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GESTIÓN DE RECURSOS Y SERVICIOS BIBLIOTECARIOS Código FO-SB-12/v0
ESQUEMA HOJA DE RESUMEN Página 1/1
RESUMEN TRABAJO DE GRADO

AUTOR(ES): NOMBRES Y APELLIDOS COMPLETOS
NOMBRE(S): DIVIANA STEPHANY APELLIDOS: CÁRDENAS CONTRERAS
NOMBRE(S): BEATRIZ ADRIANA APELLIDOS: GUEVARA PABÓN
FACULTAD: INGENIERÍA
PLAN DE ESTUDIOS: TECNOLOGÍA EN PROCESOS INDUSTRIALES
DIRECTOR:
NOMBRE(S): GAUDY CAROLINA APELLIDOS: PRADA BOTÍA
TÍTULO DEL TRABAJO (TESIS): PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PARA LA MAQUINARIA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA INDUSTRIAS PLÁSTICAS PROBOLSAS S.A.S. UBICADA EN LA CIUDAD DE
SAN JOSÉ DE CÚCUTA
RESUMEN MÁXIMO 200 PALABRAS
En el presente proyecto de grado, se realizó un diseño de plan de mantenimiento preventivo
para la empresa Industrias Plásticas Probolsas S.A.S. de la ciudad de Cúcuta. Se manejó una
investigación de tipo descriptiva para recolectar, analizar y evaluar la información disponible.
Se utilizó la encuesta COVENIN 2500/93 para saber cómo se lleva a cabo el mantenimiento en
la empresa. Posteriormente se realizó una hoja de vida para obtener información sobre los
mantenimientos realizados en tres máquinas y llevar un control en las mismas. Se realizaron los
formatos a mantener para las doce máquinas que fueron: inventario de áreas, inventario de
equipos, fichas técnicas donde se plasmaron las características de la maquinaria, codificación
de subsistemas, instrucciones técnicas, procedimientos de ejecución, y el cronograma anual
para el año 2018. De acuerdo con el formato de cronograma anual se verificó la disponibilidad
que va a tener la maquinaria en los meses de agosto, septiembre y octubre del año 2018.
Finalmente se implementó la técnica japonesa 5´s realizando una lista de chequeo de orden y
limpieza en las áreas de impresión y sellado como evaluación inicial, posteriormente se capacitó
al personal explicándoles la importancia de esta metodología.
PALABRAS CLAVE:
CARACTERISTICAS:
Elaboró Revisó Aprobó

Equipo Operativo del Proceso Comité de Calidad Comité de Calidad
Fecha 24/10/2014 Fecha 05/12/2014 Fecha 05/12/2014
PÁGINAS: 210 PLANOS: ___ ILUSTRACIONES: ____ CD ROM: 1
COPIA NO CONTROLADA
PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA
MAQUINARIA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS
PLÁSTICAS PROBOLSAS S.A.S. UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN JOSÉ DE CÚCUTA
DIVIANA STEPHANY CÁRDENAS CONTRERAS
BEATRIZ ADRIANA GUEVARA PABÓN
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍA
PLAN DE ESTUDIOS DE TECNOLOGIA EN PROCESOS INDUSTRIALES
2017
PLÁSTICAS PROBOLSAS S.A.S. UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN JOSÉ DE CÚCUTA
DIVIANA STEPHANY CÁRDENAS CONTRERAS
BEATRIZ ADRIANA GUEVARA PABÓN
Proyecto presentado como requisito para optar al título de
Tecnólogo en Procesos Industriales
Directora
GAUDY CAROLINA PRADA BOTÍA
Ingeniero Mecánico
Magister en Mantenimiento Industrial
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍA
PLAN DE ESTUDIOS DE TECNOLOGIA EN PROCESOS INDUSTRIALES
2017
Contenido
pág.
Introducción 1
1. Problema 2
1.1 Título 2
1.2 Planteamiento del Problema 2
1.3 Formulación del Problema 3
1.4 Justificación 3
1.4.1 A nivel de la empresa 3
1.4.2 A nivel del estudiante 3
1.5 Objetivos 3
1.5.1 Objetivo General 3
1.5.2 Objetivos Específicos 4
1.6 Alcances y Limitaciones 4
1.6.1 Alcances 4
1.6.2 Limitaciones 4
2. Marco Referencial 5
2.1 Antecedentes 5
2.2 Marco Contextual 7
2.2.1 Información general de la empresa 7
2.2.1.1 Ubicación y razón social 7
2.2.1.2 Misión 8
2.2.1.3 Visión 8
2.2.1.4 Reseña histórica 9

2.3 Marco Teórico 13
2.3.1 Diagnóstico inicial de la gestión de mantenimiento 13
2.3.2 Mantenimiento 14
2.3.2.1 Objetivo de mantenimiento 15
2.3.2.2 Política de mantenimiento 15
2.3.3 Tarea de mantenimiento 15
2.3.4 Tipos de mantenimiento 16
2.3.5 Inventario de las instalaciones 17
2.3.5.1 Identificación del equipo 17
2.3.6 Disponibilidad 18
2.3.7 Planeación y programación del mantenimiento 18
2.3.7.1 Planeación del mantenimiento 19
2.3.7.2 Programación del mantenimiento 19
2.3.8 Metodología 5´S 20
2.4 Marco Conceptual 21
2.5 Marco Legal 22
3. Diseño Metodológico 23
3.1 Tipo de Investigación 23
3.2 Población y Muestra 23
3.2.1 Población 23
3.2.2 Muestra 23
3.3 Instrumentos para la Recolección de Información 24
3.3.1 Fuentes Primarias 24
3.3.2 Fuentes Secundarias 24

3.4 Análisis de la Información 24
4. Análisis y resultados 25
4.1 Diagnóstico inicial 25
4.1.1 Resultados obtenidos al evaluar la encuesta de la norma COVENIN 2500/93 36
4.1.1.1 Jefe de producción 36
4.1.1.2 Técnico de mantenimiento 37
4.1.1.3 Jefe de mantenimiento 38
4.2 Análisis de resultados 39
4.3 Matriz FODA mantenimiento 42
4.4 Políticas de mantenimiento 45
5. Hojas de vida de los equipos 46
6. Plan de mantenimiento preventivo 49
6.1 Formatos a mantener 49
6.1.1 Formato inventario de áreas 49
6.1.2 Formato inventario de equipos 50
6.1.3 Formato fichas técnicas 50
6.1.4 Formato codificación de subsistemas 53
6.1.5 Formato instrucciones técnicas 55
6.1.6 Formato procedimientos de ejecución 56
6.1.7 Formato cronograma anual de mantenimiento 57
6.2 Disponibilidad para los equipos en el área de producción 59
6.2.1 Disponibilidad para los equipos en el área de producción mes de agosto del año 59
2018
6.2.1.1 Disponibilidad para la extrusora 1 59

6.2.1.5 Disponibilidad para la impresora 1 70
6.2.1.7 Disponibilidad para la selladora 1 76
6.2.2 Disponibilidad para los equipos en el área de producción mes de septiembre 90
del año 2018

