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1- Que cambios, si es que algunos, introduciría al programa de análisis de desviaciones propuesto por Frank

Roberts? Puede incorporar las propuestas de Jim Peterson sin que el programa resulte demasiado técnico?

Jim Peterson, presidente de la división de helados, solicita a Frank Roberts, vicepresidente de ventas y marketing
de la misma división un informe presentando las principales desviaciones para el plan de beneficios para 1973. Para
ello, se consideraron los datos del año 1972 y parte del año 1973 para poder una estimación más real para las
operaciones de los años siguientes.

Los principales cambios a realizar al programa de análisis de las desviaciones propuesto por Frank Roberts
a. Corregir cantidades estimadas para 1973
b. Realizar estudio de mercado para determinar cambios en el entorno
c. Utilización de indicadores de desempeño de forma mensual
Analizando la tabla C2.3 con variaciones de costos, los costos variables fueron los que incidieron principalmente en
el aumento del costo. Este aumento se pudo haber debido a la variación de la leche y el azúcar. Esto se debe, a las
variaciones que sufren estas materias primas por el cambio de estacional.
Otro cambio, es sacar el ítem publicidad del costo variable, ya que éste tenía una tasa fija por litros vendidos, lo que
hace que mientras más aumenten las ventas, mayor será el gasto en ítem de publicidad.

El programa de análisis de varianza que Frank Roberts propuesta no era necesariamente la mejor representación de
las varianzas para Boston Creamery. Informe de Roberts declaró una variación favorable de $ 71,700 principalmente
del volumen de ventas. Él usó el presupuesto revisado el ingreso operativo y el ingreso original presupuestado para
llegar con el número de volumen de ventas. El presupuesto no se detalló lo que representaba el diferencias
sin embargo. Ese sería el primer cambio en el informe de análisis de varianza, proporciona una descripción más clara
de los resultados. Él debe mostrar el efecto de los cambios en el tamaño del mercado. La varianza del tamaño del
mercado fue en realidad 117,642 favorable (5,968,366-5,720,329). Los sugerencias ofrecidas por Jim Peterson
pueden ser incorporado en el calendario
sin ser demasiado técnico. Puede haber muchos números, pero el los resultados son mucho más informativos. Al
mirar también

Cambios mes a mes en los costos operacionales y de ventas tendrían una mejor estimación y las cifras estaría
disponible más pronto en lugar de esperar hasta que el primavera de 1973. El apéndice de John Vance rompe el
beneficio análisis de planificación por mes y muestra la importancia de seguir los resultados reales.
Por ejemplo, en enero, 520,000 galones de helado fueron en realidad vendido. Basaron el
análisis en el pronóstico de solo 495,000 galones. Los ingresos reales de enero son $ 28,875 según el pronóstico de
las ventas reales. Los estado de resultados, que es el Anexo C en el Apéndice para el caso, muestra que los costos de
fabricación reales fueron $ 593,287 en comparación con los costos presupuestados de solo $ 570,537. Por lo tanto,
la varianza debida a las operaciones fue una negativo $ 22,750.

El beneficio operativo real fue solo $ 92,383 en comparación con los $ 115,133 presupuestados. Así, la varianza
negativa debido al volumen y la mezcla fue una negativo $ 6,125. Al agregar las dos varianzas se obtiene varianza
negativa total de $ 28,875. Si bien es intensivo puede mostrar información más útil y a veces puede proporcionar
información que no se realizó utilizando Roberts 'programar. Hubo dos enfoques diferentes tomados por lo tanto,
proporciona a los gerentes resultados inconsistentes. El equipo de administración necesita venir juntos a
proporcionar el enfoque que limitará las fluctuaciones en las previsiones presupuestarias y el uso
de un enfoque similar a El análisis de John Vance debe ser promulgado.

2 -Puede proponer otra forma a cómo John Parker podría haber estructurado el análisis?
Si, podría haber estructurado el informe con un grado más de detalle para poder identificar más claramente las
desviaciones desfavorables como por ejemplo, las desviaciones del volumen de ventas en la parte atribuible a la
mezcla de productos vendidos o indicando que partes de las desviaciones se impactan a las diferencias de precios o
volumen, además de destacar lo anterior, podría haber presentado el informe, separando los costos variables y fijos
por unidades de negocio por unidades de fabricación, distribución, Marketing y administración etc (las áreas
fabricación-distribución y Administración John las tiene a su cargo), esto para poder focalizarse en las unidades que
presentas las principales desviaciones, pudiendo cooperar en la elaboración de una buena planificación de beneficio.
Por otro lado, sería conveniente evaluar la implementación de un costeo ABC ya que el cálculo de los costos unitarios
podría ser una buena herramienta de gestión para establecer un buen análisis de las desviaciones.

