centra en el entorno de fabricación de PYME, partiendo de una evaluación crítica de


los estudios anteriores en la zona. En este capítulo se identifica la selección de los factores ambientales
que impiden el funcionamiento eficiente del proceso de fabricación, seguido por el papel de los
procedimientos de trabajo estándar para asegurar un ambiente seguro y saludable en las PYME de
fabricación. Estos procedimientos implican la ergonomía y un buen mantenimiento.

Capítulo 6 revisa la literatura sobre el estudio del trabajo, en particular la técnica de estudio de método, para
examinar su relevancia y aplicabilidad a las modernas herramientas de mejora de la productividad. características
de los estudios basados ​en el trabajo de estudio método también se discuten en las PYME de fabricación.

El capítulo 7 proporciona un fondo literatura sobre la segunda técnica de estudio y trabajo, es decir, la
medición del trabajo. La revisión se basa un caso para la necesidad de la medición del trabajo en la industria
moderna. características de los estudios de trabajo en base a la medición del trabajo se consideran similares a
los del estudio de método, pero dependen de la naturaleza del trabajo que se realiza.

Capítulo 8 presenta estudios realizados sobre el impacto del estudio del trabajo sobre el capital físico en
relación a la productividad de las PYMES de fabricación. El capítulo 9 presenta estudios realizados que implica
el impacto del estudio del trabajo sobre el capital tecnológico en relación a la productividad de las PYMES de
fabricación. Capítulo 10
Prefacio • xvii

informes sobre los estudios realizados sobre los efectos de estudio y trabajo en la gestión en relación con la
productividad de las PYMES de fabricación.
Capítulo 11 presenta resultados de investigación sobre la presentación y redacción de informes en las PYME de
fabricación. El último capítulo considera las contribuciones que resultan de este trabajo de una manera integrada, lo
que refleja en aplicaciones de investigación y orientaciones para el trabajo futuro.
Reconocimiento

Nos gustaría agradecer a nuestro colega el Sr. Boitumelo Ramatsetse por sus contribuciones a esta
primera edición. El Sr. Boitumelo Ramatsetse es profesor en el Departamento de Ingeniería Industrial de la
Universidad Tecnológica de Tshwane, y trabajó con diligencia junto con los autores para rediseñar la
mayoría de los diagramas utilizados en este libro de investigación.

xix
Sobre los autores

Thomas Munyai es profesor y jefe del departamento de Gestión de Operaciones en la


Universidad Tecnológica de Tshwane, Pretoria, Sudáfrica. Actualmente es estudiante de
doctorado en Gestión de Ingeniería de la Universidad de Johannesburgo con un enfoque
principal en el desarrollo de un modelo para potenciar a las pequeñas empresas para mejorar
la productividad en Gauteng, Sudáfrica. Tiene un MBA de la Universidad de Sudáfrica
(UNISA), un BSc (Hons) en Estadística Matemática (Universidad de Wits), y una licenciatura
Cum Laude en Matemáticas y Estadística (Universidad de Limpopo). Tiene 20 años de
experiencia en la industria de procesamiento de alimentos y de fabricación, como director de
la fábrica, gerente de operaciones, productos y gerente de ventas y gerente de compras. Sus
asociaciones profesionales incluyen la Sociedad de Producción y Control de Inventario de
Sudáfrica (SAPICS).

Boysana Mbonyane es profesor titular en el Departamento de Dirección de Operaciones de la


Universidad de Sudáfrica, Pretoria, Sudáfrica. Actualmente es estudiante de doctorado en
Gestión de Ingeniería de la Universidad de Johannesburgo con un enfoque principal en el
desarrollo de un marco para la eficiencia en relación al capital físico y tecnológico para producir
un crecimiento continuo en la pequeña empresa en Gauteng, Sudáfrica. Completó su maestría en
Liderazgo Empresarial en 2014 y una maestría en Tecnología en Administración de Empresas en
2007 en la Universidad de Sudáfrica (UNISA). También completó su BCOM (Hons) en Psicología
Industrial por la Universidad de Johannesburgo en 2006 y un BTech en Administración de
Empresas en 1999 en la Universidad de Sudáfrica. Sus títulos de grado son un título nacional de
organización y de trabajo y estudio, completado en 1995 en Technikon Witwatersrand. Pasó 10
años en la industria de la minería y los 10 años como profesor de la Universidad de
Johannesburgo. Boysana unió UNISA en febrero

xxi
xxii • Sobre los autores

2010. Completó algunos de los módulos de post-grado en Creación y Gestión de Pequeñas Empresas
de la Universidad de Pretoria. Sus asociaciones profesionales incluyen el Instituto de África meridional
de Servicios de Gestión (SAIMAS). Su área de investigación de interés se centra en el estudio del
trabajo efectividad / organizacional; productividad; ergonomía; jefe de operaciones; el espíritu
empresarial y las pequeñas empresas.

Charles Mbohwa es profesor en la Facultad de Ingeniería y el entorno construido. Es investigador


y profesor establecida en el campo de la ingeniería de la sostenibilidad y la energía. Fue
presidente y jefe del Departamento de Ingeniería Mecánica de la Universidad de Zimbabwe
1994-1997 y fue vice-decano de estudios de postgrado de investigación e innovación en la
Facultad de Ingeniería y el ambiente construido en la Universidad de Johannesburgo 2014-2017.
ha publicado más de 350 artículos en revistas y conferencias arbitradas, 10 capítulos de libros y 3
libros. Él tiene un Scopus índice h de 11 y Google Académico índice h de 14. Después de
graduarse con una licenciatura honores en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Zimbabwe
en 1986, fue empleado como ingeniero mecánico de los Ferrocarriles Nacionales de Zimbabwe.
Posee una maestría en Dirección de Operaciones y Sistemas de Manufactura de la Universidad de
Nottingham y completó sus estudios de doctorado en el Instituto de Tecnología de Tokyo
Metropolitan en Japón. Fue becario Fulbright que visiten la cadena de suministro y el Instituto de
Logística de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas, Instituto de Tecnología de Georgia;
y un miembro de la Fundación Japonesa. El Dr. Mbohwa es un miembro de la Institución de
Ingenieros de Zimbabwe y es un ingeniero mecánico certificado con el Consejo de Ingeniería de
Zimbabwe. Ha sido colaborador en proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente. También ha visitado muchos países en compromisos de investigación y formación,
incluyendo el Reino Unido, Japón, Alemania, Francia, Estados Unidos, Brasil, Suecia, Ghana,
Nigeria, Kenia, Tanzania, Malawi, Mauricio, Austria, los Países Bajos, Uganda, Namibia y
Australia. Ha recibido varios premios, incluyendo una beca del Consejo Británico, una beca de la
Fundación japonesa, una beca de la Fundación Kubota, y una beca Fulbright.
Capítulo 1

Los enfoques de investigación y


resultados principales en la
fabricación de las PYME en
Sudáfrica

1.1 Introducción

Este libro de investigación se centra en la aplicación de estudio y trabajo en la productividad de la fabricación


de pequeñas y medianas empresas (PYME) en África del Sur. El estudio del trabajo se define como “una
disciplina asesorar a la administración en la gestión de las operaciones de fabricación a través del uso
adecuado de los recursos, como el capital físico, el capital tecnológico y compromiso de la dirección con el fin
de mejorar la productividad en la fabricación de las PYME” y se indica en la Figura 1.1. Este diagrama
presenta todas las diversas áreas del estudio del trabajo y los conceptos de fabricación que repercuten en la
fabricación de las PYME como se explica en este libro de investigación. Por el contrario, la productividad se
centra en la relación entre los productos producidos y los recursos utilizados en la fabricación de las PYME
(Gobinath, Elangovan, y Dharmalingam, 2015: 46-9). Basado en la introducción, este libro presenta un
desglose de la fabricación de los problemas de productividad de las PYMES basadas en las tendencias y los
desafíos que afronta el país de investigación; Metodología de investigación; resultados de la investigación;
fondo de las PYME de fabricación y sus definiciones; y sistemas de producción, así como los conductores de
valor añadido para las PYME de fabricación.

1
2 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Estudio y trabajo

Método de estudio: La medición del trabajo:


Los puntos de referencia, de intercambio de ideas, estudios preliminares, Los puntos de referencia, Tormenta de ideas, estudios preliminares, estudios de tiempo, de muestreo

gráficos, diagramas, cine, estándares, mapeo de la cadena de valor, causar actividad, síntesis, predeterminado sistemas de tiempo de movimiento, de normalización, VSM, de

efecto, reingeniería de procesos de negocio (BPR) control de proceso estadístico; BPR

Proceso de transformación Salida


Entrada

Addingvalue capacidades de PI
Gestión de
actividades: fabricación PYME
Materiales del
productos
Trabajo Productos, procesos y servicios; sistemas de la
y
Ubicación de la operación, la mano de obra; mantenimiento,
Calidad, servicios al
máquina Diseño tecnología, JIT, el inventario, la GCT,
costo, cliente
de Tecnología programación, SOP, la ubicación y la estrategia
entrega,
Finanzas de diseño, cadena de suministro y ERP Valor: Beneficio,
fiabilidad,
retorno de la inversión,
flexibilidad
cuota de mercado,

las ventas, el

crecimiento,

el tamaño, la
Apoyo a la Competitividad y el gobierno
innovación

Figura 1.1 Mejora de la productividad en las PYME de fabricación: Aplicación de técnicas de estudio de
trabajo. (De Autor, 2017.)

PYME industriales problemas de productividad: tendencias y retos de investigación es la siguiente sección


para ser discutido.

1.1.1 Fabricación PYME problemas de productividad:


Tendencias y desafíos de investigación

La baja productividad es actualmente un desafío grave que afecta a las PYME de fabricación. Estas
PYME están funcionando bajo los niveles de salida de fabricación esperados (Coka, 2014: 1; OIT,
2015: 25; Estadísticas SA, 2015: 7). Según Statistics SA (2015: 7), la relación de salida de producción
se redujo de 4,6 en 2010 a -0,1 en 2014 en términos de producto interno bruto (PIB). Ver relación de
salida de la producción en la Tabla 1.1. Varios elementos de recursos de capital de fabricación, como el
capital físico y el capital tecnológico, están llevando actualmente a una disminución de la productividad
de la fabricación de las PYME en todo el país y en el mundo (Habidin y Yusof, 2013: 61; Jain, Bhatti, y
Singh, 2014: 299; de Carvalho, Ho, y Pinto, 2014: 612; Soda, Sachdeva, y Garg, 2015: 890; Schwab,
2015: 3). En primer lugar, en relación con el capital físico, la deficiente infraestructura física,

y las finanzas (gastos generales) y la energía representan un problema grave que enfrenta
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica •3

Tabla 1.1 Variación porcentual anual en el índice total Mostrando Disminución del volumen físico de
la producción manufacturera de 4,6 en 2010 a -0.1 en 2014

Mes 2010 2011 2012 2013 2014 2015

enero 2.2 2.6 3.0 3.4 2.5 -2.3

febrero 1.2 6.7 4.4 -1.9 1.6 -

marzo 6.4 5.3 -2.5 -1.7 1.0 -

abril 7.9 0.0 1.8 7.3 -1.9 -

Mayo 6.8 1.0 5.4 2.3 -3.9 -

junio 8.9 1.3 0.7 0.7 0.2 -

julio 7.2 -6.1 7.0 5.8 -8.2 -

agosto 5.5 6.1 2.2 -0.5 -0.6 -

septiembre 2.3 8.0 -2.2 -3.8 8.9 -

octubre 1.8 2.4 3.3 2.1 2.0 -

noviembre 4.0 3.9 3.8 0.1 -2.1 -

diciembre 2.0 2.7 1.1 3.0 0.9 -

Años 4.6 2.8 2.3 1.2 - 0.1 -

Fuente: Estadísticas, SA, trimestral encuesta de población activa: Cuarto 2: 2015. Disponible en:
http://www.statssa.gov.za/publications/P0211/P02112ndQuarter2015.pdf de 2015.

Nota: El texto en negrita indica la salida de producción disminuyó de 4,6 en 2010 a -0.1 en 2014.

las industrias manufactureras entre PYME de los países en desarrollo, en particular en África del Sur, donde la
baja productividad seguirá ocurriendo y Pymes dejará de asegurar la participación de mercado a nivel mundial
(Schwab, 2015: 39). En segundo lugar, en relación con el capital tecnológico, las industrias manufactureras
están experimentando las ineficiencias en sus negocios debido a la falta de innovación entre los empleados,
ya que los empleados no tienen la formación académica que les ayudara en el uso de su creatividad para
operar máquinas (OIT, 2015: 61) .

Sobre la base de la declaración anterior en relación con el capital físico y tecnológico, la competencia
sigue aumentando en el mercado en todo el mundo, que hace hincapié en el valor de la productividad relativa
a la calidad, el precio y la entrega en las PYME de fabricación. Estas PYME están bajo una creciente presión
para mantener sus posiciones en el mercado. PYME de fabricación deben tener en cuenta la innovación,
reduciendo el tiempo y los cuellos de botella de plomo, y la entrega más rápida del mercado calidad del
producto con el objetivo de medición continua y la mejora de la productividad (Hilmola et al., 2015).
4 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Pequeñas Empresas y Agencias de Desarrollo (SEDA) y la productividad Sudáfrica (SA) están


autorizados por el gobierno de Sudáfrica para apoyar la fabricación de las PYME en la mejora de la
productividad y el desarrollo de la economía en sus negocios (Coka, 2014: 1; SEDA, 2014: 31). Por otra
parte, la autoridad de educación y formación (MERSETA) del sector de la ingeniería de fabricación
proporciona a las PYMES de fabricación con la formación y las habilidades para acelerar el crecimiento de
los niveles de productividad de negocios (Fabricación Indaba, 2014: 3; OIT, 2015: 25; Estadística SA,
2015: 7). Aunque SEDA, Productividad SA, y MERSETA son delegados por el gobierno para el apoyo
financiero, así como la oferta de formación y habilidades, la productividad sigue a caer en la fabricación de
las PYME (Coka, 2014: 1; Herrington, Kew, y Kew, 2014: 45; Fabricación Indaba, 2014: 1; SEDA, 2014:
31; OIT, 2015: 25; Schwab, 2015: 39; Estadísticas SA, 2015).

El papel del gobierno para hacer frente a las políticas de negocio, infraestructura y regulaciones
sobre la productividad de las PYMES de fabricación exige un respaldo. Mientras tanto, el gobierno ha
introducido un arancel de importación del 10% para la Organización Mundial de Comercio con el fin de
proteger las industrias manufactureras locales, especialmente las PYME, en el país en los que PYME
de fabricación son parte de esta tarifa. Por otro lado, China está todavía hundiendo el mercado con
productos de bajo precio para dar cabida a las PYME de fabricación de Sudáfrica (Ojediran, Wintoki, y
Odumade, 2016: 6-7). Dado que el crecimiento de la productividad se considera como la clave para
mejorar el PIB per cápita y por lo tanto el nivel de vida de las personas en el país, si disminuye la
productividad, esto se convierte en un problema económico, y el PIB sufre (Gibb y Luiz, 2011: 309; Sur
Banco de la Reserva,

En la actualidad, la evolución de la literatura sobre la mejora de la productividad indica que hay un


gran número de casos del problema de la disminución de la productividad a nivel mundial entre las
pymes manufactureras (Debnath & Sebastian, 2014: 6-7; Singh & Ahuja, 2015: 125; Vinodh et al, 2015:
395; Sanjog et al, 2016:.. 34-44; Hooi y Leong, 2017: 2-13). Por lo tanto, la mejora de la productividad
de las pymes de fabricación, según lo indicado por diversos estudiosos académicos, junto con las
agencias SA, aumenta el empleo y la actividad económica en el país (Herrington et al, 2014:. 43;
Schwab, 2015: 42; SEDA, 2012: 63 ; Coka, 2014: 26-31). Por el contrario, los resultados de baja
productividad en un caerse de fabricación de las empresas PYME y el PIB del país menguante
(Herrington et al, 2014:. 45). Cuando el PIB disminuye, aumenta el desempleo, y esto se convierte en
una crisis económica en el país (OIT, 2015: 12). De la misma manera, Urbano y Naidoo (2012: 147);
Bogue (2014: 117-21); Hamilton, Nickerson, y Owan (2015: 117); Huggins, Morgan y Williams (2015:
474-81); y Ozigbo (2015: 1-5) hacen hincapié en la
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica •5

importancia de la productividad, lo que resulta en la creación de empleo por las PYME de fabricación y, en última

instancia, mejorar PIB para el crecimiento económico.

Dada la baja productividad, se hace vital que la investigación se realiza en los factores que son
necesarios para que las PYME de fabricación para mejorar su productividad. Problemas de las
PYME industriales que son numerosos y pueden ser descritos, entre otras cosas, por ser operativa y
ambiental en la naturaleza. Sin embargo, se necesita mucho más entre las industrias
manufactureras, en especial de las PYME de fabricación, para mejorar sus niveles de productividad.
El reto consiste en fomentar el uso de estudio y trabajo en capital físico, el capital tecnológico y de
gestión en relación con la productividad de las PYMES de fabricación en Sudáfrica.

A pesar de que las fuentes bibliográficas utilizadas son suficientes en el estudio del trabajo como la
herramienta de aplicación para mejorar la productividad de las PYME industriales, estudios de localización de
estudio trabajo como la herramienta clave se embarcó en mejorar la productividad de la fabricación de las PYME
en los países desarrollados de todo el mundo (Habidin y Yusof, 2013: 61; Jain et al, 2014:.. 289; Soda et al,
2015: 893-4). El resultado de los resultados en la literatura fueron luego se dio cuenta para tener éxito en la
investigación (Habidin y Yusof, 2013: 61; de Carvalho et al, 2014:.. 612; Soda et al, 2015: 890). Por lo tanto, no
hay suficiente literatura científica prevalece para el estudio del trabajo en la mejora de la productividad de la
fabricación de las PYME en Sudáfrica.

El propósito de este libro de investigación es introducir herramientas de estudio y trabajo que


permitan a las PYME de fabricación mejoran la tasa de productividad de sus negocios en África del Sur.
Sobre la base de los problemas que las PYME de fabricación se enfrentan en el país, hay una falta de
comprensión de la literatura científica sobre la aplicación del estudio de trabajo a través de la utilización
de capital físico y capital tecnológico para mejorar la productividad de la fabricación de las PYME en
Sudáfrica. Según ha informado Gashi, Hashi, y Pugh (2014: 408), se ha prestado suficiente atención a
cómo el estudio del trabajo influye en capital físico, el capital tecnológico y de gestión en relación con la
productividad de la fabricación de las PYME en Sudáfrica. Por lo tanto, El objetivo del estudio es
investigar la aplicación de estudio y trabajo en la utilización de capital físico y tecnológico en la
productividad de las PYMES de fabricación en Sudáfrica. La siguiente sección describe centra en el
estudio de la literatura de los datos primarios, datos secundarios y estudios de casos utilizados como
herramientas teóricas y prácticas en la metodología de investigación:

• Con los datos recogidos de las agencias gubernamentales, la investigación intenta identificar problemas de
productividad de las PYMES de fabricación en Sudáfrica.
6 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

• Los datos secundarios también son leídos para comparar diversas fuentes bibliográficas que apoyan el
uso de estudios de trabajo para investigar el capital físico y el capital tecnológico en relación a la
productividad de las PYMES de fabricación.
• También tiene como objetivo evaluar los estudios de casos que pongan en peligro deficiencias y recomendar
posibles soluciones para la mejora de la productividad en África del Sur.

1.1.2 Metodología de investigación

Con el fin de adquirir una comprensión más profunda y más completa de la naturaleza de los problemas
que afectan a las PYME de fabricación en términos de su nivel de productividad, diversas fuentes
bibliográficas fueron seleccionados de la base de datos en forma de artículos de revistas e información de
agencias gubernamentales como la productividad SA y SEDA, incluyendo estudios de caso de empresas
A, B, C, y D en África del Sur. Estos diarios implican Science Direct; ProQuest; Esmeralda; Taylor &
Francis; Elsevier; Inderscience Enterprises Ltd .; Springer Science, y otras bases de datos secundarias,
por mencionar unos pocos, que están relacionados con las PYME de fabricación, y que se utilizaron para
recopilar datos secundarios para medir la productividad entre las PYME de fabricación.

Las palabras clave utilizadas para recopilar datos secundarios fueron el estudio del trabajo, la
productividad, físico y capital tecnológico, administración, procesos de fabricación y sistemas, capacidades
operativas, y la adición de valor actividades; entrevistas y observaciones de las empresas de la región de
Gauteng de Sudáfrica

Primera etapa:

búsqueda de base de datos: Secundaria Los datos del gobierno


Caso de estudio
datos agencias

Encuentra resultados

desafíos

Sugerir posibles soluciones

Cierre

Figura 1.2 Investigación procedimiento metodología. (De Autor, 2017.)


Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica •7

fueron utilizados, así como los documentos de las agencias. El objetivo de utilizar las palabras clave era
reestructurar y eliminar los estudios cuyo foco importante no estaba relacionado con el estudio del trabajo. Este libro
de investigación proporciona un procedimiento de la metodología de investigación en la Figura 1.2.

Los resultados son la siguiente sección a presentar.

1.1.3 Resultados de la investigación

El énfasis de la encuesta exploratoria estaba en la literatura actual, de 2010 a


2017; los datos recogidos de las agencias del gobierno 2010-2017, y los casos estudiados en tiempo real a
través de entrevistas realizadas y observaciones formuladas en
2017. La información recogida fue a través de la operación de fabricación de las PYME a nivel local y en
todo el mundo. Se hicieron esfuerzos con respecto a estos tres métodos de investigación para recopilar la
información a través del estudio de impacto del trabajo sobre el capital físico y tecnológico, así como la
gestión en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. El objetivo del libro era la
investigación para apoyar la validez de las conclusiones extraídas. Un resumen de los resultados de la

literatura, las agencias gubernamentales en África del Sur, y estudios de casos de empresas A,
B, C, y D se presentan en los respectivos subtítulos en la Tabla 1.2.
Con posterioridad al análisis de la revisión de la literatura, los datos primarios recogidos a través de las agencias

del gobierno, y el uso de estudios de casos, artículos de revistas 1000, 10

Se seleccionaron los documentos del gobierno, y 4 estudios de casos para justificar los
resultados de la investigación. En cuanto a la literatura, los estudios de investigación realizados eran de
países desarrollados como los Estados Unidos, el Reino Unido y Francia y de los países en desarrollo
como Brasil, Rusia, India, China, Sudáfrica y Turquía con el objetivo de overviewing desafíos que
enfrenta la PYME de fabricación a nivel mundial. En cuanto a los diversos métodos utilizados en COL-

lecting datos, existe una falta de aplicación del estudio del trabajo en la mejora de la productividad de
la fabricación de las PYME en Sudáfrica.
Para habilitar una mayor comprensión de los desafíos que enfrentan las PYMES de fabricación a nivel local
y en el resto del mundo y la metodología de investigación y los resultados se tratan en este capítulo, la primera
etapa que se presenta como una visión general en la industria manufacturera es el fondo de las PYME de
fabricación.

1.2 El fondo de las PYME de fabricación

En esta sección, las PYME de fabricación se estudian y se expresan para proporcionar una
comprensión detallada de lo que estas PYME abarcan. El fondo de la fabricación en la fabricación de
las PYME en este estudio incluye las definiciones
8 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 1.2 Estudios de casos de empresas que fabrican A, B, C, y D en Gauteng, Sudáfrica

Frente a los retos de Recomendado


fabricación PYME Enfoque Los estudiosos académicos

1. Revisión de la literatura sobre el impacto de Estudio y Trabajo en capital físico y tecnológico en relación
a la productividad de las PyMEs de fabricación

capital físico y la productividad Necesidad de la aplicación de las Pandey et al. (2014: 113-4);
de las PYMES de fabricación herramientas de trabajo y estudio Chompu-Inwai, Jaimjit, y
como el estudio y el método de Premsuriyanunt (2015: 1359);
medición del trabajo en la mejora Sharma y Shah (2016: 582-99); Ohu
de la productividad de las PYMES et al. (2016: 48-9); Hooi y Leong
de fabricación (2017: 2-13)

capital tecnológico y la productividad Necesidad de la aplicación de las Gupta, Acharya, y Patwardhan


de las PYMES de fabricación herramientas de trabajo y estudio (2013: 635-
como el estudio y el método de 45); Sylla et al. (2014: 475-
medición del trabajo en la mejora 7); Silva et al. (2015: 176); Prasad,
de la productividad de las PYMES Khanduja, y Sharma (2016:
de fabricación 409-424)

Compromiso de la dirección y la Necesidad de la aplicación de las Chompu-Inwai et al. (2015: 1353-9);


productividad de las PYMES de herramientas de trabajo y estudio Duran, Cetindere, y Aksu (2015:
fabricación como el estudio y el método de 10-11); Małachoski y Korytkowski
medición del trabajo en la mejora (2016: 166-70); Pedersen y
de la productividad de las PYMES Slepniov (2016: 45-
de fabricación

49); Sanjog et al. (2016: 34-44);


Srinivasan et al. (2016: 364-76).

( Continuado)
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica •9

Tabla 1.2 (continuación) Estudios de casos de empresas que fabrican A, B, C, y D en Gauteng,


Sudáfrica

Frente a los retos de Recomendado


fabricación PYME Enfoque Los estudiosos académicos

2. Los datos primaria en baja productividad Recogidos de empresas: pequeñas y medianas empresas a través
de agencias gubernamentales en Sudáfrica

La relación de volumen de producción La necesidad de herramientas de Estadísticas SA (2015: 7)


disminuyó de 4,6 en 2010 a -0.1 en 2014 estudio de los trabajos de

en Sudáfrica investigación como el estudio y el

método de medición del trabajo en

la mejora de la productividad de las

PYMES de fabricación

La mayoría de las agencias gubernamentales La necesidad de herramientas de Sudáfrica Banco de la Reserva (2013:
indican que la productividad es un serio estudio de los trabajos de 5); Coka (2014: 1); Herrington et al.
dilema enfrentan las PYMES de fabricación investigación como el estudio y el (2014: 45); Manufacturing Indaba
en Sudáfrica método de medición del trabajo en (2014: 3); Ojediran et al. (2016: 6-7);
la mejora de la productividad de la OIT (2015: 61); Schwab (2015: 39);
fabricación de las PYME, así como SEDA (2014: 31); Estadísticas SA
visitas a empresas para validar los (2015: 7)
resultados con respecto a la

productividad de las PYMES de

fabricación

Compromiso de la dirección y la La necesidad de herramientas de Coka (2014: 1)


productividad de las PYMES de estudio y trabajo de investigación

fabricación para asesorar a la dirección en el

crecimiento de sus PYMES de

fabricación a través Productividad

SA en Sudáfrica

( Continuado)
10 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 1.2 (continuación) Estudios de casos de empresas que fabrican A, B, C, y D en Gauteng,


Sudáfrica

Frente a los retos de Recomendado


fabricación PYME Enfoque Los estudiosos académicos

3. Desafíos de productividad que enfrentan las empresas A, B, C y D: pequeñas y medianas empresas en


Gauteng, Sudáfrica

Company A: cadena de Las necesidades de Colaboración de universidades,


suministro Poor investigación y desarrollo para agencias gubernamentales,
retrasos en las entregas, tamaños incorrectos, hacer crecer el negocio industrias y otras partes interesadas
los valores no disponibles en otros casos Organizar
communicationtraining
Elemento humano Necesidad taller para la
resistencia de los empleados para cambiar; formación de cumplimiento
incertidumbre; falta de incentivos formal con los estándares
basados ​en ISO 14001 e ISO
Sin el cumplimiento de los procedimientos 18001
operativos estándar
Máquina
máquinas de envejecimiento Certificación que necesita la
Inventario empresa para ISO 14001 e ISO
control de inventario pobres, los 18001 Eliminación de transporte y
retrasos y los residuos movimiento de los empleados
Medio ambiente / diseño también se necesitan nuevas
áreas al azar; espacio insuficiente para el tecnologías para hacer crecer la
funcionamiento y el almacenamiento de necesidad de formación de
materiales y productos para la entrega negocios enriquecimiento del
trabajo para capacitar a los
Tecnología empleados Mejora de diseño a
ninguna tecnología través de la señalización y de
Transporte refuerzo espacio apropiado de las
35% de la ejecución se lleva a cabo de manera medidas de seguridad por la
ineficiente, con lo que los productos se administración Proxenetismo
entregan tarde innecesaria lo que es necesario
deficiencias de gestión para el control de inventario y
control de inventario pobres; mala planificación y mejora de la calidad
un mal control de seguridad de los empleados;
mala distribución de responsabilidades

( Continuado)
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 11

Tabla 1.2 (continuación) Estudios de casos de empresas que fabrican A, B, C, y D en Gauteng,


Sudáfrica

Frente a los retos de Recomendado


fabricación PYME Enfoque Los estudiosos académicos

Company B: cadena de Las necesidades de investigación Colaboración de universidades,


suministro Poor y desarrollo para hacer crecer el agencias gubernamentales,
Los plazos de entrega muy bajos, dependientes negocio Revisita estructura formal industrias y otras partes interesadas
de los proveedores de la cantidad de material de la organización para mejorar
necesario, y no hay suficientes proveedores los derechos de los empleados
desde la parte superior hasta el
suelo Organizar
Elemento humano communicationtraining taller
La mayoría de los empleados de envejecimiento, baja necesidad de cumplir el
por maternidad para la mayoría de las mujeres entrenamiento formal con los
jóvenes, de manipulación pesada caja, no hay estándares basados ​en las
incentivos, y la mala comunicación por la normas ISO 9001, ISO 14001 e
administración ISO 18001 que necesita la
empresa para ISO 9001, ISO
Máquina 14001, ISO 18001 y la nueva
máquinas de envejecimiento tecnología también es necesario
Inventario para hacer crecer el negocio
control de inventario pobres, los necesita entrenamiento
retrasos y los residuos enriquecimiento del trabajo para
Medio ambiente / diseño capacitar a los empleados mejora
espacio insuficiente para el funcionamiento y el de diseño a través de la
almacenamiento de materiales y productos para la señalización y de refuerzo espacio
entrega apropiado de las medidas de
Tecnología seguridad por la administración
ninguna tecnología Servir de enlace con la
Transporte productividad SA para mejorar la
20% entrega tardía productividad en el desempeño
deficiencias de gestión
Planificación deficiente

( Continuado)
12 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 1.2 (continuación) Estudios de casos de empresas que fabrican A, B, C, y D en Gauteng,


Sudáfrica

Frente a los retos de Recomendado


fabricación PYME Enfoque Los estudiosos académicos

Compañía C: Las necesidades de investigación Colaboración de universidades,


Proveedores y desarrollo para hacer crecer el agencias gubernamentales,
Retraso en la entrega y falta de disponibilidad de Stock negocio Organizar taller de industrias y otras partes interesadas
formación en comunicación
Empleado Revisita estructura formal de la
resistencia de los empleados y no hay organización para mejorar los
incentivos, alta rotación de empleados derechos de los empleados desde
la parte superior hasta el suelo
Material
El exceso de flujo de material a base de línea y los
residuos
Máquina
problemas de utillaje
Fomentar incentivos necesidad
Ambiente
de cumplir la formación teórica
áreas al azar, espacio insuficiente, falta de
con estándares basados ​en
control de seguridad y los procedimientos de
ISO 14001 e ISO 18001
operación estándar pobres, y no hay
estándares establecidos

Máquina
Las máquinas antiguas se utilizan, y como Certificación que necesita la

resultado retrasos se encuentran por la empresa para ISO 18001 La

compañía C como un negocio de fabricación nueva tecnología también se

de Competencia ahora se está convirtiendo en necesita para hacer crecer el

un serio dilema para negocio de formación deben


enriquecimiento del trabajo para
empresas para sobrevivir y crecer en el capacitar a los empleados
mercado Mejora de diseño a través de la
Inventario señalización y de refuerzo
Los tipos de material de afectados en la espacio apropiado de las
Compañía C incluyen material de mala medidas de seguridad por la
calidad, grietas, y dureza. Estas áreas administración
problemáticas son recogidos tarde, a la
terminación del producto final, que es
costoso para la empresa. Como resultado,
la productividad de la Compañía C está
comprometida.

administración
La mala planificación, falta de previsión en la
compra, el mal control de inventario

( Continuado)
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 13

Tabla 1.2 (continuación) Estudios de casos de empresas que fabrican A, B, C, y D en Gauteng,


Sudáfrica

Frente a los retos de Recomendado


fabricación PYME Enfoque Los estudiosos académicos

Compañía D: Las necesidades de investigación y Colaboración de universidades,


Proveedor desarrollo para hacer crecer el agencias gubernamentales,
Un cambio mayor con suministro negocio Organizar taller de industrias y otras partes interesadas
internacional, la mala cadena de suministro formación en comunicación Revisita
estructura formal de la organización
Empleados para mejorar los derechos de los
Graves problemas de salud, el absentismo empleados desde la parte superior
Material hasta el suelo
Residuos y el daño se incurre debido a los
sistemas de mala calidad y mala
manipulación de materiales

Maquinaria Fomentar incentivos necesidad


Mantenimiento sobre una base mensual de cumplir la formación teórica
con estándares basados ​en
Gestión de la tecnología ISO 14001 e ISO 18001
Planificación deficiente

Transporte
30% entrega tardía
Certificación que necesita la empresa
para ISO 18001 Nueva tecnología
también es necesario para hacer
crecer el negocio necesita
entrenamiento enriquecimiento del
trabajo para capacitar a los
empleados Mejora de diseño a
través de la señalización y de
refuerzo espacio apropiado de las
medidas de seguridad por la
administración Servir de enlace con
la productividad SA para mejorar la
productividad en el desempeño

Fuente: Mbohwa, C., Carta de permiso para realizar una entrevista: Productividad
mejora en las PYME de fabricación: Aplicación de técnicas de estudio y trabajo, Universidad de Johannesburgo,
Johannesburgo, Sudáfrica, 2017.
14 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

de las PYME de fabricación, los diversos sistemas de fabricación en el que las PYME de fabricación están
en funcionamiento, el proceso de fabricación, y los objetivos de rendimiento de fabricación.

En el proceso de fabricación, se introducen varios tipos de sistemas de fabricación con el objetivo


de hacer que las PYME de fabricación agregar valor en sus negocios (De Snoo, Van Wezel, y
Wortmann, 2011: 1352; Brown, 2012: 378-9).
Singh y Singh (2014: 184) afirman que, dado que el proceso de fabricación es considerado como la
columna vertebral de cualquier nación industrializada, su importancia se acentúa por el hecho de que
mejora y asegura la actividad económica. nivel de actividad manufacturera de un país está
directamente relacionada con su salud económica. tecnologías de fabricación han ido continuamente a
través de cambios graduales, sino revolucionarios. Estos avances en las tecnologías de fabricación,
como el enfoque de mejora continua, han dado lugar a una metamorfosis en la escena industrial de
fabricación del mundo.

1.2.1 Las definiciones de las PYME de fabricación

El concepto de PYME difiere de la forma en que se definen a partir de un país a otro. Para el
propósito de este libro, esta investigación se centrará en la estructura del SME de fabricación en los
países desarrollados frente a los países en desarrollo. La razón de esto es que este libro debe ser
capaz de ser leído y entendido por las pymes locales y globales. PYME de fabricación se definen en
la forma de información cualitativa y cuantitativa. Por ejemplo, Stockes y Wilson (2010: 4) definen las
PYME, en términos de información cualitativa, como “una empresa de negocios gestionado por sus
propietarios de manera personalizada; que ocupa una parte relativamente pequeña del mercado en
términos económicos, y un negocio independiente que no forma parte de una empresa más
grande.”Véase la Tabla 1.3 para la definición cuantitativa de las PYME en una región desarrollada
como Europa.

Tabla 1.3 La definición cuantitativa en Europa

SME UE Definición

Categoría empresa plantilla Volumen de negocios O Balance total

Talla media <250 ≤ 50 millones de € ≤ 43 millones de €

Pequeña <50 ≤ 10 millones € ≤ 10 millones €

Fuente: Stockes, D., y Wilson, N., Administración de Pequeños Negocios y Emprendimiento,


Sur-Oeste Cencage aprendizaje, Andover, 2010.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 15

La siguiente definición se proporciona en un contexto de Sudáfrica, ya que la monografía se centra


en los retos de productividad de las PYMES de fabricación en Sudáfrica, esta definición se presenta
bajo la Ley Nacional de la Pequeña Empresa 26 de 2003 (República de Sudáfrica, 2003). La definición
cualitativa se describe como “una entidad separada y distinta, incluidas las empresas cooperativas y
organizaciones no gubernamentales, gestionado por un dueño o más cual, incluidas sus sucursales o
filiales, en su caso, se lleva predominantemente en cualquier sector o sub sector de la economía y de
la que se puede clasificar como una pequeña y una mediana empresa (PYME) “.

La agrupación cuantitativa de las PYME para la Tabla 1.4 se define próxima como la definición de las
PYME en un país en desarrollo como Sudáfrica.
Regulador Nacional de Crédito (NCR) (2011: 23) señalan la definición cuantitativa de Brasil,
Rusia, India y China, conocido como BRIC, que son todos cree que en una etapa similar de
desarrollo económico de nueva avanzado. El informe anual de la National Credit Regulador (2011:
63) presenta Sudáfrica en la economía BRIC, que está por lo tanto se expandió en BRICS. La
sinopsis de la economía BRIC consiste en el número de empleados y rotación.

BRIC no muestra el valor del activo para la fabricación de las PYME en la definición como las regiones
desarrolladas como Europa y hacer los Estados Unidos, incluidos los países en desarrollo como Sudáfrica.
Cuando Sudáfrica se introdujo en las economías BRIC, el acrónimo se amplió para BRICS. La razón de que
muestra las diferencias de definición cuantitativa de las regiones desarrolladas como Europa y los Estados
Unidos en comparación con los BRICS es que el estudio tiene la intención de mostrar cómo la fabricación de
las PYME en los países desarrollados se diferencian de los países en desarrollo en términos de tamaño,
volumen de negocio y activos. Además, las PYME única de fabricación durante BRICS se definen porque
Sudáfrica es principalmente parte de los BRICS y es donde el comercio y la competitividad tienen lugar
principalmente

Tabla 1.4 La definición cuantitativa en Sudáfrica

sector o
Subsectores de
acuerdo con la Total equivalente de tiempo Valor Total bruto
Clasificación completo de de activos
Industrial Estándar Los Total Facturación (Propiedad fija
empleados Anual Menos excluido) Menos
Tamaño o Clase pagado menos de Que

Fabricación medio 200 R40.00 m R15.00 m


Pequeño 50 R10.00 m R3.75 m

Fuente: Republica de Sudafrica, Ley Nacional de la Pequeña Empresa 26 de 2003. Gobierno


Impresora, Pretoria, 2003.
dieciséis • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 1.5 Estados Unidos, Brasil, Rusia, India y China (BRIC) Definiciones SME

Categoría
empresa Estados Unidos Brasil Rusia India China

Número de empleados

Talla media <500 <100-499 ≤101-250 0 <300-2000

Pequeña <100 <29 ≤15-100 0 <300

Micro <0 <19 ≤0 0 0

Volumen de negocios

Talla media 0 0 R60-99 m 1 B RUB Y30-Y300 m


máx

Pequeña 0 0 R50-60 m 400 m RUB <Y30


max

Micro 0 0 <R50 m 0 0

Fuente: Nacional Regulador de crédito (NCR). 2011. Revisión de la literatura sobre la pequeña y mediana
El acceso de las empresas a Crédito y Apoyo en Sudáfrica. Pretoria, Sudáfrica. Disponible a partir de:
http://www.ncr.org.za/pdfs/Literature%20Review%20 en% 20SME% 20Access% 20to% 20Credit% 20in%
20South% 20Africa_Final% 20% 202011.pdf Report_NCR_Dec. [Consultado el 20/05/2015.]

en términos de exportación e importación. Ver Tablas 1.5 y 1.6 para Europa, los Estados Unidos, BRIC, y
Sudáfrica, respectivamente.
Para el propósito del estudio, la investigación se centrará en la definición de la Ley Nacional de la
Pequeña Empresa 26 de 2003 (República de Sudáfrica, 2003), que se refiere a “una entidad separada
y distinta, incluidas las empresas cooperativas y organizaciones no gubernamentales , gestionado por
un dueño o más que, incluidas sus sucursales o subsidiarias, si los hay, se lleva predominantemente en
en cualquier sub-sector sector o de la economía y que pueden ser clasificados como

Tabla 1.6 RSA PYME Definiciones

Sector o subsectores de
conformidad con la Clasificación Balance total
Industrial Estándar Categoría Menos de Volumen de menor
empresa plantilla negocios menos de

Fabricación Medio 200 R40.00 m R15.00 m


Pequeña 50 R10.00 m R3.75 m
Muy pequeña 20 R4.00 m R1.50 m
Micro 5 R0.15 m R0.10 m

Fuente: Republica de Sudafrica, Ley Nacional de la Pequeña Empresa 26 de 2003. Gobierno


Impresora, Pretoria, 2003.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 17

. Una una mediana empresa (PYME)”Mientras que con la clasificación cuantitativa y pequeña, la información de la
Tabla 1.6 define las PYME en función de tres criterios principales: el empleo, la cifra de negocios, y el valor de los
activos.

1.2.2 Sistemas de manufactura

Grütter (2010: 2) explica muchas maneras en que uno tiene que mirar a una operación para manejarlo bien, y
esto se puede hacer desde un punto de vista de sistemas. Los hallazgos de los autores definen un sistema como
“una colección de partes que trabajan juntos para funcionar como un todo.” Por otra parte, las características de
los sistemas se tratan de diversas maneras. Los sistemas tienen entradas que componen el sistema y las
entradas que son procesados ​por un sistema; que consisten en, elementos interdependientes dinámicamente
enlazados; y se transforman los insumos (cambiar) en salidas mediante la realización de determinadas
actividades en algunas de las entradas. límites del sistema dependen de un punto de vista, por lo que la salida
de un sistema puede ser la entrada de otro sistema. Un sistema tiene un propósito y funciona mejor si hay
retroalimentación del lado de salida al lado de entrada para controlar si un sistema está funcionando como debe
ser.

Esta sección presenta diferentes tipos de sistemas ejercidas en las PYME de fabricación, y estos
sistemas incluyen el sistema de montaje (en línea) (Choudhari, Adil, y Ananthakumar, 2012: 1338) y de la
masa, la producción continua por lotes, así como sistemas de proyectos (Choudhari et al ., 2012:. 1338;
Ozturk et al, 2015: 120-21)
Como se describe por Choudhari et al. (2012: 1353), un sistema de ensamblaje se considera que es un
sistema utilizado en la organización de una secuencia de actividades de trabajo, una serie de etapas y
componentes utilizados en la operación con la intención de poner juntos partes o componentes para completar un
producto.
Según Hu et al. (2015: 982) de un sistema de producción en masa implica la producción de productos
en lotes de grandes cantidades que son producidas por una operación de fabricación sin parar requerido
por los clientes.
El siguiente sistema que se describe en la fabricación de las PYME es un sistema de fabricación continua,
que se centra en productos que se generan como productos manufacturados sin escalas con la intención de
satisfacer las necesidades de los clientes. Un sistema de fabricación por lotes incluye productos de
características similares generados por una máquina en las mismas condiciones (Ozturk et al, 2015:. 120-21).

Aagaard, Eskerod, y Madsen (2015: 222-25) categorizan sistemas del proyecto en dos tipos diferentes de
sistema de fabricación que operan dentro de las PYME de fabricación. El primero de ellos es un proyecto formal
por la infraestructura de la planta y equipo se construye mediante la fabricación de PYME de una forma tal que
están operando de forma continua de manera eficiente, de acuerdo con las demandas del mercado. Por
ejemplo, un proyecto puede ser realizado por un equipo de especialistas técnicos de operación
18 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

de diferentes secciones operativas, consultar con la fabricación de las PYME con el objetivo de ejecutar
actividades de trabajo polifacéticos y basados ​en expertos en un plazo limitado. Otro proyecto es
informal, que PYME de fabricación implican un grupo de personas que trabajan en una situación en la
que un trabajo una vez-off se realiza a pequeña escala.

Los antecedentes del proceso de fabricación de las pymes de fabricación es el siguiente aspecto
presentado en este capítulo.

1.2.3 Proceso de manufactura

En esta sección, los antecedentes del proceso de fabricación se examina sobre la base de numerosas
fuentes de la literatura y se discute con el objetivo de proporcionar una visión detallada de este concepto.
Zhang y Gregory (2011: 744) y Singh y Bakshi (2014: 173) también se refieren a este proceso como la modelo
inputtransformation-salida. Las entradas indicadas en la fabricación de las PYME incluyen recursos
empleados (Helkiö y Tenhiäla, 2013: 234); de capital (Zhang y Gregory, 2011: 740; Helkiö y Tenhiäla,
2013: 234); (. Choudhari et al, 2012: 3700-2; Dora et al, 2016:. 1-18) de material, maquinaria, y la
tecnología; así como la energía (Dora, Kumar, y Gellynck, 2016: 18).

Como se ha observado por Lee et al. (2013: 38), el proceso de fabricación se describe como un proceso de
centrado en la utilización de los factores de recursos de entrada tales como material, maquinaria, métodos y
mediciones de tiempo para la generación de productos de PYME de fabricación.

Como se indica por Singh y Bakshi (2014: 169-90); Youn et al. (2014: 376); y Huang, Tan, y Ding
(2015: 80-9), el proceso de transformación en la fabricación de las PYME es todo acerca de la reunión de
las actividades de trabajo asignados a empleados expuestos a máquinas y herramientas, en la que las
piezas utilizadas se convierten a un producto final para los clientes. De acuerdo con Zhang y Gregory
(2011: 744) y Singh y Bakshi (2014: 173), salidas en las PYME manufactureras se muestran en forma de
productos derivados del cumplimiento de los requisitos del cliente.

Como ha señalado Robinson, Sanders, y Mazharsolook (2015: 234), el proceso de fabricación para
las PYME de fabricación consiste en la planificación y control de producción y uso eficiente del medio
ambiente para transfigurar entradas que incluyen la capacidad de los empleados y la participación, el uso
de materiales, y la máquina y la utilización del equipo, junto con el tiempo eficiente, en el producto final
con el fin de llegar a las necesidades del cliente.

Según Bi et al. (2015: 265-70), el proceso de fabricación para la fabricación de las PYME no sólo
se centra en las capacidades de gestión, como la producción
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 19

planificación y control y uso eficiente del medio ambiente, sino también en otras capacidades tales como
manuales y funcionamiento de la máquina, el uso eficiente del inventario y la tecnología para transformar los
insumos que incluyen la capacidad y la implicación de los trabajadores; el uso de material; y la máquina y la
utilización del equipo a través del apoyo de tiempo eficiente, el costo, la calidad, la flexibilidad, y la entrega
rápida para evitar el desperdicio y cumplen o superan los requisitos de los clientes.

Proceso de manufactura se refiere a un proceso que implica la sustitución de los materiales de entrada
generados como residuos para su reutilización y el reciclado a través de la gestión del entorno mejorado
mediante el uso de la tecnología en la fabricación de las PYME (Zhou y Zhao, 2016: 420; Lentes et al, 2017,
480-1. ). A la finalización del proceso de fabricación, esta sección es seguido por prioridades competitivas
ejercidas en las PYME de fabricación, que se discuten a continuación.

1.2.4 Prioridades competitivas como las capacidades operacionales y


Los conductores de valor añadido para las PYME de fabricación

En esta sección, prioridades competitivas como capacidades operacionales y valueadding controladores para
las PYME de fabricación se explican y se describen con el fin de proporcionar una comprensión detallada de
los conceptos con respecto a estas capacidades y controladores de valor añadido en las PYME de
fabricación. El primer ámbito de las prioridades competitivas abordarse es la capacidad operativa.

1.2.4.1 Capacidades operativas

Esta sección identifica diversas capacidades operativas utilizadas en la fabricación de las PYME.
Estas capacidades incluyen productos, procesos y sistemas de diseño y operación de servicios (Lee et
al, 2013: 38-41; Mellor, Hao, y Zhang, 2014:. 195- 99; Prasad, Jha, y Prakash, 2015: 271-83 ; Ayeni,
Pelota, y Baines, 2016: 38-41); capacidad de los empleados y la participación (Mellor et al, 2014: 199;
Ayeni et al, 2016:. 50.); mantenimiento productivo total (Jain et al, 2014: 299; Dora et al, 2016:.. 9);
tecnología (Mellor et al, 2014: 195; Ayeni et al, 2016:. 41.); just-in-time (JIT):; (Panizzolo et al, 2012
769-85.) gestión de inventario (Panizzolo et al, 2012: 771; Ayeni et al, 2016:.. 52); gestión de calidad
total (TQM) (Bhamu y Sangwan, 2014: 881); programar (Ayeni et al, 2016:. 39); procedimiento
operativo estándar (SOP) (Gupta y Jain, 2015: 80); ubicación y el diseño (Ali y Suleiman, 2016:
308-12); gestión de la cadena de suministro (SCM) (Mellor et al, 2014: 195.); planificación de recursos
empresariales (ERP) (Huang y Handfield, 2015: 2-3); (. Ayeni et al, 2016: 41) y la capacidad.
20 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

De acuerdo con Lee et al. (2013: 38); Mellor et al. (2014: 196); Prasad et al. (2015: 283); y Ayeni et al.
(2016: 39), producto o productos de diseño en las pymes manufactureras se centra en la construcción de
una especificación detallada de un producto terminado fabricado una estructura estandarizada de
acuerdo con los requerimientos del cliente.

El diseño del proceso en las PYME de fabricación consiste en la planificación y la organización del proceso
de fabricación mediante la gestión con el objetivo de lograr un conjunto organizado de operaciones con el fin
de mejorar la calidad del producto y servicio para el cliente (Lee et al, 2013:.. 39; Mellor et al, 2014:. 197;
Prasad et al, 2015:. 271; Ayeni et al, 2016:. 41; Dora et al, 2016: 9).

Como se ha descrito por Lee et al. (2013: 39); Mellor et al. (2014: 198); Prasad et al. (2015: 282); y
Ayeni et al. (2016: 41), el diseño del servicio en la fabricación de las PYME es un método concebido de
servicio, que se proporciona a los clientes con el objetivo de retener a los clientes, así como construir y
mantener relaciones sostenidas con los clientes.

Empleados de la capacidad y la participación se centra en su formación, el conocimiento y las habilidades


implicadas en actividades de trabajo llevadas a cabo para asegurar que los empleados bien informados y con
múltiples habilidades involucran su motivación y esfuerzo hacia un buen desempeño en sus estaciones de trabajo
con el fin de cumplir o exceder los requisitos de clientes, los cuales da crédito a los SMEs de fabricación (Mellor et
al, 2014:.. 199; Ayeni et al, 2016: 42). Jain et al. (2014: 299) y Dora et al. (2016: 9) se refieren al total de
mantenimiento productivo como un proceso de introducción de un plan programado de servicio de la máquina o la
reparación con el fin de evitar o reducir el tiempo de inactividad de la máquina.

Como se ha señalado por Mellor et al. (2014: 198) y Ayeni et al. (2016: 41), la tecnología implica
características de una comunicación eficaz, maquinaria o equipos modernos utilizados de manera eficiente
para el manejo adecuado de materiales y un proceso operativo eficiente logrado a través de la última
tecnología de automatización, así como un medio ambiente saludable y seguro para proporcionar un
servicio de calidad . la prestación de servicios de calidad, entonces contribuye a la competitividad
sostenible en la fabricación de las PYME a nivel local y en todo el mundo. Panizzolo et al. (2012: 784-5)
afirman que la entrega JIT abarcaba entregas soportados por el uso de SMC y o software del sistema ERP
que ayudará en la reducción niveles de inventario y una mejor coordinación entre departamentos, de modo
que los programas de entrega se mejoran para evitar cuellos de botella durante el proceso de fabricación
en PYME de fabricación.

Como se informó por Panizzolo et al. (2012: 771) y Ayeni et al. (2016: 52), la gestión de inventarios en
las PYME de fabricación implica requerimiento de materiales
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 21

de planificación (MRP) y la utilización de la capacidad de los empleados mediante la preparación de la asignación de espacio

apropiado para el almacenamiento de material, así como el cálculo de la cantidad de material necesario para adaptarse al

espacio disponible y para controlar los pedidos realizados con el fin de asegurar en el tiempo o las entregas a tiempo temprano

para clientes. Capacidad implica la utilización óptima de los recursos empleados, tales como ordenar para gestionar la demanda

del cliente para evitar retrasos en las PYME de fabricación. Bhamu y Sangwan (2014: 901-2) explican que la ACT en la

fabricación de las PYME se centra en un enfoque de gestión para la sostenibilidad a largo plazo, que incluye todos los miembros

de la organización para participar en la mejora de los negocios de los procesos, productos y servicios e inculcar una cultura

organizacional orientada hacia la satisfacción del cliente. Según Ayeni et al. (2016: 39), programación está dando prioridad a

través de la planificación de la gestión en el control de las órdenes recibidas de acuerdo con el plazo de entrega, tiempos de

procesamiento más cortos, o de primer llegado primer servido en principios en las PYME manufactureras. Como se informó por

Gupta y Jain (2015: 80), SOP implica documentos que comprenden las instrucciones y pasos a seguir, con descripciones de

cada paso que indica cómo una tarea debe realizarse en consecuencia. Estas medidas ayudan a los que participan en las

actividades de trabajo para trabajar de la manera más simple de hacer el trabajo a fin de lograr los requisitos de calidad, así

como los requisitos de seguridad sin ningún riesgo o lesión. SOP implica documentos que comprenden las instrucciones y pasos

a seguir, con descripciones de cada paso que indica cómo una tarea debe realizarse en consecuencia. Estas medidas ayudan a

los que participan en las actividades de trabajo para trabajar de la manera más simple de hacer el trabajo a fin de lograr los

requisitos de calidad, así como los requisitos de seguridad sin ningún riesgo o lesión. SOP implica documentos que comprenden

las instrucciones y pasos a seguir, con descripciones de cada paso que indica cómo una tarea debe realizarse en consecuencia.

Estas medidas ayudan a los que participan en las actividades de trabajo para trabajar de la manera más simple de hacer el

trabajo a fin de lograr los requisitos de calidad, así como los requisitos de seguridad sin ningún riesgo o lesión.

Ali y Suleiman (2016: 308-12) distinguir estrategia de localización de la estrategia de


diseño en las PYME de fabricación. Con la estrategia de localización, las instalaciones están
dispuestas para facilitar la limpieza en el lugar de trabajo y proporcionar una supervisión
adecuada de herramientas para facilitar la accesibilidad y el flujo de producto con el fin de
evitar daños de inventario, mientras que con la estrategia de diseño, el proceso de fabricación
está dispuesto físicamente para el flujo de proceso adecuado, empleado adecuado adaptación
al medio, y las buenas prácticas de salud y seguridad, incluyendo protección contra cualquier
condición de trabajo antihigiénicas e inseguras. SCM es el movimiento adecuado de material y
la gama de actividades llevadas a cabo para la fabricación de un producto de calidad para ser
entregado a tiempo o antes para el cliente como por el requisito (Mellor et al, 2014:. 195).
Huang y Handfield (2015:

a través de que se completa el


la necesidad de una interfaz automática entre las actividades de fabricación y transacciones
correspondientes para una comunicación efectiva en las PYME de fabricación.

La sección posterior que se presenta es actividades de valor añadido.


22 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

1.2.4.2 Las actividades de valor añadido

En esta sección, actividades de valor añadido son estudiados y discutidos de diversas fuentes de
literatura con el objetivo de proporcionar un desglose de la estructura y un fondo detallada de estas
actividades que se refiere al progreso de la productividad de las PYME de fabricación. Como se describe
por Mellor et al. (2014: 196-9), actividades de valor interno comprenden de calidad, coste, ciclos de entrega
más cortos, la flexibilidad, y la velocidad se ejerce en los procesos y servicios de fabricación prestados al
cliente de SMEs de fabricación. Calidad implica material consumido y el equipo utilizado por el SME de
fabricación para generar el producto que va a cumplir o exceder los requerimientos de los clientes (Oakland,
2011: 4; O'Neill, Sohal, y Teng, 2016: 381).

Como se indica por Shavarini et al. (2013: 1109) y Hung, Hung, y Lin (2015: 198), costo en las
PYME de fabricación es el gasto utilizado por los gerentes de operaciones en el esfuerzo empleado,
utilización de la máquina, y el material utilizado en las operaciones que tienen lugar en el proceso de
fabricación. La entrega es el transporte de los bienes producidos por la fabricación de las PYME a los
clientes (Mellor et al, 2014:. 195-7).

Mellor et al. (2014: 195-7) y Mishra, Pundir, y Ganapathy (2016: 382) se refieren a flexibilidad en la fabricación
de las PYME como la capacidad de adaptarse a los cambios en el diseño del producto, así como hacer frente a los
cambios en la mezcla de productos. El concepto velocidad significa qué tan rápido las operaciones son como
resultado de la excelencia de los empleados o de la máquina y la práctica operativa en la fabricación de las PYME
(Wu, Melnyk, y Conrad, 2012: 140).

actividades Adición de valor que se ejercen en el proceso de fabricación y el impacto en el


funcionamiento eficaz de las PYME de fabricación y contribuyen a su nivel de productividad se conocen
como la calidad, el coste, el precio del producto, la velocidad, la flexibilidad, la fiabilidad, la fiabilidad, y la
entrega (Liu y Liang, 2015: 1021-5). Precio del producto se centra en el dinero cargado en el producto
vendido por las PYME de fabricación para el cliente y para la competitividad con otras PYME a nivel local
y en todo el mundo (Liu y Liang, 2015: 1022; Piya, Khadem, y Shamsuzzoha, 2016: 445), mientras que la
fiabilidad es el proceso de mantenimiento de alianzas estratégicas entre fabricantes y proveedores, así
como entre los fabricantes y los clientes para mantener la calidad y precio del producto y mantener la
entrega a los clientes (Hudnurkar, Rathod, y Jakhar, 2016: 633). Liu y Liang (2015: 1024) y A gramo una et
al. (2016: 1874) explicar que la fiabilidad implica el proceso de toma de PYME industriales éxito a través
de la construcción de relaciones con proveedores y clientes para alcanzar los objetivos de la empresa. Un
fondo de los resultados de los estudios de casos relativos a empresas A, B, C, y D es la sección posterior
que deben abordarse.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 23

1.3 Estudio de caso Resultados: Las empresas A, B, C, y D

1.3.1 La realidad de Fabricación: ¿Cómo la empresa A está tratando


Factores que influyen en la productividad en su negocio

1.3.1.1 Fabricación en la empresa A

Una compañía ha estado en existencia desde principios del siglo XX, su énfasis estar en forma efectiva la
fabricación de piezas y componentes de giro de acuerdo con los requisitos del cliente y los contornos. Esta
empresa se encuentra en Gauteng, Sudáfrica. Los gerentes de operaciones de la empresa A generan
productos a nivel local sobre una base del día a día con el fin de satisfacer las necesidades de las personas.
Estos productos se producen en la forma de una variedad de componentes de acero. Estos componentes se
producen en grandes cantidades en una línea de montaje a una velocidad de 250 componentes por hora.

1.3.1.2 Visión

La visión de la empresa A es la fabricación de su producto para cumplir con la norma ISO 9001,
así como mantener su relación comercial con sus clientes.

1.3.1.3 Misión

La misión de la compañía es convertirse en una de las empresas más competitivas en el sector


industrial de fabricación alrededor de la región de Gauteng.

1.3.1.4 Antecedentes de la Compañía

Durante el año 2000, la compañía A abrió su planta de fabricación en el oeste de Gauteng, y continuó
creciendo en 2017 con ocho empleados en la fabricación, supervisados ​por tres supervisores; dos
miembros del personal de control de calidad; tres miembros del personal administrativo; y dos funcionarios
de finanzas, encabezada por el director general de operaciones y el gerente de operaciones. La empresa
está formada por cuatro departamentos, a saber, administración y finanzas; Secciones de fabricación 1, 2,
y 3; y personal administrativo a cargo de dos niveles, el director general y el gerente de operaciones. Las
operaciones de gestión de los delegados director y asegura que el gerente de operaciones dirige
supervisores en su sección para asegurarse de que los empleados a lograr los resultados solicitados por la
empresa. La estructura de fabricación de la compañía A se representa en la Figura 1.3.
24 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

operaciones Administración
director departamento de
administración y
finanzas
sección

Gerente de Operaciones

Las operaciones de Supervisor de supervisor de las


Control de calidad
corte y el supervisor operaciones de operaciones de
sección
CNC 1 roscado 2 perforación / fresado 3

Figura 1.3 Organigrama de la empresa A. (De Autor, 2017.)

Para la compañía A para ser competitivo, debe proporcionar servicios a los clientes que participan en
la minería, el gas y eléctricos empresas, así como los hogares. Estos clientes están situados a nivel
local y en otros países de África subsahariana. Los objetivos y metas de la compañía A se indican en la
Tabla 1.7 con la intención de medir los resultados reales contra los resultados específicos. En términos
de la Tabla 1.7, las lesiones y daños son estrictamente evitados. Además, inapropiadas de los
proveedores de entrega, devoluciones de los clientes, y las quejas son

Tabla 1.7 Resultados reales frente de Planificación de Target

No. Objetivo planeado Targeted Resultados actuales

1 La mala calidad de los productos 10 Menos de 10

2 devoluciones de los clientes (reproceso) ≤10 Menos de 5

3 Quejas de clientes ≤5 4

4 lesiones con tiempo perdido ≤6 0

5 Las lesiones menores (sin pérdida de tiempo) ≤12 Menos de 10

6 Proveedor pobres materiales ≤5 2


calidad

7 de la exactitud ≥85% Menos de 85%

8 Componentes producidos por 10000 6000


cambio

9 Número de operadores 8 8
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 25

también eliminado en cierta medida. El reto serio que enfrenta la empresa A es SOP en términos
ISO 14001 mediante el cual los empleados están expuestos a un uso inadecuado de los lugares
de trabajo en términos de limpieza y buen mantenimiento, así como daños al inventario. El
segundo reto es SOP en términos de la norma ISO 18001 mediante el cual los empleados no
cumplen con las normas de seguridad (SSO), que son medidas ayudando al empleado para
evitar lesiones graves, enfermedades, accidentes y salud ocupacional. Por último, las acciones
de precisión es una situación grave que enfrenta la empresa A, que puede resultar en altos
costos que se incurre. Una empresa compite con otras empresas de fabricación de ingeniería de
componentes en términos de precios, la flexibilidad, la calidad del producto, y la entrega. A pesar
de sus competidores,

Los tipos de recursos utilizados por la empresa para preparar el producto final son los siguientes:

• Tres supervisores y ocho operadores con una función de soporte que comprende dos miembros del personal de
finanzas y cinco miembros del personal administrativo se emplean para hacer el proceso de fabricación de un
éxito para los administradores de la empresa A. Operaciones reclutar personas con experiencia de otras
empresas e incluso los nuevos empleados, proporcionándoles en-el- capacitación para el trabajo en su lugar de
trabajo. Estos gestores también organizar una programación y fabricación empleado disposición de diseño eficaz
de los productos que necesitan ser producidos para los clientes.

• Los materiales utilizados incluyen acero suave, nylon, latón, acero inoxidable, y PVC.

• Los tipos de máquinas utilizadas son para el torneado, taladrado, roscado, chapado, y envasado.

• El edificio utilizado utiliza la misma puerta para el material entrante y saliente del producto final.
Además, la seguridad es tomado en consideración por lo que los empleados no se lesionan o se
enferman.
• El almacén sólo se abastece para el inventario que se almacena temporalmente (se realiza el pedido, y
cuando el producto está listo, el cliente viene inmediatamente a recogerlo o que se entregue a
tiempo para evitar retrasos).
• El almacenamiento de herramientas es controlado por el gerente de operaciones para garantizar que los operadores

vuelven herramientas a donde pertenecen después de su uso.

Para la compañía A para ser competitivo, debe proporcionar servicios a los clientes que participan en la
minería, el gas y eléctricos empresas, así como los hogares. Las intenciones y objetivos de destino de la
empresa A fueron medir los resultados reales con los resultados previstos con el fin de asegurar el progreso
de la productividad en el
26 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

empresa. El objetivo del plan era de 10.000 componentes a ser producido por ocho empleados en un
turno de 8 horas, pero el reto de la empresa A fue que los resultados reales fueron menos de los
resultados esperados. Los resultados reales fueron 6000 componentes, con lo que cada operador
produjo 750 en lugar de 1250 componentes por turno según lo previsto por la empresa.

Una empresa sólo se utiliza la tecnología cuando se centra en los componentes intangibles. Esta empresa sirve de

enlace con sus clientes mediante mensajes de correo electrónico y el teléfono para ordenar los componentes de acero. En

segundo lugar, las impresoras también se utilizan para imprimir los documentos requeridos para el registro de los productos

solicitados y manufacturados.

1.3.1.5 Antecedentes del proceso de fabricación de la empresa A

Un diagrama del proceso de fabricación para la compañía A se presenta en la Figura 1.4, que muestra
cómo los recursos se convierten en productos para la satisfacción del cliente.

Hay una serie de capacidades que las operaciones de gestión de director y gerente de operaciones
de la empresa A utilizar con el fin de garantizar que la empresa sigue creciendo en la productividad. Las
capacidades proporcionadas son la participación y las capacidades de los empleados; producto,
proceso, y el servicio;
PNT en términos de calidad de producto y servicio; diseño; ubicación (almacén); la gestión del
inventario; mantenimiento de máquina; programación; La tecnología JIT; y SCM.

El gerente de operaciones de la empresa A se prepara producto, proceso, servicio y diseño en forma


de pedidos por los clientes. Este gestor escribe la cita para el cliente y envía información a través de
correo electrónico con el precio aprobado. Cuando el cliente está satisfecho con la muestra y la cita, se
prepara una muestra a continuación, por la sección de calidad a través de la delegación de la gerente de
operaciones. El personal administrativo preparará una tarjeta de trabajo que indica una muestra del
producto ya diseñado para el cliente. La firma se adjunta por el gerente de operaciones y la
programación del tiempo se preparará en cuanto a cómo y cuándo se va a producir el producto. A la
finalización de la planificación, el gerente de operaciones instruirá a la sección de fabricación de seguir
adelante con la generación del producto siguiendo las especificaciones del producto y el dibujo. La
sección de fabricación se compruebe la especificación de material para asegurarse de que está en línea
con el proceso de fabricación para el producto final. Los operadores siempre se les recuerda a seguir el
SOP para producir el producto requerido en términos de estándares de calidad. Mantenimiento en la
compañía A se realiza por los operadores sobre una base diaria después de la lista de verificación
delineando los niveles de grasa, aceite, y lubricantes. El segundo
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 27

Entrada
proceso de transformación de fabricación Salida

capacidades de fabricación

actividades de valor • Diseño de producto


Adición • Proceso y capacidad de diseño
• Diseño de Servicios
• programación
• recursos humanos y diseño de puestos
• Control de inventario
Los costes
• planificación y control de producción
de calidad
• Mantenimiento de máquina
flexibilidad
• estrategia de diseño
• Estrategia de Localización
• Gestión de la cadena de suministro
Capital fisico:
• Justo a tiempo (JIT)
Operaciones de gestión de operaciones director
gerente de operaciones 3 personal de control de
calidad de los gerentes de línea 3 administrador
personal de las finanzas 2 operadores personal de
8 máquinas de latón, acero (inoxidable), plástico Atención al
(nylon), acero dulce, cobre, plástico PVC productos
cliente: Minería;
Maquinaria Disposición producidos
gas y eléctrica,
por la
así como de los
empresa A hogares
Transformación de capital
físico y capital tecnológico
a través del corte;
Ubicación y gastos financieros ordenador de control
numérico; perforación y
proceso de sangrado
capital tangible tecnológica:

• Computadoras (dibujos de
productos)
• Impresora
• Tecnológica capital intangible: Los
correos electrónicos, fax

La retroalimentación del entorno local

Figura 1.4 Company A: proceso de transformación Manufacturing. (De Autor, 2017.)

el mantenimiento se lleva a cabo cuando la sección organiza el servicio de la maquinaria sobre una base
mensual. A partir de los proveedores de la sección de recepción hasta las actividades de trabajo llevadas a cabo
en la sección de fabricación para el producto final que se produce, este proceso se denomina proceso de la
cadena de suministro. Existen tres tipos de inspección llevará a cabo en la empresa A.

En primer lugar, previa a la inspección comienza cuando el material se comprueba a partir de los
proveedores en la sección de recepción. En segundo lugar, la inspección en línea se lleva a cabo durante
el proceso de fabricación en varias estaciones de trabajo. La última inspección se realiza cuando el
producto final es enviado a las tiendas antes del envasado para el cliente para recoger o antes de su
entrega al cliente. Por último, la herramienta JIT se ejerce desde el momento en que el material se
suministra a través del proceso de fabricación hasta la entrega al cliente. los
28 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

concepto de JIT desde el momento en que el proveedor entrega el material no es aplicable en este caso de
estudio. Los tiempos de ciclo para producir diversos componentes para la compañía A se utilizan durante el
proceso de fabricación. El tiempo más rápido para entregar los componentes está entre 40% y 20% -25%
del tiempo de entrega normal. actividades de valor añadido tales como la calidad, el coste y la flexibilidad
necesita ser considerado por la Compañía A para asegurar el uso eficiente de estos últimos capacidades
en el proceso de fabricación para la mejora de la productividad.

Además, para estas capacidades para ser eficiente en el proceso de fabricación, actividades de
valor añadiendo también son esenciales con el fin de impulsar la productividad de la empresa A. Las
actividades de valor implican la calidad; coste y flexibilidad. El proceso de fabricación en la figura 1.5
muestra cómo la empresa A utiliza el estándar de calidad ISO 9001 para asegurar que no es un
proceso de producción eficiente y el logro de los resultados para el negocio. El siguiente
procedimiento es seguido, a partir de la colección del dibujo muestra de la parte a ser generado y
terminando con después de la venta con el fin de asegurar etapas de fabricación apropiadas y la
trazabilidad de los errores en el proceso.

El procedimiento del flujo de trabajo que se lleva a cabo es la siguiente:

Trabajo: La fabricación de componentes de acero


Gráfico comienza: Collect dibujo de ejemplo de la pieza a ser generado
Gráfico termina: Después de la venta de la parte generaron

1.3.1.6 Desafío en el proceso de fabricación de la empresa A

Los desafíos que enfrenta esta empresa participan el lado de la oferta: gestión, el elemento humano, el
inventario, la tecnología y transporte.

1.3.1.6.1 los Proveedores

Una empresa se enfrenta a una situación en la que entregan los proveedores de la tarde y se están
entregando tamaños incorrectos. Por otra parte, al hacer un pedido, la acción a veces no está disponible
para la empresa A.

1.3.1.6.2 administración

El desafío que enfrentan las operaciones de gestión de defectos es el director de la tecnología, el espacio y
la gestión de inventarios. La compañía sigue utilizando máquinas de envejecimiento y que no tiene planes
para comprar de maquinaria para la contingencia. Cuando se ordena el material, la empresa utiliza la misma
entrada que cuando el producto está listo para ser entregado a o recogidos por el cliente. Se trata de una
mala planificación. Tampoco hay control del inventario en términos de residuos
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 29

Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 29


Ventas Nuevo
Cita a Hacer una Compruebe
recogen Pedido del orden de trabajo Extraiga la tarjeta
pedido del tarjeta de la disponibilidad
dibujo de cliente proceso de trabajo
cliente trabajo de copia de materiales
ejemplo

crear empleo

tarjeta

Nuevo
Comprar Recibir la Fabricar
tarjeta de trabajo
materia prima materia prima Inspeccionar Almacenamiento
material Proveedor
Confirmar
trabajo tema
otra y/o
disponible
subcontratada subcontratado

Fabricar
primeros cinco

Escribir el suficiente
material control de la
material
muestra al
disponible
cliente

Confirmar

Hacer
cambios

Inspección paquete y Envío Factura Entrega Después de las ventas


Inspeccionar Limpiar Confirmar
final etiqueta

Figura 1.5 Company Un proceso de fabricación de acero. (De Autor, 2017.)


30 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

incurridos por la empresa. Herramientas también es un asunto grave que enfrenta la empresa mediante el
cual la gestión toma una decisión lenta en el pedido. Por último, los administradores tienen que ver con la
resistencia al cambio de los empleados en las decisiones tomadas con respecto a los nuevos programas
tecnológicos introducidos por el progreso de la productividad en la empresa. La deficiencia de la
administración es que las operaciones de gestión de director fue lento para darse cuenta de la importancia
de la seguridad y el medio ambiente de trabajo de los empleados en cuanto a la salud en la empresa.

1.3.1.6.3 Elemento humano

La razón por la que los empleados se resisten al cambio es debido al envejecimiento, la experiencia a largo plazo, y el

miedo de perder su trabajo, así como la falta de incentivos en la empresa. A pesar de que los empleados están provistos de

certificados de prueba para el material entrante, así como la formación de SOP, los empleados siguen sin cumplir con

procedimientos normalizados de trabajo en su lugar de trabajo. El incumplimiento de estos procedimientos empleados se

traduce en que incurren los residuos en función de los materiales utilizados, lo cual es costoso para la empresa.

1.3.1.6.4 Máquina

Las máquinas antiguas están en uso, y como resultado, los retrasos se encuentran por la empresa A como un
negocio de fabricación. La competencia se está convirtiendo en un serio dilema para las empresas para sobrevivir
y crecer en el mercado.

1.3.1.6.5 Inventario

Los tipos de material de afectados en la Compañía A incluyen el mal de material, grietas, y dureza. Estas áreas
problemáticas son recogidos a altas horas de la realización del producto final, lo cual es costoso para la
empresa. Como resultado, la productividad de la compañía A se vea comprometida.

1.3.1.6.6 Medio ambiente / diseño

A pesar del hecho de que las cuestiones de seguridad, el espacio, el movimiento, la limpieza, las condiciones de
trabajo, el trabajo en progreso, y la cadena de suministro son normales, no hay residuos y tecnología anticuada
utilizado. El entorno es bastante irregular en el sentido de que hay un movimiento innecesario de los empleados y
el transporte de los trabajos en curso de elaboración del inventario lugar debido a una mala planificación del diseño
del proceso en la empresa A.

1.3.1.6.7 Tecnología
La tecnología no es aplicable en la empresa A en términos de capital físico, excepto en el departamento
administrativo, donde los ordenadores, impresoras, teléfono y
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 31

fax se utilizan eficazmente para comunicarse con proveedores, empleados y clientes sobre la difusión de
información para el ordenamiento de los materiales, así como la entrega de productos a los clientes, la
retroalimentación de la gestión de los empleados, y el intercambio de información con todas las partes
involucradas. Así que la falta de tecnología en el proceso de fabricación retrasa el funcionamiento
operativo efectivo de la empresa.

1.3.1.6.8 Transporte

El tipo de transporte utilizado es un camión de reparto. De las entregas, el 40% se realiza temprano, antes
de la hora prevista por el cliente; y 20% -25% de los partos son a tiempo. El resto del tiempo se utiliza de
forma ineficiente, con lo que los productos se entregan tarde.

El tipo de manipulación dentro de la empresa de material implica el uso de carros para el transporte de un
elemento de un operador a otro. Parte del material que luego se maneja manualmente por el operador. La
manipulación manual de material puede dar lugar a que el operador esté expuesto a lesiones a largo plazo ya
que estos componentes son pesados ​de llevar. Además, el material manual puede resultar en fatiga de los
empleados, lo que resulta en tardanza y absentismo.

La preocupación no es sólo cómo las operaciones de gestión de director crea valor para hacer crecer el
negocio, sino también cómo el gestor asegura la mejora continua de la productividad en la empresa A. La
empresa A tiene la oportunidad de crear un entorno favorable mediante el uso de estudios de trabajo para
la mejora continua de la productividad en el negocio. Desde el estudio del trabajo es un área apasionante
de la gestión de las operaciones que tiene un efecto considerable en la productividad de la empresa A, las
operaciones de gestión de director puede utilizar esta herramienta para determinar qué tan bien está
haciendo la empresa. Como aconsejado por Oeij et al. (2012: 98), la mejora de la productividad se puede
lograr mediante la aplicación de estudio del trabajo de varias maneras.

1.3.2 Fabricación en la Mediana Empresa B: Las ineficiencias


debido a un fallo de la Gestión

La empresa B es una empresa de tamaño medio que fue fundada por cinco asociados de los accionistas
con una combinación de 110 años de experiencia, presidida por las operaciones de director general. Esta
empresa comenzó a funcionar a principios de
2004.
La visión de la empresa B es proporcionar la mejor calidad según lo determinado por la autoridad
de la Oficina Africana de Normas. Esta operación ha tenido lugar durante los últimos ocho años.
32 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La misión de la Compañía B es suministrar a las fuerzas armadas con la mejor variedad posible de
sombrero para oficiales de la policía y el ejército, así como la seguridad en el sur de África y otros países
asiáticos, como islas en el este de África del Sur. Los tipos de materiales utilizados por la compañía B
para producir headwear incluyen lana, tela y alambre. Los proveedores de la Compañía B se encuentran
en Ciudad del Cabo, Durban, China, Pakistán y Taiwán.

Esta empresa está ubicada en la zona industrial del norte de Gauteng en Sudáfrica. La
empresa se compone de 74 empleados, de los cuales 30 son operadores de máquinas
altamente cualificados y 11 bordadoras, encabezados por las operaciones de gestión de
dirección y jefe de operaciones con el asesoramiento de un ingeniero de estudio y trabajo. Esta
compañía tomó la decisión de servir de enlace con la productividad SA en la asistencia en el
uso de kits de herramientas para aumentar la productividad. Algunos de estos kits de
herramientas, tales como la potenciación de los empleados, las descripciones de trabajo,
normas, estudio de tiempos, fondo de imágenes para las actividades operacionales, y el análisis
de causa y efecto, se han aplicado y han contribuido poco a la productividad de la empresa B.
En la actualidad, la compañía aún no ha referenciado, pero es en el proceso de implementación
del concepto,

Las operaciones de gestión de director siguieron defendiendo el uso de sistemas integrados para
asegurar la mejora continua en el proceso de fabricación, pero esto no fue suficiente para cambiar la
mentalidad de los empleados. A fin de que la empresa B para garantizar una mejora de la productividad, las
operaciones de gestión de director de mantenerse en inculcar el concepto de sus diferentes capacidades,
tales como la mejora de la calidad total, supervisión y formación de los empleados, la cadena de suministro
y adquisición, control de inventario, tres meses mantenimiento de la máquina , diseño, proceso y servicio,
así como las actividades de valor añadido tales como la calidad, el precio y la fiabilidad.

El proceso de montaje de la Compañía B consta de tiendas, el departamento de la muestra, la sala


de montaje, preparación, bordados, control de calidad, y, por último, el embalaje. El tiempo estándar
promedio para todo el proceso es 64.17 minutos. La compañía produce 1000 tapas por día. La empresa
B compite con otros sombreros empresas en Malasia, así como otros países de Asia oriental. La
empresa B todavía está luchando en un intento de mejorar la productividad del trabajo de sus negocios.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 33

1.3.2.1 desafíos experimentados por la Compañía B

Los desafíos que enfrenta esta empresa están en el lado de la oferta: gestión, el elemento
humano, y la fabricación.
Los plazos de entrega son muy bajos para la entrega de material a la Compañía B por los proveedores
debido a las importaciones realizadas a través del envío. La calidad del servicio prestado por la empresa B está
más allá de su control, ya que los proveedores deciden sobre la cantidad del rollo de material suministrado. En
algún momento, la compañía B recibe el material limitada, lo que está más allá de sus requisitos. El desafío que
enfrentan las operaciones de gestión de director es deficiencias derivadas de la fuerza laboral que envejece y el
hecho de que algunos son de baja por maternidad. Dado que la mayoría de estos empleados están
envejeciendo, es difícil para ellos para llevar cajas pesadas. Los empleados trabajan 7:00-16:30, incluyendo 30
minutos la hora del almuerzo y 20 minutos de descanso té. Incentivos como beneficios y ayudas médicas no se
proporcionan a los empleados. La comunicación entre la dirección y los empleados es un problema importante
en términos de participación en la toma de decisiones. La formación sólo se proporciona internamente y los
empleados no crecen con madurez.