6.2.3 Disponibilidad para los equipos en el área de producción mes de octubre del 121
año 2018
7. Metodología de las 5’s para las áreas de impresión y sellado 154
8. Conclusiones 164
9. Recomendaciones 165
Bibliografía 166
Anexos 169
Lista de Figuras
pág.
Figura 1. Ubicación y razón social 7
Figura 2. Logo de Probolsas S.A.S 8
Figura 3. Organigrama 11
Figura 4. Representación gráfica de una tarea típica de mantenimiento preventiva 16
Figura 5. Encuesta COVENIN 2500/93 26
Figura 6. Resultados jefe de producción 36
Figura 7. Resultados técnico de mantenimiento 37
Figura 8. Resultados jefe de mantenimiento 38
Figura 9. Análisis de resultados finales 39
Figura 10. Resultados norma COVENIN 40
Figura 11. Matriz FODA mantenimiento 43
Figura 12. Formato hoja de vida 46
Figura 13. Formato inventario de áreas 49
Figura 14. Formato inventario de equipos 50
Figura 15. Formato ficha técnica 51
Figura 16. Formato codificación de subsistema 54
Figura 17. Formato de instrucciones técnicas 55
Figura 18. Formato procedimientos de ejecución 56
Figura 19. Formato cronograma anual 58
Figura 20. Horas trabajadas a la semana extrusora 1, mes agosto año 2018 59
Figura 21. Días laborales por semana extrusora 1, mes agosto año 2018 59
Figura 22. Tiempo de carga extrusora 1, mes agosto año 2018 59

Figura 23. Paradas programadas extrusora 1, mes agosto año 2018 59
Figura 24. Disponibilidad extrusora 1, mes agosto año 2018 61
Figura 25. Horas trabajadas a la semana extrusora 2, mes agosto año 2018 62
Figura 30. Horas trabajadas de la semana extrusora 3, mes agosto año 2018 65
Figura 35. Horas trabajadas de la semana extrusora 4, mes agosto año 2018 68
Figura 40. Horas trabajadas de la semana impresora 1, mes agosto año 2018 70
Figura 41. Días laborales por semana impresora 1, mes agosto año 2018 70
Figura 42. Tiempo de carga impresora 1, mes agosto año 2018 71
Figura 43. Paradas programadas impresora 1, mes agosto año 2018 71
Figura 44. Disponibilidad impresora 1, mes agosto año 2018 73
Figura 45. Horas trabajadas de la semana impresora 2, mes agosto año 2018 73
Figura 46. Días laborales por semana impresora 2, mes agosto año 2018 73
Figura 47. Tiempo de carga impresora 2, mes agosto año 2018 74
Figura 48. Paradas programadas impresora 2, mes agosto año 2018 74
Figura 49. Disponibilidad impresora 2, mes agosto año 2018 75
Figura 50. Horas trabajadas de la semana selladora 1, mes agosto año 2018 76
Figura 51. Días laborales por semana selladora 1, mes agosto año 2018 76
Figura 52. Tiempo de carga selladora 1, mes agosto año 2018 76
Figura 53. Paradas programadas selladora 1, mes agosto año 2018 76
Figura 54. Disponibilidad selladora 1, mes agosto año 2018 77
Figura 75. Horas trabajadas a la semana selladora 6, mes agosto año 2018 88
Figura 80. Horas trabajadas de la semana extrusora 1, mes septiembre año 2018 90
Figura 81. Días laborales por semana extrusora 1, mes septiembre año 2018 91
Figura 82. Tiempo de carga extrusora 1, mes septiembre año 2018 91
Figura 83. Paradas programadas extrusora 1, mes septiembre año 2018 91
Figura 84. Disponibilidad extrusora 1, mes septiembre año 2018 93

Figura 100. Horas trabajadas de la semana impresora 1, mes septiembre año 2018 101
Figura 101. Días laborales por semana impresora 1, mes septiembre año 2018 102
Figura 102. Tiempo de carga impresora 1, mes septiembre año 2018 102
Figura 103. Paradas programadas impresora 1, mes septiembre año 2018 102
Figura 104. Disponibilidad impresora 1, mes septiembre año 2018 104
Figura 105. Horas trabajadas de la semana impresora 2, mes septiembre año 2018 104
Figura 106. Días laborales por semana impresora 2, mes septiembre año 2018 104
Figura 107. Tiempo de carga impresora 2, mes septiembre año 2018 104
Figura 108. Paradas programadas impresora 2, mes septiembre año 2018 105
Figura 109. Disponibilidad impresora 2, mes septiembre año 2018 106
Figura 110. Horas trabajadas de la semana selladora 1, mes septiembre año 2018 106
Figura 111. Días laborales por semana selladora 1, mes septiembre año 2018 106
Figura 112. Tiempo de carga selladora 1, mes septiembre año 2018 107
Figura 113. Paradas programadas selladora 1, mes septiembre año 2018 107
Figura 114. Disponibilidad selladora 1, mes septiembre año 2018 108
Figura 135. Horas trabajadas de la semana selladora 6, mes octubre año 2018 118
Figura 136. Días laborales por semana selladora 6, mes octubre año 2018 118
Figura 137. Tiempo de carga selladora 6, mes octubre año 2018 118
Figura 138. Paradas programadas selladora 6, mes octubre año 2018 119
Figura 139. Disponibilidad selladora 6, mes octubre año 2018 120
Figura 140. Horas trabajadas de la semana extrusora 1, mes octubre año 2018 121
Figura 141. Días laborales por semana extrusora 1, mes octubre año 2018 121
Figura 142. Tiempo de carga extrusora 1, mes octubre año 2018 121
Figura 143. Paradas programadas extrusora 1, mes octubre año 2018 121
Figura 144. Disponibilidad extrusora 1, mes octubre año 2018 123
Figura 155. Horas trabajadas por semana extrusora 4, mes octubre año 2018 130
Figura 160. Horas trabajadas por semana impresora 1, mes octubre año 2018 132
Figura 161. Días laborales por semana impresora 1, mes octubre año 2018 132
Figura 162. Tiempo de carga impresora 1, mes octubre año 2018 133
Figura 163. Paradas programadas impresora 1, mes octubre año 2018 133
Figura 164. Disponibilidad impresora 1, mes octubre año 2018 135
Figura 165. Horas trabajadas por semana impresora 2, mes octubre año 2018 135
Figura 166. Días laborales por semana impresora 2, mes octubre año 2018 135
Figura 167. Tiempo de carga impresora 2, mes octubre año 2018 135
Figura 168. Paradas programadas impresora 2, mes octubre año 2018 136
Figura 169. Disponibilidad impresora 2, mes octubre año 2018 137
Figura 170. Horas trabajadas por semana selladora 1, mes octubre año 2018 138
Figura 184. Disponibilidad selladora 3 mes octubre año 2018 145
Figura 200. Lista de chequeo de orden y limpieza 154
Figura 201. Formato implementación de orden y limpieza 159
Figura 202. Formato de inspección 161

Lista de Tablas
pág.
Tabla 1. Puntuación 40
Tabla 2. Valoración según Norma COVENIN 1980/89 157

