Manos
a la obra
El desencanto general con la manera usual de conducir las empresas
obliga a pensar en nuevos modelos de gestión. Aunque no hay recetas
de eficacia probada, un enfoque creativo, junto con la voluntad de
experimentar, ayudarán a hacer elecciones más inteligentes sobre
la forma de alcanzar las metas y los objetivos deseados.
Por Julian Birkinshaw
uando les preguntamos a los chicos qué
quieren ser cuando sean grandes, ¿cuán-
tos de ellos responden que les gustaría ser
un gerente? Nunca conocí a ninguno que tu-
viera esa aspiración. En parte, ello se debe
a que la gestión es un concepto demasiado
abstracto para un niño de 10 años. Pero también es porque los
adultos no hacemos muchas alabanzas a la profesión del ma-
nagement. Las señales del desencanto son varias y evidentes:
n Como profesión, el management no es respetable. En
una investigación de Gallup de 2008 sobre honestidad y ética
entre individuos de 21 profesiones diferentes, apenas el 12
por ciento de los encuestados pensaban que los ejecutivos
tenían una integridad alta/muy alta; el porcentaje más bajo
de todos los tiempos. Con una calificación baja/muy baja del
37 por ciento, los ejecutivos se ubicaban detrás de los abo-
gados, los sindicalistas, los agentes inmobiliarios, los con-
tratistas de la construcción y los banqueros.
n Los empleados no están felices con sus gerentes. Los
datos más interesantes al respecto provienen de los estu-
dios sobre felicidad del economista Richard Layard. ¿Con
quiénes interactuamos con más felicidad? Los primeros de
la lista son los amigos y la familia, en tanto que el jefe ocupa
el último puesto. De hecho, como demostró Layard, la gen-
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te prefiere estar a solas antes que interactuar con su jefe.
n No existen modelos positivos a imitar. Todos sabemos por
qué Dilbert es la serie de libros de negocios más vendida de todos
los tiempos, y por qué la comedia de televisión The Office fue un
gran éxito a ambos lados del Atlántico: ambos suenan verídicos.
En Dilbert, el jefe “pelos en punta” es retardado y egocéntrico;
Michael Scott (o David Brent, en la versión inglesa de The Office)
carece por completo de conciencia de sí mismo, y muchas veces
se ve superado por sus subordinados. Si éstos son los personajes
que vienen a la mente cuando las personas escuchan la palabra
“gerente”, el problema es grave.
¿Qué debemos hacer al respecto? A algunos observado-
res les gustaría que desechemos la palabra “gerente” y la
reemplacemos por otras como “líder” o “ejecutivo”. Pero yo
creo que un enfoque más útil es reinventar el management:
volver a sus principios y recapturar el espíritu que le da sen-
tido a lo que en realidad es. Tenemos que ayudar a los eje-
cutivos a que encuentren la mejor manera de dirigir, y a los
empleados para que tengan los gerentes que se merecen.
La corrupción del management
¿En qué momento se descarriló el management? No pode-
mos reducir la cuestión a unos cuantos ejecutivos ineptos o al-
gunas malas decisiones, y tampoco podemos apuntar a com-
Fotos: Istockphoto
Julian Birkinshaw, profesor de Ma-
nagement Estratégico e Internacio-
nal en la London Business School, es
director de investigaciones del Ma-
nagement Lab, y miembro del cuer-
po docente del Advanced Institute of
Management Research. En marzo de
2008 fue elegido miembro de la Aca-
demy of International Business.
Su libro, Giant Steps in Management
(FT Press, 2009), escrito en conjunto
con Michael J. Mol, presenta una se-
lección de las 50 innovaciones en el
management más importantes de los
últimos 150 años, y describe el impac-
to que aún tienen en la disciplina de la
administración de empresas.
Este artículo fue extraído por el autor de
su último libro, Reinventing Manage-
ment: Smarter Choices for Getting Work
Done (Jossey-Bass, 2010).
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 pañías o industrias específicas. El problema es sistémico, y se
remonta muy atrás en el tiempo. Es posible que los ejecuti-
vos de las grandes compañías sean los que están en la línea
de fuego, pero hay muchos otros individuos que son cómplices
de los problemas que aquejan al management, entre quienes
se cuentan los que diseñan las políticas gubernamentales, los
que establecen las normas, los académicos y los consultores.
Empecemos con una definición: “El management es el acto
de reunir a la gente para alcanzar las metas y los objetivos de-
seados”. A esta definición le faltan muchas cosas: no menciona
la planificación, la organización, la selección de personal, el con-
trol, ni las diversas actividades que suelen asociarse a la gestión.