Gestión carece de la comprensión del proceso de fabricación debido al mayor número de


personas en la cadena de montaje, lo cual no es fácil de controlar. El gerente de operaciones
insiste en que hay tan pocos empleados en la línea de lo posible, pero durante la operación, los
supervisores no siguen las instrucciones y terminar la adición de más mano de obra en el proceso.
Los más personas hay en la línea, el más caro es para la empresa para operar. Cuanto más
confusa la línea es, menor será la posibilidad de que la empresa B alcanzará el objetivo real como
estaba previsto por la empresa. Debido a la operación ineficiente de la empresa, algunos
empleados se van y se unen a otras empresas. El gerente de operaciones, siguiendo instrucciones
de la alta dirección, sólo se centra en lo que se produce en lugar de considerar también los costos
incurridos. También hay espacio limitado para el inventario de productos terminados y en esta
compañía. manejo de materiales se realiza en la forma de utilizar los carros.

El tipo de transporte utilizado es camión de reparto. De las entregas, el 80% se realizan a tiempo. El resto del
tiempo se utiliza de forma ineficiente, con lo que los productos se entregan tarde. La preocupación no es sólo
cómo las operaciones de gestión de director crea valor para hacer crecer el negocio, sino también cómo el
gerente asegura ahorro de costes y la mejora de las trayectorias profesionales de los empleados para la mejora
continua de la productividad en la empresa B. La empresa B tiene la oportunidad de crear su entorno propicio a
través de la uso de otras herramientas de estudio y trabajo para el
34 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

mejora continua de la productividad en el negocio. Desde el estudio del trabajo es una herramienta estimulante
para la innovación empresarial, la empresa B puede utilizar estas herramientas para determinar la eficiencia de
su operación de fabricación de negocios. Varios estudios de casos se proporcionan junto a facilitar una
comprensión en profundidad de cada caso. Además, las preguntas de ensayo y preguntas sobre el caso están
dirigidas a los efectos del lector de autoevaluación.

1.3.3 Caso de operación de envasado en la Compañía C

Compañía C se estableció a finales de enero 2017 y ha estado en existencia durante cuatro


meses, centrándose en el proceso operativo de envases para sus clientes en el sur de
Gauteng, Sudáfrica. Esta empresa se encuentra en la parte central de Gauteng y es
administrado por el director de operaciones.

Compañía C produce envases de diversos tipos de cajas para plumas de colores engreídos, que
están llenas localmente diaria para la exportación. Antes de las plumas son embalados en un sobre,
un corredor es responsable de llevar cajas llenas de plumas, con diferentes colores en cada caja,
para ser entregado a cada estación de trabajo para cada empleado para insertar dos plumas de
diferentes colores. Estas plumas se insertan entonces en un sobre por cada empleado responsable
de un cierto color hasta que el cuadro se ha completado. El siguiente empleado, llamado el inspector
de la calidad, a continuación, hace un control de calidad antes de sellar cada sobre para evitar errores
y defectos. Estas plumas se asignan y se embalan en una bandeja de salida y se colocan en una
cinta transportadora para el sellado. Estas cajas se embalan en un palet y envueltos con plástico,
incorporando esquinas para proteger los productos terminados contra la edad DAÑO.

1.3.3.1 Visión

La visión de la compañía C es empacar plumas engreídos de color a través de la provisión de calidad precisa,
así como el compromiso de gestión para el cliente.

1.3.3.2 Misión

La misión de la compañía es convertirse en una de las empresas más competitivas para hacer
un funcionamiento preciso y eficiente de los envases en el sector industrial de fabricación en la
parte central de la región de Gauteng en Sudáfrica.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 35

1.3.3.3 Antecedentes de la Compañía

Durante los primeros cuatro meses de 2017, la Compañía C logró emplear a dos supervisores de compra, dos
supervisores de embalaje, 26 empacadores y un tenedor de libros, dirigida por un director de operaciones de
gestión. Esta estructura de la compañía consiste en cinco departamentos. El director general de operaciones
de atribuir funciones y se asegura de que los supervisores en su sección de supervisar efectivamente a los
empleados en su lugar de trabajo para lograr los resultados de la empresa conforme a lo solicitado. La
estructura de funcionamiento de embalaje para Company C es retratado en la Figura 1.6.

Compañía C debe tener en cuenta otras vías de mercado para dirigirse a otros clientes para el crecimiento de
la productividad del negocio. Sus proveedores son la compañía E, proveedores de palets parche, Fiasco
Proveedores, Proveedores flejadora, y Griffin etiquetas Proveedores.

Los objetivos y metas de la Compañía C se indican en la Tabla 1.8 con la intención de medir los
resultados reales contra los resultados específicos.
procedimientos SOP no son aplicables en la Compañía C, por lo que es un reto para las operaciones de
gestión de director de considerar cómo estos procedimientos se pueden poner en su lugar para la medición
de la productividad y la mejora. Company C compite con otras empresas pluma-embalaje, tales como
Staedtler, en términos de precios, flexibilidad, calidad del producto, y la entrega.

A pesar de que hay competidores a nivel local que sean envases bolígrafos, Compañía C es todavía fuerte en el
embalaje, la identificación de los empleados y la búsqueda de las máquinas adecuadas para mantener el negocio en
crecimiento, debido a la experiencia de las operaciones de gestión de director. Los empleados de la empresa trabajan
en un puesto de trabajo

operaciones Administración
director departamento de
contabilidad
sección

Compras y Compras y supervisor de supervisor de


supervisor de supervisor de
embalaje 1 Packaging 2
distribución 1 distribución 2

Figura 1.6 Organigrama de la empresa C. (De Autor, 2017.)


36 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 1.8 Resultados reales frente de Planificación de Target

No. Objetivo planeado Targeted Resultados actuales

1 Medir los resultados reales contra Sólo durante meses Sólo durante meses
la meta prevista existente existente

base de rotación, y el horario de trabajo es de 07:00 a 15:00 incluyendo la hora del almuerzo una hora
y 15 minutos la hora del té. Los empleados reciben almuerzo gratis como incentivo.

El error de la Compañía C es que el director general de operaciones confunde a un aumento de la producción


con la mejora de la productividad en el negocio. La preocupación es que el director general de operaciones se
centra más en el aumento de la producción de los productos y beneficios sin tener en cuenta la medición de la
salida de los costes de un periodo a, formación de los empleados, seguridad, programación, control de inventario,
y la capacidad con el fin de ver el progreso de la productividad en el negocio. El director general de operaciones
de la compañía C recluta candidatos y proporciona formación en el puesto de trabajo en su lugar de trabajo. Los
tipos de material que las compras Company c para que el proceso de envasado un éxito incluyen cellotape,
plástico de envolver, paletización y esquinas de la caja de embalaje. La maquinaria utilizada por la Compañía C
es gatos de la plataforma, y ​carretillas elevadoras se externaliza de otra compañía. Una cinta transportadora de
accionamiento manual también es utilizado por empleados para envolver cajas en lugar de uno automatizado. En
términos de la ubicación, Company C utiliza la misma puerta, tanto para recibir el material y la emisión de
productos envasados. Compañía C también utiliza un camión para recoger las plumas de la empresa E.
Compañía C sólo utiliza la tecnología para procesar los pedidos a través de correos electrónicos y para
comunicarse con los clientes.

1.3.3.4 Antecedentes del proceso de fabricación en la Compañía C

El diagrama del proceso de fabricación para la Compañía C, que muestra cómo los recursos se convierten
en productos para la satisfacción de la empresa, se presenta en la Figura 1.7.

El director general de operaciones de la empresa C utiliza estrategias operativas para empaque y embalaje tales
como el proceso y el servicio de diseño, montaje, empleado en el puesto de trabajo y la participación, una pequeña
área para el almacenamiento, un pequeño espacio de trabajo para la actividad de los empleados, y una pequeña
zona para el flujo de material en el envase.

El gerente de operaciones de los empleados de la empresa C delegados al paquete de plumas de diferentes


colores engreídos utilizando tres líneas paralelas con el apoyo de una
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 37

la transformación de
recursos de entrada fabricación Salida
proceso

recursos
Operaciones Administración director 2 supervisores de compra; 2 supervisores

de embalaje; 26 empacadores; Maquinaria 1 tenedor de libros: Carretilla Atención al


Transformación de los bolígrafos Cocky
elevadora, correa manual impulsada transportador para el sellado hacia fuera
cliente: Producto
recursos a través envasados
para el mercado
de la caja, transpaleta, fuera de la caja; cinta de plástico, flejadoras, bordes de proceso de por la
de exportación
las esquinas, abrigo de la plataforma y las etiquetas, bolígrafos engreídos envasado compañía C

Trastero; taller empaquetado y de costes

La retroalimentación del entorno local

Figura 1.7 Company C: proceso de transformación Manufacturing. (De Autor, 2017.)

corredor línea de envasado. Este proceso es seguido hasta la última etapa, que implica el paletizado de cajas envueltas
en preparación para una carretilla elevadora para el transporte de ellas en el almacenamiento. El director de
operaciones de la gestión de la empresa asesora a E para recoger el producto envasado cuando se ha completado el
embalaje. El proceso de montaje se lleva a cabo cuando los empleados terminan de insertar todas las plumas
engreídos de colores en la caja, el control de calidad se realiza, y los Buzones de salida están sellados.

Por estas capacidades para ser rentable en el proceso de envasado de funcionamiento, actividades de valor
añadiendo tales como la calidad, el coste y la fiabilidad también son vitales con el fin de mejorar la productividad
de la empresa C.
No existen estándares establecidos para la calidad, seguridad o control ambiental en la
empresa C.
El procedimiento del flujo de trabajo que se lleva a cabo durante el proceso de envasado se indica
como sigue:

Trabajo: Embalaje de las plumas de colores engreídos la compañía C


Gráfico comienza: Compañía C recibe correo electrónico de la empresa E (proveedores)
Gráfico termina: Company C proporciona el producto paletizado a la empresa E (clientes)

1.3.3.5 El proceso de fabricación utilizada en la Compañía C

El tipo de proceso utilizado en la Compañía C es el proceso de control numérico por ordenador (CNC). El
nivel de componentes de procesamiento para el acero varía de acuerdo con los diferentes tipos de
componentes ordenados. Esto significa que la compañía C debe utilizar flexibilidad con el fin de cumplir los
requisitos de cualquier cliente que
38 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

tener componentes ordenados. La primera etapa del proceso de CNC comienza desde el punto de inflexión. A la
finalización de inflexión, los operadores de preparar el producto para la perforación y el tiempo. Cuando se ha
completado el proceso de perforación, el siguiente operador grifos de agujeros para el ajuste de los tornillos que han
de ser apretados en los componentes roscados.

El producto final está dispuesto a continuación para el envasado, con diferentes procesos de envasado
se utilizan dependiendo del procedimiento cliente siguió. Algunos de los productos que serán envueltos por
cada cliente individual con el albarán de entrega, sino también hacer que el cliente cuenta. Todavía hay
algunos rivales ese punto de referencia con la Compañía C para ver cómo esta empresa prepara el boceto
del prototipo.

1.3.3.6 Desafíos que enfrenta la fabricación


Proceso de la Compañía C

Los desafíos que enfrenta esta empresa están en el lado de la oferta: gestión, el elemento humano, el
inventario, la tecnología y transporte.

1.3.3.6.1 los Proveedores

Compañía C se enfrenta a una situación en la que proveedores entregan Stock tarde y están siendo
entregados tamaños incorrectos. Además, al hacer un pedido, la acción a veces no está disponible para
la empresa C.

1.3.3.6.2 administración

El desafío que enfrenta el director general de operaciones es deficiencias en términos de


tecnología, el espacio y la gestión de inventarios. La compañía sigue utilizando máquinas de
envejecimiento, y no hay planes para comprar maquinaria para la contingencia. Cuando se
ordena el material, la empresa utiliza la misma entrada que cuando el producto está listo para
ser entregado a o recogidos por el cliente. Se trata de una mala planificación. Tampoco hay
control del inventario en términos de residuos incurridos por la empresa. El utillaje es también
una cuestión grave que enfrenta la empresa, mediante el cual la administración es lenta para
tomar decisiones de ordenación. Por último, los administradores tienen que ver con la
resistencia al cambio de los empleados en cuanto a las decisiones tomadas con respecto a los
nuevos programas tecnológicos introducidos por el progreso de la productividad en la empresa.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 39

1.3.3.6.3 Elemento humano

La razón por la que los empleados se resisten al cambio es debido al envejecimiento, la experiencia a largo plazo, y el
miedo de perder su trabajo, así la falta de incentivos en la empresa. A pesar de que los empleados cuentan con
certificado de prueba del material entrante, así como la formación de SOP, los empleados siguen sin cumplir con
procedimientos normalizados de trabajo en su lugar de trabajo. El incumplimiento de estos procedimientos empleados
se traduce en que incurren los residuos en función de los materiales utilizados, lo cual es costoso para la empresa.

1.3.3.6.4 Máquina

Las máquinas antiguas se utilizan, y como resultado retrasos se encuentran por la compañía C como un negocio de
fabricación. La competencia se está convirtiendo en un serio dilema para las empresas para que puedan sobrevivir y
crecer en el mercado.

1.3.3.6.5 Inventario

Los tipos de material de afectados en la Compañía C incluyen material de mala calidad, grietas, y
dureza. Estas áreas problemáticas son recogidos al final de la terminación del producto final, que es
costoso para la empresa. Como resultado, la productividad de la Compañía C está comprometida.

1.3.3.6.6 Medio ambiente / diseño

A pesar del hecho de que la seguridad, el espacio para los materiales, el movimiento, la limpieza, las condiciones
de trabajo, el trabajo en progreso y la cadena de suministro son normales, no hay residuos, y se utiliza tecnología
anticuada. El medio ambiente es casual en el sentido de que hay un movimiento innecesario de los empleados y el
transporte de los trabajos en curso y la realización de inventarios lugar debido a una mala planificación del diseño
del proceso en la empresa C.

1.3.3.6.7 Tecnología

La tecnología no es aplicable en la empresa C en términos de capital físico, excepto en el departamento


administrativo, donde los ordenadores, impresoras, teléfono y fax son utilizados de manera efectiva para
comunicarse con proveedores, empleados y clientes sobre la difusión de información para el pedido de
material, así como la entrega de productos a los clientes, la retroalimentación de la gestión de los
empleados, y el intercambio de información con todas las partes involucradas. Así que la falta de
tecnología en el proceso de fabricación retrasa el funcionamiento eficaz y operativa de la empresa.
40 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

1.3.3.6.8 Transporte

El tipo de transporte utilizado es el camión de entrega. De la entrega, el 40% se hace temprano, antes
de la hora prevista por el cliente, y el 20% -25% es entregado a tiempo. El resto del tiempo se utiliza
de forma ineficiente, con lo que los productos se entregan tarde. El tipo de manipulación dentro de la
empresa de material implica el uso de carros para el transporte de un elemento de un operador a otro.
Además, algo del material es manejado manualmente por el operador. La manipulación manual de
material puede dar lugar a que el operador estar expuestos a lesiones a largo plazo, ya que estos
componentes son pesados ​de llevar. Además, el material manual puede resultar en fatiga de los
empleados, lo que resulta en tardanza y absentismo.

La preocupación no es sólo cómo las operaciones de gestión de director crea valor para hacer crecer
el negocio, sino también cómo el gestor asegura la mejora continua de la productividad en la empresa C.
Empresa C tiene la oportunidad de crear un entorno favorable mediante el uso de estudio y trabajo para la
mejora continua de la productividad en el negocio. Desde el estudio del trabajo es un área apasionante de
la gestión de las operaciones que tiene un efecto considerable en la productividad de la compañía C, las
operaciones de gestión de director puede utilizar esta herramienta para determinar qué tan bien está
haciendo la empresa.

1.3.4 Fabricación en la Mediana Empresa D: Las ineficiencias


debido a un fallo de la Gestión

Compañía D es una empresa autosuficiente, de tamaño medio que ha estado en funcionamiento desde
finales de 1990, alambre de fabricación y sistemas de seguridad inalámbrica y el desarrollo de soluciones
innovadoras para el mercado local e internacional. Compañía D se asocia con ciertos organismos
profesionales responsables de la actualización de los sistemas de detección y de vigilancia.

Con Company D, las señales de información se convierten en tonos específicos con el fin de difundir
señales a través de cable, inalámbricos y sistemas de cable a un punto de destino. Esta empresa produce
componentes en forma de lotes.
La visión de la compañía D es ser un campeón de liderazgo en soluciones de seguridad, la
innovación, la calidad del producto, y la mejora tecnológica continua a nivel local y en todo el mundo.
Compañía D suministra una amplia gama de sistemas de comunicación de radio para la comunicación
móvil basado en los sitios y centros de control. La estrategia de la Compañía D se basa en el nicho de
mercado. Piezas generados son 2.500 por hora. La misión de la Compañía D es proporcionar el mejor
producto de calidad y ofrecer un alto nivel de servicio a los clientes valorados.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 41

Esta empresa está ubicada en la zona industrial del centro de Gauteng en Sudáfrica. Los puntos de distribución
de esta empresa se basan en Ciudad del Cabo, Durban y el este de Londres, y estos componentes están
preparados para las compañías de seguridad. Hay 102 empleados, encabezados por los gerentes de la cadena de
director de operaciones y suministro. La cultura de la Compañía D se basa en el trabajo en equipo y una fuerza de
trabajo diversa en términos de edad y sexo. Las exportaciones también se llevan a cabo por la Compañía D a través
de mensajería a países vecinos como Botswana y Namibia.

Los proveedores que entregan a la empresa D son empresas locales, tales como Flecha Altech y
Avnet, y la orden de compra de la Compañía D se realiza de mes a mes. En términos de SMC, tales
como niveles Flecha Altech y Avnet crean una muestra del producto y la envían a la empresa D.
Entonces, el departamento de compras hace una comprobación manual de la muestra. Cuando
Company D aprueba la muestra A probado, firmar se hace por esta empresa y la empresa continúa con
el proceso de fabricación como guiada por la muestra aprobada. Cualquier muestra de material que no
cumpla con los requisitos de la someten a nueva prueba o se devuelve a los proveedores. Las empresas
que compiten con la empresa D son localmente QD y la RDC. La competición se basa en el precio, buen
servicio, la negociación proveedor-cliente, y JIT o producto más rápido y la entrega de servicios. Los
empleados de la compañía D están motivadas por recibir el pago adicional de horas extras y ganar
bonos por superar las expectativas de la compañía. Todos estos incentivos se pagan de acuerdo a lo
determinado por el departamento de fabricación en la empresa D.

Company D estaba usando un solo producto. Debido al crecimiento de la empresa, la


empresa se trasladó a la utilización de un producto múltiple, que obligó a la empresa para
llegar a cambios. mantenimiento de la máquina se realiza y la nueva tecnología se introduce
para acelerar el proceso de fabricación de la empresa. Planificación y programación también
se toman en serio para asegurar la operación de fabricación eficiente de la empresa D. inicia el
proceso con componentes kitting, seguido de dispositivo de fabricación de montaje superficial
(SMD). El proceso de fabricación mecánica es entonces realiza a través de piezas de agujero
de montaje. El tablero se coloca en forma de plástico o metal. Cuando se usa plástico, una
prueba remota se lleva a cabo, seguido por el montaje.

Cuando se ha completado el montaje, el proceso de empaquetado se realiza. Este proceso tiene lugar
para señales utilizadas en puertas y garajes y para otras necesidades del hogar. El mismo proceso también
se aplica a la utilización de metal. Antes y durante el proceso de fabricación, así como en la realización del
proceso de fabricación, algunas herramientas de estudio y trabajo son aplicadas por la Compañía D, tales
como
42 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

de causa y efecto diagramas y técnicas de filmación con la intención de determinar posibles problemas como la
mala planificación. La entrega de los artículos producidos por la Compañía D se realiza mediante el transporte de
la empresa o mediante el uso de mensajeros.

1.3.4.1 desafíos experimentados por la Compañía D

A pesar de los desafíos que enfrenta esta empresa, como se indica por los ingenieros electrónicos se basan en
la calidad del producto, la planificación, la logística y el absentismo por enfermedad crónica, la investigación y el
desarrollo impulsa la mejora en el diseño del producto y seguir siendo competitivos. Hay una variación del
tiempo de ciclo que hace que sea difícil establecer la eficiencia del proceso de fabricación de la empresa D.
residuos y los daños se experimentó debido a un sistema de baja calidad. Compañía D también se enfrenta a
un cambio importante en las necesidades de suministro internacionales a considerar para una ventaja
competitiva. La compañía no puede controlar el inventario debido a la ausencia de un sistema informatizado. La
compañía se ha vuelto más compleja debido al aumento de la gama de productos producidos. Los problemas
logísticos son experimentados en donde la cadena de suministro no es atendido de manera oportuna de la
primera etapa a la última etapa. Este problema puede dar lugar a retrasos en la entrega y la pérdida de clientes.
Los problemas de seguridad en términos de bienestar y los factores de riesgo de los empleados en cuanto a los
daños materiales son un problema importante en la empresa D. Esto puede surgir debido a una mala
planificación o deficiencias de gestión.

manejo de materiales es muy pobre; los empleados tienen que llevar a algunos de los materiales físicamente,
lo que lleva a estos empleados a grave mala salud. Para la Compañía D de gestionar el inventario, altos
funcionarios prevén el uso de un paquete de software para realizar un seguimiento de cualquier componente que
entra por la empresa a la realización del producto y hasta que llega al cliente. El objetivo de la compañía es
mejorar la calidad del producto dentro de la empresa y garantizar un mejor servicio para el cliente. El tipo de
transporte que utiliza es el camión de reparto. El porcentaje de productos que se entregan temprano para la
distribución es del 20% y normalmente de 50%. La siguiente sección para ser discutido es el resumen de los
resultados del estudio de caso. La siguiente sección es un resumen de los resultados del estudio de caso para
las empresas A, B, C, y D.

1.4 Resumen de Resultados Estudio de caso

Las siguientes empresas proporcionan una comparación en términos de la forma en que operan en el logro de
los resultados de la empresa y se indican en la Figura 1.8.
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 43

Productividad Productividad
crecimiento crecimiento
la empresa A Company B

(pequeña)
(tamaño
mediano)
Comparación

Comparación
“Piensa en grande para ser”

empresa de gran tamaño

Company D
La empresa C
(tamaño
(pequeña) Productividad
Productividad mediano)
crecimiento
crecimiento

Figura 1.8 Crecimiento de la empresa en términos de mejora de la productividad. (De Autor, 2017.)

Una comparación de las áreas de compañías A y C se presentan como estas empresas son
empresas de fabricación de pequeño tamaño, como se indica en la Figura 1.5. Las similitudes
de los desafíos que enfrentan estas empresas incluyen la falta de entrenamiento formal,
investigación y desarrollo, diseño, comunicación espacial, los incentivos, la tecnología y la
planificación. La diferencia entre las empresas A y C es que la empresa A tiene una estructura
de organización apropiada, que sólo necesita algunas modificaciones menores como una
pequeña empresa, así como capacidades tales como la producción, proceso y servicio, mientras
que la Compañía C no evidencia ninguna estructura . La empresa C puede tener un serio
problema de la relación de informe basado en la cadena de mando y comunicación adecuada
con los empleados, lo que puede resultar en un rendimiento del negocio. Compañía C se centra
principalmente en el proceso de envasado del producto. La capacidad que es común a ambas
compañías es un enfoque en la calidad; Sin embargo, la empresa C no tiene certificación de los
valores de calidad ISO 9001, lo que puede conducir a un embalaje deficiente del producto, el
desperdicio y mal servicio prestado al cliente. Desde la compañía C sólo ha estado en existencia
desde hace cuatro meses, esta empresa se encuentra todavía en una etapa prematura de
crecimiento para convertirse en un negocio mediano, y el estudio de trabajo se podría considerar
participar en este negocio para crecer en términos de su nivel de productividad. Con la
Compañía A, ciertas capacidades necesitan ser introducido por primera vez, como la tecnología,
JIT y normas como la ISO 140001 e ISO 18001 de medidas de seguridad y gestión de riesgos
en los productos generados, respectivamente. De lo contrario,
44 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Por otro lado, las empresas B y D también pueden tener similitudes en términos de áreas que
permiten a estas empresas que existen en el mercado. Estas compañías son consideradas como las
medianas empresas, como se indica en la Figura 1.5. Ambas empresas se centran en capacidades
tales como el montaje de productos de diferentes artículos. Además, siguen el SOP en términos del
material hasta la terminación del producto. El concepto de calidad en la empresa B es aplicable, pero
no hay normas o la certificación de la norma ISO 9001 está en su lugar, mientras que la compañía D
ha registrado en el SABS en la norma ISO 9001 producto de calidad. Tanto estas empresas necesitan
ISO 14001 para el uso adecuado de los lugares de trabajo en términos de limpieza y buen
mantenimiento e ISO 18001 de seguridad para evitar lesiones innecesarias y el riesgo para el
bienestar del empleado. Compañía D tiene una estructura formal de la organización adecuada
mediante el cual se asignan tareas a los respectivos funcionarios de alto nivel, como el gerente de
operaciones, gerente de la cadena de suministro, y los ingenieros electrónicos, incluidos los
supervisores, todos encabezada por el director general. Mientras que la empresa B tiene una
estructura plana con el director y gerente de operaciones de las operaciones de la realización de
muchas de las responsabilidades de gestión, respectivamente, los desafíos de la toma de decisiones
pueden ser difíciles de alcanzar los objetivos establecidos de la empresa. A pesar de que la Compañía
B, tiene a alguien responsable de los estudios vez, esta vez especialistas de estudio todavía está en
una etapa prematura de hacer estudios de tiempo adecuados. Por lo tanto, también se necesita un
especialista en el estudio del trabajo cualificado para guiar y orientar el especialista en el estudio del
trabajo interno en ganar más experiencia para garantizar un nivel adecuado para el trabajo que se
lleva a cabo.

Con la Compañía D, sin embargo, la ausencia de estudios de tiempo y la ausencia de normas también pueden

conducir a la empresa a una etapa estancada por lo que no hay crecimiento ocurrirá en el negocio en términos de

productividad y convertirse en un negocio largesized. A pesar de que las herramientas de estudio de trabajo tales como

las normas pueden estar en su lugar para asegurar el progreso de la productividad en todas estas empresas, otras

herramientas de estudio y trabajo deben tenerse en cuenta que se menciona en el capítulo 2.

1.5 Delineación libro

En este capítulo se ha dado una visión general de las tendencias y los retos de la investigación en relación
con los problemas de productividad de las PYMES de fabricación en Sudáfrica (SA) y el resto del mundo.
Además, se ha estudiado la metodología de investigación con el apoyo de los resultados de la investigación.
A la finalización de los resultados de la investigación, diversas áreas de fabricación fueron dirigidas a
Los enfoques de investigación y resultados principales en la fabricación de las PYME en Sudáfrica • 45

justificar el examen en profundidad de la fabricación en las PYME de fabricación. Estas áreas incluyen
el fondo de las pymes manufactureras, las definiciones de las PYME de fabricación, sistemas y
procesos de fabricación, y las prioridades competitivas. Por último, este capítulo presenta un estudio de
caso de empresas A, B,
C, y D, frente a los desafíos que enfrenta el proceso de fabricación y las decisiones que las
operaciones de gestión de director, así como el gerente de operaciones, debe tomar a través de las
guías de estudio y trabajo en la mejora de la productividad de las empresas. El propósito de utilizar
estas áreas de fabricación se indicó anteriormente era expresar que hay una falta de comprensión del
estudio de trabajo a través de la utilización de capital físico y capital tecnológico para mejorar la
productividad de la fabricación de las PYME en el SA.

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52 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Capitulo 2

Teoría y la productividad de trabajo y


estudio: Teorías Cimentación

2.1 Introducción

En este capítulo, la teoría de la productividad y el estudio del trabajo se explican y analizan desde
diversas fuentes bibliográficas en función de su evolución y definición a fin de proporcionar un análisis
detallado de sus diferencias.

2.2 Productividad y Trabajo Teoría del estudio:


Teorías Cimentación

2.2.1 Teoría de la productividad

Capítulo 2 se ocupa de las teorías Fundamentación de la productividad y el estudio del trabajo. En términos
de productividad, la evolución de la productividad, así como el concepto se discute y su paradigma se
presenta desde su origen hasta la situación actual. Sobre la base de la literatura estudiada y discutida, las
bases de la teoría de la productividad se centra en su evolución, definición y aplicaciones de productividad
en la fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME) alrededor de Gauteng, Sudáfrica.

2.2.1.1 Evolución de la Productividad Teoría

En esta sección, la evolución de la teoría de la productividad es revisada y analizada sobre la base de la


obra de diferentes autores científicos para reconocer los conocimientos existentes en profundidad y
mejorar las escuelas de pensamiento respecto

53
54 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

el concepto. Como señaló Uddin (2015: 241), la productividad se origina en el matemático


francés Quesnay, que introdujo el concepto de una pieza de escritura en 1766. La razón fue que
Quesnay estaba enfatizando el valor de la productividad en las industrias manufactureras, uno
de los cuales es PYME . Este matemático vio la productividad como factor que contribuye al
crecimiento económico a nivel nacional y que, obviamente, podría añadir valor a través de
coste-eficacia, rentabilidad y un aumento en la competencia a nivel de industria.

En esta sección, se proporciona información sobre los antecedentes históricos de la productividad en


las PYME de fabricación 1998-2015. Gunasekaran y Cecille (1998: 311-190), ya que los primeros autores
considerados en este libro de investigación, proclaman la historia de la productividad, que tiene relevancia
en la industria manufacturera, en particular las PYME, seguido por otros autores científicos en la
investigación. Esta consideración de estos autores se basó en capital físico, como las habilidades y
conocimientos de los empleados, materiales, máquinas, diseño, ubicación, y las finanzas; tecnologías
como la automatización y equipos, así como la capacidad de gestión para asegurar el progreso de la
productividad en las PYME de fabricación. Varios autores (Heshmati, 2003: 85; Subrahmanya, 2006: 765;
Tran, Grafton, y Kompas, 2009: 275; Mathur, Mittal, y Dangayach, 2012: 754-63; Klingner, Pravemann, y
Becker, 2015: 240), por nombrar algunos en este libro de investigación, fueron reconocidos que han
contribuido a la mejora de la productividad de la fabricación de las PYME en todo el mundo. Por lo que la
definición de productividad se dirige al lado para revelar los cambios en la productividad de las pymes.

2.2.1.2 Concepto de la productividad

En esta sección, la definición de la productividad se explica y se discute sobre la base de diferentes


fuentes bibliográficas, siendo el objetivo de proporcionar un fondo detallada del concepto de PYME de
fabricación. Por ejemplo, Gunasekaran y Cecille (1998: 312). “Como la relación entre lo que se produce a
lo que se requiere para producirlo” describir la productividad como lo que esta definición implica es que la
productividad se basa en la relación entre los productos, como los productos y servicios producidos, y
entradas, que comprende los recursos empleados, material, capital y otros recursos en las PYME de
fabricación.

La productividad se expresa como la relación entre los resultados de los defectos incurridos durante la
generación de productos y los recursos utilizados en condiciones tales como accidentes (en términos de
empleados) y averías (en términos de maquinaria utilizada) en la fabricación de las PYME (Bamber, Sharp, y
Cueros , 1999: 163-65). Como se discutió por Leseure (2000: 1480-4); Martin, Jr., Horne, y Chan (2001:
142-9);
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 55

y Rantanen (2001: 85-8), la productividad en las PYME de fabricación implica salidas que indican los
productos producidos, la rentabilidad y la satisfacción del cliente en relación con el conocimiento de los
empleados; tiempo usado; material; maquinaria; y estructuras reorganizado. El resultado de la literatura
revisada expresa el concepto de productividad como la asociación entre los productos generados y los
recursos empleados y el capital utilizados en las PYME de fabricación (Basu y Fernald, 2002: 963-5;
Heshmati, 2003: 85; St - Pierre & Raymond, 2004: 684-91). Como se ha dicho por Li (2004: 412-3), se centra
en la productividad y la rentabilidad productos producidos en asociación con los recursos empleados en la
fabricación de las PYME.

Basado en la literatura leído y discutido, la productividad en las PYME de fabricación comprende la


relación entre el impacto de la investigación y el desarrollo y el tamaño de la empresa (Garengo, Biazzo, y
Bititci, 2005: 28-36; Tsai, 2005: 796). Subrahmanya (2006a: 765, 2006b: 490-1) define la productividad en la
fabricación de las PYME como la medición de la relación de la salida a la entrada en términos monetarios. La
manera en que se expresa la productividad se conoce como salida de los procesos de comparación de
entrada de energía. Halkos y Tzeremes (2007: 715) describen la productividad como la relación de productos
para el tamaño de la empresa, así como que entre las PYME de fabricación y PYME similares en términos de
sus actuaciones. Según Tran et al. (2009: 275), la productividad se refiere a la relación cuantitativa entre la
producción de ganado y el precio de entrada del número de empleados contratados y de capital utilizados en
la fabricación de las PYME. La productividad es un criterio de medición de la eficiencia de la producción de un
país, tales como la economía, al desempeño de entrada, tales como la seguridad de los empleados y la
disponibilidad de las habilidades necesarias para el trabajo en la fabricación de las PYME en comparación
con la eficiencia de entrada de salida a los otros países rendimiento (Mahmood, 2008: 52-3; O'Mahony y
Timmer, 2009: 374; Motohashia y Yuana, 2010: 794).

Monreal-Pérez, Aragón-Sánchez y Sánchez-Marín (2011: 1) argumentan que la


productividad se centra en la medida de la producción en términos de innovación frente a los
insumos tales como los costos financieros gastados. Mathur et al. (2012: 754-63); GrifellTatje y
Lovell (2014: 5-16); y Li y Zhao (2015: 293-7) confirman que la productividad es un punto de
referencia a través del cual se mide la eficiencia del rendimiento de salida a la entrada de la
economía o la industria del país contra el de la economía o la industria del otro país; el período
anterior o normas establecidas. Como se destaca por Andersen, Alston y Pardey (2012: 60-2);
Gunasekaran y Spalanzani (2012: 36-44); Oeij et al. (2012: 94-102); y Karim y ArifUz-Zaman
(2013: 178-80), la productividad se expresa como la relación de la producción como de
beneficios, productos, ventas o la cuota de mercado en los factores de entrada de recursos
tales como el capital,
56 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

De acuerdo con Chen y Zadrozny (2013: 61-8), la productividad implica la relación de la ganancia de salida en
comparación con la entrada tales como el capital, la tecnología o las normas en las PYME manufactureras.

Como se indica por que Hampf (2014: 457) y Teng (2014: 250), la productividad implica la relación cuantitativa
entre la producción en términos de ganancia y de entrada tales como los costos en las PYME de fabricación. Ding,
Guariglia, y Harris (2015: 2-17) informan que la productividad en las PYME de fabricación es todo acerca de los
productos generados en asociación con las capacidades y habilidades de los empleados, maquinaria, utillaje,
ubicación, ambiente, costos financieros, el uso de tecnología, capacidad de gestión, gobierno, y la competencia.
Con base en las fuentes de literatura discutidos anteriormente en términos del concepto de la productividad, la
siguiente fórmula para la productividad en la fabricación se presenta utilizando Klingner et al. (2015: 240):

Productividad • y • •• Salida
Entrada

Esta fórmula también es utilizado por Uddin (2015: 241) y se dirige como sigue:

la productividad y ••Los
• •resultados reales de la salida
recursos consumidos de entrada

Basado en autores como Klingner et al. y Udin, se puede decir que se necesita para medir la
productividad para asegurar el progreso (mejora de la productividad) de las PYME de fabricación.
Según lo indicado por otros estudiosos de la literatura estudiada en la Sección 2.2.1.2.1, la
productividad se mide mirar el rendimiento de salida a la entrada del país, la industria de fabricación
actual, departamento, unidades o secciones comparando la misma salida a rendimiento -input con
uno de los demás países, la industria manufacturera, departamento, unidades o secciones; con el
periodo anterior o normas establecidas. Por último, las dos secciones siguientes proporcionarán
una amplia experiencia de medición de la productividad y mejora la productividad.

2.2.1.2.1 Medición de la productividad

medición de la productividad se presenta de manera diferente dependiendo del autor. Almström y


Kinnander (2011: 759-60) afirman que la medición de la productividad difiere de una empresa a otra que
refleja la producción en general y todos los factores de entrada. En el caso de las industrias de motor, los
productos producidos se miden en términos de productividad por hora de los empleados de trabajo.

Phusavat et al. (2012: 160-4) explican que la medición de la productividad en las PYME La fabricación se
realiza basándose en la salida alcanzado, tales como la calidad y el beneficio, en relación a la ganancia financiera
y financiera adquirida.
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 57

Alolayyan, Ali, e Idris (2013: 214) confirman que la productividad entre la fabricación de medidas PYME
productos generados en relación con el medio ambiente. Hessels y Parker (2013: 145) reportan que la
productividad se mide a nivel de las PYME de fabricación en términos de facturación y empleo. Cagno et al.
(2013: 151) explica que la medición de la productividad se obtiene fácilmente a partir de los registros de
ventas, las horas trabajadas, o registros de ausentismo, que existirán en prácticamente todas las PYME de
fabricación. Según lo informado por Kaur, Singh y Ahuja (2013: 69-71), las PYME de fabricación utilizan para
medir la productividad de inactividad de la máquina mediante la programación a través de procesos totales de
mantenimiento preventivo, inventario a través de cantidad económica de pedido, la especificación del producto
para garantizar la calidad de un producto, y el producto tiempo de entrega para asegurar la satisfacción del
cliente.

Belay et al. (2014: 351-60) explican que la productividad de las pymes manufactureras se mide centrarse en los
beneficios, el volumen de negocios, ventas y cuota de mercado en relación con los factores de entrada de recursos,
como la capacidad de los empleados, el material, la máquina, la ubicación, el diseño, las finanzas, la tecnología, la
gestión , la competencia y el gobierno. Del mismo modo, Chauhan y Agrawal (2014: 409) medida de productividad
con relación a la calidad del producto producido y el material utilizado en la fabricación de las PYME. Jourabchi et
al. (2014: 154) la productividad medida en la fabricación de las PYME como el valor del producto en términos de
capital y costo empleado empleadas. Jain, Bhatti, y Singh (2014: 294-8) afirman que las medidas de productividad,
la disponibilidad de mantenimiento de la máquina, interrupción de la producción, el tiempo de inactividad, vuelve a
trabajar, el medio ambiente, y la entrega contra los costos de capital incurridos en términos de la cantidad de daños
y perjuicios, accidentes de empleados y distribución finales efectuados por los clientes. Sharma et al. (2015: 385-7)
sostienen que la productividad se mide mediante la visualización del número de productos dado en comparación
con el material utilizado para producirlos.

Saunila, Pekkola y Ukko (2014: 238-49) utilizan la productividad para medir el rendimiento
financiero para el retorno de la inversión y de operaciones a través de las redes y los servicios
prestados en las PYME de fabricación. Como se descubrió por El Makrini (2015: 130-39), la
productividad en las PYME de fabricación mide la rentabilidad y las ventas frente a los costes. Por
otra parte, la productividad también mide la globalización como el éxito de exportación. Bi et al.
(2015: 265) declaran que la productividad utiliza la demanda global (tales como una mejor calidad
de los clientes, características personalizadas, tiempo de entrega más rápido y de bajo costo)
contra la tecnología que es moderna y avanzada. Mientras que, por el contrario, la productividad se
centra en herramientas como magra para medir los residuos cuantificables y maximizar la
utilización de los tipos de recursos. Finalmente,
58 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

PYME de fabricación utilizan para medir la productividad de rotación anual (ventas o ingresos) a través de
la utilización de los empleados y activos operativos (Huang, Tan, y Ding, 2015: 80). Como se explica por Al
Serhan, Craig, y Ahmed (2015: 295), la productividad en las PYME de fabricación mide la cuota de mercado,
el crecimiento, el rendimiento de las ventas, y el retorno de la inversión. Garza-Reyes, Ates, y Kumar (2015:
1093) afirman que las PYME de fabricación utilizan las mejoras de los clientes en la calidad, la satisfacción y
la rentabilidad para medir la productividad. Prasad et al. (2015: 227) sostienen que las medidas financieras en
las PYME manufactureras se utilizan en función de la velocidad de entrega, el coste, la rotación de inventario,
y la satisfacción del cliente. Shokri y Nabhani (2015: 171-80) explican que las PYME de fabricación utilizan
para medir la productividad de las habilidades; formación; educación; administración; procesos de operación;

Robinson, Sanders, y Mazharsolook (2015: 234) reportan que la productividad en las PYME de fabricación
mide productos y servicios en comparación con los factores de entrada de recursos, como los recursos
empleados, maquinaria, equipo y el tiempo utilizado para llevar a cabo las actividades. La investigación
utilizará la productividad multifactorial, a veces referido como Factor total de productividad ( PTF), para una
mejor comprensión de lo que realmente impulsa la productividad.

O'Donnell (2012: 255) explica que la productividad total en las PYME de fabricación es una
medida de la relación entre la producción total y de entrada agregada. La fórmula utilizada por
O'Donnell (2012: 255) y Bai y Sarkis (2014: 279) para la ecuación de la productividad total o
multifactorial (MFP) es como sigue:

• • Número de salida de la producción de los recursos humanos • material



• gastos generales

A partir de esta ecuación, la productividad del trabajo se puede desarrollar de la siguiente manera:

Productividad laboral

Salida • productos o unidades fabricadas • o producción por empleado



Los empleados pasaron horas

o PI Trabajo • El producto potencial por unidad de eficiencia de la mano de obra utilizada en un momento 2
La producción por unidad de eficiencia de la mano de obra utilizada en un momento 1

donde PI es el índice de la productividad, que es el cambio de eficiencia, cambio de tecnología, la


acumulación de capital físico, y la acumulación de capital humano (Gitto y Mancuso, 2015: 3):
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 59

productividad material • Número de salida de la producción o salida por unidad de material de


unidad de materiales • entrada ••

o material PI • El producto potencial por unidad de eficiencia de material utilizado en un momento 2


El producto potencial por unidad de eficiencia de material utilizado en un momento 1

la productividad de la maquinaria = Número de salida de la producción o salida por unidad de material de


Máquina horas • entrada ••
o maquinaria PI

= Salida potencial por unidad de eficiencia de la maquinaria utilizada en un momento 2


El producto potencial por unidad de eficiencia de la maquinaria utilizada en un momento 1

Capital / productividad overhead

= Número de resultados de producción o la producción por los costos de capital


Costo capital • entrada ••

o capital PI = salida potencial por unidad de eficiencia de los costes de capital utilizados en un momento 2
El producto potencial por unidad de eficiencia de costos de capital utilizado a la vez 1

Según ha confirmado Baporikar y Deshpande (2015: 115-6), las PYME de fabricación


dependen de la eficacia y eficiencia de la gestión de la hora de garantizar que las capacidades
de los empleados están involucrados en el proceso de fabricación para alcanzar las metas
establecidas para las empresas. Desai (2012: 263) mide la productividad en términos del
número de defectos por millón de oportunidades (DPMO), productos de calidad y de
competitividad y cuota de mercado. A partir de la literatura estudiada, las PYME de fabricación
operan de manera eficiente el proceso de fabricación, la fabricación de productos de calidad y
superar las expectativas del cliente. Milana, Nascia y Zeli (2013: 103) hacen hincapié en la
medición de la productividad de fabricación de las PYME en términos de producción, volumen
de ventas, volumen y rendimiento de la inversión. Medda y Piga (2014:

2.2.1.2.2 Mejora de la productividad

En esta sección, el concepto de mejora de la productividad es estudiado y discutido desde diversas


literaturas para proporcionar una visión detallada de lo que la mejora de productividad se trata. Chiang et
al. (2012: 181) y Sharma y Mishra (2012: 351) se refieren a la mejora de la productividad como un estado
en el que la fabricación
60 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

PYME invertir en la formación de los empleados y la investigación y el desarrollo con el fin de contribuir a la
mejora de los procesos de fabricación de las empresas.
Oeij et al. (2012: 95-105) suponen una mejora de la productividad en la fabricación de las PYME de diferentes
maneras. En primer lugar, la productividad mejora cuando la salida de productos y servicios tangibles incrementa en
una entrada constante de los empleados, los recursos, materiales y maquinaria. En segundo lugar, esta mejora se
produce cuando las mismas salidas se convierten en constante con la disminución de la misma entrada. En tercer
lugar, mejora tiene lugar cuando se reducen una similar aumenta la producción e insumos. Por último, la productividad
mejora cuando la misma entrada disminuye con la disminución en la producción de ser proporcionalmente menor.
Todos estos métodos se ejercen con el valor de la producción y costos involucrados. Estos métodos se llevan a cabo
en las industrias de fabricación, uno de los cuales es la fabricación de las PYME.

Mathur et al. (2012: 754); Jagoda, Lonseth y Lonseth (2013: 389); y Hilmola et al. (2015:
1008) describen la mejora de la productividad como la utilización y manejo de los factores de
recursos de entrada eficiente y eficaz en los SMEs de fabricación. Por lo tanto, cuando se
utilizan de manera eficiente los recursos, el tiempo de ciclo del producto se reduce y el coste
de fabricación disminuye, lo que resulta en la optimización de la productividad manteniendo al
mismo tiempo una ventaja competitiva. Abraham y Suganthi (2013: 291) y Malik, Nasim, e
Iqbal (2013: 365) mejora de la productividad en la fabricación de las PYME respecto como la
utilización eficaz de los sistemas de gestión de calidad para fomentar la responsabilidad a
través de la formación para lograr las metas. Alolayyan et al. (2013:

Ali, el Islam y Howe (2013: 409) afirman que la productividad en la industria manufacturera se pueden
mejorar; estas actividades implican principalmente la simplificación de los procesos de producción,
principalmente a través de la eliminación de residuos. Según Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2013), mejora de la
productividad significa simplificar los procesos a fondo la cadena de suministro con el fin de acelerar la
conversión material.
De acuerdo con Kumar, Singh, y Shankar (2013: 90) y Lai y Chen (2013: 2240), mejora de la
productividad implica la creación de puestos de trabajo, mejores salarios, mejorar el nivel de vida, la
rentabilidad y la reducción de los costes de fabricación en las PYME. En la etapa final, estos logros se realizan
a través corto plazo de entrega, la entrega reducción del tiempo de plomo, justo a tiempo, y se acorta el
tiempo de ciclo de producción con el fin de llegar a la fecha de entrega acordada y que se adhieran a los
límites de coste. Basándose en la relación matemática de la salida y la entrada que define la productividad,
mejorar la productividad sólo puede lograrse mediante la mejora de la relación, y la productividad se debe
medir antes de cualquier paso se toma para mejorarlo (Loosemore, 2014).
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 61

Belay et al. (2014: 351-60) y Hong, Marvel, y Modi (2015: 136-9) se refieren a la mejora de la
productividad como medio de mejorar el conocimiento de los empleados mediante la formación, la mejora
del flujo de material, mantenimiento de la máquina, seguridad y fácil acceso a las herramientas y materiales
y ahorro de costes. resultados de mejora de la productividad de la aplicación de la reingeniería de procesos
de negocio, centrándose en las prioridades competitivas como la calidad, el costo y la entrega de la
satisfacción del cliente. Jain et al. (2014: 293-306) corrobora que la utilización eficaz de las habilidades es
fundamental para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. La fórmula para mejora de la
productividad en las PYME de fabricación es presentado por Gitto y Mancuso (2015: 3) como sigue:

Mejora de la productividad

= resultados de productividad actuales • resultados de productividad previious • 100


resultados de productividad anteriores

De acuerdo con Hamilton, Nickerson, y Owan (2015: 101-4); Kafetzopoulos y Psomas (2015); y El-Khalil
(2015: 37-54), mejora de la productividad en la industria manufacturera se logra a través de las nuevas
tecnologías, formación de los empleados, la eliminación de la variación del proceso, y la eliminación de los
residuos. Isaga, Masurel, y Van Montfort (2015: 6) y Parida et al. (2015: 3) estado que la mejora de la
productividad en las PYME de fabricación se consigue mediante el aumento de cuota de mercado, mejores
salarios, y bonificaciones. Prasad et al. (2015: 275) y Singh y Singh (2015: 80) afirman que la mejora de la
productividad implica la utilización adecuada de los recursos a través del desarrollo de habilidades y
centrándose en las prioridades competitivas en las PYME manufactureras.

Basado en la literatura estudiados, mejora de la productividad gira


alrededor de la reducción y eliminación de residuos, la reducción de defectos, mejorar la
competitividad, y el aumento de volumen de ventas, cuota de mercado y la satisfacción del cliente.
Hay una necesidad de formalizar Lean, Six Sigma y Lean Six Sigma técnicas disponibles para
ayudar a las PYME de fabricación en la mejora de la productividad. Para el propósito de este libro,
los ejemplos de la productividad se basarán en la productividad específica de los recursos,
centrándose en mano de obra, materiales, maquinaria y capital, mientras que la productividad
multifactorial de los factores (total) cubrirá tanto el valor total de los productos producidos y los
costes totales de todos los recursos de entrada. aplicaciones de productividad es la siguiente
sección para ser discutido, que es en la forma de cálculo de la productividad de las PYMES de
fabricación. Los estudios de casos de compañías A, B, C y D se utilizan como ejemplos prácticos.
62 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

2.2.1.3 Aplicaciones de productividad

Como se indica por Gitto y Mancuso (2015: 3), se proporciona un ejemplo de la productividad con respecto a la
relación de salida a la entrada de más abajo, el uso de fórmulas de Gitto y Mancuso.

Vamos a suponer que en marzo de 2016, la empresa A en unidades de valor monetario (Rands) medido.

Supongamos lo siguiente:

• Volumen de negocio de la empresa (de salida) era R1,200,000 y la capital (entrada) que se utiliza para lograr
este resultado fue R700,000.

Durante el mismo mes en 2016, Company C unidades en valor monetario (Rands) medido.

• La cifra de negocios se encuentra actualmente R1,400,000, y la capital (entrada) que se utiliza para lograr este

resultado es R700,000.

Este aumento de la facturación no se debe a la producción en valor (precio) aumenta. La diferencia en la


productividad de esta empresa se puede determinar de la siguiente manera:

Uno tiene que recordar que un factor para la empresa B no se realiza de forma aislada. Por lo tanto, ambos factores

deben ser comparados para asegurar un cambio en la productividad.

Compañía C: March el año 2016 La empresa A: March el año 2016

Productividad • Salida Productividad • Salida


Entrada Entrada

Productividad = R1,200,000 Productividad = R1,400,000


R700,000 R700,000

= 1,71 valor de Rand costos por Rand = 2,00 valor de Rand costos por Rand

Cuando la compañía A mide la productividad de 2016 frente a la de la Compañía C en


2016, el cambio en la productividad es como sigue:

El cambio en la productividad = 2.00


1,71 × 100

= 116,96%
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 63

Si el porcentaje es superior a 100, en este caso, se debe menos 100 de que una mayor
cantidad (en este caso, 116.96%), ya que el 100 es el porcentaje estándar en Sudáfrica.

Por ejemplo:

aumento del 100 = 16,96% en la productividad - 116.9. Por lo tanto, la productividad de la empresa A
ha aumentado en un 16% frente a la de la empresa C. Company D le gustaría comparar su
productividad para 2016 con la productividad de la compañía B para el año 2016. El aumento o
disminución de la productividad determinará si esta empresa se expandirá su negocio existente.

La siguiente información se aplica a lo que la empresa B produce en un mes para el 2016:

SALIDAS

Los productos fabricados 860 unidades fabricadas @ 3.000 rands por unidad

componentes de los recursos de inventario 250 unidades de inventario @ R200 por unidad

entrada de la máquina 160 horas @ R880 por hora

componentes de los recursos de los empleados 160 horas @ R100 por hora

componentes de los recursos energéticos

Costes fijos

Electricidad, agua y luces, y alquilar Cuatro semanas @ R3,750 por el que cada mes
La empresa B pasó R15,000 por mes

Costes administrativos

Equipo 10 componentes adquiridos @ R208.33 cada uno mediante el


cual cada componente se compra en R4,999.92 durante dos
años

Papelería 10 artículos @ R600

La siguiente información se aplica a lo que la compañía D produce en un mes para el 2016 en


comparación con la empresa B.
64 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

SALIDAS

Los productos fabricados 960 unidades fabricadas @ R3,200 por unidad

componentes de los recursos de inventario 300 unidades de inventario @ R200 por unidad

entrada de la máquina 160 horas @ R940 por hora

componentes de los recursos de los empleados 160 horas @ R120 por hora

componentes de los recursos energéticos

Costes fijos

Electricidad, agua y luces, y alquilar Cuatro semanas @ R4,000 por el que cada mes la compañía
B pasó R16,000 por mes

Costes administrativos

Equipo 10 componentes comprados @ R250 en el que cada componente se


compra en R6,000 durante dos años

Papelería 10 artículos @ R750

Company B frente Company D se requiere para determinar lo siguiente:

1. La productividad de los recursos específica (SRP) en Rands para cada recurso


y el índice de productividad (IP) para los resultados del año en curso para la empresa B.

2. La productividad total de los recursos (PRT) y PI para los resultados del año en curso
para Company D.
3. Recomendaciones sobre cómo expertos del estudio en el trabajo ayudará gestión
en Company D para mejorar la productividad después de comparar los resultados de la TFP y PI
con los de la empresa B.

Los resultados de la Compañía D son los siguientes:

1. SRP en Rands para cada recurso y de la PI para el año actual de la empresa D's de
resultados.

2. El PRT y PI para los resultados del año en curso para la empresa D.


Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • sesenta y cinco

SRP La empresa B: 2016 Compañía D: 2016 Pi

Inventario
= R960 • R3,200 = 51.20 • 100
= 860 • 3.000 rands
300 • R200 51.60
250 • R200
• 99,23%
= R3,072,000
= R2,580,000
R60,000 Cuando los resultados porcentuales de la
R50,000
figura son menos del 100%, se muestra
= 51,20 valor Rand costos por Rand
= 51,60 valor Rand costos por Rand
que la productividad ha disminuido pero el
beneficio se ha incrementado. De este
modo se resta la cifra obtenida a partir de
100, en este caso 99,23%: = 100 -
disminución 99,23 = 0,77% en la
productividad.

Maquinaria
= 860 • 3.000 rands = R960 • R3,200 = 17.15 • 100
160 • R880 160 • R940 18.32

• 93.61%
= R2,580,000 = R3,072,000
R140,800 R150,400
Cuando los resultados porcentuales de la
= 18,32 valor Rand costos por Rand = 17,15 valor Rand costos por Rand
figura son menos del 100%, se muestra
que la productividad está disminuyendo. De
este modo se resta esa figura, en este caso
93,61%, de 100: 100 a 93,61 = = 6,39% de
disminución en la productividad.

recursos de los
= 860 • 3.000 rands = R960 • R3,200 = 120 • 100
empleados
160 • R100 160 • R120 161

= 74.53%
= R2,580,000 = R3,072,000
R16,000 R25,600
= 100 • 74.53
= 161,25 valor Rand costos por Rand = 120,00 valor Rand costos por Rand
= 25,47% de disminución
de la productividad

Energía: 192 • 100 172


= 860 • 3.000 rands = R960 • R3,200 •
Electricidad, 160 • R93.75 160 • R120
agua y luz, y
Cuando los resultados porcentuales de la
alquilar = R3,072,000
= R2,580,000 figura son mayores que 100%, muestra
R15,000 R16,000
que la productividad está aumentando. De
= 192,00 valor Rand costos por Rand este modo se resta que el 100 de esa
= 172,00 valor Rand costos por Rand
figura, en este caso: = 111,63 a 100 =
11,63 incremento de la productividad.

Costes administrativos
860 • 3.000 rands R960 • R3,200
= • = 45.51 • 100
24 meses • R208.33 46.07
24 meses • R250
• 10 componentes • 10 • R600
• 10 componentes • 10 • R750

R2,580, 000

= R2,580,000 R49,999.92 • 6000 = 98.79%
R60, 000 • 7500

R3,072, 000
= R2,580,000 • = 100 • 98.79
R55,999.92
R67,500

= 46,07 valor Rand costos por Rand = 45,51 valor Rand costos por Rand = 1,21% de disminución

de la productividad
66 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La otra manera de calcular la productividad del capital es el siguiente:

PRT La empresa B: 2016 Compañía D: 2016 Pi

• • 860 • 3.000 rands R960 • R3,200 16.54


PRT • La producción total • =
entrada total • 250 • 200 • • • 120 • 880 •• • 250 • 200 • • • 120 • 880 •• = • 100
15.39
• • 120 • 100 •• • • 120 • 100 ••
= 107,47%
R2,580,000
PRT • Valor total • = R3,072,000
Costos totales R167,600 R185,700 = 107,47 • 100

= 15,39 valor Rand costos por Rand = 16,54 valor Rand costos por Rand = Aumento 7.47%

de la productividad

Digamos que las pymes manufactureras tuvieron una facturación de R2,580,000 y utilizados capital de
R167,600 en 2015. En situaciones comparables, las pymes manufactureras aumentaron el volumen de negocios a
R3,072,000 con un capital de R185,700 en 2016. El PI de las PYMES de fabricación se puede calcular como sigue:

La productividad del

capital La empresa B: 2016 Compañía D: 2016 Pi

R2,580,000 9.62 • 100


La producción total
• = R2,580,000 •
• • R50,000 R60,000 9.29
entrada total
140.800 150.400 • 103.55%
16000 25.600
Valor total • 103.55 • 100
15000 16000
• •
Costos totales
55,999.92 67.500 = Aumento 3.55% en la productividad
R2,580,000 D de la empresa
• = R3,072,000
R277,799.92 R319,500

= 9.29 valor Rand costos por Rand = 9.62 valor Rand PERRAND costes

3. La manera en la que expertos del estudio en el trabajo van a ayudar a la administración en

PYME industriales para mejorar la productividad de sus negocios después de comparar los
resultados de la productividad multifactorial y el PI de la compañía D en el año 2016 con los de la
empresa B se dirige al lado.

Después de la calidad y cantidad, según lo observado por Oeij et al. (2012: 98), al hacer
recomendaciones, ya sea multifactorial SRP o la productividad, la productividad puede mejorar de varias
maneras:

• aumentar la producción en la entrada constante

• disminución de entrada al de salida constante

• aumentar la producción y la disminución de entrada


Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 67

• De salida y el aumento de entrada, con el aumento en la entrada proporcionalmente menos

• Entrada y salida de descenso, con la disminución de la producción proporcionalmente menos

La siguiente sección para ser discutido es la teoría de estudio y trabajo utilizado en las PYME de fabricación.

2.2.2 Teoría de trabajo y estudio

Esta sección aborda las teorías Fundamentación de la productividad y el estudio del trabajo. En términos de
trabajo y estudio, los antecedentes históricos del estudio del trabajo se discute y su paradigma se presenta
desde su origen hasta la situación actual.

2.2.2.1 Origen histórico de Estudio y Trabajo

Según van Niekerk (1986: 38), el estudio del trabajo ha estado en uso desde fecha tan lejana como 3500 aC a
través de la antigua civilización egipcia mediante la construcción de las pirámides cual orden religiosa se les dio a
las personas con fines de control basado en el fundamento religioso de la época. Ahora, el estudio y el método
de medición del trabajo comenzaron a prevalecer a través de la actividad de los empresarios con la intención de
mejorar las operaciones en sus organizaciones. A mediados de la década de 1770, un francés, Jean R. Peronet,
hizo la medición en el estudio de tiempo para mostrar cómo la fabricación se mide utilizando el tiempo de ciclo.
Cuando la medición del trabajo se introdujo en 1790, los líderes de la industria en Gran Bretaña como Boulton y
Watt comprobar el tiempo que tomó para que los empleados hacen diversas actividades de trabajo y cómo las
actividades realizadas estuvieron en línea con los salarios que debían ser pagados a los empleados
involucrados. Antes de pioneros como Taylor, Gilbreth, y Bedeaux, Robert Owen realizó una investigación sobre
varias operaciones con un énfasis en las condiciones de trabajo. Las áreas de problemas se resolvieron por
medio de método de estudio para asegurarse de métodos eficientes de trabajo que reducirían fatiga de los
empleados (van Niekerk, 1986: 38).

De acuerdo con Dos Santos, Powell, y Sarshar (2002: 788-9), Frederick Winslow Taylor introdujo el estudio
del trabajo con la ayuda de varios pioneros como Gilbreth y Hawthorne. Debido al reconocimiento por parte de
otros pioneros de su popularidad en el título “principios de la administración científica,” Taylor fue considerado
como el padre de la administración científica. Alrededor de 1911, los estudios de Taylor se centraron en el uso
eficiente del tiempo en el lugar de trabajo, mediante la cual presenta cómo las diversas tareas deben llevarse a
cabo. De acuerdo con Vaszkun y Tsutsui (2012: 364-8), las siguientes operaciones que se requieren por Taylor
tienen que llevarse a cabo:
68 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

• Rompiendo el trabajo en actividades de trabajo para medir el tiempo estándar


• La decisión sobre el trabajo adecuado para la actividad
• El fomento de un espíritu de trabajo en equipo entre la dirección y los empleados
• La asignación de responsabilidades a los directivos y empleados, mediante el cual la administración es
responsable de la planificación y los empleados son responsables de llevar a cabo actividades de trabajo

Como se indica por van Niekerk (1986: 38), Charles Bedeaux también contribuyó en los índices de rendimiento, por
lo que el tiempo observado podría ser convertida en tiempo básico. Bedeaux era entonces responsable del desarrollo
de un método de estudio de tiempo. Un ejemplo de una escala de calificación se proporciona en la Figura 2.1.

De acuerdo con Hendry, Huang, y Stevenson (2013: 80-1), los estudios fueron realizados por los
administradores e investigadores universitarios en el Hawthorne trabaja en los Estados Unidos a principios de
Taylor confirmar que más de iluminación en el lugar de trabajo podría resultar en una mejora de la productividad
entre las industrias manufactureras , incluidas las PYME. Gilbreth entonces contribuyó mediante el análisis de los
movimientos de operación, que se mejoró de 18 a cinco sin utilizar el esfuerzo de aumentar la productividad (Dos
Santos et al., 2002: 789).

La literatura estudiada en términos de entradas de Taylor con respecto a la eficiencia, la medición


del trabajo, delimitaciones, y la gestión de las tareas y el trabajo a destajo proporcionó una contribución
constructiva a los avances de la productividad de las PYMES de fabricación. Sin embargo, las entradas
de Taylor se compararon con los de Gilbreth y otros teóricos de la gestión, como Cook, Gantt Fayol
(Taneja, Pryor, y Leslie, 2011: 2016), Abraham Maslow y Douglas McGregor (Tanvir y Ahmed, 2013:
52).

Sobre la base de los antecedentes históricos de ayudar a la administración para mejorar la


forma de hacer trabajos en el lugar de trabajo, teorías como la teoría de la jerarquía de
Maslow; X de Douglas McGregor e Y Teoría; La motivación teoría de la higiene; ERG
(Existencia, el reconocimiento, Crecimiento) Teoría; Tres teoría de las necesidades; Fijación
de Metas Teoría; Teoría de las expectativas; Refuerzo Teoría y Teoría de la equidad asistidos
gestión para mejorar la productividad de las industrias, en particular de fabricación (Tanvir y
Ahmed, 2013: 52). Por lo tanto este libro se describirán brevemente las teorías cimientos a fin
de mostrar cómo la productividad aporta un valor añadido para permitir que las PYME de
fabricación para mejorar la productividad en sus negocios. Conyers (1977a: 10-11) vio la
importancia del estudio de trabajo debido a la falta de comunicación entre la dirección y los
trabajadores, lo que causó problemas operativos en el lugar de trabajo.
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 69

la velocidad al
escala
caminar comparables
escala 100/133 estándar
Bedeaux escala británico
60/80 métrica 0/100 mp kph

120 200 150 6 9.6 de trabajo extremadamente rápido

Requerirá
concentrarse

100 166 125 5 8.0 de trabajo muy rápido

Requerir empleado muy


hábil realizar

80 133 100 4 6.4 un trabajo rápido

Requerir motivado trabajador calificado impulsado


por el esquema de salario por rendimiento

60 100 75 3 4.8 rendimiento lento

Empleado depende de una buena


supervisión sin tener en cuenta ningún
incentivo

40 67 50 2 3.2 Muy lento

Empleado carece de concentración


y falta de interés en la obra de uno

0 0 0 0 0 Ninguna actividad

Figura 2.1 Valoración en diferentes niveles de rendimiento. (De Van Niekerk, WP,
La productividad y de trabajo y estudio. Durban: Butterworths Publishers, 1986.)

contribuido a la mejora de la productividad. La teoría de estudio y trabajo es presentado por diversas fuentes
bibliográficas con el objetivo de proporcionar un fondo detallada de lo que es el estudio del trabajo.

Con base en la literatura estudiada, la medida original para ser implementado en la industria manufacturera fue
la introducción de los principios de estudio y trabajo en las industrias de prendas de vestir de Bangladesh. Sin
embargo, a principios del siglo XIX, el estudio del trabajo fue considerado como la única metodología para estipular
un período de tiempo para completar cada tarea (también conocido como medición del trabajo). Por otra parte, el
trabajo
70 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

estudio también identificó el método preciso de hacer la tarea (que es el método de estudio) (Tanvir y Ahmed,
2013: 51). El estudio del trabajo fue desarrollado en 1911 por el científico americano conocido FW Taylor, que
generalmente se conoce como el padre de la ciencia de la administración del módem (Green, 1968: 15;
Conyers, 1977b: 20; Barnes, 1980; Sandelands, 1994: 12; Dos Santos et al, 2002: 789; Towill de 2009:. 437;
Vaszkun y Tsutsui, 2012: 374; Tanvir y Ahmed, 2013: 51). Por lo tanto el trabajo de estudio se describe a
continuación por diferentes autores para proporcionar una comprensión de estudio y trabajo en el lugar de
trabajo en las PYME de fabricación.

2.2.2.2 Concepto de trabajo y estudio

El estudio del trabajo es una poderosa herramienta compuesta para la gestión de la fabricación con el fin de
mejorar la productividad. Esto significa que en las industrias manufactureras, el estudio del trabajo como una
herramienta de ayuda a la gestión y los empleados para operar con eficiencia y eficacia con la medida
adecuada y la experiencia (Garbett, 1958: 13).

Green (1967: 22-34; 1968: 22-34) explicar que el estudio del trabajo en la industria
manufacturera se centra en los métodos de trabajo, tales como la identificación de desorden,
mala iluminación, zonas peligrosas, y el trabajo de medición para resolver problemas en la
mejora de la productividad. Conyers (1977b: 20-3) considera como estudio y trabajo una
herramienta industrial para mejorar las posibilidades de empleo, fomentar la inversión, agregar
valor, y eliminar cuellos de botella con el fin de mejorar la productividad. Conyers (1987: 8-44)
establece que el estudio del trabajo en la fabricación implica el estudio método (que implica la
grabación organizada y de diagnóstico de los factores y cantidad de entrada implicadas en una
operación actual o previsto, a fin de desarrollar un método más fácil y eficiente así como
minimizar los costos) y la medición del trabajo (que implica la medición y el ajuste de la hora
estándar para el trabajo) para mejorar la productividad. Conyers (1988:

El estudio del trabajo es “el examen sistemático de las modalidades de realización de las actividades
con el fin de mejorar el uso eficaz de los recursos y establecer estándares de rendimiento para las
actividades que se lleva a cabo” (Kanawaty, 1992: 92). Sandelands (1994: 2-16) percibe como estudio y
trabajo que implica un mejor diseño de métodos y mediciones de trabajo para mejorar la productividad en
las PYME de fabricación. Según Carter (1999: 46-7), el estudio del trabajo se centra en un enfoque de
abajo hacia arriba para la dirección y los trabajadores a ser parte del plan operativo con el objetivo de
medir y mejorar la productividad.
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 71

Como se explica por Grünberg (2003: 89), el estudio del trabajo en la fabricación incluye el
método de mejora de las operaciones con la utilización de técnicas magras como el
mantenimiento preventivo total (TPM); gestión de la calidad total (TQM); Sistema de
Producción Toyota (TPS); kaizen; 5S; teoría de la restricción (TOC); y la evaluación
comparativa, así como las técnicas magras que implican herramientas de medición del trabajo
tales GCT para el control estadístico; reingeniería de procesos con el mapeo de proceso; y
métodos de simulación para mejorar la productividad en la fabricación para reducir los residuos
y añadir valor, que representa una mejora en la productividad. Towill (2009: 417-431) define
como estudio y trabajo que abarca un método de estudio que implica la asignación de
actividades para determinar la mejor manera de llevar a cabo una tarea;

Finneran y O'Sullivan (2010: 324-6) afirman que trabajan estudio se centra en un enfoque ergonómico para
identificar y evitar los factores de riesgo, tales como los impactos sobre la salud física y lesiones mediante el
uso de un método económico y sencillo para la tarea, así como la investigación de ciclo veces para determinar
una fuerza nivel aceptable de los empleados en el trabajo repetitivo con el fin de mejorar la productividad en la
fabricación de las PYME.

Según Ramanigopal, Hemalatha, y Murugan (2011: 285), el estudio del trabajo implica la cartografía y la
racionalización de los procesos utilizados en la fabricación para evitar los cuellos de botella, teniendo en
consideración el tiempo de ciclo con el fin de mejorar la productividad. Vaszkun y Tsutsui (2012: 373-78)
comentan que el estudio del trabajo es acerca de la planificación sistemática y examen crítico para el desarrollo
de métodos económicos y fáciles de hacer el trabajo, así como la preparación de tiempos estándar para
puestos de trabajo con el fin de aumentar la productividad. El estudio del trabajo en las PYME de fabricación
consiste en ayudar a la administración a través de la aplicación de medidas de trabajo para establecer tiempos
estándar para los empleados para llevar a cabo trabajos en el lugar de trabajo en un nivel particular de
rendimiento. La medición del trabajo también se conoce como técnica cuantitativa ( Srinivasan et al, 2016: 369;.
Trianni, Cagno, y Farné, 2016: 1539-1551) para completar una tarea y establecer el mejor método para llevar a
cabo la tarea de la manera más sencilla y económica (que es el método de estudio) o una técnica cualitativa
(Srinivasan et al, 2016. :. 369; Trianni et al, y Farné, 2016: 1539-1551) para mejorar la productividad (Tanvir y
Ahmed, 2013: 51; Trianni et al, 2016: 1539-1551)..

Muruganantham, Krishnan, y Arun (2014: 455); Bechar y EbenChaime (2014: 197-201); y


Odesola, okolie, y Nnametu (2015: 2-3) afirman que el estudio del trabajo se puede dividir en
estudio método y medición del trabajo para la mejora de la productividad en las PYME de
fabricación. Con el estudio método, los sistemas de trabajo se tratan de manera sistemática con
el objetivo
72 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

de la determinación y el uso de métodos económicos para simplificar las actividades de trabajo para el empleado.

En cuanto a la medición del trabajo, el tiempo estándar se determina mediante la aplicación del
estudio de tiempo utilizando un cronómetro para asegurarse de que un trabajador cualificado está
trabajando a un ritmo normal, produciendo los resultados requeridos para las PYME de fabricación.
Basado en la literatura estudiada, en términos de teorías y cálculos, la productividad se confunde con la
utilización, la eficacia y eficiencia, mientras que estos conceptos no son similares. En contraste, las
medidas de productividad de salida relativa a una entrada específica. La otra forma de abordar la
productividad en términos simples es la suma de eficacia y eficiencia en la fabricación de las PYME
(O'Neill, Sohal, y Teng, 2016: 386-9; Reverte et al, 2016: 2871.).

Por el contrario, la utilización es el grado en que se utilizan los recursos en el proceso de fabricación en la fabricación de

las PYME. La eficacia es la forma en que se alcanza la salida contra el objetivo (Teng, 2014: 251). Las medidas de eficiencia lo

bien que algo está realizando en relación con las normas existentes. Eficiencia y eficacia también son distintas unas de otras

en el sentido de que la eficiencia se mide en términos de mantener una relación satisfactoria entre coste y beneficio, mientras

que la eficacia se mide en términos de hacer las cosas correctas (Dora, Kumar, y Gellynck, 2016: 13 . -6; Reverte et al, 2016:

2871-80). Por lo tanto, para la fabricación de las pymes a mejorar su nivel de productividad, estas PYME tienen que ser

eficaces y eficientes en sus negocios (Schulze et al, 2016:. 3700); y, con el fin de fabricar las PYME para ser eficaz y eficiente

en sus negocios, el estudio del trabajo es la clave para la fabricación de las PYME para crear sus propias oportunidades de

trabajo. En este caso, las PYME de fabricación necesitan referencia con otras empresas, ya sean grandes o pequeños, para

que puedan crecer sus negocios. La clave para mejorar la productividad de la fabricación de las PYME es que si su rendimiento

no se puede medir, estas PYME no pueden ser manejados. Si no pueden ser manejados, la productividad de sus empresas

nunca va a mejorar. Esto se conoce como el pensamiento La clave para mejorar la productividad de la fabricación de las PYME

es que si su rendimiento no se puede medir, estas PYME no pueden ser manejados. Si no pueden ser manejados, la

productividad de sus empresas nunca va a mejorar. Esto se conoce como el pensamiento La clave para mejorar la

productividad de la fabricación de las PYME es que si su rendimiento no se puede medir, estas PYME no pueden ser

manejados. Si no pueden ser manejados, la productividad de sus empresas nunca va a mejorar. Esto se conoce como el

pensamiento convergente, lo que está pensando dentro de la burbuja, y en última instancia el negocio fallará. Papa, Cavaleiro

de Ferreira, y Radulj (2015: 878-9) hacen hincapié en la importancia de la medición en las industrias manufactureras, ya sean

grandes o pequeños. Estos autores utilizan el lema de Peter Drucker: “Si no se mide lo que está haciendo, no se puede

controlar, si no se puede controlar, que no se puede gestionar, si no se puede gestionar , no se puede mejorar.”por el contrario,

cuando las PYME de fabricación están aprendiendo de otras pymes exitosas medición de su actividad desarrollada en todos

los aspectos de los procesos de fabricación, que son capaces de darse cuenta de la oportunidad de
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 73

utilizar alternativas para mejorar estos procesos, resultando en una mejora de la productividad. Este
proceso es un signo de divergente pensando, pensando que está fuera de la burbuja.

Con base en la literatura revisada y discutida, cuando las empresas se encuentran en un


entorno estable, estas empresas tienden a relajarse sin tener en cuenta el entorno turbulento
que puede afectar a ellos y poner estos negocios fuera de servicio. Cuando nos enfrentamos a
una situación así, estas empresas se dan por vencidos sin mirar las oportunidades y terminan
siendo ineficiente e ineficaz. Estas empresas tienen un tipo convergente de pensamiento, en su
defecto a pensar fuera de la caja. Por el contrario, las empresas tienen que pensar de forma
divergente, mediante el cual se generan las ideas, proporcionando diferentes respuestas para
cualquier problema dado con el fin de que continúen para mejorar la productividad; Esto es
pensar fuera de la caja (Daly, Mosyjowski, y Seifert, 2014: 418-23). Se proporciona un ejemplo,
con diversas etapas del experimento,

2.2.2.3 Aplicaciones El estudio del trabajo

Diversas etapas de un escenario de un experimento con peces se utilizan para proporcionar una
comprensión detallada de un defecto de fabricación y una SME éxito. El diagrama de Etapas A, B, y
C se representa en la Figura 2.2.

2.2.2.3.1 Primera Etapa (A): En primer lugar Experimento: El cilindro de

vidrio con alimentos y peces en él

Un ejemplo de una situación de este tipo se muestra en el primer experimento, en el que un pez se coloca en un
cilindro de vidrio transparente. Este cilindro se llena con el alimento para los peces para comer. Este vidrio se
representa como Un cilindro en la Figura 2.2.

2.2.2.3.2 Segunda etapa (Cilindro B): segundo experimento: El cilindro de vidrio con peces en
él colocado en otro cilindro con alimentos sólo en lo

Un ejemplo de como situación se muestra en el segundo experimento, en el que los peces en el cilindro
ha terminado la comida. Un pez en un cilindro idéntico sin alimentos se inserta en otro cilindro de vidrio
con la comida en ella. Este pez intenta conseguir comida, pero no puede llegar a él. La razón de esto
es que este alimento se coloca dentro de otro recipiente de vidrio, que se indica como cilindro B en la
Figura 2.2. Este pez sigue golpeando el cristal para llegar a la comida y, finalmente, llega a la etapa de
renunciar sin pensar en todo lo posible para llegar a la comida y evitar la muerte. Debido al hecho de
que el pescado estaba usando
74 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

segundo

Aplicación de técnicas de
estudio de trabajo

Comida para pez

El pescado ha muerto debido al


PYME
pensamiento convergente

UN
“Pensar fuera
de la burbuja”

El pescado ha sobrevivido
do
PYME alimento debido a divergentes
pensando
para peces

Comida para pez

PYME

Figura 2.2 primer experimento: Cilindro de cristal con los alimentos y peces en él.

pensamiento convergente, se mantuvo darse por vencido, pensando que la comida no era alcanzable. El pescado termina

muriendo.

2.2.2.3.3 Tercera Etapa: Tercer Experimento: El cilindro de vidrio con peces en él


colocado en otro cilindro con alimentos sólo en lo

En la tercera etapa del experimento, los peces utiliza una forma alternativa para llegar a la
comida, que es el pensamiento divergente. Este tipo de pescado sobrevivirá en un entorno
turbulento debido a su capacidad de innovación en la generación de ideas para saltar desde el
cilindro de vidrio inicial al vidrio con la comida en ella con el fin de sobrevivir. Este pez demuestra
la eficiencia y la eficacia en el logro de sus resultados. Por lo tanto, este tipo de innovación es
factible para las PYME de fabricación que son proactivos. Estas PYME tienden a ser flexibles
para adaptarse a los cambios del entorno, con el objetivo de utilizar las diversas ideas
alternativas con el fin de lograr un crecimiento en términos de productividad. Para la fabricación
de las PYME para ser eficaz y eficiente en sus negocios, lo que implica que se centran en la
productividad,
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 75

mercado nacional como a nivel mundial. Este experimento se indica como cilindro C en la Figura 2.2. Por lo tanto,
dada la baja productividad en la fabricación de las PYME como se ha indicado anteriormente por la investigación
sobre los resultados proporcionados por varias agencias gubernamentales en el capítulo 1, el verdadero desafío es
pensar “fuera de la burbuja.” Con el fin de utilizar este tipo de pensamiento, estas PYME de fabricación necesitará
considerar el uso de diversas herramientas alternativas ejercidas en el estudio del trabajo en capital físico, el capital
tecnológico y de gestión para asegurar el progreso de la productividad en la fabricación de las PYME en todo el
mundo. Por lo tanto, una revisión crítica del estudio del trabajo y la productividad se tratará en la siguiente sección.