Lista de Anexos
pág.
Anexo 1. Encuesta COVENIN 2500/93 170
Anexo 2. Evidencia fotográfica capacitación 200
Anexo 3. Formato tarjeta roja 201
Anexo 4. Evidencia fotográfica tarjeta roja 202
Anexo 5. Implementación de orden 203
Anexo 6. Inspección de áreas 204
Anexo 7. Manual de limpieza 205
Anexo 8. Evidencia fotográfica implementación metodología 5S’s 207

1
Introducción
La bolsa de plástico, es un objeto que se usa masiva y cotidianamente, y generalmente
una sola vez, para transportar pequeñas cantidades de mercancías o bien, como bolsa de
basura, sustituyendo casi por completo a los empaques que tradicionalmente se venían
usando, como las bolsas de papel y las cajas de cartón. En los años setenta, las bolsas
de plástico rápidamente se hicieron muy populares, especialmente a través de su distribución
gratuita en supermercados y otras tiendas. Las bolsas de plástico pueden estar hechas de:
polietileno de baja densidad, polietileno lineal, polietileno de alta densidad, polipropileno,
y/o, polímero de plástico no biodegradable.
La utilización de tecnología, representa una mayor mecanización en los procesos
productivos, que exige un gran esfuerzo del personal encargado de mantener en buen estado
los equipos usados para el desarrollo de las actividades de la organización. Justo en este
momento, adquiere mayor importancia el área de mantenimiento, debido a que es el
responsable de la conservación en buen estado, de las máquinas y equipos pertenecientes a
una empresa.
Surge entonces la necesidad de diseñar un plan de mantenimiento preventivo, acorde a
las necesidades de las empresas, para así prevenir los problemas que puedan tener las
máquinas, corrigiéndolos en el momento oportuno y manteniendo las máquinas en el punto
óptimo del funcionamiento y eficiencia.
Con un buen mantenimiento preventivo, se llegan a conocer mejor, el estado de cada
máquina, sus condiciones de trabajo y sus puntos débiles, para determinar el origen de las
averías, y poder así tener una máxima disponibilidad y mayor productividad de los equipos.
2
1. Problema
1.1 Título
PLÁSTICAS PROBOLSAS S.A.S. UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN JOSÉ DE
CÚCUTA.
1.2 Planteamiento del Problema
La empresa Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S., ubicada en la ciudad de Cúcuta,
Norte de Santander, se dedica a la producción y comercialización de empaques y rollos en
polietileno de baja y alta densidad y polipropilenos para la fabricación de bolsas plásticas,
con 15 años de experiencia en el mercado. Esta empresa ha crecido durante varios años, por
la capacidad de mejorar la atención a sus clientes y por sus productos de muy buena calidad,
logrando mayor reconocimiento regional y nacional, en ciudades como Bucaramanga, Cali y
Medellín.
Sin embargo, en el área de producción se han venido presentando paradas imprevistas y
desgaste en la maquinaria, que acorta la vida útil de ésta; la situación presentada se genera
debido a que la empresa no cuenta con un área de mantenimiento, que permita establecer
lineamientos específicos para prevenir daños y detectar fallas en los equipos. Además, la
empresa carece de formatos de evaluación del estado y/o funcionamiento de los equipos.
Es por ello que se propuso diseñar un plan de mantenimiento preventivo que facilite
encontrar y corregir los problemas menores, antes de que estos provoquen fallas, aumentando
3
de esta manera la probabilidad de mejorar la disponibilidad de los equipos y reducir costos
en el mantenimiento.
1.3 Formulación del Problema
¿De qué forma se podría aumentar la vida útil de los equipos en la empresa Industrias
Plásticas PROBOLSAS S.A.S?
1.4 Justificación
1.4.1 A nivel de la empresa. La propuesta del plan de mantenimiento preventivo, tiene
como fin manejar de manera adecuada un registro ordenado y un sistema de aplicación de
mantenimiento programado con disciplina y con estricto cumplimiento; por ello es
importante el lograr desarrollar esta propuesta, que permitirá a la empresa Industrias Plásticas
PROBOLSAS S.A.S, establecer estrategias de ahorro, de tiempo, disminución de retrasos y
aumentará la vida útil de la maquinaria.
1.4.2 A nivel del estudiante. Al desarrollar la propuesta del plan de mantenimiento
preventivo, se adquieren conocimientos y se ponen en práctica los conceptos, las habilidades,
las destrezas de lo aprendido durante la carrera de Tecnología en Procesos Industriales y
finalmente, permitirá obtener el título de Tecnólogo en Procesos Industriales.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General. Desarrollar una propuesta de un plan de mantenimiento
preventivo para la maquinaria en el área de producción de la empresa Industrias Plásticas
PROBOLSAS S.A.S., ubicada en la ciudad de San José de Cúcuta.

4
1.5.2 Objetivos Específicos. Diagnosticar la situación de la empresa Industrias Plásticas
PROBOLSAS S.A.S., en relación al estado de sus máquinas.
Realizar una clasificación de la maquinaria existente en la empresa, mediante el
establecimiento de hojas de vida de los equipos.
Diseñar el programa anual de actividades del mantenimiento preventivo para las
máquinas de la empresa Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S.
Aplicar la técnica de las 5´s en las áreas de sellado y de impresión y, generar los
documentos requeridos para el mantenimiento de las mejoras alcanzadas.
1.6 Alcances y Limitaciones
1.6.1 Alcances. El proyecto inició con el diagnóstico actual de las maquinarias; se
realizó, la clasificación de los equipos, las hojas de vida y un diseño del programa actual de
las actividades de mantenimiento preventivo de las máquinas existentes en la empresa y
finalmente, se aplicó la técnica de las 5´s en el área de sellado e impresión.
1.6.2 Limitaciones. El principal factor que limitó este proyecto, fue el tiempo disponible
de la persona encargada del mantenimiento de las máquinas y, de las demás personas de la
empresa que de alguna u otra forma, participaron en el desarrollo del proyecto.

5
2. Marco Referencial
2.1 Antecedentes
Sanabria, H. & Hernández, H. (2011). Elaboración de un plan de mantenimiento para la
máquina pesada de la gobernación de Casanare. Trabajo de grado. Especialista en gerencia
de mantenimiento. Universidad industrial de Santander. Bucaramanga, Colombia.
Se realizó un diagnóstico, estado actual de la maquinaria y su costo de operación diario,
recopilando la información técnica de la maquinaria, con el fin de elaborar las hojas de vida
de cada máquina. Se generó y propuso una programación de mantenimiento, teniendo en
cuenta repuestos, talento humano, costos, niveles de mantenimiento y frecuencia, que
permita estimar las actividades de mantenimiento a un año, con sus respectivos indicadores
de gestión. Finalmente, se proponen los indicadores de gestión, con el fin de garantizar la
trazabilidad y control del plan de mantenimiento propuesto.
Este trabajo sirvió como ejemplo para establecer instrucciones técnicas para maquinaria
y equipo, el tiempo y la frecuencia de realización de las mismas. Además, fue útil para
detallar las herramientas necesarias en los procedimientos de ejecución.
Arango, L. & Flórez, J. (2015). Propuesta de diseño del plan de mantenimiento
preventivo y el programa para la aplicación de la estrategia 5´s en la lavandería Yureimar
ubicada en San José de Cúcuta. Trabajo de grado. Ingeniero Industrial. Universidad Francisco
de Paula Santander. San José de Cúcuta, Colombia.
El proyecto inició con el diagnóstico de la gestión actual del mantenimiento y las
condiciones de orden y limpieza; posterior a esto se diseñó y sistematizó el plan de

