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LEADERSHIP
& MANAGEMENT

Guida alla lettura


Le checklist del manager
Le checklist del manager è l’opera di Richard Newton, esperto di change management e project
management. In questo libro egli mette la sua esperienza a disposizione di chi vuole imparare
come gestire il proprio tempo e la propria attività lavorativa. In esso si possono trovare consigli
su come elaborare, pianificare e completare un progetto, ma anche suggerimenti sulla gestione
del personale e su come affrontare i propri superiori. Il testo, inoltre, offre indicazioni utili per
poter imparare a gestire il proprio tempo in funzione del lavoro da svolgere, ma anche su come Casa editrice: Etas
si fa a trasformare un project plan in risultato concreto, per poi guidare il lettore nella gestione Autore: Richard Newton
dei risultati ottenuti e dei cambiamenti che essi possono portare. Traduzione: dall’inglese di Nicola Gaiarin e
Utilizzando lo strumento delle checklist, Newton è riuscito ad esporre i suoi argomenti in ma- Giovanna Tinunin
niera chiara e diretta, senza dilungarsi in discorsi che potrebbero far perdere il filo del discorso. Pagine: 189
Prezzo: 18 euro
Grazie alla sua originale struttura schematica, questo libro può essere letto senza seguire un
Codice ISBN: 978-88-453-1547-3
ordine specifico, ma si può scegliere la sequenza degli argomenti in base alle proprie esigenze. Clicca qui per acquistare il libro
Semplice, conciso e pratico, Le checklist del manager è il testo ideale per chi vuole leggere un
libro che gli insegni qualcosa e che non gli faccia perdere tempo.
Indice
PARTE PRIMA:GESTIRE I COMPITI SEMPLICI
Punti di Forza La gestione del lavoro individuale p. 2
• Il linguaggio nel testo è ben dettagliato e chiaro.
• L’uso delle checklist risulta un utile strumento per far arrivare il messaggio in modo diretto e Gestire le attivita’ altrui p. 2
comprensibile. Chiarire i problemi e le opportunità p. 3
PARTE SECONDA: GESTIRE I PROGETTI

Punti di Debolezza Selezione del progetto p. 3


• Il testo è spesso ripetitivo. Infatti, anche se il ripetere alcuni argomenti è funzionale all’ap- Definizione del progetto p. 3
profondimento di determinati contenuti, a volte questo può distogliere l’attenzione del
lettore. Avvio del progetto p. 3
Imparare dai progetti p. 5
L’Autore Strumenti di sostegno più utilizzati p. 6
Richard Newton vive a Cotswolds, in Gran Bretagna. È autore e consulente in change management
PARTE TERZA: PIU’ PROGETTI
e project management. Collabora con diverse società nello sviluppo di capacità inerenti a questa
materia. Nei suoi testi egli cerca di utilizzare un linguaggio chiaro, gradevole e comprensibile. Egli 11. Progetti multipli p. 6
scrive basandosi sulla propria esperienza e su quella di altri manager, ma prende anche spunto da
12. Gestire un team di project management
materie quali economia, storia e filosofia. I suoi libri sul project management sono stati letti da una p. 6
vasta gamma di pubblico: dallo studente della MBA ai manager più esperti. Attualmente gestisce
PARTE QUARTA – OTTENERE RISULTATI
una società di consulenza, la Enixus, di cui è proprietario, oltre a scrivere libri e continuare a studiare ATTRAVERSO
filosofia.
Le attività, i progetti e i programmi p.7

Consegna finale e cambiamenti p. 7

Book Rating
Applicabilità 80%
Voto Globale
Innovazione 80%
Facilità di lettura

Approfondimento dei contenuti


90%
80%
8
solo l’in{formazione} che conta
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Tutti i diritti riservati. E’ vietato qualsiasi utilizzo o riproduzione del presente contenuto in qualsiasi forma senza autorizzazione scritta di Borsa Expert srl, editore di “One Minute”, testata
registrata presso il Tribunale di Milano n.767 del 30/12/2008. Direttore responsabile: Salvatore Gaziano. L’obiettivo di OneMinuteClub.it non è fornire un mero riassunto dell’opera ma
un’analisi critica e un argomento di discussione per il miglioramento personale e professionale. Uno stimolo alla lettura completa delle opere ritenute più interessanti e significative poiché
nulla può sostituire la lettura integrale di un libro.
LE CHECKLIST DEL MANAGER di Richard Newton
2