Tampoco incluye a las compañías o a las corporaciones, y nada
dice sobre la jerarquía o la burocracia. Y ése es, precisamente, el
punto central: el management es una actividad y un esfuerzo so-
cial que, simplemente, implica lograr que las personas se unan
para alcanzar objetivos que no podrían alcanzar por su cuenta.
Un entrenador de fútbol es un manager, como también lo es un
director de orquesta y un líder de los Boy Scouts.
Estoy convencido de que, como actividad
social y como filosofía, el management se ha
ido corrompiendo gradualmente a lo largo
del último siglo. Y cuando digo “corrupto” no
“Para muchas personas, incluso
lo hago en el sentido de cometer actos inmo-
rales o deshonestos (aunque, sin duda, en los
en la actualidad, la palabra
últimos años hemos visto varios casos de ge-
rentes corruptos). Más bien, me refiero a que ‘management’ evoca imágenes
la palabra “management” se ha infectado o
contaminado. Su uso coloquial se ha meta- de jerarquía, control
morfoseado en algo más estrecho y peyorati-
vo que lo que puede sugerir cualquier diccio-
nario. Al hablar con la gente sobre el término,
y procedimientos formales.”
y al leerlo en la bibliografía de negocios, he
notado que, generalmente, los gerentes son considerados bu-
rócratas de bajo nivel, “concentrados en detalles operativos,
que controlan y coordinan el trabajo de sus subordinados, y li-
diando con la intriga de las oficinas”.
Sea preciso o no, es un sentimiento que todos pueden recono-
cer. ¿A qué se debe esa corrupción? Hay dos razones principales:
Las grandes firmas industriales se volvieron dominantes,
y lo mismo sucedió con su estilo de management. Una lectu-
ra minuciosa de la historia de los negocios indica que las gran-
des compañías surgieron hace unos 150 años. Allá por 1850,
la mayor parte de la gente trabajaba en forma independiente,
como granjeros, comerciantes o artesanos. Pero la revolución
industrial produjo un cambio de enormes proporciones en la
naturaleza del trabajo y la organización, a partir de fábricas,
ferrocarriles, industrias siderúrgicas y compañías eléctricas,
todas las cuales surgieron en los últimos años del siglo XIX.
Ese modelo de management industrial fue un éxito especta-
cular, y se convirtió en uno de los principales motores del pro-
greso económico en el siglo XX. Pero tuvo un efecto negativo
sobre el concepto de management, debido a que terminó por
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asociarse exclusivamente con la forma de trabajo jerárquica
y burocrática practicada en las grandes firmas industriales.
Para muchas personas, incluso en la actualidad, la palabra
“management” evoca imágenes de jerarquía, control y proce-
dimientos formales, por motivos que nada tienen que ver con el
significado original del término. “Management” y “gran firma
industrial” se entrelazaron en la década de 1920, y siguen es-
trechamente vinculadas hasta el día de hoy.
Un modelo de management tan estrecho genera proble-
mas por un par de razones. Primera, no nos deja ver la gama
de modelos alternativos que existen. Los equipos deporti-
vos, las comunidades sociales, las organizaciones de ayuda,
e incluso las familias, operan con principios muy diferentes
de los de las grandes compañías industriales, y esos prin-
cipios alternativos pueden ser muy útiles en la actualidad.
Segunda, nos lleva a suponer, de manera equivocada, que las
grandes compañías industriales son inherentemente superio-
res a otras formas de organización. Es indudable que ciertos pro-
cesos industriales son más aptos para las economías de escala,
pero podríamos estar interpretando mal la historia si creyéra-
mos que la producción masiva fue el único modelo factible de la
organización industrial. En un artículo fascinante, titulado “His-
torical Alternatives to Mass Production”, los académicos Char-
les Sabel y Jonathan Zeitlin postularon la existencia de otras for-
mas de organización viables durante la revolución industrial,
incluidas las confederaciones de firmas independientes que
trabajaban en colaboración con una municipalidad, así como
las alianzas de pequeñas y medianas empresas vinculadas por
lazos familiares. Estos modelos fueron bastante funcionales a
finales del siglo XIX, y muchos aún siguen vigentes. Sabel y Zeit-
lin no trataban de sugerir que la producción masiva nos llevó por
mal camino. Más bien, defendían el pluralismo, la necesidad de
reconocer que algunos modelos de management “distintos de
la organización jerárquica y burocrática” tienen méritos impor-
tantes. Nuevamente, es una lección de la historia que tiene una
enorme resonancia en la actualidad.