6
mantenimiento preventivo, el cual especificará en diferentes formatos, información,
instrucciones técnicas que se deben efectuar, así como el cronograma que indicará el
momento de realizar dichas actividades. Finalmente, se diseñó el programa para la aplicación
de la estrategia 5´s, que le ayudará a la empresa a crear una cultura de orden y limpieza, y así
mejorar las condiciones de seguridad de los trabajadores, el clima laboral y productividad.
Este trabajo se optó como modelo, para instaurar la forma de divulgación de la estrategia
5´s, a través de medios visuales, tales como pendones, diapositivas, folletos y manuales, que
permitió la fácil asimilación por parte de los empleados de la empresa Industrias Plásticas
PROBOLSAS S.AS.
Benedetti, I. (2006). Elaboración de un plan de mantenimiento preventivo basado en
confiabilidad. Informe de pasantía. Ingeniero Mecánico. Universidad Simón Bolívar.
Sartenejas, República Bolivariana de Venezuela.
Se implementa una metodología moderna de Mantenimiento, centrado en confiabilidad,
utilizando una herramienta poderosa como lo es el Análisis de Modo y Efecto de Falla,
basada en la experiencia del personal que opera y repara los equipos diariamente.
Se crean una programación de mantenimiento preventivo, un listado de repuestos
necesarios para ejecutar las actividades propuestas y, se plantea una metodología que
contribuya a mejorar las actividades del departamento de mantenimiento de la empresa, con
la finalidad de minimizar la probabilidad de falla de los equipos.
Este proyecto fue útil al definir las actividades de mantenimiento preventivo de tipo
mecánicas y eléctricas para la maquinaria y equipo, ya que es sumamente importante para

7
garantizar el funcionamiento de los equipos que participan en el proceso de producción, y es
la única manera de saber si lo que se está llevando a cabo, funciona adecuadamente y, si
existe la posibilidad de optimizarlo.
2.2 Marco Contextual
2.2.1 Información general de la empresa. Como se muestra a continuación.
2.2.1.1 Ubicación y razón social. PROBOLSAS S.A.S., es una empresa dedicada a la
elaboración de productos plásticos, prestando servicios, que son, extrusión, impresión y
sellado de polietileno de alta o baja densidad y polipropileno. La planta se encuentra ubicada
en Av. 2 # 12-43 barrio San Luis, en la ciudad de Cúcuta, Colombia. Se puede contactar
mediante el teléfono 5767819 o al correo servicioalcliente@probolsas.com.
Figura 1.Ubicación y razón social

8
Logotipo:
Figura 2. Logo de Probolsas
Fuente: Industrias Plásticas S.AS, 2015.
2.2.1.2 Misión. Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S., es una empresa líder en
producción y comercialización de empaques y rollos de polietileno de alta y baja densidad y
polipropileno, entregando a sus clientes productos que satisfagan sus necesidades y
expectativas, manteniendo altos estándares de calidad y eficiencia, utilizando maquinaria y
equipos con tecnología adecuada a sus necesidades, respaldados en el mejoramiento continuo
de cada uno de nuestros procesos y el compromiso de nuestro recurso humano.
2.2.1.3 Visión. Para el 2018, Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S., se proyecta
como una empresa líder e innovadora a nivel regional y nacional en la producción y
comercialización de empaques y rollos plásticos, garantizando la satisfacción de nuestros
clientes y con el compromiso de mejorar los procesos productivos. Conservar, capacitar y
fortalecer nuestro recurso humano, además de mantener los estándares de calidad, sería
nuestro soporte para lograr los objetivos.

9
2.2.1.4 Reseña histórica. La empresa Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S., fue
fundada por el sr. Pedro Ignacio Sandoval Varela en el año 2001, como persona natural Pedro
Ignacio Sandoval y/o PROBOLSAS, iniciando con una máquina selladora alquilada por su
suegro, Rubén Bautista, siendo este quien le dio la iniciativa y la idea de negocio, al mismo
tiempo, quien se convertiría en su primer cliente; todo este proceso lo inició desde su casa,
ofreciendo el servicio de sellado.
En el año 2002 se traslada a un local comercial ubicado en la Av. 6 entre 1 y 2 en el
centro de Cúcuta, compra su primera máquina automática selladora y contrata a su primer
empleado, el sr. Jesús Díaz Monsalve, quien aún se desempeña como operario sellador en la
empresa.
Al siguiente año compra la máquina que había sido alquilada por su suegro y adquiere
otra máquina selladora, mejorando así su servicio, contando ahora con 3 máquinas.
En el año 2005, la empresa evoluciona y transforma su actividad económica en industria
manufacturera, con la compra de la máquina extrusora, prestando los dos servicios, de
extrusión y sellado.
Para el año 2008, se traslada la empresa a su actual ubicación, en la Av. 2 # 12-43 barrio
San Luis, teniendo mucho más espacio y comodidad; todo esto le permitió seguir
desarrollando y aumentando su capacidad de producción y así mismo, mejorando la atención
a los clientes, generando la prestación de un mejor servicio, al ser atendidos en su propio
lugar de trabajo y de una forma más directa.
En el año 2012, con la necesidad de ser una empresa mucho más completa, se incluye el
10
proceso de impresión, con la compra de una máquina que permitiera incluir este servicio, con
el objetivo de satisfacer las necesidades de sus clientes.
En el 2013 se empieza a procesar polipropileno mono-orientado, una materia prima
importante en la industria manufacturera del plástico.
Actualmente, Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S cuenta con un organigrama bien
constituido, donde se especifican los departamentos sobre los que funciona la empresa, entre
ellos: departamento de ventas, departamento de personal y desarrollo humano, departamento
de mantenimiento y planta física y el departamento de producción y calidad, con tres áreas,
extrusión, impresión y sellado, cada una con tres máquinas en funcionamiento; además,
cuenta con un sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo y la implementación del
sistema de gestión de calidad, para garantizar el mejoramiento continuo y el bienestar de sus
colaboradores, convirtiéndose así en una empresa líder en producción y comercialización de
empaques y rollos en polietileno de baja y alta densidad y polipropilenos, entregando a sus
clientes, productos que satisfagan sus necesidades y expectativas, manteniendo altos
estándares de calidad y eficiencia, utilizando maquinaria y equipos con tecnologías
adecuadas a sus necesidades, respaldados en el mejoramiento continuo de cada uno de
nuestros procesos y el compromiso de nuestro recurso humano. (Industrias Plásticas S.AS.,
2015)
11
Figura 3. Organigrama Industrias Plásticas Probolsas S.A.S.
Fuente: Industrias Plásticas Probolsas S.A.S., 2015.
Materia prima e insumos. En Industrias Plásticas PROBOLSAS S.A.S., se manejan
las siguientes materias primas:
Polietileno de baja densidad.