2.3 Revisión crítica de Estudio y Trabajo y Productividad Teoría

Este libro tesis se interpreta de la manera en la que se definen el estudio del trabajo y la productividad y sus
antecedentes históricos. La investigación realizada indica que la definición de estudio y trabajo, como
desempaquetado por los diversos autores, se basa igualmente en la mejora de los métodos de trabajo, así
como el establecimiento de un tiempo estándar apropiado para actividades de trabajo llevado a cabo por
trabajadores cualificados con el objetivo de asegurando que la productividad de las PYMES de fabricación
mejora. Por otra parte, el concepto de productividad implica la relación de salida a la entrada, como se indica
por las fuentes de la literatura de diversas eruditos académicos. La única diferencia es que la manera en que
estos investigadores abordan la productividad dependerá del tipo de empresa en cuestión, dado que las
PYME se clasifican de varias maneras por la Ley Nacional de la pequeña empresa, el capítulo 6 de 2003.

A partir de los estudios de casos realizada en marzo de 2016, la resultados encontrados en la


Compañía A y la Compañía C muestran que la productividad de la empresa A ha aumentado en un
16% frente Company C. La razón para el aumento de la productividad en la empresa A es que esta
empresa considera la productividad factores de mejora como la necesidad de que el elemento humano
que fomenta el cumplimiento de las normas en lugar ISO 9001 a pesar de que la norma ISO 14001 y
18001 aún no están en existencia. A diferencia de la Compañía C, lo que confunde a un aumento en la
producción con un aumento de la productividad, esta empresa incrementó su producción, pero no
necesariamente mejora su productividad. Las áreas problemáticas tales como la exposición de los
trabajadores al riesgo de dañar de la maquinaria en forma de polvo y el ruido no se realizan por la
Compañía C, y como resultado, se compromete la productividad de la empresa. Tales incidentes dan
lugar a una alta tasa de absentismo y altos costos para la empresa. Esto indica que la empresa C no
tiene normas y apropiada
76 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

procedimientos de trabajo en su lugar para el mayor bienestar de sus empleados. Como resultado, el rendimiento
de los empleados de las gotas, lo que resulta en una disminución de la productividad.

Similar a la Compañía B y D de la empresa, los resultados también indican que la Compañía B ha


aumentado su productividad en comparación con la empresa D. La razón para el progreso de la empresa B
en su desempeño de la productividad es que hay estándares de calidad establecidos para asegurar que no
hay suficiente control del inventario incluso a través de la empresa experimenta la calidad, la logística y la
cadena de suministro desafíos en el negocio. Por lo tanto, para que las empresas siguen mejorando la
productividad de sus negocios, áreas de estudio y trabajo, como las normas necesitan atención en
profundidad para asegurar que los empleados siguen los procedimientos estándares apropiados y cumplir
con las normas. No son sólo las normas que contribuirán positivamente a la productividad de la fabricación
de las PYME; otras técnicas de estudio y trabajo son también importan para centrarse en, y éstas se
discuten en los capítulos 6 y 7.

2.4 Resumen

En este capítulo se centra en las teorías fundamentadas de estudio del trabajo y la productividad. El estudio del
trabajo y la productividad son los conceptos clave que se utilizan en la fabricación de las PYME en el siglo XXI.
El estudio del trabajo presentado en breve estudio y método de medición del trabajo seguido de teoría de la
productividad consistió en la medición de la productividad y mejora la productividad.

Por último, también se proporcionan aplicaciones de productividad. Dado que las PYME de fabricación se
enfrentan a una baja productividad, por lo que es difícil para que se conviertan en parte de la corriente
principal en el desarrollo de la economía sudafricana, se necesita un mayor esfuerzo por parte de la
fabricación de las PYME a mejorar sus niveles de productividad. capital físico, el capital tecnológico, y la
gestión se están convirtiendo en la actualidad los problemas globales y económicas, que reducen la
productividad de la fabricación de las PYME en Sudáfrica y el resto del mundo.

Como se dijo anteriormente, los problemas encontrados con la fabricación de las PYME son
numerosas y pueden ser descritas entre otros por ser operativa, ambiental y de naturaleza competitiva.

Una revisión de la literatura se centra en la aplicación del estudio del trabajo se llevó a cabo entre las
PYME industriales en el extranjero en la mejora de la productividad en sus negocios, y los resultados de
estos estudios fueron favorables, lo que demuestra la importancia del estudio de trabajo en las PYME
manufactureras que operan en África del Sur. El principal medio de conseguir esto es para fomentar la
Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 77

uso de estudio y trabajo en capital físico, el capital tecnológico y de gestión para mejorar la productividad de
las PYMES de fabricación. También se proporcionan los cálculos basados ​en la productividad en la
fabricación de las PYME. La siguiente cuestión a resolver es la eficacia en comparación con la eficiencia en
las PYME de fabricación, que se discute en el Capítulo 3.

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Teoría y la productividad de trabajo y estudio: Teorías Cimentación • 85

Capítulo 3

Eficacia frente a la eficiencia en las


PYME de fabricación: una perspectiva
Productividad

3.1 Introducción

El estudio del trabajo puede ser utilizado por la fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME)
en África del Sur para mejorar su productividad, como el apoyo de otras fuentes bibliográficas que se
encontraron para tener éxito en todo el mundo. Por lo tanto, las PYME de fabricación deben centrarse en
la medición de la eficacia y de la eficiencia a través del uso de técnicas de estudio y trabajo para que
puedan ser competitivas a nivel local como a nivel internacional. En este capítulo se aborda el fondo
detallado de la eficacia y la eficiencia en las PYME de fabricación.

3.2 Eficacia frente concepto de eficiencia

El fondo de la eficacia y la eficiencia en la fabricación de las PYME se debate en esta sección


con la intención de ofrecer una visión detallada de los dos conceptos. El primer concepto que
abordar es la eficacia en la PYME de fabricación. El diagrama de la Figura 3.1 direcciones
tanto la eficiencia y la eficacia.

85
86 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Productividad = Eficiencia + Eficacia

recursos Proceso Salida

La medición de la
eficiencia de factor de entrada de recursos Transformación Productos y servicios
rendimiento de Beneficio de la parte de

salida / entrada mercado de crecimiento de


ventas Rendimiento de las

IIRF inversiones
capacidades de Valor añadido
exportaciones
fabricación ocupaciones
Humano / empleado
País de la Industria país de
Gestión de
la Industria Resultados vs. Proceso del producto y de servicio
material de
conjunto std actual vs. Sistemas de la operación de los
diseño de la
anterior recursos humanos Tecnología de
máquina
Mantenimiento de inventario JIT Fiabilidad
período Tecnología
TQM Programación SOP Calidad Precio
Ubicación
Localización y estrategia de diseño Entrega
Finanzas
de cadena de suministro y ERP Flexibilidad

Objetivo
EIRF
entrega Early
El apoyo del gobierno On-tiempo de entrega
competitividad entrega Late

Figura 3.1 Eficiencia y eficacia en el proceso de fabricación. (De Autor, 2017.)


Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 87

3.2.1 Eficacia en las PYME de fabricación

Kristianto, Ajmal, y Sandhu (2012: 30-36) hacen hincapié en que la eficacia implica la consecución
de resultados para la fabricación de las PYME a través de la calidad, la entrega y el costo. Según
Mathur et al. (2011: 77-82) y Taylor y Taylor (2014: 849-66), la eficacia significa la consecución de
resultados a través de calidad, la entrega, la flexibilidad, fiabilidad y coste. Eficacia en las PYME de
fabricación se define como la realización de la calidad del producto a través del intercambio de
información, el costo, el tiempo, la entrega, la innovación, la relación fabricante-distribuidor, y la
satisfacción del cliente (Singh, 2011: 622-31; McDermott y Prajogo, 2012: 217-25 ; Brettel et al,
2014:. 37-9; del Río, Peñasco, y Romero-Jordán, 2016: 2158-68).

Según lo indicado por Valmohammadi (2011: 498), la eficacia en la PYME de fabricación implica el logro de
los requisitos de los clientes que utilizan el trabajo en equipo de los empleados, la evaluación comparativa, el
proceso y el diseño del producto, y una estrecha relación con los proveedores. Eficacia en las PYME de
fabricación implica alcanzar una meta que incluye el aumento de la cuota de mercado, tasa de retorno de la
inversión, el beneficio, las ventas, la buena imagen de la empresa, y la confianza de los inversores en la empresa
a través del proceso de fabricación (Gunasekaran y Spalanzani, 2012: 44 ; Karim y Arif-UzZaman, 2013: 170-81;
Leithold et al, 2016:. 263-74).

Habidin y Yusof (2013: 63) señalan que la eficacia de las características de liderazgo en las
PYME de fabricación depende de la mejora de la calidad a través de la comunicación y
difusión de información. Ruivo, Oliveira, y Neto (2012: 1018) y Thirupathi y Vinodh (2016:
6662) comentan que la eficacia en la fabricación de las PYME tiene como objetivo lograr la
satisfacción del cliente a través de la planificación. Psomas, Pantouvakis y Kafetzopoulos
(2013: 149); Sumaedi y Yarmen (2015: 436); Dora y Gellynck (2015: 274); Psomas y Antony
(2015: 2089); y Denton y Maatgi (2016: 1) mencionan que la eficacia en la fabricación se
considera como el logro de los objetivos de la norma ISO 9001.

Garengo y Sharma (2014: 221) señalan que la eficacia en las PYME de fabricación abarca el logro de
una ventaja competitiva a través de las prácticas de gestión. Vinodh, Kumar y Vimal (2014: 291-300)
afirman que la eficacia en la fabricación de las PYME se percibe como el logro de resultados para el
negocio a través de la utilización de las capacidades de los trabajadores, materiales y maquinaria. Como
se explica por Shaharudin, Zailani, y Tan (2015: 220-30) y Prajogo, Oke, y Olhager (2016: 275), la eficacia
en las PYME de fabricación tiene por objeto la gestión de la cadena de suministro a través de la calidad,
la entrega, la flexibilidad, fiabilidad y coste . Chaplin, Heap, y O'Rourke (2016: 130) afirman que la eficacia
en la fabricación de las PYME
88 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

que se percibe como el logro de resultados de la empresa a través de la utilización de maquinaria. Como
sostiene Dora, Kumar y Gellynck (2016: 7-18), la eficacia se refiere al proceso de lograr resultados a través de
la utilización de los factores de entrada de recursos como el capital humano, materiales, maquinaria, la
ubicación, el diseño, la tecnología, la gestión, la infraestructura (es decir, agua y energía), y la competitividad.
Schulze et al. (2016: 3693-702) informan que la eficacia en la PYME de fabricación se centra en la gestión de
la energía (por ejemplo, la utilización de la electricidad, gas, petróleo y productos químicos) a través de las
prácticas de gestión (planificación, organización, dirección y control).

Como encontrado por Vivares-Vergara, Sarache-Castro y Naranjo-Valencia (2016: 116), la


eficacia en la PYME de fabricación implica recursos humanos gestor (tales como los
empleados) mediante la formación. Eficacia
en las PYME de fabricación implica el esfuerzo para entregar más valor para el cliente (Zelbst et
al, 2012:.. 330-4; Panizzolo et al, 2012: 785). Li y Doolen (2013: 19) y Jain, Adil, y
Ananthakumar (2013: 820) se refieren a la eficacia en la fabricación de las PYME como el logro
de resultados para el negocio. Biloslavo, Bagnoli, y Figelj (2013: 429) consideran que sea
indicado por la relación del resultado obtenido a la prevista o esperada. Como se ha señalado
por Jaca et al. (2013: 223), la eficacia se centra en el proceso de consecución de los resultados
(resultados) a través del uso de la organización, los equipos y los individuos. Como ha señalado
Digalwar, Tagalpallewar y Sunnapwar (2013: 70); Koyratty, Aumjaud, y Neeliah (2014: 366); y
Mahmood et al. (2014: 668), la eficacia en la fabricación de las PYME se trata de la obtención
de productos de calidad.

Singh y Ahuja (2014: 415) informe que la eficacia implica proporcionar


valor a los clientes mediante la identificación de sus necesidades expresadas. Según Karim y
Arif-Uz-Zaman (2013: 180), la fórmula para la eficacia es el siguiente:

Eficacia = La salida real • 100%


Resultados previstos

Esto significa, por ejemplo, que si la empresa de fabricación planea producir 100 unidades
y termina produciendo 80, la eficacia es al 80% en lugar de la ciento esperado:

Eficacia = 80 • 100%
100

• 80%
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 89

La importancia de dividir salida real contra la salida estándar / prevista, que es la fórmula para la
definición de la eficacia, es garantizar que las unidades producidas por las industrias de fabricación se
producen como se esperaba. Basado en el cálculo anterior, hay una pérdida de 20% de las unidades. De
acuerdo con Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 174), la pérdida de unidades puede verse afectado por
factores de producción debido a la falta de formación de los empleados.

Por el contrario, si la empresa de fabricación planea producir 100 unidades y termina


produciendo 120, la eficacia es al 80% en lugar de la ciento esperado:

Eficacia = 120 • 100%


100

• 120%

Por lo tanto, las unidades de producción han aumentado en un 20%.

Basado en el cálculo anterior, hay un aumento de 20% de las unidades. Del mismo modo, por lo
tanto, el aumento de las unidades puede ser afectada positivamente por factores de producción
debido a la mejora de la eficiencia. Por lo tanto, el estudio del trabajo puede ser utilizado por PYME
industriales en Sudáfrica para mejorar su productividad, como el apoyo de otras fuentes de la
literatura en todo el mundo. Por lo tanto, las PYME de fabricación deben centrarse en la medición de
la eficiencia a través del uso de técnicas de estudio y trabajo para que puedan ser competitivas a
nivel local como a nivel internacional. Antes de la eficacia se puede medir, las PYME de fabricación
necesitan examinar cómo los trabajadores y la maquinaria se utilizan. Sin embargo, este proceso se
centra en primer lugar de utilización de la máquina, o el tiempo total de la máquina requiere para la
fabricación de los productos (es decir, el tiempo de funcionamiento de la máquina), que es el
numerador de la ecuación en este caso,

Basado en la literatura estudiada, la fórmula de Karim y Arif-Uz-Zaman es como sigue:

utilización de la máquina = tiempo de funcionamiento de la máquina


Máquina del tiempo disponible • 100

Máquina de tiempo de funcionamiento = máquina del tiempo disponible menos cualquier momento máquina perdido

(Karim y Arif-Uz-Zaman, 2013: 185-6).

Como se explica por Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 185-6); Bevilacqua et al. (2015: 22-7); y
Vinodh et al. (2015: 280-9), cualquier máquina perdió el tiempo implica la máquina y los tiempos
(averías, mantenimiento, servicio y
90 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

refacción); máquina del tiempo de inactividad (falta de trabajo, el material, los trabajadores, y el tiempo de espera de la

máquina); y / o máquina del tiempo auxiliar (los cambios, configuración, limpieza y reunión).

3.2.2 Aplicaciones de eficacia

Por ejemplo, un operador empleado en la empresa A produce 100 unidades en un turno de 8 horas al día, ha sido
registrado el tiempo de inactividad en 0.5 horas, y el tiempo de fabricación estándar para una unidad es de 4
minutos, a continuación, la utilización de la máquina es calcular como sigue :

utilización de la máquina = tiempo de funcionamiento de la máquina


Máquina del tiempo disponible • 100

Análisis del caso:


Las unidades fabricadas = 100 Máquina disponible en

tiempo = 8 horas Máquina de tiempo de inactividad =

tiempo de 0,5 horas estándar por unidad = 4 minutos

donde:

utilización de la máquina = MU máquina de

tiempo de funcionamiento de la máquina =

MRT = tiempo disponible MAT

En primer lugar, MRT necesita ser calculado, la determinación de la utilización de la máquina.

MRT • ESTERA • cualquier tiempo perdido (en este caso el tiempo de inactividad de la máquina)

Cuando la máquina del tiempo de inactividad = MIT

MRT • 8 • 0,5 horas

• 7,5 horas

utilización de la máquina = 7.5 • 100


8

= 93.75%

Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 178-80) informan que en la comparación del valor de salida real generada
por los trabajadores o la producción de maquinaria, la eficacia
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 91

se mide para mejorar la productividad en la fabricación de las PYME. Una fórmula para la eficacia de
producción en la fabricación de las PYME a medir de la siguiente manera:

Eficacia = valor de salida • 100%


recursos de entrada

Eficacia maquinaria @ estándar = No. de salida • piitch promedio tiempo estándar X 100%
Nº de trabajadores • el tiempo total asignado • tiempo workiing ••

No. de salida • piitch promedio tiempo estándar


Eficacia maquinaria @ estándar = • 100%
No. de maquinaria • el tiempo total asignado • tiempo de trabajo ••

Por ejemplo, si un operador empleado en la empresa A produce 100 unidades en un turno de 8 horas al día,
el tiempo de inactividad ha sido registrado en 0.5 horas, y el tiempo de fabricación estándar para una unidad es
de 20 minutos, a continuación, la utilización de la máquina es calculado como sigue:

Eficacia @ Estándar de maquinaria = No. de salida • tono promedio tiempo estándar • 100%
No. de maquinaria • el tiempo total asignado • tiempo de trabajo ••

Análisis del caso:


Las unidades fabricadas = 100 Máquina disponible en

tiempo = 8 horas Máquina de tiempo de inactividad =

tiempo de 0,5 horas estándar por unidad = 4 minutos

donde:

utilización de la máquina = MU máquina de

tiempo de funcionamiento de la máquina =

MRT = tiempo disponible MAT

En primer lugar, MRT necesita ser calculado, la determinación de la utilización de la máquina.

MRT = MAT • cualquier tiempo perdido • en este caso el tiempo de inactividad de la máquina ••

dónde:
Máquina de tiempo de inactividad = MIT

MRT = 8 • 0,5 horas

= 7,5 horas
92 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

No. de salida • tono promedio tiempo estándar


Eficacia maquinaria @ estándar = • 100%
No. de maquinaria • el tiempo total asignado • tiempo workiing ••

dónde:
No. de salida = unidades fabricadas = 100 tono promedio tiempo estándar = tiempo estándar por unidad = 20
minutos de tiempo asignados total ( tiempo de trabajo) = máquina de tiempo disponible (MAT) = tiempo de trabajo

100 • 4
Eficacia maquinaria @ estándar = • 100
1 máquina • 8 • 60

= 400 • 100
480

• 83,33%

Por lo tanto, esta máquina se utiliza efectivamente para 83,33%, que es aceptable. Si la eficacia @
Estándar de maquinaria es de 75%, el tiempo estándar se calcula como sigue:

75% = 100 × • tiempo std • × 100


1 máquina × 8 × 60

= 100 × • tiempo std • × 100


480

0,75 × 480 = 100 • tiempo std •• donde el tiempo std = X

360 = 100 • tiempo std •• donde el tiempo std = X

Por lo tanto, 100X


100 = 360
100

X = 3.6 miinutes

PYME industriales que necesitan no sólo ser eficaz, sino también eficiente con el fin de mejorar la
productividad en sus negocios. Por lo tanto, la siguiente cuestión en debate es la eficiencia.
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 93

3.2.3 La eficiencia en la fabricación PYME

En esta sección, el concepto de eficiencia se dirige, proporcionando un fondo global de la eficiencia


en las PYME de fabricación. Este concepto también se representa en la Figura 3.1.

Farooquie et al. (2012: 2-3) mantener que la eficiencia en las PYME de fabricación implica mejoras en
costo, la calidad y el tiempo en el proceso de fabricación mediante el uso de seguridad y la reducción de
residuos con el fin de evitar inventario de residuos y lesiones. A pesar de que la seguridad y la reducción de
residuos se presentan en forma de señales de coste, calidad y tiempo, la eficiencia también se considera
cuando el crecimiento de las PYME de fabricación se mide y se controla periódicamente. Esto es causado por
la flexibilidad del cambio de recursos a través de la innovación en el producto requerido por el cliente.

Como se argumenta por Tarí, Molina-Azorín, y Heras (2012: 381-82), la eficiencia en las PYME de fabricación
no sólo introducen ISO 9001, que es un sistema de gestión de Calidad En cuanto a la forma en la calidad del
producto y la entrega añade valor a las necesidades del cliente a través mejora continua, resultando en un proceso
de fabricación eficiente; también fomenta el uso de la norma ISO 14001, que es un sistema de gestión ambiental.
Con ISO 9001, la consecución de procesos de fabricación eficientes resultados en aumento de los ingresos a través
de la fiabilidad del producto. Este aumento en los ingresos es el resultado de la reducción de costes debido a las
eficiencias que contribuyen positivamente a la cuota de mercado. Con la norma ISO 14001, sin embargo, el sistema
de gestión ambiental se utiliza en la fabricación de pequeñas empresas para la prevención de la contaminación y
las emisiones, los cuales afectan a los riesgos de seguridad y salud causa de los trabajadores en el lugar de
trabajo. Estas medidas preventivas para ahorrar costes y benefician a la fabricación de las PYME en términos de
satisfacción de los empleados, la reducción de los defectos del producto, la satisfacción del cliente, cuota de
mercado, las ventas, el rendimiento de las ventas y la rentabilidad sobre activos.

Eficiencia en PYME de fabricación es “hacer las cosas bien”, lo que implica el manejo de la materia prima,
trabajo en proceso, y los inventarios de productos terminados mediante la reducción de costes y la eliminación
de residuos y déficit / exceso de oferta a través de una mejor planificación de la producción y utilización de la
capacidad, tanto a nivel de los procesos de fabricación y el nivel de la cadena de suministro (Ahmad et al, 2014:.
8). La eficiencia se refiere a la capacidad óptima de las empresas para utilizar los recursos de una manera
rentable para generar la salida de negocio (Teng, 2014: 251). De acuerdo con Henriques y Catarino (2015:
381-2), la contaminación en las PYME de fabricación incluye la contaminación del aire, del agua, y el ruido que
afectan negativamente a los empleados en el lugar de trabajo. Además, los empleados también están expuestos
a
94 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

otros factores de contaminación tales como la temperatura, el polvo y la humedad. Estos factores de contaminación
resultan en enfermedades de los empleados y el ausentismo, los errores y defectos, entrega tardía, los altos costos, y
las quejas de los clientes, que a su vez puede conducir a la cuota de mercado reducida, ventas, rendimiento de las
ventas y la rentabilidad sobre activos (Tarí et al., 2012 : 381-82).

Gupta, Acharya, y Patwardhan (2013: 635-38) informan que la eficiencia en las PYME de
fabricación se centra en la eliminación de residuos mediante el uso de procedimientos operativos
estándar, tales como la planificación y el control adecuado; comunicación; empleados cualificados,
bien informado y motivados; mantenimiento preventivo de maquinaria y procesos de fabricación;
Entrega justo a tiempo; y la mejora de la calidad. Pazirandeh y Jafari (2013: 891) se refieren a la
eficiencia como el grado en que los recursos se han utilizado económicamente. Esto simplemente
significa que el producto se fabrica sin comprometer la calidad del producto y se entrega al cliente en
un tiempo acordado de una manera rentable.

Como se transporta por Georgiev y Georgiev (2015: 1029-1038), la eficiencia se centra en la aplicación a
las organizaciones internacionales de la norma ISO 9001 para medir la calidad del producto en la fabricación
de las PYME en línea con el material de calidad entregado por los proveedores. Esta calidad del producto se
atribuye a la fabricación de la mejora de procesos en las PYME de fabricación. Estas PYME de fabricación
deben cumplir con la norma ISO 9001 para garantizar una mejor satisfacción del cliente. De este modo, las
PYME de fabricación se encuentran entonces en una mejor posición para lograr una ventaja competitiva.
Johnson (2015: 280) afirma que la eficiencia en las PYME de fabricación no sólo se centra en la aplicación
de una organización internacional de la norma ISO 9001, sino también a la aplicación de normas como la
ISO

18001. ISO 18001 se refiere a las normas ambientales y sociales. Según lo indicado por
Narayanapillai (2014: 606), la eficiencia en la fabricación de las PYME se centra en la gestión de
stocks (IM) las prácticas de medición factores técnicos (materia prima de la frecuencia de pedidos, la
demanda de frecuencias previsión, eficacia compra, plazo de ejecución y costes de inventario);
factores de gestión (IM prácticas persiguen, planificación de la seguridad social de la empresa,
formación de los empleados, la actitud de la gerencia); factores de contingencia (nivel de utilización
de la capacidad de la empresa, el tipo de producto y variabilidad de la demanda del producto) y
factores de organización (interacción con los proveedores, la interacción con los clientes, la
potenciación proveedor, y la limitación de espacio). Esta práctica de manejo de resultados en
materia de competitividad, la eficacia y la minimización de la inversión en inventarios.

Mediante la integración de inventario con índice de rotación, se forma índice de rotación de inventario. Esta relación es

considerada como una medida de cómo los inventarios están siendo


Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 95

gestionados de manera eficiente a través del tiempo material reducido de permanencia en el proceso de fabricación, que

finalmente resulta en la reducción de costes de inventario. Basado en las prácticas de IM en las PYME de fabricación,

las frecuencias de pedidos de materias primas juegan un factor papel fundamental en los costes de inventario, por lo que

el costo de ordenar se incurre cuando se hace un pedido con los proveedores. Por otra parte, transportar o sostener los

costos que se evitan al ordenar cantidades económicas de los materiales necesarios para la gestión de inventario.

Els et al. (2012: 39-40) introducir una fórmula para cantidad económica de pedido (EOQ) a través del uso de

prácticas de mensajería instantánea, que se presenta como sigue:

EOQ • 2 × C × U
H

dónde:
C = Costo de realizar un pedido U =
uso anual
H coste = Inventario de retención por unidad

EOQ implica que el número de unidades que una empresa debe agregar a su inventario con cada fin de
minimizar los costos totales de inventario, tales como los costos de mantenimiento, costes de la orden, y los
costos de escasez (Teng, Min, y Pan, 2012: 329-33) . Ozturk et al. (2015: 120-21) considerar la eficiencia como
la adhesión a los procedimientos de trabajo estándar requerido en la producción manufacturera a través de la
utilización adecuada de los recursos. Estos recursos se producen en términos de procesos de fabricación
continuos y por lotes en las PYME manufactureras. Según Martínez (2015: 325-30), la eficiencia implica
aumentar la producción para un conjunto dado de entrada. Sin embargo, el aumento de salida con un conjunto
dado de entrada consiste en los productos fabricados determinar el número de trabajadores de segunda mano,
material utilizado, de capital utilizados, y la cantidad de energía utilizada, como la electricidad.

La eficiencia en la fabricación, que también se considera como la capacidad de utilización


(Samarajeewa et al, 2012:. 314-18), consiste en la medida en que las industrias de fabricación están
utilizando su potencial de producción (también referidos como mejor uso de los factores de producción) tales
como empleados, materiales, maquinaria, el capital (dinero), y energía (Gunasekaran y Spalanzani, 2012:
35-45; Karim y ArifUz-Zaman, 2013: 178-80.; Wu et al, 2013: 568-78; Bocken et al, 2014: 43-54; Roh,
Hong, y Min, 2014:.. 198-204; Feiz et al, 2015:. 283-90; Schulze et al, 2016: 3.694-3.700).

Sobre la base de las explicaciones dadas por los autores mencionados anteriormente, la fórmula para la
eficiencia en la fabricación se presenta en la siguiente sección.
96 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

3.2.4 Aplicaciones de eficiencia

Según Uddin (2015: 241), la fórmula para la eficiencia es

eficiencia = valor de salida • 100%


recursos de entrada

Sin embargo, tiene que ser medido por la mejora continua. Por lo tanto, hay que medir la
eficiencia de vez en cuando para mejorar. En este caso, la eficiencia se mide contra el
método existente.
Esto significa, por ejemplo, si la empresa B planea producir 400 unidades usando cuatro
trabajadores, cada uno de pasar 8 horas al día, la eficiencia se calcula como sigue:

método existente de la empresa fabricante de la eficiencia es

Eficiencia = 400
4 • 8 horas

• 12,5 unidades por hora

Si la empresa decide producir 500 unidades usando cuatro trabajadores de mejora, cada uno de
pasar 8 horas al día, la eficiencia se calcula como sigue:
la eficiencia real de la empresa de fabricación es

Eficiencia = 500
4 • 8 horas

= 15,63 unidades por hora

Por lo tanto

eficiencia = 15.63 • 100%


12.5

• 125%
La importancia de dividir la producción real contra los recursos de entrada, en los que los resultados
reales se compara con la norma conjunto, es que muestra cómo la empresa fabricante ha mejorado.
Basado en el cálculo anterior, hay un aumento de la eficiencia del 25% en términos de unidades. Por el
contrario, de acuerdo con Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 181), el fracaso de una empresa de fabricación
para mejorar su negocio puede verse afectado por factores de producción debido a la ineficiencia.
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 97

Por el contrario, si la empresa B planea producir 400 unidades usando cuatro trabajadores, cada uno de
pasar 8 horas al día, la eficiencia se calcula como sigue:
conjunto estándar de la empresa fabricante de la eficiencia es

Eficiencia = 400
4 × 8 horas

= 12,5 unidades por hora

Si la empresa decide producir 295 unidades usando tres trabajadores de mejora, cada uno
de pasar 8 horas al día, la eficiencia se calcula como sigue:

la eficiencia real de la empresa de fabricación es

Eficiencia = 295
3 × 8 horas

= 12,30 unidades por hora

Por lo tanto

Eficiencia = 12,3 ••
12.5

• 98,4% 100%

Basado en este cálculo, hay una pérdida de eficiencia de 1,6% en términos de unidades. La
empresa de fabricación tiene que resolver el problema de asegurar que hay estabilidad o mejora en el
negocio. A veces, las empresas de fabricación pueden alcanzar la estabilidad, lo que significa que
estas empresas todavía están progresando, pero es necesario ir más allá con el fin de mejorar. Un
ejemplo de estabilidad de los resultados para las empresas de fabricación sigue. Si la empresa en este
caso decide producir 300 unidades usando tres trabajadores de mejora, cada uno de pasar 8 horas al
día, la eficiencia se calcula como sigue:

la eficiencia real de la empresa de fabricación es

Eficiencia = 300
3 × 8 horas

= 12.50 unidades por hora


98 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Por lo tanto

eficiencia = 12.5 • 100%


12.5

• 100%

Sobre la base de este cálculo, los resultados son constantes, que es 0%. La empresa de fabricación
tiene que resolver el problema de asegurar que hay estabilidad o mejora en el negocio. Por lo tanto, si las
empresas de fabricación de estancia en el límite de estabilidad, esto indica que estas empresas pueden
estar en el proceso de dejar caer en términos de eficiencia.

Por lo tanto, el estudio del trabajo puede ser utilizado por PYME industriales en Sudáfrica para mejorar su
productividad, como el apoyo de otras fuentes bibliográficas que se encontraron para tener éxito en todo el
mundo. Por lo tanto, las PYME de fabricación deben centrarse en la medición de la eficiencia a través del uso de
técnicas de estudio y trabajo para que puedan ser competitivas a nivel local como a nivel internacional. Antes de
la eficacia se puede medir, las PYME de fabricación necesitan examinar cómo los trabajadores y la maquinaria se
utilizan. Sin embargo, este proceso se centra en primer lugar de utilización de la máquina, considerado como el
tiempo total de la máquina requerida para fabricar los productos (tiempo, es decir, máquina en funcionamiento),
que es el numerador de la ecuación en este caso, mientras que el denominador es el tiempo total asignado a
hacer esas salidas (es decir, la máquina del tiempo disponible) (Karim y Arif-Uz-Zaman, 2013: 185-6).

3.3 Aplicación de la máquina y la utilización de los empleados


El uso de eficacia y eficiencia

Basado en la literatura estudiada, la fórmula de Karim y Arif-Uz-Zaman se aborda de la siguiente


manera:

utilización de la máquina = tiempo de funcionamiento de la máquina • 100


Máquina del tiempo disponible

Máquina de tiempo de funcionamiento = máquina del tiempo disponible menos cualquier momento máquina perdido

(Karim y Arif-Uz-Zaman, 2013: 185-6).

Como se explica por Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 185-6); Bevilacqua et al. (2015: 22-7); y Vinodh et
al. (2015: 280-9), cualquier máquina perdió el tiempo implica inactividad de la máquina (averías,
mantenimiento, servicio y reparaciones);
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 99

máquina del tiempo de inactividad (falta de trabajo, el material, los trabajadores, y el tiempo de espera de la máquina);
y / o máquina del tiempo auxiliar (los cambios, configuración, limpieza y reunión).

Por ejemplo, si un operador empleado en la compañía C produce 100 unidades en un turno de 8 horas al
día, el tiempo de inactividad ha sido registrado en 0.5 horas, y el tiempo de fabricación estándar para una unidad
es de 20 minutos, a continuación, la utilización de la máquina es calculado como sigue:

utilización de la máquina = tiempo de funcionamiento de la máquina • 100


Máquina del tiempo disponible

Análisis del caso:


Las unidades fabricadas = 100 Máquina disponible en

tiempo = 8 horas Máquina de tiempo de inactividad =

tiempo de 0,5 horas estándar por unidad = 20 minutos

donde:

utilización de la máquina = MU máquina de

tiempo de funcionamiento de la máquina =

MRT = tiempo disponible MAT

En primer lugar, MRT necesita ser calculado, la determinación de la utilización de la máquina.

MRT = MAT • cualquier tiempo perdido • en este caso el tiempo de inactividad de la máquina ••

dónde:
Máquina de tiempo de inactividad = MIT

MRT = 8 • 0,5 horas = 7,5

horas

utilización de la máquina = 7.5


8 • 100

• 93.75%
Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 178-80) informan que en la comparación del valor de salida real generada a
partir de los trabajadores o máquinas de producción, la eficiencia se mide a mejorar la productividad en la
fabricación de las PYME. Las fórmulas para medir la eficiencia de la producción en la fabricación de las PYME
son
100 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

eficiencia = valor de salida • 100%


recursos de entrada

No. de salida • tono promedio tiempo estándar


Eficiencia trabajador / factor de carga = • 100%
Nº de trabajadores • el tiempo total asignado • tiempo de trabajo ••

Eficiencia maquinaria = No. de salida • tono promedio tiempo estándar X 100%


No. de maquinaria • el tiempo total asignado • tiempo de trabajo ••

Por ejemplo, si un operador empleado en un cierto SME fabricación produce 100 unidades en un turno de
8 horas al día, el tiempo de inactividad ha sido registrado en 0.5 horas, y el tiempo de fabricación estándar
para una unidad es de 20 minutos, a continuación, la máquina utilización se calcula como sigue:

Eficiencia maquinaria = No. de salida • tono promedio tiempo estándar X 100%


No. de maquinaria • el tiempo total asignado • tiempo de trabajo ••

Análisis del caso:


Las unidades fabricadas = 100 Máquina disponible en

tiempo = 8 horas Máquina de tiempo de inactividad =

tiempo de 0,5 horas estándar por unidad = 4 minutos

donde:

utilización de la máquina = MU máquina de

tiempo de funcionamiento de la máquina =

MRT = tiempo disponible MAT

En primer lugar, MRT necesita ser calculado, la determinación de la utilización de la máquina.

MRT = MAT • cualquier tiempo perdido • en este caso el tiempo de inactividad de la máquina ••

dónde:
Máquina de tiempo de inactividad = MIT

MRT = 8 • 0,5 horas

= 7,5 horas

Eficiencia maquinaria = No. de salida • tono promedio tiempo estándar X 100%


No. de maquinaria • el tiempo total asignado • tiempo de trabajo ••
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 101

dónde:
No. de salida = unidades fabricadas = 100 tono promedio tiempo estándar = tiempo estándar por unidad =

20 minutos de tiempo asignados total ( tiempo de trabajo) = máquina de tiempo de funcionamiento (MRT) =

tiempo de trabajo

100 • 4
Eficiencia machiner = • 100
1 máquina • 7.5 • 60
y

400 • 100 450


• 88.89%

Por lo tanto, esta máquina se utiliza de manera eficiente para 88,89%, que es aceptable.

Factor de carga trabajador = el contenido total de trabajo


tiempo total del ciclo

Según lo indicado por Chen, Li, y Shady (2012: 1071-2); Karim y Arif-Uz-Zaman (2013: 179-85); Hasle
(2014: 44); y Chueprasert y Ongkunaruk (2015: 2315), el factor de carga implica una porción del tiempo de ciclo
total de un funcionamiento de la máquina o proceso medido que se espera que el experto en la materia que
hacer en el punto de operación normal.

La fórmula para el cálculo del factor de carga es el siguiente:

Factor de carga trabajador = el contenido total de trabajo


tiempo total del ciclo

= Tiempo normal
Tiempo estándar

Por ejemplo, un operador opera una máquina en el tiempo normal de 1,6 minutos por ciclo, y
el tiempo de ciclo total (que es estándar) es de 2 minutos. El factor de carga se puede calcular
como sigue:

Factor de carga trabajador = Tiempo normal


Tiempo estándar
102 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

dónde:
tiempo normal = 1,6 minutos de tiempo
de ciclo total = 2 minutos

Factor de carga obrero = Tiempo normal


Tiempo estándar

Factor de carga trabajador = 1,6 minutos × 100


2 minutos

= 80% • aceptable ••

Máquina del tiempo disponible se centra en el tiempo de una máquina podría trabajar sobre la base de la atención del
tiempo, es decir, un día de trabajo o una semana más el tiempo extra. Máquina de tiempo de ejecución es el tiempo
durante el cual la máquina está funcionando realmente, que es máquina del tiempo disponible, menos cualquier pérdida de
tiempo. Máquina del tiempo en el estándar de funcionamiento consiste en la velocidad óptima a la que la máquina debe
ejecutar para poder lograr ciertos resultados de la producción predeterminados. Por último, un factor de carga implica que
una parte del tiempo de ciclo total de un tiempo controlado de la máquina (o proceso) que se requiere que el trabajador
para llevar a cabo en un nivel de rendimiento estándar.

El estudio del trabajo y la productividad son los conceptos clave que se utilizan en
PYME industriales que puedan competir en el siglo XXI. Dado que las PYME de fabricación se
enfrentan a una baja productividad, por lo que es difícil para que se conviertan en parte de la
corriente principal del desarrollo de la economía sudafricana, se necesita más esfuerzo por parte
de las PYME de fabricación para que puedan mejorar en sus niveles de productividad. capital
físico y capital tecnológico se están convirtiendo en la actualidad los problemas globales y
económicos que pueda a una menor productividad de las PYMES de fabricación en Sudáfrica y
el resto del mundo. Como se dijo anteriormente, los problemas encontrados por la fabricación de
las PYME son numerosas y pueden ser descritas entre otros por ser operativa, ambiental y de
naturaleza competitiva.

Por ejemplo, si un operador empleado en Company D produce 120 unidades en un turno de 8 horas al día,
el tiempo de inactividad ha sido registrado en 0.75 horas, y el tiempo de fabricación estándar para una unidad es
de 25 minutos, a continuación, la utilización de la máquina es calculado como sigue:
Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 103

utilización de la máquina = tiempo de funcionamiento de la máquina


Máquina del tiempo disponible • 100

Análisis del caso:


Las unidades fabricadas = 120 Máquina disponible en

tiempo = 8 horas Máquina de tiempo de inactividad = 0,75

horas de tiempo estándar por unidad = 25 minutos donde:

utilización de la máquina = MU máquina de

tiempo de funcionamiento de la máquina =

MRT = tiempo disponible MAT

Los siguientes índices deben ser calculada como el índice de utilización de la máquina, trabajador
factor de carga, y la eficacia de máquinas Índice (que es la eficiencia normas de la máquina @), para comprobar si
la máquina se utiliza de manera eficiente en la compañía B para mejorar la productividad de la empresa.

3.4 Revisión crítica del nexo entre


Eficiencia y eficacia en la productividad

Este libro de investigación explica la asociación entre la eficiencia y la eficacia de la productividad. Estos
conceptos están relacionados entre sí, pero la eficacia, como se ha indicado anteriormente en la investigación
discutida, se centra más en la consecución de resultados, independientemente del método, mientras que la
eficiencia es más profundo centrando sobre el mejor método para lograr resultados para las PYME de
fabricación. Esto simplemente significa que las PYME de fabricación deben ser eficientes al hacer el trabajo
bien en el proceso de fabricación dentro de varias estaciones de trabajo mediante la aplicación mínima de
recursos; esto se traduce en la mejora de costes, mejorar la calidad del producto y servicio, tiempo de ciclo de
salvado, la reducción de residuos y el defecto, las condiciones de trabajo seguras, las normas apropiadas, y el
inventario mínimo basado en la planificación y los requisitos de funcionamiento. Además, estas aplicaciones
incluyen la capacidad de innovación y tecnología reciente para el beneficio de los clientes y la mejora de la
economía en el país, así como en todo el mundo. Eficacia significa la consecución de los resultados de la
fabricación de las PYME través de la calidad, la entrega, el coste, la fiabilidad, la flexibilidad, la innovación,
trabajo en equipo empleado, la evaluación comparativa, estrechos vínculos con los proveedores, comunicación
y difusión
104 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

de la información, la planificación, la utilización de la maquinaria, las prácticas de gestión (planificación, organización,


dirección y control), y la formación. Para la fabricación de las PYME, como se ha indicado anteriormente en este
capítulo, siendo eficaz como un negocio no es suficiente; también tienen que operar de manera eficiente con el fin de
aumentar la productividad.
Por ejemplo, la eficacia, las empresas A, B, C y D puede lograr el objetivo de producir los resultados
esperados, pero con eficiencia, estas empresas funcionar de la mejor manera posible para mejorar su nivel de
productividad con menos pérdida de tiempo y esfuerzo. La preocupación por las empresas B, C y D fue que
estas empresas se centraron principalmente en la eficacia, es decir, el montaje de unidades y la preparación del
producto para el cliente, lo cual no es suficiente para asegurar el progreso de la productividad en la empresa.
Por el contrario, la compañía A hizo todo lo posible para utilizar las normas apropiadas teniendo en cuenta el
elemento humano en términos de innovación, que se basa principalmente en la eficiencia en el negocio. A pesar
de que la norma de calidad ISO 9001 es el principal estándar utilizado por empresas A, B, C, y D, estas
empresas necesitan para mejorar su nivel de productividad mediante el mantenimiento de la eficacia y la
eficiencia. Esta colaboración puede hacerse a través de la aplicación de los recursos, como la seguridad, la
limpieza y la reducción de residuos; estos deben ser considerados a través del establecimiento de la norma ISO
14001 e ISO 18001, que no se ejerce.

3.5 Resumen

En este capítulo se presenta principalmente conceptos como eficacia y eficiencia que deben ser comprendidos
antes de abordar los factores que influyen en la productividad de las PYMES. El propósito era aclarar estos
conceptos, como la eficiencia se puede confundir con eficacia. La eficiencia y eficacia también se encuentran
para ser distintos unos de otros en el sentido de que la eficiencia se mide en términos de mantener una
relación satisfactoria entre coste y beneficio. Dado que las PYME de fabricación deben centrarse en la
medición de la eficacia y de la eficiencia a través del uso de técnicas de estudio y trabajo para que puedan ser
competitivas a nivel local como a nivel internacional, estos conceptos que se definen para proporcionar un
fondo detallada. Por otra parte, se presentan los cálculos basados ​en la eficacia y eficiencia en las PYME de
fabricación.

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Eficacia frente a la eficiencia en las PYME de fabricación • 109

Capítulo 4

Factores que influyen en la


productividad en las PYME de
fabricación

4.1 Introducción

Factores que influyen en el crecimiento en la fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME) son
estudiados y debatidos para proporcionar una idea de cómo las PYME de fabricación se enfrentan a desafíos
en el crecimiento de sus negocios. Estos factores comprenden componentes de capital físicas tales como
recursos humanos, materiales, maquinaria, construcción (medio ambiente / ergonomía), la ubicación y las
finanzas; y componentes de capital tecnológicos tales como los activos tangibles e intangibles, así como la
gestión.

Un diagrama de factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación se representa en la

Figura 4.1.

4.2 Factores que influyen en la productividad


en las PYME de fabricación

El propósito de este estudio es identificar los factores que influyen en la productividad de las PYMES de

fabricación.

109
110 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Material de
Trabajo
Capital fisico Ubicación de la
factores máquina
Diseño de
Finanzas

Factores que Activo


influyen en la tangible
Tecnológico
productividad de la factores de
La productividad de la

fabricación industria manufacturera


capital
PYME Intangible PYME
activo

La planificación
administración de Control
Principal
Organizador

capacidades de fabricación del producto, el proceso y


actividades de valor Adición: Calidad, costo,
de servicio; sistemas de la operación, la mano de obra;
entrega, fiabilidad, flexibilidad
mantenimiento, tecnología, JIT, el inventario, la GCT,
programación, SOP, la ubicación y la estrategia de
diseño, cadena de suministro y ERP

Figura 4.1 Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación. (A partir de Autor,
2017.)

4.2.1 Capital fisico

Esta sección tiene una estructura de desglose de los factores que influyen en la productividad del capital físico de
las PYME de fabricación, tales como recursos humanos, materiales, maquinaria, construcción, ubicación, y las
finanzas.

4.2.1.1 Recursos humanos

Jun, Seo, y Son (2013: 1005) explican que el conocimiento, las habilidades, la innovación, la financiación, y el
tiempo juegan un papel fundamental en la contribución hacia la productividad de las PYMES de fabricación. Con
base en la literatura estudiada, la falta de conocimientos suficientes, habilidades, recursos humanos, financiación,
y el tiempo retrasa la productividad de la fabricación de las PYME en sus negocios. Mitchelmore, Rowley, y Shiu
(2014: 590-1) comentan que los conocimientos, motivaciones, rasgos, la propia imagen, funciones sociales, y
habilidades contribuido a mejorar la productividad de las PYMES de fabricación.

Como se explica por Tan, Smyrnios, y Xiong (2014: 324-9), el crecimiento de las PYME de fabricación está influenciada

por diversos elementos de recursos humanos, tales como el conocimiento de los empleados, habilidades, formación

(aprendizaje), la educación y la motivación, como


Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 111

así como otros factores tales como el intercambio de información, la sostenibilidad del medio ambiente, y la
competencia (inversión extranjera directa). Por otra parte, la literatura estudió recomienda que las pymes
manufactureras necesitan para participar de manera creativa hacia sus empleados con el fin de mejorar la
productividad en sus negocios. Esto es un desafío para la mayoría de las PYME de fabricación a alentar a los
empleados a utilizar sus habilidades innovadoras con el fin de lograr los resultados esperados. Mediante el uso
de la innovación, la productividad de las PYMES de fabricación mejora. Por último, las PYME de fabricación
necesitan crear una fuerte cultura de aprendizaje con el fin de proporcionar oportunidades para el desarrollo
personal y la comunicación del conocimiento hacia la mejora de la productividad.

Akinboade (2015: 185-6) indica que el fondo y el acceso a los recursos, motivación de los empleados,
la educación y la influencia de la productividad de la fabricación de las PYME en sus negocios.

4.2.1.2 Material

Según Granly y Welo (2014: 199-201), el uso apropiado de material es crítico para la productividad de las
PYMES de fabricación. Con base en la literatura estudiada, los informes de investigación que redujeron
reduce los costes de material de desecho en las PYME de fabricación, lo que contribuye a su productividad.
Como aconsejado por Ren et al. (2015: 190), los recursos materiales juegan un papel vital en la
productividad de las PYMES de fabricación. Estos recursos deben ser gestionados y puesto a disposición
para facilitar el proceso de fabricación. Los hallazgos de la literatura indican que la disponibilidad de
material en la clasificación derecho influye en la productividad de las PYMES de fabricación.

Tarí, Molina-Azorín, y Heras (2012: 300) determinar los factores que impulsan la productividad de las PYMES
de fabricación. Para la fabricación de las PYME para sostener sus negocios, ISO 9001 necesidades estándar
para ser ejercidos. En términos de la norma ISO 9001, las PYME de fabricación inspeccionan material entrante
para ser utilizado en el proceso de fabricación. El propósito es garantizar que este proceso cumple con la
especificación del producto que cumpla con los requisitos de los clientes.

4.2.1.3 Maquinaria

Como es señalado por Panizzolo et al. (2012: 770), el uso de la maquinaria en el proceso de
fabricación manipula la productividad de las PYMES de fabricación. Con base en la literatura
estudiada, la investigación proporciona información de que el uso de procedimientos se rige por los
cuellos de botella que se producen en el lugar de trabajo. Radziwon et al. (2014: 1188) explican el
grado en que el uso de
112 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

maquinaria contribuye al proceso de fabricación en la fabricación de las PYME, que a su vez


influye en la productividad de estas pymes en sus negocios.

4.2.1.4 edificio

Granly y Welo (2014: 201) descubrieron que ISO 14001 desempeña un papel fundamental en permitir que las
PYME de fabricación para evitar la exposición a los productos químicos y las sustancias peligrosas. Sin
embargo, las PYME de fabricación, mediante el cumplimiento de las medidas de seguridad, permiten que el
material para ser salvo de daños y asegurar que los empleados no están expuestos a lesiones y accidentes.
Por lo tanto, el cumplimiento de las medidas de seguridad en el entorno en el que se almacena el material y
donde los empleados están trabajando juega un papel importante en la productividad de las PYMES de
fabricación. La intervención del gobierno en las PYME de fabricación contribuye al crecimiento de las PYME de
fabricación. En los casos en que se necesitan medidas de seguridad, el gobierno necesita comunicarse con los
organismos ambientales de los consultores para asegurar que cada miembro empleado cumple con las normas
de seguridad y reglamentos en las PYME de fabricación (y Granly

4.2.1.5 Ubicación

Granly y Welo (2014: 201) aconsejan que la energía como el petróleo y gas, así como la utilización de agua es
crucial en las zonas en las que estos productos químicos se utilizan en la fabricación de las PYME. Los
resultados de la literatura estudiada indican que las áreas donde se almacenan petróleo, gas, y el agua
contribuyen a la productividad de las PYMES de fabricación.

Akinboade (2015: 185-6) argumenta que no sólo el fondo y el acceso a los recursos y los
empleados motivación e influencia nivel educativo de la productividad de la fabricación de las PYME;
identificación de la ubicación también es esencial para estas PYME, en particular cuando existe una
infraestructura adecuada, como el acceso a energía confiable, la comunicación, el agua y los
servicios de transporte. José Rodríguez Gutiérrez, Moreno y Tejada (2015: 208) hacen hincapié en
que el crecimiento de las PYME de fabricación depende del territorio de la zona en que se encuentra
el negocio y donde estas PYME están operando, incluyendo las áreas internas donde se realizan
actividades laborales fuera.

José Rodríguez-Gutiérrez et al. (2015: 196) afirman que no sólo es la ubicación se mira, sino también la
competitividad en términos del cambio en el tamaño de las PYME de fabricación entre dos períodos de
tiempo. Los hallazgos de la literatura estudiados
Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 113

indican que la competitividad basada en el tamaño de las PYME de fabricación entre los períodos de
tiempo añade valor a la productividad de las PYMES de fabricación.

4.2.1.6 Financiar

Barnes y Hinton (2012: 503) argumentan que la inversión financiera en las actividades de innovación es fundamental
para el crecimiento de las PYME de fabricación. Los resultados de la literatura estudiada indican que las PYME de
fabricación, mediante la inversión en la financiación de actividades innovadoras, influyen en la productividad de sus
negocios más que aquellos que no lo hacen.

Como descubierto por Teeratansirikool et al. (2013: 171-5), finanzas juega un papel fundamental en el
funcionamiento de las PYME de fabricación. El resultado de los hallazgos en la literatura estudiada indica
que las finanzas de medición de contribuir a la productividad de la fabricación de las PYME en sus
negocios. Como destaca Yazdanfar y Öhman (2015: 2), un desafío común que enfrentan las PYMES de
fabricación es el acceso a los recursos financieros. Con base en el impacto de la literatura estudiada, las
limitaciones financieras en la productividad de la fabricación de las PYME en sus negocios.

4.2.2 capital tecnológico

En la siguiente sección se analizan los factores que influyen en la capital tecnológico productividad de las
PYMES de fabricación, tales como los activos tangibles e intangibles.

4.2.2.1 Los activos tangibles

Como es señalado por Panizzolo et al. (2012: 776), equipos electrónicos, tales como códigos de barras
juegan un papel importante antes, durante y después del proceso de fabricación con el fin de monitoreo y
control. Seguimiento y control del proceso de fabricación a través de códigos de barras los resultados en
curso de la productividad en las PYME de fabricación.

A pesar consumo extensa de energía entre los SMEs de fabricación, la literatura estudió los informes que el registro

de las facturas de energía utilizando equipos de ahorro energético, la inversión en nuevos equipos de energía, el

seguimiento a través de medidores de energía (equipos), el seguimiento de la energía para la planta, y el seguimiento de

la energía para los resultados de equipos en la mejora de la eficiencia. Mediante la mejora de la eficiencia a través de

estos
114 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

tecnologías de ahorro de energía, el progreso de la productividad prevalece en el negocio de la fabricación de


las PYME (Kostka, Moslener, y Andreas, 2013: 59-61).
Poba-Nzaou, Raymond, y Fabi (2014: 495) aconsejan que el uso de los procesos administrativos
automatizados y cumplimiento de las normas para estos procesos a eliminar los errores en las PYME de
fabricación. Eliminación de errores utilizando procesos administrativos automatizados y se adhieren a normas
sólo puede llevarse a cabo mediante el empleo de códigos de barras para seguimiento. Como resultado, el
seguimiento impulsa la productividad de las PYMES de fabricación. La literatura revisada indica, además, que
los elementos tangibles, tales como equipos de hardware también juegan un papel importante en la
productividad de las PYMES de fabricación. Cuando hardware está disponible para asegurar el flujo de
información de una sección a la otra para el logro colectivo de los resultados en las PYME de fabricación, la
productividad de la fabricación de PYME aumentos (Guo y Wang, 2014: 258; José Rodríguez-Gutiérrez et al,
2015:. 204 ).

Al-somalí, Gholami, y Clegg (2015: 4-19) aconsejan que un activo tangible que contribuye a la
productividad de la fabricación de las PYME, que permite un fácil telecomunicaciones con otras
empresas, es el uso de los teléfonos de los empleados en cuanto a las cuestiones relativas a la
adquisición de materiales y pagos.

Chaplin, Pila, y O' Rourke (2016: 130) hacen hincapié en la importancia de equipos de ahorro
energético en las PYME de fabricación. Los hallazgos de la literatura indican que los equipos de ahorro
de energía ayuda a las PYME de fabricación funcionen de forma eficiente, lo que contribuye a la
productividad de estas PYME.

4.2.2.2 Activos intangibles

4.2.2.2.1 Software

Tal como se describe por Wu, Yu, y Wu (2012: 164), el capital tecnológico en las PYME de
fabricación, tales como hardware (equipo) y el software (información) juegan un papel significativo en
la productividad de las PYMES de fabricación. Como se indica por Guo y Wang (2014: 258) y José
Rodríguez-Gutiérrez et al. (2015: 204), material tal como software también contribuye a la
productividad de las PYMES de fabricación.

Como se indica por Heidrich y Tiwary (2013: 5884-6) y Cuerva, TrigueroCano y Córcoles (2014: 105-8),
tecnologías tales como el reciclado de materiales juegan un papel importante para influir en la productividad
de las PYMES de fabricación. Basado en la literatura estudiada, el reciclado de material como un elemento
tangible reduce el impacto ambiental y maximiza la eficiencia de los recursos para la reducción de costes y
de los residuos en las PYME de fabricación.
Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 115

4.2.2.2.2 Herramientas tecnológicas

Cantamessa, Montagna, y Neirotti (2012: 209-10) informan que una herramienta como la tecnología de
la información y la comunicación (TIC) asegura que el sistema de gestión del ciclo de vida del producto
es compatible con la gestión de la información para el nuevo diseño y desarrollo de productos, que
influyen en la productividad de PYME de fabricación. Mayo, Stahl, y Taisch (2016: 633) recomiendan
que el uso de las TIC es para garantizar el seguimiento y consumo de energía patrones que apoyan la
gestión operativa para tomar decisiones informadas sobre el uso por producto. Este seguimiento y la
identificación de patrón de consumo de energía mediante el uso de información suficiente reduce los
costes y contribuye a la productividad de fabricación.

4.2.2.2.3 Sistemas tecnológicos

Como es percibido por Panizzolo et al. (2012: 769-76), el capital tecnológico, que implica herramientas como
just-in-time (JIT) y el control total de la calidad (CTC) en la fabricación de los procesos de las PYMES, las
influencias de flujo de materiales y la calidad del producto, que a su vez impacto en la productividad de PYME
industriales. Lourens y Jonker (2013: 162-75) afirman que el capital tecnológico, tales como el diseño de la
creación de producto, diseño de procesos, fabricación, manipulación de materiales y la gestión, el control y la
planificación mediante el uso de sistemas de oficina y los costos identificados en la generación de un producto
utilizando los sistemas financieros son algunos de los factores que influyen en la productividad de las PYMES
de fabricación.

Como se detecta por Poba-Nzaou et al. (2014: 495-7) y Huang y Handfield (2015: 3), el capital tecnológico,
que implica una herramienta como la planificación de recursos empresariales (ERP) para estar alineados con los
procesos de fabricación de las PYMES, las influencias costos operativos y, a su vez, la la productividad de las
PYME de fabricación. Kumar,
Heustis, y Graham (2015: 131-3) aconsejan que los sistemas tecnológicos de capital, tales como la
identificación por radiofrecuencia (RFID) contribuyen a la productividad de las PYMES de fabricación. Cuando RFID
se utiliza efectivamente para realizar el seguimiento del inventario en el proceso de fabricación, la productividad de
las PYME de fabricación se acelera.
El vínculo entre la producción ajustada y las acciones de fabricación ambientales y sostenibles es en
general positiva, con las excepciones relacionadas con de final de tubería de reducción de requerir recursos
adicionales para minimizar las emisiones. Los ejemplos generalmente dadas para la reducción de energía
apoyan el principio de la reducción de residuos magra y, a su vez, el flujo.

Ball (2015: 414-9) declara que, mediante la adición de valor a la tecnología, las PYME de fabricación siguen
la jerarquía de gestión de residuos para la categorización de las estrategias de gestión de residuos que contienen
una serie de pasos en secuencia, como
116 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

prevención, la reducción, la reutilización, el reciclado, la recuperación (energía), y eliminación. Esta categorización


se conoce como material, producto, y el embalaje en la preparación para el cliente. Por otro lado, los sistemas de
jerarquía de gestión de residuos en términos de energía incluyen la prevención, reducción, reutilización y
eliminación. Esta jerarquía solamente puede funcionar por medio de la herramienta de JIT para reducir el coste,
mejorar la calidad del producto, y asegurar la entrega rápida. Como resultado, JIT utiliza en esta jerarquía
contribuye a la productividad de las PYMES de fabricación.

4.2.2.2.4 Innovación

Gao et al. (2011: 436-8) investigar cómo el capital tecnológico, tales como las influencias de innovación de la
productividad en la cadena de montaje entre las PYME de fabricación. El resultado de la literatura estudió los
informes de que cuando surgen falta de innovación, tales como el uso de una mano de obra barata y no
calificada unknowledgeable, así como la no disponibilidad de la red, generan unos costes elevados y en última
instancia la productividad de las PYMES de fabricación se ve afectada.

Además, Guo y Wang (2014: 262-3) afirman que la competitividad es crítico para la productividad de las
PYME de fabricación. PYME industriales, mediante la participación en los mercados internacionales a través de
la exportación, son capaces de tener acceso a las fuentes potenciales de innovación. Como resultado, este tipo
de innovación ayuda a estas pymes a adquirir más conocimientos externos, lo que permite a sus negocios para
mantener su productividad. Estas PYME manufactura se vuelven innovadora a través de la evaluación
comparativa con otras pymes innovadoras de fabricación; la contratación de empleados con experiencia y
formación, procedentes de empresas innovadoras; colaborar con las universidades en la investigación y el
desarrollo y / o con otros agentes de investigación; y la celebración de exposiciones empresarial o universitario.

En términos de activos intangibles tales como la búsqueda del conocimiento y la exposición a la


innovación, se reducen los costes de fabricación de las PYME y contribuyen a la productividad de sus
empresas (Guo y Wang, 2014:. 263; José RodríguezGutiérrez et al, 2015: 196). Según Yazdanfar y
Öhman (2015: 2), uno de los factores que influyen en la productividad de las PYMES de fabricación es la
competitividad, con lo que uno SME mejora su proceso operativo de fabricación a través de la innovación,
que es considerado entonces como el requisito previo para la supervivencia de la otra SME.

4.2.2.2.5 Redes

Como es señalado por Panizzolo et al. (2012: 776), redes, tales como el intercambio electrónico de
datos, Internet, extranet, intranet, sitios web, códigos de barras, y fax se ejercen para asegurar mejora
de la productividad en las PYME de fabricación. Panizzolo et al. (2012: 776) hacen hincapié en la
importancia del equipo
Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 117

trabajar a través de redes para hacer en las PYME de fabricación decisión. La literatura muestra
que el trabajo en equipo, de arriba abajo mejora el grado de integración dentro de la empresa,
así como entre el comprador y el proveedor en las PYME de fabricación, fomenta la innovación a
través de intercambio de ideas, y reduce los costes de fabricación mediante el examen de las
operaciones de fabricación, lo que influye la productividad de las PYME de fabricación.

Uno de los componentes de la innovación que influyen en el crecimiento de las PYME de fabricación es la
creación de redes. Cuando el conocimiento se comparte entre los miembros de estas PYME, así como los
interesados ​en el crecimiento de las PYME de fabricación, estas PYMES logran sostener la productividad de sus
negocios (Brink, 2015: 264). May et al. (2016: 633-6) sugieren que la transferencia de conocimiento juega un
papel fundamental en el proceso de fabricación de las PYME de fabricación. La transferencia de conocimientos a
través de redes entre los miembros de las PYME de fabricación convierte en fundamental para la productividad
de las empresas de sus PYME.

4.2.2.2.6 Habilidades tecnológicas

Cantamessa et al. (2012: 209-10) identificar los factores de capital tecnológicos tales como la educación en
TI. Los hallazgos de la literatura estudiaron informe de que los empleados expuestos a habilidades de TI
mejoran la productividad de las PYMES de fabricación. De acuerdo con Wu et al. (2012: 164), habilidades
tecnológicas en las PYME de fabricación influyen en la productividad de sus negocios. Cuando hay
disponibilidad de conocimientos técnicos o de gestión, las PYME de fabricación añaden valor a su
productividad.

Kostka, Moslener, y Andreas (2013: 59-61) avalan que la formación en conocimientos técnicos y la habilidad
de las inversiones en eficiencia energética es esencial para los miembros de los empleados en las PYME
manufactureras. Sin embargo, las PYME de fabricación que han adquirido el conocimiento especializado de
ahorro de eficiencia energética contribuyen a la productividad de sus negocios más que aquellos que no lo hacen.
May et al. (2016: 633-6) estipula como norma que las habilidades tecnológicas juegan un papel importante en los
procesos de fabricación de las PYME de fabricación. Estas habilidades se incrustan de formación de los
empleados para preparar que puedan intervenir en el logro de los resultados de las PYME de fabricación
mediante la contribución a la productividad de las empresas de sus PYME.

4.2.3 El management

retos de gestión se estudian y tratan a continuación con el fin de mostrar cómo estos desafíos
impacto en la productividad de las PYMES de fabricación.
118 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

capacidades de fabricación de gestión tales como la tecnología de la comunicación, mejora,


participación de los empleados, y el inventario contribuyen a la productividad de las PYMES de fabricación.
No sólo estas capacidades, sino también a las actividades de valor tales como la calidad, la entrega, el
costo y valor de fiabilidad añadir a estas capacidades y también son un reto para la productividad de la
fabricación de las PYME (Bayo - Moriones, Billon, y Lera - López, 2013: 119-25).

Como es debatido por Panizzolo et al. (2012: 769-81); Bhamu, Singh y Sangwan (2014:
877-918); y Dora y Gellynck (2015: 274), la gestión es un serio desafío a la productividad de las
PYME de fabricación. Capacidades de fabricación ejercido por la administración, tales como JIT;
gestión de la calidad total (TQM);
producto, proceso, y servicio de diseño; mantenimiento; planificación y control de la fabricación;
empleados y habilidades de participación; cadena de suministro; programación; tecnología e innovación; y
gestión de inventario a estimular la productividad de las PYMES de fabricación. Además, las actividades de
valor añadiendo como la calidad, costo, entrega, fiabilidad, y flexibilidad también son la fuerza de
conducción de la capacidad de fabricación, que influyen en la productividad de las PYME de fabricación.

Awheda et al. (2016: 313-23) afirman que los retos de gestión, tales como la capacidad de
fabricación y las actividades de valor añadido, refuerzan la produc-
tividad de las PYME de fabricación. capacidades de fabricación utilizados son el inventario; calidad
total; tecnología; entrega JIT; planificación y control de producción;
procedimientos operativos estándar; y la innovación dentro de las operaciones de fabricación de las
PYME de fabricación. Estas capacidades están integrados con actividades adición de valor, tales como
los costos, la entrega, calidad, fiabilidad, y flexibilidad a fin de permitir la fabricación de PYME para
competir local y globalmente.
De acuerdo con Oguntoye y Evans (2017: 76-7), la gestión juega un papel importante en la
productividad de las PYMES de fabricación. retos de gestión, tales como la disponibilidad de capacidades de
fabricación que incluyen el medio ambiente para la salud de los empleados y la seguridad, la tecnología, el
mantenimiento, la cadena de suministro, la innovación, y la programación, junto con las actividades de valor
añadido tales como el coste, la velocidad, la calidad y el impacto de fiabilidad en el la productividad de las
PYME de fabricación. El fondo de capital físico en la fabricación de las PYME es la siguiente sección para ser
discutido.

4.3 Comprensión de capital físico


en las PYME de fabricación

En esta sección, el significado de capital físico en las PYME de fabricación es estu-


IED y descrito con el fin de proporcionar una comprensión de lo
Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 119

capital físico es en la fabricación. El capital físico en las PYME de fabricación implica infraestructuras físicas de
la cadena de suministro, tales como carreteras, ferrocarriles, y el aire (Sharma y Sehgal, 2010: 103).

Johnson y Templar (2011: 95-100) afirman que el capital físico en las PYME de fabricación abarca
activos físicos tales como inventario de material; el acceso a la financiación y los costes; infraestructura
(tales como la cadena de suministro); maquinaria; ubicación; ambiente; y la gestión, así como el capital
tecnológico, tales como equipos, el conocimiento y la información.

Mandal y Madheswaran (2011: 59-72) consideran que el capital físico en la fabricación de las PYME
como la habilidad de capital que implica; conocimiento; material; ambiente; ubicación; maquinaria y
energía como la energía, el combustible y el carbón; y capital tecnológico, lo que conlleva información.
Según lo explicado por Naude y Matthee (2011: 63- 83), capital físico en las PYME de fabricación se
centra en la localización en términos de los costos de transporte y la infraestructura en cuanto a la
determinación de la actividad económica y el comercio, que consiste en puertos, aeropuertos, carreteras y
ferrocarril, así como tecnologías de la información y comunicación utilizados en las transacciones
comerciales y en las costumbres. Plant está destinado a ser una instalación física bien mantenido, que
proporciona un entorno de trabajo seguro y cómodo para sus trabajadores en las PYME de fabricación
(Sethi et al, 2011:. 500).

Akroush (2012: 344) describe el capital físico como activos controlados por las pymes que fabrican
y se utilizan como insumos en el proceso de fabricación. capital físico, también conocida como recursos
tangibles, incluye los recursos financieros y los activos físicos identificados y valorados en los estados
financieros de las PYMES de fabricación (Jardon y Martos, 2012: 464). De acuerdo con Manderson y
Kneller (2012: 319), el capital físico se centra en la ubicación en la que el proceso de producción se
lleva a cabo en las PYME de fabricación. El capital físico se refiere a “la planta; ubicación;
conocimiento; habilidades; formación, materiales, gestión, información y diseño en la fabricación de las
PYME”(Mensah, 2012: 44). Como se indica por Saxer, de Beer, y Dimitrov (2012: 145-9), los puntos
focales de capital físico en las PYME de fabricación son la formación, la maquinaria, materiales,
finanzas, y la información.

Benkraiem y Gurau (2013: 159) consideran que el capital físico para estar activos físicos utilizados en
las PYME de fabricación. El capital físico está activo material todas las PYME de fabricación, también
conocida como ventajas fisicas ( Singh, Oberoi, y Ahuja, 2013: 1446). El capital físico en las PYME de
fabricación incluye activos físicos escasos como la tierra, la vivienda, y las minas (Vuong y Napier, 2014:
644). Damoa (2013: 273) se refiere a ubicación como la elección del lugar donde se encuentra una firma.
120 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

4.4 Comprensión de Tecnológico


Capital en PYME de fabricación

En esta sección, los antecedentes teóricos del capital tecnológico se estudia y se presentan para
proporcionar una idea de lo que implica. capital tecnológico se considera que es una aplicación de una
herramienta innovadora como la evaluación comparativa para medir el proceso de fabricación y software
para permitir a las PYME la fabricación de ser creativos en los procesos de incorporación con el fin de
mejorar sus resultados operativos (Asrofah, Zailanis, y Fernando, 2010: 119 ). Tal como se define por
Asrofah et al. (2010: 116), la evaluación comparativa es “una técnica que identifica las capturas y aplica
las mejores prácticas tales como la adaptación de las prácticas en circulación desde dentro de la PYME
de fabricación o de otras PYME de fabricación.” Según Grigoriev et al. (2014: 57), la innovación significa
la realización de una idea y ponerla en práctica.

Ramdass y Pretorius (2011: 171) señalan que el capital tecnología implica la tecnología como la
automatización, lo que ayuda a reducir el tiempo del proceso de mecanizado en las PYME de
fabricación. Invención difiere de la innovación en el sentido de que es un proceso de descubrir algo
o sugerir algo nuevo. La literatura estudiado también se refiere a invención tal como el término novedad
o
creatividad.
capital tecnológico en las PYME de fabricación comprende adopción de la innovación, como la
información y la comunicación (Barnes & Hinton, 2012: 504). Cantamessa et al. (2012: 191- 201) se
refieren al capital tecnológico en la fabricación de las PYME como herramientas, como las TIC que
se utilizan para garantizar que el sistema de gestión del ciclo de vida del producto es compatible
con la gestión de la información para el nuevo diseño y desarrollo de productos. Jain y Ahuja (2012:
793- 803) consideran que el capital tecnológico como un sistema estandarizado, como ISO 9001,
que beneficia a la operación de fabricación de las PYME de fabricación. Estos beneficios incluyen la
mejora de flujo de proceso, la estandarización del proceso de producción, la mejora de método, y el
uso eficaz de la tecnología existente.

McDermott y Prajogo (2012: 219) explican que el capital tecnológico en la fabricación de las PYME se
centra en el uso efectivo del conocimiento existente para satisfacer a los clientes existentes en el mercado.
Pedersen y Sudzina (2012: 4-5) señalan que el capital tecnológico en las PYME de fabricación implica
sistemas de medición del rendimiento (PM) con el fin de obtener una comprensión de las capacidades de
organización (cómo) internos tales como el conocimiento y las habilidades, los sistemas de gestión y
sistemas técnicos , así como los factores externos tales como la entrega y la calidad
Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 121

de los clientes, dar forma a la tasa de productividad de las PYME de fabricación. Habilidades y conocimientos
implican la comprensión científica de los miembros de la organización; sistemas de gestión se centran en la
creación y el control de los conocimientos; y sistemas técnicos implican los conocimientos incorporados a una
base de datos.
Según lo descrito por Wu et al. (2012: 164), el capital tecnológico en las PYME de fabricación
comprende un procedimiento para la adquisición de conocimientos técnicos; la capacidad de gestión y de
organización que las empresas necesitan para utilizar de manera eficiente el hardware (equipo) para
automatizar el proceso de fabricación; y el software (información) para difundir a otros miembros de la
empresa y otras PYME de fabricación.

Los resultados de Lourens y Jonker (2013: 57) dividen el capital tecnológico en la tecnología relacionada
con el diseño del producto; diseño de procesos; fabricación; la manipulación y gestión de materiales; y el
control y la planificación de los sistemas de oficina y sistemas financieros entre las PYME de fabricación.
Grigoriev et al. (2014: 58) se refieren a la tecnología como un conjunto de medios, procesos, operaciones y
métodos por medio de los cuales los elementos de entrada, que constituyen el proceso de fabricación, se
transforman en los de la salida. Además, la tecnología abarca máquinas, mecanismos, herramientas,
habilidades y conocimientos utilizados en la fabricación de las PYME.

capital tecnológico en las PYME de fabricación se describe como un total de dos componentes: el
componente tangible, incluyendo la parte activa del inmovilizado material de la empresa (equipos tales
como herramienta; procesos de hardware y de fabricación de maquinaria y sistemas de fabricación), y el
componente intangible, que comprende activos intangibles relacionados con productos de fabricación y
gestión de la producción (tales como el conocimiento, habilidades, experiencia, habilidades, nuevos []
innovadoras ideas, software) (Grigoriev et al, 2014:. 56-61).

Según Oliveira, Thomas y Espadañal (2014: 498-502), el capital tecnológico involucra hardware
(tales como herramientas o maquinaria) que incorpora la tecnología que se utiliza para permitir la
innovación y la información en el software para ser utilizado con eficacia. PYME de fabricación
utilizan software para compartir información o conocimiento entre los miembros de la empresa y con
otras pymes que fabrican para la competitividad. capital tecnológico se centra en la introducción de
nuevas tecnologías, tales como la robótica y la creación de redes, con lo que se comunica el equipo y
coordina las operaciones de las PYME de fabricación (Brennan et al, 2015:. 2). Robotics implica
maquinaria computerizada que está diseñado para facilitar los procesos de fabricación en la
fabricación de las PYME (Brennan et al, 2015:. 13).

Como descubierto por Huang y Handfield (2015: 3-4), capital tecnológico implica sistemas tales como
ERP desarrolladas a partir de otros sistemas, como material de
122 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

la planificación de necesidades (MRP) y la planificación de recursos de fabricación para


asegurar que las decisiones de las PYME de fabricación añadirán valor a la actividad de estas
PYME. Estos sistemas traer la colaboración de las actividades operativas y las operaciones
contables correspondientes en las PYME de fabricación. Según Kumar et al. (2015: 131-3), el
capital tecnológico consiste en la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) para
reducir la falta de existencias mediante el seguimiento; la gestión de inventario; evitando la
contracción; la corrección en stock; la identificación de valores; y la autenticación mediante la
identificación de la persona responsable del nivel de existencias en el almacén y el proceso
para el producto final. Por otra parte, este sistema también se ocupa de la trazabilidad en los
procesos, embalaje,

May et al. (2016: 632-3) dicen que el capital tecnológico en la fabricación de las PYME comprende
herramientas como las TIC, que monitorean la energía e identificar los patrones de consumo para apoyar los
procesos de gestión operativa y permitir decisiones informadas sobre el uso de energía por producto.

4.5 Comprensión de la gestión de las PYME de fabricación

En esta sección, se explica la gestión y define sobre la base de diversas fuentes bibliográficas con el fin de
presentar un fondo detallada del concepto de PYME de fabricación. Gestión se centra en la planificación
(por ejemplo, las decisiones estratégicas sobre el establecimiento de políticas, lo que maximiza la fuerza del
equipo, y la mejora continua en la calidad y las normas de ajuste); organización (a través de equipos de
trabajo); que conduce (a través de la participación de los empleados y la satisfacción del cliente); monitoreo
(a través de auditoría de los costes, el inventario y la seguridad y la salud); el ejercicio de capacidades tales
como producto, proceso, y el diseño del servicio; TQM; y normas para lograr los resultados de las PYME de
fabricación (Psomas, Kafetzopoulos, y Fotopoulos, 2012: 54-66).

Según lo explicado por Govindan, Khodaverdi y Jafarian (2013: 347), la gestión implica la planificación de
objetivos medioambientales para las regulaciones de salud y seguridad para los empleados; el establecimiento
de políticas ambientales; y el seguimiento y el análisis continuo de la selección del medio ambiente y de
proveedores PYME de fabricación. Bhamu et al. (2014: 876-902) afirman que la gestión en las PYME de
fabricación se refiere a la planificación de la producción a través de la programación de la calidad y la
coordinación de la cadena de suministro, por encima de la de control de los sistemas, con el fin de hacer que la
producción en masa de productos competitivos a través de la
Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 123

negocio. De acuerdo con Chatha y Butt (2015: 604), la gestión implica el proceso de consecución de los
objetivos de la fabricación de las PYME a través de la planificación, organización, dirección y control.

El tratamiento incluye la planificación y ejecución de actividades de trabajo por un equipo de gestión de


involucrar a los empleados para asegurar los mínimos costes, la reducción de residuos, la eliminación de la
contaminación y el ahorro de energía mediante las políticas y procedimientos de la organización con el fin de
obtener un beneficio para la fabricación de las PYME (Schulze et al., 2016: 3694-700). Según lo explicado por
Mageswari, Sivasubramanian, y Dath (2017: 506-21), la gestión trae consigo la planificación de los procesos
de fabricación a través de la implementación de políticas y la motivación de los empleados en la forma de
capacitación formal y al permitir que estos empleados a usar sus habilidades en la participación de su esfuerzo
en su rendimiento individual. hallazgos del estudio de casos y resultados sobre los factores que afectan la
productividad en las PYME de fabricación en Sudáfrica es la siguiente sección para abordar.

4.6 Resultados del estudio de casos y resultados sobre los factores que afectan
La productividad en la fabricación de las PYME en Sudáfrica

En esta sección, los resultados de los factores que afectan la productividad en la fabricación de las PYME en la
literatura estudiada están dirigidas a averiguar qué factores afectan a las empresas visitadas en Gauteng,
Sudáfrica.
Basado en el libro de investigación, parece que los factores que influyen en la productividad de las PYME
industriales que se encuentran para ser física, tecnológica y de gestión en la naturaleza. Una estructura de
desglose de los factores capital físico, como los recursos humanos, materiales, maquinaria, construcción,
ubicación, y el impacto financiero sobre la productividad de las PYMES de fabricación, mientras que los factores
que influyen en la capital tecnológico productividad de las PYMES de fabricación en sus negocios son activos
tangibles e intangibles. Los activos materiales incluyen equipos tales como hardware, escáneres, y rastreadores,
mientras que los activos intangibles comprenden software, herramientas, sistemas, innovación, trabajo en red, y
el conocimiento y las habilidades tecnológicas empleados. Por último, la gestión, a través de la planificación,
organización, dirección y control, también contribuye a la productividad de las PYMES de fabricación.

Las empresas A, B, C, y D proporcionó la información sobre los factores que afectan a su rendimiento de
negocio en Gauteng, Sudáfrica. elementos humanos, tales como la resistencia al cambio, están siendo
vistos como un desafío grave que afecta a las empresas A y B. Por otra parte, el conocimiento y las
habilidades sociales para los empleados no estaban contribuyendo suficiente para la buena marcha de la
empresa en C y D. producto y la calidad del servicio es un desafío serio que enfrenta todo
124 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

estas empresas, por lo que existe de residuos, defectos y retrasos en la entrega de productos a
los clientes. Transporte y movimiento de material es un desastre para todas estas empresas,
ya que el material se realiza de forma manual, lo que puede causar lesiones de por vida para
los empleados. A pesar de que la calidad es un grave problema para estas empresas, la
programación de mantenimiento se lleva a cabo de manera eficaz, pero sólo en las empresas
A, B, C y D. empresa está en una fase temprana de puesta en marcha por el que ha sido sólo
cuatro meses en el negocio. El espacio de almacenamiento es deficiente para todas las
empresas, y la recepción y emisión de inventario se realiza en la puerta, lo que puede causar el
tráfico y los peligros para los empleados. La seguridad no está aún en proceso de ser ejercido
ya hay señalización y demarcaciones están disponibles para guiar a los empleados en cuanto a
dónde caminar.