El ensalzamiento del liderazgo se produjo a expensas del
management. El segundo golpe al “management” fue el auge,
aparentemente inexorable, del “liderazgo” como campo de es-
 tudio. Los textos clásicos sobre gestión de negocios ya tienen trabajar en el presupuesto del trimestre. Tiene sentido. Pero
más de un siglo de vida, pero los libros sobre liderazgo son un fe- sigo creyendo que el ensalzamiento del liderazgo a expensas
nómeno que surgió en los años de postguerra y despegó a partir del management es inútil. En especial porque, como profesión
de 1970. Hoy existen más libros de negocios que abordan el tema y como concepto, el management tiene una importancia vital
del liderazgo que de ninguna otra subdisciplina. Algunos autores para el mundo de los negocios. Deberíamos estar buscando
siguieron fieles al management —Peter Drucker y Henry Mintz- maneras de mejorarlo, en lugar de desmerecerlo.
berg son los casos más notables—, pero en la mayor parte de En resumen, creo que liderazgo es un proceso de influen-
la literatura de negocios ha quedado subordinado al liderazgo. cia social: tiene que ver con los rasgos, estilos y comporta-
Está muy claro qué ocurrió. Para darle lugar al liderazgo, mientos de los individuos que causan que otras personas los
que en los años 70 era un fenómeno poco comprendido, los sigan. En cambio, el management es el acto de reunir a la
autores de negocios se sintieron impulsados a disminuir el gente con el propósito de alcanzar las metas y los objetivos de-
rol del management. En esa nueva visión del mundo, los ge- seados. Para hacer la distinción todavía más marcada, podría
rentes eran pasivos y con una metalidad estrecha, mientras afirmar que el liderazgo es “lo que se dice y cómo se lo dice”,
que los líderes eran agentes visionarios del cambio. mientras que el management es “lo que se hace y cómo se lo
El cuadro “Liderazgo versus manage-
ment” resume los argumentos de dos de los
pensadores sobre liderazgo más influyentes:
John Kotter y Warren Bennis. Kotter consi-
“Siempre será necesaria alguna
dera que los gerentes son aquellos que pla-
nifican, presupuestan, organizan y controlan,
clase de estructura jerárquica en una
mientras que los líderes establecen una direc-
ción, gestionan el cambio y motivan a la gente. gran empresa, pero la naturaleza
Bennis, por su parte, piensa que los gerentes
promueven la eficiencia, siguen las reglas y de esa jerarquía puede cambiar
aceptan el statu quo, mientras que los líderes
se concentran en desafiar las reglas y promo-
ver la eficacia. No hace falta decir que, a mi jui-
drásticamente.”
cio esa dicotomía es inexacta y, francamente,
insultante. Por ejemplo, ¿por qué “motivar a la gente” está fuera hace”. No quiero caer en la trampa de hacer que uno parezca
de la descripción de tareas de un gerente? Y “hacer las cosas más importante que el otro. Simplemente, digo que son com-
bien” versus “hacer las cosas correctas” es un lindo juego de pa- plementarios. Todos necesitamos ser líderes y gerentes a la
labras, pero como distinción resulta bastante inútil. ¿Acaso no vez. Ser capaces de influir en otros mediante nuestras ideas,
deberíamos hacer ambas cosas? nuestras palabras y nuestros actos. Y también debemos lo-
Ahora bien, Kotter y Bennis son personas inteligentes, que grar que otras personas lleven a cabo el trabajo diario.
aciertan más de lo que se equivocan. Y tienen una respuesta ló- En suma, es fundamental recordar que el liderazgo y el mana-
gicamente impecable a mi crítica: que “liderazgo” y “manage- gement no son más que dos caballos que tiran del mismo carro.
ment” son roles que el mismo individuo puede desempeñar en
distintos momentos. Puedo ponerme el sombrero de líder por ¿Cuál es el futuro del management?
la mañana, cuando hablo a mi equipo sobre los planes del año De cara a todos esos desafíos, ¿es posible reinventar el
próximo, y por la tarde colocarme el sombrero de gerente para management para hacerlo más eficaz como agente de pro-
greso económico, y más sensible a
las necesidades de los empleados?
Liderazgo versus management
Una escuela de pensamiento
Rol de un gerente Rol de un líder sostiene que el management no se
puede reinventar. Sus argumentos se
Warren Bennis Se concentra en la eficiencia Se concentra en la eficacia pueden resumir así: el management
Acepta el statu quo Desafía el statu quo tiene que ver, fundamentalmente, con
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas la manera en que los individuos traba-
jan juntos, y las leyes de la interacción
John Kotter Afronta la complejidad Afronta el cambio social no han cambiado durante si-
Planifica y presupuesta Establece una dirección glos, si es que alguna vez lo hicieron.