12
Polietileno de alta densidad.
Pigmentos para la coloración de las bolsas.
Carbonato de calcio.
Productos generados
Bolsas para boutique unicolor.
Bolsas para aseo impreso o unicolor.
Bolsas para panadería genérica.
Bolsas en polipropileno impresa.
Bolsas para líquidos.
Bolsa industrial para pego.
Rollos en alta densidad por colores.
Rollos transparentes.
Cinta de señalización.
Rollo de baja densidad.
Tubular de polipropileno.
13
2.3 Marco Teórico
2.3.1 Diagnóstico inicial de la gestión de mantenimiento. Según la norma
COVENIN 2500 (1993), se debe realizar un diagnóstico inicial para conocer la situación
actual del mantenimiento, mediante el análisis de distintos factores, con la ayuda de una
encuesta (ver anexo 1), la cual califica de manera objetiva y cuantitativa la gestión del
mantenimiento, garantizando el éxito de la misma.
A su vez, esta norma explica el procedimiento para la evaluación y aplicación de la
encuesta, para determinar el estado inicial de la gestión del mantenimiento.
Para entender cómo se evalúa una gestión del mantenimiento, se debe empezar por
comprender los conceptos de “principio básico” y, “deméritos”, y los criterios para su
ponderación, para de esta manera obtener unos resultados sobre el estado actual de la
maquinaria.
Principio básico. La norma COVENIN 2500, (1993) se expone como “el concepto
que refleja las normas de organización y funcionamiento, sistemas y equipos que deben
existir y aplicarse en mayor o menor proporción para lograr los objetivos del mantenimiento”
(p.1).
Deméritos. Según la norma COVENIN 2500, (1993), “un demérito es un aspecto que
no cumple parcial o completamente un principio, ya sea por omisión o su incidencia negativa,
disminuyendo su puntuación total en dicho principio” (p. 1).
Al conocer estos conceptos, se hace también importante conocer los criterios de
ponderación de acuerdo a los principios básicos y deméritos para la obtención de los

14
resultados globales.
Criterios de ponderación del principio básico. De acuerdo con la norma COVENIN
2500 (1993), se debe mantener una comunicación con la dirección de la empresa, con el fin
de obtener un análisis de, “los aspectos cualitativos recogidos en los distintos principios, y
de acuerdo con este resultado, se decide si existe el principio básico y se le da la mayor
puntuación, de lo contrario será de cero puntos” (p. 1).
Criterios de ponderación para los deméritos. Según la norma COVENIN 2500
(1993), cuando se establece la existencia de un demérito en cada principio básico, “el
evaluador deberá realizar una investigación exhaustiva y minuciosa, de tal manera de
comprobar la existencia en cada aspecto de un demérito, que contribuya a disminuir la
eficacia del contenido del principio básico” (p. 1).
La norma COVENIN 2500 (1993), establece que “la puntuación porcentual se indica
al final de la columna F (diferencia entre la puntuación máxima y el valor total de los
deméritos), el total de las puntuaciones obtenidas” (p.2). De acuerdo con esta explicación, se
comprende que la puntuación porcentual, según la norma COVENIN 2500 (1993), se realiza
de la siguiente manera.
Total Puntuaciones Obtenidas ∗ 100

Puntuación Porcentual Global =
Puntuación Máxima Obtenible
2.3.2 Mantenimiento. La norma COVENIN 3049 (1993), lo define como “el
conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado
especifico, para que pueda cumplir un servicio determinado” (p. 1).

15
Así mismo, Duffuaa, Raof & Campbell (2000), definen mantenimiento como, “La
combinación de todas las asociaciones técnicas y asociadas mediante las cuales, un equipo o
un sistema se conservara para que pueda realizar sus funciones específicas” (p. 42).
A su vez, Knezevic (1996), establece que el proceso de mantenimiento “es el conjunto
de tareas de mantenimiento realizadas por el usuario para mantener la funcionalidad del
sistema durante su vida operativa” (p. 19).
Para el éxito de una tarea de mantenimiento, de acuerdo con Knezevic, J. (1996), se
deben tener en cuenta los recursos necesarios, los cuales se clasifican en categorías, como
abastecimiento o aprovisionamiento, equipos de prueba y apoyo, personal, instalaciones,
datos técnicos y recursos informáticos, los cuales influyen en la consecución de las tareas (p.
22).
2.3.2.1 Objetivo de mantenimiento. De acuerdo con la norma COVENIN 3049
(1993), “la finalidad del mantenimiento es lograr que se cumpla la misión del sistema
productivo, con la mayor disponibilidad posible de la maquinaria para alcanzar las metas de
la producción, para obtener un costo global óptimo” (p. 1).
2.3.2.2 Política de mantenimiento. Según la Norma COVENIN 3049 (1993), una
política de mantenimiento, es aquella en la cual se establecen los lineamientos para lograr
cumplir los objetivos establecidos; así mismo, Knezevic (1996), afirma que “la programación
de mantenimiento se realiza de acuerdo a los objetivos específicos en la política, donde se
establece la estrategia de acuerdo al sistema” (p. 34).
2.3.3 Tarea de mantenimiento. Knezevic (1996), la define como “el conjunto de

16
actividades que debe realizar el usuario para mantener la funcionalidad del elemento o
sistema” (p. 42).
2.3.4 Tipos de mantenimiento. De acuerdo con Duffuaa, Raof & Campbell (2000),
“los mantenimientos se clasifican en planeados, preventivo, programado, basado en las
condiciones, correctivos, de emergencia, en operación y en paro; estos mantenimientos se
realizan de acuerdo a la situación de la empresa, del tipo de maquinaria que se utiliza” (p.
42).
Para la aplicación de un plan de mantenimiento para la empresa, se tuvo en cuenta los
siguientes tipos de mantenimientos.
Mantenimiento preventivo. Según Knezevic (1996), es aquel que se realiza para reducir
la disponibilidad de fallo del elemento o sistema, o para maximizar el beneficio operativo.
Una tarea de mantenimiento preventivo, consta de las siguientes actividades (ver figura 4).
Figura 4. Representación gráfica de una tarea típica de mantenimiento preventiva.
Fuente: Knezevic, 1996.