PARTE PRIMA: GESTIRE I COMPITI SEMPLICI


1. LA GESTIONE DEL LAVORO INDIVIDUALE
COMEORGANIZZARE LA PROPRIA Gli In questo capitolo, l’autore offre una serie di indicazioni per organizzare il proprio lavoro.
ATTIVITA’ LAVORATIVA Il primo passo da compiere è comprendere quanto lavoro si deve fare e quanto tempo si ha a disposizione
e successivamente si dovrà stilare un elenco di cose da fare dando priorità a quelle più urgenti. A tal propo-
sito, Newton fornisce alcuni consigli per rendere efficace la lista delle azioni da compiere:
1. Calcolare il lasso di tempo in cui far rientrare le attività da compiere. È consigliabile scegliere un arco di
tempo non superiore a una settimana.
2. Appuntare le azioni da fare in quella settimana, scrivendo cosa fare ogni giorno.
3. Inserire anche eventuali impegni imprevisti e pause.
4. Cancellare le cose che non si sarà in grado di compiere.
Una volta stilata una lista, si dovranno determinare quali azioni devono essere compiute prima di altre. Per
comprendere quale operazione abbia priorità sulle altre, l’autore consiglia di pensare a cosa si sceglierebbe
se si avesse la possibilità di fare una cosa soltanto, e poi seguire questo stesso criterio per le scelte succes-
sive (pensando, ad esempio, a cosa si potrebbe scegliere se si potesse fare solo un’altra cosa e così via). Si
dovrà, inoltre, controllare se tutti gli impegni in agenda siano realmente urgenti e infine controllare se gli
impegni possono coincidere con il tempo a disposizione o se bisogna annullarne qualcuno. Nel fare questo
è sconsigliabile annullare i compiti più gravosi e impegnativi, anzi è meglio metterli all’inizio della lista, così
si sarà certi di poterli terminare in breve tempo.
Compiuta la scelta degli impegni da svolgere, la lista sarà completata e a questo punto l’autore raccomanda
di non limitarsi a consultarla e basta ma di ‘usarla’ realmente. Naturalmente non la si deve considerare come
un ordine rigido che non si può modificare, ma come un promemoria per ricordare cosa fare e in che ordine.

SE NON SI RIESCE DA SOLI, Anche i manager, spiega Newton, hanno bisogno di aiuto. Pertanto, egli sostiene che sia importante capire
CHIEDERE AIUTO quando si ha bisogno dell’aiuto degli altri, per poter portare a termine i propri compiti, e che non ci si deve
vergognare di chiederlo. Un buon aiuto potrebbe arrivare, ad esempio, dal proprio line manager, al quale
ci si potrà rivolgere spiegando in modo chiaro di cosa si ha bisogno, anche se questo dovesse significare
ammettere la propria incapacità nel fare qualcosa. Se si ricorre all’aiuto di qualcuno, l’autore consiglia di
ringraziarlo per ciò che ha fatto per poter mantenere sempre un buon rapporto con lui.
Nel caso in cui si è troppo carichi di lavoro, è meglio delegare ad altri alcune azioni. Quando si vuole dele-
gare un compito, è bene innanzitutto capire cosa si può realmente affidare ad altri; poi si dovrà spiegare
in modo dettagliato alla persona delegata cosa dovrà fare, i tempi di consegna, come dovrà farlo e, infine,
dimostrarsi sempre disponibili a dare consigli.

Può capitare, spiega l’autore, che non sia proprio possibile fare un lavoro. In questo caso si deve dire di no.
IMPARARE A DIRE NO QUANDO
A tal proposito, Newton offre alcuni consigli su quando rifiutare un lavoro:
E SE E’ NECESSARIO
• Quando si è troppo impegnati.
• Quando non si hanno le competenze per farlo.
• Quando ci sono altre persone più qualificate per farlo.
• Quando si hanno altre priorità.
Se si è costretti a rifiutare un compito, l’autore ricorda di farlo in maniera gentile e spiegando in modo chiaro
quali sono le ragioni per le quali non è possibile eseguirlo.

2. GESTIRE LE ATTIVITA’ ALTRUI


I PARAMETRI DA SEGUIRE PRIMA DI In questo capitolo l’autore spiega come si deve organizzare il lavoro dei propri collaboratori. Un buon ma-
AFFIDARE UN COMPITO AD nager deve saper assegnare i compiti ai propri collaboratori e accertarsi che tutti sappiano cosa devono
ALTRE PERSONE fare. Prima di affidare un lavoro ad altri, si deve spiegare in cosa esso consiste, il motivo per cui lo si deve
fare, quanto esso sia importante, quali saranno i criteri con cui si valuterà il lavoro e se ci sarà una ricompen-
sa a lavoro terminato. Una volta definiti tutti questi elementi, ci si deve assicurare che tutti comprendano
in modo chiaro cosa devono fare. A questo punto si fisseranno degli appuntamenti per le successive riu-
nioni che avranno lo scopo di monitorare il lavoro. Una volta definito il compito, si deve tener conto di altri
elementi riguardanti le capacità della persona o delle persone a cui esso deve essere assegnato. Bisogna,
infatti, scegliere la persona che è più qualificata e affidabile per svolgere quel determinato lavoro.