Asimismo, se deberá establecer un presupuesto por cada división o departamento, haciendo un informe de las
desviaciones detallando los ítems de compras, producción, ventas, misceláneos, contabilidad, finanzas y como
último, realizar un análisis de mercado para identificar las fortalezas influyentes en la estrategia de la empresa.
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John Parker podría programar el análisis de varianza informar para que muestre la varianza de $ 99,000U que es
atribuido a la fabricación en más detalle. Él obviamente siente que Roberts 'solo está tratando de hacer verse mejor
así que definitivamente cambiaría el métodos utilizados. Hay muchos componentes que van en el departamento de
fabricación y para completamente entender el análisis que debe desglosarse promover. Por ejemplo, el trabajo había
aumentado debido a un nuevo sistema diario de carga de camiones. Esto representó $ 34,400 de los resultados
desfavorables. Sin embargo, este aumento en el costo beneficiará a la compañía a largo plazo porque proporciona
más contacto con el cliente y punto de venta comercialización. También debería haber más en profundidad análisis
de los costos variables (ver abajo). Puedes ver que las variaciones de precio para la leche y el azúcar de $ 57,300
y $ 23,400 fueron los principales impulsores de la variable costos

3-Indique las acciones correctivas para 1974 basadas en el análisis de beneficio.

Las acciones correctivas son:

1. Mejorar la proyección las ventas y el costo operativo y de producción de los helados.


2. Monitorear y definir objetivos estratégicos a mediano y corto plazo.
3. Incorporar métricas periódicas tanto de producción, financieras como de satisfacción de clientes, de manera de
poder definir complementar el mix de fabricación a las necesidades de mercado.
4. Incorporar CMI.
5. Mejorar el trabajo en equipo, así como la comunicación interna ya que la administración por parte de los gerentes
era bastante deficiente porque cada uno se preocupaba de su área o división sin conjugar los resultados y
estimaciones del resto de la empresa, lo cual hace ir en desmedro al éxito y cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Las áreas que merecen elogios son:

* Logística porque repartieron más a menor costo el cambio en el sistema de carga. * Administración porque
mantuvieron sus gastos.

Una de las acciones correctivas que tomaría para 1974 basado en el análisis de varianza de ganancias sería enfatizar
la importancia de pronosticar una precisión presupuesto. Parece que hay conflicto entre los gerentes divisionales y
eso debe ser abordado.
Cada persona debería querer proporcionar la información más útil resultados y no solo los resultados que son los
"menos técnico". También sería importante asegurarse de que cada jefe de división sabe cuáles son sus
responsabilidades en el análisis de presupuesto. Las áreas que merecen encomio en 1973 son obviamente los
favorables variaciones que ocurrieron dentro de los costos variables de Sabores y Aditivos Por ejemplo, la parte más
grande de la varianza operacional que él contaba era debido a las variaciones de precio de la leche y el azúcar. Es
esto un área donde la empresa puede controlar los costos o está fuera de su control ? Al mostrar la varianza de la
mezcla de ventas para cada producto puede obtener una mirada aún más profunda las variaciones de precio basadas
en la mezcla y donde las ventas las fuerzas deberían centrar su atención (ver abajo).

La mezcla de helado que tenía el estándar más alto margen de contribución también tiene el menor número de
galones. Al impulsar más gastos de publicidad hacia este producto podrían mejorar las ganancias.

La principal debilidad en este enfoque de la gestión es que podría conducir a problemas éticos. Como se ve en el
caso hay tensión entre Roberts y Parker.
Parker ve a Roberts simplemente tratando de hacer su división lucir mejor. Necesita ser aclarado por la parte
superior la gestión en la que está el trabajo en equipo es lo mejor para el interés de la organización como un todo.
Parece que ambos Roberts y Parker podrían haberse preocupado sobre sus respectivas divisiones. Al proporcionar
incentivos para que cada división pronostique con precisión sus presupuestos pueden reducir los planes
presupuestarios revisados y aumentar eficiencia. Al hacer que la administración vea el presupuesto costos e ingresos
por volumen real y no proyectado volumen puede reducir grandes sorpresas en los resultados finales.