Controla y resuelve problemas Motiva a la gente Si bien el contexto de negocios evolu-
cionará, los principios básicos del ma-

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nagement —cómo fijamos los objetivos, coordinamos los es-
fuerzos, monitoreamos el desempeño— nunca van a cambiar.
En Managing, su último libro, Henry Mintzberg afirma que la
naturaleza del trabajo gerencial no se ha modificado en varias
décadas: “Los gerentes se enfrentan a distintos problemas con
el correr del tiempo, pero el trabajo que hacen no cambia”. Por
cierto, es interesante observar que la mayoría de las grandes
innovaciones en la gestión, como la producción masiva, la des-
centralización, la gestión de marca y el flujo de caja descontado,
ocurrieron antes de 1930. En cambio, la mayor parte de las inno-
vaciones recientes —Six Sigma, el tablero de control de gestión,
la reingeniería— no han sido mucho más que perfeccionamien-
tos graduales de ideas existentes. Si extendemos esta línea de
pensamiento, podríamos concluir que la evolución del manage-
ment ha seguido su curso. O, para usar la famosa expresión de
Francis Fukuyama, hemos llegado “al final de la historia” con
respecto al progreso del management.
Pero no es así. Por supuesto que es válido afirmar que las
leyes básicas de la conducta humana no cambiarán. Pero la
práctica del management depende en gran medida del con-
texto; y, a medida que la naturaleza de las organizaciones
de negocios evolucione, también lo hará el management.
Siempre será necesaria alguna clase de estructura jerár-
quica en una gran organización, pero la naturaleza de esa
jerarquía puede cambiar drásticamente.
El otro motivo por el cual discrepo con el argumento de
que “el management no se puede reinventar”
es que debe existir una manera mejor de admi-
nistrar grandes compañías.
Otra escuela de pensamiento sostiene que
estamos a punto de inventar un modelo de ma-
nagement completamente nuevo. El argumento
es el siguiente: el management, tal como lo cono-
cemos en la actualidad, fue concebido para la era
industrial, cuando el recurso escaso era el capi-
tal. Hoy es el conocimiento. Las empresas no lo-
gran una ventaja competitiva trabajando de ma-
nera eficiente, sino aprovechando la iniciativa y la
creatividad. Y, fundamentalmente, la revolución
de la tecnología de la información está posibili-
tando el surgimiento de formas completamente
nuevas de trabajar. El profesor del MIT, Tom Malo-
ne, lo ha expresado con claridad: “Estamos en las
etapas iniciales de otra revolución… que promete
llevar a una transformación en la manera de pen-
sar acerca del control. Por primera vez en la histo-
ria, las tecnologías nos permiten lograr los bene-
ficios económicos de las grandes organizaciones,
sin tener que renunciar a los beneficios humanos
de las pequeñas. Esa revolución ha comenzado”.
Muchos otros autores han hecho afirmacio-
nes similares. Jeff Howe, el editor de Wired, sos-
tiene que el fenómeno del “crowdsourcing” (que
podría definirse como trabajo colectivo voluntario), impulsa-
do por Internet, “cambiará la naturaleza del trabajo y la crea-
tividad”. Aquí también el argumento es persuasivo, y todos
podemos identificarnos con él mientras tratamos de enten-
der las posibles ramificaciones de la tecnología de Internet.
El problema es que tengo la inquietante sensación de que ya
hemos estado allí. Hace mucho tiempo que se debaten cuestio-
nes como la descentralización y la delegación de poder. La re-
vista Fortune publicó una serie de artículos sobre “El nuevo ma-
nagement” en 1955, donde se analizaron esos temas. Y, a partir
de entonces, cada generación de pensadores del management
—entre ellos luminarias como Peter Drucker, Gary Hamel, Ro-
sabeth Moss Kanter y Sumantra Ghoshal— también han pro-
puesto su propia versión del cambio revolucionario.
¿Hay una tercera manera? ¿Podemos identificar una
forma útil de avanzar que evite las posiciones extremas de
las otras dos escuelas de pensamiento? Yo creo que sí. Y no
es necesario crear un nuevo modelo de management desde
cero: hay suficientes ideas del mundo de la teoría y revela-
ciones del mundo de la práctica que pueden orientarnos.