Una volta assegnato il compito ai propri collaboratori, l’autore consiglia di seguire il loro lavoro per con-
SEGUIRE IL LAVORO ALTRUI
trollare se l’operazione è eseguita correttamente, se ci sono dei progressi e se si stanno rispettando i tempi
previsti. Oltre a ciò, il monitoraggio del lavoro altrui può essere d’aiuto a chi lo sta svolgendo. Pertanto si
consiglia di mostrarsi disponibili per qualsiasi richiesta o chiarimento di cui ha bisogno il delegato e anche
quando quest’ultimo non fa domande, Newton suggerisce di spingerlo a chiedere aiuto ogni volta che
vorrà. Controllare l’operato altrui può essere utile per verificare se quella persona è in grado di consegnare
il lavoro entro i termini previsti e nel caso in cui non lo fosse, decidere di affidarlo ad altri.
In alcuni casi si può affidare il lavoro a un gruppo di persone, spiegando chiaramente chi deve fare cosa,
quali sono i tempi di consegna, e nominando un capo squadra che gestisca il team.

COME AFFIDARE UN LAVORO L’autore spiega che spesso può capitare che un manager abbia bisogno di avvalersi della collaborazione
A UNA PERSONA CHE NON E’ di persone che non sono sue dirette dipendenti. A tal proposito egli propone una serie di suggerimenti su
UN DIRETTO SUBALTERNO come chiedere la collaborazione esterna. In primo luogo, bisogna farlo con gentilezza e mostrarsi dispo-
nibile alla negoziazione quando il probabile collaboratore sembra reticente. Successivamente si chiarirà

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LE CHECKLIST DEL MANAGER di Richard Newton
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l’importanza del lavoro e la motivazione per la quale si è scelta quella persona. Infine, se necessario, si può
chiedere aiuto al suo diretto superiore.

3. CHIARIRE I PROBLEMI E LE OPPORTUNITA’


IDENTIFICARE E AFFRONTARE Nell’avviare un progetto bisogna tenere in considerazione la possibilità che in futuro potrebbero verificarsi
I PROBLEMI dei problemi. In questi casi il compito del manager sarà quello di chiedersi costantemente quali cambiamen-
ti stanno avvenendo in azienda e se essi possono rappresentare un problema o delle possibilità di migliora-
mento. Egli dovrà, inoltre, porre l’attenzione sui comportamenti della concorrenza e dei fornitori e verificare
se tali comportamenti rappresentano dei rischi o delle possibilità.
Quando sorge un problema, la prima cosa da fare è trovarne la causa, per poi analizzarla e risolverla, per
evitare che il problema si verifichi nuovamente.
Per identificare la causa del problema bisogna raccogliere dati e informazioni, assicurandosi di non trala-
sciare nulla. A questo punto si passerà alla soluzione della causa del problema verificando che ogni suo
elemento sia stato eliminato.

Trovato il problema, bisogna cercare una soluzione e la checklist che segue, spiega Newton, può aiutare a
TROVARE LA SOLUZIONE
trovarla:
1. Presentare il problema in maniera chiara e concisa.
2. Coinvolgere tutto il personale, i propri fornitori e i clienti nell’affrontare il problema.
3. Dedicare il giusto tempo all’analisi del problema e alla ricerca della sua soluzione.
4. Identificare le caratteristiche che dovrebbe avere l’idea giusta per risolvere il problema.
5. Quando si è trovata l’idea giusta, bisogna perfezionarla apportando eventuali modifiche necessarie per
migliorarla.
Una volta adattata l’idea alla soluzione, si dovrà passare all’azione. In primo luogo, la si deve esporre chia-
ramente ai propri collaboratori. Se ci si rende conto che l’idea è troppo complessa da sviluppare, la si dovrà
scomporre in attività più piccole, stabilendo modalità e tempi di consegna. Infine si comincerà a lavorare e
si provvederà al monitoraggio degli eventuali progressi.

PARTE SECONDA: GESTIRE I PROGETTI


4. SELEZIONE DEL PROGETTO
TROVARE E AVVIARE IL PROGETTO Newton spiega che prima di operare su di un progetto, bisogna capire se sia veramente importante per
GIUSTO l’azienda o meno, perché sono molti i casi in cui vengono avviati dei progetti inutili. Per vedere se vale la
pena avviare un progetto o meno, si procede con il sistema del “business case” (p. 40), che consiste nella
stesura di un testo che in sintesi dovrà rispondere alla domanda: per quale motivo si dovrebbe lavorare
su questo programma? Per decidere in questo senso, si deve capire quali vantaggi questo progetto potrà
portare all’azienda. I vantaggi possono essere di vario genere: finanziario, miglioramento delle conoscenze,
delle competenze, o del rapporto con la clientela. Quando si avvia un progetto bisogna considerare le spese
da affrontare per realizzarlo. È anche importante nominare uno sponsor, cioè un dirigente che abbia una
competenza tale da convincere sulla validità del progetto. Una volta trovato lo sponsor, l’autore consiglia di
presentargli il business case per verificare se secondo lui è valido. Se si ottiene la sua approvazione, si passe-
rà alla presentazione del business case, per poi far approvare il progetto.