4.7 Resumen

El propósito de este estudio es identificar los factores que influyen en la productividad de las PYMES de
fabricación. Estos factores comprenden componentes de capital físico, recursos humanos, materiales, maquinaria,
construcción, ubicación, y las finanzas, así como los componentes tecnológicos de capital tales como los activos
tangibles e intangibles. Factores que influyen en el crecimiento de las PYME de fabricación fueron estudiados y
debatidos para proporcionar una idea de cómo las PYME de fabricación se enfrentan a desafíos en el crecimiento
de sus negocios. Por último, el capital físico y el capital tecnológico también fueron dirigidas a proporcionar a sus
antecedentes detallados en las PYME de fabricación. Los activos materiales utilizados por PYME industriales que
constan de equipos tales como rastreadores, hardware y teléfono, mientras que los activos intangibles utilizados
en las PYME de fabricación incluyen programas informáticos; sistemas de información y tecnología de la
comunicación; capacidad de innovación de los empleados (a través de la investigación y el desarrollo); redes; y el
conocimiento de los empleados.

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Factores que influyen en la productividad en las PYME de fabricación • 129

Capítulo 5

Identificar el medio ambiente para


PYME de fabricación

5.1 Introducción

La fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME) tienen el desafío de factores variables


en su ambiente de trabajo, que retrasan el proceso de fabricación en sus negocios en África del
Sur y el resto del mundo. A nivel mundial, estos factores implican ruido (Aurich et al, 2012: 337;
Attarchi et al, 2013:.. 243-4; Sinay y Balážikova, 2014: 301-6; Yang y Bagheri, 2015: 3-6; Dehaghi
et al ., 2016: 1); contaminación (Driessen et al, 2012: 144-9; Muduli et al, 2013:. 336; Jiang, Lin, y
Lin, 2014:. 119; Ocampo, 2015: 40-8; Židonien mi,

2016: 9-11); vibraciones (Spillane, Oyedele, y von Meding, 2012: 412-14; Barve y Muduli, 2013:
1105; Sinay y Balážikova, 2014: 298-302; Moatari-Kazerouni, Chinniah, y Agard, 2015: 4459-75;
Dejanovi y Heleta, 2016: 440-46); condiciones peligrosas de trabajo (Spillane et al, 2012:.. 412-14;
Attarchi et al, 2013: 244; Pagell et al, 2014:. 1161-1172; Moatari-Kazerouni et al, 2015:. 4461;
Dejanovi y Heleta, 2016: 441-42); temperaturas excesivas (Kolb, Gockel, y Werth, 2012: 621-27;
Amponsah-Tawiah et al, 2013:. 76-8; Sharma y Sidhu, 2014: 620-1; Lee et al, 2015: 20-4;.
Ozturkoglu, Saygili, y Ozturkoglu, 2016: 74); polvo (Gupta, Acharya, y Patwardhan, 2012: 195-201;
Amponsah-Tawiah et al, 2013: 75-82; Taiwo, 2014:. 71; Reinhold, Jarvis, y Tint, 2015: 282-9; Echt y
Mead , 2016: 1-2); falta de disponibilidad de la ropa de protección personal (Potter & Hamilton, 2014:
11; Ceballos, Mead, y Ramsey, 2015: 217; Top, Adanur, y Oz, 2016: 377-80); mala iluminación (Mak
et al, 2014:. 1155-6; Reinhold et al, 2015:. 287; He et al, 2016:. 1-12); mala postura empleado (Wang
et al, 2014: 161-3; Basahel, 2015:. 4643-45;

129
130 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Gonen, Oral, y Yosunlukaya, 2016: 616); y la mala calidad del aire (Pietroiusti y Magrini, 2014: 321;
Akram, 2015: 41-9; Antuña-Rozado et al, 2016:. 1). Dado que estos factores afectan a las PYME de
fabricación en el resto del mundo, es evidente que Sudáfrica también se verá afectada (Fore y Mbohwa,
2010: 316-24; Chavalala, 2013: 3-41; Ledwaba, 2015: 13-51) . Entonces, ¿dónde se carece de un
entorno de fabricación adecuado, estos factores afectan negativamente a la productividad de las
PYMES de fabricación.

procedimientos de trabajo estándar necesarias para asegurar un ambiente seguro y saludable en las
PYME manufactureras se estudian y tratan a continuación. Estos procedimientos pueden ser seguidos
por centrándose en técnicas tales como la ergonomía (Andani et al, 2014:. 274-8; Longoni y Cagliano,
2015: 1335-1350) y buena limpieza en las PYME fabricación (Amin y Karim, 2013: 1156; Sangwan ,
Bhamu, y Mehta, 2014: 583; Gupta y Jain, 2015: 73-80; O'Neill, Sohal, y Teng, 2016: 383).

5.2 Los factores a considerar al seleccionar el


Entorno de las PYME de fabricación

En esta sección, se abordan diversos factores que influyen en el entorno de las PYME de fabricación. Estos
factores incluyen el ruido, la contaminación, las vibraciones, condiciones de trabajo peligrosas, temperaturas
excesivas, el polvo, la falta de disponibilidad de equipo de protección personal, mala iluminación, la mala postura
de los empleados, y la mala calidad del aire. Un ejemplo de las áreas problemáticas que enfrentan las PYME de
fabricación con respecto al medio ambiente de trabajo se representa en la Figura 5.1.

Factores abordados y aprendidas a partir de diferentes fuentes bibliográficas, que se indican en la Figura 5.1, por
nombrar algunos, incluyen la mala manipulación de material por los empleados sin guantes; la vibración y el ruido de
la maquinaria, también se utilizan con las manos sin protección; medidas de seguridad que protegen a los pobres que
el empleado en el transporte de material de forma manual; las condiciones de trabajo inseguras tales como el uso
inadecuado de una escalera o herramientas y materiales paso se dispersan alrededor de los lugares de trabajo.
manejo de materiales pobres y transporte manual pueden dar lugar a los empleados expuestos a lesiones
musculoesqueléticas cuando el empleado se inclina con frecuencia. En segundo lugar, la vibración de la maquinaria
puede resultar en condiciones a largo plazo que implican a temblar. Los empleados también pueden estar en riesgo
de perder las extremidades y dedos, que no pueden ser reemplazados. herramientas dispersas como resultado la
pérdida, y la accesibilidad se hace difícil cuando se supone que el empleado para utilizar esas herramientas de nuevo.
Puesto que hay costos involucrados, las PYME de fabricación pueden verse afectados en términos de rentabilidad,
reduciendo así la productividad de sus negocios. PYME industriales que terminan por no competir bien en el mercado,
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 131

manejo de materiales mecanizado transporte Almacenamiento

área de trabajo sucio y hay un área de almacenamiento de herramientas

Materia prima

Figura 5.1 Factores que influyen en el entorno de las PYME de fabricación. (De Autor,
2017.)

y estas PYME se enfrentan a redundancias. Todas estas áreas problemáticas necesitan ser tomado
en serio para evitar las pymes manufactureras gastan más y más dinero y de no operar para el
crecimiento económico del país.

5.2.1 ruido

El primer elemento a ser discutido frente PYME de fabricación es el ruido. Como se explica por Aurich et
al. (2012: 337), el ruido es un sonido desagradable emitido por la maquinaria, herramientas con motor, u
otras actividades, tales como el aire en las PYME de fabricación. Gunasekaran y Spalanzani (2012: 40)
explica que el ruido se produce el sonido del proceso de fabricación a través de la falta de comunicación
durante la operación de fabricación. Kaljun y Dolšak (2012: 168) se refieren al ruido como resultado de las
vibraciones transferidas desde la herramienta usada por el empleado en el aire y luego en los oídos de
los empleados. Attarchi et al. (2013: 243- 4) informan que el ruido en las PYME de fabricación se
considera como ruido bastante fuerte como para exponer a los empleados a riesgos para la salud como la
presión arterial, problemas de audición, y el estrés en el lugar de trabajo. Como es
132 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

reportado por O 'Driscoll y O' Donnell (2013: 59), como la mayoría de las PYME de fabricación
dependen de la maquinaria para la mejora de la productividad, se genera ruido durante la producción,
que, a su vez, resulta en daño a los empleados. “La salud es un estado de completo bienestar físico,
mental y social y no solamente la ausencia de enfermedades o dolencias” (Mehta, 2012: 1).

Singh, Bhardwaj, y Deepak (2013: 412-4) comentan que el ruido es un sonido no deseado continua de
martilleo, de corte, y prensa punzonadora; trituradoras; y embarrilamiento, lo que resulta en discapacidad y
síndromes noiseinduced tales como la interferencia del habla, molestia de ruido, dolor de cabeza, ansiedad, y
trastornos del sueño y que, a su vez, disminuye la productividad de las PYMES de fabricación de la audición.
Amponsah-Tawiah et al. (2013: 76) afirman que el ruido es un elemento de fabricación derivada de una
variedad de prácticas cada vez más mecanizada, incluyendo aburrido, perforación, voladura, el corte, la
manipulación de materiales, ventilación, trituración, transporte, y procesamiento de productos en las PYME
de fabricación. Todas estas prácticas mecanizadas son el resultado de la maquinaria utilizada, que se
traducen en problemas de audición empleado o lesiones traumáticas que fuerzan a un empleado para tomar
el ausentismo excesivo o sufren pérdida de la conciencia o la muerte. La consecuencia de ausentismo
excesivo, pérdida de la conciencia, o la muerte representa una pérdida de productividad para la fabricación
de las PYME.

Según Sinay y Balážikova (2014: 301-6), el ruido en las PYME de fabricación es considerado como un continuo
sonido fuerte emitida desde diferentes estaciones de trabajo que utilizan maquinaria, procesos operativos, y los
procedimientos, lo que resulta en los riesgos de seguridad de los empleados, tales como pérdida de la audición,
arterial presión, el estrés relacionado con el trabajo, y los accidentes. El ruido es un sonido desagradable que ocurre
a partir de la maquinaria, lo que resulta en enfermedad profesional tales como pérdida de la audición y, a su vez, la
disminución de la productividad en las PYME de fabricación (Sadeghi, Bahrami, y Fatemi, 2014: 284-5).

Como se informó por Yang y Bagheri (2015: 3- 6), el ruido es un sonido inestable que resulta
en registros irregulares ser mantenido por los errores de los empleados, de los empleados y de la
máquina, y, a su vez, productos de mala calidad en las PYME manufactureras. Luka y Akun
(2015: 591) indican que el ruido en las PYME de fabricación es un sonido que es indeseado de la
maquinaria, lo que resulta en la pérdida, presión arterial alta, dolores de estrés y de la cabeza,
irritación, fatiga, enfermedad, y las lesiones de la audición. El ruido se define como “cualquier
sonido no deseado o no deseado que es incómodo mental o la causa de la tensión fisiológica y
psicológica.” Este ruido se centra en los efectos indirectos sobre el rendimiento humano, tales
como una reducción en la productividad y el aumento del riesgo de accidentes y errores debidos a
partes móviles de maquinaria, el flujo de alta velocidad de los fluidos,
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 133

PYME de fabricación (Dehaghi et al, 2016:. 1). Como es descubierto por Dehaghi et al. (2016: 219), el ruido es
sonido no deseado que resulta en el fracaso de los empleados debido a la fatiga causada por el nivel de ruido,
lo que contribuye a errores de los empleados y la mala calidad de la producción y, a su vez, la disminución de
la productividad en las PYME de fabricación.

5.2.2 Contaminación

Driessen et al. (2012: 144-9) informan que la contaminación comprende varios elementos que influyen en el medio
ambiente, tales como el ruido, el aire y la contaminación del agua. La contaminación acústica es perjudicial y molesto
ruido afecta a los empleados en el lugar de trabajo. La contaminación del aire consiste en la presencia de efectos
tóxicos en el aire. Por último, la contaminación del agua es el agua que no está limpio, lo que repercute en la salud de
los empleados en el lugar de trabajo. Todos estos elementos de contaminación se producen en las PYME de
fabricación y dan lugar a disminución de la productividad en las industrias manufactureras, tanto pequeñas como
grandes empresas. La contaminación en las PYME de fabricación se centra en agua que contiene extractos químicos
y aire que contiene gas que puede ser perjudicial para los empleados en el lugar de trabajo, lo que se traduce en una
disminución de la productividad en las empresas de las PYME (Nicot y Scanlon, 2012: 3580).

Muduli et al. (2013: 336) informan de que los resultados de la contaminación de la estructura del ácido
drenaje, sustancias tóxicas, las emisiones a las emisiones de aire y el polvo, el ruido y las vibraciones en los
SMEs de fabricación, que causa muchos problemas de salud en el proceso de fabricación. La contaminación
implica la producción de la contaminación del aire y el ruido en el proceso de fabricación, que son perjudiciales
para la salud de los trabajadores en las PYME de fabricación (Tseng et al, 2013:. 4).

Jiang et al. (2014: 119) comentar que la contaminación incluye ruido, que es un sonido que está causando
perturbaciones; agua sucia, que contiene oxígeno y nitrógeno contaminantes químicos; y la contaminación del aire,
con la participación de dióxido de azufre y quemado polvo en el lugar de trabajo. Todos estos contaminantes influyen
negativamente en los niveles de productividad de las PYMES de fabricación. La contaminación en las PYME de
fabricación incluye ruido que se produce a partir de la maquinaria en el proceso de fabricación que es perjudicial para
la salud de los empleados; la contaminación del aire que implica nitrógeno y dióxido de carbono; y la contaminación
del agua de agua consumida en el lugar de trabajo (Li et al, 2014:. 205-9)

Como se indica por Ocampo (2015: 40-8), la contaminación se centra en elementos tales como sustancias
tóxicas, las emisiones de gases, el ruido, y las fugas de ácido, lo que resulta en problemas de salud de los
empleados en las PYME de fabricación. Como se ha señalado por Hasanbeigi y Price (2015: 38), la contaminación
en las PYME de fabricación consiste en agua que contiene componentes químicos y partículas sólidas en
suspensión, así
134 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

como aire que contiene óxido de nitrógeno y dióxido de carbono. Židonien E ( 2016: 9-11) describe la contaminación
como ser categorizados por dos tipos de elementos que influyen en el medio ambiente en las PYME de fabricación.
Estos elementos son la contaminación del aire y el agua. La contaminación del aire consiste en material que causa la
enfermedad dañina, lo que repercute en el entorno de fabricación de las PYME de fabricación, mientras que la
contaminación del agua es agua que está contaminada, lo que afecta negativamente a la productividad de las PYMES
de fabricación. Según Tanioka y Takahashi (2016: 3760-73), la contaminación en la fabricación de PYME abarca
elementos tales como la contaminación del aire, agua y aceite. La contaminación del aire implica gas que es perjudicial
para la salud de los empleados en el lugar de trabajo, mientras que una mezcla de ambos petróleo y la contaminación
del agua resulta en daño entre los empleados en el lugar de trabajo.

5.2.3 Vibración

Spillane et al. (2012: 412-14) explicar que la vibración en las PYME de fabricación está ruido asociado a la
operación de la máquina durante la perforación, corte y conducción en las plantas de fabricación u otras
actividades relacionadas con la fabricación mediante el cual los empleados están expuestos a factores de riesgo
como la mala salud o enfermedad, accidentes mortales o lesiones graves. Como se ha señalado por Kaljun y
Dolšak (2012: 167-9), la vibración en las PYME de fabricación es un elemento de un medio ambiente que causa
trastornos de la circulación, dedos blancos, u otros trastornos graves de trauma acumulativo de los empleados de
las PYME de fabricación. dedos blancos, en términos de vibración, implica una lesión industrial provocada por el
uso continuo de movimiento vibratorio de mano de maquinaria por los empleados en sus lugares de trabajo
específicos en las PYME de fabricación.

La vibración se refiere al efecto acumulativo de las actividades del proceso de fabricación


que producen ruido en las PYME de fabricación. Estas condiciones de sonido desagradables
como resultado la pérdida, diversos problemas relacionados con la salud, y una pérdida de la
productividad en las PYME de fabricación (Barve y Muduli, 2013: 1105) de la audición.
AmponsahTawiah et al. (2013: 75-6) aconsejan que la vibración conduce a desafíos como el
temblor de herramientas de mano, el uso de martillos, la aplicación de máquinas herramientas, el
trabajo en las plataformas vibratorias, actividades de manipulación manual, posturas incómodas,
un ritmo de trabajo más allá de los empleados del ritmo normal, y trabajando en climas adversos
(caliente o frío) en las PYME de fabricación. Las consecuencias de estos retos en el entorno de
trabajo de los empleados incluyen lesiones, fatiga,

Según Sinay y Balážikova (2014: 298-302), la vibración implica efectos negativos resultantes
de condiciones adversas que ponen en peligro la salud de la
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 135

empleado, tales como maquinaria, herramientas y procesos de fabricación, y que terminan dando lugar a la
perturbación subjetiva, la interferencia con la actividad humana, de trabajo y riesgos para la salud, y un entorno
de fabricación inadecuada que afecta la salud y el equilibrio ecológico de los empleados. Como resultado de
efectos negativos, la productividad de las PYME de fabricación se ve afectado. Koukoulaki (2014: 199-209)
informa que la vibración incluye factores de riesgo físicas y mecánicas tales como la manipulación repetitiva de
herramientas y el uso de maquinaria que implica alta frecuencia de posturas anormales. Estas posturas
contribuyen negativamente a los trastornos músculo-esqueléticos de los empleados, el estrés, la carga de
trabajo mental y trastornos, la presión del tiempo, la inflamación y, en última instancia, a la disminución de la
productividad en las PYME de fabricación.

Moatari-Kazerouni et al. (2015: 4459-75) comentan que la vibración se produce como resultado de
cortar elementos mediante una hoja de sierra o maquinaria. Las consecuencias de la vibración de una hoja
de sierra son el factor físico como el temblor de mano o el estrés y el trastorno mental en el lugar de trabajo
dentro de las PYME de fabricación. Según Chaudhary et al. (2015: 268), la vibración implica factores de
riesgo tales como trastornos musculoesqueléticos, dolor de espalda baja y trastornos de la columna, y la
vibración de todo el cuerpo (WBV) resultantes de mano y el brazo de vibración tales como el manejo de la
máquina, el asiento de una máquina móvil, máquina pesada de conducción y de carga, así como
superficies desniveladas en las PYME de fabricación.

Como se ha mencionado por Dejanovi y Heleta (2016: 440-46), la vibración se considera como un factor de
riesgo que causan un sonido que resulta en daño físico y el estrés, la discapacidad y trastornos
musculoesqueléticos y mentales causados ​por los procesos de fabricación inapropiados y la agitación continua
de la maquinaria, equipos y herramientas para el manejo de materiales y la producción en las PYME de
fabricación. Como se describe por Pacaiova (2016: 15-7), la vibración en las PYME de fabricación es la
exposición a maquinaria, equipo, herramientas y procesos de fabricación en varias ocasiones; anormal de la
temperatura y las horas de trabajo anormales que exponen que el empleado para el riesgo de daño, el brazo
muscular y trastornos de los dedos, dolor de todo el cuerpo, las enfermedades y lesiones de la médula.

5.2.4 Condiciones de trabajo peligrosas

Como se explica por Spillane et al. (2012: 412-14) condiciones de trabajo peligrosas son las condiciones en
el entorno de fabricación mediante el cual los empleados de pymes manufactureras están expuestos a
factores de riesgo tales como las condiciones de trabajo peligrosas, materiales peligrosos y equipos en las
plantas de fabricación, las condiciones climáticas en el lugar de trabajo, y las limitaciones espaciales.
Trabajando
136 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

condiciones en las PYME de fabricación puede ser bueno o malo. Las condiciones de trabajo que son malos
para el proceso de fabricación implican una fuerza laboral que envejece, el número de horas trabajadas, la
naturaleza del trabajo, el horario de trabajo, y el tabaquismo. condiciones que contribuyen positivamente a la
eficacia y eficiencia de la fabricación de las PYME implican la exposición de los empleados a ejercer de trabajo
(Attarchi et al, 2013: 244.). Como se ha señalado por Amponsah-Tawiah et al. (2013: 75-6), condiciones de
trabajo peligrosas en la fabricación de las PYME implican condiciones tales como la exposición de los
empleados a los factores de riesgo físicos como el ruido excesivo; caídas de altura; accidentes de equipos
móviles; lesiones a los empleados piernas, las manos y la cabeza; los gases; condiciones de mucho polvo;
incendios; maquinaria defectuosa; electrocución y los accidentes de tráfico en el sitio; espacio restringido;
gases dañinos; postura incómoda; la deficiente infraestructura, tales como un techo bajo; entrada o salida
apropiada en caso de emergencia; tiempo (calor y frío); pobre visibilidad; y el clima.

Como se ha señalado por Pagell et al. (2014: 1161-1172), las condiciones de trabajo peligrosas resultan en
prácticas ineficaces de seguridad, enfermedades, accidentes mortales, mala calidad y altos costos, que se traducen
en una baja productividad en la fabricación de las PYME. Da Silva et al. (2014: 416-8) consideran condiciones de
trabajo peligrosas como factores de riesgo tales como enfermedades, accidentes de trabajo, días de trabajo
perdidos, mantenimiento manual, el estrés repetitivo, cayendo, y llama. Estos factores de riesgo dan lugar a una
mala planificación, problemas de calidad, y el absentismo, que en última instancia impacto en los resultados
financieros a través de la pérdida de negocio y disminución de la productividad en las PYME de fabricación.
Moatari-Kazerouni et al. (2015: 4461) se refieren a las condiciones de trabajo peligrosas como el mal funcionamiento
de los empleados debido a la falta de conocimiento, capacitación y experiencia en el lugar de trabajo, la exposición
de los empleados a daño, lesiones, accidentes y muerte. las condiciones de trabajo peligrosas incluyen cosas tales
como la exposición de los trabajadores a sustancias químicas; mala salud de los empleados; la ventilación
apropiada, evitar que los empleados para respirar adecuadamente; lesión de trabajo; enfermedad; (. Scanlon et al,
2015: 28) y fatalidad, que repercuten negativamente en la calidad y productividad de las PYME de fabricación.

Como se ha señalado por Dejanovi y Heleta (2016: 441-42), las condiciones de trabajo peligrosas
abarcan la identificación de peligros, tales como daños o lesiones en el trabajo, enfermedades de los
empleados y la salud, y el daño ambiental causado por equipo de protección personal insuficiente y no
prescrita y dispositivos en el lugar de trabajo; espacio de trabajo limitado por la cantidad de productos
producidos; escasez de trabajadores y máquinas; mala iluminación y ventilación; planificación deficiente;
ambiente insalubre; los empleados no cualificados; falta de seguridad; los gases; temperatura excesiva; y
ambiente polvoriento de trabajo en las PYME de fabricación. Prasad, Khanduja, y Sharma (2016: 415-24)
explican que el trabajo peligroso
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 137

condiciones implican residuos peligrosos, la baja moral de los empleados, y los accidentes industriales, que
conducen a las PYME de fabricación de mala calidad y una mayor ineficiencia en sus negocios.

5.2.5 Temperatura excesiva

Kolb et al. (2012: 621-27) se refiere a una temperatura excesiva como la temperatura anormal tal como el calor
y el frío y térmicas que resultan en estrés de los empleados en las PYME de fabricación. Estas temperaturas
anormales generan malestar de los empleados en el lugar de trabajo y las necesidades de los clientes no están
satisfechos. Por lo tanto, la falta de servicio hacia los clientes es el resultado del mal desempeño de los
empleados en las PYME de fabricación. La temperatura es el grado o intensidad de calor presente en un
entorno de fabricación de trabajo (Kolb et al, 2012:. 621-33).

Como se informó por Lee et al. (2012: 138-9), la temperatura excesiva en las PYME de fabricación implica altas
temperaturas o humedad debido al lugar de trabajo de ser muy caliente y húmedo durante el verano, con lo que los
empleados no pueden evitar este tipo de temperatura. Estos factores de riesgo, tales como temperaturas calientes o
húmedas, contribuyen al estrés por calor empleado y enfermedades del corazón. Por lo tanto, las PYME de
fabricación son luego enfrentan a un entorno de trabajo deficiente en sus negocios. Amponsah-Tawiah et al. (2013:
76-8) afirman que una temperatura excesiva en las PYME de fabricación implica si es demasiado caliente o frío en el
entorno de trabajo. Estas temperaturas están relacionados con factores de riesgo como el estrés por calor, golpe de
calor y frío en las PYME de fabricación. Como resultado, la productividad disminuye entre estas PYME. Min et al.
(2013: 1298-1300) informan que la temperatura excesiva en las PYME de fabricación implica riesgos físicos, tales
como temperaturas elevadas continuas, por lo que los empleados sudan ya sea trabajando o no en el lugar de
trabajo, así como las bajas temperaturas sin escalas, ya sea en interiores o al aire libre, la exposición de los
empleados a la frialdad. Estos factores de riesgo contribuyen al cansancio de los empleados y el dolor físico, lo que
resulta en un rendimiento de tareas.

Según lo aconsejado por Sharma y Sidhu (2014: 620-1), temperatura excesiva es el calor, térmica, y la
frialdad que afecta negativamente al rendimiento de los empleados en las PYME de fabricación. En primer
lugar, el calor provoca perturbaciones en la pieza de trabajo y de manera constante herramientas daña
utilizado por los empleados en el lugar de trabajo. En segundo lugar, la temperatura térmica excesiva se
produce debido al aumento de la reactividad química en el lugar de trabajo. Por último, el frío hace que sea
difícil para los empleados asistan al proceso de fabricación en la fabricación de las PYME. Todos estos tipos
de temperatura conducen PYME de fabricación a la mala calidad de la gestión de una empresa. Singh et al.
(2014: 55- 61) explican que una temperatura excesiva se centra en pobres temperatura, tales como calor,
térmica, y el frío
138 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

obstaculizar las operaciones de los empleados durante la carga y el trabajo de pie en las PYME de fabricación.
Además, el consumo de oxígeno es difícil para los empleados debido a la temperatura ambiente. Tanto las
condiciones de frío y ambientales también causan una mayor energía de la fuerza de trabajo. En tercer lugar, los
resultados mostraron que el calor ambiental provoca una fluctuación de calor en los empleados, tanto para tareas
ligeras y pesadas. Estos factores de riesgo terminan resultando en fatiga muscular, el metabolismo y las
enfermedades del corazón afectan a la salud de los empleados.

Lee et al. (2015: 20-4) señalan que la temperatura excesiva de la temperatura fuera de control, ya sea alta o
baja, lo que contribuye a la enfermedad y la enfermedad entre los trabajadores de las PYME de fabricación. La
enfermedad y la enfermedad incurrido afecta negativamente el rendimiento de estos empleados en su lugar de
trabajo. Ceballos et al. (2015: 217) informan de que una temperatura excesiva implica baja temperatura en
habitaciones frías, causando malestar empleado y cause lesiones a los tejidos del cuerpo causados ​por la
exposición al frío extremo, típicamente afectan a la nariz, los dedos o dedos de los pies. Este factor de riesgo en
última instancia conduce al empleado a incurrir infección, enfermedades del corazón, trastorno del metabolismo, o
problemas musculoesqueléticos y el resultado en una caída en el rendimiento de los empleados.

Ozturkoglu et al. (2016: 74) señalan que una temperatura excesiva en las PYME de fabricación es malo
temperatura, ya sea alta o baja, contribuyendo a la frialdad excesiva en las PYME de fabricación. Este tipo de
temperatura conduce a la enfermedad a largo plazo, lo que resulta en los trabajadores de estar ausente de
trabajo sobre una base continua. Como se ha señalado por Reinhold et al. (2015: 288), la temperatura excesiva
es pobre temperatura afectan a los empleados debido a deficiencias en los sistemas de ventilación, puertas
abiertas, y los sistemas de aislamiento en el edificio industrial en las PYME de fabricación. El impacto de tales
deficiencias en los resultados de los lugares de trabajo en "ojo y problemas de la piel y la sequedad de las
membranas mucosas, que a su vez afectan empleado empleado rendimiento en las PYME de fabricación.

5.2.6 Polvo

Gupta et al. (2012: 195-201) afirman que el polvo es pequeñas partículas que se forman cuando el material se
calienta y que contaminan el entorno de trabajo en forma de vapores y humos en las PYME de fabricación. La
contaminación del medio ambiente de trabajo a continuación, contribuye a la ineficiencia e ineficacia. Los
polvos incluyen partículas diminutas y sueltos de desperdicio de material, causando empleados alergias, que,
a su vez, conducen a problemas respiratorios del sistema y de audición y la tensión del ojo en el lugar de
trabajo. El empleado termina siendo en una situación en la que se incurre en la fatiga, resultando en una mala
productividad de los empleados (Mehta, 2012: 1-3).
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 139

Amponsah-Tawiah et al. (2013: 75-82) informan que el polvo comprende partículas de polvo perjudiciales para
los empleados cofres, derivados de una mala planificación de la seguridad por la administración, que a su vez
conduce a efectos a corto y largo plazo de polvo sobre los empleados sistemas respiratorios. Este polvo crea la
mala visibilidad en el entorno de fabricación, por lo que es imposible para los empleados ver equipos de
movimiento tales como carretillas elevadoras y otros equipos relacionados con el trabajo en movimiento. La
naturaleza de la mala visibilidad a continuación, da lugar a la mala calidad y, finalmente, el deterioro de la
productividad en las PYME de fabricación. Como descubierto por Magagnotti et al. (2013: 784-5), el polvo incluye
partículas de material que se produce durante las operaciones para la producción de productos utilizando
maquinaria, que contribuyen negativamente a factores de riesgo tales como el efecto nocivo (nasal), malestar
inhalación de fabricación, bajo rendimiento respiratorio y enfermedad profesional grave como síntomas
respiratorios y oculares, problemas de la piel, asma y cáncer. Estos factores de riesgo conducen a problemas de
rendimiento de los empleados en las PYME de fabricación.

Como es asesorado por Taiwo (2014: 71), el polvo es pequeñas partículas de diferentes metales
contenidos en sustancias gaseosas, tales como fluoruros, dióxido de azufre y otros contaminantes que flotan
en el aire usado de SMEs de fabricación, lo que resulta en la enfermedad pulmonar, tos, generación de
mucosa, y los síntomas respiratorios. Chiarini (2014: 226-31) informa que el polvo consiste en partículas
pequeñas que resultan de los aceites y la emisión de humos en la atmósfera. Estos gases provienen de la
operación y las fugas de la maquinaria durante la fabricación de los productos. Este proceso de polvo
formación también ocurre en casos de emisiones a través de las chimeneas en forma de gases, y todas estas
partículas resulta en daño empleado y en última instancia pobre rendimiento de los empleados en las PYME
de fabricación.

Reinhold et al. (2015: 282-9) declarar que el polvo es una sustancia perjudicial para el sistema
respiratorio del empleado en la fabricación de productos en las PYME de fabricación. El riesgo de inhalación
de polvos en última instancia se traduce en problemas de cáncer que afectan a los empleados expuestos a
polvo en el ambiente de trabajo. Los empleados afectados por el cáncer no se desempeñan bien en el lugar
de trabajo. El polvo se considera como partículas de materiales que afecten el empleado mientras que la
realización de tareas en la producción de lotes en las PYME de fabricación. Estas partículas entran en
órganos tales como el sistema respiratorio, lo que hace difícil para los empleados para respirar. Resultados
respiratorio ineficaz en mal desempeño de los empleados en el lugar de trabajo (Dubey, Verma, y
​Khandelwal, 2015: 4).

Según Echt y Mead (2016: 1-2), el polvo es una sustancia compuesta por partículas nocivas que
afectan el empleado en la fabricación de las PYME durante las operaciones de fabricación utilizando
maquinaria. Estas sustancias nocivas en peligro la salud respiratoria de los empleados, lo que afecta
negativamente a la eficacia de estas PYME. Ozturkoglu et al. (2016: 74) aconsejar que el polvo es una
sustancia dañina
140 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

que afecta a los empleados durante la carga y las operaciones de elevación en preparación para un proceso de
fabricación que implica la maquinaria en PYME de fabricación. Estas sustancias contribuyen a la enfermedad a
largo plazo, lo que los trabajadores ausentarse del trabajo durante un largo periodo, lo que afecta negativamente el
rendimiento de fabricación de las PYME.

5.2.7 Falta de disponibilidad de personal Ropa de protección

Silvestri, De Felice y Petrillo (2012: 4807) explican que la falta de disponibilidad de la ropa de protección personal
es un proceso de exponer a los empleados a las normas de seguridad inadecuadas y accidentes en las PYME
manufactureras. ropa de protección personal es ropa de trabajo de protección, tales como respiradores, máscaras
de polvo molesto, mascarillas quirúrgicas, guantes, gafas de seguridad, batas de laboratorio, trajes protectores de
cuerpo entero, y delantales de protección (Dahm et al, 2012: 552.).

Arcury et al. (2012: 320-4) afirman que la falta de disponibilidad de ropa de protección personal implica la
exposición de los empleados a la elevación, movimiento repetitivo, y el corte en el lugar de trabajo sin ropa de
trabajo de protección, que a la larga conduce a accidentes de trabajo y enfermedad que se está con frecuencia
experimentan los Los empleados de procesamiento de fabricación. Estas lesiones incluyen problemas
musculoesqueléticos, infecciones de la piel, la mala salud mental y la inflamación causada por sustancias tóxicas
peligrosas, lesión en el ojo, el oído y los problemas calzado, lesión en la cabeza y la mano y lesión en el dedo.

Por la misma razón, Arcury et al. (2013: 182) hacen hincapié en que la falta de disponibilidad de equipo de
protección personal supone la exposición de los trabajadores al lugar de trabajo sin ropa de trabajo de
protección, que, a la larga, conduce a ser lesiones y enfermedades ocupacionales con frecuencia
experimentados por la fabricación de los empleados de procesamiento en las PYME de fabricación. El resultado
de la literatura no sólo se refiere a los problemas musculoesqueléticos, infección de la piel, la mala salud mental
y la inflamación causada por sustancias tóxicas peligrosas, lesión en el ojo, el oído y problemas calzado, lesión
en la cabeza y la mano y lesión en el dedo, pero también abarca máscaras contra el polvo de los empleados,
arnés o plásticos duros cascos, gafas de seguridad, gafas, monos, chaquetas, y tapones para los oídos. La
ausencia de estos componentes da lugar a graves lesiones y accidentes en la esfera de los empleados de la
operación en las PYME de fabricación.

Fleury et al. (2013: 34) afirman que la falta de disponibilidad de la ropa de protección personal es un proceso
de exponer a los empleados en la fabricación de las PYME a los lugares de trabajo sin necesidad de utilizar ropa
de protección como mascarillas contra el polvo, guantes, monos, y los chanclos, resultantes de procedimientos
estándar de seguridad inadecuadas.
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 141

Como se explica por Potter y Hamilton (2014: 11), la falta de equipo de protección personal en las PYME
de fabricación se centra en la exposición de los empleados a elementos peligrosos para la piel, el olor de los
productos químicos, dificultades respiratorias, altas temperaturas, náuseas, dolores de cabeza, cansancio ,
lesiones y accidentes. Estos elementos contribuyen a peligrosas condiciones anormales y normas incorrectas,
lo que resulta en la disminución de la productividad en las PYME de fabricación. Como ha señalado Sinay y
Balážiková (2014: 301-6), la falta de equipo de protección personal expone a los empleados a peligros en el
lugar de trabajo debido a la falta de uso de ropa de trabajo para llevar a cabo sus tareas. Los empleados no
tienen acceso a la ropa tales como tapones para los oídos, máscaras, y en general, dando lugar a molestias
de los empleados y el estrés relacionado con el trabajo, lo que lleva a los accidentes y la presión arterial alta.

Ceballos et al. (2015: 217) afirman que la ausencia de la ropa de protección en las PYME de fabricación
implica la exposición a cuartos fríos resultantes en problemas de la piel, infecciones, enfermedades del
corazón, trastornos del metabolismo, o problemas musculoesqueléticos, resultando en una disminución de la
productividad de los empleados. Yu et al. (2015: 325) comentar que la no existencia de la ropa de protección
en la fabricación de PYME resultados en la exposición del empleado a la luz en el lugar de trabajo, lo que
resulta en daño de la radiación y la infección. Como se descubrió por Dababneh y Schwab (2015: 338-9), la
falta de disponibilidad de la ropa de protección personal como guantes en la fabricación de PYME resultados
en la exposición de los empleados a mecánicas, eléctricas, químicas y riesgos biológicos; temperaturas
extremas; y las vibraciones en el entorno de fabricación.

Como se ha señalado por Reinhold et al. (2015: 288), la falta de disponibilidad de la ropa de protección en las
PYME de fabricación implica la exposición de los trabajadores a sustancias tóxicas a través de la inhalación por el
empleado durante el proceso de fabricación. El riesgo asociado con sustancias tóxicas causa problemas de salud
tales como alergias, cáncer y los accidentes en las PYME de fabricación. Top et al. (2016: 377-80), que la falta de
ropa de protección personal hace que los empleados vulnerables a los accidentes, productos químicos irritantes, y
las partículas de polvo que causan la enfermedad de la piel poco a poco. Cuando los empleados están expuestos
a la enfermedad de la piel, su rendimiento disminuye y afecta negativamente a la productividad de las PYMES de
fabricación.

5.2.8 Mala iluminación

Iluminación incluye el uso de ambas fuentes de luz artificial como lámparas y dispositivos de iluminación, así como la

iluminación natural mediante la captura de la luz del día.

Hemphälä y Eklund (2012: 217-23) se refieren a la mala iluminación en la fabricación de las PYME como causar
molestias en los ojos, fatiga ocular, ceguera, y la tensión del ojo de
142 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

empleados en el entorno de trabajo. Estos factores de riesgo conducen a trastornos visuales y la pérdida de tiempo
de los empleados, lo que contribuye a la disminución de la productividad en las PYME de fabricación. Según Dianat
et al. (2013: 1536), la iluminación en las PYME de fabricación se centra en la visibilidad de las zonas de una
electricidad conectado el uso de bombillas que muestran diversas características tales como nivel de luz, tipo de
fuentes de luz, de color claro, y el uso de la luz del día. Mientras que, por otro lado, la iluminación en las PYME de
fabricación implica el uso de fuentes de luz mediante la captura de visibilidad en el lugar de trabajo para el
empleado para llevar a cabo el trabajo de una manera apropiada (Zhang et al, 2016:. 451).

De acuerdo con Motamedzade y Moghimbeigi (2012: 231), la mala iluminación en las PYME de fabricación es
la iluminación que evita que los empleados hacer el trabajo de manera productiva. Este tipo de iluminación y en la
fatiga visual, postura incómoda, y los empleados que inclinan sus cabezas, cuellos y espaldas, para ser capaz de
mirar más de cerca a su trabajo, lo que contribuye a dolores de cabeza.

Como se indica por Rose, Orrenius, y Neumann (2013: 371), la iluminación deficiente implica una iluminación
inadecuada que resulta en un rendimiento inferior como resultado de la fatiga, lesión o accidente, el dolor, el
aburrimiento, la mala postura, y errores del producto. iluminación de calidad deficiente y la incapacidad de los
empleados para llevar a cabo actividades de trabajo hace que los errores de calidad y pérdidas financieras. Estos
resultados contribuyen a la reducción de la productividad en las PYME de fabricación. Dianat et al. (2013: 1535-6)
afirman que la mala iluminación en las PYME de fabricación implica iluminación insuficiente que afecta a los
empleados en el entorno de trabajo mediante el cual estos empleados terminan sufriendo de factores de riesgo
como la tensión del ojo y la irritación del ojo, el deterioro de rendimiento visual, avería visión, dolores de cabeza,
mareos , y el malestar. Estos factores de riesgo tienen un impacto negativo en la productividad de las PYMES de
fabricación.

Mak et al. (2014: 1155-6) explicar que la iluminación deficiente en la fabricación implica la
interrupción del proceso de fabricación, de la preparación de los componentes a través del conjunto hasta la
prueba del producto de calidad. Esta interrupción conduce a la fatiga de los empleados y la mala exactitud de
los resultados que contribuyen a los problemas de productividad tales como defectos y altos costos. Como se
ha señalado por Potter y Hamilton (2014: 7-12), mala iluminación en la fabricación de PYME conlleva

iluminación que afecta a los patrones de trabajo de los empleados en el lugar de trabajo durante largas horas de

trabajo, lo que resulta en varios factores de riesgo como la mala salud, dolor de espalda, dolor de piernas, dolores de

cabeza, fatiga y accidentes. Estos factores de riesgo contribuyen al alto costo y, finalmente, una disminución de la

productividad en las PYME de fabricación. Según Reinhold et al. (2015: 287), la mala iluminación en las PYME de

fabricación

implica condiciones de iluminación inadecuadas que afectan a los ojos y la salud, abolladuras acci-,

lesiones, fatiga y colores pobres que resultan de la mala visibilidad en el


Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 143

área de trabajo. PYME de fabricación terminan arriesgando mal desempeño de su actividad, es decir,
disminución de la productividad. Schippers, Oeste, y Dawson (2015: 773-82) informan de que una mala
iluminación en las PYME de fabricación implica una iluminación inadecuada, lo que dificulta que los empleados
que tienen acceso físico fácil y lo que significa que tienen que trabajar en un local de mala calidad. Cuando los
empleados son sometidos a un área de trabajo de mala calidad, el costo y la ineficacia pobre rendimiento de
los empleados prevalecen.

Top et al. (2016: 377-80) se refieren a la mala iluminación en la fabricación de las PYME como la mala
iluminación que causa accidentes en el lugar de trabajo, en última instancia, contribuye a la mala eficiencia.
Este tipo de iluminación dificulta empleados en que se les impide darse cuenta de la magnitud de la
acumulación de suciedad y polvo, así como la contaminación, lo que repercute en la salud de los empleados y
causa accidentes en las PYME manufactureras.

Como se ha señalado He et al. (2016: 1-12), la mala iluminación en las PYME de fabricación implica una
iluminación insuficiente que afecta a los empleados tanto de día como de noche. Durante el día, un empleado
puede realizar el trabajo a menos que el empleado esté expuesto a una zona donde la luz es necesaria pero no
es suficiente para hacer el trabajo correctamente. Cuando se trabaja durante la noche, los casos graves se
producen mediante el cual no hay ninguna fuente de luz ambiental, como una lámpara de techo o de visión
nocturna por infrarrojos con el fin de ver. Cuando estos componentes no están disponibles, el material se vuelve
invisible y se daña, el malestar de los empleados se incurre, y los accidentes ocurren, que repercuten
negativamente en la productividad de las PYMES de fabricación.

5.2.9 La mala postura Empleado

Halim y Omar (2012: 85) afirman que la mala postura empleado implica un empleado de pie mientras
se trabaja en el proceso de montaje, la producción de productos durante un período prolongado de
tiempo y por lo tanto la exposición a factores de riesgo asociados con puestos de trabajo de pie, como
la pose de trabajo, músculo actividad, de pie duración, tiempo de mantenimiento, y la vibración de
todo el cuerpo. Estos factores de riesgo contribuyen a la incomodidad y la fatiga muscular en la
espalda y las piernas del empleado, que se traduce en un funcionamiento deteriorado. postura
Empleado se centra en una posición específica del cuerpo empleado por el que un funcionamiento
normal de trabajo repetitivo o recurrente se realiza por un empleado en un número reducido de
movimientos repetitivos (Wang et al, 2014:. 161). Según la definición de historia y Neves (2016: 114),
el desempeño del empleado es “el comportamiento dirigido hacia las tareas, deberes formales,
144 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Mehta (2012: 1) sostiene que la mala postura de los empleados en las PYME de fabricación
implica la mala colocación del o malestar (sentado trabajando en un ángulo anormal) al empleado,
la parte superior del brazo levantado y transmita la posición inclinada de la cabeza y el tronco y el
tobillo relativamente desfavorable y la rodilla ángulos, respectivamente. Todos estos malos
resultados de posicionamiento en el manejo continuo de cargas, permanecer de pie, el movimiento
repetitivo de las dos manos y muñecas, y la posición incómoda en relación con el trabajo o entorno
de trabajo mediante el cual los empleados termina siendo expuestos a los trastornos
musculoesqueléticos afectan a áreas tales como músculos (tendones y ligamentos), las
articulaciones y los huesos, causando problemas de espalda; rigidez en el cuello, hombro, brazo,
la muñeca y la pierna; nervios; y el estrés. El empleado incurre en última instancia, un problema de
la fatiga,

De acuerdo con Lin, Chen, y Pan (2013: 223-7), la mala postura empleado implica un mal
posicionamiento del empleado en relación con el entorno de trabajo, con los factores de riesgo
relacionados con el posicionamiento torpe, altas exigencias de producción asociados a largas horas de
trabajo, prolongada de pie y caminar con frecuencia, mal diseño del equipo, posicionamiento incómoda, y
las actividades de manipulación repetitivos. Estos factores de riesgo ponen los empleados en riesgo de
lesiones musculares y la irritación que resultan en un rendimiento del empleado. Dhande (2013: 2)
explica que la mala postura empleado abarca posicionamiento empleado que causa enfermedad, el dolor
muscular, y otras molestias físicas en áreas tales como el cuello, hombro, codo, muñeca / mano, espalda
superior, espalda inferior, la rodilla, y el ojo . Este daño resulta en que el empleado dormir lo suficiente,
sensación de cansancio, y no dormir las horas normales, lo que conduce a un bajo rendimiento y
absentismo. El daño se produce en los casos de manipulación de materiales de los empleados y el
exceso de trabajo en su esfera de operación, en particular el proceso de fabricación.

Como se ha indicado por Gerr et al. (2014: 178), la mala postura de los empleados en las PYME de
fabricación es una postura de trabajo que es incómodo y repetitivo en movimiento, dando lugar a los
empleados muscular y esquelético trastornos, lesiones, enfermedades, el estrés y la enfermedad. De
acuerdo con Wang et al. (2014: 161- 3), la mala postura empleado implica el fracaso para permitir postura
normal mediante la exposición del empleado al riesgo de un movimiento excesivo en el lugar de trabajo.
Este movimiento excesivo entonces contribuye a trastornos músculo-esqueléticos que ocurren en el
miembro superior, el cuello, y el tronco, que dificultan el empleado de un buen rendimiento.

Como se ha señalado por Basahel (2015: 4643-45), la mala postura de los empleados es la postura que es desfavorable

en el lugar de trabajo, lo que lleva a problemas de los empleados, tales como


Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 145

trastornos musculoesqueléticos, estrés fisiológico, y otros factores de riesgo tales como el dolor en la espalda
baja, el hombro, el brazo inferior y el tronco (pecho), que resulta de la manipulación de materiales pesados ​(de
elevación y tracción) y la carga de trabajo en las PYME de fabricación. Estos factores de riesgo contribuyen a
enfermedades y lesiones y evitar que el empleado continúe funcionando bien. Rivero et al. (2015: 4817) señalan
que la mala postura empleado se refiere a la postura que es perjudicial para los cuerpos de los empleados,
causando impactos negativos tales como trastornos en los miembros superiores y un sistema musculoesquelético
debilitada. Este pobre resultados de la postura de un entorno de trabajo deficiente debido a factores tales como la
iluminación, el ruido, la temperatura y la sobrecarga. El resultado de una mala postura es pobre desempeño de los
empleados y el ausentismo, lo que contribuye negativamente a la productividad de las PYMES de fabricación.

La mala postura empleado está postura teniendo lugar en la línea de montaje, con lo que el empleado se
está moviendo productos desde una posición de cuclillas a pie con la carga y después de colocarlo en la
parte superior de un estante para largas e incómodas horas de trabajo. El ponerse en cuclillas y de pie de
empleados que llevan cargas pesadas causa dolor en la pierna, la espalda y los músculos del cuello, así
como el estrés, lo que resulta en fatiga de los empleados y el bajo rendimiento (Gonen et al, 2016:. 616).
Como se indica por Lu et al. (2016: 41-3), la mala postura empleado es pobre y prolongada conjunto de
posicionamiento exigentes, la inspección visual, y el embalaje, moviéndose de un proceso de fabricación a
otro. Este tipo de postura resulta en dolor en los hombros, tobillos y los pies de los empleados; espalda baja;
manos y muñecas; codos; cuello; y piernas, así como las lesiones de la trabajo se llevan a cabo a través de
la manipulación manual de material, volumen de trabajo, y funcionamiento de la máquina, causando la fatiga
y trastornos de trauma acumulativo. Este dilema de la mala postura hace que aumenten los costes y
problemas de rendimiento del negocio de fabricación de las PYME.

5.2.10 Mala calidad del aire

Mala calidad del aire es aire procesado por ventilación insuficiente, que pone en peligro la salud de los empleados y
aumenta el riesgo de cosas tales como enfermedades respiratorias a los empleados que llevan a cabo actividades de
trabajo en las PYME de fabricación. Este tipo de aire perjudica la productividad de las PYMES de fabricación
(Motamedzade y Moghimbeigi, 2012: 232). Dahlman-Höglund et al. (2012: 628-9) consideran que la mala calidad del
aire como aire de carga en un sistema de ventilación que pone en peligro la salud de los empleados como
consecuencia de gas que entra en la ventilación en el lugar de trabajo. La mala ventilación en las PYME de fabricación
hace que los elementos de riesgo tales como la enfermedad respiratoria empleado, en este caso el asma.
146 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Como se ha señalado por Khrais et al. (2013: 233), la mala calidad del aire en las PYME de fabricación es baja
circulación de aire fresco en un espacio cerrado, que afecta a la salud de los empleados en el lugar de trabajo. Meo
et al. (2013: 390-1) afirman que la mala calidad del aire en las PYME manufactureras se procesa a través del aire
sistemas de ventilación inadecuados, que inciden en la función pulmonar de los empleados y resulta en la
enfermedad respiratoria crónica.

Pietroiusti y Magrini (2014.321) informan que la mala calidad del aire en las PYME de fabricación consiste en
sistemas de ventilación pobre, causando dificultad respiratoria. Este respiratorias enfermedad resulta de la
inhalación de sustancias tóxicas tales como productos químicos, y estos productos químicos terminan causando
enfermedad a los empleados. Trianni et al. (2014: 211-7) explicar que mala calidad del aire en las PYME de
fabricación implica factores de riesgo tales como la contaminación del aire en interiores de alta y una mayor
incomodidad térmica del calor intenso resultante de ventilación insuficiente en el área donde los empleados están
llevando a cabo actividades de trabajo. Estos factores de riesgo tienen un impacto negativo en la salud de los
trabajadores de las PYME de fabricación.

Como se indica por Akram (2015: 41- 9), los malos resultados de calidad del aire de un área de
trabajo de fabricación inadecuadamente ventilado donde el aire no es saludable y crea un ambiente
incómodo para los trabajadores de las PYME de fabricación. Este entorno está expuesto a factores de
riesgo como poco flujo de aire, no la luz del día, y altas temperaturas. Reinhold et al. (2015: 285- 9)
afirman que la mala calidad del aire se refiere a las deficiencias de aire en sistemas de ventilación,
haciendo que las temperaturas fuera de los estándares requeridos en base a la Organización
Internacional de Normalización (ISO). La ausencia de ISO en términos de sistemas de ventilación
empleado incurre en mala salud en el lugar de trabajo.

Antuña-Rozado et al. (2016: 1) se refieren a la mala calidad del aire como techos sin ventilación y la mala
calidad del aire interior mediante el cual se permite fumar por todas partes en el lugar de trabajo, lo que resulta
en un riesgo para la salud de los empleados en las PYME de fabricación. Según Reinhold et al. (2015: 288), la
mala calidad del aire es el aire cargado en los sistemas de ventilación locales inapropiados e inadecuados que
no cumplan con las capacidades requeridas de aire en el lugar de trabajo. mala calidad del aire en el lugar de
trabajo afecta a la piel y los ojos de los empleados y causa sequedad de las membranas mucosas, que a su
vez disminuye el rendimiento de los empleados. La siguiente sección para ser discutido es el procedimiento de
trabajo estándar que deben seguirse para garantizar un ambiente seguro y saludable en las PYME de
fabricación. Estos procedimientos se centran en la comprensión de la ergonomía y una buena limpieza.
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 147

5.3 Procedimientos de trabajo estándar para garantizar un seguro


y el medio ambiente saludable en las PYME de fabricación

En esta sección, procedimientos normalizados de trabajo, asegurando un ambiente seguro y saludable en


las PYME de fabricación, se describen y discuten. El objetivo de abordar estos procedimientos es
proporcionar un conocimiento detallado de las normas con las que las PYME de fabricación deben
cumplir en su entorno operativo. Estas normas se utilizan de acuerdo con la certificación ISO aplicables
dentro de las técnicas de estudio de trabajo tales como estudio método para la simplificación y el trabajo
de medición aplicado en el establecimiento de la hora estándar apropiado para la tarea a realizar.

5.3.1 Comprensión de la ergonomía

En esta sección, la ergonomía como un concepto se discute y se presenta un fondo detallado de su papel
en las PYME de fabricación. De acuerdo con Jin et al. (2012: 328-30), la ergonomía (también conocida
como sistema ambiental empleado) como concepto implica empleados están provistos de instrucciones de
trabajo adecuadas a través de la planificación del proceso de los gerentes para que puedan trabajar a
gusto en su lugar de trabajo. Quintana y Leung (2012: 766) afirman que la ergonomía contempla la
ejecución de buena administración, lo que reduce los accidentes y disminuye el absentismo y la
compensación del trabajo, así como la mejora de la productividad. Esta mejora se lleva a cabo a través de
un mejor manejo de herramientas y materiales, eliminación de los riesgos, una disminución de la fatiga de
los empleados, y el flujo fácil de material en el proceso de fabricación.

La ergonomía comprende actividades de trabajo cómodas herramientas de acceso, buena


iluminación, la facilidad de equipos de manipulación, no hay fugas de productos químicos peligrosos, y
procedimientos estándares adecuados y manuales de mantenimientos (Agyapong-Kodua, Darlington, y
Ratchev, 2013: 531-6). La ergonomía en las PYME de fabricación se centra en identificar y evitar los
peligros, así como la mejora de la salud y la seguridad (como los accidentes y lesiones eliminación) en el
trabajo (Carrillo-Castrillo, Rubio-Romero, y Onieva, 2013: 423). Khrais et al. (2013: 227-32) se refieren a
la ergonomía de la eliminación de productos químicos, ruido, accidentes, temperaturas extremas,
elevaciones peligrosas peligrosas,
estafa-

espacios de trabajo multados, mala iluminación, trabajos monótonos y repetitivos, vibración excesiva y no
controlada de circulación de aire a través del conocimiento y el cumplimiento de normas de seguridad adecuadas.
Motamedzade (2013: 475-9) sostiene que la ergonomía se centra en el uso de programas de capacitación para
los empleados a trabajar como
148 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

equipo para evitar la aparición de trastornos músculo-esqueléticos relacionados con el trabajo en todas las partes del
cuerpo (cuello, hombro, codo, muñeca, espalda superior, espalda inferior, cadera, rodilla y tobillo), que conducen a
absentismo, discapacidad, y el aumento de compensación para los trabajadores. Al evitar estos trastornos
musculoesqueléticos relacionados con el trabajo, las PYME de fabricación para ahorrar costes, lo que finalmente se
traduce en la mejora de la productividad.

Según Andani et al. (2014: 273-9), la ergonomía consiste en introducir a los empleados a temperaturas
adecuadas y saludables en su estación de trabajo en las PYME de fabricación. También ha señalado por Dotoli et
al. (2014: 178-9), la ergonomía abarca un buen mantenimiento y la mejora de las condiciones de trabajo, con el
foco en la reducción del riesgo de accidentes. Jaca et al. (2014: 1474-5) definen la ergonomía como el
entrenamiento de seguridad en el que los empleados se introducen en el pensamiento creativo avanzado en la
identificación de situaciones de riesgo, al mismo tiempo, garantizar un lugar de trabajo productivo en las PYME de
fabricación.

Longoni y Cagliano (2015: 1334-1349) explican la ergonomía como manera de asegurar que los
empleados en la fabricación de las pymes trabajan en un ambiente seguro, sano, cómodo.

Dubey, Gunasekaran, y Chakrabarty (2015: 5216) informan de que la ergonomía en PYME de fabricación
requiere un entorno bien definido a través del uso de la norma ISO 14001, en el que los empleados sean
conscientes de áreas en las que la contaminación puede afectar a su bienestar en el lugar de trabajo. Según
Cheluszka (2015: 62-79), la ergonomía incluye el proceso de usar la automatización de máquinas eficazmente
para mejorar los procesos operativos y de seguridad en las PYME de fabricación. García-Hernández et al.
(2016: 116-21) argumentan que se trata de mejorar la ergonomía ropa de protección de seguridad y la
exposición a condiciones normales de carga (tales como carretillas elevadoras) con el fin de permitir a los
empleados trabajar con comodidad, reduciendo la fatiga en el lugar de trabajo en las PYME de fabricación.
Guadix et al. (2015: 1475) definen la ergonomía como un proceso de asegurar que los empleados son
conscientes de la salud (higiene) y seguridad (evitando accidentes) del medio ambiente, así como la motivación
de los directivos y la satisfacción con los empleados que cumplan con las medidas de salud y seguridad en sus
estaciones de trabajo. De acuerdo con Gupta y Jain (2015: 76-82), la ergonomía consiste en la puesta en
práctica de buena administración mediante la adaptación de los empleados con el medio ambiente para
asegurarse de que están capacitados para almacenar material en las áreas apropiadas, para mantener la
maquinaria (lubricación de aceite y otras sustancias ), y entender las formas eficaces para llevar a cabo sus
tareas en las PYME de fabricación.

Harik et al. (2015: 4118-25) consideran la ergonomía para abrazar las políticas de seguridad,
procedimientos y medidas aplicadas para garantizar un lugar de trabajo cómodo y motivación para mejorar la
productividad en las PYME de fabricación. Ergonomía
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 149

abarca la promoción de la seguridad de los empleados y el bienestar y la erradicación de sustancias


peligrosas físicas y químicas en el lugar de trabajo (Koho et al, 2015: 13-14.). Moatari-Kazerouni et al. (2015:
4470-1) definen la ergonomía como la aplicación de herramientas de salud ocupacional y seguridad para
evitar el agotamiento y cansancio (fatiga) en términos físicos y mentales, como resultado de la postura
peligrosa, así como la eliminación de las sustancias químicas peligrosas para evitar lesiones en el lugar de
trabajo.

La siguiente técnica cualitativa que se describe es un buen mantenimiento. Como se discutió


anteriormente en diversas fuentes bibliográficas sobre cómo funciona la ergonomía de la mano con
una buena limpieza, hay una diferencia entre las dos técnicas (Quintana y Leung, 2012: 766; Dotoli et
al, 2014:. 178-9; Gupta y Jain, 2015: 76). La ergonomía se centra en el proceso de fabricación de las
PYME, mientras que un buen mantenimiento pone énfasis en áreas específicas dentro del SME de
fabricación (Gupta y Jain, 2015: 76).

5.3.2 Comprensión de Good Housekeeping

En esta sección, un buen mantenimiento es estudiado y definido para proporcionar una comprensión
detallada del concepto de PYME de fabricación. Con base en la literatura estudiada por varios autores como
Srinivasan, Ikuma, Shakouri, Nahmens y Harvey, un buen mantenimiento se introdujo por primera vez en
Japón como 5S. Este 5S utiliza S como una abreviatura, siglas de cinco palabras japonesas. Estos palabra
se proporcionan en secuencia como Seiri ( ordenar), seiton ( poner en orden), seiso ( brillar),

seiketsu ( estandarizar), y shitsuke ( sostener). 5S se desarrolló en la era postSecond Guerra Mundial para
eliminar las barreras que enfrenta el proceso de fabricación en las industrias manufactureras, ya sean
pequeñas o grandes empresas. Esta herramienta se utiliza para reducir los residuos y optimizar la
productividad y la calidad a través de la inspección de un área de trabajo ordenada (Srinivasan et al, 2016:.
365).
La buena limpieza en las PYME de fabricación es considerado como el fundamento de accidentes y prevención de
incendios, a través de la limpieza, el mantenimiento de las máquinas, y la eliminación de los residuos en el taller. La
buena limpieza simplemente significa mantener las áreas de trabajo ordenada; el mantenimiento de salas y pisos libres
de los riesgos de resbalones y tropiezos; la eliminación de materiales de desecho y otros riesgos de incendio de las
áreas de trabajo; prestando atención a la disposición de todo el lugar de trabajo; comprobación de marcado pasillo; y
la garantía de la adecuación de las instalaciones de almacenamiento, así como el cuidado de mantenimiento (Tezel y
Aziz, 2017: 129-44). De acuerdo con la literatura estudiada, buena limpieza implica la adhesión a normas tales como
ISO 9001 para la calidad (Aschehoug et al, 2012: 6-8.) Para minimizar la exposición de los empleados a sustancias
peligrosas y para reducir la entrada de material de manera que el medio ambiente es empleado
150 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

amable de acuerdo con ISO 14001 e ISO 14040 (Aschehoug et al, 2012:.. 6-8; Ortolano et al,
2014: 125; Wolfgang Thurner y Roud, 2016: 2854).
Suárez-Barraza y Ramis-Pujol (2012: 78) se refieren a un buen mantenimiento en la fabricación de las
PYME como la reducción de costos a través de la creación y mantenimiento de una alta calidad y medio
ambiente de trabajo limpio para maximizar la productividad. Según Al-Najem et al. (2013: 292), un buen
mantenimiento implica un lugar de trabajo ordenado, con artículos y equipos bien organizados para asegurar
que se encuentran en la zona de la derecha para evitar movimientos innecesarios. Amin y Karim (2013: 1156)
explican que un buen mantenimiento en las PYME de fabricación que se percibe como asegurándose de que
la zona esté limpia y las herramientas están en orden y más fácil de encontrar. Como se informó por Ene et al.
(2013: 124) y Klewitz y Hansen (2014: 64-6), un buen mantenimiento es garantizar que las herramientas se
lavan y se limpian después de su uso.

Sangwan et al. (2014: 581-4); Gupta y Jain (2015: 72-81); y


Prasad et al. (2015: 276-82) describen la limpieza como la incorporación de los 5Ss-tipo, enderezar,
barrido, estandarizar, y autodisciplina-por lo que es posible ordenar hasta la normalización a través
de procedimientos estándar de operación en el proceso de fabricación para la seguridad y la mejora
continua en PYME de fabricación.

O'Neill et al. (2016: 383) explican que un buen mantenimiento implica el almacenamiento de materiales en
el lugar correcto para el control de inventario y expedición (velocidad) de la entrega a los clientes de las
PYMES de fabricación.
Srinivasan et al. (2016: 364-5) afirman que un buen mantenimiento en las PYME de fabricación mejora la moral
de los empleados en el lugar de trabajo, eliminando los riesgos de seguridad, la colocación de recursos tales como
herramientas y productos con el fin, mejorando así la productividad.

Petek, Glavi do, y Kostevšek (2016: 2818) argumentan que una buena limpieza no sólo se centra en el
lavado y limpieza de herramientas, sino también en el lavado del suelo para la limpieza y para la prevención
de la contaminación en las PYME de fabricación.

Por lo tanto, para las empresas en Gauteng, Sudáfrica, al igual que en otras industrias de
fabricación en todo el mundo, para gestionar el medio ambiente con eficiencia y eficacia,
ergonomía y un buen mantenimiento son herramientas esenciales para mejorar la manera en que
los empleados deben realizar y las empresas a alcanzar su ventaja competitiva. Un ejemplo de un
entorno de trabajo deseada en un SME de fabricación se ilustra en la forma de un diagrama de la
Figura 5.2.

Un estudio de caso sobre la identificación del medio ambiente para la fabricación de las PYME en Sudáfrica es
la sección posterior que deben abordarse.
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 151

manejo de materiales mecanizado transporte Almacenamiento

Limpieza

área de almacenamiento de herramientas

Materia prima

Figura 5.2 procedimientos de trabajo estándar utilizando la ergonomía y un buen mantenimiento. (De Autor,
2017.)

5.4 Estudio de caso sobre la identificación del Medio Ambiente para


PYME industriales en Sudáfrica

A pesar de que se han identificado los factores ambientales que enfrentan las PYMES de fabricación, tales como el
ruido, la contaminación, las vibraciones, las condiciones de trabajo peligrosas, temperaturas excesivas, el polvo, la falta
de disponibilidad de la ropa de protección personal, la iluminación deficiente, la mala postura de los empleados, y la
mala calidad del aire, puede sido prevén que estas áreas de problemas se pueden resolver a través de la guía de
estudio y trabajo en las PYME de fabricación.

Aunque la empresa A ofrece a los empleados de la ropa de protección necesaria, los empleados no
cumplen con las medidas de seguridad en el lugar de trabajo. La empresa B está expuesto a la mala
iluminación. El concepto de ergonomía en la Compañía C no es aplicable. No es necesaria ropa de protección
se utiliza para garantizar la seguridad de los empleados en términos de polvo, ruido y temperatura. Las sillas
usadas por los empleados no son adecuados para ajustar de acuerdo a las actividades de trabajo que se
152 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

llevado a cabo. La empresa B hace hincapié en la importancia de la ergonomía y una buena limpieza pero no
tiene un estándar en los lugares de la norma ISO 14001 e ISO 18001, que se inicia por la empresa para el
bienestar de los empleados en el lugar de trabajo. El estudio del trabajo, en este caso se puede aplicar a través
del discurso de los procedimientos de trabajo estándar que implican la ergonomía y un buen mantenimiento para
guiar el manejo en todas las empresas visitadas durante la investigación llevada a cabo para asegurar que los
trabajadores de las PYME de fabricación trabajan en una vida más saludable, y el lugar de trabajo más seguro,
más cómodo .

5.5 Resumen

El propósito de este capítulo es identificar cómo el entorno afecta a los empleados y los procedimientos estándares que

deben seguirse para garantizar un ambiente seguro y saludable en las PYME de fabricación. Estos factores incluyen el ruido,

la contaminación, las vibraciones, condiciones de trabajo peligrosas, temperaturas excesivas, el polvo, la falta de

disponibilidad de equipo de protección personal, mala iluminación, la mala postura de los empleados, y la mala calidad del

aire. En primer lugar, la implicación de los resultados de ruido de los empleados están expuestos a vibraciones, presión

arterial elevada, problemas de audición, el estrés, la interferencia del habla, dolor de cabeza, ansiedad, trastornos del sueño,

y las lesiones traumáticas, que conducen a los empleados a la pérdida de la conciencia o la muerte, que les obliga a tomar

ausentismo excesivo. En segundo lugar, la contaminación somete el entorno de trabajo a efectos tóxicos en el aire, agua

sucia, extractos químicos, gas, polvo y ruido que se produce a partir de la maquinaria, lo que resulta en empleado de mala

salud. En tercer lugar, la vibración también es fundamental para la salud de los empleados en el sentido de que los

empleados incurren enfermedades, accidentes mortales, lesiones graves, graves trastornos de trauma acumulativo, pérdida,

temblor de las manos, la discapacidad, trastornos musculoesqueléticos, el estrés, la carga de trabajo mental y trastornos, la

presión del tiempo, la inflamación de audición , disminuir el dolor de espalda, trastornos de la columna, los brazos

musculares, trastornos del dedo, y el dolor de todo el cuerpo, que se producen durante el trabajo, sino que tiene lugar

después de un largo período de actividad laboral. En cuarto lugar, las condiciones de trabajo peligrosas representan otro

factor que afecta negativamente al bienestar de los empleados en el lugar de trabajo. accidentes mortales, lesiones graves,

graves trastornos de trauma acumulativo, pérdida de la audición, temblor de las manos, la discapacidad, trastornos

musculoesqueléticos, el estrés, la carga de trabajo mental y trastornos, la presión del tiempo, la inflamación, el dolor de

espalda, trastornos de la columna, los brazos musculares, trastornos del dedo, y todo- dolor de cuerpo, que se producen

durante el trabajo pero que tiene lugar después de un largo período de actividad de trabajo. En cuarto lugar, las condiciones de trabajo peligro

Los factores que intervienen son materiales peligrosos y equipos, las condiciones meteorológicas, el
envejecimiento, el número de horas trabajadas, la naturaleza del trabajo, horario de trabajo y el consumo de
cigarrillos, el ruido excesivo, caídas de altura, accidentes de equipos móviles, lesiones, gases, condiciones
polvorientas, incendios, maquinaria defectuosa, electrocución y los accidentes de tráfico, postura incómoda,
mala infraestructura, como un techo bajo, entrada o salida apropiada en caso de emergencias, inadecuada
estructura de ventilación, residuos peligrosos, la mala moral de los empleados, e industrial
Identificar el medio ambiente para PYME de fabricación • 153

accidentes, que conducen a la mala calidad y una mayor ineficiencia en las PYME de fabricación. El quinto factor es
temperaturas excesivas y anormales, tales como calor, frío, térmica, y temperaturas secos resultantes en el malestar
de los empleados en el lugar de trabajo. En sexto lugar, los empleados en las PYME manufactureras no están
protegidos contra el polvo como partículas diminutas y sueltos de desperdicio de material, causando alergias
empleados, los cuales, a su vez, conducen a dificultades respiratorias y la audición y la tensión ocular en el lugar de
trabajo. En séptimo lugar, la falta de disponibilidad de la ropa de protección personal en las PYME de fabricación, tales
como máscaras, gafas de seguridad, batas de laboratorio, trajes protectores de cuerpo entero, y delantales de
protección, lleva a los empleados a sufrir de problemas musculoesqueléticos, infecciones de la piel, problemas de
salud mental, y la inflamación causada por sustancias tóxicas peligrosas; lesiones en los ojos; la audición y problemas
de calzado; Heridas en la cabeza; y lesiones en las manos y los dedos. En octavo lugar, la escasa iluminación, como
lámparas y artefactos de iluminación, así como la inadecuada iluminación natural, da lugar a los empleados de ser
expuesto al peligro de las áreas que no se pueden ver. En noveno lugar, pobre empleado postura, la actividad
muscular, de pie duración, tiempo de retención de trabajo, y la vibración de todo el cuerpo, movimientos repetitivos, y el
resultado de pie prolongada en los músculos del cuerpo pobres (tendones y ligamentos); articulaciones, los huesos y
los problemas de espalda; rigidez en el cuello, hombro, brazo, la muñeca y la pierna; nervios; y el estrés en las PYME
de fabricación. Por último, la mala calidad del aire es también un factor ambiental grave impacto negativo en el medio
ambiente del lugar de trabajo. ventilación insuficiente amenaza la salud de los empleados y aumenta el factor de riesgo
de cosas tales como enfermedades respiratorias para los empleados llevar a cabo las actividades de trabajo en las
PYME de fabricación. Los factores ambientales antes mencionados se pueden mejorar, centrándose en herramientas
tales ergonomía y buena limpieza con el fin de asegurar que los empleados están trabajando en un ambiente sano,
seguro y cómodo.

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162 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Capítulo 6

Trabajar Técnicas de Estudio:


Estudio Método

6.1 Introducción

En este capítulo, técnicas de estudio y trabajo son estudiados y abordados con el objetivo de mejorar los
factores de entrada de recursos utilizados en la fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME). Estas
técnicas, como se mencionó anteriormente, implican estudio método y medición del trabajo. Los siguientes
diversas áreas de estudio de trabajo (WS) las relaciones en las PYME manufactureras se abordan en esta
sección: rasgos de especialistas WS, WS y las relaciones con la administración, WS y las relaciones con los
supervisores, WS y las relaciones con los trabajadores, y, por último, WS y las relaciones con los sindicatos.
Estas áreas son seguidos por el estudio como método la siguiente sección para ser discutido, incluyendo el
análisis de las aplicaciones actuales de estudio método en Sudáfrica, así como el resumen.

6.2 Características WS en las PYME manufactureras

6.2.1 Rasgos de Especialistas WS en las PYME manufactureras

Un experto WS debe tener varias cualidades, tales como ser analítica, actuando con integridad y tacto, ser
entusiasta (centrada en el cliente), y siendo cooperativa con el fin de asegurar el progreso de la
productividad en la fabricación de las PYME (Kulkarni, Kshire, y Chandratre, 2014: 432- 3).

Magu, Khanna, y Seetharaman (2015: 6475-80) explican que los rasgos de especialistas WS
incluyen ser fiable, con diferentes conjuntos de habilidades (tacto), y

163
164 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

ocupando la posición de un especialista WS en las PYME de fabricación. Según Jain et al. (2016:
486-506) los rasgos del especialista WS incluyen el entusiasmo, la cooperación y la capacidad de ser
centrada en el cliente (tacto). Los siguientes rasgos se identifican en las fuentes de la literatura estudiada
en términos de especialistas WS: visión (tacto), la creencia en uno mismo, que tenga un interés en lo que
se hace (entusiasmo), y tener la formación académica para llevar a cabo una investigación WS en la
fabricación PYME (Vijai et al, 2017:. 446-66).

En esta sección se va a identificar la experiencia de los especialistas WS en las PYME de fabricación.

6.2.2 La experiencia de los especialistas en las PYME manufactureras WS

Un experto WS debe tener experiencia en las áreas de formación y práctica de WS; conocimiento de la
fabricación de las PYME; el saber hacer de capacidades tales como proceso, producto y diseño de servicios,
normas, gestión de inventario, just-in-time (JIT), la capacidad de los empleados, la ubicación, el diseño, la calidad
y la programación; familiaridad con las operaciones de gestión en términos de regulaciones, políticas y normas;
información sobre el funcionamiento de los otros rivales; y la manera de simplificar las actividades de los
empleados a través de la estandarización de rendimiento con el fin de eliminar los residuos. La eliminación de
residuos aumenta la productividad de las PYME de fabricación (Kulkarni et al, 2014:. 429-33).

Como se describe por Magu et al. (2015: 6475-80), la experiencia de especialistas WS consiste
en competencias tales como el conocimiento de WS y los procesos de trabajo, así como la
capacidad de guiar la dirección a garantizar los empleados trabajan de una manera segura,
saludable y cómodo en la fabricación procesos de las PYME de fabricación.

La experiencia de los especialistas WS se basa en el conocimiento de WS, conocimientos en relación con la


función de producción de las PYME, y la información respecto a las capacidades tales como productos, procesos,
servicios, habilidades de los empleados, programación, mantenimiento de la máquina, espacio de trabajo, el
diseño, la mejora de inventarios, planificación de la producción y control, y JIT, así como ser capaz de determinar
el tiempo estándar para llevar a cabo tareas como se requiere para la mejora de la productividad (Jain et al, 2016:.
486-506).

Como se ha señalado por Vijai et al. (2017: 446-66), la experiencia de especialistas WS implica tener
información con respecto a los SMEs de fabricación; y la capacidad de tomar decisiones en la solución de un
problema en el lugar de trabajo, teniendo en cuenta las capacidades de gestión, tales como procesos,
productos, servicios, programación, planta, planta, procedimientos estandarizados, JIT, TQM, planificación de la
producción
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 165

y control, las habilidades de los empleados y el diseño del trabajo, gestión de la cadena de suministro y sistemas operativos.

Los siguientes rasgos se identifican en las fuentes bibliográficas para los especialistas WS: visión
(tacto), la creencia en uno mismo, que tenga un interés en lo que se hace (entusiasmo), así como la
formación académica para llevar a cabo la investigación WS en las PYME de fabricación. La siguiente
cuestión a tratar es WS relaciones con la administración en las PYME manufactureras.

6.2.3 WS y Relaciones con la Administración


en las PYME de fabricación

En esta sección, se presentan diversas relaciones para asegurar que la gestión involucra todas
las partes en el negocio con el fin de asegurar la mejora de la productividad en las PYME de
fabricación. La relación entre expertos WS y la alta dirección, el experto WS y mandos
intermedios, y experto WS y gestión inferior son aplicables en las industrias manufactureras
grandes. Por lo tanto, el concepto de la estructura organizativa de la cadena de mando en las
PYME de fabricación difiere de una empresa a otra, dependiendo del tamaño de estas PYME.

Con base en la literatura revisada, este libro aconseja a la fabricación de las PYME a ser
conscientes del hecho de que hay consultorías por ahí que puede ayudar a las PYME para avanzar en
sus negocios. El establecimiento de una unidad de WS dentro del SME fabricación también puede jugar
un papel importante en asegurar que estas PYME a mejorar la productividad en sus negocios
(Muruganantham, Krishnan, y Arun, 2013: 451-55; Bechar y Eben-Chaime, 2014: 197- 201; Odesola,
okolie, y Nnametu, 2015: 1). Para el propósito de este libro, WS es la herramienta clave que permite a
las PYMES de fabricación que garantizan que su productividad mejora (Muruganantham et al, 2013:.
451-55; Ramish y Aslam, 2016: 705-16; vijai et al, 2017. : 447-60).

Un ejemplo de la estructura organizativa de fabricación PYME se proporciona en las Figuras 6.1 a 6.3.
Varios pasos son seguidos por los gerentes de operaciones en la interacción con expertos WS o consultores
para la asistencia en la resolución de problemas complejos que enfrenta PYME de fabricación (véase la Figura
6.3).
El gerente operativo lee los informes mensuales de producción para identificar áreas problemáticas. se toman
medidas correctivas en caso de que el SME fabricación de las necesidades de asistencia con las áreas de
problemas experimentados, ya sea en forma de figuras o zonas de factores de entrada de recursos, mediante la
consulta de la unidad de WS. El gerente de operaciones de espera entonces a la sección WS para concertar una
cita y
166 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

PYME industriales / gerente general

Gerente de operaciones Gerente técnico

trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores

Figura 6.1 Estructura actual sin unidad de WS. (De Autor, 2017.)

Estudio y trabajo
PYME industriales / gerente general
unidad

Gerente de operaciones Gerente técnico

trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores

Figura 6.2 Estructura actual con la unidad de WS. (De Autor, 2017.)

una investigación comienza. El siguiente procedimiento estandarizado es seguido para asegurar WS se


aplica dentro de la zona problema seleccionado para ser estudiado. Los gerentes en primer lugar, consultar
con la unidad de WS acerca de un problema que ha sido identificado en la sección de fabricación. Después
de la consulta, se llevan a cabo reuniones entre la dirección, incluyendo los supervisores, y el departamento
de WS para que pueda alcanzarse un acuerdo sobre cómo se va a resolver el problema. Un
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 167

El estudio
del trabajo
PYME industriales / gerente general
consultor
externo

Gerente de operaciones Gerente técnico

trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores

Figura 6.3 Estructura propuesta con consultores WS externos. (De Autor, 2017.)

carta de autorización se proporciona al departamento de WS para la aprobación de la investigación. Por


último, una fecha se dispone para los expertos WS para iniciar la investigación (Jain et al, 2016: 489-506;
vijai et al, 2017:... 448-66; Mehralian et al, 2017: 113-20). Un ejemplo de un procedimiento de WS y de
gestión de las relaciones en las PYME de fabricación se proporciona en la Figura 6.4.

La información presentada es un ejemplo típico de los procedimientos de WS y de gestión de


relaciones en la fabricación de las PYME como se indica en el diagrama en la Figura 6.4. Después de la
preparación de la fecha de inicio para el estudio iniciado por las operaciones de jefe de departamento, los
expertos WS son introducidos a los supervisores operativos con el fin de informar a los supervisores en la
invitación WS, el propósito de la investigación, su duración y el área en los que la investigación se va a
producir. Los supervisores serán entonces introducir el experto WS a los empleados durante la reunión
círculo de reunión / calidad de zona verde. El objetivo del supervisor es aclarar las zonas que se verán
afectados durante la investigación, así como para construir confianza y lealtad entre el experto WS y los
empleados.