17
Mantenimiento rutinario. La norma COVENIN 3049 (1993), “lo define como una
serie de actividades en busca de mantener y alargar la vida útil de dichos sistemas
productivos, evitando su desgaste” (p.2).
Mantenimiento correctivo. Según la norma Covenin 3049 (1993), “este comprende
las actividades de todo tipo, encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento,
corrigiendo fallas de una manera integral a mediano plazo, para lo cual se debe tener
programado con tiempo, para evitar paradas inesperadas” (p. 2).
Para el desarrollo de un plan de mantenimiento preventivo, se deben tener en cuenta,
el tipo de maquinaria y la distribución en cada área de la empresa, para identificar y clasificar
cada equipo; de acuerdo a este concepto, Duffuaa, Raof, Campbell (2000), exponen cómo se
debería realizar esta identificación.
2.3.5 Inventario de las instalaciones. Es una lista de la totalidad de las instalaciones,
hasta, “las piezas ubicadas en cada área, con el fin de identificar los equipos; para ello se
deberá elaborar una hoja de inventario de todo el equipo, que muestre la identificación de
este, la descripción de la instalación, su ubicación, tipo y prioridad” (p. 88).
2.3.5.1 Identificación del equipo. Se debe desarrollar un sistema para poder
identificar cada pieza del equipo, mediante una codificación, la cual deberá especificar la
ubicación, tipo y número de máquina y deberá diferir de planta a planta y al tipo de instalación
a la que pertenece (p, 88). Así mismo, la norma COVENIN 3049 (1993), lo define como “el
medio por el cual un sistema productivo es denominado o numerado, para asociarlo a un
conjunto de características dadas” (p. 9).

18
2.3.6 Disponibilidad. Según Knezevic (1996), es una característica que resume
cuantitativamente el perfil de funcionabilidad de un elemento, y de acuerdo con la Norma
COVENIN 3049 (1993), es la probabilidad que un sistema productivo tenga la capacidad de
cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones determinadas (p.8). El objetivo de
un mantenimiento preventivo, es aumentar la disponibilidad de los equipos, garantizando la
producción en tiempos requeridos y metas establecidas.
La disponibilidad puede calcularse de la siguiente manera.
Tiempo de Operación
Disponibilidad = ∗ 100
Tiempo de carga
Tiempo de Operación = Tiempo de Carga − Tiempo de mantenimiento
2.3.7 Planeación y programación del mantenimiento. Según Duffuaa, Raof &
Campbell (2000), una planeación es el proceso en donde se determinan los elementos
necesarios para la realización de una tarea, y una programación se refiere a la hora “específica
para realizar dicha tarea, el establecimiento de las fases o etapas planeadas junto con las
órdenes para efectuar el trabajo, su control, monitoreo y reporte de avance” (p. 191).
Una correcta planeación y programación del mantenimiento, de acuerdo a Duffuaa,
Raof & Campbell (2000), contribuyen de manera significativa a lo siguiente:
Reducción en los costos de mantenimiento.
Mejor utilización de la fuerza de trabajo de mantenimiento, al reducir demoras e
interrupciones. También proporciona un buen medio para mejorar la coordinación y facilitar
la supervisión.
19
Mejor calidad del trabajo de mantenimiento, al adoptar los mejores métodos y
procedimientos y, asignar a los trabajadores más calificados para el trabajo. (p. 192).
Así mismo, Duffuaa, Raof & Campbell (2000), establecen los objetivos de la
planeación y la programación.
Minimizar el tiempo ocioso de los trabajadores de mantenimiento.
Maximizar la utilización eficiente del tiempo de trabajo, el material y el equipo.
Mantener el equipo de operación en un nivel que responda a las necesidades de
producción, en términos del programa de entregas y de la calidad. (p. 192).
2.3.7.1 Planeación del mantenimiento. Duffuaa, Raof & Campbell (2000),
establecen que una planeación, en el contexto del mantenimiento, es el proceso mediante el
cual se determinan y preparen todos los elementos requeridos para efectuar una tarea, antes
de iniciar el trabajo. Dicho proceso de planeación, comprende las funciones relacionadas con
la orden de trabajo, “la lista de materiales, la requisición de compras, los planos y dibujos
necesarios, la hoja de planeación de la mano de obra, los estándares de tiempo y, todos los
datos necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo” (p. 193).
2.3.7.2 Programación del mantenimiento. De acuerdo con Duffuaa, Raof &
Campbell (2000), “una programación del mantenimiento, es el proceso mediante el cual se
acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en
ciertos puntos del tiempo” (p. 197).
Un programa confiable de mantenimiento, debe tener en consideración lo siguiente.

20
Una clasificación de prioridades de trabajos, que refleje la urgencia y el grado crítico
del trabajo.
Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo, están en la planta.
El programa maestro de producción y, estrecha coordinación con la función de
operaciones.
Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el programador
desea.
Flexibilidad en el programa (p. 197).
2.3.8 Metodología 5´S. De acuerdo con Gutiérrez, H. (2010), la metodología
japonesa de las 5´S, permite, “organizar los lugares de trabajo de trabajo con el propósito de
mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros” (p. 110). Esta
metodología se enfoca en que para haber calidad, se deben tener primero, orden, limpieza y
disciplina.
La metodología de las 5´S, proviene de los términos japoneses presentados a
continuación.
Seiri (clasificar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo lo que no
sea útil (p. 110).
Seiton (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el espacio
de trabajo (p. 197).
Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas (p. 110).
21
Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. Prevenir la
aparición de desorden (p. 110).
Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar (p. 110).
2.4 Marco Conceptual
Extrusión. Técnica de procesamientos de plásticos en la que las resinas se funden,
calientan y bombean.
Impresión. Método de impresión rotativo que utiliza planchas grabadas en alto
relieve, ajustables a unos rodillos que portan planchas de longitudes de repetición variable,
entintadas por otro rodillo llamado anilox, que virtualmente traslada tintas fluidas a varios
sustratos, dando como resultado, imágenes de impresión flexo gráfica.
Polietileno. El polietileno es un tipo de polímero que se utiliza extendidamente en la
fabricación de envases, de bolsas, para recubrir cables, para hacer recipientes y en las
tuberías, entre otros. Se trata de uno de los plásticos más comunes y usados en el mundo,
especialmente por el bajo costo que representa.
Polipropileno. El polipropileno es uno de esos polímeros versátiles que andan
alrededor. Cumple una doble tarea, como plástico y como fibra.
Polietileno de baja densidad. El polietileno de baja densidad (LDPE), es un
polímero que pertenece a la familia de los polímeros olefínicos, es decir, que se deriva de la
polimerización de las olefinas.
Polietileno de alta densidad. El polietileno de alta densidad, se produce