5. DEFINIZIONE DEL PROGETTO


COME DEFINIRE UN PROGETTO In questo capitolo, l’autore offre alcune indicazioni per definire un progetto in modo dettagliato. Innanzitut-
to bisogna essere chiari sulle ragioni per le quali si vuole realizzare tale progetto (se, ad esempio, esso cam-
bierà in modo significativo le condizioni dell’azienda). In secondo luogo, si definirà il risultato che si intende
raggiungere con quel piano di lavoro. Perché l’obiettivo possa essere ricordato, l’autore consiglia di scriverlo.
Un’altra parte della definizione del progetto riguarda il rapporto con la clientela. È bene, infatti, cercare di
capire quali sono le esigenze dei clienti perché anch’esse rientrano nell’ambito della realizzazione del pro-
getto. È possibile definire le esigenze dei clienti tenendo presente: le spese massime previste per il progetto,
le risorse disponibili, i rischi che il team di lavoro è disposto a correre e verificare se ci sono delle esigenze
dei clienti che non possono essere compatibili con quelle dell’azienda o con il progetto da portare avanti.
Nel definire un progetto, spiega Newton, non si deve trascurare quello che egli chiama “il triangolo di ferro
composto da tempi – costi – qualità” (p. 55). Questo significa che il completamento di un progetto neces-
sita di un periodo definito, di determinate spese e una determinata prospettiva di qualità. Definiti questi
elementi, il manager ha gli strumenti per capire su quale di essi può intervenire se qualcosa non dovesse
andare bene.

6. AVVIO DEL PROGETTO


I SOGGETTI CHE REALIZZANO Dopo la definizione del progetto, descritta nel capitolo precedente, si passa alla sua realizzazione. In questa
IL PROGETTO parte, spiega Newton, il ruolo dello sponsor è importante perché è colui che cura gli interessi di chi ha in-
vestito sul progetto e, allo stesso tempo, aiuta la persona che lo ha proposto a realizzarlo. Lo sponsor deve
sapere quali sono le esigenze dell’azienda per le quali è necessario portare avanti il progetto. Inoltre, egli
deve essere in grado di sostenere il manager nell’esecuzione del progetto, offrendo le risorse necessarie,
approvando i piani di lavoro, e supportando anche moralmente chi mette in pratica il progetto. Oltre a quel-

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LE CHECKLIST DEL MANAGER di Richard Newton
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lo dello sponsor, un altro ruolo importante è quello del project manager, che è colui che si occupa di ogni
elemento di realizzazione del progetto. In particolare egli:
• Segue il lavoro per verificare se ogni persona ha capito chiaramente per quale ragione si sta avviando un
determinato progetto e quali obiettivi si vogliono ottenere con esso;
• Pianifica il progetto e ne determina spese, tempistica e risorse necessarie alla sua realizzazione;
• Distribuisce le risorse e fa in modo che ognuno sappia qual è la sua responsabilità;
• Completa il progetto, accertandosi che esso abbia rispettato i criteri precedentemente stabiliti;
• Deve avere la giusta competenza in ambito di project management per condurre il progetto;
• Deve saper guidare il progetto;
• Deve avere una padronanza linguistica per saper esprimere i concetti nel modo e nel contesto giusti;
• Deve essere in grado di gestire un team.

L’ATTUAZIONE DEL PROGETTO Per mettere in pratica il progetto, si deve individuare il modo con cui procedere e la sua durata. Inoltre, è
importante stendere un piano di lavoro che consenta di comprendere quali attività bisogna svolgere per
realizzare il progetto, che favorisca la comunicazione tra i membri del gruppo di lavoro e che renda più
semplice la distribuzione del lavoro.
Quando si avvia un progetto, si devono prevedere le spese e i tempi che esso può comportare e l’autore dà
delle indicazioni per realizzare delle stime adeguate. Si possono fare, ad esempio, delle valutazioni “bottom
up” (p.69), che consistono nel calcolo delle risorse che servono alla realizzazione delle azioni previste dalla
“WBS (la Working Breakdown Structure, che è una strategia gerarchica che presenta il modo in cui i compiti
possono essere organizzati all’interno di un piano di progetto” p. 67).
Tutte queste attività, spiega l’autore, rientrano nei compiti del project manager, che, oltre a ciò, deve avere
buone capacità comunicative. Saper comunicare è importante per gestire il rapporto con le persone, sia che
si tratti degli investitori sia che si tratti del gruppo di lavoro. Una buona comunicazione, infatti, permette di
rispondere in modo adeguato ai propri superiori o investitori e di saper dare le giuste indicazioni ai propri
collaboratori. Se il progetto richiede un programma di lavoro piuttosto ampio, l’autore consiglia di elaborare
un communication plan che supporti il progetto. Per fare ciò si dovrebbe nominare un responsabile del
progetto comunicativo (solitamente lo è lo stesso project manager, ma in casi particolari può nominare altre
persone).
Successivamente si elaboreranno dei messaggi da comunicare man mano che il progetto viene elaborato.
Poi si dovrà definire a chi si intende indirizzare i messaggi, in che modo comunicarli e con che tempistica.
Il project manager, conclude Newton, si occupa anche di predisporre un gruppo di lavoro che si occuperà di
mettere in atto il progetto. Compito del project manager è quello di dare forza al gruppo e affidare le varie
mansioni, accertandosi che ogni membro sappia che tipo di lavoro dovrà fare, qual è lo scopo del suo lavoro
e che ruolo ha all’interno dell’intero progetto.