6.2.4 WS y Relaciones con los supervisores en las PYME manufactureras

6.2.4.1 WS y Relaciones con los Supervisores

En esta sección, las relaciones entre WS y supervisores se examinan y analizan como se explica por
diferentes investigadores académicos con la intención de
168 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Consulta

2
5
Disposición de
Presentar un
reuniones
investigación

4 3

Acuerdo de Carta de
autorización aprobación

Figura 6.4 WS y procedimientos de relaciones de gestión en las PYME de fabricación. (De Autor,
2017.)

examinar los impactos sobre cómo WS supervisores en su lugar de trabajo en las PYME manufactureras. Antes
de que un especialista WS puede comenzar con una investigación de las respectivas estaciones de trabajo en
las PYME manufactureras, las razones y los procedimientos para llevar a cabo una investigación deben ser
compartidos con los supervisores (Ingvaldsen, Holtskog, y Ringen, 2013: 280-1).

Normas establecidas para la realización de las tareas de los empleados pueden ser revelados por especialistas WS

cuando los empleados o supervisores defectos de experiencia, tales como averías, que impactan negativamente en el

tiempo, además de provocar la mala calidad del producto. Por lo tanto, los especialistas WS racionales en conjunto con los

supervisores de cooperación adquieren resultados al permitir a los empleados a hacer el trabajo de manera eficiente

(Ingvaldsen et al, 2013: 280-1; Bechar y Eben-Chaime, 2014: 195.).

Sobre la base de las fuentes de la literatura científicos utilizados, experimentos continuos por el
especialista WS en la introducción de herramientas WS para prescribir el método más eficiente y hora
estándar apropiado para puestos de trabajo llevado a cabo por los empleados es esencial para que las PYME
de fabricación son para asegurar que mejoran la productividad de sus empresas (Oeij et al, 2012: 94-107;
Bateman, Hines, y Davidson, 2013:.. 553-64; Ingvaldsen et al, 2013: 280-1; Jagoda, Lonseth, y Lonseth, 2013:
383-99). Por lo tanto, si los supervisores y empleados no están guiadas por
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 169

WS especialistas, los supervisores y los empleados no se darán cuenta de las formas más eficientes de
trabajar (Ingvaldsen et al, 2013:. 280-1; Bechar y Eben-Chaime, 2014: 195).

Con la participación de los supervisores y empleados en las investigaciones WS, WS especialistas hacen
las partes se sientan parte de la solución y permitir que estas partes a aceptar los cambios que tienen lugar
en su lugar de trabajo. Al hacer esto, los supervisores y los empleados terminan siendo involucrado en el
esfuerzo para lograr resultados (Oeij et al, 2012:. 94-107; Bateman et al, 2013:. 553-64; Ingvaldsen et al,
2013: 280-1. ; Jagoda et al, 2013:. 383-99; Bechar y Eben-Chaime, 2014: 195). Sin embargo, es importante
tener en cuenta no sólo las relaciones entre WS y los supervisores, sino también la idea errónea de los
supervisores con respecto a la interferencia especialistas WS.

6.2.4.2 Idea errónea de Supervisores en Relación


Para especialistas WS Interferencia

Los siguientes son algunos puntos mencionados en términos de la idea errónea de supervisores con
respecto a la interferencia especialistas WS.
Como se indica por Jagoda et al. (2013: 390), es imperativo que los supervisores se asocian con
comportamientos de los empleados con las actividades fundadas desde la etapa inicial. Cuando se atienden estos
comportamientos, será difícil para la fabricación de las PYME para lograr sus resultados. La falta de comprensión
de los supervisores puede ser visto cuando interpretan un WS como crítica. Para que los supervisores para
fomentar la aplicación de WS en su lugar de trabajo, tienen que cambiar sus comportamientos para permitir una
retroalimentación constructiva con el fin de involucrar a los empleados para llevar a cabo bien y ampliar
continuamente la productividad de la fabricación de las PYME para el crecimiento de sus negocios (Ingvaldsen et
al, 2013.: . 281-3; Jagoda et al, 2013: 390).

En segundo lugar, según lo informado por Ongkunaruk y Wongsatit (2014: 685-90), en muchas industrias de

fabricación, ya sean grandes o pequeños, actividades como la planificación de la producción, el desarrollo de métodos

de trabajo, horarios de trabajo, ajuste del tiempo estándar, y la pieza de trabajo en la tasa las condiciones de pago de los

empleados han sido realizadas por los supervisores antes. En tercer lugar, sobre la base de la literatura se discutió

anteriormente, la responsabilidad del experto WS para asesorar a estas PYME sobre mejora de la productividad se

interpreta como una amenaza por los supervisores. Como resultado, estos supervisores pierden confianza en sus

responsabilidades a los empleados delegar en sus actividades de trabajo en las PYME de fabricación.

Por último, es evidente que los supervisores son los primeros administradores en la planta de producción

responsables de resolver los asuntos de personal, así proporcionar a los empleados


170 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

con la información necesaria que les guiará para hacer frente a los conflictos y tomar decisiones al
llegar a una solución (Ingvaldsen et al, 2013: 287-8; Lasrado, Arif, y Rizvi, 2015, 434-53.).

6.2.4.3 Directrices de gestión a los supervisores


Respecto a la interferencia WS Especialistas

Las siguientes pautas son presentados por la dirección como una función de soporte a los supervisores con
respecto a la interferencia especialistas WS, ya que los supervisores están estrechamente implicados en los
aspectos prácticos de fabricación y funcionamiento pisos de la tienda en la fabricación de las PYME
(Ingvaldsen et al, 2013:. 281; . Lasrado et al, 2015: 434-53).

Como aconsejado por Ingvaldsen et al. (2013: 280-89), las directrices de la alta dirección a los
supervisores con respecto a la WS en las PYME de fabricación son los siguientes:

El supervisor necesita

• Resolver los problemas entre los empleados


• Directamente participar en la orientación WS
• Tener conocimiento de las técnicas de estudio y método de medición del trabajo (WS)

• Desarrollar una relación amistosa y respetuosa con el especialista WS

6.2.4.4 Comunicación efectiva por especialistas WS para asegurar la


Que el especialista WS Se adhiere a las siguientes reglas

Según Ingvaldsen et al. (2013: 280-89) y Kafetzopoulos, Gotzamani y Psomas (2014:


508-14), especialistas WS deben cumplir con las siguientes instrucciones:

• WS especialistas deben en primer lugar en contacto con el supervisor antes de comenzar una investigación en el
lugar de trabajo donde los empleados están llevando a cabo sus tareas.

• WS especialistas deben asegurarse de que las tareas que realizan no contrarrestan el supervisor lo
está haciendo.
• decisiones especialistas WS en términos de la investigación que no estén influenciadas por los supervisores para
realizar cambios en el estudio llevado a cabo en el lugar de trabajo.

• Cualquier retroceso experimentado por un empleado que está fuera del WS debe ser comunicada
por el empleado al supervisor.
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 171

6.2.5 WS y Relaciones con los trabajadores de las PYME de fabricación

La literatura dirigida puntos que la resistencia al cambio ha sido una práctica de los empleados, por lo
que estos empleados no seguir las instrucciones dadas bajo cualquier programa introducido por la
administración, uno de los cuales es WS, en la fabricación de las PYME. Esta resistencia se atribuye a
la insuficiencia y la falta de comunicación efectiva y ausencia de retroalimentación por gestión relativa
a los logros de los empleados (Jagoda et al, 2013:. 392).

Como se indica en el capítulo 2, McGregor indicó también la importancia del comportamiento de los
empleados en su teoría de la Gerente de X; Según esta teoría, los empleados son perezosos y reacios a
comprometerse en la realización de actividades que alcanzarán los objetivos de sus organizaciones, en este
caso, las PYME de fabricación (Maskaly y Jennings, 2016: 623).

El debate formulado para responder a esto es que WS como una técnica no se utiliza para centrarse
directamente en el comportamiento del empleado, sino en las actividades de trabajo que los empleados están
haciendo para la mejora continua en las PYME de fabricación (Kafetzopoulos et al, 2014:. 503-4).

Tanvir y Ahmed (2013: 53) hacen hincapié en que los cambios son esenciales antes de
introducir un WS como una técnica para garantizar métodos eficientes de trabajo y los niveles
apropiados para los empleados en el lugar de trabajo con el fin de mejorar la productividad en
las PYME de fabricación. Sin embargo, es fundamental que estos cambios sean comunicados
por la administración para los empleados. Por la misma razón, Oeij et al. (2012: 100-1) y
Jagoda et al. (2013: 394-7) recomiendan que cuando la retroalimentación se comunica de
manera efectiva a los empleados sobre los cambios que se están realizando para mejorar los
procesos de trabajo y por lo tanto mejorar la productividad en la fabricación de las PYME, los
empleados se motivan y satisfecho. Como resultado, estos empleados voluntariamente se
comprometen a involucrar a sus esfuerzos para alcanzar los objetivos de las PYME de
fabricación. Por lo tanto, WS tendrá una influencia positiva en la relación entre los empleados,

6.2.6 WS y relaciones con los sindicatos


en las PYME de fabricación

Dado que la mayoría de las PYME de fabricación situadas en Sudáfrica están representados por los sindicatos, las

negociaciones juegan un papel importante para garantizar que se satisfagan las necesidades de los empleados. Así, sobre la

base de la economía mundial, los sindicalistas tienen que ir a China para la formación con el fin de que puedan mejorar sus

habilidades de negociación y
172 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

compartir esto con los empleados para la mejora de la productividad en la fabricación de las PYME (Herman,
2011: 124). Durante las negociaciones entre dos partes, como los sindicatos y la dirección, WS juega un
papel vital para garantizar un método eficiente y mejorado proceso de fabricación para el progreso de la
productividad en las PYME de fabricación. Por lo tanto, los conceptos de WS en comunicación con, la
consulta con la participación de, y la potenciación de los sindicatos para apoyo de los empleados son
evidentes con la intención de asegurar que los empleados son atendidos en la fabricación de las PYME
(Ingvaldsen et al, 2013:. 283- 6).

Como se indica por Ingvaldsen et al. (2013: 283-6) y James y Jones (2014: 2184-5), el propósito del
uso de WS en las PYME de fabricación no siempre refleja negativamente en los empleados como
miembros de los sindicatos, sino que ayuda a la erradicación de la burocracia en el negocio. Por otra parte,
WS espe- cialistas uniones de guía de varios factores tales como la promoción de los empleados, la
seguridad, y mejores condiciones de trabajo en las PYME manufactureras. Hay dos técnicas de WS como
se indica en el Capítulo 2, uno de los cuales es el estudio método seguido por la siguiente técnica, que se
conoce como la medición del trabajo. En el caso de este capítulo, se discutirá único estudio método.

6.3 Estudio método

Estudio método se refiere a la grabación de los factores y los recursos utilizados en procesos de
fabricación y examinando analíticamente con el fin de realizar mejoras en los procesos en las PYME de
fabricación (Schulze et al, 2016:. 3693). Ciertos procedimientos se deben seguir cuando se realiza una
investigación de estudio de método. Este procedimiento consiste en la selección de la tarea a estudiar, la
grabación de la información con respecto a la tarea, el examen analítico de la información recopilada, el
desarrollo y la selección de una solución alternativa, la definición de un nuevo método, y la
implementación y mantenimiento del nuevo método (Trianni, Cagno, y Farn mi, 2016: 1539-1551).

6.3.1 Procedimiento de Estudio Método

El procedimiento de estudio método en la fabricación de las PYME se centra en diversos procedimientos


sistemáticos: seleccione, ficha, examinar, definir, desarrollar, instalar / implementar y mantener (SREDDIM). Estos
procedimientos se utilizan para identificar en primer lugar el problema experimentado por la fabricación de las
PYME a nivel de negocios en un determinado departamento, sección o unidad y después para asegurar la
simplificación del trabajo que se está llevado a cabo y la mejora del trabajo para la productividad
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 173

mejora en el negocio. Se añade el método de evaluación si tanto estudio método y medición del
trabajo (es decir, WS) se aplican en el estudio para mejorar la productividad. Cuando se añade el
método de evaluación, el procedimiento para WS se abrevia como SREDEDIM (Kulkarni et al,
2014:. 432).
Kulkarni et al. (2014: 432) presentar los siguientes procedimientos del estudio método en secuencia.

6.3.1.1 Seleccionar

Selección de las actividades de trabajo que han de estudiarse en la fabricación de las PYME un medio de
decidir sobre la tarea a estudiar. Las áreas problemáticas se enfrentan las PYME de fabricación se identifican y
definen para proporcionar una comprensión de los problemas. Como se indicó anteriormente en la introducción
en el Capítulo 1, las PYME de fabricación se enfrentan a una caída de la productividad mediante el cual estas
PYME están operando por debajo de los niveles de salida de producción esperados (Coka, 2014: 1; OIT, 2015:
25; Estadísticas SA, 2015: 7). A pesar de que las PYME de fabricación se enfrentan con este dilema, tales
como disminución de la productividad (Coka, 2014: 1; OIT, 2015: 25; Estadísticas SA, 2015: 7), los problemas
todavía se pueden resolver en un departamento, sección o unidad a través de la el empleo de expertos WS.
Las áreas problemáticas del problema que enfrentan las PYMES de fabricación se basan en factores de
entrada de recursos tales como el capital físico (recursos humanos, materiales, maquinaria, el diseño, la
ubicación, las finanzas, la tecnología); capital tecnológico (elementos tangibles e intangibles); y la gestión.
Como se indica en el capítulo 1, estos elementos deben tenerse en cuenta si las PYME son de fabricación para
asegurar la competitividad en su mercado con el apoyo del gobierno (OIT, 2015: 61; Schwab, 2015: 39).

6.3.1.2 Grabación

El siguiente procedimiento a seguir es registrar información con respecto a la tarea que se lleva a cabo.
Grabación del empleo en las pymes fabricación se realiza mediante el uso de diversas técnicas de
estudio Método tales como entrevistas, cuestionarios, notas escritas, y / u observaciones. Este
procedimiento de registro debe tener (actual) y propuesta (mejorado) la información existente en
relación con el trabajo que se lleva a cabo. Aunque la información que se registra tanto para obtener
información actualizada y mejorada, una mejor información y se ejerce el método “se desarrolla”.

Antes de diagramas de proceso se elaboran, símbolos tabla de proceso se abordan basan en la literatura estudiada

como el funcionamiento, la inspección, el transporte, el retardo, y el almacenamiento que puede ser utilizado en estos

gráficos para hacer frente a las operaciones de tomar


174 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

lugar en las industrias manufactureras, tales como las PYME de fabricación (van Niekerk, 19862: 53). Un
ejemplo de estos símbolos se representa en forma de un diagrama en la Figura 6.5.

Se utilizan varios tipos de métodos de grabación, tales como diagramas de proceso (diagrama de proceso de flujo,

diagrama del proceso de esquema, diagrama del proceso de dos manos, y el gráfico de actividad múltiple). Los gráficos se

muestran en las Figuras 6.6 a través de 6.9, respectivamente. En primer lugar, un ejemplo de la símbolo de gráfico de

proceso de flujo se utiliza en Empresas

A, B, C, y D. La primera empresa a ser presentados es la compañía A, y un diagrama de proceso de flujo se


proporcionan en la Figura 6.6. El objetivo es mostrar el flujo de trabajo que tiene lugar en la empresa de la
sección de corte a la expedición, donde la última operación se lleva a cabo en preparación para la orden del
cliente.
Basado en la Figura 6.6, necesitan ser contadas para mostrar cómo el trabajo productivo es en comparación con el
trabajo no productiva el número de operación, la inspección, el transporte, el retardo, y las etapas de almacenamiento.
La cifra resultante permite a la empresa para realizar las áreas problemáticas que enfrenta la empresa y para las
medidas correctivas que deben emprenderse para garantizar la mejora. Por lo tanto, un método propuesto puede estar
preparado para ayudar a la empresa con el fin de eliminar los retrasos y el transporte para la productividad para mejorar
las operaciones innecesarias.

El segundo estudio de casos es de la Compañía B, con lo que el flujo de trabajo comienza con la
recolección de material desde un almacén y termina con un producto que se almacena en un almacén. El
gráfico utilizado para la Compañía B se muestra en la Figura 6.7. El objetivo es mostrar el flujo de trabajo
que tiene lugar en la empresa de la sección de corte a la expedición, donde la última operación se lleva a
cabo en preparación para la orden del cliente.

El tercer estudio de casos es de la compañía C, con lo que el flujo de trabajo comienza con la
recolección de material desde un almacén y termina con un producto que se almacena en un almacén para
su distribución. El gráfico utilizado para Company C se muestra en la Figura 6.8. El objetivo es mostrar el
flujo de trabajo que tienen lugar en la empresa de la sección de la pluma de embalaje al almacén, donde la
última operación se lleva a cabo en la preparación de pedidos de clientes.

El último caso de estudio es de la empresa D, por lo que el flujo de trabajo comienza con la recolección de
material desde un almacén y termina con un producto que se almacena en un almacén para su distribución.

El gráfico utilizado para Company D se muestra en la Figura 6.9. El objetivo es mostrar el flujo de
trabajo que tienen lugar en la empresa de la sección de corte de distribu-
bución, donde la última operación se lleva a cabo en la preparación de pedidos de clientes. Un ejemplo de un

diseño, también conocida como diagrama de flujo, Una única para la empresa

se proporciona como un boceto para mostrar cómo el flujo de trabajo puede llevarse a cabo (Figura 6.10).
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 175

símbolos Descripción la empresa A La empresa B La empresa C compañía D

Asamblea de la seguridad
Operación Corte y fresado conjunto de la tapa Envasado de plumas
sistemas

Comprobación de diámetro Comprobar la calidad de Comprobar la calidad de Comprobar la eficacia de


Inspección
y los hilos montaje embalaje el sistema

Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 175


Caja de transporte de carro Caja de transporte lleno
transporte Carretilla elevadora caja Empleado llevar a cuadro
Transporte con el acero (trabajo con tapones de
envuelta para almacenamiento almacenamiento
en progreso) almacén

El material atrapado en El material atrapado en el el material amontonada en la A la espera de la colección


Retrasar
el carro mesa zona de trabajo para su distribución

completado envuelta
almacenamiento a granel de acero bulto completo cuadro completo de los
Almacenamiento la caja en el
componentes en el almacén sistemas de seguridad
almacén

Coloque las bolsas de plástico Comprobar los sistemas


operación y Inspeccionar los colores requeridos
mientras se comprueba el Aserrado durante la comprobación de seguridad durante el
inspección mientras que el embalaje
escala montaje

Figura 6.5 símbolos tabla de proceso utilizado en el proceso de fabricación de las PYME de fabricación. (De Autor, 2017.)
176 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La empresa A: TABLA DE PRESENTE

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la la empresa A División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado

número de estudio 1 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Sección de corte Gráfico de acabado Envío


Secta ion
Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Preparar varilla para los clientes

Paso Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones

No. actividades laborales (en (en metros)


minutos)

UN sección de corte

1 Tomando material desde el


almacén a la sección de
corte

2 máquina de juego de

3 Cortar la varilla de acero


de tamaño

4 inspeccionar varilla

5 Rellene carro

6 varilla de acero de transporte a


la sección CNC / fresado

segundo sección CNC / fresado

7 máquina de juego de

8 Molino de ambos lados de

varilla de

acero 9 inspeccionar varilla

10 Rellene carro

11 varilla de acero Transporte


a la sección Herbst /
threading

Figura 6.6 diagrama de proceso de flujo para la compañía A en Gauteng, Sudáfrica. (De Autor,
2017.)
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 177

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección

Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.6 (Continuación)

El siguiente procedimiento que debe abordarse es el examen crítico de la información registrada en


relación con la tarea que se lleva a cabo.

6.3.1.3 El examen analítico

examen analítico de la información recogida es la información actual recogida durante la investigación


de estudio método. La información que se examina analíticamente por el experto WS utilizando
preguntas como “¿Qué se está haciendo?” “¿Quién lo está haciendo?” “¿Dónde se hace?” “¿Cuándo
se hace?” “¿Cómo se hace?” Y “ por qué se hace de esa manera, por esa persona, en ese lugar, y
utilizando ese método?”el objetivo de estas preguntas es para el experto WS para obtener claridad
sobre el problema experimentado por el SME fabricación y anticipar el método mejorado.

6.3.1.4 Desarrollo y Selección de Solución Alternativa

Desarrollo y selección de una solución alternativa es el cuarto paso, y esto se trata en esta sección con el fin de
proporcionar al lector una comprensión de lo desarrollo significa que cuando la realización de un procedimiento
de estudio método. Este procedimiento de estudio método se centra únicamente en la información propuesta
(mejorado) en relación con el trabajo que se lleva a cabo en la fabricación de las PYME con el objetivo de
desarrollar métodos mejorados. Estos métodos son diagramas de flujo de proceso, diagramas de proceso de
dos manos, diagramas de proceso contorno, y varios gráficos de actividad con el apoyo de los diagramas de
flujo propuestos para identificar la disposición de las PYME de fabricación.

La información que ya ha sido examinada por el experto WS, utilizando preguntas como “¿Qué se
está haciendo?” “¿Quién lo está haciendo?” “¿Dónde se hace?” “¿Cuándo se hace?” “¿Cómo se hace?
“y‘¿por qué se hace así, por esa persona, en ese lugar, y utilizando ese método?’es apoyado por el uso
de las preguntas propuestas para garantizar la mejora de la productividad en términos de los problemas
que afectan a las PYME de fabricación. En este método, propuesto preguntas
178 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La empresa A: TABLA DE PRESENTE (continuación)

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la la empresa A División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado
número de estudio 1 Número de página 2

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Sección de corte Gráfico de acabado Sección


despacho

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Preparar varilla para los clientes

número Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones


de paso actividades laborales (en (en metros)
minutos)

do Herbst /
sección de
roscar

12 Ajustar el equipo

13 Enhebrar ambos

lados 14

Inspeccionar lados

roscados 15

Rellene carro

dieciséis varilla de acero de


transporte para ranurar

sección / fresado

re De asignación de

fechas sección / fresado

17 Colocar la varilla en

Jid 18

Apriete el
soporte 19
Ranura de ambos lados

20 La varilla (1ª y 2ª
operación) 21
inspeccionar asignación de fechas

Figura 6.6 (Continuación)


Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 179

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección
Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.6 (Continuación)

Se pide a los expertos WS, tales como “¿Qué otra cosa podía hacer?” “¿Quién más podría estar
haciendo?” “¿Dónde más podría hacerse?” “Cuando otra cosa podría hacer?” “¿Cómo más podría
ser hecho?”y‘¿Podría hacerse de otra manera, por otra persona, en otro lugar, y utilizando otro
método?’

6.3.1.5 Definición

El quinto paso es la definición del nuevo método. Al definir el nuevo método, el experto WS
introduce el método propuesto de gestión para su aprobación, de manera que, una vez aprobado,
se puede implementar para mejorar la productividad de la fabricación de las PYME en sus
negocios.

6.3.1.6 Implementación

Durante la etapa de implementación, el trabajador cualificado se introduce en el método


propuesto para garantizar el procedimiento estándar adecuado para el trabajo, centrándose en
los estándares como ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e.

6.3.1.7 Mantenimiento

El último paso en el procedimiento de estudio método es mantener el nuevo método para evitar
desviaciones del método propuesto.

6.3.2 Estudio Método (técnicas cualitativas)

En esta sección, las técnicas cualitativas son estudiados y presentados con el objetivo de ofrecer una idea
de la composición de las técnicas de fabricación en las PYME. Las técnicas cualitativas también se conocen
como estudio método bajo el paraguas de WS. Un diagrama de WS destaca técnicas de estudio de
métodos, incluyendo los procedimientos de estudio método y se muestra en la Figura 6.11.
180 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La empresa A: TABLA DE PRESENTE (continuación)

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la la empresa A División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado
número de estudio 1 Número de página 3

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Sección de corte Gráfico de acabado Envío


Segundo ción

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Preparar varilla para los clientes

número Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones

de paso actividades laborales (en (en metros)


minutos)

22 Rellene carro

23 Transporte a la
sección envío

Despacho
Sección 24
Inspección final

25 Pesar y
registrar 26
Empaque en bolsas de

plástico 27

Envases en el
almacén de
expedición

28 Almacenamiento

Figura 6.6 (Continuación)


Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 181

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección
Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.6 (Continuación)

Estas técnicas se presentan a continuación e incluyen estudios preliminares de la encuesta; la evaluación


comparativa; reunión creativa; diagramas de proceso estudio Método; escala de tiempo; diagramas; técnicas de
filmación; mapeo de flujo de valor (VSM); diagrama de causa y efecto; como la reingeniería de procesos de negocios
bien (BPR).

6.3.2.1 Estudios preliminares de la encuesta de estudio de métodos

Se tratan los siguientes estudios preliminares de la encuesta: entrevistas, observaciones y


cuestionarios.

6.3.2.1.1 entrevistas

Como se explica por Gupta, Acharya, y Patwardhan (2013: 635-45), las entrevistas se refieren a la gestión
de consultoría en todas las divisiones de las PYME de fabricación en su fondo operativo relativo a la
fijación de objetivos de mejora operativa a través de la eliminación de residuos y garantizar la flexibilidad,
la rentabilidad, la calidad del producto y la entrega a tiempo para la productividad en las empresas de
estas PYME.

Wlazlak y Johansson (2014: 264) delinear el panorama de las entrevistas se utilizan para la gestión en
todos los niveles, mediante el cual la información se recoge de la gerente de producto, director del proyecto,
los miembros del equipo, los ingenieros de diseño, ingenieros de laboratorio, investigación y desarrollo (I +
D) los gerentes, ingenieros de producción, ingeniero de calidad, y los compradores. Los tipos de entrevistas
semiestructuradas utilizadas son las entrevistas e indefinidos en base a proyectos, montajes y procesos de
fabricación continuos para la mejora de la productividad.

Como ha señalado Gupta y Jain (2015: 75-6), las entrevistas se utilizan para recopilar información
para preparar los informes de estudios método para la gestión a través del canal de los altos directivos,
supervisores y empleados, frente a los factores de entrada de recursos desorganizados como el capital
humano, la ubicación (taller), materiales, maquinaria, y el diseño (limpieza y procesos), con el objetivo de
mejorar estos factores en las PYME manufactureras.
182 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La empresa B: TABLA DE PRESENTE

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la La empresa B División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado
número de estudio 2 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Área colección Gráfico de acabado Sección


almacén

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: preparar capuchones para los clientes

Paso Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones


No. actividades laborales (en (en metros)
minutos)

conjunto de la tapa

1 Tomando material desde el


almacén a la sección de
corte

2 Cortar el material con el tamaño

3 preparar la base

4 Comprobar que la base

5 Pasar base de
inspeccionar al
siguiente operador

6 Preparar lados y
aserrado 7
Inspección

8 Saw parte frontal

9 Transporte completó
tapa para inspección
final

10 Inspección final

11 Paquete de plástico

12 Paquete en caja

Figura 6.7 diagrama de proceso de flujo para la Compañía B en Gauteng, Sudáfrica. (De Autor,
2017.)
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 183

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección
Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.7 (Continuación)

Según lo informado por Dora, Kumar y Gellynck (2016: 6-11), las entrevistas se basan en la búsqueda
de información para comprender las preguntas específicas relativas a los factores que permiten que
obstruyen y que influyen en el proceso de fabricación en la fabricación de las PYME.

Estas entrevistas se llevan a cabo en forma de entrevistas semiestructuradas que buscan


información de los operadores, gerentes de operaciones y gerentes generales en el trabajo se lleva a
cabo. Los procesos operativos utilizados en este caso son por lotes, continuo, proyecto, y los procesos
de montaje.

6.3.2.1.2 observaciones

Esan et al. (2013: 266-8) explican que las observaciones se realizan en base a elementos tales como la
tecnología, los procedimientos sobre cómo se siguen las instrucciones, y sistemas de fabricación. En términos de
tecnología, se hacen observaciones para ver si las PYME de fabricación actualizar la información tecnológica. En
segundo lugar, las observaciones se utilizan para garantizar que las PYME de fabricación cumplen con los
procedimientos operativos estándar para mejorar sus procesos de fabricación. Por último, la información
recogida identifica la disponibilidad de factores de entrada, tales como la educación, la formación y la
sensibilización. El objetivo de utilizar las observaciones para recopilar información sobre todos estos elementos
es para asegurar que no es el mantenimiento de los sistemas de fabricación para la mejora continua en las
PYME de fabricación.

De acuerdo con Gupta y Jain (2014: 28), observaciones implican el uso de diagramas de proceso de flujo para
escribir la información que identifica los factores negativos que afectan a la calidad de la productividad en las PYME de
fabricación. Estos factores incluyen la mala colocación del material y pérdida, herramientas y equipos perdidos debido
a la falta de limpieza, el transporte innecesario, mala distribución en los pisos de la tienda, falta de disponibilidad de los
manuales de procedimientos de operación y procesos confusos debido a una mala planificación y el diseño
desorganizado.

Pandey et al. (2014: 113-4) afirman que las observaciones se realizan utilizando diagramas de proceso contorno,
que proporcionan una visión de conjunto de grabar la información en
184 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La empresa B: TABLA DE PRESENTE (continuación)

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la la empresa A División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado
número de estudio 2 Número de página 2

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Sección de corte Gráfico de acabado Sección


despacho

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Preparar varilla para los clientes

número Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones


de paso actividades laborales (en (en metros)
minutos)

13 caja de sello

14 Transporte a la
caja sellada de
almacén

15 Almacenamiento

Figura 6.7 (Continuación)


Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 185

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección
Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.7 (Continuación)

secuencias utilizando sólo las operaciones y las inspecciones, mientras que con un diagrama de proceso de flujo, las
observaciones muestran información para la configuración de la secuencia del flujo de un producto o un procedimiento
que utiliza símbolos tabla de proceso apropiados. Gupta y Jain (2015: 76-80) se refieren a observaciones como la
selección de las áreas de trabajo para ser examinados por los antecedentes de cómo se utilizan los factores de entrada
de recursos, tales como pisos de la tienda. Estas observaciones tienen como objetivo dar a conocer las áreas
problemáticas tales como residuos de materiales y energía, que deben ser evitados para mejorar la eficiencia en la
fabricación de las PYME para el crecimiento de sus negocios.

Según Ohu et al. (2016: 48-9), las observaciones comprenden la información recogida mediante el uso de

diagramas de proceso de dos manos, la determinación de cómo los factores tales como el riesgo y la capacidad afectan

a los empleados con respecto a su cuerpo en las PYME de fabricación. A partir de las observaciones de los autores

utilizados en esta literatura, el uso de la automatización en el manejo de materiales juega un papel importante en los

riesgos ergonómicos, así como en el rendimiento de los empleados.

6.3.2.1.3 cuestionarios
Como se indica por Kristianto, Ajmal, y Sandhu (2012: 34-7) cuestionarios se centran en el plan de acción y
contienen varias preguntas que cubren la información necesaria para el producto y la calidad del servicio
para la mejora continua de los procesos operativos en las PYME de fabricación. Gupta et al. (2013: 636-40)
argumentan que no sólo las entrevistas, sino también a los cuestionarios deben ser utilizados como
herramientas para recoger información de gestión en todas las divisiones de las PYME de fabricación en su
fondo operativo. Preguntas dirigidas también se basan en cómo los objetivos de mejora operativa se
establecen en términos de eliminación de residuos, la flexibilidad, la rentabilidad, la calidad del producto, y la
entrega justo a tiempo en el proceso operativo para el crecimiento en los negocios de estas PYME.

Según Granly y Welo (2014: 195-7), un cuestionario es una forma compuesta de preguntas a ser
marcada, que se distribuye a la fabricación de PYME que operan en sus procesos continuos. Este
cuestionario tiene como objetivo comprobar
186 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

EMPRESA C: TABLA DE PRESENTE

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la La empresa C División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado
número de estudio 3 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Área colección Gráfico de acabado Sección


almacén

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Embalaje corrales para los clientes

Paso Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones


No. actividades laborales (en (en metros)
minutos)

Plumas de embalaje

Sección

1 material de tomando
desde el almacén a la

sección 2 de corte

Variable de la zona de

producción 3

Inspección

4 Ejecutar a través de la

línea de producción 5

Alimentar a la caja pequeña

6 plumas paquete en el

cuadro siguiente secuencia

de colores

7 Inspección

8 Cierre el cuadro

9 Inspección final

10 Paquete en caja grande

11 Lugar en el
transportadora
para sellar

Figura 6.8 diagrama de proceso de flujo para Company C en Gauteng, Sudáfrica. (De Autor, 2017.)
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 187

12 bandeja de entrada de paquete

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección

Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.8 (Continuación)

si estas PYME cumplir con la norma ISO 14001 para la salud y seguridad de los empleados y con la norma ISO
9001 de gestión de calidad para asegurar en sus negocios.
Marodin y Saurin (2015: 69-71) informan que los cuestionarios en las PYME manufactureras
se concentran en el fondo de los riesgos asociados con la parte superior, media, y la gestión
operativa como empleados de pozos en producción en masa, así como proyectos centrados en
objetivos a corto plazo para la continua mejora. Este corre el riesgo de tener un impacto en la
gestión y prácticas operativas ejercidas por todos los niveles de gestión, que retrasan el proceso
operativo de fabricación de PYME para asegurar la competitividad en su mercado. Estos
cuestionarios apuntan a buscar información sobre los riesgos, tales como el compromiso de la
parte superior, media, y la gestión de primera línea; moral de los empleados y el conocimiento
técnico y de trabajo; la comunicación dentro de la empresa, tanto vertical como horizontalmente;
y la potenciación de los empleados y la seguridad en el lugar de trabajo.

Como se indica por Thomas et al. (2016: 89), cuestionarios implican varias preguntas acerca de los
antecedentes financieros, perfil de la organización, tipo de negocio, tecnología utilizada, la actitud
empresarial y los procesos operativos y sistemas, así como conductores para la sostenibilidad en la
fabricación de crecimiento de las PYME. Con antecedentes financieros, la fabricación de las PYME se centra
en materiales y mano de obra, perfil de crecimiento, costes de explotación, de inversión en tecnología de
procesamiento, y grandes inversiones en los últimos 5 años. En términos de perfil de la organización, las
PYME de fabricación miran el número de empleados y relaciones directas e indirectas de personal. El
cuestionario también captura la siguiente información con respecto al tipo de negocio: perfil de crecimiento,
la base de clientes, relaciones con los clientes, tipos de productos fabricados, los métodos de producción
empleados, habilidades laborales, y la base de conocimientos. La tecnología en las PYMES de fabricación
también se aborda basa en la tecnología empleada actualmente, los futuros planes para invertir en nuevas
tecnologías, experiencias previas en la implementación de las nuevas tecnologías y beneficios del empleo de
la tecnología de fabricación,
188 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

COMPANY C: TABLA PRESENTE (continuación)

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la La empresa C Sección


compania Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X División / Departamento / Sr. Y


de estudio y trabajo Sección

número de estudio 3 Número de página 2

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Sección de corte Gráfico de acabado Sección

despacho

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Embalaje corrales para los clientes

número Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones

de paso actividades laborales (en (en metros)


minutos)

13 Paquete de la caja sellada


en el palet

14 envoltura de carga

palet con plástico

15 El transporte hasta
el almacén

dieciséis Almacenamiento

Figura 6.8 (Continuación)

así como los requisitos de los trabajadores y capacidad de gestión basados ​en la tecnología. Con respecto a
las actitudes empresariales en las PYME de fabricación, la ambición de crecer los negocios basados ​en
tecnologías del mercado y los nuevos también se centra en los procesos y sistemas operativos, en términos
de gestión operativa
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 189

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección

Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.8 (Continuación)

estructura de estilo y enfoque, así como el desarrollo y gestión de sistemas de fabricación en las PYME de
fabricación también son considerados, respectivamente. Por último, los controladores para la sostenibilidad
en la fabricación de las PYME en la También se aborda cómo el negocio está creciendo, y este proceso
también se realiza mediante el uso de un cuestionario. Toda esta información se recopila para asegurar si
el SME fabricación está experimentando un crecimiento.

6.3.2.2 La evaluación comparativa

El benchmarking es una herramienta utilizada por la administración en la fabricación de las PYME a


identificar las fortalezas y debilidades en cuanto a la calidad del producto, costo, entrega, flexibilidad y
fiabilidad frente a la de los competidores a través de la aplicación de la norma ISO 9001 concepto de
sistema de gestión de calidad. El objetivo es reducir las limitaciones (debilidades) y optimizar las fortalezas
con el fin de aumentar la productividad con el fin de ser competitivos en el mercado (Psomas,
Kafetzopoulos, y Fotópoulos, 2012: 66-71).

Panwar et al. (2013: 777-8) definen como un proceso de evaluación comparativa por la administración para
aprender las mejores prácticas e incorporar y monitorear las capacidades de éxito como el esfuerzo empleado, el
diseño del producto, la entrega, la disposición, y los conductores justo a tiempo de valor añadido para la mejora de la
productividad en PYME de fabricación. Dai y Kuosmanen (2014: 178-9) y Schulze et al. (2016: 3701-6) hacer hincapié
en la evaluación comparativa de herramientas como sea posible para el análisis del consumo de energía y el uso
eficiente de las máquinas de construcción en comparación con sus rivales. La monitorización de la energía por la
administración promueve el apoyo del gobierno al mismo tiempo que ahorro de costes necesarios para el aumento de
la productividad requerida en las PYME de fabricación.

La evaluación comparativa consiste en determinar los factores que contribuyen a la mejora de la eficiencia,
los procesos de fabricación eficientes, y el esfuerzo realizado por los gerentes de las PYMES de fabricación.
Estos factores se comparan, mirando interna
190 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

EMPRESA D: TABLA DE PRESENTE

TABLA DE FLUJO DE PROCESO

Nombre de la compañía D División / Departamento / Sección


compania Sección Asamblea

Nombre de los especialistas Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


de estudio y trabajo empleado

número de estudio 4 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Gráfico comienza Área colección Gráfico de acabado Sección


almacén

Método Presente X Propuesto Método

Tipo Obrero Material Tipo Obrero

Descripción de la tarea: Preparar sistema de seguridad para los clientes

Paso Descripción de las símbolos Tiempo Distancia observaciones


No. actividades laborales (en (en metros)
minutos)

Sección Sistema de
seguridad

1 Tomando material desde el


almacén a la sección de corte

2 componentes en downfloor
Kitting (línea de producción)

3 Llevar a la sección de
calidad para las pruebas

4 Transportar el kit
completado

5 Assemply
(componentes)

6 Soldadura de los sistemas de


seguridad

7 Rellene cuadro

8 Inspección final

9 Ponga la pegatina (pasa /


rechazo)

Figura 6.9 Diagrama del proceso de flujo para la Compañía D en Gauteng, Sudáfrica. (De Autor,
2017.)
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 191

10 Llevar a la caja inspeccionado


a la bahía de embalaje

11 Paquete de la caja con una última


remoto

12 Almacenar en almacén

los resultados Operación Inspección Transporte Retrasar Operación e Almacenamiento


inspección

Presente

Propuesto

Distancia (en metros) Hora Costo (Rands)

Figura 6.9 (Continuación)

factores tales como el coste del producto, la velocidad, la seguridad, la flexibilidad y la fiabilidad, de una sección
a la otra dentro de la misma SME de fabricación con el fin de mejorar los procesos comerciales eficientes.
También en comparación son los efectos externos de entre uno PYME de fabricación y otro tales como la
calidad del producto, reducir los costes, y la entrega a tiempo para el servicio al cliente. Este método de
evaluación comparativa es seguido por la reunión de reflexión para provocar el cambio en términos de
producto, proceso y servicios a los clientes para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación
(Elaswad et al, 2015:. 2039-44).

Según lo indicado por Battagello, Cricelli y Grimaldi (2016: 324-44), la evaluación comparativa consiste en
comparar el rendimiento y los resultados de las PYME de fabricación a otras, medidas en las cifras financieras,
tales como la rentabilidad y en términos de fiabilidad, tales como las expectativas del cliente; éstos se obtienen a
partir de los activos involucrados en los balances y estados de flujo de efectivo en relación con el gasto utilizados.
Estos activos son capital humano (educación), el capital estructural (como la construcción), el capital social
(trabajo en equipo), y la capacidad de gestión (planificación y control).

6.3.2.3 Reunión creativa

Mathur, Mittal y Dangayach (2012: 754-8) y Chompu-Inwai, Jaimjit y Premsuriyanunt (2015: 1358-9)
sostienen que la lluvia de ideas implica un equipo de empleados grabación retos de fabricación con la
intención de escalar hacia abajo factores de entrada de recursos tales como los empleados, materiales,
maquinaria, método, y los procedimientos de operación estándar que contribuyen a una disminución de la
productividad. Las propuestas son entonces perseguidos como parte de la solución en el proceso de
fabricación problema, lo que resulta en mejoras incrementales en la productividad.
192 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La empresa A (situación actual)

director general Almacenamiento

de Producción

Corte
Administración

fresado CNC / fresado

Almacenamiento (WIP)
Roscado
Asignación de fechas /

Jefe de
producción

Figura 6.10 Diagrama de flujo para la empresa B en Gauteng, Sudáfrica. (A partir de Autor,
2017.)

Gupta et al. (2013: 639-48) y Gupta y Jain (2014: 22-28) afirman que la lluvia de ideas consiste en un
grupo de empleados dinámicos, junto con las cuestiones de gestión relacionadas con la discusión de la
calidad del producto, la planificación de necesidades de material, y los empleados. El grupo de discusión
en la reunión utiliza un cuestionario en problemas para crear listados y resuelve el problema mediante la
eliminación de siete tipos de residuos, tales como inventario, defectos, sobreproducción, al ralentí,
excesivo procesamiento, movimiento y subutilización. Silva et al. (2015: 175-6) definen una lluvia de ideas
como la generación de ideas creativas organizado por el equipo de proceso, destacando los problemas y
hacer frente a los problemas de producción.
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 193

Estudio y trabajo

Método de estudio: La medición del trabajo: Los puntos de referencia, lluvia de ideas, estudios
Los puntos de referencia, de intercambio de ideas, estudios preliminares, preliminares, estudios de tiempo, muestreo actividad, síntesis, sistemas de
gráficos, diagramas, cine, estándares, mapeo de la cadena de valor, causar tiempo de movimiento predeterminadas, normas, VSM, de control de proceso
efecto, reingeniería de procesos de negocio (BPR) estadístico; BPR

Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 193


Seleccionar Grabar Examinar

Mantener Desarrollar

Instalar Definir Evaluar

Figura 6.11 técnicas y procedimientos del estudio Método. (De Autor, 2017.)
194 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Belekoukias, Garza-Reyes, y Kumar (2014: 5346-53) y Low, KAMARUDDIN y azid (2015:


705-18) expresan como la lluvia de ideas técnicas aplicadas por un pequeño equipo para
mejorar la fabricación complejidades de problemas. Las técnicas de apoyo al equipo en la
identificación de un problema, determinar la causa del problema, el desarrollo de una solución
alternativa, y la elaboración de un plan de acción para la mejora. Sharma y Shah (2016: 571-98)
articulan lluvia de ideas como la participación de los empleados y la gestión de taller a través de
reuniones y el intercambio de conocimientos con respecto a los factores de entrada de recursos,
capacidades de proceso, y actividades de valor añadido que están obstaculizando la
productividad.

6.3.2.4 Método Estudio diagramas de proceso y Tiempo


Diagramas de escala y Films

diagramas de proceso de estudio de métodos consisten en proceso de flujo, el contorno y diagramas de proceso a dos

manos.

6.3.2.4.1 Gráfico del flujo de procesos

Un diagrama de proceso de flujo es un gráfico que representa las actividades, equipo, o flujo de material con el fin de

identificar las áreas problemáticas que se enfrentan en el proceso de fabricación. Esto puede ser comparado con un

gráfico de mejora para mejorar la productividad en la fabricación de las PYME. Esta gráfica proceso utiliza símbolos

gráficos tales como funcionamiento, la inspección, el transporte, el retardo, y el almacenamiento. El objetivo de comparar

un gráfico mejorado con un gráfico existente es que la gestión puede mejorar los procesos mediante la eliminación de los

residuos, la reordenación y la combinación de trabajo (síntesis), y la simplificación de las actividades de trabajo en sus

empresas (Wajanawichakon y Srimitee, 2012: 957).

Das, Ghosh, y Gangopadhyay (2013: 247-9) explican que un diagrama de proceso de flujo comprende símbolos
tabla de proceso tales como la operación, la inspección, el transporte, el retraso, el almacenamiento, y una
combinación de ambos operación e inspección con el objetivo de identificar problemas frente PYME de fabricación en
sus procesos de operación. Gupta y Jain (2014: 22-34) afirman que un diagrama del proceso de flujo contiene
información sobre la operación, inspección, movimiento, retraso debido a una mala colocación del material y pérdida,
herramientas y equipos perdidos debido a la falta de limpieza, el transporte innecesario, mala distribución de pisos de
la tienda y falta de disponibilidad de los manuales de procedimientos de operación, así como los procesos confusos
debido a una mala planificación y el diseño desordenada, así como los problemas de almacenamiento en las PYME
manufactureras.
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 195

Como encontrado por Kumar et al. (2015: 132-39), un diagrama de proceso de flujo se centra en la
información sobre el flujo de material de los proveedores que se mueven hacia los controles de calidad como
entrada. Cuando este material se comprueba y aprobado, este material va al proceso de fabricación a través de
decisiones o capacidades tales como el diseño del producto, diseño del proceso, la capacidad de los
empleados, relación cadena de suministro, la actividad empleado programación tiempo, la capacidad, el
mantenimiento, el flujo y la gestión de inventario, la tecnología operacionales , justo a tiempo y el servicio al
cliente, y los conductores añaden valor (tales como la calidad, los costes, la entrega, la velocidad, la fiabilidad y
la fiabilidad). La información con respecto almacenamiento a la terminación del producto en las PYME de
fabricación también se registra en esta tabla proceso.

Como se indica por Sanjog et al. (2016: 33-40), un diagrama de proceso de flujo compara la información acerca
de las actividades de los empleados en la estación de trabajo propuesta con actividades en la estación de trabajo
existente para comprobar las condiciones ergonómicas físicos de las estaciones de trabajo en las PYME de
fabricación.

6.3.2.4.2 Carta de proceso de esquema

Lyons et al. (2013: 477-80) considere un diagrama del proceso de esquema como un gráfico que implica
operaciones e inspecciones, mostrando cómo las operaciones se llevan a cabo utilizando los procedimientos
estándar de operación y cómo estas operaciones se controlan en diferentes tipos de sistemas de fabricación como
de proyectos, talleres de trabajo, por lotes, y sistemas continuos.

Pandey et al. (2014: 113-4) se refieren a un gráfico de proceso de contorno como “un diagrama del proceso
de dar una imagen global mediante el registro en secuencias sólo las principales operaciones y las inspecciones.
En un diagrama del proceso de contorno, sólo las operaciones principales se llevan a cabo las inspecciones y las
medidas para asegurar la eficacia. Estos símbolos tabla de proceso se registran, independientemente de quién
los hace y donde se llevan a cabo “.

Según Gould y Colwill (2015: 56-63), un diagrama del proceso de esquema implica el uso de
procesos de símbolos de carta, como las operaciones para describir cómo se hace funcionar la
maquinaria y el flujo de material, así el uso de las inspecciones para evaluar la eficiencia del sistema y
para controlar el sistema de calidad, coste, flexibilidad, fiabilidad y servicio con el fin de asegurar la
mejora continua en las PYME de fabricación.

Como encontrado por Manne, Ahmad, y Waterman (2016: 32-40), un diagrama del proceso de contorno
comprende las operaciones e inspecciones, que muestran actividades de operaciones y de control mediante el
uso de un procedimiento operativo estándar en un conjunto para la mejora en las PYME de fabricación.
196 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

6.3.2.4.3 Carta de proceso de dos manos

Ray y Teizer (2012: 439-55) definen un diagrama de proceso de dos manos en la fabricación de las PYME como
un gráfico utilizando todos los símbolos tabla de proceso tales como la operación, inspección, y el transporte
para indicar el movimiento de las manos que llevan a cabo tareas tales como la elevación de cargas a través de
la espalda y de rodilla y trabajando sobrecarga usando el cuello y el hombro, lo que resulta en problemas tales
como cargas pesadas, de rodillas, tensión de contacto, vibraciones, temperaturas extremas, las manos
retorcidas o las muñecas, que se extiende a trabajar por encima, o en otras posiciones incómodas en el
desempeño de actividades laborales. Un gráfico de dos manos propuesto se utiliza para ayudar a las PYME de
fabricación para determinar la postura empleado correcto para evitar estos problemas se repitan en el lugar de
trabajo mediante la mejora del ambiente de trabajo in situ con el fin de garantizar la seguridad y salud de los
empleados.

De acuerdo con Xia, Lopes, y Restivo (2013: 69-73), un diagrama del proceso con las dos manos en las PYME
de fabricación implica información sobre el uso de las dos manos de piezas y herramientas y la libre circulación de
la mano del empleado hacia la herramienta o cualquier trabajo de manipulación objeto -related para el montaje.

Sylla et al. (2014: 475-7) aconsejan que un diagrama de proceso de dos manos comprende información sobre el uso de

dos manos al mismo tiempo para llevar a cabo el trabajo de línea de montaje a diferentes estaciones de trabajo. La recogida

de esta información a través de este gráfico tiene como objetivo garantizar que un producto final se completa sin postura

inadecuado, dando lugar a molestias empleado y lesiones y un entorno de trabajo inseguro en PYME de fabricación. De

Macedo Guimarães et al. (2015: 105) comentario de que un gráfico de proceso de dos manos en las PYME de fabricación

implica la información para el uso de las dos manos para la manipulación de materiales y la postura para el movimiento de las

manos hacia una herramienta o cualquier objeto relacionado con el trabajo en el lugar de trabajo. Este proceso tiene lugar

utilizando todos los símbolos tabla de proceso tales como la operación, evaluar (revisar), retardo, y el movimiento. Esta tabla

permite la gestión a tener en cuenta de la información se muestra en el gráfico existente indicando dolor físico empleado

resultante de trabajo repetitivo, inapropiado posturas / movimiento y la manipulación de materiales pesados. A continuación, el

diagrama del proceso de dos manos mejorada se propone por la administración para eliminar el trabajo repetitivo para los

empleados y para los trabajadores que sean capaces de participar ellos mismos en el uso de la postura correcta y el manejo

de materiales utilizando la nueva tecnología. Como resultado, esta tecnología va a reducir el dolor físico y también ahorrar

tiempo y costes de fabricación de las PYME. el gráfico de proceso de dos manos mejorada se propone por la administración

para eliminar el trabajo repetitivo para los empleados y para los trabajadores que sean capaces de participar ellos mismos en

el uso de la postura correcta y el manejo de materiales utilizando la nueva tecnología. Como resultado, esta tecnología va a

reducir el dolor físico y también ahorrar tiempo y costes de fabricación de las PYME. el gráfico de proceso de dos manos

mejorada se propone por la administración para eliminar el trabajo repetitivo para los empleados y para los trabajadores que

sean capaces de participar ellos mismos en el uso de la postura correcta y el manejo de materiales utilizando la nueva tecnología. Como resu

Según Ohu et al. (2016: 48-9) y Sanjog et al. (2016: 36), un diagrama de proceso de dos
manos implica el uso de tablas de operación izquierda y derecha
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 197

para controlar y registrar las actividades realizadas por los empleados en las estaciones de trabajo existentes.

6.3.2.5 Gráfico de proceso basado en la escala de tiempo (Tabla de Actividad Múltiple)

Basado en la literatura estudiada, un diagrama de proceso basado en una escala de tiempo se conoce como
una gráfico de actividad múltiple ( Dai et al, 2012: 59;. Naber y Kolisch, 2014: 336; . Dinis-Carvalho et al, 2015:
235-44). Dai et al. (2012: 51-62) establecen que un gráfico de actividad múltiple se utiliza en varios sistemas de
fabricación tales como por lotes, la masa, continua, proyecto, y sistemas de montaje, por lo que la información
se recoge sobre las actividades de trabajo paralelas de planificación, inspección, gestión, manipulación , y la
entrega para las PYME de fabricación.

Padhi et al. (2013: 1886-7) aclarar que un gráfico de actividad múltiple genera información sobre las actividades
de trabajo llevadas a cabo por empleados y / o maquinaria, tales como la preparación del trabajo, operación, y la
inspección de los productos durante el proceso de línea de montaje utilizando una escala de tiempo común. Como se
ha señalado por Naber y Kolisch (2014: 336), un gráfico de actividad múltiple presenta información sobre las
actividades de trabajo llevadas a cabo por empleados y / o maquinaria en paralelo.

Dinis-Carvalho et al. (2015: 235-44) explican que un gráfico de actividad múltiple presenta información
sobre las actividades de trabajo ejecutados por empleados y / o maquinaria, tales como la preparación del
trabajo, elaboración, envasado y transporte de productos como ensamblado de acuerdo con las
especificaciones del cliente utilizando una escala de tiempo mutuo. La información recogida en este gráfico
muestra los desafíos enfrentan las PYMES de fabricación en términos de calidad, coste, fiabilidad, seguridad,
rapidez de entrega, y la flexibilidad de mejora en sus negocios.

Harmse, Engelbrecht, y Bekker (2016: 7-9) sostienen que un gráfico de actividad múltiple implica información
con respecto a las actividades de trabajo llevadas a cabo por empleados y / o maquinaria, tales como la
preparación del trabajo, elaboración, envasado y distribución de productos en grandes lotes (masa producción)
según requisitos de cliente utilizando la escala de un tiempo de articulación. Las informaciones recogidas en la
tabla identifica las áreas problemáticas en las que las PYME pueden reducir los costos de fabricación, crear
confianza, promover la flexibilidad, garantizar la entrega rápida, y mejorar la calidad.

6.3.2.6 Diagramas de flujo

Kaushik et al. (2012: 7-8) muestra el diagrama de flujo en forma de un SIPOC (proveedor, de entrada,
proceso, salida, cliente) diagrama, un diagrama que se utiliza en la fabricación de las PYME para
identificar el flujo de material desde el proveedor a través de la fabricación hasta el cliente.
Burchart-Korol (2013: 236-7) y
198 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Alkaya y Demirer (2014: 596-601) explican que un diagrama de flujo representa un flujo de materias primas y
energía, así como tecnologías de producción sostenible utilizando símbolos tabla de proceso tales como la
operación, la inspección, el transporte, la demora y de almacenamiento para el lugar de trabajo. El propósito
de usar estos símbolos es identificar los problemas que afrontan las PYME de fabricación en sus procesos de
operación y para desarrollar un método propuesto para mejorar el proceso de fabricación mediante el uso
eficiente de la energía, mejora de la tecnología, y el material adecuado para evitar movimientos y retrasos
innecesarios a fin de crear costo ahorros en PYME de fabricación.

Como se ha señalado por Silva et al. (2015: 176), diagramas de proceso de flujo son herramientas
comunes básicas de gestión, asociados con diagramas de proceso de flujo, que determinan la secuencia de
eventos en un proceso con el fin de identificar los elementos poco claros en el lugar de trabajo en las PYME de
fabricación. Este diagrama incorpora secuencias de acciones, entradas y salidas, decisiones que se deben
realizar, y las personas y el tiempo implicados en cada mediciones de paso y de proceso. Como se ha indicado
por Manne et al. (2016: 33-9), un diagrama de flujo implica el movimiento de los operadores y el flujo de
material utilizando una indicación de símbolos tabla de proceso tales como la operación, seguimiento,
transporte, retardo, y de almacenamiento para el lugar de trabajo. El objetivo de la utilización de estos símbolos
tabla de proceso es identificar problemas en un diagrama de flujo existente de analizar el problema de evitar el
transporte innecesario, retardo, y el almacenamiento en las PYME de fabricación. Almacenamiento en este
caso se evita la flexibilidad y la comodidad del cliente.

6.3.2.7 Técnica de Cine

Dai et al. (2012: 53) identificar la técnica de película para el plan de fabricación de las PYME de
fabricación, lo que muestra una imagen antes y después de la intervención para resolver problemas
en el lugar de trabajo. Esta imagen está tomada de las actividades en los diferentes sistemas de
fabricación tales como por lotes, la masa, continua, proyecto, y sistemas de montaje. Yuan, Zhai y
Dornfeld (2012: 40-2) considerar técnica de la película como una técnica que se utiliza para tomar
fotos o adquirir respecto a los factores de entrada de recursos tales como la tecnología, materiales y
energía utilizada en el proceso de fabricación. El objetivo de la identificación de estos factores de
recursos de entrada es mejorar los procesos tecnológicos para la reducción de ambos consumos de
material y energía con el fin de sostener la productividad de las PYME de fabricación. Además, en
términos de energía, en sustancias tóxicas particulares,

Como se ha señalado Heidrich y Tiwary (2013: 5884-91), la técnica de película utiliza las fotos para
mostrar cómo las pymes manufactureras están operando a través
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 199

planificación de los recursos y el ajuste de los empleados en relación con el medio ambiente. Esto ayuda a
la gestión para cumplir con la norma ambiental ISO 14001. Muruganantham et al. (2014: 420-6)
consideran la técnica de película como la toma de fotografías con el fin de identificar los problemas en el
proceso de fabricación y por lo tanto reducir el tiempo de ciclo a través de la eliminación de residuos y la
reducción de la fatiga empleado siguiendo procedimientos operativos adecuados. Chay et al. (2015:
1033-1039) afirman que la técnica de película comprende fotos tomadas u obtenidas para demostrar si los
empleados carecen de la habilidad y el conocimiento y necesitan ser entrenados para la mejora de evitar
el derroche en el taller. Basado en la literatura estudiada, esto logra a través de reingeniería de negocios y
la programación just-intime para la mejora continua en las PYME de fabricación.

Según Dora et al. (2016: 6-8), la técnica de la película afecta a las fotos que indican cómo los
procesos y las operaciones se llevan a cabo antes y después de la intervención para la mejora en las
PYME de fabricación. Este proceso ocurre cuando el SME fabricación ha planeado el número de
empleados que se asignará en las estaciones de trabajo específicas para evitar el exceso de personal, así
como las condiciones de trabajo requeridas en términos de comunicación adecuada y el buen trato de los
empleados en su ámbito de actuación.

6.3.2.8 Value Stream Mapping

En esta sección, el mapeo de flujo de valor (VSM) se revisa y se descompone para permitir una
comprensión del concepto de PYME de fabricación.
Chiarini (2012: 681-8); Dora et al. (2013: 125-37); y Matt (2014: 334-43) explican que VSM incluye los procesos de
eliminación de residuos iniciadas por los gerentes para cumplir con los objetivos establecidos y al mismo tiempo la
mejora continua de los objetivos establecidos en las PYME de fabricación. Además, la capacidad de fabricación y
herramientas lean se utilizan para garantizar que el valor de los conductores están asegurados, mejorando la
productividad en las PYME de fabricación.

Dushyanth-Kumar-Kumar, Shivashankar y Rajeshwar (2015: 9-10) afirman que VSM traza el


estado actual de la producción con la intención de identificar los cuellos de botella y la introducción de
medidas para la mejora continua y el logro del estado propuesto. La VSM puede ser aplicado a lo largo
de la SIPOIC (proveedor, de entrada, proceso, la salida, el cliente) y los mapas de la solución que va a
garantizar la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. Herramientas tales como causa y
efecto se aplican para permitir la identificación de problemas y asegurar la solución sostenible
requerido en las PYME de fabricación. Tabla 6.1 ilustra símbolos VSM que se pueden aplicar a través
de la SIPOC para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación.
200 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 6.1 Símbolos VSM

Símbolo Descripción

Se utiliza para mostrar a los clientes, proveedores, y el proceso de


Cliente / proveedor
fabricación fuera

proceso dedicado Este icono es un proceso, operación, máquina o


departamento, a través del cual fluye el material

Que lleva a los clientes, el departamento y proceso de


cuadro de datos
fabricación

Esto muestra inventario entre dos procesos


Inventario

Este icono representa el movimiento de las materias primas de los


Los envíos
proveedores a los muelles de recepción de la fábrica, o los clientes

Este icono representa el “empuje” de material de un proceso al siguiente


empuje flecha
proceso de

Tire de los materiales de los supermercados


tirón materiales

el envío externo Los envíos de los proveedores a los clientes que utilizan externa
transporte

Manual de información
A, flecha delgada recta muestra el flujo general de información de memos,
informes, o conversaciones

información electrónica Esta flecha de maniobra representa el flujo electrónico tal como el
intercambio electrónico de datos (EDI), internet, intranets, redes LAN, WAN

kanban de Este icono desencadena la producción de un número predefinido de partes. Se


señala un proceso de suministro de proporcionar piezas a un proceso de aguas
producción
abajo

Este icono representa una tarjeta o dispositivo que instruye a un controlador de


El retiro kanban
material a transferir partes de un supermercado para el proceso de recepción

Se señala un cambio y la producción de un tamaño de lote


kanban señal
predeterminado de la parte observaron en el Kanban

La recopilación de información a través de medios visuales


Ve a ver

( Continuado)
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 201

Tabla 6.1 (Continuación) Símbolos VSM

Símbolo Descripción

Estos iconos se utilizan para poner de relieve las necesidades de mejoras y


estallido Kaizen
kaizen plan de talleres en los procesos específicos que son críticos para el logro
de la VSM

Este icono representa un operador. Se muestra el número de operadores


Operador
necesarios para procesar la familia VSM a una estación de trabajo particular,

La línea de tiempo muestra los tiempos de valor añadido (tiempos de ciclo) y los tiempos no

Cronología de valor añadido (espera). Utilice esta opción para calcular el tiempo de plomo y el tiempo

total del ciclo

Este icono representa el flujo de información verbal o personales


La información verbal

Este icono representa un sistema de tracción que da instrucción al


tirón secuenciado
submontaje procesos para producir un tipo predeterminado y la cantidad
de producto

nivelación de carga Este icono es una herramienta para Kanban por lotes con el fin de nivelar el volumen de

producción y mezclar durante un periodo de tiempo

Programación usando otros sistemas centralizados MRP / ERP o


MRP / ERP

Fuente: Dushyanth-Kumar-Kumar, KR et al. Ingeniería Industrial y Gestión,


4 (3): 1-11, 2015.

Prasad, Khanduja, y Sharma (2016: 408-13) afirman que VSM emplea capacidades incluyen el diseño del
producto, diseño del proceso, diseño de servicios, just-in-time, las estrategias de diseño para la seguridad y el
buen orden y limpieza, estrategias de localización para el espacio de inventario y control , sistemas de
mantenimiento, programación, planificación de necesidades de material y control, programación para la creación
de tiempo, los recursos empleados, y la gestión de la calidad para la mejora de la productividad en las PYME de
fabricación. El siguiente sector se centra en el diagrama de causa y efecto.

6.3.2.9 Diagrama de causa y efecto

Gnanaraj et al. (2012: 601-7); Silva et al. (2013: 174-86); Prashar (2014: 111-2); y Gupta y Jain (2015: 76)
informan de que el diagrama de causa y efecto (CAED) abarca herramientas de resolución de problemas
usados ​en el proceso de fabricación por la dirección y empleados a través de sesiones de reflexión, teniendo
en cuenta factores de recursos de entrada, tales como humanos, materiales, máquina, tecnología , finanzas,
202 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

ubicación, el diseño y gestión que están obstaculizando la productividad en el proceso de fabricación. La


herramienta se utiliza normalmente por los equipos de producción para identificar problemas en el
proceso de fabricación y llegar a soluciones al problema. Este proceso de aplicación de la CAED termina
con un plan de acción y las medidas correctivas para eliminar los residuos y defectos y ahorrar costes a la
mejora de procesos.

Srinivasan et al. (2016: 810-14) explican que la CAED se centra alrededor de las variables de entrada, tales
como empleados, materiales, maquinaria, procedimientos operativos estándar y ambiente, y la clave de producto y
requerimientos del cliente. El CAED juega un papel importante en la gestión eficaz y eficiente de las PYME de
fabricación. La herramienta puede identificar fácilmente desafíos tales como sistemas deficientes de
mantenimiento, el tiempo de inactividad, falta de disponibilidad de las máquinas y la parte técnica, y los problemas
de herramientas. cuestiones de seguridad y de salud importantes en la fabricación, como el polvo, la mala
iluminación, ruido y vibraciones excesivas pueden ser resueltos, la mejora de las condiciones de trabajo y por lo
tanto la productividad en las PYME manufactureras.

6.3.2.10 Reingeniería de procesos de negocio

Poudelet et al. (2012: 192-200) explican que la reingeniería de procesos de negocio (BPR) es una herramienta
WS para el rediseño de procesos, centrándose en los conductores añaden valor como el costo, calidad,
servicio, y la velocidad con el fin de mejorar la productividad y la competitividad en la fabricación de las PYME.
Esta herramienta se aplica en diversos sistemas de fabricación, tales como la producción en masa y sistemas
del proyecto. Varios capacidades tales como producto, el proceso y el diseño del servicio; gestión de la calidad;
JIT; CAROLINA DEL SUR; MRP; ERP; programación; mantenimiento; tecnología; capacidad de los recursos
humanos; ubicación; y el diseño también se emplean para garantizar la mejora de la productividad en las PYME
de fabricación. Para BPR funcione correctamente, deben tenerse en cuenta para garantizar la mejora en los
procesos de fabricación de una serie de factores diferentes recursos de entrada. Estos recursos incluyen la
salud y la capacidad de los empleados, De seguridad y control, mantenimiento a conseguir una utilización
eficaz y eficiente de la maquinaria, la tecnología y la gestión financiera. Durante el proceso de BPR, las PYME
de fabricación pretenden producir un producto de calidad que satisfaga las demandas del cliente.

Olhager (2013: 6837-40) afirma que BPR se trata de hacer cambios significativos de volver a examinar el proceso
de fabricación y la optimización de las condiciones existentes, tales como el control de inventario, programación de
tiempo, planificación de requerimientos de materiales, planificación de recursos empresariales, gestión de la cadena
de suministro, control de los centros, y entorno de producción, centrándose en la calidad, la entrega, y la flexibilidad.
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 203

BPR juega un papel importante en los sistemas de fabricación, tales como sistemas de masa y de montaje.

BPR refiere a la transformación total de un negocio: un rediseño sin restricciones de todos los
procesos de negocio, tecnologías, sistemas de gestión (como línea de montaje, por lotes, la masa,
proyecto, y los sistemas de producción continua), y estructuras de organización, centrándose en los
conductores de valor añadiendo tales costes, calidad, servicio, y la velocidad a fin de lograr una mejora
significativa en la productividad (B ö . HME et al, 2014: 6519-32).

Como se ha señalado por Low et al. (2015: 703-19), BPR implica el descubrimiento de cómo
operan los procesos de negocio en la situación actual y cómo estos procesos pueden ser
rediseñados para eliminar los residuos, mejorar la eficiencia, e implementar cambios de proceso
con el fin de superar los requisitos de clientes por ventaja competitiva en las PYME de fabricación.
Alaskari, Ahmad, y Pinedo-Cuenca (2016: 68-7) afirman que BPR se centra en hacer
modificaciones significativas por la reevaluación del proceso de fabricación y el diseño de un
proceso similar con el fin de realizar mejoras en términos de calidad, la entrega, y la flexibilidad.
Por otra parte, BPR utiliza diversas capacidades de fabricación, tales como el diseño de
productos, planificación de procesos, instalaciones y el diseño, compra de materiales,
planificación de la producción y el control, control de calidad, mantenimiento, recursos empleados,
la logística y la cadena de suministro, las nuevas tecnologías,

6.4 Análisis de las aplicaciones actuales de


Estudio Método de Sudáfrica

El enfoque de este capítulo es la comprensión del estudio método en el lugar de trabajo en las PYME de
fabricación. Esta técnica implica diversas técnicas de estudio método tal como la evaluación comparativa,
lluvia de ideas, estudios preliminares, gráficos, diagramas, técnicas de película, normas, mapeo de la cadena
de valor, CAED, y BPR. Todas estas técnicas son conocidas para representar las mejores soluciones para
las áreas problemáticas que enfrentan las industrias manufactureras, tanto grandes como pequeñas, en todo
el mundo. El reto es cómo crear una comprensión de estas técnicas para mejorar la productividad de la
fabricación de las PYME para la competitividad en África del Sur.

A pesar de que la productividad SA es un mandato de gobierno para ayudar a mejorar la productividad


de la fabricación de las PYME en sus negocios a través de la aplicación de estudios método como se
indica en el capítulo 1, los especialistas de WS
204 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

industrias y académicos también tienen que colaborar a través de los comités consultivos pertinentes,
conferencias y talleres de investigación de varias universidades.

6.5 Resumen

El propósito de este capítulo es proporcionar un fondo detallada de las diversas áreas de las relaciones WS,
rasgos de especialistas WS en las PYME manufactureras, experiencia de los especialistas WS en la
fabricación de las PYME, y las relaciones entre los expertos WS y gestión, supervisores, trabajadores y
sindicatos en PYME de fabricación. Además, se discuten los procedimientos del estudio método, tales como
la selección del puesto de trabajo a ser estudiado; grabación de la información con respecto a la tarea que
se lleva a cabo; examen crítico de la información registrada; desarrollo y selección de la solución
alternativa; definición de un nuevo método; aplicación del nuevo método; y el mantenimiento del nuevo
método. Estos procedimientos son seguidos por una definición de técnicas de estudio como método de
evaluación comparativa, de intercambio de ideas, estudios preliminares, tablas, diagramas, técnicas de
película, normas, mapeo de la cadena de valor, CAED, y BPR. Estas técnicas se utilizan para simplificar los
puestos de trabajo en el lugar de trabajo con la intención de impulsar la productividad de las PYMES de
fabricación.

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Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 211

Capítulo 7

Trabajar técnicas de
medida (WM)

7.1 Introducción

En este capítulo, la medición del trabajo (WM) como un concepto y sus técnicas se examina y se examinó
sobre la base de las fuentes de la literatura con el objetivo de proporcionar una comprensión a fondo de
estas técnicas para mejorar la productividad de las PYMES de fabricación. WM se refiere a la utilización de
las técnicas por el trabajador con experiencia para hacer el trabajo detallado en una situación dada a una
norma concreta de calidad (Wickramasinghe y Wickramasinghe, 2016: 289-301). las características del
estudio El trabajo no se indican en este capítulo ya que estas características son las mismas que en el
estudio método indicado en el capítulo 6. Sólo los procedimientos WM en las pequeñas y medianas
empresas (PYME) están dirigidas, que son diferentes de los de estudio y el método son presenta como la
selección de la tarea a estudiar, la grabación de la información con respecto a la tarea, examen analítico de
la información recogida, medición del trabajo, y la compilación y la definición del método. Dado que los
estudios preliminares de la encuesta ya se han abordado en el estudio método en el capítulo 6 y también
podrían ser abordados de manera similar en la medición del trabajo en el capítulo 7, cuando se prepara una
investigación de estudio y trabajo en las PYME de fabricación, solamente el estudio de tiempos, muestreo
de trabajo, sistemas de tiempo de movimiento predeterminadas (PMT ), la estimación analítico y
comparativo, la síntesis, la reingeniería de mapeo de flujo de valor (VSM), técnicas de mejora estadísticos y
de procesos de negocio (BPR) se discuten en este capítulo.

211
212 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

7.2 Medición del trabajo

WM aborda diversas técnicas cuantitativos que implican la observación directa como estudio de tiempo y
muestreo de trabajo (actividad), y los que implican la observación indirecta con el tiempo estándar ya
establecida, como la estimación analítica, estimación comparativa (benchmarking), y PMTS así como WM
adicional técnicas tales como diagramas de control que implican análisis de Pareto; gráficas tales como
histograma, línea, dispersos, gráfico de barras, gráfico de ejecución y gráficos de control estadístico de
procesos (SPC) (se refiere a un diagrama de un procedimiento de estudio de tiempo en Garza-Reyes et al,
2012:. 181-5). Todas estas técnicas mencionadas previamente se utilizan durante la investigación del estudio.

7.2.1 Procedimiento WM

WM procedimiento de fabricación en las PYME se centra en los siguientes procedimientos sistemáticos:


seleccionar, registrar, analizar, definir, desarrollar, instalar / implementar y mantener (SREDDIM). Estos
procedimientos se utilizan para identificar en primer lugar el problema experimentado por PYME de
fabricación a nivel de empresa, en particular, departamento, sección o unidad, y para garantizar la
simplificación de la tarea se lleva a cabo y su mejora para la mejora de la productividad en el negocio. El
método evaluación se añade si tanto estudio método y WM (es decir, el estudio de trabajo) se aplican en el
estudio para mejorar la productividad. Cuando el método evaluación se añade, el procedimiento para el
estudio del trabajo se abrevia como SREDEDIM. El diagrama para el procedimiento WM se pone de
relieve y se muestra en la Figura 7.1.

7.2.1.1 Seleccionar

Al igual que en el estudio método, mediante la selección de esto significa decidir sobre la tarea a ser estudiado
en la fabricación de las PYME. Problemas que afectan a las PYME de fabricación son seleccionados en base
a los siguientes factores: recursos de entrada de capital físico (recursos humanos, materiales, maquinaria,
diseño, ubicación, las finanzas, la tecnología); capital tecnológico (elementos tangibles e intangibles); y la
gestión. Como se indica en el capítulo 1, estos elementos deben ser tenidos en cuenta por PYME industriales
para asegurar la competitividad en su mercado con el apoyo del gobierno (OIT, 2015: 61; Schwab, 2015: 39).
Trabajar Técnicas de Estudio: Estudio Método • 213

Estudio y trabajo

Método de estudio: La medición del trabajo: Los puntos de referencia, lluvia de ideas, estudios
Los puntos de referencia, de intercambio de ideas, estudios preliminares, preliminares, estudios de tiempo, muestreo actividad, síntesis, sistemas de
gráficos, diagramas, cine, estándares, mapeo de la cadena de valor, causar tiempo de movimiento predeterminadas, normas, VSM, de control de proceso
efecto, reingeniería de procesos de negocio (BPR) estadístico; BPR

Trabajar técnicas de medida (WM)


Definir
Seleccionar

Compilar Examinar

Medida Examinar Grabar

Figura 7.1 Mejora de la productividad en las PYME de fabricación: Aplicación de técnicas de estudio de trabajo. (De Autor, 2017.)

• 213
214 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

7.2.1.2 Grabación

El siguiente procedimiento a seguir es la grabación de la información con respecto a la tarea que se lleva
a cabo. Grabación del empleo en las pymes fabricación se realiza mediante el uso de diversas técnicas de
estudio WM, los mismos que los utilizados en el estudio de método. Este procedimiento de registro debe
tener (actual) y propuesta (mejorado) la información existente en relación con el trabajo que se lleva a
cabo. Aunque la información que se registra tanto para obtener información actualizada y mejorada, una
mejor información es ejercido y el método se “desarrolla”.

7.2.1.3 El examen analítico

examen analítico de la información recopilada incluye la información actualizada recogida durante la


investigación de estudio método. La información que se examina analíticamente por el experto en el estudio
del trabajo por medio de preguntas como “¿Qué se está haciendo?” “¿Quién lo está haciendo?” “¿Dónde se
hace?” “¿Cuándo se hace?” “¿Cómo se hace?” Y “¿por qué se hace de esa manera, por esa persona, en
ese lugar, y utilizando ese método?” el punto de hacer estas preguntas es para el experto en el estudio del
trabajo para tener una idea clara del problema que está viviendo el SME fabricación y anticipar el método
mejorado.

7.2.1.4 Medida

En esta sección, el desarrollo y la selección de una solución alternativa es el cuarto paso investigó y se
dirigió a, siendo a proporcionar al lector una comprensión de lo “desarrollo” significa el objetivo cuando
se realiza un procedimiento de estudio método. Este procedimiento de estudio método se centra
únicamente en la información propuesta (mejorado) en relación con el trabajo que se lleva en la
fabricación de las PYME con el objetivo de desarrollar un método mejorado. Estos métodos son
estudios de tiempo, muestreo de trabajo, síntesis, PMTS, y estimar analítico y comparativo, así como
sistemas de incentivos.

La información que ya ha de ser examinado por el experto en el estudio del trabajo por medio de preguntas
como “¿Qué se está haciendo?” “¿Quién lo está haciendo?” “¿Dónde se hace?” “¿Cuándo se hace?” “¿Cómo se
hace? ”y‘¿por qué se está haciendo de esa manera, por esa persona, en ese lugar, y utilizando ese método?’es
apoyado por el uso de las preguntas propuestas para garantizar la mejora de la productividad en términos de los
problemas que afectan a las PYME de fabricación. En este método, las preguntas propuestas se les pide por el
experto en el estudio del trabajo: “¿Qué más se podía hacer” “¿Quién más podría estar haciendo” “¿Dónde más se
puede hacer?” “Cuando más podría ser?
Trabajar técnicas de medida (WM) • 215

hacer?”‘¿Cómo podría hacerse?’y‘¿Por qué se podría hacer de esa manera, por esa persona, en
ese lugar, y utilizando ese método?’

7.2.1.5 Compilar

El quinto paso es la definición del nuevo método. Al definir el nuevo método, el experto en el estudio del
trabajo presenta el método propuesto de gestión para su aprobación, de manera que, una vez
aprobado, se puede implementar para mejorar la productividad de las PYMES de fabricación.

7.2.1.6 Implementación

Durante la fase de ejecución, el empleado (s) calificada se introduce en el método propuesto para
garantizar el procedimiento estándar adecuado para el trabajo, centrándose en los estándares como
ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e.

7.2.1.7 Definir

El último paso en el procedimiento de estudio método es mantener el nuevo método para evitar
desviaciones del método propuesto.

7.2.2 Técnicas WM (cuantitativo)

7.2.2.1 Estudio de tiempo

El diagrama proporcionado en la Figura 7.2 se utiliza para recoger los datos basados ​en investigación estudio de tiempo en

las PYME de fabricación. Los tipos de herramientas indicadas se denominan equipos de estudio de tiempo e incluyen un

cronómetro estudio de tiempo y tablero de clip estudio de tiempo (van Niekerk, 1986: 80).

Garza-Reyes et al. (2012: 185) presentan un estudio de tiempo desde la perspectiva de varios estudiosos
que lo definen de diferentes maneras. El primero, Slack, Chambers, y Johnston (2009), citado en Garza-Reyes
et al. (2012: 185), se refieren a estudios de tiempo como una técnica de medición del trabajo para el registro de
los tiempos y el ritmo de trabajo de los elementos de un trabajo especificado, llevados a cabo bajo condiciones
específicas, y para analizar los datos con el fin de obtener el tiempo necesario para la realización del trabajo en
un determinado nivel de rendimiento. Baines (1995), citado en GarzaReyes et al. (2012: 185), sostiene que
estudio de tiempo, además de ser el más antiguo, es “el más flexible de las técnicas WM, ya que puede ser
aplicado a cualquier tipo de trabajo llevado a cabo en cualquier entorno.”
216 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Figura 7.2 equipo estudio Tiempo. (Adaptado de Van Niekerk, WP, La productividad y de trabajo y estudio, Butterworths
Publishers, Durban, 1986.)

Según Wajanawichakon y Srimitee (2012: 956-9), estudio de tiempo en las PYME de fabricación
implica registrar el tiempo tomado por un empleado hábil para llevar a cabo actividades de trabajo
específicas bajo las condiciones especificadas, por lo que se analizaron los datos y el tiempo necesario
(también referido como tiempo estándar) se obtiene para el empleado para trabajar a una velocidad
definida de trabajo.

