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Este documento describe los elementos fundamentales del proceso de consultoría, incluyendo el contacto inicial, el diagnóstico preliminar y la planificación de la tarea. Explica que el consultor debe establecer contacto con el cliente potencial y prepararse bien para las primeras reuniones. También debe realizar su propio diagnóstico del problema independientemente de la perspectiva del cliente, con el fin de comprender el problema correctamente y planificar adecuadamente la misión de consultoría.
Este documento describe los elementos fundamentales del proceso de consultoría, incluyendo el contacto inicial, el diagnóstico preliminar y la planificación de la tarea. Explica que el consultor debe establecer contacto con el cliente potencial y prepararse bien para las primeras reuniones. También debe realizar su propio diagnóstico del problema independientemente de la perspectiva del cliente, con el fin de comprender el problema correctamente y planificar adecuadamente la misión de consultoría.
Este documento describe los elementos fundamentales del proceso de consultoría, incluyendo el contacto inicial, el diagnóstico preliminar y la planificación de la tarea. Explica que el consultor debe establecer contacto con el cliente potencial y prepararse bien para las primeras reuniones. También debe realizar su propio diagnóstico del problema independientemente de la perspectiva del cliente, con el fin de comprender el problema correctamente y planificar adecuadamente la misión de consultoría.
3.1 Elementos fundamentales del método de consultoría
3.1 .1 Contacto inicial. El consultor establece el contacto Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de las formas de comercializar los servicios de consultoría (esto se examinará en detalle en el capítulo 25). Un contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en frío dé origen inmediatamente a la asignación de una tarea. Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignación de una tarea aumentan de forma considerable. Esto puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado. Se da un caso especial cuando las autoridades públicas u otras organizaciones anuncian públicamente su intención de llevar a cabo un proyecto de consultoría e invitan a los consultores a manifestar su interés o a presentar propuestas. En esa situación, es probable que el consultor no sea el único que ofrezca sus servicios.
El cliente establece el contacto
En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto. Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Además, el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular: • ha oído hablar de la fama profesional del consultor; • un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se lo recomendó (muy frecuente); • el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio (menos frecuente); • las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre administración de empresas han impresionado al cliente; • el cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con anterioridad; • el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfacción en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden ser muy importantes). En cualquier caso, el consultor deseará saber por qué el cliente lo ha elegido. Primeras reuniones Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está seguro de que se concertará un contrato. La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable. El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador general) de una organización importante está de acuerdo en reunirse con el consultor, la organización de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel. Preparación de las reuniones iniciales Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad. El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organización. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo. Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué productos o servicios suministra su cliente. Esta información se obtiene fácilmente durante el primer contacto con el cliente o pidiéndole que le proporcione documentos sobre las ventas. La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio específico, del que el consultor deseará conocer sus principales características y prácticas. En general, suele reunir información sobre: • la terminología comúnmente utilizada; • la índole y el emplazamiento de los mercados; • los nombres y la ubicación de los principales productores; • los tipos y fuentes de materias primas; • los pesos y medidas utilizados en la industria; • los procedimientos y el equipo; • los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria; • las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria; • la historia y la evolución; • el clima económico actual y los principales problemas de la industria. Objeto de la reunión La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación general a lo particular y que se concentre al final en la cuestión real. 3.1.2 Diagnostico preliminar. Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado el mandato en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga. Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del problema. En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa: quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en la primera reunión; qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas preguntas; qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si está relajado o tenso; etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones. Alcance del diagnóstico El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente. La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del problema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la organización del cliente. Por otro lado, un consultor experimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definición estrecha del cliente de un problema técnico sin examinar personalmente las restricciones y tendencias que pueden imposibilitar la solución de ese problema, o que pueden mostrar que el problema es mucho más o mucho menos grave de lo que el cliente supone. Por consiguiente, incluso si el problema reside en una única esfera funcional, o guarda relación con la aplicación de algunas técnicas específicas, un consultor de empresas auténticamente profesional siempre se interesará por las características más generales y globales de la organización cliente. 3.1.3 Estrategia y planeación de la tarea. Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problema que se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda. En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión hasta después de conocer mejor la situación. Por ejemplo, la cooperación del personal del cliente durante el diagnóstico preliminar del problema muestra la modalidad de consultoría que resultará más apropiada (véase el capítulo 3) y la calidad de los datos descubiertos durante esta actividad indica el tiempo que se requerirá para descubrir y analizar detalladamente los hechos. Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas. Con esta expresión queremos indicar los papeles respectivos que han de desempeñar el consultor y el cliente, la modalidad de consultoría elegida, el ritmo de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarán y armonizarán sus intervenciones y los recursos asignados al cometido. A continuación se indican los principales elementos de la planificación del cometido. Resumen de la identificación del problema Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con la definición original del problema que le presentó el cliente: el consultor puede sugerir que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos y a la posible evolución (por ejemplo, los efectos de la recesión o las tensiones de las relaciones de trabajo) que se podrá producir mientras está realizando su tarea. El problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente. Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido (nueva concepción del sistema de información, reorganización de las redes de distribución, introducción de un nuevo programa de formación del personal, etc.). Fases del cometido y calendario La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada fase. En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento durante la realización de las tareas. Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final de cada subfase o con cierta periodicidad (mensual, trimestral), para vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor 3.1.4 Presentación de la propuesta al cliente. Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que se somete a la decisión y aprobación del cliente. Ese documento puede tener diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta técnica, documento de proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas recibidas de diversos consultores. Además, la forma de la propuesta podrá corresponder a la forma del contrato de consultoría que se va a firmar. Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas. Entre estas personas pueden figurar algunas con quienes no se reunió la primera vez que visitó la organización cliente, y que formularán sus opiniones exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita. El cliente debe quedar impresionado por la calidad técnica de la propuesta y satisfecho con su presentación práctica. La redacción de propuestas «ganadoras» es un arte que ningún consultor se puede permitir el lujo de ignorar. Secciones de la propuesta En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones siguientes: sección técnica; sección relativa al personal; sección relativa a los antecedentes del consultor; sección de las condiciones financieras y de otra índole. Presentación de la propuesta Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor está dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto. Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fácil de aceptar debido a los compromisos existentes. Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión antes del final de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeño es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado. 3.1.5 Contrato del servicio de consultoría. Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado terminada con éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajar juntos en un cometido o proyecto. ¿Cuál es la forma usual de ese contrato? ¿Qué podemos recomendar a nuestros lectores? Las prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables dependen mucho del sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada país. Un consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la forma de contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la administración pública. Además, puede obtener asesoramiento de la asociación nacional de consultores y de colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la elección de una o más dependerá de la política y el criterio de la organización consultiva con respecto a cuál es la manera más eficaz de tratar con cada cliente particular. La forma elegida debe garantizar que se asumirán y respetarán compromisos mutuos y que se evitarán malas interpretaciones por ambas partes. Acuerdo verbal El cliente otorga un acuerdo verbal, después de haber examinado la propuesta escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera que el consultor es la persona adecuada y aplicará el método profesional requerido. El acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros decenios de la consultoría de empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente en el poder de la palabra escrita y de los textos jurídicos les sorprendería saber que incluso en la actualidad numerosas consultorías se llevan a cabo sobre la base de acuerdos verbales. Carta de acuerdo Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nombramiento, de confirmación o de intenciones) es la forma imperante de contratar servicios profesionales en muchos países. Después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito. Contrato escrito Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de consultoría debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos (así sucede en casi todas las organizaciones públicas y organismos internacionales y en muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrían fácilmente interpretar mal sus intenciones y actitudes recíprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el caso de cometidos importantes y difíciles que entrañan a muchas personas diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor. 3.2 Diagnóstico. 3.2.1 Marco conceptual. ¿Qué es el diagnóstico? El diagnóstico, que es la segunda fase del proceso de consultoría, constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y resultados globales alcanzados por la organización cliente, y averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia. El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco podría resultar una empresa arriesgada. En cualquier organización el consultor descubre un conjunto de problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oirá numerosas críticas en cuanto a la índole de los problemas principales y lo que habría que hacer al respecto. Al diagnosticar el problema, el consultor estará constantemente expuesto al peligro de tomar una dirección equivocada, de dejarse influir indebidamente por las opiniones manifestadas por otros y de reunir datos interesantes pero innecesarios pasando en cambio por alto hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes. 3.2.2 Objetivos y problemática del diagnóstico. Objetivos En Breakíhrough Thinking, Gerald Nadler y Shozo Hibino explican por qué es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el problema’. Insisten en que la determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando «¿Qué falla aquí? ¿Qué sucede?», el consultor debe preguntar primeramente «¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?». Esto ayudará a evitar: a) el impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar la situación, y b) esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla («avanzar más rápido en la mala dirección»). Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una solución. Problemas Puede que sea útil recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas empresariales y gerenciales en la sección 1.2. Existe un problema si: a) hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y b) alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el consultor. El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o características siguientes: • Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y cómo se justifica. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir asimismo los diversos síntomas del problema. • Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otras dependencias o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los abastecedores)? • Tenencia» del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades? • Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta a la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas que «tienen el problema»? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrá realmente la organización si se resuelve el problema? • Perspectiva cronológica. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuánta frecuencia aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se está agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución. Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer: • las causas del problema; • otras relaciones importantes; • las posibilidades del cliente para resolver el problema; • las orientaciones posibles de la acción futura. 3.2.3 Definición de hechos. Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla. Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnóstico irá mucho más lejos y definirá las cuestiones y reunirá hechos de una manera considerablemente más detallada. Las categorías de hechos reunidos dependerán de la esfera en que se lleva a cabo el cometido y de la definición del problema y de los objetivos de la consultoría. Los hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, con particular atención a las oportunidades insuficientemente aprovechadas y a las posibles mejoras. El marco conceptual que se examinó en la sección 8.1 indica las principales esferas en que normalmente se reúnen los hechos. 3.2.4 Fuentes de información. Fuentes de los datos En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas: • registros, • acontecimientos y condiciones, • recuerdos. Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o externas (publicaciones, informes estadísticos, datos sobre los clientes y competidores, opiniones de personas ajenas a la organización). Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio. Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de las observaciones. Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a efectos de comparación). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya probados, experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente almacena todos estos datos en forma de palabras, números y cuadros que el consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc. Recuperación de los datos registrados Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas. Obviamente, los consultores darán preferencia a la utilización de información de que ya se dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados. Registros especiales Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados del cuente que trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones de economía, ese registro de datos debe ser sencillo y durar sólo el tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duración del período y la razón por la que se han establecido registros especiales. Observación La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea) y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior. Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente: • trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas; • flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; • métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo; • condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza); • actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; • relaciones interpersonales y entre grupos. Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se las observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas antes de empezar a observar sus actividades. 3.2.5 Análisis de hechos. Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto. Por consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante el análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica simultáneamente. No tiene que descubrir nuevos conjuntos mediante la combinación de partes cada vez que emprende una tarea, ya que sus conocimientos teóricos y su experiencia práctica le ayudan a sintetizar al mismo tiempo que está analizando. Elaboración de los datos Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos. Clasificación La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los datos. Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante la investigación de los hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificación más detallada de los datos de lo que estaba previsto originalmente) y después de ella. Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea. Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes: • tiempo; • lugar (unidad o dependencia); • responsabilidad; • estructura; • factores determinantes. 3.2.6 Información de resultados preliminares al cliente A lo largo del presente capítulo nos hemos referido a la conveniencia de hacer participar activamente al cliente en la recopilación de los datos y otras actividades de diagnóstico. El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de proporcionar información al cliente durante la fase de diagnóstico. Utilidad de la información proporcionada al cliente La información que se proporciona al cliente: • le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización; • lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación; • aumenta la contribución activa del cliente a la tarea; • ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario. La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente. La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de diagnóstico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente seleccionada y presentada provocará alguna reacción por parte del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente qué reacción desea provocar: • ¿quiere más información sobre el tema? • ¿quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es reacio a hablar? • ¿debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor? • ¿quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos alarmantes? La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio: ¿es esto lo que se quiere? • ¿dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio? • ¿existe el peligro de provocar un cambio prematuro? • ¿se debe advertir al cliente al respecto? ¿Cuándo se ha de aportar la información? La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuando esa información muestra al cliente que los datos recopilados hasta ahora indican la existencia de alguna posibilidad o de algún problema nuevo, no previsto en la negociación y planificación del encargo inicial, o cuando el consultor considera que tiene suficiente información para eliminar ciertas hipótesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar este aspecto con el cliente. Un consultor que adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cuente cada vez que posea datos suficientes para decidir el próximo paso que se ha dar. ¿A quién se ha de proporcionar la información? En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor. Algunos autores consideran que se trata de una cuestión de ética profesional: si una persona está dispuesta a proporcionar información y demuestra su interés en la consultoría, tendrá derecho a recibir a su vez información sobre lo que se ha hecho con los datos que él ha aportado. En teoría, todas las personas entrevistadas deben pues recibir cierta información poco después de la entrevista. 3.3 Planeación del sistema de ayuda. 3.3.1 presentación de propuestas de solución al cliente. Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluación de las diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que estudiar el tiempo y la forma de presentación al cliente. Esto dependerá principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre el consultor y el personal de dirección y especializado del cliente. En cometidos largos y difíciles, que entrañan cuestiones estratégicas e inversiones costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y mantiene a la dirección superior informada acerca de los progresos realizados. El consultor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas pautas del cliente en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la presentación de las propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo. En lo esencial, la información que el cliente ha tenido desde los informes anteriores y otros contactos con el consultor se resume, confirma y somete a decisión. La presentación La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentación oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que sea necesario para apoyar su exposición. A menudo se requiere una combinación de presentación escrita y oral. El consultor puede hacer una presentación oral, aportando la documentación que se dejará al cliente, seguida de otra reunión una vez que el cliente haya examinado la propuesta de manera más detallada. Asimismo, el cliente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunión de presentación después de haberla leído. El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasión dependerá de muchos factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentación. La reunión de presentación se celebra entre el equipo de consultoría (con inclusión del supervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempeñar un papel importante. Al haber participado en la investigación, estarán en condiciones de informar acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las recomendaciones. La presentación del consultor se realiza a través de una serie lógica de pasos, preparándose los argumentos en favor de las recomendaciones de una manera tan eficaz que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo menos, ésa es la idea. No se debe hacer ninguna presentación, a menos que el consultor crea que la probabilidad de aceptación es elevada. 3.4 Implementación del sistema de ayuda. Implantar el sistema de ayuda a la organización tiene los siguientes puntos.