Este tipo de sistema puede funcionar si los pasos apropiados se toman para garantizar la eficiencia y precisión.

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El Caso describe un conflicto dentro del equipo de gestión de Boston Creamery, que se basa en su desacuerdo sobre
el análisis de varianza. Deben aprender las principales razones de la varianza de ingresos operativos favorable de $
71,700. También necesitan desarrollar herramientas de presupuestación que sean más precisas con respecto a las
previsiones de ventas, así como los costos y precios de los productos de helado que comercializa Boston Creamery.

La varianza favorable de los ingresos operativos se debió al mayor tamaño del mercado en general, más los precios
más altos cobrados por el producto, en comparación con el pronóstico. No fue debido a una mayor cuota de
mercado.

La variación favorable de los ingresos operativos no se traduce en mayores ganancias para Boston Creamery. De
hecho, el ingreso real de las operaciones fue solo de $ 717,100, en comparación con los $ 763,100 presupuestados
para las ventas reales, a pesar de que las ventas fueron mucho más altas y el precio fue más alto que el pronóstico.

La variación se debe en realidad al volumen de producción, el volumen de ventas y el precio más alto, y no se calculó
correctamente. Basaron la variación en el pronóstico del presupuesto de producción y ventas, pero deberían basarlo
en la producción y las ventas reales.

De hecho, tenían una varianza de fabricación desfavorable. La varianza es negativa, cuando se observan las ganancias
de las ventas y la producción reales, en lugar de las ventas y la producción presupuestadas en el pronóstico.

Jim Peterson quiere que Frank Roberts pida ayuda al Controlador, John Vance, para hacer el informe de varianza.
Pero a Peterson no le gusta usar información de un contador. Él cree que será aburrido. Roberts solo le pidió a Vance
materiales escritos sobre varianzas de mezcla y variaciones de volumen.

Jack Vance produjo cifras que muestran que las variaciones fueron un gran problema que afectó la rentabilidad de
la empresa. De hecho, él dice que las variaciones son realmente negativas, no positivas.
También deben considerar la contribución de los beneficios de cada sabor, paquete y tamaño de helado que
producen y venden. En el Anexo A, Jack Vance muestra que el tamaño de dos galones en una caja de cartón hace la
contribución de ganancias más pequeña de solo 26.5 centavos por galón. El tamaño de un galón de helado premium
genera la mayor contribución de ganancias de 72.5 centavos por galón. El tamaño de un galón de helado común en
una caja de cartón tiene una contribución de ganancias de 34 centavos por galón, y el tamaño de un galón de helado
común en una caja de cartón tiene un beneficio contribución de 30.5 centavos por galón.

Estos miembros de la gerencia deben aprender a trabajar en equipo. No deberían pelear entre ellos. Necesitan
formar un equipo que se base en "sentirse parte de algo más grande que usted". Tiene mucho que ver con su
comprensión de la misión u objetivos de su organización "(Heathfield).

Cada gerente debe contribuir al éxito general de la organización trabajando con otros miembros de la organización
para producir resultados. Cada uno tiene una función de trabajo específica y pertenece a un departamento
específico, pero todos deben trabajar con otros miembros de la organización para lograr los objetivos generales de
la empresa.

El equipo está orientado a más que solo un objetivo específico. En otras palabras, el rendimiento del nuevo Sistema
de planificación y control financiero no es el único objetivo del trabajo en equipo. Deben operar en equipo para
tener una imagen más amplia del continuo éxito general de la empresa.

La administración necesita examinar muchos factores en sus operaciones, así como en el nuevo Sistema de
Planificación y Control Financiero. Por ejemplo, necesitan ver su mezcla de productos y ver si pueden hacer algunos
cambios que la hagan más rentable. Si el tamaño de dos galones está haciendo contribuciones de ganancias muy
pequeñas, entonces tal vez deberían dejar de producir y vender ese tamaño. También necesitan trabajar juntos
como equipo, para evitar conflictos personales y trabajar juntos hacia los objetivos y la misión de la empresa. No
han definido sus objetivos con claridad.

La métrica de rendimiento simplemente se usa para medir los resultados financieros, y la administración ni siquiera
está de acuerdo con lo que significan esos resultados.