Das, Ghosh y Gangopadhyay (2013: 247-9) informan que el estudio de tiempos en la fabricación de las
PYME se centra en la escritura de la información usando el tiempo con el fin de analizar y obtener el tiempo
necesario para que un empleado que ha adquirido el conocimiento adecuado y tiene un nivel educativo
correspondiente a llevar a cabo un trabajo en condiciones estipuladas en un funcionamiento normal. Estudio
de tiempos en las PYME de fabricación es una técnica WM que mide y controla la cantidad de tiempo
requerido por un operador bien entrenado, motivado y calificado para realizar una tarea específica en
condiciones normales (Suwittayaruk, Van Goubergen, y Lockhart, 2014: 725) . Según Vinodh et al. (2015:
380-91), estudio de tiempos en las PYME de fabricación implica registrar el tiempo requerido para un
operador entrenado para realizar una tarea específica mediante el procedimiento estándar de operación
adecuada en el entorno de trabajo indicada a fin de obtener la información analizada y tiempo para la tarea
que se lleva a cabo un ritmo definido. Estudio de tiempos en
Trabajar técnicas de medida (WM) • 217

fabricación PYME es una técnica que mide el tiempo que tarda para un empleado calificado para montar una
unidad con todas las partes de manera continua, utilizando el cronómetro para determinar el tiempo de ciclo
en un evento predeterminado (Srinivasan et al, 2016:. 369).

Un ejemplo de un estudio de tiempo se lleva a cabo en la Compañía B, un negocio cerca de Gauteng,


Sudáfrica, donde se montan las tapas. Dos hojas de estudio de tiempo son aplicables a mostrar cómo el
tiempo estándar establecido para la operación eficiente del proceso de fabricación. Estas hojas implican una
hoja de observación estudio de tiempos y una hoja resumen del estudio.

La actividad de trabajo llevado a cabo se realiza con la aplicación de estudio de tiempo por el pasante
estudio trabajo en la Compañía B, con el objetivo de determinar el tiempo estándar apropiado para montar la
tapa.
La hoja de observación estudio de tiempo se utiliza para calcular el tiempo básico individual para las
actividades de trabajo se llevan a cabo bajo un ciclo de trabajo especificado. De acuerdo con Stevenson (2012:
298), un ciclo de fabricación en las PYME es la serie de actividades de trabajo que se requiere para llevar a
cabo un trabajo o una pieza de una operación de fabricación. Esta hoja se muestra en la Tabla 7.2. Hay varios
tipos de actividades laborales realizadas en el lugar de trabajo en las PYME de fabricación. Estas actividades
incluyen actividad repetitiva proceso, actividad proceso ocasional, actividad de trabajo manual, la actividad de
trabajo de la máquina (Stevenson, 2012: 238-305), el elemento constante, elemento variable (McDermott y
Prajogo, 2012: 18-20), el elemento de gobierno (Adamson et al, 2017:. 371), y el elemento exterior (Cochrana,
Foley, y Bi, 2017: 876).

Según Stevenson (2012: 307-8), una actividad que se denomina también como actividad de trabajo es
una porción bien definida de una obra en particular designado para la accesibilidad de la inspección o la
observación, medición, y el examen. Stevenson (2012: 238-305) describe los diversos conceptos de estudio
de tiempo de la siguiente manera:

• actividad o proceso repetitivo se centra en la actividad de trabajo que se realiza en cada ciclo de
fabricación de una actividad.
• elemento ocasional o no repetitivo proceso implica una actividad de trabajo que no se produce
regularmente en cada ciclo de trabajo de una actividad.
• actividad de trabajo manual implica una actividad llevada a cabo por la mano por el empleado en el
SME fabricación.
• actividad de trabajo de la máquina es un elemento realizado automáticamente por la máquina, proceso,
químicas o de otro tipo, que, una vez iniciado, no puede ser influenciado por un trabajador sin darlo por
terminado antes de tiempo.
218 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 7.1 Guía Resto Asignación expresado como porcentaje del tiempo básico

A. FATIGA ALLOWANCE %
1. El esfuerzo físico
(A) Extremadamente ligero (2,5 kg) 0
(B) Light (2,5-5,0 kg) 1
(C) Medio (5,0-10,0 kg) 5
(D) pesado (10.0-25.0 kg) 10
(E) muy pesado (25,0-50,0 kg) 15

2. Cepa Visual
(A) la atención normal de trabajo fácil 0
(B) la atención normal de trabajo complicado 1
(C) La atención continua a un trabajo fácil 5
(D) La atención continua a un trabajo complicado 10

3. Posición
(A) alternativo sentarse y ponerse de pie para trabajar 0
(B) posición sentada constante para trabajar 1
(C) posición de pie Constant para trabajar 5
(D) Administración en cuclillas o posición doblada 10
(E) Las manos sobre los hombros 15

4. Condiciones de trabajo
Condiciones atmosféricas
(A) El aire fresco y suficiente ventilación 0
(B) los olores desagradables inofensivo, pero 5
(C) el polvo y gases nocivos 10

Temperatura
(A) fría (0 ° C-10 ° DO) 1-5
(B) Normal (10 ° C-27 ° DO) 0
(C) caliente (> 27 ° DO) 1-20

ruido
(A) El ruido normal taller 0
(B) El ruido fuerte 5
(C) Ruidos extremadamente altos 10

General
(A) condiciones de trabajo anormales 1-5
(b) Los pisos mojados 1-5
(C) La monotonía 1-5
(D) Vibración 1-5
(E) la tensión mental 1-10
(F) La ropa de protección 1-20
B. PERSONAL ALLOWANCE 1-10

Fuente: Adaptado de van Niekerk, WP 1986. La productividad y de trabajo y estudio. 2ª ed.


Durban: Editores Butterworths.
Trabajar técnicas de medida (WM) • 219

Según McDermott y Prajogo (2012: 18-20), la actividad variable de trabajo implica una actividad para la
que el tiempo básico varía en relación con algunas características del producto, equipo, o proceso, mientras
que el trabajo constante, también conocida como trabajo estable, se considera como una actividad de trabajo
para el que el tiempo básica sigue siendo la misma, siempre que la actividad se lleva a cabo. Como
es

explicado por Adamson et al. (2017: 371), que regula el trabajo o proceso implica una actividad empleado que
lleva más tiempo dentro del ciclo de trabajo que cualquier otra actividad que se lleva a cabo al mismo tiempo. Un
trabajador cualificado es alguien que ha adquirido las habilidades, conocimientos y otros atributos para llevar a
cabo el trabajo en la mano con los estándares satisfactorios de cantidad, calidad y seguridad (Stevenson, 2012:
304-5).

Como se ha señalado por Cochrana et al. (2017: 876), la actividad de trabajo exterior, también
conocida como trabajo indirecto, se observa una actividad que no forma parte de la operación. Stevenson
(2012: 304-5) presenta los siguientes conceptos con sus fórmulas.

En primer lugar, clasificación es la evaluación de la medida de trabajar en relación con el concepto


médico del estudio o el trabajo del observador de la tasa correspondiente a un ritmo normal de los
empleados. El segundo es BASIC, también conocida como
normal tiempo, lo que se refiere al tiempo para la realización de un empleado, máquina, o actividad de proceso a un
ritmo estándar o de clasificación. La fórmula para el tiempo básico se proporciona como sigue:

tiempo básico • tiempo observado • calificación observada


calificación Standard • 100 ••

Por otro lado, el tiempo estándar se considera como el momento en el que el trabajo debe ser completado
o terminado con un rendimiento estándar.
La fórmula para el tiempo estándar se presenta como sigue:

Tiempo estándar • tiempo básico • asignación de relajación • otras asignaciones

Hay varios tipos de asignación utilizados en la fabricación, tales como asignación de relajación, la
asignación de contingencia, la asignación de políticas, asignación de la máquina, y el subsidio proceso. La
asignación más comúnmente utilizado es la relajación o de la asignación de descanso, un suplemento de
tiempo básico o normal destinado a proporcionar a un empleado con una oportunidad de recuperarse de los
efectos fisiológicos y psicológicos de llevar a cabo una tarea específica en condiciones especificadas y para
permitir que la atención a las necesidades personales . asignación Relajación consta de asignación fija y
variable. La segunda asignación es asignación de contingencia,
220 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

que se incluye en el tiempo estándar para cumplir con los elementos legítimos y esperadas de trabajo o retrasos.

Una guía asignación resto se proporciona en la Tabla 7.1.


Digamos que se proporciona la clasificación de estas actividades para seguir el procedimiento de calcular
el tiempo básico. El objetivo es determinar el trabajo realizado por el empleado en el rendimiento estándar con
el fin de generar los resultados requeridos por la empresa. Después de calcular el tiempo básico, los derechos
necesarios se incluyen para el cálculo del tiempo estándar para las actividades de trabajo están llevando a
cabo. Un ejemplo de una hoja resumen del estudio de tiempo empleado en la Compañía B en Gauteng,
Sudáfrica, se presenta en las Tablas 7.2 y 7.3.

La siguiente sección para abordar es el trabajo o actividad de muestreo.

7.2.2.2 Trabajo (Actividad) Muestreo

El muestreo de trabajo en la fabricación de las PYME implica observaciones recogidas durante el estudio para el
montaje de piezas realizadas en un período de tiempo mediante el uso de un grupo de trabajo, en varios procesos
en los que se operan las máquinas. El objetivo de esta técnica es comprobar el tiempo cuando no hay operación y el
tiempo de inactividad. Hasle et al. (2012: 830-43) y Gupta, Acharya, y Patwardhan (2013: 636-41) informan que el
muestreo de trabajo comprende las observaciones realizadas durante un período de tiempo de las actividades
llevadas a cabo por los empleados en el funcionamiento de la máquina y el proceso de fabricación. Con esto se
pretende ayudar a la gerencia a identificar los tipos de residuos tales como defectos, el inventario de espera, la
sobreproducción, excesivo procesamiento, movimiento y subutilización de los empleados y para eliminarlas con el fin
de mejorar la productividad.

El muestreo de trabajo, también conocida como muestreo actividad, implica registrar las
observaciones continuas de actividades llevadas a cabo por un número de grupo de empleados,
máquinas o procesos en la línea de montaje. Mediante el reconocimiento de lo que está ocurriendo en
el entorno de fabricación, esta técnica ayuda a determinar el valor cómo el trabajo productivo está
generando para los clientes y descubrir actividades sin valor añadido con el fin de eliminar el trabajo
no productivo (Hasle, 2014: 41-7 ).

Dinis-Carvalho et al. (2015: 239) consideran muestreo de trabajo como una técnica que se centra en cómo
los empleados pasan tiempo trabajando en varios procesos de fabricación. Esta técnica ayuda a la gestión para
identificar las actividades y los gastos efectuados con el objetivo de eliminar los residuos en las PYME
manufactura no de valor añadido. Según ha informado Czumanski y L ö dding (2016: 2934), muestreo de trabajo
comprende las observaciones realizadas de funciones o secciones departamentales, grupos de empleados en la
participación en sus actividades laborales tradicionales, y pasada de moda
Tiempo de estudio Hoja de Observación

Nombre de la compania La empresa B División / Departamento / Sección Fabricación

Nombre del especialista en el estudio del Sr. X Nombre del operador / empleado Sr. Y
trabajo

número de estudio 1 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Hora de inicio 7h00 acabe el tiempo 8h05

Tipo de máquina Tejido de punto tipo de herramienta tijeras

Tipo de producto Gorra Fecha 16 de junio 2017

Trabajar técnicas de medida (WM)


Tipo Obrero Material Máquina /
Tabla 7.2 Resumen del Estudio Tiempo lámina usada en la Compañía B en Gauteng, Sudáfrica
equipo

Descripción de la tarea: Preparar las tapas para los clientes

Paso No. Descripción Observado Clasificación Tiempo Paso No. Descripción Observado Clasificación Tiempo

de las Hora observada básica de las Hora observada básica

actividades laborales actividades laborales

1 material de 5.9 80 4.7


planchar

2 bolsillos de 3.1 80 2.5


etiquetas

• 221
( Continuado)
222 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

222 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación


Tabla 7.2 (continuación) Hoja Resumen del Estudio Tiempo de uso en la empresa B en Gauteng, Sudáfrica

3 Revestimiento 2.8 100 2.8

4 Unión 3.5 85 3.0

5 De coser 2.5 100 2.5

6 Clausura 5 85 4.3

7 forro de 3.4 90 3.1


unirse

8 flexión 3.3 100 3.3

9 Revestimiento 2.9 90 2.6

10 Puntadas 3.7 85 3.1

11 Fabricking 3.8 85 3.2

12 Clausura 2.8 90 2.5

13 hacer las 2.7 100 2.7


puntadas

14 Revestimiento 3.6 100 3.6

15 Clausura 5.7 85 4.8

dieciséis plomos del ojo 3.8 80 3.0

17 Puñetazos 3.4 100 3.4


Tiempo de estudio Hoja de Observación

Nombre de la compania La empresa B Departamento de division/ Fabricación


Sección

Nombre de los especialistas de estudio y Sr. X Nombre del operador / Sr. Y


trabajo empleado

número de estudio 1 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Hora de inicio 7h00 acabe el tiempo 8h05

Tipo de máquina Tejido de punto tipo de herramienta tijeras

Trabajar técnicas de medida (WM)


Tipo de producto Gorra Fecha 16 de junio 2017

Tipo Obrero Material Máquina / equipo

Descripción de la tarea: Preparar los casquillos para clientes

Paso No. Descripción del trabajo BasicTime Frecuencia seleccionada básico Los derechos de Tiempo actual
Ocupaciones Hora emisión de relajación

1 material de planchar 4.7 1/1 4.7 12% 5.29

2 bolsillos de etiquetas 2.5 1/1 2.5 12% 2.78

3 Revestimiento 2.8 1/1 2.8 10% 3.08

4 Unión 3.0 1/1 3.0 9% 3.24

• 223
( Continuado)
224 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Tabla 7.3 Estudio de la Hoja Resumen Se utiliza en la empresa B en Gauteng, Sur África Tabla 7.3 (continuación) Hoja Resumen del
Estudio Tiempo de uso en la empresa B en Gauteng, Sudáfrica

5 De coser 2.5 1/1 2.5 12% 2.80

6 Clausura 4.3 1/1 4.3 dieciséis% 4.93

7 forro de unirse 3.1 1/1 3.1 13% 3.46

8 flexión 3.3 1/1 3.3 12% 3.70

9 Revestimiento 2.6 1/1 2.6 12% 2.92

10 Puntadas 3.1 1/1 3.1 10% 3.46

11 Fabricking 3.2 1/1 3.2 11% 3.59

12 Clausura 2.5 1/1 2.5 11% 2.80

13 hacer las puntadas 2.7 1/1 2.7 10% 2.97

14 Revestimiento 3.6 1/1 3.6 12% 4.03

15 Clausura 4.8 1/1 4.8 13% 5.47

dieciséis plomos del ojo 3.0 1/1 3.0 13% 3.44

17 Puñetazos 3.4 1/1 3.4 14% 3.88

tiempo real total 61.82

asignación de contingencia (5%) 3.09

Tiempo estándar 64.91


Trabajar técnicas de medida (WM) • 225

operaciones de la máquina en el entorno de fabricación. El objetivo de la técnica en la fabricación de las PYME


es apuntar a análisis detallados de las operaciones de los trabajadores y de máquinas en los sistemas de trabajo
de diferentes líneas de producción con el fin de mejorar los procesos de fabricación.

Basado en la literatura revisada, con el muestreo de la actividad, el estudio puede planificarse de tal manera
que los resultados están dentro de los límites de precisión deseados para el nivel de confianza seleccionado. Si
la administración desea garantizar el grado en que un empleado o de la máquina se está utilizando en un turno
de 8 horas, la deducción se podría hacer de una manera tal que los resultados muestran que un empleado o
máquina sólo se dedica para un determinado porcentaje de tiempo y que el resto del tiempo es el tiempo de
inactividad (Torrisi, 2014: 772).

La fórmula para el número de observaciones es presentado por Heizer y Render (2016: 436)
como sigue:

norte • • ²p • 100 • pag ••


dónde:
norte = Tamaño de muestra requerido z o σ = número de desviaciones estándar para el nivel de
confianza deseado
(Z = 1 para 68,26% de nivel de confianza, z = 2 para el nivel de confianza 95,45%, y z =
99,73% nivel de confianza) p
= Estimación de la proporción de la muestra (de tiempo que un empleado es

grabado mientras ocupado de trabajo o de ralentí) h

= Margen de error aceptable en forma de porcentaje n


= Los resultados reales adquiridos durante el estudio que justifica el límite de error

muestreo actividad en comparación con el estudio de tiempos es un método estadístico menos costoso de la
observación continua y se basa principalmente en la probabilidad (Abujiya, Lee, y Riazb, 2014: 574).

Como se ha indicado por Aven (2015: 83-4), la probabilidad implica el grado en que es posible para una
ocurrencia suceda. Durante la realización de las actividades de trabajo, una curva de distribución normal
puede surgir, como se muestra en la Figura 7.3.
Esto significa que el estudio puede mostrar que el 50% de las actividades de trabajo está seguro de tener
lugar y 50% de otras actividades de trabajo es probable que suceda. Un ejemplo de la distribución de
proporción de “cabeza” y “colas” se muestra en la Tabla 7.4 y la curva de distribución normal en la Figura 7.4.

Varios elementos tienen que ser seguidas cuando se realiza el muestreo actividad en las PYME de
fabricación. Estos elementos son período representativo, la precisión
226 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

99,73%

95.46%
68.26%

• - 3 • • -2 • • -1 • • • +1•••2•••3••

Figura 7.3 distribución normal con forma de Bell. (Adaptado de Frankfort-Nachmias, F., y Leon-Guerrero, A., Estadísticas
sociales para una sociedad diversa, SAGE Publications, Londres, 2011.)

(Abujiya et al, 2014:. 570-88), la estratificación (Jayaram, Dixit, y Motwan, 2014: 474), actividades de trabajo,
nivel de confianza, el número de observaciones, y tiempo de observación (Torrisi, 2014: 761-81). Estos
elementos son ejercidos durante el estudio cuando los datos se recogen en las actividades de trabajo que se
llevan a cabo en el lugar de trabajo en las PYME de fabricación. Un ejemplo en la Compañía A es cuando una
varilla de acero se prepara para los clientes.

Estas actividades se realizan en la fabricación de las PYME utilizando aplicaciones WM, como el
muestreo actividad. Por ejemplo, un muestreo de actividad se lleva a cabo en la empresa A, con lo cual se
siguen los procedimientos de muestreo actividad para determinar la proporción de tiempo de ser asignado a
cada actividad. Esta técnica es utilizada por el especialista en el estudio del trabajo para mostrar la
proporción de tiempo dedicado a trabajo productivo y no productivo en el trabajo. El objetivo de

Tabla 7.4 Proporción Distribución de “cabeza” y “colas” (100 lanzamientos de cinco monedas a la vez)

Número de la actividad jefes Cruz Número de observaciones

1 5 0 4

2 4 1 18

3 3 2 28

4 2 3 28

5 1 4 18

6 0 5 4
Trabajar técnicas de medida (WM) • 227

6 40
38 38
35
5
30
4
25

3 20

15
2
10 10
9
1
5
3
2
0 0
Número 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7

jefes Cruz Número de observaciones

Figura 7.4 gráfico de distribución normal de cabezas y colas. (De Autor, 2017.)

mediante muestreo actividad es eliminar el trabajo no productivo, garantizando que la capacidad de los
trabajadores se mejora a través del compromiso de gestión y apoyo en áreas como la formación de los
empleados, la motivación, la exposición a condiciones de trabajo apropiadas, el enriquecimiento del trabajo,
y otras áreas que pueden equipar los empleados.

Una secuencia de los procedimientos de muestreo de actividad es seguido en la empresa A. El primer


procedimiento es identificar y definir el problema en la empresa. El propósito del estudio es ayudar a la
dirección a garantizar que los empleados se utilizan de manera eficiente y eficaz para garantizar la mejora
de la productividad.
Las actividades de trabajo para ser estudiados deben ser claramente entendidos y se agrupan con el fin de
garantizar sus diferencias. El objetivo del estudio es encontrar una forma adecuada de aplicar una técnica de
muestreo de la actividad con el fin de facilitar el proceso de completar el proyecto de actividades de trabajo que
se realizan en la empresa A. Estas actividades son ya sea productiva o no. Un ejemplo de observaciones con
respecto a las actividades de trabajo que se lleva a cabo con un código para cada actividad se presenta a
continuación.

Un piloto de las siguientes actividades de trabajo llevadas a cabo en la empresa A se presenta en la Tabla 7.5.

El segundo procedimiento es el diseño de una hoja de observación de muestreo actividad, con encabezamientos
proporcionados en las que las observaciones aleatorias se pueden clasificar. Un ejemplo de una hoja de observación
de muestreo actividad utilizada para un estudio piloto se representa en la Tabla 7.6, que muestra las diversas
actividades de un turno de 8 horas en la empresa A.

Un ejemplo es el tiempo asignado para una actividad que tiene lugar 07:00-16:00 con una resta
para una rotura de té de 15 minutos y el almuerzo de 45 minutos.
228 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 7.5 Descripción de tareas: Preparar Rod por clientes

Número de la actividad Código Ocupaciones

1 CSA corte de acero

2 MSA fresado CNC

3 TSA Herbst roscado

4 SSA fresado de asignación de fechas

5 DSA Envío

6 AIF Ocioso

El tiempo restante es el tiempo empleado por un empleado, que es de 8 horas por día y se convierte
en 480 minutos.
El tercer paso es la planificación de la investigación y el ajuste de la observación de la empresa A. En este
caso, los especialistas de estudio y trabajo utilizan números aleatorios mediante la selección de todos los que hay
una serie de observaciones para el día. intervalos de diez minutos entre cada actividad registrada durante el
estudio se determinan por los especialistas de estudio y trabajo como se muestra en la Tabla 7.7, de 1 a 48 ciclos
de observaciones. La grabación de los números se asigna a continuación, en orden con el objetivo de determinar
los tiempos de observación.

Si no se proporciona una tabla de números aleatorios, hay otras alternativas para la aleatorización de
la observación, que en el caso de la Compañía A, se basa en intervalos de 10 minutos.

Un ejemplo de una tabla de números aleatorios y el estudio piloto para las siguientes actividades de trabajo se
presenta en la Tabla 7.8.
Una tabla de números aleatorios se utiliza para hacer un estudio piloto de seis observaciones y para determinar
el número de observaciones, el límite de error, el porcentaje de cada actividad de trabajo, y la actividad de tiempo
estándar, incluyendo los derechos de emisión de relajación y de contingencia, en Company A. Tabla 7.9 es un
ejemplo de actividades para preparting una barra para los clientes, que se proporciona a continuación.

El cuarto paso es la comunicación entre los especialistas de estudio y trabajo y los supervisores y los
empleados de la empresa A. El objetivo de la reunión entre los especialistas y los supervisores del estudio
de trabajo, incluidos los empleados, es asegurar que los empleados sepan acerca de la investigación para
evitar que resulten sospechosos de lo los especialistas están haciendo.

En la quinta etapa, el especialista en el estudio del trabajo lleva a cabo un estudio piloto en la Compañía A para

adquirir una idea aproximada del porcentaje de ocurrencia de los diferentes


Trabajar técnicas de medida (WM) • 229
Tabla 7.6 Hoja de Actividad Observación de muestreo utilizado en la empresa A en Gauteng, Sudáfrica

Hoja de actividades de muestreo Observación

En la empresa A División / Departamento / Sección Fabricación

Nombre del especialista en el estudio del Sr. X Nombre del operador / empleado Sr. Y
trabajo

número de estudio 1 Número de página 1

número de operador 1 Número de empleo 1

Hora de inicio 7h00 acabe el tiempo 16h00

Tipo de máquina Corte tipo de herramienta Herramienta para cortar

Tipo de producto varillas Fecha 16 de junio 2017

Trabajar técnicas de medida (WM)


Tipo Obrero Material Máquina / equipo

Descripción de la tarea: Preparación de barras para los clientes

El tiempo de Código Observación Código Observación Código

observación hora hora

08:00 CSA 11:10 SSA 14:20 CSA

08:10 CSA 11:20 SSA 14:30 MSA

08:20 CSA 11:30 DSA 14:40 MSA

08:30 MSA 11:40 DSA 14:50 TSA

08:40 MSA 11:50 CSA 15:00 TSA

• 229
( Continuado)
230 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Tabla 7.6 (continuación) Hoja de actividades de muestreo de observación utilizada en la empresa A en Gauteng, Sudáfrica

08:50 MSA 12:00 CSA 15:10 AIF

09:00 TSA 12:10 SSA 15:20 TSA

09:10 TSA 12:20 SSA 15:30 SSA

09:20 TSA 12:30 DSA 15:40 DSA

09:30 SSA 12:40 AIF 15:50 DSA

09:40 DSA 12:50 CSA 16:00

09:50 DSA 13:00 CSA

10:00 CSA 13:10 MSA

10:10 CSA 13:20 TSA

10:20 MSA 13:30 TSA

10:30 MSA 13:40 TSA

10:40 TSA 13:50 SSA

10:50 TSA 14:00 AIF

11:00 TSA 14:10 DSA


Trabajar técnicas de medida (WM) • 231

Tabla 7.7 Observaciones ordenar números y tiempos empleados en la empresa


A en Gauteng, Sudáfrica

números de referencia El tiempo de observación

06 08:00

11 08:50

14 09:20

18 10:00

21 10:30

27 11:30

31 12:10

41 13:50

43 14:10

48 15:00

actividades que tienen lugar. Un ejemplo de la tarea basada en la preparación de barras por la Compañía
A para sus clientes se muestra en la Tabla 7.9.
El sexto paso es determinar un número de observaciones para la empresa A. Para la mayoría de los
estudios que utilizan muestreo actividad, un nivel de confianza adecuado para un límite de precisión absoluta es
del 95%. Los más observaciones se registran, más

Tabla 7.8 Tabla de números aleatorios

10 92 62 82 94 39

9 6 3 49 80 115

sesenta y cinco 19 55 60 92 75

80 sesenta y cinco 41 39 69 83

8 72 39 36 38 47

36 5 14 72 67 39

82 sesenta y cinco 45 8 48 52

dieciséis 105 sesenta y cinco 80 77 84

51 64 12 47 49 17

7 45 38 67 100 19

47 49 39 51 92 68
232 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 7.9 Prepare Rods para los clientes

Número de la actividad Ocupaciones Incidencia Observaciones porcentuales

1 corte de acero 10 21

2 fresado CNC 8 17

3 Herbst roscado 12 25

4 fresado de asignación de fechas 7 15

5 Envío 8 17

6 Ocioso 3 5

Total 48 100

precisos serán los resultados del estudio serán. Un nivel de confianza del 95% significa que los resultados reales
encontrados deben ser correcta para 95 de 100 eventos o incidencias en las PYME de fabricación. La sigma ( σ) para
un nivel de confianza del 95% es 1,96 en un margen de 5% de error. El porcentaje más alto de p-valor necesita
ser seleccionado como representante del estudio como un número porcentual.

La fórmula para el número de observaciones se presenta como sigue:

norte • • ²p • 100 • pag ••



dónde:
N = tamaño de la muestra requerida p = 2 para 95,45% nivel de confianza p = estimaciones de proporción de

inactividad = 25% o 0,25 h = margen de error aceptable de ± 5% (cualquier margen de error seleccionado entre 1%

y 5%)

norte • • ²p • 100 • pag ••


3.84 • 25 • 100 • 25 •

96 • 75

25

7200

25

• 288 observaciones
Trabajar técnicas de medida (WM) • 233

Por lo tanto,

= 288 • 48

• 240 observaciones más obligados a tener la exactitud de los resultados reales

La fórmula posterior a la fórmula para el número de observaciones es margen de error, y


esto se presenta como sigue:

pag • 100 • pag ••


• 2

h=
norte

= 3,84 • 25 • 100 • 25 ••
48

= 96 • 75
48

= 7200
48

• • 150

• 12.25%

• 4% llevar a cabo más observaciones

El séptimo paso se centra en el estudio actual que necesita ser llevado a cabo, que se dirige por el número
de observaciones que tiene que ser registrado para adquirir resultados precisos para Company A. Estas
observaciones son guiados por el estudio piloto que ya ha sido llevado a cabo por la empresa a como se indica
en la Tabla 7.6.
Digamos que el estudio real para atender a 288 observaciones se realizan más de 6 días, incluyendo las
48 observaciones hechas durante el estudio piloto con el fin de alcanzar los resultados exactos. Un ejemplo
de las observaciones se presentan en la Tabla 7.10.

El octavo paso se centra en determinar el tiempo estándar para la actividad que se ha llevado a
cabo en un día. Digamos que se ha calculado el tiempo estándar para el estudio piloto. Un ejemplo de
observaciones se presenta para la compañía A en la Tabla 7.11, como se indica en la Tabla 7.9.
234 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Tabla 7.10 Prepare Varillas para los clientes durante seis días

Número de la actividad Ocupaciones Incidencia Observaciones porcentuales

1 corte de acero 60 20

2 fresado CNC 48 17

3 Herbst roscado 72 24

4 fresado de asignación de fechas 42 dieciséis

5 Envío 48 15

6 Ocioso 18 8

Total 288 100

En el muestreo de la actividad, también hay varios procedimientos de fabricación que las pymes tienen que
seguir para realizar una investigación. Un ejemplo de muestreo de actividad se llevó a cabo en la empresa A, el
uso de un gráfico de control con el fin de ver cómo la compañía A se ve afectado por retrasos en la entrega.
Supongamos que la Compañía A está siendo investigado por 10 días, observando el número de frecuencias de
la compañía está experimentando entrega tardía, utilizando el gráfico de control en la Tabla 7.12. Supongamos
que 100 observaciones han sido recogidos durante los 10 días del estudio. Retraso en la entrega ha sido normal
por sólo 8 de cada 10 días.

La fórmula para determinar los límites de control se presenta como sigue:

pag • pag • 3 p • 1 • pag ••


norte

Tabla 7.11 Determinar la hora estándar para la preparación de una varilla de clientes (de estudio piloto)

CSA MSA TSA SSA DSA AIF Total

% Actividad 21 17 25 15 17 5 100

tiempo básico 100.80 81.60 120.00 72.00 81.60 24.00 480

RA% (10%) 10,08 8.16 12.00 7.20 8.16 2.4

Tiempo actual 110.88 89.76 132.00 79.20 89.76 26.40

CA% (5%) 5.54 4.49 6.60 3.96 4.49 1.32

Tiempo estándar 116.42 94.25 138.60 83.16 94.25 27.72


Trabajar técnicas de medida (WM) • 235

Mesa de cartas 7.12 control de demora en la entrega a la empresa A en Gauteng,


Sudáfrica

Ocurrencias de última hora Los porcentajes en los últimos tiempos


Fecha Estudios totales Entrega Entrega

Día 1 100 8 8

Dia 2 100 12 12

Día 3 100 9 9

Día 4 100 7 7

Dia 5 100 6 6

día 6 100 35 35

día 7 100 36 36

día 8 100 9 9

día 9 100 13 13

día 10 100 15 15

Total 1000 150

Fuente: Adaptado de Stevenson, WJ, Gestión de operaciones: Teoría


y practica, McGraw-Hill Publishers, Londres, 2012.

Antes de calcular los límites de control, el período de porcentaje para el número de retrasos en las
entregas y los días totales de números para los estudios que se realizan necesidad de ser determinado en la
Compañía A, donde período porcentaje es p y el número total de días para los estudios es n.

Por lo tanto,

pag • norte
norte

150

1000

• 0,20 o 20%

y norte • norte
re

1000

10

• 100
236 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Los límites de control para p • pag • 3 p • 1 • pag ••


norte

Los límites de control para p • 0.20 • 3 0.20 • 1 • 0.20 ••


100

Los límites de control para p • 0.20 • 3 • 0.04 ••


Los límites de control para p • 0.20 • 0.12

Por lo tanto,

Los límites de control para p • 0.32 o 0.08

Un ejemplo de observaciones para la entrega tardía en la compañía A se presenta en la Figura 7.5.

En una situación similar, una investigación de estudio de trabajo usando estudio de muestreo actividad a través de la

aplicación de la tabla de control es capaz de trazar los resultados diarios o acumulativos del estudio de muestreo con

respecto a retrasos en las entregas por compañía

A. Si el gráfico representa caen fuera de los límites de control, es probable que exista una condición
inusual causada por personal de alto nivel sin experiencia en posiciones altas pronosticar el progreso de
la empresa. El siguiente concepto que se define es PMTS.

1200 40

35 36 35
1000
30
800
25

600 20

15 15
400 13
12 8
10
9 9
200 7
6 5

0 0
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10 Total

Los estudios totales Ocurrencias de entrega tardía Porcentajes de entrega tardía

Figura 7.5 Control gráfico gráfico que muestra la observación de la entrega tardía en Company A. (De Autor,
2017.)
Trabajar técnicas de medida (WM) • 237

7.2.3 Predeterminadas Sistemas de Tiempo de movimiento

De acuerdo con Kuo y Wang (2012: 6519-22), PMTS en la fabricación de las PYME implican movimientos tales como
obtener, lugar, operar (herramienta de mango), mueva la mano (REACH), movimiento corporal (movimiento del
cuerpo), comprobación visual (ojo-motion ), y el tiempo de proceso utilizado en una línea de montaje. Esta técnica
tiene por objeto mejorar el tiempo estándar para la mejora de la productividad, teniendo en cuenta la seguridad de los
empleados, la salud y el bienestar, y esto se hace mediante la simulación y la evaluación de las tareas manuales de
antemano y comprobar el sistema de fabricación está diseñado para un nuevo proceso.

Larsson (2013: 891) comentan que PMTS se estima el tiempo utilizando los conocimientos experiencia
práctica de los especialistas de estudio y trabajo o ingenieros industriales, por lo que el tiempo estimado para
los movimientos en una operación está altamente estandarizada sin tener en cuenta el proceso de
pensamiento requerido en la prestación de un servicio especializado en PYME de fabricación. Esta técnica
toma la forma de sistema de fabricación basado en computadora establecido para el tiempo utilizado para
hacer productos y proporcionar servicios a los clientes.

Según Suwittayaruk et al. (2014: 727), PMTS implica el uso de un cronómetro o un vídeo al 100% ritmo para
registrar el tiempo para las actividades de trabajo en movimiento, tales como alcanzar, agarrar, en movimiento, de
posicionamiento, y la liberación. Como se informó por Battini et al. (2015: 825-7), PMTS en las PYME manufactureras
se centra en los tiempos de los movimientos humanos básicos utilizados para construir el tiempo para un trabajo con
los valores normales de tiempo relacionados, junto con un conjunto de procedimientos para la aplicación de los datos
para analizar las tareas manuales y establecer los tiempos normales y estándar para las tareas analizadas.

Wu et al. (2016: 292) hacen hincapié en que PMTS en las PYME de fabricación abarca la determinación
de normas de WM y de producción en el conjunto usando la integración de la información, procedimientos
operativos estándar, técnicas, y los tiempos de movimiento para determinar la precisión de tiempo y por lo
tanto mejorar la productividad.

7.2.4 Estimación analítica

De acuerdo con Mathur, Mittal y Dangayach (2012: 761), la estimación analítica es una suposición hecha
por expertos del estudio en el trabajo en base a sus habilidades, conocimientos y experiencia de los
métodos anteriores y los estudios llevados a cabo veces en las PYME de fabricación. Estas suposiciones
se hacen para simplificar el trabajo con limitaciones de tiempo de los empleados bien entrenados y
calificados en la calidad, la entrega, flexibilidad y costo del producto producido en la mejora de la
productividad.
238 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Como se ha señalado por Sharma y Sharma (2014: 751-3), la estimación analítica es el tiempo utilizado
por el empleado para llevar a cabo una tarea, a partir de la preparación, la inspección de trabajo, el ajuste de
tareas, y la operación, en base a sus habilidades, conocimientos, capacitación y experiencia del proceso de
fabricación. Padhi et al. (2013: 1885-1894) explicar que la estimación analítica en las PYME de fabricación es
una suposición de tiempo registrado por expertos del estudio en el trabajo sobre las actividades realizadas por
los empleados guiadas por el ritmo de la máquina para la realización de una tarea en los diseños de línea de
proceso de fabricación basado en la habilidad adquirido. Como se ha señalado por Sharma y Sharma (2014:
751-3), la estimación analítica es una herramienta que se utiliza para determinar el tiempo empleado por los
empleados para llevar a cabo una tarea, a partir de la preparación, la inspección de trabajo, el ajuste de
tareas, y la operación en función de su habilidades, conocimiento,

Colledania, Rattia, y Senanayake (2015: 357-61) informan que la estimación analítica es considerada como una
herramienta para la medición de las tareas de los empleados sobre la base de sus conocimientos, utilizando el
tiempo y la velocidad de analizar las actividades de trabajo: el proceso de carga; soldadura, el dobladillo, y curado
en la línea de montaje; y la descarga de las piezas después de la operación. La estimación analítica es el tiempo
requerido para llevar a cabo actividades de trabajo a un ritmo distinto de trabajar según lo determinado por las
habilidades de los empleados, conocimiento, capacitación y experiencia del proceso de fabricación. Estos
empleados llevan a cabo sus actividades de trabajo repetitivos a diario en el entorno de la fabricación de las PYME
de fabricación. Estas actividades tienen lugar en el montaje en las estaciones de trabajo (Ma ³ achows y Korytkowski,
2016: 166-70).

7.2.5 Estimación comparativo (Benchmarking)

Esta es una técnica WM en el que el tiempo para una tarea se evalúa mediante la comparación con el trabajo
en una serie de tareas similares (puntos de referencia) cuyos contenidos trabajo han sido medidos. La
disposición de las tareas en anchas bandas de tiempo se conoce como ranurado.

La estimación comparativa es una técnica WM para un empleado para llevar a cabo la tarea en un momento
específico mediante el cual esta tarea se evalúa mediante la comparación con el trabajo en una serie de tareas
similares en la fabricación.
estimación comparativa es una técnica WM para medir el tiempo, por lo que la distribución de carga
de trabajo actual y el rendimiento de flujo de proceso del proceso de fabricación se compara con el
proceso de fabricación tradicional. Por tareas que comparan, este tipo de estimación de ayuda en la
línea de montaje y proceso continuo para reducir el rendimiento veces con el fin de mejorar la calidad,
reducir al mínimo los costos de operación, entregar a tiempo, adaptarse a las situaciones; dependiendo
entre sí en cada situación del proveedor, proceso de fabricación, y
Trabajar técnicas de medida (WM) • 239

cliente. Todas estas fuerzas de valor añadido contribuyen a diversas capacidades de fabricación tales como
JIT; los recursos empleados y el diseño del trabajo; producto, el proceso y el diseño del servicio; TQM;
programación; SMC; tecnología; mantenimiento; ubicación; (. Garza-Reyes et al, 2012: 178-94) y el diseño.

Según lo informado por Boulter, Bendell y Dahlgaard (2013: 201-3), la estimación comparativa, también
conocida como evaluación comparativa de tareas, consiste en comparar el tiempo empleado en la medición de
rendimiento en el trabajo real de los empleados con el trabajo en una serie de tareas similares cuyo contenido
trabajos han sido medidos en las PYME de fabricación. Comparando el tiempo de las tareas, las capacidades de
fabricación tales como TQM; recursos de los empleados de gestión; mejorada del producto y el diseño del proceso;
gestión de la cadena de suministro; la satisfacción del cliente; tecnología; JIT; y la programación de tiempo se
consideran en las PYME de fabricación. El tipo de sistema de fabricación utilizado en PYME de fabricación
mediante la comparación de una serie de tarea similar es proceso continuo.

Mandal (2014: 1-5) considera la estimación comparativa como una técnica que implica la aplicación de
métodos de monitoreo de condición herramienta usados ​en el proceso de fabricación convencional, en
comparación con otros similares propuestos para el proceso de fabricación en la fabricación de las PYME. Este
proceso de fabricación se produce en procesos por lotes y continuos para lograr la reducción de costes y
mejora de la velocidad. reducción de costes y mejora de la velocidad en las PYME de fabricación dependen de
diversas capacidades de fabricación como de productos y procesos, los recursos empleados, la programación,
el mantenimiento, la ubicación y las estrategias de diseño.

Wang et al. (2015: 221-26) explican que la estimación comparativa se refiere a una técnica que implica
la manera en que la velocidad del rendimiento de los empleados en un proceso de fabricación típico se
compara con la velocidad similar proyectada desde el estudio previo con el fin de supervisar la tasa de
productividad en las PYME de fabricación. El tipo de sistema utilizado para este tipo de estimación de la
herramienta en las PYME de fabricación es la línea de montaje.

Como se indica por Kate et al. (2016: 361-76), la estimación comparativa como técnica se considera como que
implica la utilización de técnicas de aprendizaje de máquina por el empleado, que puede variar ampliamente
dependiendo de la tarea que se está llevado a cabo que se basa en la fuerza de trabajo de los empleados. El tipo de
trabajo que se lleva a cabo se basa en símbolos de carta proceso tales como la operación y el movimiento para la
mejora del coste de la energía y, a su vez, mejora de la productividad en las PYME de fabricación.

7.2.6 Síntesis

Santosa, Vidal, y Moreira (2012: 1656-1661) se refieren a la síntesis, también conocido como enfoque estándar, como una

técnica para la construcción de tiempo de ciclo para una tarea


240 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

llevado a cabo por un empleado calificado en un proyecto o proceso de fabricación continuo, ya sea en
forma de un empleado individuo o un equipo. El objetivo de esta técnica en la fabricación de las PYME es
establecer el tiempo estándar correcto o adecuado para el trabajo que se desarrolla en lugares de
fabricación, teniendo en cuenta la seguridad, la recuperación de la fatiga y la reducción de costes.

Según lo explicado por Doltsinis, Ratchev, y Lohse (2013: 85-90), la síntesis es una técnica para el
desarrollo de tiempo para una tarea realizada por un empleado entrenado en un proceso de fabricación,
teniendo en cuenta el costo, el tiempo, la flexibilidad y la calidad, el uso el tiempo normal para el trabajo en
función de la experiencia de los capataces de taller o supervisores, que utilizan sus conocimientos para
guiar el proceso de toma de decisiones. Este proceso de fabricación que sucede en los sistemas de montaje
y de fabricación proyecto en las PYME de fabricación.

Beyer (2014: 1-6) informa que la síntesis en las PYME de fabricación implica tiempo acumulado partes de
la tarea o la tarea llevada a cabo por un empleado capacitado en un proceso de fabricación en masa de
montaje y en la fabricación de pequeñas empresas para la hora estándar apropiado para el trabajo. Este
proceso de fabricación se mide basado en el ahorro de costes y tiempo en las PYME de fabricación.

De acuerdo con Glock y Grosse (2015: 6637-45), la síntesis en la industria manufacturera es una técnica
para la construcción de la capacidad tiempo de ciclo en un trabajo llevado a cabo por un empleado cualificado
con el fin de utilizar el tiempo estándar correcto en función de la calidad del proceso para producir una producto
de calidad para el cliente a partir del proveedor. Las características de un empleado calificado incluyen el
conocimiento, habilidades, formación académica relevante, y la experiencia adquirida para realizar la tarea, y
estas características se utilizan en masa, por lotes, y los sistemas de fabricación de elementos continuos en la
fabricación de las PYME.

Pedersen y Slepniov (2016: 44-56) informan que la síntesis de fabricación comprende el ciclo de
fabricación para la construcción de la velocidad en la realización del trabajo por un empleado con la
formación, el conocimiento y la experiencia en el funcionamiento estándar. Los tipos de sistemas en los
que la síntesis se lleva a cabo son de masas, continua, y sistemas de montaje de fabricación. La
aplicación de la síntesis de ayuda a expertos para determinar las consecuencias financieras que afectan
a las PYME de fabricación y para la fabricación de las PYME para llegar a mejoras para reducir los
costos, por lo que estas PYME pueden mejorar la productividad de sus negocios.

7.2.7 Value Stream Mapping (cuantitativo)

Como se destaca por Chiarini (2012: 683-7), VSM es el mapeo de los procesos para orientar los residuos para su
eliminación.
Trabajar técnicas de medida (WM) • 241

En términos de técnicas cuantitativas, según lo informado por Dushyanth, Shivashankar, y Rajeshwar (2015:
1-9), el concepto de VSM implica la presentación de las actividades de trabajo que se añade valor al producto
para la mejora de la productividad usando gráficos de control tales como gráficos de líneas y gráfica de barras.
El objetivo de utilizar estos gráficos y diagramas de barras es comparar los resultados actuales con los pasados
​que muestran los resultados de productividad pobres, que se conocen como actividades sin valor ( NVA); estas
son cosas tales como la falta de conocimiento de los empleados, la mala proceso, y el retraso en el flujo de
material. actividades de valor añadido (VA) incluyen el trabajo en la reducción de proceso (WIP), mejora de la
calidad, una mayor flexibilidad, las transacciones reducidos, programación simplificada, mejora de las
comunicaciones, costos reducidos, mejores las entregas a tiempo, el aumento de las ventas, y una mejor
utilización del espacio. Estudió la literatura proporciona una comparación de la NVA y VA sobre cómo PYME de
fabricación se pueden mejorar mediante VSM. Por ejemplo, los resultados indican que después de la aplicación
de la VSM a la línea de montaje de fabricación de PYME, el tiempo de NVA del tiempo de procesamiento total
se reduce desde 300 horas a 160 horas (53,3%), y el VA se mejora 100-140 , lo que representa el 46,7%. Este
proceso VSM mejoró la productividad de las PYMES de fabricación a través de la inspección por el experto en el
estudio del trabajo de la línea de montaje para la calidad de la asamblea de tiempo de ciclo corto. Por lo tanto, el
punto focal en VSM para reducir NVA es

20,1% y para mejorar VA es del 40,1%.


Los cálculos de la NVA y VA antes y después de la mejora se indican en la siguiente tabla.

Dushyanth et al. (2015: 10) informan de que VSM se considera como la identificación de actividades de trabajo donde se

añade valor al producto para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. VSM traza el estado actual de una

línea de producción con el fin de garantizar la mejora del diseño de mapas para el futuro del proceso operativo en la

fabricación de las PYME. Este mapeo reduce el inventario Workin progreso (WIP), mejora la calidad, reduce el espacio

utilizado, y diseña un lugar de trabajo más adecuado. Para la fabricación de las PYME para asegurar el progreso en el

proceso de fabricación a través de VSM, diagramas de proceso de flujo de corriente se utilizan para registrar información

para las actividades de trabajo llevadas a cabo y para el material y la información de flujo a lo largo del SIPOC (proveedor, de

entrada, proceso, salida, cliente) sistema para la línea de montaje. Durante la realización del diagrama de proceso de flujo

por funcionarios de estudio y trabajo, un análisis de las actividades de trabajo y material y la información de flujo se realiza

críticamente a través del uso de un diagrama de causeand-efecto. Por ejemplo, áreas problemáticas identificadas a través de

diagramas de causa y efecto son empleados, maquinaria, material, método y medio ambiente. esfuerzo empleado considera

cuestiones tales como la mala planificación, la falta de formación y la falta de comunicación. Maquinaria utilizada considera la

falta de mantenimiento y la falta y la falta de comunicación. Maquinaria utilizada considera la falta de mantenimiento y la falta

y la falta de comunicación. Maquinaria utilizada considera la falta de mantenimiento y la falta


242 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Ocupaciones antes de Después

NVA Porcentaje de Tiempo NVA Porcentaje de Tiempo NVA


resultados después de El tiempo total en días NVA • 100
• •
Resultados antes del 1 de El tiempo total de procesamiento en los días 1

53.3 • 100 46.7 • 100


• •
66.7 1 33.3 1

• 79,9% • 140,1%
Por lo tanto, si es menos de 100, menos la Por lo tanto, si el valor de los resultados es
pequeña figura de 100. mayor que 100, menos el 100 de esa figura.
= 100 • 79.9
• 20,1% reducción NVA • 140,1 • 79.9
• aumento VA 40,1%

Ocupaciones antes de Después

NVA Porcentaje de Tiempo NVA Porcentaje de Tiempo NVA


El tiempo total en días NVA • 100 El tiempo total en días NVA • 100
• •
El tiempo total de procesamiento en los días 1 El tiempo total de procesamiento en los días 1

200 • 100 160 • 100


• •
300 1 300 1
• 66,7%
• 53,3%

Virginia Porcentaje de Tiempo VA Porcentaje de Tiempo VA


El tiempo total en días NVA • 100 El tiempo total en días NVA • 100
• •
El tiempo total de procesamiento en los días 1 El tiempo total de procesamiento en los días 1

100 • 100 140 • 100


• •
300 1 300 1
• 33,3% • 46,7%

de espacio para repuestos. Materiales considera el material incorrecto y mal control de inventario, y, por último, el
método utilizado no indica procedimientos normalizados de trabajo inadecuadas y el uso de las herramientas
equivocadas. Cuando expertos del estudio en el trabajo termine de utilizar el diagrama de causa y efecto, a
continuación, se rediseñó el sistema de fabricación de la línea de montaje, con el objetivo de integrar las prácticas de
taller adecuadas para mejorar la productividad humana y la máquina.

7.2.8 Técnicas de mejora estadística

En esta sección, las técnicas estadísticas se estudian y se presentan con el objetivo de proporcionar una idea
de la composición de las técnicas en las PYME de fabricación.
Trabajar técnicas de medida (WM) • 243

Las técnicas estadísticas también se conocen como WM bajo el paraguas del estudio del trabajo. Estas técnicas se
presentaron anteriormente en la introducción al estudio de método. SPC es una herramienta que utiliza los gráficos
de control y estudios de capacidad del proceso para controlar la variabilidad en el proceso de fabricación en las
PYME de fabricación. Un gráfico de control se construye mediante el trazado de los resultados de un proceso en un
gráfico, que proporciona una presentación visual de la variación en el proceso y que permite simple descubrimiento
de los cambios con el tiempo dentro del proceso. Capacidad de proceso, por su parte, determina la capacidad de
un proceso de fabricación para satisfacer las especificaciones de fabricación. Tanto los gráficos de control y la
capacidad de proceso requieren una comprensión completa del proceso de fabricación de ajustes dentro de la
especificación. En adición, SPC utiliza el análisis de Pareto en forma de un diagrama de informes 80% de los
problemas causados ​por 20% de los errores realizados durante la operación en las PYME de fabricación. Esta
herramienta es aplicable a diversos sistemas de fabricación tales como la masa, por lotes, montaje, proyecto, y los
sistemas de proceso continuo utilizados en diversas PYME de fabricación (Mathur et al, 2012:. 756-67).

SPC utiliza el gráfico de control como una herramienta eficaz para el control de la variación del proceso de
fabricación en aplicaciones industriales entre las PYME de fabricación. El gráfico de control se utiliza para
supervisar el proceso de fabricación en una línea de montaje y proceso continuo. El objetivo de la utilización de
esta herramienta es reducir los costes en los procesos y mejorar la calidad del proceso de fabricación con el fin
de fabricar las PYME para ser competitivos en el mercado. La capacidad para controlar y reducir la variación del
proceso de reducción de costes, fiabilidad, velocidad, flexibilidad y mejora de la calidad en los procesos
industriales juega un papel crítico en el éxito de una empresa en su lugar a nivel mundial el mercado
competitivo de hoy (Du y Lv, 2013: 377-86 ).

Como encontrado por Mishra y Sharma (2014: 524-41), SPC es una herramienta que
consiste en determinar la capacidad del proceso por medio de un gráfico de control (promedio
de movimiento) y una tabla de rango de captura de la variación individual en las PYME de
fabricación. estadístico de procesos hace cumplir la práctica de calidad en el proceso de
producción, la detección del fallo antes de que ocurra y la aplicación de las medidas
correctivas, lo que resulta en la reducción de costo y producto variabilidad e inconsistencias, y
por lo tanto mejorar la productividad en las PYME de fabricación. Esta herramienta utiliza un
histograma, diagrama de Pareto, y gráfico de ejecución para medir defectos porcentuales que
se producen en el proceso de fabricación, dando como resultado falta de la calidad de sus
negocios. El objetivo de la utilización de estas medidas en términos de SPC es asegurarse de
que hay una mejora en la calidad y, a su vez, el progreso de la productividad en las PYME de
fabricación.
244 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Ahmed, Ramadan, y Saghbini (2015: 26) afirman que SPC implica la identificación de necesarias de
diseño y proceso modificaciones en la forma de proyectos para la consecución de la satisfacción del cliente
y el progreso de la productividad. Este logro sólo puede realizarse a través de la supervisión de procesos
utilizando Pareto y los gráficos de control para garantizar la calidad, coste, fiabilidad, y la entrega con la
intención de mantener y mejorar la productividad en las PYME de fabricación.

La SPC es una herramienta que detecta ocurrencias fuera del control de los puestos de trabajo en la
operación de fabricación con el fin de mantener el nivel de calidad de las PYME de fabricación. Estas estaciones
de trabajo muestran cómo las materias primas pasan a través de varias operaciones para formar un producto
completo y se inspeccionan a través SIPOC para la calidad, el costo y el tiempo para asegurar la reducción de
residuos y el progreso de la productividad. Esta herramienta se aplica en sistemas de fabricación tales como la
masa, el montaje, y los sistemas de proceso continuo (Zhu, Zhang, y Deng, 2016: 1804-6).

7.2.9 Reingeniería de procesos de negocio

Como se indica en el Capítulo 6, reingeniería de procesos de negocio (BPR) también es utilizado por expertos del
estudio en el trabajo a través de la aplicación de WM, es un concepto similar al explicado en la sección 6.3.2 que
participen todas las herramientas de estudio y trabajo, en particular las herramientas cuantitativas, con el fin para medir
el proceso de fabricación en la fabricación de las pymes a mejorar su nivel de productividad.

7.3 Análisis de las aplicaciones actuales de trabajo


Medición en Sudáfrica

El objetivo de este capítulo es en la comprensión de WM en el lugar de trabajo en las PYME de fabricación.


WM implica diversas técnicas, tales como la evaluación comparativa, lluvia de ideas, estudios preliminares,
estudios de tiempo, el muestreo de la actividad, síntesis, PMTS, normas, VSM, SPC, y BPR.

Todas estas técnicas son conocidas para representar la mejor solución para las áreas problemáticas que
enfrentan las industrias manufactureras, tanto grandes como pequeñas, en todo el mundo. El reto es cómo
desarrollar la comprensión de estas técnicas para mejorar la productividad de la fabricación de las PYME para
la competitividad en África del Sur. A pesar de que la productividad SA es un mandato de gobierno para
ayudar a mejorar la productividad de la fabricación de las PYME en sus negocios a través de la aplicación de
WM, como se indica en el capítulo 1, el estudio del trabajo
Trabajar técnicas de medida (WM) • 245

especialistas de la industria y académicos también tienen que colaborar a través de los comités
consultivos pertinentes, conferencias y talleres de investigación de varias universidades.

7.4 Resumen

En este capítulo se ocupa de las mismas relaciones de estudio y trabajo utilizados en el estudio de
método y también se centra en los procedimientos de WM como la selección de la tarea a estudiar,
la grabación de la información con respecto a la tarea, examen analítico de la información recogida,
medición del trabajo, compilación, y definición del método. La siguiente sección para ser discutido
es la comprensión de las técnicas que forman WM en SMES de fabricación. Estas técnicas
incluyen la evaluación comparativa, lluvia de ideas, estudios preliminares, estudios de tiempo, el
muestreo de la actividad, síntesis, PMTS, normas, VSM, SPC, y BPR. Estas técnicas se utilizan
para medir el trabajo y proporcionar el tiempo estándar apropiado para el trabajo que se lleva a
cabo con el objetivo de mejorar la productividad de las PYME de fabricación. Los capítulos 8 al 10
examinan el impacto de estudio del trabajo sobre el capital físico, el capital tecnológico,

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Trabajar técnicas de medida (WM) • 249

Capítulo 8

Impacto de Estudio y Trabajo en


capital físico para la
Productividad en las PYME de
fabricación

8.1 Introducción

Los capítulos 8 al 10 consideran el impacto de estudio del trabajo sobre el capital físico, el capital tecnológico y
de gestión, respectivamente, para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. El diagrama para
estos tres capítulos se presenta en la Figura 8.1, que es similar a la figura 1.1 en el Capítulo 1. La razón de la
presentación de este diagrama se debe a que estos tres capítulos desempaquetar la estructura del diagrama en
detalle. Según Kaydos (1999: 3), si el trabajo no se puede medir no puede ser controlada. Así que para la
fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME) para sobrevivir en términos de planificación y control
para la mejora de la productividad de producción, el rendimiento de estas PYME en términos de todas las
entradas de los factores de necesidades a medida. La técnica clave que se utiliza en este libro para medir estos
factores de entrada es el estudio del trabajo. La razón de usar esta técnica, como se ha indicado anteriormente,
es que la investigación científica limitada se ha realizado sobre cómo los impactos de estudio y trabajo sobre el
capital físico, el capital tecnológico y de gestión en relación con la productividad de las PYMES de fabricación.
El diagrama para la mejora de la productividad en la fabricación de las PYME mediante la aplicación de técnicas
de estudio de trabajo para los factores de capital físico se aborda en la Figura 8.1.

249
250 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Estudio y trabajo

Método de estudio: La medición del trabajo:


Los puntos de referencia, de intercambio de ideas, estudios preliminares, Los puntos de referencia, Tormenta de ideas, estudios preliminares, estudios de

gráficos, diagramas, cine, estándares, mapeo de la cadena de valor, causa tiempo, de muestreo actividad, síntesis, predeterminado sistemas de tiempo de

euect, reingeniería de procesos de negocio (BPR) movimiento, de normalización, VSM, de control de proceso estadístico; BPR

Entrada Proceso de transformación Salida PI


PYME

factores de capital actividades de valor capacidades de fabricación: Productos y Valor:


físico Adición de: servicios al
Productos, procesos y servicios; sistemas de la
Beneficio, retorno de la inversión,
Los recursos humanos de la Calidad, entrega cliente
operación, la mano de obra; mantenimiento,
la cuota de mercado, crecimiento
máquina material Ubicación coste, fiabilidad, tecnología, JIT, el inventario, la GCT, programación,
de las ventas, el tamaño, la
Finanzas (cuesta Ubicación flexibilidad SOP, la ubicación y la estrategia de diseño, cadena
innovación
Disposición de suministro y ERP

Bucle de retroalimentación

La competitividad y el gobierno
apoyo

Figura 8.1 Mejora de la productividad en las PYME de fabricación: Aplicación de técnicas de estudio de trabajo. (De Autor, 2017.)
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 251

El capítulo 8 se centra en el impacto del estudio del trabajo sobre el capital físico de la productividad en las
PYME de fabricación. La estructura del estudio del trabajo se divide en estudio y método de medición del
trabajo, y esto es seguido por una discusión de cómo estas herramientas secundarias impacto en capital físico
y por lo tanto la productividad de las PYMES de fabricación.

8.2 El impacto de las herramientas de estudio Método


en las PYME de fabricación

En esta sección, la investigación sobre el impacto del estudio sobre el método de capital físico para la
productividad en las PYME de fabricación es estudiado y discutido. El objetivo es determinar si existe una
relación entre el estudio método y capital físico en la productividad de las PYME de fabricación. Los factores
de entrada de recursos medidos utilizando el método de estudio en este capítulo son los recursos humanos,
materiales, maquinaria, las finanzas, la ubicación y diseño.

8.2.1 Las encuestas preliminares usados ​en el Método


Estudio de Recursos Humanos

Estudios preliminares utilizadas por los expertos del estudio en el trabajo a través de la aplicación del método
para el estudio de los recursos humanos se estudian y se analizan para proporcionar una visión detallada de
cómo se utilizan entrevistas, observación y cuestionarios para medir el impacto de los recursos humanos en la
productividad de las PYMES de fabricación. PYME de fabricación utilizan cualquiera o todos estos estudios
preliminares, dependiendo de la situación que se enfrentan.

Gupta, Acharya, y Patwardhan (2013: 635-45) investigan cómo las entrevistas se llevan a cabo por
expertos del estudio en el trabajo con los empleados para determinar la productividad de las PYMES de
fabricación. El resultado de la revisión de la literatura muestra que cuando se llevan a cabo entrevistas
para determinar los antecedentes de lo que los empleados están haciendo en su lugar de trabajo, las
entrevistas permiten a los expertos para identificar donde los empleados van mal y para mostrar a los
empleados cómo simplificar sus actividades de trabajo con el objetivo de la mejora de la productividad.
Estos expertos del estudio en el trabajo llamar la atención sobre diversas cuestiones del proceso de
fabricación, tales como el establecimiento de objetivos de mejora operativa a través de la eliminación de
residuos. Cuando los empleados son informados acerca de la eliminación de residuos, estos
empleados aseguran que hay flexibilidad, la rentabilidad, la calidad del producto,
252 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Pandey et al. (2014: 113-4) examinan el uso de la observación por los expertos del estudio en el trabajo de
rendimiento de los empleados en las PYME de fabricación. Los hallazgos de la literatura estudiados muestran que las
observaciones hechas usando un diagrama de procesos, como por ejemplo un diagrama del proceso de contorno,
permiten expertos del estudio en el trabajo para proporcionar una visión global de la información registrada en
secuencias utilizando sólo las operaciones e inspecciones. Al hacer notas de las observaciones, los profesionales de
estudio y trabajo ayudan a la administración para ver la posición actual de su actividad, el uso de símbolos carta de
proceso, tales como el funcionamiento, la inspección, el transporte, la demora y el almacenamiento en el diagrama del
proceso y en el diagrama de flujo para mostrar dónde estas actividades son inadecuadas y para mejorarlos para el
progreso de la productividad. De lo contrario, cuando las notas no son registrados por expertos del estudio en el
trabajo en relación con el fondo de trabajo de los empleados, las PYME de fabricación no serán capaces de
determinar el progreso en el rendimiento de los empleados. La falta de notas escritas puede tener un impacto negativo
sobre o empeorar la productividad de las PYMES de fabricación.

Marodin y Saurin (2015: 69-71) identificar el papel de los cuestionarios utilizados por los expertos del estudio en
el trabajo para determinar el rendimiento de los empleados en las PYME de fabricación. Las conclusiones de los
resultados de la literatura indican que la información de los cuestionarios, como se ha señalado por expertos del
estudio de trabajo, muestra la gestión de los riesgos que enfrentan los trabajadores de las PYME de fabricación.
Cuando los factores de riesgo no son inspeccionados para garantizar la mejora en los procesos operativos y para
asegurar un aumento de la competitividad en el mercado para los SMEs de fabricación, la productividad de estas
PYME disminuye.

8.2.2 Lluvia de ideas utilizadas en el estudio Método de Recursos Humanos

Mathur, Mittal y Dangayach (2012: 755-7) Examinar intercambio de ideas entre los empleados para identificar
las áreas problemáticas en el lugar de trabajo y llegar a soluciones mejoradas. Basándose en los resultados de
la literatura se informa, la investigación indica que el uso del diagrama de causa y efecto en la reunión de
reflexión ayudas en la medición de la creatividad de los empleados en términos de factores tales como los
métodos de trabajo, especificación de material, la capacidad de la maquinaria, los métodos utilizados,
procedimientos seguidos, y el entorno en el que las actividades de trabajo se llevan a cabo para asegurar el
progreso de la productividad en las PYME de fabricación.

Gupta et al. (2013: 635-45) investigar el uso de la reunión de reflexión para examinar el comportamiento de los
empleados en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. Con base en los resultados de la literatura
estudiados, durante la sesión de intercambio de ideas, el supervisor y los empleados utilizan su capacidad, la
generación de ideas innovadoras y haciendo posibles decisiones sobre tarjetas de trabajo y herramientas operativas
adecuadas
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 253

para llevar a cabo las actividades de trabajo en las PYME de fabricación. El objetivo de utilizar la guía y
herramientas operativas adecuadas es asegurar que los residuos se elimina. Los tipos de residuos que se supone
en el proceso de fabricación según la percepción de los empleados y sus superiores son defectos / chatarra, el
inventario, a la espera, excesivo procesamiento, y la subutilización de los esfuerzos de los empleados. Cuando se
elimina residuos, la productividad de las PYMES de fabricación tiende a aumentar.

De acuerdo con Gupta y Jain (2014: 23-27), de intercambio de ideas juega un papel importante en el
rendimiento de los empleados en relación con la productividad. Con base en la literatura, se está
haciendo de reflexión por parte de supervisores y empleados para identificar los diversos problemas que
afectan a las PYME de fabricación en sus negocios. Estas áreas problemáticas incluyen la ausencia de
una metodología adecuada para asegurar la calidad, un lugar de trabajo desorganizado, la falta de
formación, y la mala calidad de la materia prima. Durante las sesiones de lluvia de ideas, se hacen
sugerencias para hacer frente a los problemas identificados en el proceso de fabricación. Cuando
sesiones de reflexión son atendidos por los supervisores y empleados para identificar los problemas que
afectan a las PYME de fabricación en su entorno de trabajo, las medidas de precaución se tratan y
sugerencias para eliminar los residuos y ahorrar costes. Mediante la eliminación de residuos y ahorro de
costes,

Chompu-Inwai, Jaimjit y Premsuriyanunt (2015: 1359) examinan el intercambio de ideas entre los
supervisores y empleados en relación a la productividad de las PYMES de fabricación. El resultado de los
resultados indica que sesiones de reflexión permiten a los empleados a presentar ideas mediante el
intercambio de una amplia gama de información con respecto a la causa de problemas en el proceso de
fabricación. Estos problemas se producen en áreas tales como los procedimientos estándar utilizados por los
empleados, especificación de material, maquinaria técnica, la especificación, y métodos de trabajo. Si
sesiones de reflexión no se llevan a cabo, habrá una falta de información sobre estos factores, lo que resulta
en una falta de mejora en la productividad.

Sharma y Shah (2016: 582- 99) evalúan la reunión de reflexión en actitudes de los empleados en relación con
la productividad en las PYME de fabricación. Los hallazgos de la literatura revisada, informan de que la reunión de
reflexión en las PYME de fabricación se lleva a cabo durante las reuniones o seminarios sobre cuestiones
problemáticas que requieren aclaración y el intercambio de conocimientos sobre la discusión de problemas
empleados habilidades en las ideas procedentes de los empleados,
supervisores, y manage-
ment de la parte superior de trabajo en equipo. La formación está asegurado y se proporciona a los
empleados por los administradores después de la lluvia de ideas para mejorar la coordinación, la
motivación y confianza, con la intención de alentar a los empleados a ser dedicado a llevar a cabo
resultados que mejorarán la productividad.
254 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

8.2.3 Método Estudio diagramas de proceso y escala de tiempo,


Diagramas, y películas de Recursos Humanos

diagramas de proceso estudio Método consisten en gráficos tales como flujo de proceso, el contorno y diagramas de proceso

de dos manos, así como diagramas de proceso en base a escalas de tiempo, tales como varios gráficos de actividad.

Wajanawichakon y Srimitee (2012: 956-7) investigar el uso de diagramas de proceso de flujo de mirar el
comportamiento de los empleados en los trabajos que se realizan en el lugar de trabajo en la fabricación de las
PYME. Con base en los hallazgos de la literatura revisada, el diagrama del proceso de flujo (tipo de hombre) juega
un papel importante en la gestión mostrando cómo los empleados experimentan las áreas problema que enfrentan
en el proceso de fabricación para que las PYME de fabricación pueden hacer frente a estos problemas. Cuando se
identifica un problema, las PYME de fabricación tienen la oportunidad de tratar con el problema de inmediato para
garantizar el progreso en el negocio. El proceso de fabricación sólo puede justificarse por trayendo el gráfico de
proceso de flujo propuesto (tipo hombre) para la mejora de proceso de fabricación en las PYME de fabricación.
Finalmente, la mejora de diagrama de proceso de flujo (tipo hombre) se compara con la corriente de uno a través
del uso de símbolos tabla de proceso tales como la inspección el funcionamiento, el transporte, el retardo, y el
almacenamiento para la mejora de la productividad. El objetivo de la comparación de la gráfica mejorada con el
gráfico existente es que la gestión puede mejorar la productividad mediante la eliminación de residuos, la
reordenación, la combinación de (de síntesis) de trabajo, y la simplificación de las actividades de trabajo.

De acuerdo con Ray y Teizer (2012: 439-55); Xia, Lopes, y Restivo (2013: 69-74); Sylla et al. (2014: 475-7); de Macedo

Guimarães et al. (2015: 105); y Ohu et al. (2016: 48-9), el gráfico de proceso de dos manos juega un papel fundamental en la

productividad de las PYMES de fabricación. Esta tabla incluye símbolos tabla de proceso tales como la operación, la

inspección, el transporte, y el retardo para indicar el movimiento de las manos de los trabajadores en el lugar de trabajo. El

objetivo es determinar cómo el uso de las manos de los empleados aumenta o disminuye la productividad en la fabricación de

SME. Los resultados encontrados muestran que el uso de un diagrama del proceso de dos manos existente ayuda a identificar

el uso ineficaz de las manos de los empleados y permite a los expertos del estudio en el trabajo de introducir un diagrama del

proceso de dos manos propuesta para cerrar las brechas o cuellos de botella mediante la mejora de los empleados a través

DESEMPEÑO eficiente y eficaz uso de sus manos. Los cuellos de botella son el resultado de fatiga de los empleados, las

lesiones y un entorno de trabajo seguro debido a molestias en las manos al manipular el material y la realización de

actividades. Mediante la exposición de sus manos a la incomodidad, lo que resulta en la fatiga, los empleados no se dedican

sus esfuerzos en la mejora de los procesos de fabricación, y este comportamiento de los empleados afecta negativamente el

rendimiento, lo que lleva a una disminución de y un entorno de trabajo seguro debido a molestias en las manos al manipular el

material y la realización de actividades. Mediante la exposición de sus manos a la incomodidad, lo que resulta en la fatiga, los

empleados no se dedican sus esfuerzos en la mejora de los procesos de fabricación, y este comportamiento de los empleados

afecta negativamente el rendimiento, lo que lleva a una disminución de y un entorno de trabajo seguro debido a molestias en

las manos al manipular el material y la realización de actividades. Mediante la exposición de sus manos a la incomodidad, lo que resulta en la
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 255

productividad. Por el contrario, si los empleados pueden usar sus manos de manera eficiente, entonces la

productividad de las PYMES de fabricación mejora.


Sanjog et al. (2016: 33-45) explorar diagramas de proceso de flujo en términos de movimiento y las
actividades de los empleados en las operaciones de fabricación. Con base en la literatura investigada,
se puede observar que cuando el trabajo del proceso de fabricación se visualiza en términos de
comportamiento de los empleados y el fondo del trabajo, un diagrama de flujo del proceso (tipo de
hombre) hace que el proceso simple y eficaz mediante el examen una operación particular. La
productividad de las PYME de fabricación entonces mejora cuando la información sobre actividades de
los empleados se refleja en el gráfico de proceso de flujo existente (tipo hombre) para los cuellos de
botella que afectan el proceso de fabricación, con la intención de introducir y preparar un gráfico
propuesto con el fin de eliminar el transporte y retraso innecesario, que dan lugar a residuos en
estaciones de trabajo.

Lyons et al. (2013: 476); Pandey et al. (2014: 113); Gould y Colwill (2015: 55); y Manne, Ahmad, y Waterman (2016: 40)

exploran el uso de la carta de proceso esquema para examinar las actividades de los trabajadores en el lugar de trabajo para

la productividad de las PYMES de fabricación. Estas actividades de trabajo son monitoreados en diferentes tipos de sistemas

de fabricación tales como por lotes (Lyons et al, 2013:. 477-80; Pandey et al, 2014:. 113-4; Gould y Colwill, 2015: 61); masa

(Lyons et al, 2013:. 477-80; Gould y Colwill, 2015: 64); continua (Lyons et al, 2013:. 477-80; Gould y Colwill, 2015: 61);

proyecto (Lyons et al, 2013: 477-80; Manne et al, 2016:. 40.); y sistemas de montaje (Lyons et al, 2013:. 477-80; Gould y

Colwill, 2015: 63) a través del uso de símbolos tabla de proceso como las operaciones y las inspecciones. Los hallazgos de la

literatura indican que cuando el proceso de fabricación se inspecciona en términos de comportamiento de los empleados y el

fondo del trabajo, el diagrama del proceso de contorno tiene un impacto en las operaciones de fabricación. Las áreas

problemáticas identificadas a través del uso de un diagrama del proceso de contorno son mal desempeño de los empleados no

cualificados, un entorno de trabajo deficiente, mantenimiento de maquinaria inconsistentes, la mala planificación y la falta de

procedimientos operativos estándar (SOP); estos temas necesitan una atención seria en las PYME de fabricación.

inconsistente mantenimiento de la maquinaria, la mala programación, y una falta de procedimientos operativos estándar (SOP);

estos temas necesitan una atención seria en las PYME de fabricación. inconsistente mantenimiento de la maquinaria, la mala

programación, y una falta de procedimientos operativos estándar (SOP); estos temas necesitan una atención seria en las

PYME de fabricación.

Con base en la literatura estudiada, durante la duración de las diseñada trabajo de los empleados en el
lugar de trabajo, la productividad se ve a declinar cuando el porcentaje de los empleados tiempo invertido en el
trabajo productivo es menor. Sin embargo, para la fabricación de las PYME a resolver este problema y mejorar
la productividad, el estudio del trabajo es la herramienta clave para orientar la gestión a través de un diagrama
del proceso esquema propuesto; basado en el diagrama del proceso de contorno existente, identifica áreas de
mejora, donde el empleado puede eliminar menos productivos
256 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

trabajo; esto se puede lograr mediante la capacitación de los empleados, buena limpieza, mantenimiento de maquinaria

programada, y procedimientos normalizados de trabajo apropiadas.

Con base en la revisión de la literatura estudiada, exploramos cómo múltiple impacto cartas de la actividad
en las diferentes actividades que se desarrollan simultáneamente en el lugar de trabajo en las PYME de
fabricación. Estas actividades de trabajo tienen lugar en diferentes sistemas de fabricación tales como lote:;
(Dai et al, 2012 51-62.) masa (Harmse, Engelbrecht, y Bekker, 2016: 7-9); continua (Dai et al, 2012: 51-62.);
proyecto (Padhi et al, 2013: 1885-7; Dai et al, 2012:.. 51-62); (. Padhi et al, 2013.: 1886-7; Dinis-Carvalho et al,
2015: 235-44) y sistemas de montaje y se aplican en los procesos de fabricación en las PYME de fabricación.
Este tipo de gráfico se puede categorizar en un un método propuesto para la mejora de los procesos de
fabricación existentes o. Así, el resultado de los resultados de la revisión de la literatura estudió informe en el
que mediante la generación de información sobre las actividades de trabajo llevadas a cabo por los empleados
y / o maquinaria, tales como la preparación del trabajo, operación y control de los productos, un gráfico de la
actividad múltiple permite a los expertos de estudio y trabajo para identificar lagunas formadas por el trabajo
no productivo y mejorar las operaciones de fabricación. Cuando se mejoran las operaciones de fabricación, la
productividad de las PYME de fabricación mejora (Dai et al, 2012:. 53-61; Padhi et al, 2013: 1885-7;
Dinis-Carvalho et al, 2015:.. 241-4; Harmse et al., 2016: 2-16).

8.2.4 Diagrama de flujo para el Medio Ambiente

Kaushik et al. (2012: 7-8) y Manne et al. (2016: 33-9) investigar el uso de un diagrama de flujo
para identificar el flujo de material a través del uso de operador y la máquina en el proceso de
fabricación desde el almacén hasta el cliente en el área de despacho en las PYME de fabricación.
Basándose en el estudio literatura revisada, los diagramas de flujo se asocian con diagramas de
proceso de flujo que determinan la secuencia de acontecimientos usados ​en símbolos tabla de
proceso tales como la operación, de control (Kaushik et al, 2012:. 7-8; Manne et al, 2016. : 33-9),
el transporte, el retardo, y el almacenamiento. El resultado de los resultados de la revisión
literatura muestran que el diagrama de flujo, en la forma de un SIPOC (proveedor, de entrada,
proceso, salida, cliente) diagrama, identifica las lagunas donde hay problemas que afrontan las
PYME de fabricación, y, a través del flujo propuesto diagrama,

Como es investigado por Burchart-Korol (2013: 236-7); Alkaya y Demirer (2014: 596-601); y Silva et al.
(2013: 176), diagramas de flujo desempeñan un papel importante en asegurar el progreso en términos de
productividad en las PYME manufactureras.
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 257

se utilizan símbolos de carta de proceso tales como el funcionamiento, la inspección, el transporte, el retardo, y
el almacenamiento a través de la aplicación de diagramas de flujo para las operaciones de fabricación
sostenibles en las PYME de fabricación. Los resultados de la informe de revisión de la literatura que cuando hay
un flujo de las materias primas desde el punto de partida en el almacén para el proceso de transformación,
donde este material se transforma en un producto, las áreas problemáticas pueden identificarse usando un
diagrama de flujo de corriente. Estas áreas problemáticas causan síntomas de disminución de la productividad
en las PYME de fabricación, lo que les estimulan para resolver los problemas. La aplicación de un diagrama de
flujo propuesto se introdujo para mejorar el diseño de las actividades de trabajo en donde se llevan a cabo. Al
asistir a este problema y garantizar el cumplimiento de procedimientos normalizados de trabajo apropiadas, el
lugar de trabajo se mejora, mejorando así la productividad.

8.2.5 Carta de proceso de flujo para material

Wajanawichakon y Srimitee (2012: 956-8) investigar el uso de diagramas de proceso de flujo para observar el
flujo de material en el trabajo que tiene lugar en la planta de fabricación en las PYME. Basado en los
resultados de la literatura estudiada, el gráfico de proceso de flujo (tipo de material) es crítica para las áreas
problemáticas que se enfrentan en el proceso de fabricación en términos de flujo de material. Cuando se
reconoce un problema, las PYME de fabricación pueden presentar inmediatamente con la intención de
mejorar el flujo de material. Este proceso existente sólo puede ser validado por la introducción de un
diagrama de proceso de flujo propuesto (tipo de material) para la mejora del proceso de fabricación. Como
punto final, el diagrama de proceso de flujo propuesto (tipo de material) se vincula con la presente ficha a
través del uso de símbolos tabla de proceso como funcionamiento, la inspección, el transporte, el retardo, y
almacenamiento para el avance de la productividad. El objetivo de comparar el gráfico propuesto con el
gráfico existente es permitir la gestión de residuos a eliminar, reordenar y colaborar en el trabajo, y
racionalizar las actividades de trabajo en sus negocios.

Schmidt y Nakajima (2013: 361-4) de estudio actuales diagramas de proceso de flujo (tipo de material)
para examinar el material utilizado en la secuencia de procesos de fabricación para la generación de producto.
Los resultados de la literatura estudiada indican que el material se muestra desde el momento en que fluye
desde la preparación a través del proceso de fabricación para el producto final con la intención de identificar
elementos innecesarios tales como el transporte y los retrasos excesivos. transporte excesivo y retrasos
continuación persuadir a los gerentes de operaciones para involucrar a un especialista WS para continuar con
el método propuesto para resolver el problema. Por lo tanto, la aplicación de un diagrama de proceso de flujo
propuesto se introduce por el WS
258 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

especialista para la mejora de flujo de material y el ahorro de costes para mejorar la productividad de las
PYMES de fabricación.
Como encontrado por Chauhan y Agrawal (2014: 408-20) y Jasch (2015: 1376), un gráfico de material de
proceso flujo de corriente ayuda a asegurar que la gestión sabe dónde están los problemas en los procesos de
fabricación actuales en términos del flujo de trabajo material. Basado en la literatura estudiada, la investigación
indica que los especialistas de estudio y trabajo introdujeron el gráfico de material de proceso flujo de corriente
para ayudar a la gestión en la supervisión de los defectos en los productos hechos a partir del material para hacer
correcciones en términos de preparación de la materia, el trabajo en proceso, y los productos terminados. Los
resultados muestran que cuando una inspección se realiza mediante el gráfico actual, los especialistas de estudio
y trabajo introducen el gráfico propuesto con la intención de ayudar a la administración para reducir el rechazo de
los productos basados ​en la calidad ya su vez mejorar la productividad de las PYMES de fabricación.

Sanjog et al. (2016: 37-47) explorar el uso de diagramas de proceso de flujo para investigar el flujo de
material en el trabajo que se desarrolla en varias estaciones de trabajo en las PYME de fabricación. Este
material se transporta en la maquinaria para la transformación operativa en productos.