Elaborar el plan de implantación del sistema de ayuda
Diseñar y determinar los procedimientos a utilizar en la implantación del sistema de ayuda Ejecutar el plan de implantación del sistema de ayuda
3.5 Cierre de la consultoría.
3.5.1 presentación del informe final Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor: El informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de diagnóstico (preliminar) Informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y alcance varía y en el que se pueden haber propuesto modificaciones en la definición del problema y en las tareas por realizar Informes y documentación vinculados con la presentación de propuestas para que el cliente adopte una decisión antes de pasar a la fase de aplicación
Sea cual sea la modalidad de la presentación de informes provisionales, existe un
informe final del cometido que se presenta cuando el consultor se retira de la organización cliente. Informe al cliente Si el cometido ha sido breve, éste puede ser el único informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos más largos, el informe final puede hacer referencias a informes anteriores y entrar en detalles sólo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se redactó el último informe. En todos los casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales y las confirmaciones del final de la tarea. Además de un breve análisis global del trabajo realizado, el informe final debe señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación y hacer sugerencias al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar en el futuro. Algunos consultores, especialmente en el sector del desarrollo de la organización, consideran los informes finales como innecesarios, si el cliente ha mantenido una colaboración estrecha con el consultor durante todo el cometido y existe una evidente satisfacción con el método adoptado y los resultados. Los informes finales no son obligatorios. No obstante, el hecho de tener que presentar uno estimula la disciplina y el rigor, así como la reflexión sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que se podría haber realizado de mejor manera. Evaluación de los beneficios En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si es práctico, es decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un período de aplicación que termina en la evaluación. Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y precisión de la evaluación preliminar y la evaluación de otras soluciones. Obviamente, la aplicación debe haber progresado lo bastante y las condiciones de funcionamiento de la nueva técnica o sistema deben ser normales y estar estabilizadas, si se quiere que la evaluación de los beneficios dé una información objetiva. El consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y deja la consideración de los beneficios indirectos (por ejemplo, el no aumento de los gastos fijos) al cliente. Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios económicos, financieros y sociales mensurables que se han extraído de un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir las nuevas capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y comportamientos creados por la misión de consultoría y destacar su repercusión en el rendimiento superior. No es una práctica recomendada en la consultaría señalar la relación ahorros/honorarios. Ese análisis se deja cliente, el cual valora que todos los beneficios no tengan un precio y que esta relación pueda ser elevada en muchas tareas sencillas y de bajo riesgo. Evaluación del proceso de consultaría Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultaría en el informe final es cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerla, si el cliente puede aprender de ello y si el comportamiento del cliente durante la tarea fue la razón de que se alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo normal. El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle y apertura que debe tener esta sección y qué cuestiones se deben examinar pero no incluir en el informe final. Sugerencias al cliente Aunque su tarea esté completada, el consultor muestra que observa a la organización cliente en perspectiva, si señala posibles mejoras futuras, opor- tunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar, etc. En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se debe mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema in- troducido con su ayuda. En el informe final se debe confirmar todo acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento. Un buen informe de consultoría debe poder ganarse el respeto del cliente, el cual lo considerará como una fuente de aprendizaje y nuevas pautas. Informe de referencia sobre el cometido Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de referencia y evaluación de la misión para su propia organización. Informe interno del cliente Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos sobre las tareas completadas. Además de información resumida, el informe incluye la evaluación del cliente del trabajo realizado y del método y rendimiento del consultor. Pese a ser útil, esta práctica no es muy común. Este informe no está destinado al consultor. Pese a ello, algunos clientes lo comparten con el consultor, quien debería aprovechar y obtener una copia.
Resumen del libro "Selección efectiva de consultores" de Harold Lewis: Una guía para elegir y utilizar estos servicios de la manera más racional posible