7. GESTIONE DEI PROGETTI


Una volta sviluppato e avviato il progetto, il project manager si occupa anche di portarlo avanti, monitoran-
COME GESTIRE UN PROGETTO
do ogni azione inerente a esso e controllando se ci sono dei progressi o meno. Per controllare un proget-
to, ci si deve informare periodicamente sull’andamento del lavoro. Le informazioni che vengono raccolte
devono essere inserite in un “report di avanzamento”(p.84) che servirà a controllare le varie evoluzioni del
progetto. Il report di avanzamento dovrà essere presentato allo sponsor o a un line manager. Si deciderà
chi è il destinatario del report di avanzamento in base allo scopo per cui si raccolgono le varie informazioni.
Queste informazioni serviranno per capire in che modo si sta procedendo e se è il caso di apportare delle
variazioni per migliorare il progetto. Inoltre, si possono fare delle verifiche per controllare se il lavoro che
si sta facendo è in linea con il progetto, se il livello previsto è stato raggiunto o meno e se c’è bisogno di
motivare la squadra.

COSA FARE QUANDO SORGONO Nel corso dell’attuazione di un progetto, può verificarsi l’insorgere di qualche problema e il project mana-
DEI PROBLEMI ger potrebbe aver bisogno dell’aiuto dei propri superiori. Ma, raccomanda l’autore, bisogna chiederlo solo
quando è veramente necessario e a tal proposito, egli offre una checklist per capire quando è il caso di farlo:
1. Avvertire anticipatamente le persone a cui si intende chiedere aiuto, ad esempio, chiedendo se ci si può
rivolgere a loro nel caso se ne sentisse il bisogno durante il procedimento di realizzazione del progetto.
2. Evitare di fare richieste all’improvviso.
3. Spiegare con precisione di cosa si ha bisogno.
4. Offrire più di un’opzione a chi si chiede aiuto in modo tale che si senta libero di scegliere.
5. Trovare il momento giusto per chiedere aiuto.
A volte, spiega l’autore, può capitare che l’insorgere di un problema derivi da un membro del team che non
riesce a svolgere il proprio lavoro e che ci si trovi a doverlo rimuovere dal suo incarico. Prima di fare ciò è
comunque consigliabile accertarsi che sia veramente lui la causa dei problemi. Se ci si rende conto che è
così, è meglio intervenire in fretta per evitare che i problemi diventino più grandi. A questo punto si dovrà
cercare di capire se è il caso di trovare un sostituto o se il gruppo di lavoro è in grado di proseguire senza.
Se, tuttavia, il progetto continua ad avere problemi anche sostituendo alcuni collaboratori, in questo caso,
secondo Newton, bisogna considerare l’idea di abbandonare il progetto a causa dell’entità dei problemi. Ci
sono diversi fattori che possono far capire che un progetto non può essere portato avanti:
1. Non si capisce veramente come procede il progetto (quindi, non ci si rende conto che il lavoro che si sta
facendo non porta alcun esito positivo);
2. Il numero dei problemi aumenta invece di diminuire;
3. Il prospetto lavorativo e la reale attuazione del progetto non corrispondono e il divario è talmente grande

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LE CHECKLIST DEL MANAGER di Richard Newton
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che non è possibile recuperare.


Tra le altre difficoltà che si possono affrontare durante l’attuazione di un progetto, c’è la richiesta da parte
di sponsor o dei destinatari di un progetto di diminuire il periodo di lavoro di un progetto. Questo tipo di
problema, spiega Newton, può essere affrontato modificando il piano di lavoro. Si può, ad esempio, incen-
tivare il proprio team a lavorare più velocemente; oppure si possono integrare le risorse. Inoltre, si possono
individuare e rimuovere le limitazioni al decorso del lavoro e, infine, si può suddividere il progetto in diverse
fasi e definire dei brevi intervalli in cui si stabilisce il completamento di una parte del lavoro.

8. COMPLETARE I PROGETTI E IMPLEMENTARE I RISULTATI


Quando viene realizzato un progetto e si ottengono dei risultati, bisogna metterli in pratica. Per fare ciò, si
dovrebbe pianificare l’implementazione dei risultati, definendo i criteri con cui verranno prese decisioni re-
lative agli esiti ottenuti dall’attuazione del progetto. Prima di procedere all’implementazione dei risultati, si
deve anche verificare se l’azienda è pronta a recepire i cambiamenti che ne derivano. Una volta che i risultati
saranno assorbiti dall’azienda, si potrà chiudere il progetto.