Los resultados de la literatura estudiaron informe que cuando se identifica un problema, el uso de un
presente diagrama de proceso de flujo permite PYME de fabricación para resolver el problema, guiado
por especialistas de estudio y trabajo, con el fin de mejorar el flujo de material. Uno de tales problemas,
en términos de material, es la manipulación manual de continua de material, dando como resultado
incomodidad y retrasos en el flujo de material. El actual proceso de manipulación manual continua de
material en varias estaciones de trabajo sólo puede ser apoyado por iniciar el proceso de flujo proyectado
diagrama de tipo de material con el fin de mejorar el proceso de fabricación a través de la secuencia de
estaciones de trabajo. Cuando el flujo de material se mejora mediante el uso de la máquina en lugar de la
manipulación manual, la posibilidad de que la productividad mejorará en la fabricación de PYME
aumenta.

8.2.6 Diagrama de flujo del proceso (Maquinaria / Equipo


Tipo) para la maquinaria o equipo

Wajanawichakon y Srimitee (2012: 956-7) examinan el uso de diagramas de proceso de flujo para el estudio de
la utilización de maquinaria en el lugar de trabajo en las PYME de fabricación. El resultado de los resultados en
la literatura estudió muestran que los diagrama de flujo del proceso (tipo de maquinaria) impactos en el uso de
procedimientos de
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 259

en términos de retrasos en el proceso de fabricación. En términos de maquinaria, los resultados se


encuentran para ser positiva tanto para el método propuesto y existentes. La maquinaria utilizada
no se considera un reto, ya que el proceso de utilización de la maquinaria es apropiado en el
proceso de fabricación, y la productividad de las PYME de fabricación parece estar mejorando
continuamente debido a la utilización coherente y eficaz de la maquinaria.

Silva et al. (2013: 176- 86) y Prashar (2014: 112) inspeccionar el uso de diagramas de proceso de flujo (de
tipo maquinaria) para estudiar la utilización de maquinaria en el lugar de trabajo para la productividad en las
PYME de fabricación. Sobre la base de la literatura revisada, se puede observar que un diagrama del proceso
de flujo de corriente (tipo de maquinaria) impactos en el uso de procedimientos en términos de mantenimiento,
disponibilidad y averías en el proceso de fabricación; PYME de fabricación pueden referirse a la tabla de flujo
de maquinaria de proceso para reemplazar o reparar las máquinas. Mediante la sustitución o la fijación de las
máquinas sobre la base de un diagrama de proceso de flujo de maquinaria propuesto, la fabricación de las
PYME tienen como objetivo optimizar los procedimientos de mantenimiento de la máquina para la mejora de la
productividad.

8.2.7 Técnica película para el empleado, de materiales, de la máquina,


Finanzas, la ubicación y el medio ambiente

Dai et al. (2012: 53) examinar la aplicación de técnicas de película para la mejora de la productividad en las PYME
de fabricación. Estas películas se generan en la forma de imágenes duraderos que revelan factores de entrada de
recursos tales como imágenes de los empleados, especificación de material y el flujo, especificación de producto, la
maquinaria y los procesos de la estación de trabajo donde las actividades de trabajo están teniendo lugar. Las
técnicas incluyen imágenes de los lugares de trabajo en los diferentes sistemas de fabricación, como por lotes,
masa, continua, de proyectos y sistemas de montaje para que los supervisores puedan ver y reflexionar sobre la
situación actual que enfrenta el negocio como guiada por la dirección. El objetivo es identificar las áreas que
necesitan ser mejoradas, tales como malas condiciones de trabajo, daños materiales, la falta de mantenimiento y
alta inventario. Los resultados de la literatura investigados muestran que técnicas de película contribuyen
positivamente a la productividad de las PYMES de fabricación. Cuando las imágenes de varios factores de entrada
de recursos, como se indicó anteriormente, se generan, la situación en la gestión de las unidades de trabajo para
actuar sobre el problema de inmediato. Los supervisores se ven obligados a tomar decisiones a través de la
autoridad de la alta dirección y el consejo de expertos del estudio en el trabajo para mejorar el ambiente de trabajo
en cuanto a la seguridad de los empleados, la eliminación de material de desecho, programadas
260 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

el mantenimiento y la minimización de inventario. Por lo tanto, cuando se mejora el medio ambiente, la


productividad de las PYME de fabricación mejora. Como investigado por Yuan, Zhai y Dornfeld (2012: 40-2),
técnicas de película juegan un papel vital en la productividad de las PYMES de fabricación. Gestión en la
fabricación de las PYMES requiere fotos para identificar los factores de entrada de recursos tales como
empleados, materiales y el medio ambiente para asegurar que los empleados no están expuestos a la mala
salud, el material no está dañado, y el área donde las actividades se llevan a cabo no está sucio. El resultado
de los resultados en la literatura revisada indica que cuando se genera una imagen del medio ambiente a
través de los factores de entrada de recursos abordados anteriormente, el manejo es capaz de actuar de
manera oportuna, a través de la guía del experto en el estudio del trabajo, mediante la comparación de la
imagen propuesta con la imagen actual para la mejora del entorno de trabajo para los empleados y material.
Como resultado, la productividad de la fabricación de mejora SME.

Como descubierto por Heidrich y Tiwary (2013: 5884-91) y Muruganantham, Krishnan y


Arun (2014: 420-6), técnicas de película son críticos para el entorno de fabricación de las
PYME de fabricación. Tal como fue revisado por la literatura, cuando las imágenes de fotos se
generan y las normas de procedimiento se indican en forma de manual para el cumplimiento
en la fabricación de las PYME, la gestión y los empleados están motivados para cumplir con
las normas en el lugar de trabajo. La administración también monitoriza los operadores a
través de la planificación de las normas y el ajuste del comportamiento de los empleados
hacia el respeto por el medio ambiente. Estas normas son la norma ISO 9001 en términos de
producto de calidad para los clientes y la certificación ISO 14001 en términos de un entorno
propicio para los empleados (Heidrich y Tiwary, 2013: 5884-91). La literatura revisada infiere
que cuando se adoptan estas normas,

Chay et al. (2015: 1033-1039) afirman que implican técnicas de película fotos tomadas u obtenidos a
mostrar a los empleados que carecen de la habilidad y el conocimiento y necesitan ser entrenados para
evitar el desperdicio en el taller. Con base en la literatura estudiada, este proceso se realiza a través de
reingeniería de negocios y justo a la programación de tiempo (JIT) para la mejora continua. De acuerdo con
Dora, Kumar y Gellynck (2016: 6-8), técnicas de película implican fotos que indican cómo los procesos y las
operaciones se llevan a cabo antes y después de la mejora. Este proceso ocurre cuando el SME fabricación
ha planeado el número de empleados que se asignará a estaciones de trabajo específicas para evitar el
exceso de personal, así como las condiciones de trabajo apropiadas en términos de comunicación adecuada
y el buen trato de los empleados en su ámbito de actuación.
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 261

8.2.8 Value Stream Mapping (cualitativo)

Chiarini (2012: 681-90) investiga el mapeo de flujo de valor (VSM) en los factores físicos de capital para la
productividad en la fabricación de las PYMES mediante el análisis de las capacidades de fabricación, tales como las
habilidades de los empleados bajo la supervisión del director de primera línea y los mandos medios, el flujo de
materiales, máquina mantenimiento, diseño, y los costos involucrados, con el fin de asegurar que el proceso de
fabricación está funcionando eficazmente. VSM no sólo se centra en las capacidades, sino también en el uso de
actividades de valor añadido que fortalecen estas capacidades para asegurar que la productividad aumenta sin
residuos que se haya incurrido. Estas actividades de valor añadiendo incluyen calidad, coste, velocidad, flexibilidad,
y la entrega. Uso de VSM en ausencia de un uso adecuado de las capacidades y actividades de valor añadiendo
resultados en los residuos en las PYME de fabricación. Como resultado, la productividad disminuye.

Como encontrado por Dora et al. (2013: 126-36) y Matt (2014: 333-45), VSM juega un
papel importante en los factores de capital físico en relación a la productividad de las PYMES
de fabricación. Los resultados de los resultados de la literatura estudiados muestran que la
ausencia de VSM para la identificación de inventarios y de los residuos a lo largo de la cadena
de suministro con el fin de reducir costes y aumentar los efectos de satisfacción del cliente en
la productividad de las PYME de fabricación. Por otra parte, la falta de visualización de
capacidades adicionales tales como JIT, el mantenimiento de la productividad total (TPM),
formación de recursos humanos y la implicación en el trabajo de los empleados, la cadena de
suministro, gestión de calidad, ubicación, entorno de trabajo, programación y malas
condiciones de trabajo con la ausencia de compromiso de la administración resulta que no
consigue identificar los residuos en las PYME de fabricación.

Con base en los resultados de la literatura revisada, la aplicación de VSM para factores de capital físico
contribuye a la inspección de los residuos, centrándose en diversas capacidades tales como las habilidades
de los empleados, el flujo de materiales, costos, ubicación, diseño, control de inventario, control de la cadena
de suministro, mejora de la calidad, la programación, la gestión del tiempo, planificación y control de
producción, y el producto, el proceso y el diseño del servicio con el fin de garantizar que las PYME de
fabricación no incurren en los residuos, lo que puede influir negativamente en la productividad de sus
negocios. actividades de valor añadido también se toman en consideración, ya que impactan sobre el uso
eficaz de las capacidades aplicadas por la fabricación de las PYME en sus negocios. Estas actividades son
la calidad, costo, entrega, la fiabilidad, la fiabilidad, y flexibilidad (Tyagi et al, 2015:. 202-13).
262 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Dushyanth, Shivashankar y Rajeshwar (2015: 2-11) examinan la aplicación de VSM para factores de
capital físico para identificar las actividades de trabajo que influyen en la productividad en las PYME de
fabricación. Con base en los hallazgos de la literatura evaluada, las habilidades de los empleados, el diseño del
producto, diseño del proceso, diseño de servicios, gestión de inventario, gestión de calidad, diseño, ubicación,
gestión de la cadena de suministro, planificación, TPM, programación, JIT, y el transporte eficiente a través de
SIPOC tener una impacto positivo en la productividad de las PYMES de fabricación. Así, el hecho de considerar
el impacto de actividades de valor añadiendo como la calidad, coste, velocidad, la entrega, y la flexibilidad de
las capacidades de fabricación anteriores resultados en los residuos y los altos costos y la productividad de la
fabricación de las PYME declina.

Como explorado por Prasad, Khanduja, y Sharma (2016: 409-424), la no utilización de VSM en factores de
capital físico con el fin de identificar los defectos de residuos y de productos significa que la probabilidad de que
las PYME de fabricación pueden mejorar la productividad es baja. La única forma para la fabricación de las PYME
para garantizar el progreso de la productividad en sus negocios es el uso de VSM para identificar los residuos y
defectos en la capacidad de fabricación, tales como JIT, sistemas de producción, la limpieza del lugar de trabajo,
mantenimiento productivo total (TPM), y la gestión de la calidad total (TQM). actividades de valor añadido tales
como la calidad, coste, velocidad, la fiabilidad, y la entrega también se pueden utilizar para garantizar la mejora de
la productividad en las PYME de fabricación.

La siguiente sección para ser discutido es el impacto de diagramas de causa y efecto en la


productividad en las PYME de fabricación.

8.2.9 De causa y efecto Diagrama de Medio Ambiente

Como se informó por Gnanaraj et al. (2012: 603- 5), diagramas de causa y efecto juegan un papel vital para
asegurar el progreso de la productividad en las PYME de fabricación. El diagrama de causa y efecto se utiliza
para identificar factores de entrada de recursos tales como recursos humanos, materiales, maquinaria o equipo,
junto con el medio ambiente y procedimientos, para ayudar a la administración en la toma de medidas correctivas
mediante la eliminación de residuos, la reordenación, la combinación de (de síntesis) de trabajo y la
simplificación de las actividades de trabajo para la mejora de la productividad. Por lo tanto, si no se identificaron
medidas correctivas en la fabricación de las PYME, la incapacidad de los empleados (debido a pobres
habilidades de gestión, falta de planificación, formación inadecuada, la limitada disponibilidad de fondos, y un
menor número de recursos humanos); defectos del material; desalineación de la máquina; falta de
mantenimiento de la máquina; y bajadas de potencia cerrados como resultado una disminución de
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 263

productividad. Por otra parte, un fracaso para tener en cuenta la seguridad de los empleados, la salud, y la
satisfacción también tiene un impacto negativo en la productividad de las pymes tividad de fabricación.

Silva et al. (2013: 175-85) investigar el uso de diagramas de causa y efecto en los factores de capital
físico en el proceso de fabricación. Este proceso se realiza mediante la detección de posibles causas,
prestando atención al efecto de la maquinaria, el método, la medición, la gente, los materiales y el medio
ambiente en la productividad. Los resultados del informe revisado la literatura que un diagrama de causa
y efecto puede indicar el compromiso de la dirección de formación de los empleados, la mejora de la
maquinaria, la documentación operativa adecuada, y la mejora de la calidad del material, así como
mejoras en la salud de los trabajadores, la seguridad y la satisfacción y el absentismo inferior,
mejorando así la productividad de las PYMES de fabricación.

Prashar (2014: 112) proporciona un estudio de diversos factores de entrada en un diagrama causeand-efecto
con el objetivo de determinar posibles problemas que afectan a la productividad de las PYMES de fabricación.
Estos factores implican errores de los empleados y montaje incorrecto, la especificación errónea y falta de
cumplimiento de los PNT, la mala fallo de la máquina, y daños a la máquina-herramienta, debido a la falta de
mantenimiento, así como la pobreza del entorno, tales como la falta de limpieza y la mala calidad del aire. Por lo
tanto, las deficiencias de gestión en estos factores causan disminución de la productividad.

Como encontrado por Gupta y Jain (2015: 76), de causa y efecto diagramas contribuyen a la productividad de las

PYMES de fabricación. Los resultados de los resultados en la literatura estudiada indican que las áreas de problemas

indicados en el diagrama, como la falta de procedimientos normalizados de trabajo de los empleados, el material no

organizado y piso de la tienda, y perdido o material fuera de lugar o maquinaria, incluyendo herramientas, resulta en una

disminución de la productividad en la fabricación PYME.

Como se informó por Srinivasan et al. (2016: 8-10), los diagramas de causa y efecto impacto en el funcionamiento de las

PYME de fabricación. Mediante la determinación de las variables de entrada de proceso claves, tales como los empleados,

materiales, maquinaria, el método y medio ambiente; y las variables de salida de proceso claves, tales como los requisitos

del producto y de los clientes, la productividad de las PYME de fabricación puede ser mejorado. formación insuficiente, mala

actitud, la falta de motivación, e inadecuada supervisión resultado en una disminución de la productividad en las PYME de

fabricación. Además, cuando el pobre especificación de material, la falta de mantenimiento, la velocidad inadecuada,

herramientas pobres, los medidores equivocadas, y los factores ambientales tales como el polvo, el ruido, la temperatura,

iluminación deficiente, y la humedad son experimentados, la productividad de las PYME de fabricación disminuye. Las

siguientes herramientas que se discutirán son herramientas de medición del trabajo.


264 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

8.3 Las técnicas de medición del trabajo

En esta sección, la investigación se estudió y debatió sobre el impacto de la medición del trabajo sobre el
capital físico de la productividad en las PYME de fabricación. El objetivo es determinar si existe una relación
entre la medición del trabajo y el capital físico en términos de la productividad de las PYME de fabricación. Al
igual que en el estudio método aborda en la sección 8.1, los factores de entrada de recursos medidos mediante
el estudio de medición del trabajo en este capítulo son los recursos humanos, materiales, maquinaria, las
finanzas, la ubicación y diseño. Las herramientas utilizadas, como se indica en el Capítulo 7, son estudio de
tiempos, muestreo de trabajo (actividad), sistemas de tiempo de movimiento predeterminadas (PMT), la
estimación analítica, estimación comparativa (benchmarking), síntesis, VSM, control estadístico del proceso, y
la reingeniería de procesos de negocio.

8.3.1 Las encuestas preliminares usados ​en el Método


Estudio de Recursos Humanos

Estudios preliminares utilizadas por los expertos del estudio en el trabajo a través de la aplicación de la medición del
trabajo son también similares a las encuestas utilizadas en la Sección 8.1.1, herramientas tales como entrevistas,
observación y cuestionarios, que se utilizan para medir los recursos empleados para la productividad en las PYME
de fabricación (utilizando Gupta et al, 2013:.. 635-45; Pandey et al, 2014: 113-4; Marodin y Saurin, 2015: 69-71). La
diferencia entre el estudio y el método de medición del trabajo es que las herramientas de estudio método se
muestran en la Sección 8.1, mientras que la medición del trabajo se centra en las herramientas descritas en la
Sección 8.2.

Estudios preliminares utilizados por el estudio del trabajo (WS) expertos a través de la aplicación del
estudio método para recursos humanos se estudian y se analizan para proporcionar una visión detallada de
cómo se utilizan entrevistas, observación y cuestionarios para medir qué impacto humano recursos en la
productividad de las PYMES de fabricación. PYME de fabricación utilizan cualquiera de o todos estos estudios
preliminares, dependiendo de la situación que se enfrentan.

Gupta et al. (2013: 635-41) investigan cómo entrevistas y cuestionarios se llevan a cabo por especialistas
WS para orientar la gestión de rendimiento de los empleados en términos de productividad. Los resultados del
programa de revisión de la literatura que cuando se llevan a cabo entrevistas y cuestionarios proporcionados a
los miembros de los empleados con el apoyo de los gerentes de operaciones con el fin de determinar el tiempo
estándar para el trabajo que se llevan a cabo, las entrevistas y cuestionarios permiten a estos expertos para
identificar donde los empleados son que va mal en términos de su nivel de rendimiento. Como resultado de ello,
los especialistas WS ayudan a identificar
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 265

el tiempo pasó ineficaces y para mejorar el tiempo estándar adecuado para el trabajo, lo que contribuirá
a la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. El tiempo estándar apropiado llama la
atención sobre el establecimiento de objetivos de mejora operativa a través de la eliminación de
residuos.
Pandey et al. (2014: 113-4) examinan el uso de la observación por parte de especialistas WS en la
orientación de los gerentes de operaciones en términos de establecer el tiempo estándar para el rendimiento de
los empleados en su lugar de trabajo. El resultado de los resultados de la literatura muestra que las
observaciones hechas usando la hora estándar en el trabajo llevado a cabo por los empleados en cuanto a la
fabricación y el transporte que los expertos WS para proporcionar una visión global de la información registrada,
se centra en el nivel de desempeño de los empleados . Al hacer notas basadas en observaciones, los
especialistas WS ayudan a los gerentes de operaciones para ver la posición actual de sus negocios mediante la
indicación de la hora estándar para el trabajo de las PYME de fabricación, mostrando que los tiempos son
inapropiadas y mejorar las actividades de trabajo para el progreso de la productividad. De lo contrario, cuando
las notas no son registrados por el experto WS sobre el entorno de trabajo de los empleados, las PYME de
fabricación no serán capaces de determinar el tiempo estándar correcto para el desempeño de los empleados.
La falta de notas escritas puede tener un impacto negativo en la productividad o disminuir en las PYME de
fabricación.

Marodin y Saurin (2015: 69-71) investigan las encuestas preliminares utilizadas por los especialistas WS
para iluminar a los gerentes de operaciones antes de las actividades de trabajo pueden llevarse a cabo con el
objetivo de lograr los resultados necesarios para las PYME de fabricación. Con base en los resultados de la
literatura revisada, la investigación indica que la información sobre el proceso de fabricación de las entrevistas
realizadas, los cuestionarios utilizados, y contabilizó durante la observación por parte de especialistas WS en el
estudio del tiempo realizado, ayuda a la gestión para estar al tanto de las áreas problemáticas que afectan el
lugar de trabajo en las PYME de fabricación. Esta información también es recogida por el uso de los resultados
obtenidos de los estudios previos realizados a través de la estimación analítica con respecto a las actividades de
trabajo realizadas en el proceso de fabricación. Al asegurar que estos estudios preliminares se llevan a cabo por
especialistas WS con el apoyo de la gestión, la productividad de las PYMES de fabricación puede ser proyectado
y mejorado. Por el contrario, cuando los gerentes de operaciones no divulgan información sobre sus deficiencias,
como la falta de conocimientos, habilidades técnicas para guiar a los empleados, y el apoyo a la gestión de todos
los recursos en la realización de las actividades operativas en el lugar de trabajo, la probabilidad de una
disminución de la productividad en el SME de fabricación será alto.

Hooi y Leong (2017: 2-13) examinar el uso de la observación y cuestionarios por especialistas WS en la
información obtenida de los gerentes de operaciones en relación con el tiempo de preparación de las
actividades laborales de los trabajadores en su
266 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

el lugar de trabajo dentro del SME fabricación. El resultado de los resultados de la revisión bibliografía
muestran que la falta de mantenimiento de registros a través de observaciones y cuestionarios significa que no
existe información correcta en el tiempo estándar requerido ser tomado por varios trabajo. En consecuencia, la
falta de orientación por parte de especialistas en este sentido WS retrasa la comunicación entre las partes
involucradas, de arriba abajo, lo que, a su vez, significa que las PYME de fabricación no pueden alcanzar sus
objetivos en términos de productividad.

8.3.2 Tiempo de estudio para los recursos humanos, materiales y maquinaria

Como se informó por Garza-Reyes et al. (2012: 181-5) y Vinodh et al. (2015: 380-91), estudio de tiempos es una
de las principales técnicas flexibles de medición del trabajo empleadas
para analizar cualquier actividad de trabajo realizado por los empleados o maquinaria en cualquier entorno, así

como el material y las herramientas utilizadas en cualquier lugar, con el fin de influir en la productividad de las PYMES

de fabricación. Todos estos recursos de entrada

factores son aplicables en el proceso de fabricación de las PYME de fabricación. Fabricación de


capacidades tales como producto, proceso, servicio y diseño; JIT; gestión de la cadena de suministro;
programación; TPM; la gestión del inventario; planificación y control de producción; ubicación; y el diseño son
ejecutadas por los empleados a través del apoyo de las actividades de valor añadido tales como la calidad,
coste, velocidad, fiabilidad, flexibilidad, fiabilidad, y la entrega. Por lo tanto, si un estudio de tiempo se aplica en

el proceso de fabricación, la medición de las actividades de trabajo centrados en ambas capacidades de fabricación y

las actividades de valor añadido, esta técnica tal como se utiliza por un especialista WS puede ayudar a las PYME de

fabricación para identificar los cuellos de botella para la reducción de residuos

ción, la variación del producto, y la eliminación de los defectos que tienen lugar en el flujo del proceso actual
y fomentar la aplicación de un flujo de proceso propuesto con el fin de mejorar la productividad. Todas estas
actividades se llevan a cabo en masa, por lotes, continua, de reunión, y los sistemas operativos de los proyectos
en las PYME de fabricación. Das, Ghosh y Gangopadhyay (2013: 247-9) examinan el impacto de estudio de
tiempos
en el proceso de fabricación, centrándose en los factores de recursos de entrada, tales como habilidades de

los empleados, materiales, maquinaria, diseño y ubicación en relación a la productividad de las PYME de fabricación.

El resultado de los resultados en la literatura es que si estudio el tiempo no se lleva a cabo en el proceso de

fabricación, donde los empleados actividades se llevan a cabo, la administración no detectará el tiempo estándar

apropiado para el trabajo en secuencia, con los empleados una mayor carga de trabajo y los retrasos incurridos

Durante la operacion. Por lo tanto, la falta de tiempo estándar se traduce en retrasos y un mal método de hacer el

trabajo que resulta en un rendimiento inferior. En segundo lugar, la carga de trabajo de los empleados contribuye a la

fatiga de los empleados, lo que puede dar lugar a accidentes. Por lo tanto, en la fabricación de las PYME no son

apoyados por un especialista con WS


Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 267

la aplicación de estudio de tiempo para determinar el tiempo estándar correcto para el trabajo, bajo rendimiento,
fatiga de los empleados, y los retrasos no se realizan, lo que repercute negativamente en la productividad de las
PYMES de fabricación.
El uso de estudio de tiempo como se indica por Suwittayaruk, Van Goubergen, y Lockhart (2014:
725) es crítico para la productividad de la fabricación de las PYME en su proceso de fabricación. Los
hallazgos de la literatura revisada demostrar que si el empleado no está bien entrenado, motivado y
cualificado para llevar a cabo tareas operativas utilizando una máquina en particular en un entorno
especificado, el estudio de tiempo no se lleva a cabo correctamente, y los síntomas de disminución de
productividad prevalecer en el SME fabricación.

Basado en la literatura discutido, estudio de tiempo en las PYME de fabricación es


considerado como el conductor de la productividad en el proceso de fabricación. El resultado
de la literatura muestra que examinó si los tiempos de ciclo se miden usando un cronómetro
por el especialista WS en las actividades de trabajo que se lleva a cabo por los empleados en
el lugar de trabajo, SOP debe ser considerado. En los casos en los SOP no se siguen durante
el flujo de trabajo actual, el estudio identificará tiempo ineficaces tiempo gastado y los retrasos
resultantes en los residuos. Este tipo de residuos hace que la productividad de la fabricación
de las PYME a sufrir, y por lo tanto el especialista WS propondrá un flujo de trabajo
proyectado que ayudará a la fabricación de las PYME para mejorar la productividad. Sin
embargo, a pesar de que el tiempo de estudio mejora la productividad de las PYMES de
fabricación,

8.3.3 Trabajo (Actividad) Muestreo de Humana


Recursos, materiales, y las máquinas

Como se informó por Garza-Reyes et al. (2012: 186-88), muestreo de trabajo es también una de las principales
técnicas de medición utilizadas para analizar cualquier actividad de trabajo realizado en cualquier entorno, así
como el material y las herramientas utilizadas en cualquier lugar. El tipo de actividades que se miden utilizando
muestreo de trabajo en la fabricación de PYME implican un número sucesivo de las observaciones realizadas
durante un período de tiempo, centrándose en empleados, máquinas o procesos. Una observación de las
operaciones individuales o un grupo de operaciones realizado por empleados, máquinas o procesos registra lo
que está ocurriendo en cualquier momento dado, con lo que varía el tiempo de inactividad de un mínimo a un alto
porcentaje. Un alto porcentaje indica que las actividades de trabajo no están distribuidos por igual entre las
operaciones o un grupo de operaciones realizado por empleados, máquinas o procesos en el lugar de trabajo.
268 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

igualmente distribuido, la carga de trabajo en las estaciones de trabajo se acumula y la salida de las PYME de fabricación se

convierte en retrasa, con el consiguiente derroche excesivo y altos costos. Como resultado, la productividad se ve afectada

negativamente.

Gupta et al. (2013: 636-41) investigar el impacto de muestreo de trabajo sobre la productividad de las
PYMES de fabricación. Los resultados de la literatura informado indican que los especialistas WS utilizan
muestreo de trabajo para identificar varios tipos de residuos tales como defectos, el inventario, la espera,
la sobreproducción, excesivo procesamiento, movimiento y subutilización empleado en actividades de
trabajo llevadas a cabo por los empleados, por la maquinaria, o en los procesos. Cuando se eliminan
estos tipos de residuos, la productividad de las PYME de fabricación es mayor.

Con base en los resultados de la literatura revisada, muestreo de trabajo desempeña un papel
fundamental en el descubrimiento de actividades sin valor añadido causadas por los empleados o procesos de
fabricación en las PYME. Mediante el reconocimiento de lo que está ocurriendo en el entorno de fabricación, a
continuación, esta técnica contribuye a un trabajo productivo, generando valor para las PYME de fabricación
en términos de mejora de la productividad en sus negocios y, a su vez, buen servicio al cliente (Hasle, 2014:
41-7; . Dinis-Carvalho et al, 2015: 235-9).

Czumanski y L ö dding (2016: 2946) examinan el impacto de muestreo de trabajo sobre la productividad de
las PYME de fabricación. Las observaciones se realizan en las actividades laborales que tienen lugar en las
funciones de producción o secciones departamentales por grupos de empleados en la participación en sus
actividades de trabajo, así como a través de operaciones de la máquina en el entorno de fabricación. El
objetivo de la técnica utilizada es apuntar a un análisis detallado de los trabajadores, operaciones de la
máquina, y el proceso en los sistemas de trabajo de diferentes líneas de producción para la mejora de
procesos de fabricación, el objetivo último se mejora la productividad.

8.3.4 Predeterminada de movimiento Sistemas de Tiempo para los empleados

De acuerdo con Kuo y Wang (2012: 6519-22), PMTS contribuyen a la productividad de las PYMES de
fabricación. Los hallazgos de la literatura estudiados muestran que PMTS, teniendo en cuenta el
movimiento, mejora el tiempo estándar de las actividades de trabajo que se lleva a cabo en las PYME de
fabricación. Estos movimientos deben realizarse teniendo en cuenta los estándares en su lugar, como la
postura de los empleados en cuanto a la seguridad, la salud y el bienestar. Cuando estas normas se
cumplen, la productividad de las PYME de fabricación mejora.

Larsson (2013: 891) explora el impacto de PMTS en la productividad de las PYMES de fabricación.
Cuando los especialistas WS o ingenieros industriales son
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 269

con conocimientos y experiencia en el uso de esta herramienta, estos especialistas pueden estimar el tiempo
requerido para los diversos movimientos en una operación. Como resultado, estos especialistas tienen la
oportunidad de asegurar que los empleados cumplan con las normas requeridas con el fin de asegurar el progreso
de la productividad en las PYME de fabricación.

Suwittayaruk et al. (2014: 725) hacen hincapié en la importancia de PMTS en el proceso de fabricación
en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. Con base en los resultados de la bibliografía
consultada, si el empleado que opera la máquina no está bien entrenado, motivado y cualificado para llevar a
cabo las actividades de trabajo en condiciones especificadas, la aplicación del estudio de tiempos por
expertos WS no proporcionará resultados adecuados, y no habrá ser indicios de deterioro de la
productividad.

Como se informó por Battini et al. (2015: 825-7) y Wu et al. (2016: 292), PMTS juega un papel fundamental para
asegurar que el movimiento humano básico contribuye al proceso de fabricación de las PYME de fabricación. Por lo
tanto, cuando los empleados siguen el SOP en su lugar de trabajo cuando realice actividades laborales que impliquen
movimiento, estos empleados son capaces de adherirse a las medidas de seguridad puestas en marcha para la
correcta ejecución de las actividades laborales. En consecuencia, mediante el cumplimiento de las medidas de
seguridad en el lugar de trabajo, las habilidades de los empleados enriquecen la productividad de las PYMES de
fabricación.

8.3.5 Analítica Estimación de Recursos Humanos,


Materiales, y las máquinas

Como se indica por Mathur et al. (2012: 761); y Sharma y Sharma (2014: 751-65), la literatura estudiaron explora
el impacto de estimación analítica sobre las actividades realizadas por los métodos anteriores y los estudios de
tiempo en relación a la productividad de las PYME de fabricación. La investigación concluye que cuando los
expertos WS son expertos, bien informado, y con experiencia en estos estudios, estos expertos son capaces de
ayudar a los empleados que estén cualificados en su ámbito de actuación para simplificar su trabajo dentro de un
tiempo limitado en la base de la calidad, la entrega, la flexibilidad , y el coste del producto producido. Por lo tanto,
teniendo en cuenta estas actividades de valor añadido de los empleados a través de la guía de expertos WS
promueve la productividad de las PYMES de fabricación.

Padhi et al. (2013: 1885-1894); y Colledania, Rattia, y Senanayake (2015: 357-61) investigar
estimación analítica en la estructura de líneas proceso de fabricación en relación con la productividad
de las PYMES de fabricación. Esta herramienta se aplica por expertos WS para asegurar que hay
tiempo suficiente para la cadena o secuencia de los procesos de fabricación; inspección de la
270 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

la frecuencia operativa y la habilidad de los empleados; y el cambio de herramientas durante la operación


y el funcionamiento de la máquina en las PYME de fabricación. Al centrarse en el tiempo utilizado en la
secuencia de los procesos de fabricación, la inspección de la frecuencia operativa y la habilidad de los
empleados, y el cambio de herramientas durante la operación de la operación y de la máquina en el lugar
de trabajo, estos expertos guían a los empleados para que las PYME de fabricación para mejorar la
productividad.

Los resultados de la literatura muestran que la estimación analítica es uno de los factores de
conducción de la técnica de medición del trabajo que influyen en la productividad de las PYMES de
fabricación. Cuando los expertos WS utilizan estas herramientas, estos expertos utilizan sus conocimientos
para fomentar la gestión para asegurar

que los empleados no sólo utilizar sus competencias como habilidades, conocimientos,
capacitación y experiencia, pero también tienen el poder de tomar sus propias decisiones para
hacer frente a situaciones complejas que enfrentan en el proceso de fabricación, especialmente en
los casos cuando no hay nadie superior en la asistencia mientras están trabajando. Al hacer estas
decisiones, los empleados se vuelven más seguros, lo que les permite participar en la mejora de
los procesos de fabricación de las PYME de fabricación. Estos procesos mejorados conducen a la
mejora de la productividad (Ma ³ achows y Korytkowski, 2016: 166- 70).

8.3.6 Estimación comparativo (Benchmarking)

Los hallazgos de la literatura exploraron informe que la estimación comparativa juega un papel
importante en la operación de fabricación del entorno de trabajo en la fabricación de las PYME. Con la
estimación comparativa, actividad actual de trabajo de los empleados se comparan con los datos
históricos del estudio de tiempo anterior. Al comparar los resultados actuales con los datos anteriores
del estudio de tiempos se lleva, las PYME de fabricación son capaces de evaluar la tendencia del
rendimiento de los empleados y anticipar la evolución de la productividad de estas PYME en sus
negocios (Matawale, Datta, y Mahapatra, 2014: 154 -62; Moon et al, 2016:. 85)

8.3.7 Síntesis

Santosa, Vidal, y Moreira (2012: 1656- 61); y Doltsinis, Ratchev, y Lohse (2013: 85- 90)
investigar la síntesis como una medición del trabajo indirecto
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 271

técnica para la edificación tiempo de ciclo para una tarea llevada a cabo por un empleado
calificado en relación a la productividad de las PYMES de fabricación. Los hallazgos de la
literatura revisada muestran que cuando se establece la hora correcta para el trabajo que se
desarrolla en lugares de fabricación, teniendo en cuenta la seguridad, la recuperación de la fatiga,
y el costo, los empleados son capaces de realizar bien en la contribución a la mejora continua de
los procesos de fabricación, sean en la forma de un empleado individuo o un equipo. Por lo tanto,
la productividad de las PYME de fabricación continúa aumentando.

Beyer (2014: 1-6); Glock y Grosse (2015: 6637-45); y Pedersen y Slepniov (2016: 44-56) informan
que la aplicación de la síntesis juega un papel vital en asegurar que la productividad de la fabricación de
las PYME mejora. Esta técnica se convierte en eficaz si los empleados tienen cosas tales como el
conocimiento, habilidades, un fondo educativo relevante, y la experiencia adquirida para realizar la tarea
en las PYME de fabricación.

8.3.8 Value Stream Mapping (cuantitativo)

Chiarini (2012: 681-90) investiga VSM en los factores físicos de capital para la productividad en la fabricación de las
PYMES mediante el análisis de las capacidades de fabricación, tales como gastos de personal y tiempo de ciclo. Los
hallazgos de la literatura indican que una reducción en los gastos de personal y tiempo de ciclo lleva PYME de
fabricación para eliminar los residuos y ahorrar costes. En consecuencia, la eliminación de residuos y los resultados de
ahorro de costes en la mejora de la productividad.

Como encontrado por Dora et al. (2013: 126-36); Matt (2014: 333-45); Dushyanth et al. (2015:
2-11); y Tyagi et al. (2015: 202-13), VSM contribuye a la productividad de las PYMES de
fabricación. El resultado de los resultados en la literatura no sólo examinó centran en el tiempo de
ciclo y el coste, sino también en zonas difíciles, chatarra y tiempo de entrega rentabilidad, ventas,
clientes, empleados, productos y calidad en términos de precio. Estas áreas, cuando se reduce y
mejorado, contribuyen positivamente a la productividad de las PYMES de fabricación.

Prasad et al. (2016: 409-424) contribuyó aún más al ver la VSM considerando control estadístico del proceso en
términos de defectos y residuos para asegurar el progreso de la productividad en las PYME de fabricación. Al igual
que en otros autores de investigación, discutidos anteriormente, la atención se centró también en áreas difíciles tales
como la rentabilidad, las ventas, los clientes, los empleados, el producto y la calidad en términos de precio en las
PYME manufactureras.
272 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

8.4 Resultados del estudio de casos y análisis


para las PYME del Sur de África

En esta sección se examinan los resultados encontrados en varios estudios de casos que se centran en las
empresas A, B, C, y D en Gauteng, Sudáfrica. El propósito de la investigación llevada a cabo fue identificar
problemas de productividad que enfrentan estas empresas que se atribuyeron a la capacidad de
fabricación y las actividades de valor añadido ejercidas en los factores de capital físico. Las intervenciones
necesarias para resolver estos problemas son luego introducidos con la intención de mejorar la
productividad en las empresas tratan en los estudios de casos.

8.4.1 Una empresa (pequeña empresa)

La investigación llevada a cabo se inició con la Compañía A, en la que los servicios fueron
proporcionados por los empleados a los clientes que participan en la minería, el gas, y las
empresas eléctricas, así como los hogares. A pesar de que las lesiones y daños fueron evitados
estrictamente por encima de la entrega inapropiados proveedores, devoluciones de los clientes,
y la eliminación de las quejas, la compañía A no cumplían con la norma ISO 14001 en materia
de medio ambiente ISO 18001 o en materia de seguridad y salud ocupacional. Por otra parte, los
empleados se les proporcionó una formación limitada. Los empleados se enfrentan a desafíos en
términos de gestión, por lo que estos empleados diferían con la administración en cuanto a la
toma de decisiones y eran resistentes al cambio. Esto era debido a la incertidumbre y la
incapacidad para motivar a los empleados de la administración. Incentivos tales como la
formación y beneficios formales fueron ignorados por la administración,

Además, las acciones de precisión fue también una grave situación que atraviesa la empresa

A. Durante el proceso de fabricación, los empleados convierte material a través de corte, control numérico de
ordenador, perforación, y los procesos de tapping.
El desafío que enfrenta la empresa A era pobre control de inventario, los retrasos y los residuos
ocasionados durante las operaciones. Una empresa se centra en el negocio utilizando maquinaria antigua para
la fabricación. No había espacio suficiente para que los empleados trabajan y para el almacenamiento de
inventario entregado por los proveedores. Los empleados no cumplieron con las medidas de seguridad, y la
negligencia impacto sobre los costos incurridos por la empresa. Tampoco hubo demarcaciones de seguridad
que marcan una ruta a pie para que los empleados se centran en el fin de evitar accidentes.
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 273

8.4.2 Company B (Medio Company)

La segunda investigación realizada fue en la Compañía B, donde una variedad de sombreros es producido por
los empleados por los agentes de la policía, las fuerzas armadas, y empresas de seguridad en el sur de África y
otros países asiáticos, incluyendo islas frente a la costa este de África del Sur. El tipo de material utilizado por la
compañía B para producir headwear incluye lana, tela y alambre. Los proveedores de la Compañía B se
encuentran tanto en el país como en el extranjero. Los empleados estaban autorizados con la formación en el
puesto de trabajo, que es la formación que se proporciona en el ejercicio de su trabajo en el lugar de trabajo, en
lugar de una carrera que se desarrollará el empleado para sentirse motivado. Esta carrera implica un cierto
nivel de formación académica que se debe proporcionar a los empleados en forma de recompensa por las
PYME de fabricación. Los supervisores mejoraron el trabajo realizado por los empleados a través del uso de
descripciones de trabajo para cada tarea, y las normas se pusieron en marcha mediante un estudio de tiempos
realizado por un interno de WS. Además, las técnicas de filmación también se aplicaron en forma de imágenes
de los empleados y del entorno en que los empleados lleven a cabo las actividades. Otras herramientas que se
utilizan, según las indicaciones de la Productividad SA, incluidos análisis de causa y efecto para identificar
áreas de mejora en la empresa.

El proceso de montaje en la Compañía B consta de tiendas, departamento de muestra, sala de corte,


de preparación, de bordado, de control de calidad, y, por último, de embalaje. El tiempo estándar promedio
para todo el proceso es 64.17 minutos. La compañía produjo 1000 tapas por día. El reto del elemento
humano fue que la mayoría de los empleados de esta empresa son el envejecimiento y se enfrentan a un
reto cuando se lleva cajas pesadas, que es desalentador y resultados en mal desempeño de los
empleados. Incentivos como beneficios y ayudas médicas no se les proporcionó a los empleados. La
comunicación entre la dirección y los supervisores y los empleados también fue un problema importante en
términos de toma de decisiones en grupo.

La empresa B se enfrentó con un mal control de inventario, los retrasos y los residuos. La compañía tenía
suficiente espacio para trabajar y el almacenamiento de materiales y productos para ser entregados. El exceso de
sesión dio lugar a una mala salud crónica entre los empleados.

8.4.3 Company C (Small Company)

La tercera compañía enfocada en el embalaje plumas engreídos de color a través de estaciones de trabajo
paralelos. Los empleados de la compañía C se centraron en el proceso de envasado, comenzando con el
embalaje de las plumas y terminando con la envoltura de cajas llenas de plumas con plástico, incorporando
esquinas para proteger el acabado
274 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

productos de los daños. Los empleados empaquetan 2250 plumas engreídos por hora. Varios desafíos fueron
experimentados por los empleados de la compañía C, incluyendo procedimientos normalizados de trabajo
inadecuadas y rotación en el empleo, lo que resulta en la redundancia de los empleados. La cinta transportadora se
hizo funcionar por los empleados para el transporte de productos completados a las paletas para envolver final. En
términos de la ubicación, Company C utiliza la misma puerta, tanto para recibir el material y la emisión de productos
envasados. Los empleados eran resistentes al cambio, debido a la falta de incentivos, lo que dio lugar a muchos
empleados que dejan la empresa. se estaba utilizando maquinaria antigua, y el flujo de material y los residuos eran
principales preocupaciones dentro Company C.

áreas al azar se identificaron como el espacio insuficiente para el trabajo y el almacenamiento de


materiales y productos para ser entregado a los clientes. control de seguridad deficiente y los SOP fueron
decepcionantes, y no hubo demarcaciones seguridad en su lugar.

8.4.4 Company D (Medium Company)

El final de la investigación se llevó a cabo en la empresa D, que produce componentes en forma de lotes.
Compañía D suministra una amplia gama de sistemas de comunicación de radio para las comunicaciones móviles
basados ​en los sitios y en los centros de control tanto a nivel local como a nivel internacional. Los empleados de
la compañía D generaron 2500 componentes por hora con 102 empleados contratados. Los empleados fueron
motivadas por recibir el pago adicional de horas extras y bonificaciones cuando se superaron las expectativas de
la compañía. Todos estos incentivos se pagan de acuerdo con lo que está previsto por el departamento de
fabricación en la empresa D.

La entrega de los artículos producidos por la empresa D se realizó utilizando el transporte de la empresa o el uso
de correos para reducir los costos. la variación del tiempo de ciclo impactado en la eficiencia del proceso de
fabricación de la empresa D. residuos y los daños fueron experimentados por los empleados debido a sistemas de
baja calidad. manejo de materiales empleados era muy pobre, por lo que los empleados tenían que llevar a algunos
de los materiales físicamente, lo que resulta en graves mala salud. A pesar de que el mantenimiento de la máquina
se realiza sobre una base mensual, no hubo demarcaciones de seguridad para guiar a los empleados.

8.5 Análisis comparativo y Discusión

Basándose en los resultados de estudios de casos tratados y de análisis realizados en términos de factores de
capital físicos utilizados en las PYME de fabricación de Sudáfrica, como las compañías A, B, C, y D, un análisis
comparativo y la discusión de los desafíos
Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 275

frente a estas empresas se aborda en la Tabla 8.1 con el fin de poner de relieve las discrepancias
que existen entre estas empresas. Por otra parte, un análisis comparativo de la aplicación de WS
también se realiza en base a estas empresas para determinar las diferencias en la forma en que
contribuyen a la productividad en sus negocios. Ver el contorno en la Tabla 8.1.

Sobre la base de los antecedentes de estas compañías, empresas A, B y C están expuestos a una serie de
herramientas WS para asegurar el progreso de la productividad en sus empresas. Estas herramientas se ejercen
a través del estudio método e implican la evaluación comparativa, lluvia de ideas, diagramas de flujo de trabajo,
diagramas de flujo, diagramas de causa y efecto, y técnicas de filmación. Con la medición del trabajo, sin
embargo, estas empresas se centran en medir el tiempo. La diferencia entre las empresas A,

B, y C es que las empresas A y C han supervisores realizar su propia medición del tiempo, mientras que la
Compañía B hace uso del pasante WS para llevar a cabo un estudio de tiempo para el trabajo llevado a
cabo por los empleados. El WS, como se indicó anteriormente alrededor de estudio método y medición del
trabajo en compañías A, B, C, y D, se ejerce sobre los factores de capital físicas indicadas en la Tabla 8.1
para la mejora de la productividad en las empresas.

8.6 Resumen

En este capítulo se ha centrado en el impacto de WS en capital físico para la mejora de la productividad


en la fabricación de las PYME, así como hacer frente a los retos de productividad empresas en Gauteng,
Sudáfrica enfrenta.
Los tipos de técnicas de WS utilizados para medir los factores de capital físico para el rendimiento de la
productividad en las PYME de fabricación eran estudio método y medición del trabajo, respectivamente.
estudio Método utilizado sub-técnicas tales como estudios preliminares, Tormenta de ideas, diagramas de
proceso de estudio método y escalas de tiempo, diagramas de flujo, técnicas de rodaje, y VSM, junto con
diagramas de causa y efecto. La medición del trabajo utilizado estudios preliminares, lluvia de ideas, y la
evaluación comparativa tal como lo hizo el estudio método, que sólo difieren en términos de las técnicas
utilizadas, tales como estudios de tiempo, muestreo de trabajo o actividad, PMTS, estimación analítica,
estimación comparativa y síntesis, y VSM, acompañada por el control de proceso de diagrama de causa y
efecto estadístico.

Los factores de capital física medida recursos humanos involucrados, materiales, maquinaria,
ubicación, medio ambiente, y las finanzas, y estos factores se ejercieron en el proceso de fabricación
de las PYME de fabricación. Cuando WS se aplica a los factores de capital físico implementadas en
los procesos de fabricación, es decir, expuestos a las capacidades de fabricación, tales como la
gestión
276 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Tabla 8.1 Análisis comparativo y discusión de los desafíos que enfrentan las compañías A, B, C, y D

276 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación


Antecedentes de
fabricación la empresa A La empresa B La empresa C compañía D

Desafíos que enfrentan las Elemento humano Elemento humano Elemento humano Elemento humano
capacidades de fabricación resistencia de los empleados al Sobre todo el envejecimiento de los resistencia de los empleados, no hay Graves problemas de salud, el

basados ​en factores de cambio, la incertidumbre, la falta de empleados, la maternidad en el caso incentivos, y la alta rotación de absentismo

entrada de recursos incentivos no cumplimiento de los de la mayoría de las mujeres jóvenes, empleados Material
utilizados en las empresas procedimientos operativos estándar de manipulación pesada caja, no hay Material Los residuos y los daños son
en términos de la norma ISO 14001 incentivos, y la mala comunicación por El exceso de flujo de material a base de la experimentados debido a los
e ISO 18001 la administración línea y perder Los problemas que afectan a sistemas de mala calidad y mala
materiales incluyen materiales de mala manipulación de materiales
calidad, grietas, y la dureza
Material Material Máquina
control de inventario pobres, los control de inventario pobres, los Máquina Mantenimiento en base
retrasos y los residuos retrasos y los residuos problemas de herramientas; viejas mensual
Máquina Máquina máquinas se utilizan, y como resultado Ubicación
máquinas de envejecimiento máquinas de envejecimiento retrasos se encuentran por la compañía C áreas al azar; espacio
Ubicación Ubicación insuficiente para el
áreas al azar; espacio insuficiente espacio insuficiente para el Ubicación funcionamiento y el
para el funcionamiento y el funcionamiento y el áreas al azar; espacio insuficiente almacenamiento de
almacenamiento de materiales y almacenamiento de materiales y para el funcionamiento y el materiales y productos para
productos para ser entregado productos para ser entregado almacenamiento de materiales y ser entregado
productos para ser entregado Medio ambiente / diseño

Medio ambiente / diseño Medio ambiente / diseño Las medidas de seguridad

ropa de seguridad, pero no sentada excesiva de los empleados, Medio ambiente / diseño cumplen No hay

cumplimiento de las medidas de mientras que el trabajo puede conducir a la controles de seguridad deficientes, demarcaciones de seguridad

seguridad enfermedad de por vida No hay procedimientos operativos estándar pobre,

No hay demarcaciones de seguridad demarcaciones de seguridad no hay normas en vigor No hay

demarcaciones de seguridad

( Continuado)
Tabla 8.1 (Continuación) Análisis comparativo y discusión de los desafíos que enfrentan las compañías A, B, C, y D

Antecedentes de
fabricación la empresa A La empresa B La empresa C compañía D

herramientas de estudio y Normas tales como plan de calidad plan de calidad ni tampoco SABS ISO Calidad ISO 9001
trabajo disponibles en estas Calidad ISO 9001 certificada normas 9001 certificados certificados
empresas SABS

Impacto de Estudio y Trabajo en capital físico • 277


El estudio del trabajo: Benchmark con la productividad Benchmark con la productividad Punto de referencia con otras Benchmark con otras
Estudio Método SA, lluvia de ideas, diagrama de SA, lluvia de ideas, diagrama de empresas, diagrama de flujo de empresas, Tormenta de
flujo de trabajo, diagrama de flujo, flujo de trabajo, diagrama de flujo, trabajo ideas, diagrama de flujo de
de causa y efecto gráfico, técnicas de causa y efecto gráfico, técnicas trabajo, diagrama de flujo, de
de filmación de filmación causa y efecto gráfico,
técnicas de filmación

El estudio del trabajo: La Medir el tiempo de principio a fin para Utilice experto de estudio y trabajo para medir N/A De medición de tiempo
medición del trabajo el tiempo de ciclo el tiempo mediante el estudio de tiempos utilizando la grabación por

ordenador
278 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

producto, el proceso y el diseño del servicio; JIT; gestión de la cadena de suministro; programación; TPM; la
gestión del inventario; planificación y control de producción; ubicación; y el diseño-el trabajo se lleva a cabo con
facilidad, lo que mejora la salud de los empleados y la seguridad, los residuos eliminados, ahorro de costes, las
normas adecuadas, y bajo el absentismo, así como productos y servicios de calidad.

A pesar de que estas capacidades son impulsados ​por WS para la mejora de los procesos de
fabricación, estas capacidades tienen que integrarse, junto con actividades de valor añadido ejercidas
sobre los factores de capital físico para la mejora continua de la productividad en las PYME de
fabricación. Sin embargo, en el caso de empresas en Gauteng, Sudáfrica, se abordaron diversos retos
de productividad. Estos retos se identificaron sobre la base de factores de recursos de entrada, como
habilidades de los empleados y la participación, material, maquinaria, la ubicación y el medio ambiente.
Los retos que se enfrentan difieren de una compañía a otra. Estos retos han contribuido a los retrasos
de productividad, impactando negativamente en estas empresas. El impacto de WS en capital
tecnológico para la productividad en las PYME de fabricación se aborda en el capítulo siguiente.

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286 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Capítulo 9

Impacto de Estudio y Trabajo en


capital tecnológico para la
Productividad en las PYME de
fabricación

9.1 Introducción

Capítulo 9 se centra en el impacto del estudio del trabajo (WS) en capital tecnológico para la mejora de la
productividad en la fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME). Un diagrama para la mejora de la
productividad en la fabricación de las PYME a través del uso de técnicas de WS se muestra en la Figura 9.1.

La estructura de capital tecnológico se divide en activos tangibles e intangibles, que se miden a


través de WS para mejorar la productividad en la fabricación de las PYME. El objetivo es determinar si
existe una relación entre WS y el capital tecnológico para la productividad de las PYMES de fabricación.
Los activos materiales incluyen equipos tales como hardware, rastreadores y escáneres, mientras que los
activos intangibles comprenden software, herramientas tecnológicas, los sistemas, la innovación, la
creación de redes, y las habilidades tecnológicas.

9.2 Estudio y trabajar Activos tangibles en relación con


La productividad de las PYMES de fabricación

Esta investigación se centra en el LR y activos tangibles en relación con la productividad de las PYMES de
fabricación. Como se ha señalado por Panizzolo et al. (2012: 776),

287
288 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Estudio y trabajo

Método de estudio: La medición del trabajo:


Los puntos de referencia, de intercambio de ideas, estudios preliminares, Los puntos de referencia, Tormenta de ideas, estudios preliminares, estudios de

gráficos, diagramas, cine, estándares, mapeo de la cadena de valor, causa tiempo, de muestreo actividad, síntesis, predeterminado sistemas de tiempo de

euect, reingeniería de procesos de negocio (BPR) movimiento, de normalización, VSM, de control de proceso estadístico; BPR

Entrada Proceso de transformación Salida PI

PYME

Tecnología: Los activos materiales: actividades Adición capacidades de fabricación: los productos, procesos Productos y Valor: Beneficio, retorno de la

Hardware, perseguidor, y escáner de de valor: Calidad, y servicios; sistemas de la operación, la mano de servicios al inversión, la cuota de mercado,

activos intangibles de software, entrega coste, obra; mantenimiento, tecnología, JIT, el inventario, la cliente crecimiento de las ventas, el

tecnológicos, herramientas, sistemas de fiabilidad, GCT, programación, SOP, la ubicación y la estrategia tamaño, la innovación

flexibilidad de diseño, cadena de suministro y ERP


redes, la innovación, el conocimiento y

las habilidades tecnológicas de los

empleados

Bucle de retroalimentación

La competitividad y el gobierno
apoyo

Figura 9.1 Mejora de la productividad en las PYME de fabricación: Aplicación de técnicas de estudio de trabajo. (De Autor, 2017.)
Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico • 289

equipos electrónicos, tales como códigos de barras juega un papel importante antes, durante y después del
proceso de fabricación con el fin de monitoreo y control. Monitoreo y control del proceso de fabricación a
través de códigos de barras resultados en la mejora de la productividad en las PYME de fabricación.

Gupta, Acharya, y Patwardhan (2013: 638-44) investigan cómo WS se ejerce en términos de


tecnología para asegurar la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. Los
hallazgos de la literatura muestran que la simplificación del trabajo que se lleva a cabo en
términos del flujo de información puede ser facilitada al asegurar que los activos tangibles, tales
como computadoras están en su lugar y los activos intangibles tales como software, sistemas, y
la innovación de los empleados, habilidades, y la experiencia se utilizan adecuadamente. Al
mejorar el uso eficaz de los activos tangibles e intangibles, la productividad de las PYMES de
fabricación se acelera. Como se encuentra por Al-somalí, Gholami, y Clegg (2015: 10), se
encuentran cara a cara y entrevistas telefónicas a ser una herramienta útil en la investigación de
la atención al cliente, fidelización de clientes, el intercambio de información, y dar servicio a un
nicho de mercado.

Wu, Yu, y Wu (2012: 164) y Esan et al. (2013: 265-70) explorar el hardware en relación a
la productividad de las PYMES de fabricación. Con base en la literatura revisada, la
investigación indica que la integración con el software de la computadora facilita el control de
la comunicación entre la dirección, los empleados y clientes. Como resultado, se fomenta la
eficiencia económica y se elevan los niveles de productividad. A pesar de la extensa consumo
de energía entre los SMEs de fabricación, la literatura estudió los informes que el registro de
las facturas de energía utilizando equipos de ahorro energético, la inversión en nuevos
equipos de energía, el seguimiento a través de medidores de energía (equipos), el
seguimiento de la energía para la planta, y el seguimiento de la energía para los equipos
resultados en mejoras en la eficiencia. Mediante la mejora de la eficiencia a través de estas
tecnologías de ahorro energético,

9.3 Estudio y trabajar activos intangibles en Relación


a la productividad de las PyMEs de fabricación

Esta investigación se centra en el LR y activos intangibles en relación a la productividad de las PYMES de


fabricación.
290 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

9.3.1 Software

Según lo descrito por Wu et al. (2012: 164); Gupta et al. (2013: 638-44); Guo y Wang (2014: 258); y José
Rodríguez Gutiérrez, Moreno y Tejada (2015: 204), el capital tecnológico en las PYME de fabricación,
tales como software, facilita el flujo de información entre la dirección y los empleados de la satisfacción
del cliente. Como resultado, un fácil control de la información mejora el rendimiento del negocio y, a su
vez, mejora la productividad en las PYME de fabricación. Según lo indicado por Heidrich y Tiwary (2013:
5884-6) y Cuerva, Triguero-Cano, y Córcoles (2014: 105-8), tecnologías tales como el reciclado de
materiales juegan un papel importante para influir en la productividad de las PYMES de fabricación.
Basado en la literatura estudiada, el reciclado de material como un elemento tangible reduce el impacto
ambiental y maximiza la eficiencia de los recursos para la reducción de costes y de los residuos en las
PYME de fabricación.

9.3.2 Herramientas tecnológicas

Cantamessa, Montagna, y Neirotti (2012: 209-10) informan que una herramienta como tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) asegura que el sistema de gestión del ciclo de vida del producto es
compatible con la gestión de la información para el diseño de nuevos productos y el desarrollo, lo que influye
en la productividad de PYME de fabricación. Los hallazgos de la literatura estudiados muestran que la
ausencia de las TIC en la mayoría de las PYME de fabricación dificulta su productividad. Como resultado,
estas PYME no son capaces de competir en el mercado, ya sea a nivel local o en todo el mundo.

Puede, Stahl, y Taisch (2016: 633) a informar que el uso de las TIC se asegura de vigilancia y los
patrones de consumo de energía que apoyan la gestión operativa a tomar decisiones informadas
sobre el uso por producto. Este seguimiento y la identificación de patrones de consumo de energía a
través del uso de la información suficiente reduce costes y contribuye a la productividad de las
PYMES de fabricación.

9.3.3 Sistemas tecnológicos

Como se ha señalado por Panizzolo et al. (2012: 769-76), la asociación de capital tecnológico, que
implica herramientas como just-in-time (JIT) y control de calidad total (CTC), la fabricación de las
PYMES procesos influencias flujo de material y aumentar la productividad. Como se indica en la
literatura y dirigida por Gupta et al. (2013: 638-44), WS contribuye al uso eficaz de los sistemas de
oficina y de fabricación
Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico • 291

en términos de JIT, productos y servicios de diseño, el mantenimiento, la cadena de suministro, planificación y


programación, gestión de inventario, lugar de trabajo y el diseño, y la capacidad de los empleados para acelerar la
productividad de las PYMES de fabricación.
Poba-Nzaou, Raymond, y Fabi (2014: 495) aconsejan que el uso de sistemas administrativos
automatizados y el cumplimiento de los estándares de estos procesos eliminar errores en los SMEs de
fabricación. Eliminación de errores utilizando procesos administrativos automatizados y se adhieren a las
normas sólo puede funcionar si se utilizan códigos de barras para el seguimiento. Como resultado, el
seguimiento impulsa la productividad de las PYMES de fabricación. A pesar del hecho de que la productividad
de las PYME de fabricación se mejora a través de ventas, facturación, y el empleo mediante la entrada de
factores de fabricación, si el equipo no se utiliza de manera eficiente, retrasos graves resultan en disminución
de la productividad (Guo y Wang, 2014: 258; José RodríguezGutiérrez et al ., 2015: 204).

Como se detecta por Poba-Nzaou, Raymond, y Fabi (2014: 495-7) y Huang y Handfield (2015: 3), el capital
tecnológico, que implica la alineación de una herramienta como la planificación de recursos empresariales
(ERP) con los procesos de fabricación, las influencias de las PYMES los costes operativos y a su vez la
productividad de las PYMES de fabricación. Con base en la literatura estudiada, la investigación indica que la
ausencia de sistemas ERP demoras de flujo de materiales, estimación de costos, falta de conciencia de la
escasez de material, y la falta de integración en las ventas; fabricación; financiación; calidad; adquisiciones y
logística; y la ingeniería y la tecnología de información y comunicación para el material a ser solicitados por el
cliente. Como resultado, la productividad de las PYMES de fabricación se retrasa.

Kumar, Heustis, y Graham (2015: 131-3) aconsejan que los sistemas tecnológicos de capital, tales como la
identificación por radiofrecuencia (RFID) sistema tecnológico reducir el desabastecimiento mediante el seguimiento,
la gestión de inventario, evitando la contracción, la corrección de los productos en stock, la identificación de valores,
y la autenticación a través de la identificación de la persona responsable del nivel de existencias en el almacén y el
proceso para el producto final. Por otra parte, este sistema también se ocupa de la trazabilidad en los procesos de
envasado, y de mantenerse en el almacén mediante el uso de códigos de barras. Este sistema tiene como objetivo
controlar producto que tiene una vida corta con el fin de evitar el desperdicio y los daños que son costosos para las
PYME de fabricación. Por lo tanto, el uso de sistemas RFID para evitar el desperdicio y el daño contribuye
positivamente a la productividad de las PYMES de fabricación.

Ball (2015: 414-9) declara que, mediante la adición de valor a la tecnología, los SMEs de fabricación
siguen la jerarquía de gestión de residuos para la categorización de las estrategias de gestión de residuos,
que contienen un número de pasos en secuencia, tales como prevenir, reducir, reutilizar, reciclar, recuperar
(energía), y disponer. Esta categorización se conoce como material, producto, y el embalaje en la
preparación
292 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

para el cliente. Por otro lado, los sistemas de jerarquía de gestión de residuos en términos de energía
incluyen prevenir, reducir, reutilizar, y disponer medidas. Esta jerarquía sólo puede funcionar si una
herramienta JIT se utiliza para reducir los costes, mejorar la calidad del producto, y asegurar la entrega
rápida resultando en una mejora de la productividad de las PYME de fabricación.

9.3.4 Innovación

Gao et al. (2011: 436-8) investigar cómo el capital tecnológico, tales como las influencias de innovación de la
productividad en la cadena de montaje en las PYME de fabricación. El resultado de la literatura estudiada
muestra que cuando hay una falta de innovación, tales como el uso de una mano de obra barata y no
calificada unknowledgeable así como la falta de disponibilidad de redes, generan unos costes elevados y en
última instancia la productividad de las PYMES de fabricación se ve afectada.

Además, Guo y Wang (2014: 262-3) afirman que la competitividad es crítico para la productividad de las
PYME de fabricación. PYME de fabricación, mediante la participación en los mercados internacionales a
través de la exportación, pueden acceder a las fuentes potenciales para la innovación. Como resultado, este
tipo de innovación ayuda a estas pymes a adquirir conocimientos que es más externa, que permite a sus
negocios para mantener su productividad. Estas PYME manufactura se vuelven innovadora mediante la
evaluación comparativa con otras PYME de fabricación innovadores, la contratación de empleados con
experiencia y formación procedentes de empresas innovadoras, y colaborando con las universidades en la
investigación y el desarrollo y / o con otros agentes de investigación y empresas o exposiciones universitarias.

En términos de activos intangibles tales como el conocimiento y la exposición a la innovación, se reducen


los costes de fabricación de las PYME y contribuyen a la productividad de sus negocios. Así, la ausencia de
nuevos conocimientos obstaculiza la productividad entre las PYME de fabricación (Guo y Wang, 2014:. 263;
José Rodríguez-Gutiérrez et al, 2015: 196).

9.3.5 Redes

Como se ha señalado por Panizzolo et al. (2012: 776), las redes como el intercambio electrónico de datos,
Internet, extranet, intranet, sitios web, códigos de barras y de fax se utilizan para garantizar la mejora de la
productividad en las PYME de fabricación. Panizzolo et al. (2012: 776) hacen hincapié en la importancia del
trabajo en equipo a través de una red para la fabricación de las PYME en la fabricación de decisión. La
literatura muestra que el trabajo en equipo en la fabricación de las PYME, de arriba a abajo, mejora el grado de
integración dentro de la empresa, así como la que existe entre el comprador y el
Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico • 293

proveedor, fomenta la innovación a través de intercambio de ideas, y reduce los costes de fabricación mediante
el examen de las operaciones de fabricación, todos los cuales influyen en la productividad de las PYMES de
fabricación.
Uno de los componentes de la innovación que influyen en el crecimiento de las PYME de fabricación es la
creación de redes. Cuando el conocimiento se comparte entre los miembros de estas PYME, así como los
interesados ​en el crecimiento de las PYME de fabricación, estas PYMES logran mantener su productividad
(Brink, 2015: 264).
Mayo, Stahl, y Taisch (2016: 633-6) sugieren que la transferencia de conocimiento juega un papel
fundamental en el proceso de fabricación de las PYME de fabricación. La transferencia de conocimientos a
través de redes entre los miembros de las PYME de fabricación convierte en fundamental para la
productividad de sus negocios.

9.3.6 Habilidades tecnológicas

Cantamessa et al. (2012: 209-10) identificar los factores de capital tecnológicos tales como la educación en
tecnología de la información (IT). Los hallazgos de la literatura estudiados muestran que los empleados
expuestos a habilidades de TI prevén la productividad de las PYMES de fabricación. Como resultado, la
productividad de las PYMES de fabricación sigue mejorando.

De acuerdo con Wu et al. (2012: 164), habilidades tecnológicas en las PYME de fabricación influyen en la
productividad de sus negocios. Cuando el conocimiento o de gestión habilidades técnicas están disponibles,
las PYME de fabricación añaden valor a su productividad.

Kostka et al. (2013: 59-61) avala que la formación en conocimientos y habilidades técnicas en la eficiencia
energética es esencial para los empleados de las PYME de fabricación. Sin embargo, las PYME de fabricación
que han adquirido conocimientos especializados en eficiencia energética añadir más valor a la productividad
de sus negocios que los que no lo hacen.

Al-somalí et al. (2015: 9-10) examinar la importancia de Internet en la productividad de las PYMES de
fabricación. La investigación indica que el Internet es una herramienta útil red que las PYME de fabricación
pueden utilizar para sobresalir en la mejora de su productividad a través de la creación de un tablón de
anuncios para los folletos, guías telefónicas de los empleados, y otros documentos, tales como catálogos y
listas de precios. Esta es una forma sencilla que las PYME de fabricación puede facilitar el flujo de información
a los clientes. May et al. (2016: 633-6) aconsejan que las habilidades tecnológicas juegan un papel importante
en el proceso de fabricación de las PYME de fabricación. Estas habilidades se incrustan de formación de los
empleados para preparar que puedan intervenir en el logro de los resultados de las PYME de fabricación
mediante la contribución a la productividad.
294 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

9.4 Resultados del estudio de casos y análisis


para las PYME del Sur de África

En esta sección se examinan los resultados de varios estudios de casos se centraron en Empresas

A, B, C, y D en Gauteng, Sudáfrica. Esta investigación se centró en la búsqueda de problemas de


productividad que enfrentan las empresas A, B, C, y D atribuye a la capacidad de fabricación y sobre las
actividades de valor añadiendo aplicadas en términos de factores tecnológicos y los factores de capital. a
continuación, se introducen las intervenciones necesarias para resolver estos problemas, con la intención de
mejorar la productividad en las empresas tratan en los estudios de casos.

Durante el proceso de fabricación de todas las empresas seleccionadas en este estudio, en términos de
capital tecnológico, los activos tangibles, tales como computadoras, teléfono, e impresoras se utilizan con el
fin de facilitar el flujo de información de gestión en la parte superior hacia los empleados y entre la gestión de
la comunicación. El ordenador se utiliza para registrar la información referente al inventario ordenado, ventas,
pedidos y precios. El teléfono fue utilizado como una herramienta de comunicación para ordenar y agilizar.
Por último, se utilizó la impresora para imprimir las listas de reuniones, tarjetas de trabajo, diagramas de flujo,
informes de producción basados ​en el rendimiento, y los procedimientos de trabajo estándar. Con respecto a
los activos intangibles, los empleados eran libres de usar su propia creatividad basada en la formación
on-thejob que ofrece la empresa. En segundo lugar, los correos electrónicos se utilizan para comunicarse con
los proveedores, la gestión, y los clientes de la compañía. Sólo las empresas A, B, y D utiliza el escáner para
realizar un seguimiento de inventario para la gestión de inventarios.

9.5 Análisis comparativo y Discusión

Basándose en los resultados de estudios de casos discutidos y analizados en términos de factores de


capital tecnológicos utilizados en las PYME de fabricación de Sudáfrica tales como compañías A, B, C,
y D, un análisis comparativo y la discusión de desafíos que afronta estas empresas se muestra en la
Tabla 9.1 con el fin para poner de relieve las discrepancias entre estas empresas. Además, también se
hace un análisis comparativo de la aplicación de WS basado en estas empresas para determinar las
diferencias en la forma en que contribuyen a la productividad de sus negocios; ver el contorno de la
Tabla 9.1.

Sobre la base de los antecedentes de estas compañías, empresas A, B y C están expuestos a una serie de
herramientas WS para asegurar el progreso de la productividad. Estas
Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico • 295

Tabla 9.1 Análisis comparativo y discusión de los desafíos que enfrentan las empresas A, B, C, y D

Antecedentes de
Fabricación la empresa A La empresa B La empresa C compañía D

Desafíos que enfrentan las Tecnología: Tangible: Computadoras,


Tecnología: Tangible: Computadoras,
Tecnología: Tangible: Computadoras,
Tecnología: Tangible: Computadoras,
capacidades de fabricación teléfono, impresora, escáner teléfono, impresora, escáner teléfono, impresora teléfono, impresora, escáner
basados ​en factores de entrada de

recursos utilizados en las Intangible:


empresas Intangible: Intangible: sistema de lotes en los Intangible:

Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico • 295


La innovación y las sistema de montaje integrado envases La investigación y el desarrollo para
capacidades creativas el sistema de montaje de la
misa y sistemas de lotes innovación

WS herramientas disponibles en Normas tales como plan de calidad certificada plan de calidad ni tampoco Calidad ISO 9001
estas empresas Calidad ISO 9001 normas SABS SABS ISO 9001 certificados
certificados

WS: Método de estudio Referente a la productividad SA, Referente a la productividad SA, Punto de referencia con otras Punto de referencia con otras

lluvia de ideas, diagramas de flujo lluvia de ideas, diagramas de empresas, diagramas de flujo de empresas, de intercambio de ideas,

de trabajo, diagramas de flujo, flujo de trabajo, diagramas de trabajo diagramas de flujo de trabajo,

diagramas de causa y efecto, las flujo, diagramas de causa y diagramas de flujo, diagramas de

técnicas de filmación efecto, las técnicas de filmación causa y efecto, las técnicas de

filmación

WS: La medición del Medir el tiempo de principio a fin Utilice experto WS para medir el tiempo N/A De medición de tiempo
trabajo para el tiempo de ciclo mediante el estudio de tiempos utilizando la grabación por

ordenador
296 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

herramientas se ejercen a través del estudio y método implican la evaluación comparativa, la lluvia de ideas,
diagramas de flujo de trabajo, diagramas de flujo, diagramas de causa y efecto, y técnicas de filmación,
mientras que con la medición del trabajo, estas empresas se centran en medir el tiempo. La diferencia entre las
empresas A, B, y C es que las empresas A y C tienen sus supervisores llevan a cabo su propia medición del
tiempo, mientras que la Compañía B hace uso del pasante WS para llevar a cabo un estudio de tiempo para el
trabajo llevado a cabo por los empleados.

Como se indica en la Tabla 9.1, las empresas A, B, C, D y utiliza herramientas tales como WS estudio y
método de medición del trabajo principalmente en los factores de capital tecnológicos como ordenadores,
teléfonos, impresoras y para la mejora de la productividad en sus negocios.

9.6 Resumen

Capítulo 9 se centró en el impacto de WS en capital tecnológico para la mejora de la productividad en la


fabricación de las PYME, así como hacer frente a los retos de productividad empresas en Gauteng,
Sudáfrica enfrenta. WS se utilizó para medir los factores de capital tecnológicos tales como los activos
tangibles e intangibles para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación. El objetivo es
determinar si existe una relación entre WS y capital tecnológico para la productividad de las PYMES de
fabricación. Los activos materiales incluyen equipos tales como hardware, rastreadores y escáneres,
mientras que los activos intangibles representaban software, herramientas tecnológicas, los sistemas, la
innovación, la creación de redes, y las habilidades tecnológicas.

El impacto de WS en la gestión de la productividad en las PYME manufactureras se discute en el


capítulo siguiente que se presentará.

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Impacto de Estudio y Trabajo en capital tecnológico • 301

Capítulo 10

El impacto de Estudio de Trabajo


sobre Gestión en relación con la
productividad de las PYMES de
fabricación

10.1 Introducción

En este capítulo, el impacto del estudio del trabajo (WS) en la gestión de la productividad de la
fabricación de pequeñas y medianas empresas (PYME) se estudia y se dirigió con el objetivo de revelar
la relación entre los dos conceptos. La investigación indica que la relación de estos conceptos se puede
dividir en método de estudio y la medición del trabajo. Para WS sea eficaz en términos de estudio método
en el proceso de fabricación, los expertos WS deben alentar administración para utilizar herramientas de
estudio método tal como la evaluación comparativa, lluvia de ideas, estudios preliminares, gráficos,
diagramas de flujo, técnicas de filmación, el mapeo de flujo de valor (VSM), causa diagramas -y-efecto, y
la reingeniería de procesos de negocio (BPR). Además, las técnicas de medición del trabajo también
debe ser considerado, tales como la evaluación comparativa, lluvia de ideas, estudios preliminares,
estudios de tiempo, el muestreo de la actividad, síntesis, PMTS, normas, VSM, el control de proceso
estadístico (SPC), y BPR. Cuando se les anima estudio método y medición del trabajo, las capacidades
de fabricación ejercidas por los gerentes de operación, incluyendo la gestión, en el aspecto técnico se
contribuir eficazmente a la productividad de las PYMES de fabricación. Estas técnicas se indican en la
figura 10.1.

301
302 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Estudio y trabajo

Método de estudio: La medición del trabajo:


Los puntos de referencia, de intercambio de ideas, estudios preliminares, Los puntos de referencia, Tormenta de ideas, estudios preliminares, estudios de

gráficos, diagramas, cine, estándares, mapeo de la cadena de valor, causa tiempo, de muestreo actividad, síntesis, predeterminado sistemas de tiempo de

euect, reingeniería de procesos de negocio (BPR) movimiento, de normalización, VSM, de control de proceso estadístico; BPR

Entrada Proceso de transformación Salida PI

PYME

actividades Adición capacidades de fabricación: los productos, procesos Productos y Valor: Beneficio, retorno de la
Planificación de la
de valor: Calidad, y servicios; sistemas de la operación, la mano de servicios al inversión, la cuota de mercado,
Gestión
entrega coste, obra; mantenimiento, tecnología, JIT, el inventario, cliente crecimiento de las ventas, el
Organizador de
fiabilidad, la GCT, programación, SOP, la ubicación y la tamaño, la innovación
control líder flexibilidad estrategia de diseño, cadena de suministro y ERP

Bucle de retroalimentación

La competitividad y el gobierno
apoyo

Figura 10.1 mejora de la productividad en las PYME de fabricación: Aplicación de técnicas de WS. (De Autor, 2017.)
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 303

10.2 Estudio Método de gestión en relación


para la productividad de las PYMES de fabricación

En esta sección, estudio método de gestión en relación con la productividad de las PYMES de
fabricación se estudia y se examinó sobre la base de diversas fuentes bibliográficas. El propósito
era proporcionar una comprensión de cómo el estudio método influye en la gestión de la
productividad de las PYMES de fabricación. Diversas técnicas de estudio método se utilizan que
impacto en la gestión para asegurar que la productividad de las PYMES de fabricación se ve
influenciada.

10.2.1 La evaluación comparativa

Sobre la base de la literatura, WS juega un papel importante en la planificación de las operaciones de


gestión en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. El resultado de los resultados en la
literatura muestra que el uso de la evaluación comparativa de la gestión a través de su plan de trabajo, como
guiada por especialistas WS, influencias áreas de capacidad de fabricación, como just-in-time (JIT) y la
tecnología existente para reducir el tiempo de entrega y de inventario y eliminar los cuellos de botella en las
PYME de fabricación. Como resultado, la productividad de las PYME de fabricación continúa mejorando
(Saboo et al, 2014:. 42-6).

Como encontrado por Garza-Reyes, Ates, y Kumar (2015: 1097-105), la evaluación comparativa juega un
papel vital entre los administradores para asegurar que interactúan con otras secciones de fabricación o de otras
organizaciones de categoría similar con el fin de ser competitivos nivel local y global en términos de
productividad. Los hallazgos de la literatura estudiados muestran que la evaluación comparativa se basa en la
planificación, delegación, motivación y control para mejorar continuamente la productividad de las PYMES de
fabricación.

Sanjog et al. (2016: 33-47) investigar la evaluación comparativa de la gestión mediante la comparación de
un proceso de producción principal a la otra y se centra en las capacidades de los empleados, inventario,
utilización de la máquina, la ubicación, el diseño y la tecnología dentro del SME fabricación. Esta investigación
encuentra que cuando la evaluación comparativa se anima por la administración en cuanto al uso adecuado de
los factores de entrada de recursos indicados anteriormente, en comparación con el éxito de otras secciones
del proceso de producción, la productividad de las PYMES de fabricación tiende a mejorar.
304 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

10.2.2 Lluvia de ideas utilizadas en el estudio Método para los empleados


La Dirección, en las PYME de fabricación

Mathur, Mittal y Dangayach (2012: 756-7) y Dora, Kumar y Gellynck (2016: 11) investigar la reunión de
reflexión a través del estudio método sobre el comportamiento de la gestión en relación con la productividad
en las PYME de fabricación. Los resultados del programa de literatura revisada que la influencia de los
expertos WS en la lluvia de ideas de gestión de ayuda a la gerencia a ser creativos en cuanto a la utilización
del diagrama de causa y efecto con el fin de asegurar que los empleados métodos, especificación de
materiales, la capacidad de maquinaria de trabajo, los métodos utilizados , procedimientos seguidos, y el
medio ambiente y mejorar el rendimiento de los empleados, a su vez, avanzar en la productividad en las
PYME de fabricación.

Gupta, Acharya, y Patwardhan (2013: 640); Gupta y Jain (2014: 23-27); y Chompu-Inwai, Jaimjit y
Premsuriyanunt (2015: 1354) investigan WS estímulo experto de la lluvia de ideas por la
administración en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. Con base en los
resultados de la literatura revisada, compromiso de la dirección hacia la lluvia de ideas crea una
relación positiva en la participación del esfuerzo para lograr un buen rendimiento mediante el control
de inventario y eliminación de defectos en las PYME manufactureras. Como resultado, se prevé que
la mejora de la productividad.

Sharma y Shah (2016: 582-99) evaluar la reunión de reflexión en las actitudes de gestión a la productividad de las

PYMES de fabricación. Los resultados del informe de la reunión de reflexión literatura revisada que en las PYME de

fabricación se lleva a cabo durante las reuniones o seminarios sobre cuestiones problemáticas que requieren aclaración

y el intercambio de conocimientos y la discusión de los problemas con las habilidades de los empleados, con las ideas

procedentes de los empleados, supervisores y la alta dirección de trabajo en equipo. La formación está asegurado y se

proporciona a los empleados por los administradores después de la lluvia de ideas para mejorar la coordinación, la

motivación y la confianza entre los empleados con la intención de asegurar que se dedican a llevar a cabo resultados

que mejorarán la productividad.