22
normalmente con un peso molecular que se encuentra en el rango entre 200.000 y 500.000,
pero puede ser mayor. Es un polímero de cadena lineal no ramificada. Es más duro, fuerte y
un poco más pesado que el de baja densidad, pero es menos dúctil.
Sellado. Existen varios métodos o procedimientos para la elaboración de bolsas; los
más usados y conocidos es el de sellado en el fondo y, el de sellado lateral, los cuales
consisten en darle una medida específica a la película, mediante un proceso térmico que funde
dos capas, generando un sello con características de resistencia.
Soplado de película. Una sección recta tubular es extruida a través de un dado anular,
normalmente de tipo espiral, y es alargada e inflada hasta que se alcanza la línea de
congelamiento, (Osswald, Menges, Flórez y Flórez, p. 244).
2.5 Marco Legal
Resolución 4143 de 2012. Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los
requisitos sanitarios que deben cumplir los materiales, objetos, envases y equipamientos
plásticos y elastoméricos y sus aditivos, destinados a entrar en contacto con alimentos y
bebidas para consumo humano en el territorio nacional.
Resolución 2400 de 1979. Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre
vivienda, higiene y seguridad, en los establecimientos de trabajo.
Norma Covenin 2500 de 1993. Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento
en la Industria.
23
3. Diseño Metodológico
3.1 Tipo de Investigación
Para este proyecto, se utilizó el tipo de investigación descriptivo, ya que según
Sampieri (1998, p.60), los estudios descriptivos permiten detallar situaciones y eventos, es
decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno y, buscan especificar
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis.
La Oficina de Protección de Investigación Humana (OHRP), define un estudio
descriptivo como, “cualquier estudio que no es verdaderamente experimental”.
De acuerdo con lo anterior, el proyecto realizó el diagnóstico actual de las
maquinarias, de acuerdo al mantenimiento, y un diseño de formatos, fichas técnicas actuales,
el cual describió el mantenimiento preventivo de las máquinas existentes en la empresa, y
finalmente, se aplicó la técnica de las 5´s, en el área de sellado e impresión.
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población. La población de objeto de estudio, que se tuvo en cuenta para este
proyecto, estuvo conformada por todo el personal y las maquinarias en el área de producción;
estas fueron de apoyo para el suministro de información, los análisis y los diferentes formatos
que se utilizaron en este proyecto. Este suministro de información, se apoyó en tres áreas (3),
las cuales incluyen: la zona de materias primas, zona de producto terminado, zona de
maquinaria, que son: cuatro (4) extrusoras, seis (6) selladoras y dos (2) impresoras.
3.2.2 Muestra. La muestra objeto de estudio fue igual a la población. Las catorce
24
máquinas mencionadas anteriormente y el personal, el cual suministró la información, los
análisis y los formatos necesarios para el desarrollo de este proyecto.
3.3 Instrumentos para la Recolección de Información
Los instrumentos con los que se recolectaron la información fueron: una encuesta,
aplicable a los operarios, para saber cómo se lleva a cabo el mantenimiento en la empresa y
fichas técnicas, donde se plasmó las características de la maquinaria.
3.3.1 Fuentes Primarias. Las actuales fichas técnicas de los equipos, la información
de los mantenimientos registrados a cada maquinaria, la encuesta a aplicar y las
correspondientes listas de chequeo, las cuales fueron elaborados por las autoras del proyecto.
3.3.2 Fuentes Secundarias. Se tuvo en cuenta, videos sobre el mantenimiento,
artículos de información referentes a maquinarias industriales, páginas web, donde se pudo
recolectar información necesaria y proyectos de grado.
3.4 Análisis de Información
El análisis de información se realizó con las fichas técnicas, hojas de vidas, listas de
chequeo de orden y limpieza, que se realizaron de forma cuantitativa, lo cual se pudo recoger,
procesar y analizar datos de las máquinas en la empresa Industrias plásticas PROBOLSAS
S.A.S. Por otro lado, la encuesta se analizó de forma cualitativa, es decir, se verificó la
información que se suministre, teniendo en cuenta que reúna características similares a la
realidad que vive la empresa, enriqueciendo así la información necesaria para procesar
buenos resultados.
25
4. Análisis y Resultados
4.1 Diagnóstico inicial
Para desarrollar el diagnóstico, se identificó, por medio de un plano, cómo está
distribuida la empresa y así se conoció cuales áreas constituyen la parte productiva; además,
fue necesario conocer el proceso como se realizó cada operación en el área de producción;
también fue importante tener conocimiento del tipo de actividad que ejercía el personal. Fue
esencial el diálogo con el técnico de mantenimiento, para un intercambio de información
acerca del mantenimiento que se le realizaba a la maquinaria.
Para la recolección de dicha información se desarrolló una encuesta estructurada por
la norma COVENIN 2500/93, titulada, “Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento
en la Industria”, donde se estableció la situación actual en cuanto al mantenimiento en la
empresa Industrias Plásticas Probolsas S.A.S.
Para llevar a cabo este diagnóstico, se realizó la encuesta al jefe de producción,
técnico de mantenimiento y jefe de mantenimiento; dicha encuesta contenía los siguientes
criterios para una opción de respuesta: cumple, cumple parcialmente, no cumple.
A continuación, se muestra el formato de la encuesta en la figura 5 contenida en la
norma COVENIN 2500/93 modificada (ver anexo 1).

26
parcialmente
No Cumple
Cumple
Cumple
ÁREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios
I.1.1 La Organización posee organigramas acordes con su estructura o están
actualizados, tanto a nivel general, como a nivel de departamentos.
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, están
especificadas por escrito, o presentan falta de claridad.
I.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades, llegan hasta el
último nivel supervisorio necesario para el logro de los objetivos deseados.
I.2 Autoridad y Autonomía
I.2.1 La línea de autoridad está claramente definida
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo tienen pleno conocimiento de
sus funciones
I.2.3 Existe duplicidad de funciones
I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada
dependencia o unidad, tiene que ser efectuada previa consulta a los niveles superiores
I.3 Sistema de Información
I.3.1 La Organización cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de
información, donde estén involucrados todos los componentes estructurales
partícipes en la toma de decisiones.
I.3.2 La Organización cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca
información errada o incompleta, en el sistema de información.
I.3.3 La Organización cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente.
I.3.4 Existen procedimientos normalizados (formatos), para llevar y comunicar la
información entre las diferentes
I.3.5 La Vicepresidencia dispone de los medios para el procesamiento de la
información, en base a los resultados que se desee obtener.
I.3.6 La Organización dispone de los mecanismos para que la información recopilada
y procesada, llegue a las personas que deben manejarla.
ÁREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
II.1 Funciones y Responsabilidades.
II.1.1 La empresa tiene organigramas acordes a su estructura o están actualizados
para la Organización de mantenimiento.
II.1.2 La Organización de mantenimiento, está acorde con el tamaño del SP, tipo de
objetos a mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
II.1.3 La unidad de mantenimiento se presenta en el organigrama general,
independiente del departamento de producción.
II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, están
definidas por escrito o claramente definidas dentro de la unidad.
II.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades llega hasta el último nivel
supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados.
II.1.6 La Organización cuenta con el personal suficiente, tanto en cantidad como en
calificación, para cubrir las actividades de mantenimiento.
II.2 Autoridad y Autonomía-
II.2.1 La unidad de mantenimiento posee claramente definidas las líneas de
autoridad.
27
ll.2.2 El personal asignado a mantenimiento tiene pleno conocimiento de sus