I PASSI PER PROCEDERE Non sempre, spiega Newton, si riesce a chiudere in modo semplice un progetto. Per questo motivo, egli
ALLA CHIUSURA DI UN propone una checklist di cose da fare per portare a termine un progetto:
PROGETTO • Definire già dall’inizio quando il programma dovrà essere completato.
• Comunicare con chiarezza le modalità di chiusura del progetto.
• Terminare le attività rimaste in sospeso.
• Distogliere le risorse umane dai loro impegni. Una volta terminato il lavoro si possono lasciare libere le
persone che hanno lavorato alla realizzazione del progetto. Per evitare problemi, Newton consiglia di
definire sin dall’inizio quando e come terminerà la collaborazione.
• Ringraziare i membri del team project.
• Saldare i fornitori.
• Chiudere il budget e mettere a disposizione della società il denaro eventualmente rimasto.
• Elaborare una documentazione completa sul lavoro svolto.
• Acquisire il consenso dello sponsor e chiudere il progetto.

9. IMPARARE DAI PROGETTI


COME SI CAPISCE SE UN Quando un progetto viene chiuso bisogna capire se esso ha avuto successo o meno. Anche se, sottolinea
PROGETTO HA AVUTO SUCCESSO? l’autore, non c’è un modo per stabilirlo in maniera assoluta perché la determinazione di un successo è
soggettiva, ci sono comunque dei criteri generali di valutazione che possono essere presi in considerazione:
1. I parametri di successo tangibili sono stati raggiunti?
2. I risultati ottenuti sono stati raggiunti nei tempi e nei modi previsti?
3. I parametri intangibili sono stati rispettati?
4. Con questo progetto si è imparato qualcosa?
Oltre allo schema precedente, per capire se un progetto ha avuto un buon esito bisogna analizzarlo. L’analisi
può essere effettuata:
1. Convocando gli interessati in una riunione.
2. Verificando, prima di dare inizio alla riunione, che i partecipanti abbiano recepito gli insegnamenti deri-
vanti dai risultati del progetto.
3. Chiarendo, durante la riunione, che non si tratta della verifica su come hanno lavorato i membri del team,
ma che ci si riunisce per capire come trarre vantaggio dai risultati ottenuti.
4. Concedendo una breve pausa.
5. Lasciando che le persone dicano se ritengono che il progetto ha avuto successo e perché.
6. Elaborando una documentazione sugli esiti della riunione.

PROCEDERE ALLA VALUTAZIONE Un progetto può essere analizzato anche attraverso quella che l’autore chiama “Quality Assurance”– QA–
DI UN PROGETTO (p.116). Con la QA si ha un’analisi di progetto più approfondita. Essa consente di capire come sta avanzando
il progetto, la qualità della sua gestione e le probabilità di crescita e di miglioramento. La QA viene svolta
attraverso una serie di domande, come ad esempio:
ALLINEARE LE BUSINESS UNIT 1. Il team ha compreso e documentato gli obiettivi del progetto?
2. I parametri di successo del progetto sono stati ben definiti?
3. È stato elaborato un business case efficace?
4. È stato elaborato un piano strategico ben dettagliato?
5. Il piano strategico è usato come punto di riferimento?
6. Si dispone di risorse adeguate?
7. La squadra lavora in modo efficiente?
8. È stato elaborato un piano di verifica sullo stato di avanzamento del progetto.
9. È stato predisposto un programma di implementazione del progetto?
10. Il progetto è stato elaborato in modo da ottenere il massimo dei benefici?
11. Il progetto è stato concluso con successo?
12. È stata avviata una verifica del progetto?
13. Si è ottenuta l’approvazione del progetto?
14. Sono stati stabiliti dei criteri di qualità che il progetto deve rispettare?

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10. STRUMENTI DI SOSTEGNO PIU’ UTILIZZATI


CONOSCERE E AFFRONTARE Per ogni fase del progetto, il project manager deve disporre di una serie di strumenti utili al suo lavoro. In
I RISCHI questo capitolo, l’autore offre alcune checklist che possono essere utilizzate per la gestione di un progetto.
La prima checklist riguarda la gestione dei rischi. I rischi che un progetto può correre sono diversi: si posso-
no, ad esempio, avere problemi relativi a una definizione non chiara degli obiettivi. Oppure non si sa bene
in che modo raggiungere tali obiettivi. Si può anche incorrere in problemi di tipo finanziario, se ad esempio,
non si è stabilito un budget valido. Inoltre ci potrebbero essere problemi riguardo alla pianificazione del
progetto o sulla disponibilità delle risorse.
Per affrontare questi problemi, di seguito viene presentata una checklist che può essere usata dopo aver
identificato i rischi che si potrebbero verificare:
1. Identificare la tipologia del rischio.
2. Nel caso dovesse verificarsi, quali effetti potrebbe avere sull’azienda?
3. Valutare l’impatto di quel rischio sul progetto.
4. Con che probabilità si potrebbe verificare quel rischio?
5. Attuare una strategia di gestione del rischio e decidere le modalità di azione per ogni tipo di rischio.
6. Verificare gli esiti dell’analisi dei rischi.
7. Gestire i rischi per tutta la durata del progetto.