Necesitamos desarrollar una comprensión más amplia
de lo que realmente significa el management para hacer
mejores elecciones. Si volvemos a la definición básica del
management —el acto de reunir a la gente para alcanzar
las metas y los objetivos deseados—, es posible enmarcar
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 Los cuatro pasos para hacer elecciones más inteligentes
Comprensión Evaluación
el análisis de las actividades y los principios del manage-
ment de una manera mucho más explícita. Y armados con
esa nueva comprensión, estaremos mejor capacitados para
ayudar a los gerentes a hacer mejores elecciones en el uni-
verso de las posibilidades conocidas, en lugar de sugerirles
que inventen algo nunca antes imaginado.
Un ejemplo. ¿Por qué debemos suponer que todas las de-
cisiones importantes corren por cuenta de las personas que
están en la cima de la jerarquía organizacional? Tradicional-
mente ha sido así, pero ¿acaso no es posible que esas deci-
siones se tomen de maneras menos jerárquicas o sin tener
en cuenta la jerarquía? Sí, es posible. De hecho, se han escri-
to libros enteros sobre “la sabiduría de las masas” y las téc-
nicas de “crowdsourcing” para sumar las opiniones de gran
cantidad de gente con el fin de tomar mejores decisiones. Por
lo tanto, sería un error suponer que, en el futuro, todas las de-
cisiones se tomarán en la cima de la jerarquía, e igualmente
equivocado decir que el “crowdsourcing” reemplazará a las
estructuras tradicionales de toma de decisiones.
La prosaica verdad es que “depende”: el modelo correcto
depende de innumerables contingencias, entre ellas la natu-
raleza de la decisión a tomar, el tamaño y los antecedentes de
la compañía, los intereses y capacidades de los empleados.
Hacer elecciones más inteligentes
En el campo de la estrategia de negocios, a menudo se
afirma que hay dos caminos diferentes y complementarios
para llegar al éxito: idear una posición estratégica distin-
tiva e implementar con eficacia una estrategia específica.
Southwest Airlines, Dell Computer e IKEA han prosperado
porque desarrollaron y protegieron una posición estratégi-
ca distintiva. Toyota, McDonald’s y Tesco tuvieron éxito por
haber ejecutado su estrategia básica mejor que las demás
empresas de sus respectivas industrias.
“El modelo de management
sólo se vuelve una fuente de ventaja
cuando se encuentran formas
de trabajar que distingan a la empresa
de la multitud.”
96 GESTION | V.16 N.1 • ENE-FEB 2011 | gestion.com.ar
Visualización Experimentación
La misma lógica se aplica al campo del management:
una empresa puede hacer elecciones distintivas sobre el
modelo de gestión que aplicará, y puede tener gerentes
de alta calidad que simplemente hacen bien su trabajo. En
definitiva, los dos enfoques no plantean disyuntivas. Las
compañías de alto desempeño suelen hacer bien ambas
cosas. Pero hago la distinción para subrayar que, funda-
mentalmente, me interesa la manera en que se elige el
mejor modelo de gestión para una situación determinada,
por cuanto pone el foco en la arquitectura general del ma-
nagement. Es decir, en las elecciones que hacemos sobre
la forma en que trabajamos mediante un proceso de cuatro
pasos (ver gráfico).
Comprensión: Hay que expresar con claridad los princi-
pios de management que se están utilizando para conducir
la compañía. Esos principios son invisibles y, a menudo, sólo
se los comprende a un nivel subconsciente, pero impulsan
los procesos y las prácticas cotidianos a través de los cuales
se lleva a cabo la gestión.
Evaluación: Es necesario estimar si los principios de
management de la compañía son los apropiados para el
ambiente de negocios en el cual está trabajando. Debido
a que existen riesgos asociados con cualquier principio que
se aplique, para elegir con inteligencia es fundamental en-
tender los pros y los contras de cada uno.
Visualización y experimentación: Hay que estar preparado
para probar nuevas prácticas como una manera de reforzar
las elecciones. El modelo de management sólo se vuelve una
fuente de ventaja cuando se encuentran formas de trabajar que
distingan a la empresa de la multitud. Por lo tanto, es importan-
te adoptar un enfoque creativo, que permita visualizar nuevas
maneras de trabajar y de experimentar con ellas.
Lamentablemente, no existen recetas para reinven-
tar el management. Los pasos mencionados sugieren un
proceso para evaluar y repensar los prin-
cipios del management, pero lo que se
puede aprender de los errores cometidos
por compañías en problemas es limitado.
Las elecciones correctas dependen por
completo de las circunstancias y oportu-
nidades específicas que enfrenta la com-
pañía, y de su disposición a experimentar
con prácticas que no han sido probadas. <
© Gestión
Julian Birkinshaw