10.2.3 Encuesta preliminar

Gupta et al. (2013: 634) investigar cómo los expertos WS fomentar la gestión de las PYME de fabricación para
mantener entrevistas con los empleados en aras de mejorar la productividad. La investigación recomienda que
el compromiso por la administración para el uso de encuestas de estudio método llevadas a cabo por expertos
WS, como las prácticas de la entrevista en el fondo de las actividades de trabajo, permite a los expertos WS de
aviso fácilmente áreas problemáticas que afectan a las PYME de fabricación y para guiar la gestión en cuanto
a donde la productividad puede ser mejorado.
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 305

Pandey et al. (2014: 114-5) explorar la importancia del uso de la observación por expertos WS en las
PYME de fabricación. Con base en la literatura estudiada, la investigación muestra que cuando las
herramientas de estudio método, como la observación de las áreas problemáticas que no añaden valor a las
operaciones de fabricación, se dan a conocer a través del compromiso de la administración, la gestión es
capaz de anticipar los riesgos representados por esas áreas y para hacer las medidas correctivas por lo que la
productividad puede mejorar. La investigación pone de relieve la importancia de introducir las encuestas de
estudio de métodos, tales como cuestionarios, para la productividad de las PYMES de fabricación. El resultado
de los hallazgos en la literatura estudiada indica que cuando la información de los cuestionarios, anotado por
expertos WS, sobre los riesgos que enfrentan los empleados en la fabricación de las PYME se introduce a la
gestión, gestión es capaz de dirigir las operaciones respectivas por los supervisores para asegurar que estos
factores de riesgo se abordan de manera que los procesos operativos se pueden mejorar. Cuando las
operaciones de los supervisores son conscientes de los problemas que enfrentan las PYMES manufactureras,
las medidas correctivas se llevan a cabo para mejorar la productividad en el negocio (Marodin y Saurin, 2015:
69-71).

Duran, Cetindere, y Aksu (2015: 110-1) analizan la distribución de las PYME de fabricación mediante
el uso de diagramas de flujo. Los hallazgos de la literatura estudiadas muestran que el uso de diagramas
de flujo de ayuda a la gestión para planificar métodos eficientes de reducir el exceso de trabajo y la
eliminación de despilfarro de recursos en las PYME de fabricación. La simplificación de la forma en las
actividades se llevan a cabo en el lugar de trabajo mejorará la productividad de las PYMES de fabricación.

10.2.4 Estudio método de gráficos de procesos

diagramas de proceso estudio Método consisten en gráficos tales como proceso de flujo, el contorno y diagramas de

proceso de dos manos.

10.2.4.1 Diagramas de proceso de fabricación en las PYME

Wajanawichakon y Srimitee (2012: 956-7) investigan cómo WS gestión guía especialistas mediante el uso de la
carta de proceso de flujo en el lugar de trabajo para recopilar información sobre el comportamiento de un
empleado hacer su trabajo. El resultado de la literatura revisada muestra que el uso del proceso de flujo para
hacer observaciones de las actividades de trabajo que se llevan a cabo por los empleados revelar áreas
problemáticas a la gestión de residuos, como por ejemplo, el movimiento innecesario, y los cuellos de botella.
Mediante la eliminación de residuos, cuellos de botella, combinar, reorganizar y simplificar
306 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

las actividades del proceso de trabajo en la estación de trabajo, se mejora la productividad de las PYMES de fabricación.

Burchart-Korol (2013: 233-46); Alkaya y Demirer (2014: 597-601); y Silva et al. (2015: 175-6) considere un
diagrama del proceso de flujo utilizado por un especialista WS para guiar el manejo de las operaciones que
tienen lugar en su entorno de trabajo, incluido el transporte, la demora y almacenamiento, que tienen un
impacto sobre las actividades llevadas a cabo por los empleados. Los resultados de la literatura estudiados
muestran que cuando los especialistas WS alientan a los administradores para asegurar que los retrasos se
eliminan en el flujo de materias primas desde el punto de partida en el almacén para el proceso de
transformación, donde este material se transforma en un producto, los síntomas de la disminución de la
productividad o se evitan.

Sanjog et al. (2016: 34-44) investigar cómo el especialista WS dirige la gestión mediante el uso de un
diagrama de flujo de proceso o de otra tabla en las actividades que se desarrollan a través de los
empleados, materiales, maquinaria, ubicación, y el medio ambiente en las PYME de fabricación. Sobre la
base de la lectura literatura, la investigación indica que la falta de uso de gráficos de procesos guiados por
el especialista en el estudio del trabajo de gestión limita la penetración de los gerentes de operaciones
para realizar las actividades que ocurren en el ambiente de trabajo en las PYME de fabricación. Si no se
utilizan estos diagrama de procesos, gestión apenas se nota procedimientos de trabajo inapropiadas tienen
lugar, lo que resulta en la regresión de la productividad.

10.2.4.2 Diagrama de flujo

Tal como lo plantea Burchart-Korol (2013: 233-46); Alkaya y Demirer (2014: 597-601); y Silva, Delai, de
Castro et al. (2015: 175-6), el uso por parte de especialistas WS de diagramas de flujo para iluminar a la
gestión de las actividades que tienen lugar en el lugar de trabajo es vital para la productividad de las
PYMES de fabricación. Mediante el uso de símbolos de carta proceso tales como la operación, la
inspección, el transporte, el retardo, y el almacenamiento, los especialistas WS facilitar el proceso de
fabricación y permiten la gestión de tomar medidas correctivas para la mejora de la productividad.

Sanjog et al. (2016: 34-44) investigar cómo el especialista WS lleva la gestión mediante el diagrama de
flujo para analizar las actividades llevadas a cabo por los empleados que están gastando el material en
lugares pobres y la explotación de las máquinas en un lugar de trabajo que funciona mal. Sobre la base de
la literatura estudiada, se puede demostrar que si WS no se utiliza para revelar el transporte excesivo,
retraso, y el empleado mala salud debido a la mala ubicación y un ambiente de trabajo inadecuado, la
productividad se verá afectada negativamente.
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 307

10.2.4.3 Técnicas de grabación

Dai et al. (2012: 53) explorar el uso de imágenes por los gerentes para estudiar áreas de problemas
experimentados por todas las partes involucradas a través de la guía de especialistas WS en el lugar de
trabajo. Estas áreas problemáticas implican un entorno de trabajo deficiente, daños materiales, la falta de
mantenimiento y alta inventario. Los resultados de la bibliografía consultada indican que si los administradores
no utilizan imágenes como guiados por especialistas WS, fabricación PYME va a ir en la dirección equivocada.
Como resultado, las decisiones equivocadas se hacen en términos de seguridad de los empleados, la
eliminación de material de desecho, mantenimiento programado, y el inventario mínimo. En última instancia, la
productividad de las PYME de fabricación disminuye.

Como se explica por Heidrich y Tiwary (2013: 5884-91) y Muruganantham, Krishnan, y Arun (2014:
420-6), técnicas de película son esenciales para el entorno de fabricación de las PYME de fabricación. El
resultado de los resultados de la serie revisado la literatura que, mediante el fomento de la gestión para
vigilar el lugar de trabajo a través de fotos tomadas de los empleados, así como tomar una dirección de
funcionamiento en la planificación de las normas, los especialistas WS permiten la gestión para mejorar
el lugar de trabajo. Por otra parte, las imágenes del comportamiento de los empleados en términos de
cumplimiento de las normas en el entorno de trabajo también contribuyen positivamente a la
productividad de las PYMES de fabricación.

Como encontrado por Sanjog et al. (2016: 35-46), la disponibilidad de lugares de trabajo las imágenes
tomadas por los especialistas WS para proporcionar evidencia de actividades de trabajo llevadas a cabo por los
empleados, la operación de maquinaria, el flujo de materiales, ubicación para el control de inventario, seguridad
y medio ambiente de material son críticas a la actitud de la administración en relación a la productividad de las
PYME de fabricación. Sobre la base de la literatura revisada, la investigación muestra que si los especialistas
WS no toman imágenes para guiar el manejo de los factores de entrada de recursos indicados anteriormente,
habrá deficiencias en el rendimiento de la gestión en las PYME de fabricación. Como resultado de ello, se
prevén los síntomas de la disminución de la productividad.

Garza-Reyes, Ates, y Kumar (2015: 1097) estudiar la utilización de diagramas causeand-efecto por la
administración en relación a la productividad de las PYMES de fabricación. Cuando estos gerentes utilizan
diagramas de causa y efecto como una guía para la resolución de problemas, se proporciona una estructura
de desglose de los factores de recursos de entrada como la mala proceso, falta de conocimiento, inventario
insuficiente, la falta de mantenimiento, un lugar de trabajo desorganizado, mala planificación, e inapropiado
normas. Con este esquema, los administradores son capaces de asistir a
308 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

a estos factores de entrada de recursos para la solución con el fin de asegurar la eliminación de residuos
problema y, a su vez, la mejora de la productividad.

10.3 La medición del trabajo sobre Gestión de Relación


para la productividad de las PYMES de fabricación

En esta sección, diversas fuentes bibliográficas se leen y se abordan en términos del impacto de la medición
del trabajo de gestión en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. La atención se centró en
la literatura para proporcionar una comprensión de cómo la medición del trabajo influye en el enfoque de la
gestión de la productividad. Diversas técnicas de medición del trabajo se utilizan de esta manera se presentan
a continuación.

10.3.1 Estudio de tiempo

Garza-Reyes et al. (2012: 179-84); Das, Ghosh y Gangopadhyay (2013: 247-


9); y Vinodh, Kumar y Vimal (2014: 291-300) explorar cómo se utiliza el estudio de tiempos para guiar los gerentes
de operaciones para asegurar la planificación efectiva y la vigilancia del lugar de trabajo para una mejor utilización
de los empleados, la mejora del flujo de trabajo de material, mantenimiento para facilitar el acceso a la maquinaria,
mejor condiciones de trabajo, y la mejora de los sistemas. El resultado de la utilización efectiva de estos factores de
recursos de entrada, como se indica por la literatura estudiada, muestra una comprensión de cómo los beneficios
de gestión para garantizar la mejora de la productividad.

Duran, Cetindere y Aksu (2015: 110) afirman que no sólo es eficaz planificación y la supervisión de los
lugares de trabajo para una mejor utilización de los empleados, la mejora del flujo de trabajo de material,
mantenimiento para facilitar el acceso a la maquinaria, mejores condiciones de trabajo y sistemas mejorados
como se indica por WS especialistas que se consideran en la mejora de la productividad de la fabricación de las
PYME; estos especialistas también aconsejan los gerentes de operaciones para considerar la previsión de
gestión de la energía, tales como el uso eficaz de la energía eléctrica en el lugar de trabajo,

con el fin de mejorar la productividad. Sobre la base de la lectura literatura,


estudio el tiempo juega un papel vital en asegurar que los gerentes de operaciones siguen el procedimiento correcto
para la delegación de los empleados a utilizar las normas de funcionamiento apropiadas en la producción de un
producto de calidad y evitar el material de desecho. En situaciones en las que los procedimientos operativos estándar
no se respeten durante el flujo de trabajo actual, estudio de tiempo ayuda a los gerentes de operaciones en la
identificación de tiempo ineficaz y retrasos resultantes en los residuos y, a su vez, en la disminución de la
productividad en la fabricación de las PYME (Srinivasan et al, 2016: 364. -76).
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 309

10.3.2 Trabajo (Actividad) Muestreo

Garza-Reyes et al. (2012: 186-93) y Gupta et al. (2013: 636-41) explorar el uso de la técnica
de muestreo de trabajo por especialistas WS en la dirección de los gerentes de operaciones y
supervisores en relación a la productividad de las PYME de fabricación. especialistas WS
sugieren muestreo de trabajo como una de las técnicas de medición de trabajo más sencillo y
directo, que pueden ser utilizados en cualquier actividad de trabajo realizado en cualquier
entorno, así como cualquier material o herramientas utilizadas en cualquier ubicación para el
progreso en la mejora de los procesos de fabricación. La recomendación hecha por
especialistas WS a los gerentes de operaciones y supervisores como se indica en la literatura
revisada es que cuando las actividades de trabajo no se distribuyen normalmente a los
empleados, la carga de trabajo en las estaciones de trabajo se acumula y la salida de las
PYME de fabricación se convierte en retrasa, lo que resulta en residuos y Altos precios.

Con base en los resultados de la literatura revisada, muestreo de trabajo juega un papel
fundamental en los gerentes de operaciones que permite descubrir no actividades de valor añadido
causadas por los empleados o procesos de fabricación en las PYME. Al revelar lo que está sucediendo
en el entorno de fabricación, esta técnica se contribuye a impulsar el esfuerzo de gestión para asegurar
el trabajo productivo de los empleados, agregando valor para la fabricación de las PYME en la mejora
de la productividad en sus negocios y, a su vez, un buen servicio al cliente (Hasle, 2014: . 40-43;
Dinis-Carvalho et al, 2015: 235-41).

Duran, Cetindere y Aksu (2015: 110) investigan el impacto del tiempo utilizado en el
muestreo de trabajo en las actividades de trabajo realizado por los empleados en las PYME de
fabricación. Los resultados de la literatura estudiadas muestran que el uso de muestreo de
trabajo como parte del plan de gestión para identificar el tiempo estándar apropiado para llevar
a cabo las actividades de trabajo de los empleados mejora la eficiencia al eliminar el tiempo
pasó ineficaces y evitar retrasos. Como resultado, la productividad de las PYME de fabricación
mejora. Czumanski y Lodding (2016: 2938-48) examinar el efecto de muestreo de trabajo de la
actitud de los gerentes de operaciones en relación con la productividad de las PYMES de
fabricación. Como resultado, los directores de operaciones tienen la confianza para eliminar los
residuos y los costes para la mejora de la productividad en las PYME de fabricación.

la obra
se lleva a cabo.
310 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

10.3.3 Predeterminadas Sistemas de Tiempo de movimiento

Según Kuo y Wang (2012: 6520-27) y Larsson (2013: 891-901), sistemas de tiempo de movimiento
predeterminadas (PMT) son críticos para los gerentes de operaciones en el tratamiento de la
productividad de las PYME de fabricación. Los resultados de la serie estudiada la literatura que la
utilización de PMTS por especialistas WS anima a los gerentes de operaciones para garantizar que los
empleados sepan cómo exactitud, normas operativas, las habilidades adquiridas, y la eficiencia afectan
a las actividades realizadas. Estos movimientos deben realizarse teniendo en cuenta las normas en
funcionamiento, tales como la postura de los empleados, en términos de seguridad, salud y bienestar.
Cuando estas normas se cumplan, la productividad de las PYMES de fabricación mejora.

Suwittayaruk, Van Goubergen, y Lockhart (2014: 725) destacan la importancia de PMTS en los
esfuerzos de operaciones de los gerentes para influir en las actitudes de los empleados en el proceso de
fabricación en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. Con base en los resultados de la
literatura investigadas, si la administración no está influenciada por los especialistas WS en los empleados
estimulantes, si los empleados están operando maquinaria sin la formación adecuada, o si están
desmotivados y no calificada para llevar a cabo las actividades de trabajo en condiciones especificadas, la
aplicación de PMTS por WS expertos no proporcionan resultados adecuados de los datos recogidos
durante la investigación de estudios de tiempos, y no habrá indicios de deterioro de la productividad.

Como se informó por Battini et al. (2015: 825-7) y Wu et al. (2016: 292), PMTS juega un papel fundamental
en la asistencia a los gerentes de operaciones e ingenieros para asegurar que la ergonomía como el
movimiento humano contribuye al proceso de fabricación. Por lo tanto, cuando estos gestores de alentar a los
empleados a seguir los procedimientos operativos estándar en su lugar de trabajo cuando realice actividades
laborales que impliquen movimientos, estos empleados son capaces de adherirse a las medidas de seguridad y
ejecutar adecuadamente sus actividades de trabajo. En consecuencia, las habilidades de los empleados y su
disposición a través del cumplimiento de las medidas de seguridad en el lugar de trabajo enriquece la
productividad de las PYMES de fabricación.

10.3.4 Estimación analítica

Como se indica por Mathur et al. (2012: 755-61); y Sharma y Sharma (2014: 751-
55), la literatura estudió examina la estimación analítica como una técnica usada para guiar los gerentes de
operaciones en las actividades realizadas por los estudios de método y de tiempo anteriores en relación a la
productividad de las PYME de fabricación. Los resultados de la literatura informan que cuando los especialistas
WS son expertos, eficiente,
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 311

y con experiencia a partir de estos estudios para ayudar a los gerentes de operaciones en el funcionamiento
eficaz de su proceso de fabricación mediante el uso de empleados habilidades centradas en tiempo productivo
mediante la calidad, la entrega, la flexibilidad y el coste del producto producido en las PYME de fabricación, la
productividad de las PYMES de fabricación progresa.

Padhi et al. (2013: 1887-1894) y Colledania, Rattia, y Senanayake (2015: 357-58) investigar
la aplicación de estimación analítica como una guía para la gestión en la facilitación de la
estructura de líneas proceso de fabricación en relación con la productividad. Esta herramienta
es aplicada por especialistas WS para ayudar a la dirección a garantizar que no hay tiempo
suficiente para que la secuencia de los procesos de fabricación e inspección de la frecuencia
operativa y la habilidad de los empleados, así como la sustitución de las herramientas durante
las operaciones y operaciones de la máquina en las PYME manufactureras. Al centrarse en el
tiempo utilizado en la secuencia de los procesos de fabricación, la inspección de la frecuencia
operativa y la habilidad de los empleados, y el cambio de herramientas durante las operaciones
y operaciones de la máquina en el lugar de trabajo,

Marodin y Saurin (2015: 69-71) investigar el uso de la estimación analítica por los especialistas en la
clarificación de los gerentes de operaciones en relación con la productividad de las PYME de fabricación. Los
hallazgos de la literatura estudiados muestran que los estudios de estimación de análisis llevados a cabo por
especialistas WS en base a informes de que el trabajo hecho por los estudios anteriores demuestran la mejora de
los estándares previstos para la nueva actividad laboral. Al asegurar que la estimación analítica se lleva a cabo con
el apoyo de los gerentes de operaciones, la productividad de las PYME de fabricación puede ser proyectado y
mejorado.

Con base en la literatura revisada, la estimación analítica es una de las técnicas de medición
del trabajo indirectos que influyen en los administradores para asegurar que los empleados están
comprometidos en su esfuerzo para influir en la productividad de las PYMES de fabricación.
Cuando los especialistas WS aplicar el conocimiento de esta herramienta en el proceso de
fabricación, pueden iluminar a los gerentes de operaciones para asegurar que los empleados no
sólo utilizan sus competencias como habilidades, conocimientos, capacitación y experiencia, pero
también tienen el poder de tomar sus propias decisiones para hacer frente a situaciones complejas
en los procesos de fabricación, especialmente en los casos cuando no hay nadie presente superior
durante su funcionamiento. Al hacer estas decisiones, los empleados cada vez más confianza, lo
que les permite participar en la mejora de los procesos de fabricación. Como resultado,
312 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

10.3.5 Estimación comparativo (Benchmarking)

La literatura revisada indica que la estimación comparativa juega un papel vital en asegurar que el plan de
los gerentes de operaciones y supervisar los métodos de trabajo seleccionados para garantizar un mejor
flujo del proceso, la eficiencia, y la línea de equilibrio en el proceso de fabricación. El método propuesto se
compara con el proceso de fabricación tradicional, por lo que los gerentes de operaciones son guiados por
especialistas WS en la medición de tiempo propuesto por lo que la distribución de la carga de trabajo actual
y el rendimiento del flujo de proceso tiene lugar. Sin embargo, por las tareas que comparan, este tipo de
estimación de ayuda a los gerentes de operaciones para reducir los tiempos de producción en el entorno de
operación con la intención de prever una mejora en la productividad (Garza-Reyes et al, 2012:. 178-94;
Boulter, Bendell, y Dahlgaard, 2013: 201-3).

Wang et al. (2015: 221-26); Dora, Kumar, y Gellynck (2016: 3-17); y Randhawa y Ahuja (2017:
335-53) hacer una observación de estimar comparativo utilizado por un especialista WS para mostrar el
contraste entre los resultados propuestos de las actividades de trabajo y el nivel de las actividades
anteriores con el fin de guiar a los gerentes de operaciones en la productividad de PYME de
fabricación. La investigación encuentra que cuando los gerentes de operaciones cumplen con las
pautas de WS en términos de los procedimientos propuestos de operación estándar y sistemas de
retribución utilizados en contra del número de empleados, máquinas y / o las horas de producción de
procesos para las actividades que están siendo llevadas a cabo por los empleados, se hace más fácil
para gerentes de operaciones para anticipar la mejora de la productividad. Estos administradores sólo
pueden proyectar este tipo de productividad si hay una mejor comprensión de la moral, la seguridad,

10.3.6 Síntesis

Según ha informado Santosa, Vidal, y Moreira (2012: 1657-1662), la síntesis creado por especialistas WS juega
un papel vital en la actitud de las operaciones y los administradores de planificación para influir en la
productividad de las PYMES de fabricación. Con base en los hallazgos de la literatura estudiados, cuando la
síntesis se ejerce como un método de medición estándar de trabajo para la construcción de tiempo de ciclo para
una tarea llevada a cabo por un empleado calificado a través de la formación impartida por las operaciones y los
administradores de planificación, guiado por especialistas WS, un estándar apropiado de rendimiento se alcanza
para el logro de los objetivos de las PYME de fabricación. En consecuencia, la productividad de las PYMES de
fabricación es mayor.
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 313

Doltsinis, Ratchev, y Lohse (2013: 85-87); y Beyer (2014: 1-6) proporcionar un informe de la aplicación
de la síntesis por un especialista WS través de la autoridad de los gerentes de operaciones en su sección
de operaciones en las PYME de fabricación. De acuerdo con la investigación realizada, cuando la síntesis
es tomado en serio por los gerentes de operaciones y empleados cualificados llevar a cabo las actividades
de trabajo de manera adecuada y dentro del tiempo estándar eficiente, retrasos y costes altos son
eliminadas y la productividad de la fabricación de mejora SME.

Glock y Grosse (2015: 66437-46) examinan la aplicación de la síntesis por especialistas WS en la orientación de los

gerentes de operaciones en la acumulación de tiempo para las actividades de trabajo realizado por los empleados en

asociación con la productividad de las PYMES de fabricación. El resultado de los hallazgos en la literatura indican que cuando

la síntesis se implementa como un método de medición estándar de trabajo para la construcción de tiempo de ciclo para una

tarea llevada a cabo por un empleado calificado a través de la formación impartida por las operaciones y los administradores

de planificación, guiados por especialistas WS, una adecuada nivel de rendimiento se alcanza para el logro de los objetivos de

las PYME de fabricación. Pedersen y Slepniov (2016: 45-49) dan testimonio de que la aplicación de la síntesis por

especialistas WS juega un papel importante para los administradores de la planta y de operaciones para influir en la

productividad de las PYME de fabricación. La investigación indica que cuando la aplicación de la síntesis se introduce en la

sección de operaciones, los administradores son capaces de asegurar que los empleados tienen cualidades tales como la

formación, el conocimiento y la experiencia para llevar a cabo las actividades de trabajo en el rendimiento estándar.

especialistas WS, animando a los gerentes de planta y de operación para permitir a los empleados para obtener la

capacitación pertinente, el conocimiento y la experiencia, identificar esta brecha mediante la síntesis de mostrar cómo las

actividades se construyen teniendo en cuenta los costos a fin de que la fabricación de las PYME para generar los productos

finales y, en convertir, mejorar la productividad de sus negocios. y la experiencia para llevar a cabo las actividades de trabajo

en el rendimiento estándar. especialistas WS, animando a los gerentes de planta y de operación para permitir a los empleados

para obtener la capacitación pertinente, el conocimiento y la experiencia, identificar esta brecha mediante la síntesis de mostrar

cómo las actividades se construyen teniendo en cuenta los costos a fin de que la fabricación de las PYME para generar los

productos finales y, en convertir, mejorar la productividad de sus negocios. y la experiencia para llevar a cabo las actividades

de trabajo en el rendimiento estándar. especialistas WS, animando a los gerentes de planta y de operación para permitir a los empleados par

10.3.7 Control del Proceso Estadístico

Mathur, Mittal, y Dangayach (2012: 756) estudian la capacidad de los gerentes de operaciones en el uso de gráficos
de control en relación con la productividad de las PYME de fabricación. El estudio informa de que los gerentes de
operaciones, mediante la aplicación de herramientas estadísticas como guía por los especialistas WS, son capaces
de adquirir una comprensión de los sistemas operativos y a su vez a tomar decisiones informadas en la mejora de
los mismos sistemas de mejora continua de la productividad en las PYME de fabricación. Estas herramientas
estadísticas son técnicas estadísticas de control de procesos (SPC), el análisis de la capacidad del proceso y
diagramas de Pareto.
314 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Heidrich y Tiwary (2013: 5891-2) y Du y Lv (2013: 377-86) examinan la importancia del uso de gráficos de control de la

gestión de operaciones en el entorno de fabricación de las PYME de fabricación. La literatura revisada encuentra que los

gerentes de operaciones monitorean las variaciones del producto en el lugar de trabajo para identificar las áreas problemáticas

que necesitan ser resueltos, como guiada por especialistas WS, para mejorar la productividad. Estos gráficos de control se

ilustran en la en la forma de gráficos de sectores. Como encontrado por Mishra y Sharma (2014: 524-41), SPC juega un papel

importante en la introducción de gráficos de control para ayudar a los gerentes de operaciones para proyectar el progreso de la

productividad en sus negocios. Mediante la aplicación de procesos estadísticos, los gerentes de operaciones son capaces de

detectar los fallos antes de que ocurran, y las acciones correctivas se llevan a cabo para asegurar un costo mínimo y la

variabilidad del producto, mejorando así la productividad. Ahmed, Ramadan, y Saghbini (2015: 26); y Zhu, Zhang, y Deng (2016:

1804-6) declaran que SPC guía a los gerentes de operaciones en la identificación de diseño y proceso modificaciones

necesarias, que adoptan la forma de proyectos para alcanzar la satisfacción del cliente y mejora la productividad. Los gerentes

de operaciones, como guiado por especialistas WS, sólo pueden darse cuenta de la consecución de los objetivos de negocio a

través de la supervisión de procesos utilizando diagramas de Pareto y de control. El objetivo de la supervisión de procesos es

garantizar la calidad, coste, fiabilidad, y la entrega con la intención de mantener y mejorar la productividad. 1804-6) declaran

que SPC guía a los gerentes de operaciones en la identificación de diseño y proceso modificaciones necesarias, que adoptan la

forma de proyectos para alcanzar la satisfacción del cliente y mejora la productividad. Los gerentes de operaciones, como

guiado por especialistas WS, sólo pueden darse cuenta de la consecución de los objetivos de negocio a través de la supervisión

de procesos utilizando diagramas de Pareto y de control. El objetivo de la supervisión de procesos es garantizar la calidad,

coste, fiabilidad, y la entrega con la intención de mantener y mejorar la productividad. 1804-6) declaran que SPC guía a los

gerentes de operaciones en la identificación de diseño y proceso modificaciones necesarias, que adoptan la forma de proyectos

para alcanzar la satisfacción del cliente y mejora la productividad. Los gerentes de operaciones, como guiado por especialistas WS, sólo pued

10.3.8 Value Stream Mapping

Chiarini (2012: 681-90) investiga el comportamiento de la gestión como guiada por VSM a través de
especialistas WS en relación a la productividad de las PYME de fabricación. Los resultados de la serie estudiada
la literatura que la falta de disponibilidad de los resultados de VSM en la gestión de residuos no reconocer
incurrido en las PYME de fabricación. Como resultado, la productividad disminuye.

Dora et al. (2013: 125-36) y Matt (2014: 333-45) examinan cómo los especialistas utilizan WS VSM para
iluminar a los administradores en relación con la productividad. La investigación muestra que que la ausencia de
VSM para identificar los residuos a lo largo de la cadena de suministro con el fin de reducir costes y aumentar los
efectos de satisfacción del cliente en la productividad de las PYME de fabricación. Además, el hecho de visualizar
funciones adicionales tales como just-in-time (JIT), el mantenimiento de la productividad total (TPM), formación de
recursos humanos y de participación de trabajo de los empleados, la cadena de suministro, gestión de calidad,
ubicación, entorno de trabajo, programación y procesos ajustados tales como una buena limpieza, 5S, Kaizen, y un
cambio rápido a través de los resultados de VSM en los administradores de ser incapaz de mejorar la fabricación
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 315

procesos de PYME de fabricación. Este fracaso se convierte en un riesgo para la evolución de la productividad.

Saboo et al. (2014: 42-46) examinar WS en la planificación de las operaciones de gestión de la


productividad de las PYMES de fabricación. Los resultados de la literatura revisada indican que cuando la
administración usa VSM, como guiada por especialistas WS, a seguir su plan de trabajo en áreas de capacidad
de fabricación, JIT y la tecnología existente en los procesos de fabricación, las áreas problemáticas tales como
el aumento de tiempo de espera, el inventario de alta, y los cuellos de botella pueden ser anticipados. Mediante
la identificación de las áreas problemáticas, gestión de espera, a través de la guía de VSM, será capaz de
utilizar de manera eficiente y JIT introducir nuevas tecnologías para reemplazar la tecnología existente con el fin
de lograr una mejora continua de la productividad en las PYME de fabricación.

Con base en los resultados de la literatura revisada, VSM en factores de capital físico contribuye a
la inspección de los residuos, centrándose en diversas capacidades tales como las habilidades de los
empleados, el flujo de materiales, costos, ubicación, diseño, control de inventario, control de la cadena
de suministro, mejora de la calidad, programación, gestión del tiempo, planificación de la producción y
el control, y el producto, el proceso y el diseño del servicio con el fin de garantizar que las PYME de
fabricación no incurren en los residuos, lo que puede influir negativamente en la productividad de sus
negocios. actividades de valor añadido también se toman en consideración, ya que impactan sobre el
uso eficaz de las capacidades aplicadas por la fabricación de las PYME en sus negocios. Estas
actividades son la calidad, costo, entrega, la fiabilidad, la fiabilidad, y flexibilidad (Tyagi et al, 2015:.
202-13).

10.3.9 Control del Proceso Estadístico

Mathur, Mittal y Dangayach (2012: 756) capacidad de gestión de estudio sobre la aplicación de los gráficos de
control en relación con la productividad de las PYMES de fabricación. El estudio informa de que los gerentes,
mediante la aplicación de herramientas estadísticas como guiada por expertos WS, son capaces de adquirir una
comprensión de los sistemas operativos y, a su vez, a tomar decisiones informadas sobre cómo mejorar los
mismos sistemas de mejora continua de la productividad. Estas herramientas estadísticas son técnicas
estadísticas de control de procesos (SPC), el análisis de la capacidad del proceso y diagramas de Pareto.

Heidrich y Tiwary (2013: 5891-2) examinan la importancia del uso de gráficos de control por la
administración en el entorno de fabricación de las PYME de fabricación. El estudio de la literatura encuentra
que las variaciones monitores de gestión de productos en el lugar de trabajo para identificar las áreas
problemáticas que necesitan ser resueltos
316 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

y mejorar la productividad. Estos gráficos de control se ilustran en la en la forma de gráficos de sectores.

10.3.10 Reingeniería de Procesos como técnica


Tanto para el Estudio Método de Medición y Trabajo sobre
Gestión de PYMES de fabricación

Gupta et al. 2013: 636-41; Suwittayaruk, Van Goubergen, y Lockhart, 2014: 727; Sharma y
Sharma, 2014: 751-3; Dushyanth-Kumar, Shivashankar, y Rajeshwar, 2015: 10; Wang et al,
2015: 221-26;. Pedersen y Slepniov, 2016: 44-56; Zhu, Zhang, y Deng, 2016: 1804-6), en la
cual las PYME de fabricación para medir y mejorar la productividad.

Estas herramientas cualitativas y cuantitativas, que se identifican y se usan para guiar a los gerentes de
operaciones, se ejercen en las áreas de fabricación tales como los factores de recursos de entrada que se
convierten a través de las capacidades de fabricación y actividades de valor añadido con el fin de alcanzar los
objetivos de PYME de fabricación.

Como encontrado por Poudelet et al. (2012: 192-200); Olhager (2013: 6837-40); Baja, Kamaruddin y Azid
(2015: 703); y Al-Saadi, Abdallah, y Dahiyat (2017: 351-4), un veredicto se hace sobre cómo BPR, tal como
se utiliza por un especialista WS, los impactos en el comportamiento de las operaciones de los directivos en
relación con la productividad. El objetivo de utilizar BPR es ayudar a asegurar que los gerentes de
operaciones detectan el proceso de toma de decisiones actual en el proceso de fabricación, basada en los
factores de recursos, capacidades y actividades indicadas anteriormente, con el fin de reconsiderar y llevar a
cabo un rediseño radical de la actual proceso de las operaciones de fabricación para la mejora continua y, a
su vez, para mejorar la productividad.
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 317

Por el contrario, Böhme et al. (2014: 6518) y Sunder (2016: 133) advierten que si no hay mejores
prácticas en términos de BPR, las PYME de fabricación fracasan en su desarrollo de productos y tendrán
la insuficiencia de recursos financieros y de los empleados, sistemas de fabricación pobres, y una falta
de innovación debido a las deficiencias de los gerentes de operaciones. Como resultado, la productividad
disminuye.

10.4 Resultados del estudio de casos y análisis


para las PYME del Sur de África

En esta sección se examinan los resultados procedentes de varios estudios de casos sobre la base de las
empresas A, B, C, y D en Gauteng, Sudáfrica. El objetivo de la investigación era determinar los problemas de
productividad que enfrentan las empresas
A, B, C, y D en términos de capacidades de fabricación y actividades de valor añadiendo ejercerse de
retos de gestión. a continuación, se iniciaron las intervenciones necesarias para resolver estos
problemas, con el objetivo de mejorar la productividad en las empresas que se abordan en los
estudios de casos.

10.4.1 Una empresa (pequeña empresa)

La investigación llevada a cabo se inició con la Compañía A, la visión de que era para la fabricación de su
producto centrándose en la calidad precisa y el ejercicio de las normas ISO 9001 y compromiso de los
empleados a través de la delegación de la gestión con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.

Dado que la asignación de la compañía se convertiría en una de las empresas más competitivas en
el sector industrial manufacturero en la región de Gauteng, el objetivo de la gestión, incluyendo el
director general, el director de operaciones, y los supervisores, era asegurar que los empleados están
motivados para lograr los objetivos de la empresa a lo solicitado por la empresa. Para la Compañía A
para ser competitivo, se guía por Productividad SA en el uso de kits de herramientas con el fin de
mejorar la productividad.

Esta compañía proporciona servicios a los clientes de minería, el gas y la electricidad, así como las familias
involucradas. Las intenciones y objetivos de destino de la empresa A eran para medir los resultados reales con
los resultados previstos con el fin de asegurar la mejora de la productividad en la empresa. El objetivo del plan,
como se indica en el capítulo 1, fue de 10.000 componentes que se producen por ocho empleados en un turno de
8 horas, pero el desafío que enfrenta la empresa A era que los resultados reales tenían
318 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

convertido en menos de los resultados esperados. Los resultados reales promediaron 60% de los productos producidos, lo

que representa una disminución del 40% en la productividad.

A pesar de que las lesiones y daños fueron evitados estrictamente por encima de la entrega
inapropiados proveedores, devoluciones de los clientes, y la eliminación de las quejas, la compañía A no
cumplían con la norma ISO 14001 en materia de medio ambiente o con la norma ISO 18001 en materia de
seguridad y salud laboral en el proceso de manufactura. Por otra parte, la formación de los empleados era
limitado. Además, las acciones de precisión fue también una situación grave que enfrenta la empresa. Una
empresa compitió con otras empresas de fabricación de componentes de ingeniería en términos de
precios, la flexibilidad, la calidad del producto, y la entrega. A pesar de sus competidores, la empresa A
fue todavía fuerte mediante el ejercicio de la norma ISO 9001 sistema de gestión de calidad en cierta
medida en el intento de mejorar la productividad de su negocio a nivel local e internacional.

Una empresa sólo se utiliza la tecnología se centra en los componentes intangibles tales como mensajes de
correo electrónico y teléfono en el orden de los componentes de acero. Las impresoras también se utilizaron para
imprimir los documentos requeridos para el registro de los productos solicitados y manufacturados. Durante el
proceso de fabricación en la Compañía A, la transformación de capital físico y capital tecnológico a través de los
procesos de corte, control numérico de ordenador, perforación, y tocando varias capacidades involucradas tales
como la planificación y control de la producción; producto, proceso, servicio y diseño de capacidad; programación;
la capacidad de los empleados y rotación en el empleo; control de los componentes producidos; mantenimiento de
máquina; estrategia de diseño para la seguridad y salud de los empleados; estrategia de localización para la
gestión de riesgos de inventario; gestión de la cadena de suministro; y, por último, JIT flujo y entrega. Estas
capacidades se aplicaron junto con las actividades de la adición de valor, tales como la calidad, el coste y la
flexibilidad en la Compañía A, pero la fiabilidad y la velocidad de la operación para asegurar menos tiempo de ciclo
y temprano y fue tenida en cuenta la entrega a tiempo para los clientes. La falta de fiabilidad y velocidad resultó en
la empresa experimentar una tasa de 35% de la ejecución de retraso.

Otros desafíos que enfrenta el proceso de fabricación se instalan los de la empresa A. El primer reto
fue la demora en la entrega del inventario, tamaños incorrectos, y, a veces, la falta de disponibilidad de
capital para ser entregadas. manejo de inventario a menudo se hacía uso de máquinas tales como la toma
de palets y material de transporte manualmente.

10.4.2 Company B (Medio Company)

El segundo proyecto de investigación se llevó a cabo en la empresa B, la visión de los cuales era proporcionar
los mejores productos de calidad a través de la autoridad de la
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 319

La Oficina Sudafricana de Normas. La misión de la Compañía B era proveer la mejor variedad posible de
sombrero para oficiales de las fuerzas armadas y policiales, así como empresas de seguridad, en África del Sur
y otros países asiáticos, incluyendo islas frente a la costa este de África del Sur. Los tipos de materiales
utilizados por la compañía B para producir headwear incluyen lana, tela y alambre. Los proveedores de la
Compañía B se encuentran tanto en el país como en el extranjero. Para la empresa para obtener una ventaja
competitiva, sino que también tomó la decisión de actuar de enlace con la productividad SA para ayudar en el
uso de kits de herramientas con el fin de aumentar la productividad de la empresa.

A través de juegos de herramientas, esta empresa poder a los empleados con la formación en el puesto de
trabajo y el enriquecimiento del trabajo, seguido descripciones de trabajo para cada tarea, y poner normas en su
lugar con un estudio del tiempo lleva a cabo por un especialista WS. Además, las técnicas de filmación se
aplicaron en forma de imágenes de los empleados y del entorno en que los empleados lleven a cabo las
actividades. Las herramientas utilizadas restantes, según lo aconsejado por Productividad SA, incluidos causar-
andeffect análisis para identificar áreas de mejora en la empresa.

Las operaciones de gestión de director introdujeron el uso de un sistema integrado para garantizar la
mejora continua en el proceso de fabricación, pero este sistema no influyeron en los empleados para
cambiar su modo de pensar. A fin de que la empresa B para asegurar la mejora de la productividad, las
operaciones director gerente utilizan diversas capacidades operativas, tales como la mejora de la calidad
total, la capacitación y supervisión de los empleados, la cadena de suministro y adquisición, control de
inventario, mantenimiento trimestral máquina, diseño, procesos y servicios junto con actividades de valor
añadido tales como la calidad, el precio y la fiabilidad.

El proceso de montaje de la empresa B consiste en tiendas, departamento de muestra, sala de corte,


de preparación, de bordado, de control de calidad, y, por último, de embalaje. El tiempo estándar
promedio para todo el proceso es 64.17 minutos. La compañía produce 1000 tapas por día. La empresa
B compite con otros sombreros empresas en Malasia, así como otros países de Asia oriental. La
empresa B todavía estaba luchando en su intento de mejorar la productividad del trabajo en sus
empresas. Estos problemas se debieron a desafíos tales como el lado de suministro, la gestión, el
elemento humano, y la fabricación.

El primer problema experimentado deriva de las veces muy bajos de plomo para el suministro de material a la

Compañía B por los proveedores, debido a las importaciones realizadas a través de envío.

En segundo lugar, la empresa se enfrenta a una mala planificación por parte de las operaciones de gestión de
director, en el que 41 operadores, muchos de ellos ancianos, no se asignan correctamente a sus respectivos
puestos de trabajo. Como resultado, mínimo
320 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

producción estaba teniendo lugar, lo que dificulta la productividad de la empresa B. Por ejemplo, 1000 tapas
son producidos por 41 operadores, con cada empleado tomar una hora para producir tres tapas. Esto
representa un serio problema de la productividad laboral, lo que resulta en altos costos y los residuos para la
empresa.
El reto del elemento humano es que la mayoría de los empleados de esta empresa son el envejecimiento y
se enfrentan a un reto cuando se trata de llevar cajas pesadas; esto es desalentador y se traduce en un
rendimiento del empleado. Incentivos como beneficios y ayudas médicas no se proporcionan a los empleados.
La comunicación entre la dirección y los supervisores y empleados es también un problema importante en
términos de toma de decisiones en grupo. formación de los empleados fue proporcionada internamente y el
crecimiento en términos de capacitación formal fue ineficaz.

Gestión carecía de una comprensión del papel de los sistemas integrados en el proceso de fabricación.
Como resultado, más personas fueron asignados a la línea de montaje sin una planificación adecuada para
controlar el sistema, lo que resulta en altos costos para la empresa. También hubo espacio limitado para el
almacenamiento de inventario y productos terminados. Con base en los resultados reportados, el 20% del
tiempo disponible se desperdicia en la entrega tardía debido a la inflexibilidad como resultado de la dependencia
de la compañía de las importaciones y la falta de gestión de la innovación en materia de investigación y
desarrollo.

10.4.3 Company C (Small Company)

La tercera empresa era la Compañía C, y su visión era para empacar plumas engreídos de colores a
través de la provisión de calidad precisa, así como el compromiso de gestión para el cliente. El objetivo de
la compañía era convertirse en una de las empresas más competitivas para llevar a cabo una operación
de envasado precisa y eficiente en el sector industrial manufacturero alrededor de la parte central de
Gauteng, Sudáfrica. El concepto de Productividad SA como una agencia para ayudar en el uso de
herramientas no era aplicable a esta empresa debido a las deficiencias y falta de conciencia de la
existencia de la agencia del Director Gerente.

El objetivo de la compañía C centra en el proceso de envasado de diversos tipos de cajas de lápices de


colores engreídos que están llenas localmente diaria para la exportación. El proceso de envasado se inicia
cuando se embalan plumas y termina con la envoltura de cajas de bolígrafos de plástico, que incorporan
esquinas para proteger los productos terminados de los daños. Company C empaquetado 2250 plumas
engreídos por hora en tres líneas paralelas, con 12 corrales de ser embalado en cada sobre por 26
envasadores. Esto significaba que cada packer lleno aproximadamente 60 sobres con 12 corrales en cada
uno por día en la empresa. El concepto de medición de la productividad no es aplicable en esta empresa, ya
que sólo ha estado en el negocio durante
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 321

cuatro meses y por lo tanto sigue siendo considerado como una pequeña empresa de puesta en marcha. A la luz
de esta declaración, la Compañía C se centra más en la producción de mejora de la productividad, que es un
serio desafío productividad del trabajo frente a la empresa.

Compañía C necesario considerar otras vías de mercado para dirigirse a otros clientes para el crecimiento
de la productividad del negocio. El desafío que enfrenta la Compañía C es que la gestión carecía de los
conocimientos de las normas en su lugar como la ISO 9001 para el envasado de calidad; ISO 14001 para la
limpieza y la congestión del lugar de trabajo, incluyendo almacenamiento y depósito; y 18001 ISO para las
medidas de seguridad. El proceso de suministro se realiza a nivel local.

Los diversos desafíos experimentados por la compañía C incluyen procedimientos normalizados de trabajo inadecuadas

y la rotación en el empleo, lo que resulta en la redundancia de los empleados.

El director general de operaciones de la compañía C recluta candidatos y proporciona formación en el puesto de trabajo

en el lugar de trabajo en lugar de mejorar las perspectivas de carrera de los empleados sobre la base de la educación formal.

Esta empresa dependía de la externalización de carretillas elevadoras para el manejo de materiales.

La cinta transportadora física también fue utilizado por empleados envolver


cajas en lugar de ser automatizadas. En términos de la ubicación, Company C utiliza la misma
puerta, tanto para recibir el material y la emisión de productos envasados.

Para Company C para funcionar en el proceso de fabricación, se ejercen capacidades tales como proceso y
servicio de diseño, tecnología, participación de los empleados y rotación en el trabajo, la cadena de suministro, la
ubicación, y el transporte junto con los valores de la adición tales como fijación de precios, flexibilidad, calidad del
producto, y la entrega .

10.4.4 Company D (Medium Company)

El final de la investigación se llevó a cabo en la Compañía D, la visión de lo que fue el desarrollo de


soluciones innovadoras para el mercado local e internacional. La misión de la Compañía D era para
proporcionar la mejor calidad del producto y ofrecer un alto nivel de servicio a los clientes valorados.
Para esta empresa para obtener una ventaja competitiva, sino que también tomó la decisión de actuar
de enlace con la productividad SA para ayudar con el uso de kits de herramientas con el fin de
aumentar la productividad. Con Company D, señales de información se convierten en tonos específicos
con el fin de difundir señales a través de cable, inalámbrica, y los cables a un punto de destino. Esta
empresa produce componentes en forma de lotes. Compañía D suministra una amplia gama de
sistemas de comunicación de radio para la comunicación móvil basado en los sitios y centros de
controles de nivel local e internacional.
322 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

La competencia en la Compañía D se basa en las actividades de la adición de valor, tales como el precio
y buena conducción servicio de capacidades tales como la negociación proveedor-cliente; producto, proceso,
y servicio de diseño; mantenimiento; nueva tecnología; y JIT. La estrategia de la Compañía D se basa en el
nicho de mercado. Los empleados de la compañía D fueron motivadas por recibir el pago adicional de horas
extras y bonificaciones cuando se superaron las expectativas de la compañía. Todos estos incentivos se
pagan de acuerdo con lo que está previsto por el departamento de fabricación en la empresa D.

Company D estaba produciendo un solo producto. Debido al crecimiento de la empresa, la empresa se


trasladó a la producción de un producto múltiple, que obligó a la empresa a iniciar los cambios a través de
la red celular con el fin de asegurar que el sistema realizado por la Compañía D está funcionando con
eficacia. Antes y durante el proceso de fabricación, así como en la realización del proceso de fabricación,
algunas herramientas WS fueron aplicados por la Compañía D, tales como diagramas de causa y efecto y
técnicas de filmación, con la intención de áreas problemáticas que identifican como la mala planificación.

La entrega de los artículos producidos por la Compañía D hecho por la empresa de transporte o a través
del uso de correos para reducir costes. A pesar de los desafíos que enfrenta esta empresa, como se indica por
un ingeniero electrónico se basan en la calidad del producto, la planificación, la logística y el absentismo
debido a la mala salud crónica, se fomentó la investigación y desarrollo para mejorar el diseño del producto y
permitir a la empresa para seguir siendo competitivos.

la variación del tiempo de ciclo impactado en la eficiencia del proceso de fabricación de la empresa
D. residuos y los daños se experimentó debido a los sistemas de baja calidad.

Compañía D también se enfrenta a un cambio importante por lo que la oferta internacional tiene que ser
considerado con el fin de obtener una ventaja competitiva. La compañía estaba fallando para controlar el
inventario debido a la falta de un sistema informatizado. La compañía comenzó a ser más compleja debido
a los múltiples productos producidos por problemas Company D. logísticos son experimentados en donde la
cadena de suministro no es atendido de manera oportuna de la primera etapa a la última etapa. Este
problema puede dar lugar a retrasos en la entrega y la pérdida de clientes. Los problemas de seguridad en
términos de bienestar y de riesgo empleado factores en términos de daños materiales son un problema
importante en la empresa

D. Esto puede ser debido a una mala planificación o de las deficiencias de gestión en el manejo de la
empresa D. El material es muy pobre, por lo que los empleados tienen que llevar a algunos de los
materiales físicamente, causando graves problemas de salud entre estos empleados. Para la Compañía D
de gestionar el inventario, mayor
El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 323

Los funcionarios prevén el uso de un paquete de software para realizar un seguimiento de cualquier
componente que entra por la empresa, a través de la terminación del producto, hasta que llegue al cliente.
El reto de la empresa D era una tasa de 30% de retraso en la entrega al cliente.

10.5 Análisis comparativo y Discusión

Basado en los resultados del estudio caso discutido y análisis realizado para las PYME
sudafricanas tales como compañías A, B, C, y D, un análisis comparativo y la discusión de
desafíos que afronta estas empresas se muestra la tabla
10.1 con el fin de poner de relieve las discrepancias entre estas empresas. Además, también
se hace un análisis comparativo de la aplicación de WS basado en estas empresas para
determinar las diferencias en la forma en que contribuyen a la productividad de sus negocios;
ver el contorno en la Tabla 10.1.

En cuanto al proceso de fabricación en la Tabla 10.1, directores y gerentes de operaciones


en empresas A, B, C, y D no se integran todas las capacidades necesarias que mejorarán de
manera eficiente el desempeño de su actividad. Por otra parte, sin la fuerza impulsora detrás de
la integración de las actividades de valor añadido para reforzar estas capacidades de
fabricación, estas empresas tendrán dificultades para competir a nivel local y en el extranjero.

A pesar del uso de estas capacidades y actividades de valor añadido implementadas por la
administración, la falta de disponibilidad de WS en el proceso de fabricación va a retrasar el
desarrollo de la productividad en estas empresas. A pesar de que estas empresas individuales
utilizan algunas herramientas WS, la aplicación limitada de estas herramientas significa que estas
empresas seguirán fracasando para alcanzar los objetivos de productividad de sus negocios.
Basado en la investigación estudiado y discutido en la literatura, la ausencia de técnicas de WS
retrasa mejoras en la productividad de las PYME de fabricación, y las compañías A, B, C, y D
puede caer en la misma trampa en sus negocios.

Desde WS es un área apasionante de la gestión de operaciones e ingeniería industrial, que


tiene un efecto considerable en la productividad, según lo aconsejado por varios eruditos
académicos en la literatura revisada, la mejora de la productividad se puede lograr a través de la
creación de un entorno favorable mediante la aplicación de WS .
324 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Tabla 10.1 Análisis comparativo y discusión de los desafíos que enfrentan las compañías A, B, C, y D

324 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación


Antecedentes de
Fabricación la empresa A La empresa B La empresa C compañía D

Desafíos que enfrentan las deficiencias de deficiencias de deficiencias de deficiencias de


capacidades de fabricación gestión gestión gestión gestión
basados ​en factores de entrada de El mal control de inventario, planificación Planificación deficiente La mala planificación, falta de Planificación deficiente

recursos utilizados en las deficiente, mal control de seguridad de Transporte previsión en la compra, el mal Transporte
empresas los empleados, la mala distribución de 20% entrega tardía control de inventario 30% entrega tardía
las responsabilidades Cadena de suministro Cadena de suministro

Los plazos de entrega muy bajas, Transporte Un cambio mayor con suministro

dependen de proveedores para la Los productos entregados cuando internacional, la mala cadena de
Transporte cantidad de material necesario y no sea necesario suministro

entrega 35% se utiliza de forma hay suficientes proveedores Cadena de suministro

ineficiente, con lo que los Retraso en la entrega, y falta de

productos se entregan tarde disponibilidad de Stock

Cadena de suministro

retrasos en las entregas, tamaños


incorrectos, los valores no
disponibles en otros casos

actividades de valor añadiendo La calidad, los costes y la Calidad, precio y fiabilidad Calidad; coste y la Precio y servicio
ejercidas por estas empresas flexibilidad fiabilidad

WS herramientas disponibles en Normas tales como plan de calidad plan de calidad ni tampoco Calidad ISO 9001
estas empresas Calidad ISO 9001 certificada normas SABS ISO 9001 certificados
SABS certificados

( Continuado)
Tabla 10.1 (Continuación) Análisis comparativo y discusión de los desafíos que enfrentan las compañías A, B, C, y D

Antecedentes de
Fabricación la empresa A La empresa B La empresa C compañía D

WS: Método de estudio La evaluación comparativa con la La evaluación comparativa con la La evaluación comparativa con La evaluación comparativa con otras

El impacto de Estudio de Trabajo sobre Gestión • 325


productividad SA, lluvia de ideas, productividad SA, lluvia de ideas, otras empresas, diagramas de empresas, de intercambio de ideas,

diagramas de flujo de trabajo, diagramas de flujo de trabajo, flujo de trabajo diagramas de flujo de trabajo,

diagramas de flujo, diagramas de diagramas de flujo, diagramas de diagramas de flujo, diagramas de

causa y efecto, las técnicas de causa y efecto, las técnicas de causa y efecto, las técnicas de

filmación filmación filmación

WS: La medición del Medir el tiempo de principio a fin Utilice experto WS para medir el tiempo N/A Medida de tiempo utilizando la
trabajo para el tiempo de ciclo mediante el estudio de tiempos grabación por ordenador
326 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

10.6 Resumen

El capítulo 10 se centró en el impacto de WS en la gestión en la mejora de la productividad en la


fabricación de las PYME, así como hacer frente a los retos de productividad empresas en Gauteng,
Sudáfrica enfrenta.
Los tipos de técnicas de WS utilizados para evaluar la gestión en términos de rendimiento de la
productividad de las PYME de fabricación eran estudio método y medición del trabajo,
respectivamente. Se estudió el impacto de WS en la gestión de la productividad de las PYMES de
fabricación y discutido con la intención de determinar la relación entre los dos conceptos. La
investigación informó que, por WS para ser útiles en términos de método de estudio
en el
proceso de fabricación de las PYME de fabricación, los expertos WS debe persuadir a la dirección de
utilizar herramientas de estudio como método de evaluación comparativa, lluvia de ideas, estudios
preliminares, tablas, diagramas de flujo, la filmación técnicas, tablas de VSM, de causa y efecto, y BPR.
Además, el trabajo técnicas surement medi- también deben ser considerados, tales como la evaluación
comparativa, lluvia de ideas, estudios preliminares, estudios de tiempo, el muestreo de la actividad,
síntesis, PMTS, normas, VSM, SPC, y BPR. La investigación hizo hincapié en que cuando se anima a
estudio y el método de medición del trabajo y las capacidades de fabricación ejercidos por jefes de
explotación, incluida la gestión de la parte técnica, la productividad de las PYMES de fabricación va a
seguir mejorando.

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332 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
Capítulo 11

Presentación y redacción de
informes en las PYME de
fabricación

11.1 Introducción

El propósito de este capítulo es examinar la presentación y la redacción del informe en la fabricación de pequeñas
y medianas empresas (PYME). La naturaleza de presentaciones proporcionadas por los especialistas de estudio y
trabajo (WS) en las PYME de fabricación se puede dividir en los tipos de presentación, dadas las pautas a seguir
en la presentación, y los procedimientos de presentación en las PYME de fabricación. La discusión de la redacción
de informes, por su parte, se centra en el objeto de informe por escrito por especialistas WS en las PYME de
fabricación, los tipos de informes que se utilizan, y el formato de redacción de informes. La redacción de informes
se discute a continuación, basado en investigaciones de casos de estudio hecho entre PYME industriales en
Sudáfrica. La primera sección que se discutirán es la naturaleza de presentaciones proporcionadas por los
especialistas WS en las PYME de fabricación.

11.2 La naturaleza de presentaciones proporciona el trabajo


Especialistas de estudio en las PYME manufactureras

La naturaleza de presentaciones proporcionadas por los especialistas WS en las PYME de fabricación se dirige
junto con la intención de proporcionar un fondo detallada de este tipo de presentaciones. Varios tipos de
presentación pueden ser utilizados, tal como oral

333
334 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

presentaciones, charlas informativas, informes de investigación, y las ayudas visuales (tales como información,
gráficos y tablas que muestran la información operativa sobre la empresa). Las presentaciones pueden ser
utilizados en las PYME de fabricación dependiendo de la naturaleza de los resultados necesarios en el negocio
(Bocken, Morgan, y Evans, 2013: 857-62). En la siguiente sección se ocupará de los tipos de presentaciones
realizadas en las PYME de fabricación.

11.2.1 Tipos de presentaciones en las PYME manufactureras

Las presentaciones proporcionadas por los especialistas WS en las PYME de fabricación pueden ser de varios
tipos, tales como presentaciones orales, charlas informativas, debates, demostraciones, reuniones, e informes de
progreso en el funcionamiento operativo. Según lo indicado por Prajogo y Sohal (2013: 1533-4), presentaciones
orales, también conocida como instrucciones orales en la fabricación de las PYMES, implican la transmisión de un
mensaje a todas las partes en todos los departamentos o unidades o a una audiencia con el fin de garantizar que el
mensaje ha llegado de manera eficiente las partes involucradas. Una charla informativa es la información
transmitida a un grupo de personas con respecto a las operaciones de fabricación de las PYMES de fabricación
(Wells, 2016: 42-6).

Según Dulange, Pundir, y Ganapathy (2014: 218-9), una discusión


se refiere a la actividad en la que los expertos WS hablan colectivamente acerca de los retos que tienen un impacto en
el rendimiento del negocio, tales como el cambio, la competencia, la tecnología, material de mala calidad, la
incapacidad de los empleados, el absentismo, la falta de disponibilidad de las instalaciones de entrenamiento, órdenes
de alto volumen, norma apropiada el tiempo y los cuellos de botella encontrar a través de diagramas de causa y efecto,
y estos expertos comparten sus ideas sobre la productividad de las PYMES de fabricación.

Las manifestaciones difieren en la manera en la que se dirigen de SMEs de fabricación. Varios


investigadores académicos definen el término demostración.
Por ejemplo, una demostración implica una exposición práctica de cuestiones tales como la ganancia, el
tamaño de la empresa, la competencia, la cuota de mercado, y los activos frente al objetivo previsto en
forma de ayudas visuales y la explicación de diferen-
rencia con el fin de mostrar la posición de la empresa y las áreas de mejora (Pakdil y Leonard, 2015:
728-31). Como se indica por Rostam (2015: 252-6), ayudas visuales se presentan en forma de estructura
de la organización, gráficos, diagramas, gráficos y tablas que muestran el progreso de la productividad de
las PYME de fabricación.
Ciarapica, Bevilacqua, y Mazzuto (2016: 183-200) mencionan que las reuniones implican un conjunto de
expertos WS en su unidad, y se seleccionaron los expertos individuales,
con el departamento de gestión de operaciones para un propósito particular, especialmente para
discusión formal sobre los desafíos y soluciones en forma de informes de avance, siendo el objetivo de
mejorar la productividad en las PYME de fabricación.
Presentación y redacción de informes en las PYME de fabricación • 335

Un informe de progreso examina áreas de problemas experimentados, tal como un producto de mala calidad,
residuos, y los altos costos utilizando diagramas de causa y efecto y control estadístico de procesos atribuido a
mapeo de la cadena de valor como una de las técnicas de WS. Cuando el mapeo de flujo de valor ya se ha
utilizado para identificar estas áreas de problemas en el proceso de fabricación, los expertos WS introducen
proceso de reingeniería de negocios para resolver estos problemas.

La siguiente sección trata sobre las pautas a seguir cuando se presenta en las PYME de fabricación.

11.2.2 Pautas a seguir cuando Presentando


en las PYME de fabricación

En esta sección, diversas fuentes bibliográficas que tienen que ver con las pautas a seguir para la
presentación en las PYME de fabricación son leído y discutido ofrecer a los lectores una visión detallada de
cómo los expertos WS pueden asegurar una presentación exitosa para el negocio.

Como se ha señalado por Hu et al. (2015: 991 a 1001) y Lim et al. (2017: 688-93), las siguientes pautas
deben ser desempaquetado.
La presentación debe en primer lugar ser realista, objetiva y relevante para la situación actual que
enfrentan las PYMES de fabricación. Esto implicará gráficos y tablas para mostrar la manera en que las
PYME de fabricación están operando. Los gráficos muestran áreas tales como la estructura de las
posiciones de los gerentes, herramientas WS empleadas, y capacidades de fabricación, junto con las
actividades de la adición de valor que se ejercen en las PYME de fabricación. Los hechos deben ser
seleccionados de acuerdo a las partes que asistieron a la reunión en las PYME de fabricación. Después de
la selección de los hechos, la información recopilada debe ser integrado e interpretados para la gestión y las
demás partes en el negocio. WS expertos necesitan utilizar un lenguaje sencillo y comprensible que se
atienden a todas las partes en las PYME manufactureras. En la siguiente sección, se examinan los
procedimientos de presentación.

11.2.3 Procedimientos de presentación en las PYME manufactureras

Hu et al. (2015: 999) identificaron los siguientes procedimientos de presentación para ser realizadas por
especialistas WS en las PYME de fabricación. Los siguientes procedimientos de presentación se listan y
tratan. En primer lugar, los especialistas WS necesitan para determinar el tema y material de investigación
para la presentación. Este material debe ser abordado a todas las partes, y los beneficios del material
tratado para el futuro de la empresa debe ser considerada.
336 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Se aconseja a los especialistas WS tener en cuenta todas las partes implicadas durante una
presentación en una PYME de fabricación. El especialista debe evitar el uso de un idioma
desconocido y debe presentar información sencilla y breve de las partes que asistan. WS
especialistas tienen que ser objetivo y utilizar frases sencillas. La presentación debe ser lógica y
sistemática en términos de la orden de la importancia de la información. WS especialistas deben
evitar el uso de nuevos materiales que confundir a los participantes. La entrega de la
presentación debe incluir la comunicación no verbal. Por último, el profesional WS debe concluir
la presentación con una nota positiva fuerte y alentadora, permite a las partes en el lugar de
presentación de comentarios y preguntas. Redacción de informes es la siguiente sección para ser
discutido.

11.3 Informe de grabación suministrado por las PYME de fabricación

Según lo explicado por Movahedi, Miri-Lavassani, y Kumar (2016: 470), redacción de informes consiste
en escribir un documento con la intención específica de transmitir información a la gerencia sobre los
desafíos que enfrenta el proceso de fabricación y formulación de recomendaciones que contribuirán al
funcionamiento eficiente de el SME fabricación. Redacción de informes implica el propósito del informe,
los tipos de informes utiliza, y el formato de redacción de informes. El propósito de la escritura de
informes en la fabricación de las PYME es el próximo tema a tratar.

11.3.1 El propósito de la redacción de informes en las PYME de fabricación

El propósito de la redacción del informe está, en primer lugar, para identificar las deficiencias tales como las
prácticas de mala calidad, la escasez de trabajadores, ausencia de nuevas tecnologías (Garza-Reyes, Ates, y
Kumar, 2015: 1094-1108), y las medidas financieras y no financieras (Mehralian et al., 2017: 116-17). En
segundo lugar, la redacción de informes se hace para mantener todas las partes en las PYME de fabricación
informados de los progresos realizados en el negocio (Lee y Wong, 2015: 2014-5; Siddiqui et al, 2016:. 183;
Govindan, 2017: 7-12 ). Los informes son esenciales
herramientas en manage-

la toma de decisiones en las PYME ción de fabricación (Wiesner, Chadee, y Best, 2017: 3-12).

Por último, los informes proporcionan una gestión con un método eficiente de transmitir un mensaje
complejo a todas las partes en la empresa, incluyendo la alta dirección, los supervisores, y empleados (Hu et
al, 2015:. 987).
Presentación y redacción de informes en las PYME de fabricación • 337

11.3.2 Tipos de informes que se utilizan en las PYME de fabricación

Diferentes tipos de informes se utilizan en las PYME de fabricación, es decir, investigador


informes y evaluativo informes (Carrillo-Castrillo et al, 2016:. 70-4). Un informe de investigación es un informe
realizado por un especialista WS para identificar áreas problemáticas tales como la falta de planificación y
control de producción; accidentes debido a la mala distribución; la falta de mantenimiento; pobres producto,
proceso, y el servicio
diseño; horario poco frecuentes; formación de los empleados pobres; y pérdida de tiempo con la intención de
mejorarlos para el progreso de la productividad en las PYME de fabricación.

Un informe de evaluación en la fabricación es un informe sistemático y evaluación de


proyectos en curso o terminados, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia, la eficacia y la
competitividad de la empresa (McLean, Antony, y Dahlgaard, 2017: 222-8).

Sobre la base de los informes que se realizan, un informe de investigación es el informe principal se
benefician las PYME de fabricación en la identificación de áreas de problemas en el proceso de fabricación.
Cuando la información es recogida por el experto WS basado en retos derivados de un uso ineficiente de la
capacidad, con el consiguiente derroche, costes elevados, y los productos de mala calidad, esta información
está estructurada en forma de un informe. Este informe de investigación está finalizado por sacar
conclusiones y hacer recomendaciones que ayuden a la gestión en la mejora de la productividad de la
PYME de fabricación (Carrillo-Castrillo et al, 2016:. 70-4). El siguiente tema a tratar es el formato de informe
por escrito en las PYME de fabricación.

11.3.3 El formato de redacción de informes en las PYME de fabricación

El formato de la redacción de informes implica un resumen, una introducción, el método seguido


para llevar a cabo el informe, los resultados de los resultados y la discusión de las conclusiones
y recomendaciones, así como adjunten y apéndices al final del informe (Fonseca , McAllister, y
Fitzpatrick, 2014: 70-7). Como aconsejado por Helo et al. (2014: 646-51), el resumen es un
informe de gestión o WS especialistas sobre el fondo de la corriente de funcionamiento
operativo de la empresa, por ejemplo, sus retos en términos de los sistemas operativos
utilizados, el rendimiento de los empleados, la programación , colas de producción, planificación
de la producción, gestión y control de la línea operativa y la cadena de suministro, instrucciones
de trabajo, y de información con el objetivo de alcanzar los objetivos de las PYME de
fabricación.
338 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

Según lo indicado por Amberes y Curtis (2016: 239-41), una introducción por escrito informe describe
los antecedentes de la situación actual, tales como hilos, medio ambiente, factores operativos, el
comportamiento del empleado, líneas de tiempo, y la disponibilidad de las instalaciones de influir en el
rendimiento de el SME fabricación. El método seguido, por su parte, explica las técnicas y los
procedimientos seguidos por la gestión de las capacidades para lograr los objetivos.

Como ha aclarado Klewitz y Hansen (2014: 64-5), los resultados de los hallazgos reportados por
ningún funcionario de alto nivel de gestión, consultores o especialistas WS en relación con el
funcionamiento operativo del SME de fabricación implica los desafíos que enfrentan las PYME en
términos de rediseño operativo dentro de la cadena de valor y las mejores prácticas recomendadas, tales
como las prácticas innovadoras para mantener el progreso de la productividad. En la conclusión, por su
parte, especialistas en gestión o WS hacer una inferencia en cuanto a los tipos de las mejores prácticas
que podrían ser utilizados para mejorar los resultados y hacer recomendaciones dirigidas.

Las recomendaciones incluyen una sugerencia o un plan de acción elaborado en la parte superior de
acuerdo con las directrices proporcionadas por los especialistas WS de subir con las mejores prácticas
para la mejora del proceso operativo para el logro de los objetivos de las PYME de fabricación (Klewitz y
Hansen, 2014: 64 -5; Marodin y Saurin, 2015: 3951-2).

11.4 Redacción de informes sobre estudios de casos Investigaciones


Llevado a cabo en las PYME de fabricación en Sudáfrica

Durante la entrevista realizada, las preguntas se probaron adicionalmente por los autores de libros a las
empresas A, B, C, y D, con respecto a la aplicación de la escritura de informes sobre la marcha de sus
negocios. Fuera de estas cuatro empresas, sólo las empresas C y D tenían las investigaciones llevadas a
cabo el trabajo de estudio. Desde la compañía C tuvo un especialista en prácticas de estudio y trabajo, el
objetivo era desarrollar esa persona para convertirse en un especialista en el estudio del trabajo competente.
A pesar de que este especialista interno estaba llevando a cabo estudios de tiempo para proporcionar
informes al director de operaciones y director de operaciones, este especialista no estaba todavía en la
posición de escribir informes formales en cuanto a los resultados de productividad de la empresa, que
necesitaba ser medido a partir del período al periodo para asegurar el progreso de la productividad de la
empresa. En la Compañía D, el gerente de operaciones hizo los deberes de ambas operaciones de gestión
en las unidades, así como la realización de estudios de tiempo, lo que repercute en la carga de trabajo del
gerente de operaciones. A pesar de que las operaciones
Presentación y redacción de informes en las PYME de fabricación • 339

gerente llevado a cabo estudios de tiempo, este director no estaba en posición de escribir informes
formales de estudio y trabajo para la empresa, lo que significaba que la compañía no podía prever el
avance de la productividad de la empresa. Las empresas A y B, así, al no utilizar la redacción del
informe formal, están en peligro de no prever el progreso en cuanto a la productividad de sus negocios.
La importancia de las fuentes bibliográficas usar en cuanto a la redacción de informes sobre los
resultados de los niveles de productividad de las empresas es que, cuando los informes no se escriben
como se indica en el informe escrito fuentes bibliográficas utilizadas, las empresas que no utilizan la
redacción de informes formales están en el dilema de no previendo el futuro de la empresa en relación
con la mejora de la productividad de su empresa.

11.5 Análisis comparativo y Discusión

Basándose en los informes realizados por compañías A, B, C, y D, se reconocieron las


diferencias en la Figura 1.8 y en las Tablas 8.2, 9.1 y 10.1 y similitudes en la Figura 1.8.
Entrevistas sobre el fondo de estas compañías encontraron que estas empresas escriben
informes, pero no los formales que los guían en los desafíos que enfrenta sus negocios y
sugerir medidas correctivas a tomar para mejorar sus procesos operativos y mantener sus
negocios.

11.6 Resumen

En este capítulo se centra en las presentaciones y la escritura de informes en las PYME de fabricación.
La naturaleza de presentaciones proporcionadas por los especialistas WS en las PYME de fabricación
se puede dividir en los tipos de presentación, pautas a seguir en la presentación, y los procedimientos
de presentación en las PYME manufactureras. La redacción de informes se centra en el objeto de
informe por escrito por especialistas WS en las PYME de fabricación, los tipos de informes que se
utilizan, y el formato de redacción de informes. La redacción de informes se discutió sobre la base de
las investigaciones de casos de estudio realizados en la fabricación de las PYME en Sudáfrica. Los
resultados en cuanto a la redacción de informes sobre el fondo de su proceso operativo es que estas
empresas necesitan capacitación sobre redacción de informes para que puedan ver su rendimiento
empresarial a mejorar la sostenibilidad en términos de productividad y competitividad en todo el mundo.
340 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación
capítulo 12

Conclusión y Ampliación de
Estudios de Investigación

12.1 Resumen

Los capítulos 1 a 11 en este libro de investigación presentaron los desafíos del mundo real que enfrenta la fabricación de

pequeñas y medianas empresas (PYME), así como revelan los avances en el estudio del trabajo, en términos del nivel de

productividad de estas PYME. El estudio del trabajo fue considerado como una de las herramientas clave que contribuyen

a la fabricación de las PYME en todo el mundo, incluyendo las empresas utilizadas como estudios de caso en este libro.

Se discutieron varias herramientas de estudio de trabajo, tales como el estudio de método


y de medición del trabajo, lo que contribuye a la productividad de las PYME de fabricación.
estudio método utilizado diversos elementos, tales como la evaluación comparativa, lluvia de
ideas, estudios preliminares, gráficos, diagramas, filmando técnicas, mapeo de la cadena de
valor, diagramas de causa y efecto, y la reingeniería de procesos de negocio. herramientas de
medición de trabajo también comprenden la evaluación comparativa, lluvia de ideas, estudios
preliminares, mapeo de la cadena de valor, y la reingeniería de procesos de negocio, que son
los mismos que en el estudio de método, pero la medición del trabajo difiere de estudio
método en la inclusión de herramientas tales como el estudio de tiempos, muestreo de trabajo,
el movimiento predeterminado sistemas de tiempo, los sistemas de análisis, la estimación
comparativa, y la síntesis. Ambas herramientas se utilizaron para identificar las áreas
problemáticas que enfrentan estas PYME,

343
344 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

determinar el tiempo estándar apropiado para las actividades de trabajo que se lleva a cabo por
personal cualificado a un ritmo definido de rendimiento.
Por otra parte, los factores de entrada de recursos para la física, tecnológica y de gestión fueron
investigados y en relación con las prioridades y capacidades competitivas estratégicas requeridas por la
fabricación de las PYME para garantizar la optimización de la productividad. La realidad de las observaciones de
estudios de casos y la literatura estudiada es que el concepto de herramientas de estudio de trabajo era
desconocido para las empresas visitadas, en comparación con los retos que enfrentan otras PYME en el
extranjero con respecto a la literatura leer.

La mayoría de estas herramientas eran desconocidos para las empresas visitadas, lo que hace difícil que se
den cuenta el papel del trabajo de estudio pueden desempeñar en el ámbito de sus negocios para competir con
eficacia y eficiencia a escala global.
El resultado de la investigación indicó que las pymes manufactureras en Gauteng, Sudáfrica, se centraron
principalmente en la calidad del producto y también se considera la integración de otras capacidades que les
ayuden a erradicar los residuos, defectos y retrasos en las entregas que impiden el crecimiento de la
productividad en sus negocios. Hubo una falta de aplicación de otras normas como la ISO 14001 y 18001 para
la regulación del medio ambiente y la seguridad de los empleados, respectivamente, en estas PYME de
fabricación. Cuando los residuos y los defectos son eliminados y el tiempo de ciclo reducidos, productos de
calidad y se generan ahorros de costes se realizan, mejorando así la productividad en las empresas
sudafricanas.

Uno de los retos que enfrentan estas empresas es el tema del factor humano, mediante el cual los
empleados son resistentes al cambio. La cuestión de la resistencia al cambio de los empleados se atribuyó a la
falta de comunicación entre la dirección y los empleados debido a la falta de divulgación en relación con otras
cuestiones que influyen en las actitudes de los empleados en el lugar de trabajo.

Un elemento de comunicación y la motivación de los empleados podría ser necesario, de arriba abajo, así
como a través de un enfoque de abajo hacia arriba mediante el cual la gestión de involucrar a los empleados en
la toma de decisiones y en talleres de comunicación con el fin de fomentar la confianza y la apertura hacia los
empleados.
En vista de las dificultades experimentadas en las PYME de fabricación, una de las cuales es la
comunicación, la intervención de un experto en el estudio del trabajo es crucial para explicar y orientar el
tratamiento, los supervisores, los sindicatos y los empleados acerca de la información que se pueden presentar
en la mejora de la productividad, que se crear un ambiente saludable entre todas las partes en las PYME
manufactureras.
Este libro refleja la investigación sobre la tendencia futura de la introducción de los especialistas de estudio y trabajo

para fomentar la mejora de la productividad en la industria manufacturera, en particular, en las PYME. Los casos

presentados son significativos en la asistencia en administración / supervisores en la toma de decisiones que promuevan

la productividad en su
Conclusión y Ampliación de Estudios de Investigación • 345

empresas. eruditos académicos, gestión de operaciones, los profesionales de estudio y trabajo, ingenieros
industriales, y otras industrias manufactureras éxito que ya participan en el estudio del trabajo se puede ampliar
el conocimiento de las PYME en relación con la mejora de la productividad a través de la aplicación del estudio
del trabajo.

12.2 Observaciones finales

Una revisión de la literatura sobre la importancia de la productividad y el trabajo de estudio se ha llevado a


cabo para proporcionar una amplia experiencia con los conceptos involucrados. Una inferencia se hace
también que los factores de entrada de recursos tales como el capital físico capital tecnológico, y la
gestión contribuyen a las operaciones de fabricación de estas PYME de fabricación. Además, la
disponibilidad de capacidades de gestión y actividades de valor añadiendo refuerzan estos factores de
entrada de recursos para contribuir al funcionamiento eficaz y eficiente de estas PYME. A pesar de la
presencia de estas capacidades y actividades de valor añadido, la ignorancia de la gestión de los
procedimientos operativos estándar en áreas tales como la ergonomía y el buen orden y limpieza, cuyo
objetivo es garantizar un ambiente seguro, sano y cómodo para los empleados, obstaculiza la
productividad en sus negocios.

Además, basándose en la literatura estudiada y discutida, así como las empresas visitadas, este libro de
investigación llega a la conclusión de que cuando el estudio del trabajo se aplica en los procesos de fabricación,
teniendo en cuenta las capacidades y actividades de valor añadido en las PYME, la productividad de estas
pymes seguirá mejorando.
Los desafíos que enfrentan las PYMES de fabricación se asignan y se discuten en detalle en el
contexto sudafricano. A pesar de los desafíos y variaciones en relación con la bibliografía y los
conocimientos existentes, existe un potencial en el uso de estudio de trabajo (método de trabajo y la
medición) para mejorar la productivi- dad en las PYME de fabricación. La mejora de la productividad en las
PYME de fabricación garantice la competitividad de las empresas en términos de calidad, costo y entrega.
Esto se consigue asegurando factores de recursos de entrada se utilizan y reducen al mínimo en todo el
proceso de fabricación en las PYME de fabricación eficaz y eficiente. El conocimiento del estudio del
trabajo se extenderá en el equipamiento de las PYME de fabricación.

La aplicación de herramientas de estudio de trabajo de gestión puede ser un desafío en ausencia de un


especialista en el estudio del trabajo para ayudar a la administración y los supervisores, con el apoyo de la unión. La
resistencia al cambio y la falta de conocimientos y habilidades en las PYME de fabricación sigue siendo una
preocupación si la optimización de la productividad es llegar a ser una realidad. Los elementos de la comunicación, la
capacitación formal,
346 • Mejora de la productividad en las PYME de fabricación

y la motivación de los empleados son necesarios para impulsar los objetivos de fabricación de las PYMES. Sobre
la base de estudios adicionales resaltados, será necesario investigar resultados que emanan del efecto de la
aplicación de estudio del trabajo en las PYME de fabricación.

A pesar del hecho de que hay suficiente consenso en el estudio del trabajo y la productividad de la fabricación
de las PYME a nivel mundial, el estudio del trabajo sigue siendo cuestionable como una metodología en la
medición de la productividad de la fabricación de las PYME en Sudáfrica. Este libro de investigación trata de
arrojar luz sobre estas perspectivas emergentes.

12.3 Otros estudios de investigación

En vista de los problemas identificados en los estudios de casos, estudios de investigación futuros deberían
centrarse en diversos aspectos relacionados con la mejora de la productividad en África del Sur. En primer lugar,
las necesidades de la investigación sobre el uso eficiente de los factores de entrada de recursos en la mejora de
la productividad en el país a efectuarse entre las PYME de fabricación. Mediante la mejora de la productividad,
estos recursos pueden ser eficientes a través de la aplicación de las herramientas de trabajo y estudio como el
estudio y el método de medición del trabajo en el proceso de fabricación de estas PYME. En segundo lugar, la
literatura sobre la integración de estas herramientas tiene que ser llevado a cabo, centrándose en capital físico, el
capital tecnológico y de gestión. En términos de gestión, esta literatura debería proporcionar orientación sobre el
uso de diversas capacidades de fabricación y las actividades de valor añadido que contribuyen a la productividad
de los procesos de fabricación PYME en Sudáfrica. Finalmente, los estudios longitudinales basados ​en la medida
de la productividad entre las PYME de fabricación deben llevarse a cabo con el fin de proporcionar los resultados
de rendimiento de la productividad antes, durante y después de la actuación de estos PYME.

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