MONITORARE UN PROGETTO In ogni progetto, spiega Newton, possono verificarsi dei cambiamenti e una delle attività del project ma-
nager è quella di gestire questi cambiamenti (l’autore denomina questa attività “change control” p.131). Il
change control permette di fare in modo che i cambiamenti vengano ben assorbiti e non provochino con-
fusione. L’azione di controllo del cambiamento avviene:
1. Elaborando una documentazione che spieghi il cambiamento in modo chiaro e dettagliato.
2. Spiegando per quale ragione si propone tale cambiamento.
3. Cercando di capire quali effetti avrà il cambiamento sul progetto.
4. Chiedendo il permesso per procedere a qualsiasi cambiamento.
Oltre all’attività di change control, il project manager si occupa di controllare il rendimento di un progetto.
Quest’azione può essere effettuata in tre modi:
1. Quantificando il processo di avanzamento del progetto (verificando in che percentuale è stato comple-
tato).
2. Quantificando i risultati ottenuti (verificando in che percentuale sono stati raggiunti).
3. Quantificando i benefici (verificando in che percentuale sono stati ottenuti).

PARTE TERZA: PIU’ PROGETTI


11. PROGETTI MULTIPLI
GESTIONE DEI A volte, spiega Newton, un progetto è troppo grande per poter essere realizzato nel suo insieme e quindi
PROGRAMMI è preferibile suddividerlo in fasi diverse che possono essere gestite meglio. Queste fasi vengono chiamate
“programmi” (p.144) e per la loro gestione è consigliabile nominare un programme manager. Il lavoro di
quest’ultimo è pressappoco lo stesso del project manager, ma a un livello più alto. Pertanto perché una
persona possa ricoprire questo ruolo deve:
• Essere esperto nella gestione di progetti e programmi.
• Avere grande capacità di gestire situazioni complesse.
• Essere esperto in gestione dei cambiamenti e saper convertire i risultati del cambiamento in azioni effet-
tive.
I progetti e i programmi di un’organizzazione vengono identificati in quello che viene chiamato “portfolio”
(p.148) e la sua gestione prevede:
• La definizione degli obiettivi che il portfolio deve raggiungere, ad esempio, nell’anno finanziario successi-
vo.
• La scelta dei progetti compresi nel portfolio da portare avanti e quelli da abbandonare.
• Il controllo del portfolio in corso d’opera.
• La formulazione di un resoconto che fornisca informazioni sull’andamento del portfolio.

GESTIONE DELLE RISORSE L’ultima parte di questo capitolo è dedicata alla gestione delle risorse umane, che rappresentano la parte più
UMANE complessa della gestione delle risorse (di cui fanno parte il budget, le attrezzature e il materiale di lavoro).
Nel gruppo delle risorse umane rientrano i professionisti (ad esempio, project manager e analisti), le per-
sone specializzate nei progetti o nella produzione, i collaboratori temporanei e il personale operativo. Nel
gestire queste risorse, il project manager deve riuscire a creare un gruppo di lavoro omogeneo, scegliendo
le persone adatte a portare avanti il progetto e imparando a gestire gli eventuali conflitti all’interno del team
di lavoro.

12. GESTIRE UN TEAM DI PROJECT MANAGEMENT


COME COSTRUIRE UN GRUPPO Tra i compiti del project manager, rientra quello della costituzione di un gruppo di gestione di progetto che
DI PROJECT MANAGEMENT possa integrarsi in modo duraturo all’interno dell’organizzazione. Per stabilire quanto deve essere grande
questo gruppo, si può far riferimento alla checklist che segue. Si può costituire un team di project mana-
gement:
• Basandosi sulla massima mole di lavoro da fare, in modo tale che ci sia personale sufficiente a ricoprire
ogni incarico. Questo tipo di scelta, spiega Newton, può essere molto costosa.
• Cambiando prospettiva di scelta, cioè non scegliendo di reclutare le persone in base al numero di progetti

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LE CHECKLIST DEL MANAGER di Richard Newton
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da realizzare ma scegliendo di selezionare i progetti in base al numero delle persone di cui si può
disporre.
Quando si devono scegliere i project manager si deve tener conto del numero di project manager di cui
si ha bisogno e delle competenze che devono avere. Inoltre si deve stabilire se si vogliono dei project
manager già qualificati o se si intende formarli all’interno dell’azienda.

