Uiversidad Nacional Hermilio Valdizán

Ingeniería Industrial

SIX SIGMA

Rosario Vargas Roncal

2018
IV. PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE
PROYECTOS SIX SIGMA
4.1 GENERALIDADES
4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
4.3 SELECCIÓN DE PROYECTOS
4.1 CONSIDERACIONES GENERALES
Los proyectos deberían seleccionarse para cumplir con claros objetivos de la organización.
Solamente aquellos proyectos cuya solución no se conoce de antemano pueden ser considerad
proyectos Seis Sigma
El resultado de cada proyecto debería contribruir a la mejora global de la rentabilidad de una
organización. Las organizaciones deberían mantener listas de proyectos Seis Sigma potenciale
ordenados por la medida de su beneficio potencial con el fin de servir de ayuda en el proceso d
selección. Algunos proyectos pueden parecer más fáciles de realizar que otros, y esto debería
tenido en cuenta parra su selección.
4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
Existen diferentes formas de valorar las ventajas relativas de proyectos Seis Sigma en
pugna.
El gráfico que aparece en la figura 5 es un ejemplo de uno de estos enfoques. Los proyectos
seis sigma en competencia son valorados según el grado de dificultad para su ejecución y de
acuerdo a su beneficio potencial. Estos valores representan las coordenadas del proyecto
que se representan en un gráfico.
Los proyectos que caen en la caja marcada con “Prioridad 1” son aquellos que deberían
abodarse antes que otros puesto que representan proyectos con un gran beneficio potencial
y suponen un bajo nivel de dificultad para su ejecución. Puede dar lugar a un cierto debate si
algunos proyectos que caen dentro de la Prioridad 3 deberían ejecutarse antes que algunos
otros que caen en la Prioridad 2. Los que caen en la Prioridad 4 puede que no sean
seleccionados nunca a menos que un cliente importante de la organización requiera que un
proyecto de Prioridad 4 sea ejecutado.
Otro enfoque, más objetivo que el anterior, consiste en emplear una tabla o
matriz similar a la que aparece en la tabla siguiente.
A veces, esta se llama una “tolva de proyectos”. Las columnas de la tabla
contienen la valoración numérica asignada a los resultados de los proyectos
frente a un conjunto de criterios establecidos. El número de prioridad de cada
proyecto se calcula como el producto de las valoraciones numéricas de las
columnas desde la A hasta la E; a mayor número de prioridad para el proyecto,
más importante será éste.
4.3 SELECCIÓN DE PROYECTOS
9.3.1 Lista de comprobación general
El método Seis Sigma DMAIC es especialmente apropiado para la resolución de problemas crónicos. Los
problemas puntuales se tratan mejor mediante otros métodos de resolución de problemas tales como las
8D o los métodos descritos en la Norma ISO 9004:2009

La siguiente lista, indica los criterios que deberían valorarse en los posibles proyectos Seis Sigma.

a) ¿Tiene el posible proyecto elementos de recurrencia?

b) ¿Existen medidas? En caso negativo, ¿pueden efectuarse medidas en un intervalo de tiempo adecuado?
c) ¿Existe la capacidad de controlar, es decir, manipular el proceso?
d) ¿Mejorará el posible proyecto la satisfacción del cliente?
e) ¿Está alineado el posible proyecto con al menos uno de los indicadores del negocio?
f) ¿Reportará beneficios el posible proyecto?
g) ¿Existe una alta probabilidad de que el proyecto se complete mediante la aplicación de la metodología
DMAIC en un plazo de 6 meses desde su inicio?
h) ¿Es posible establecer criterios de “éxito” para el proyecto?
9.3.3 Problemas orientados a producto o
Siempre que exista un problema conocido tanto con un producto o servicio ejemplo errores
en las direcciones de las facturas se debería investigar las causas posibles y la naturaleza
del problema.
Cada problema particular es el producto de un sistema (o proceso) fuera de control. La
frecuencia y magnitud del problema debería vigilarse para determinar si es constante o
esporádico, si crece o decrece en magnitus, etc.
9.3.4 Alcance del proyecto
Se debería tener cuidado para asegurarse que el alcance del proyecto Seis Sigma no es
demasiado amplio. El proyecto debería subdividirse en un conjunto de proyectos más simples
que puedan ser gestionados en un período razonable de tiempo por un pequeño equipo de
proyecto.
El enfoque recomendado es el de emplear el método de “Y = f(X)”. Las razones de este
método se ilustran esquemáticamente en la figura siguiente.
• La Y representa la KPOV para cada nivel.
• En cada nivel, el proceso o problema debería ser analizado para determinar cuál de las
KPIV (la X) es la más significativa. Este valor de X debería ser empleado como el KPOV (Y)
para el siguiente nivel. Los valores de KPIV (X) deberían, preferentemente, establecerse a
partir de datos adecuados. Sin embargo, y dependiendo del tipo específico de proyecto se
pueden emplear otras técnicas tales como el AMFE o incluso, y ocacionalmente, el propio
juicio de los técnicos.
• El proceso de refinamiento debería continuar hasta que no sea posible diferenciar entre la
importancia de las diferentes KPIV(X). Este es el nivel al cual debería establecerse el
alcance del proyecto.
• En la figura se proporciona un ejemplo que muestra la cascada para el problema del tiempo
que no añade valor en una máquina