INFRASTRUTTURE E STRUMENTI L’ultima parte di questo capitolo riguarda le infrastrutture di cui dovrebbe disporre un project manager.
Innanzitutto, dovrebbe disporre di un ufficio che faccia da base amministrativa per il gruppo di project
management. Inoltre, esso deve fungere da punto di raccolta dei dati relativi ai progetti. Infine, può
avere anche funzione di controllo della documentazione o dell’attività del team. Tra gli strumenti di cui
dovrebbe disporre un team di project management, c’è anche l’utilizzo di un software utile per il lavoro
di realizzazione di un progetto, come la definizione di un piano, la gestione delle risorse e il portafoglio
di gestione.

PARTE QUARTA: OTTENERE RISULTATI ATTRAVERSO LE ATTIVITA’,


I PROGETTI E I PROGRAMMI
13. CONSEGNA FINALE E CAMBIAMENTI
PROCEDERE AL CAMBIAMENTO In questo capitolo, l’autore spiega come si deve procedere alla consegna di un progetto. Per consegna
di un progetto si intende la concreta attuazione dei risultati ottenuti e l’accettazione e messa in pratica
dei cambiamenti che esso ha comportato. Ci sono diversi modi di reagire a un cambiamento: lo si può
accettare o meno. A tal proposito, Newton offre una serie di consigli per poter affrontare entrambe le
reazioni.
• Essere preparati a sostenere sia posizioni di resistenza che di supporto.
• Cercare uno sponsor che promuova il cambiamento.
• Definire che tipo di effetto potrà avere il cambiamento sull’organizzazione.
• Stabilire un numero di attività da compiere per sfruttare al massimo le opinioni positive e affrontare
quelle contrarie.
• Mettere in pratica le attività stabilite.
• Controllare le reazioni a tali attività.
Quando ci si trova di fronte alle resistenze dei membri dell’organizzazione, l’autore consiglia di ascoltar-
ne le ragioni perché potrebbero essere delle critiche costruttive.
Una volta chiarite tutte le posizioni e accettato il cambiamento, si dovrà verificare che esso sia stato
ultimato e che abbia avuto successo. Per vedere se il cambiamento ha avuto un esito positivo si può:
• Verificare se il progetto da cui deriva il cambiamento è stato terminato.
• Verificare se c’è stata approvazione degli esiti del progetto e se sono stati consegnati.
• Verificare se c’è stato un passaggio dal progetto alla produzione.
• Riscontrare che il cambiamento è diventato parte integrante della procedura lavorativa, tanto da non
essere più considerato un cambiamento ma la normalità.

14. ACQUISIRE VALORE PER IL BUSINESS DAI PROGETTI


RICONOSCERE E UTILIZZARE In questa parte conclusiva del testo, Newton propone delle checklist che servono a comprendere se un
I BENEFICI progetto ha generato dei risultati positivi e a gestire tali benefici. In primo luogo, bisogna definire quali
benefici ci si aspetta debba portare il progetto (essi devono essere definiti nel business case). In secondo
luogo si deve definire la natura dei benefici:
• Benefit finanziari: rientrano in questa categoria la diminuzione o l’eliminazione delle spese, oppure
l’aumento dei guadagni.
• Benefit concreti, come la crescita del grado di soddisfazione della clientela.
• Benefit non palpabili, come ad esempio il miglioramento delle competenze.
Perché i benefici abbiano valore, bisogna poterli misurare e per far questo l’autore consiglia di:
1. Controllare quali sono i benefici previsti.
2. Provare a comprendere quali informazioni servono per misurare il conseguimento di un benefit.
3. Identificare una persona che si occupi delle misurazioni.

VALUTARE I BENEFICI Nella gestione dei benefici, si deve prestare attenzione affinché quelli derivanti da un singolo progetto
DI UN PROGETTO non entrino in conflitto con i benefici totali derivanti dai molteplici progetti che l’azienda ha avviato.
Fare in modo che non si creino conflitti è compito del portfolio manager, il quale per gestire i benefici
dovrebbe seguire alcune indicazioni. In primo luogo si dovrebbero scegliere i progetti in base ai benefici
previsti dando priorità a quelli che prevedono i benefici maggiori. Inoltre, si dovrebbero suddividere le
attività dei progetti in fasi, in modo tale da velocizzare la realizzazione dei benefici.
Riguardo ai benefici, l’autore conclude che dovrebbero essere considerati come parte integrante di un
progetto e, quindi, si deve lavorare in modo da massimizzare i risultati.

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LETTURE CONSIGLIATE

• CFO. L’evoluzione della specie. Visioni e ricette per reagire al cambiamento.


Autore: Airaghi Andrea - Sampek Fabio.
Editore: Il Sole 24 Ore, 2011.

• Coaching. Come risvegliare il potenziale umano nel lavoro, nello sport e nella vita di tutti i giorni
Autore: Whitmore John.
Editore: Alessio Roberti Editore, 2011.

• Essere influenti. L’arte di rendere le cose possibili


Autore: Owen Jo.
Editore: Franco Angeli, 2011.

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