funciones.
II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones asignadas a cada
componente estructural de la Organización de mantenimiento.
II.2.4 Los problemas de carácter rutinario pueden ser resueltos sin consultar a niveles
superiores.
II.3 Sistema de Información
II.3.1 La Organización de mantenimiento cuenta con un flujograma para su sistema
de información, donde estén claramente definidos los componentes estructurales
involucrados en la toma de decisiones.
II.3.2 La Organización de mantenimiento dispone de los medios para el
procesamiento de la información de las diferentes secciones o unidades, en base a los
resultados que se desean obtener.
II.3.3 La Organización de mantenimiento cuenta con mecanismos para evitar que se
introduzca información errada o incompleta en el sistema de información.
II.3.4 La Organización de mantenimiento cuenta con un archivo ordenado y
jerarquizado técnicamente.
II.3.5 Existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la
información entre las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento
(archivo) para su cabal recuperación.
II.3.6 La Organización de mantenimiento dispone de los mecanismos para que la
información recopilada y procesada, llegue a las personas que deben manejarla.
ÁREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
III.1 Objetivos y Metas
III.1.1 Se encuentran definidos por escrito, los objetivos y metas que debe cumplir La
Organización de mantenimiento.
III.1.2 La Organización de mantenimiento posee un plan donde se especifiquen
detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento, para los
diferentes objetos a mantener.
III.1.3 La organización tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de
las acciones de mantenimiento, de aquellos sistemas que lo requieren.
III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan se orientan hacia el logro de
los objetivos.
III.2 Políticas para la planificación
III.2.1 La organización posee un estudio donde se especifiquen detalladamente, las
necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de
mantenimiento.
III.2.2 Se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones
de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran.
III.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan
III.2.4 El equipo gerencial tiene coherencia en torno a las políticas de mantenimiento
establecidas.
III.3 Control y Evaluación
III.3.1 Existen procedimientos normalizados para recabar y comunicar información,
así como su almacenamiento para su posterior uso.
III.3.2 Existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada
objeto dentro del proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos.
III.3.3 La empresa posee inventario de manuales de mantenimiento y operación, así
como catálogos de piezas y partes de cada objeto a mantener.
III.3.4 Se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento, que permita
28
conocer la función de los mismos dentro del sistema al cual pertenece, recogida ésta
información en formatos normalizados.
III.3.5 Se llevan registros de fallas y causas por escrito.
III.3.6 Se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de reparación.
III.3.7 Se tiene archivada y clasificada la información necesaria para la elaboración
de los planes de mantenimiento.
III.3.8 La información es procesada y analizada para la futura toma de decisiones.
ÁREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO
IV.1 Planificación
IV.1.1 Están descritas en forma clara y precisa, las instrucciones técnicas que
permitan al operario o en su defecto, a la Organización de mantenimiento, aplicar
correctamente mantenimiento rutinario a los sistemas.
IV.1.2 Falta de documentación sobre instrucciones de mantenimiento para la
generación de acciones de mantenimiento rutinario.
IV.1.3 Los operarios están bien informados sobre el mantenimiento a realizar.
IV.1.4 Se tiene establecida una coordinación con la unidad de producción, para
ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.
IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario son realizadas por el personal más
adecuado, según la complejidad y dimensiones de la actividad a ejecutar.
IV.1.6 Se cuenta con un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la
ejecución de este tipo de mantenimiento.
IV.2 Programación e Implantación
IV.2.1 Existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento
rutinario.
IV.2.2 La programación de mantenimiento rutinario está definida de manera clara y
detallada.
IV.2.3 Existe el programa de mantenimiento, pero se cumple con la frecuencia
estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasional.
IV.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario están programadas durante todos
los días de la semana, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la
programación.
IV.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario (limpieza, ajuste,
calibración y protección), está asignada a un momento específico de la semana.
IV.2.6 Se cuenta con el personal idóneo para la implantación del plan de
mantenimiento rutinario.
IV.2.7 Se tienen claramente identificados los sistemas que formarán parte de las
actividades de mantenimiento rutinario.
IV.2.8 La organización tiene establecida una supervisión para el control de ejecución
de las actividades de mantenimiento rutinario.
IV.3 Control y Evaluación
IV.3.1 Se dispone de una ficha para llevar el control de los manuales de servicio,
operación y partes.
IV.3.2 Existe un seguimiento, desde la generación de las acciones técnicas de
mantenimiento rutinario, hasta su ejecución.
IV.3.3 Se llevan registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas.
IV.3.4 Existen formatos de control que permitan verificar si se cumple el
mantenimiento rutinario y a su vez, emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las
fallas detectadas.
IV.3.5 Existen formatos que permitan recoger información en cuanto a consumo de
ciertos insumos, requeridos para ejecutar mantenimiento rutinario, permitiendo
29
presupuestos más reales.

IV.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información, está
bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este
tipo de mantenimiento.
IV.3.7 La recopilación de información permite la evaluación del mantenimiento
rutinario, basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema, así como
la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
ÁREA V: MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PLANIFICACIÓN)
V.1.1 Existen estudios previos que conlleven a la determinación de las cargas de
trabajo y ciclos de revisión de los objetos de mantenimiento, instalaciones y
edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.
V.1.2 La empresa posee un estudio donde se especifiquen las necesidades reales y
objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
V.1.3 Se tienen planificadas las acciones de mantenimiento programado, en orden de
prioridad, y en el cual se especifiquen las acciones a ser ejecutadas a los objetos de
mantenimiento, con frecuencias desde quincenales hasta anuales.
V.1.4 La información para la elaboración de instrucciones técnicas de mantenimiento
programado, así como sus procedimientos de ejecución, es deficiente.
V.1.5 Se dispone de los manuales y catálogos de todas las máquinas.
V.1.6 Se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las
actividades de mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas revisiones,
distribuidas en un calendario anual.
V.1.7 Existe una planificación conjunta entre la Organización de mantenimiento,
producción, administración y otros entes de la organización, para la ejecución de las
acciones de mantenimiento programado.
V.2 Programación e implantación
V.2.1 Existe un sistema donde se identifique el programa de mantenimiento
programado.
V.2.2 Las actividades están programadas durante todas las semanas del año,
impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la programación.
V.2.3 Existe el programa de mantenimiento, pero no se cumple con la frecuencia
estipulada, ejecutando las acciones de manera variable y ocasionalmente.
V.2.4 Existe un estudio de las condiciones reales de funcionamiento y las
necesidades de mantenimiento.
V.2.5 Se tiene un procedimiento para la implantación de los planes de mantenimiento
programado.
V.2.6 La organización tiene establecida una supervisión sobre la ejecución de las
V.3 Control y evaluación
V.3.1 Se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento programado
V.3.2 Se llevan las fichas de control de mantenimiento por cada objeto de
mantenimiento.
V.3.3 Existen planillas de programación anual por semanas para las acciones de
mantenimiento a ejecutarse y su posterior
V.3.4 Existen formatos de control, que permitan verificar si se cumple
mantenimiento programado y a su vez, emitir órdenes para arreglos o reparaciones a
las fallas detectadas.
V.3.5 Existen formatos que permitan recoger información en cuanto al consumo de
ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento programado y así estimar
30
V.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de información, está

bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este
ÁREA VI: MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL
VI.1 Planificación
VI.1.1 Los objetivos que van a ser sometidos a acciones de mantenimiento
circunstancial, están claramente definidos.
VI.1.2 Existen formularios de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento
circunstancial, para cuando se tome la decisión de utilizar dichos objetos.
VI.1.3 Existe coordinación con el departamento de producción para la ejecución de
las acciones de mantenimiento circunstancial.
VI.1.4 El personal está en capacidad de absorber la carga de trabajo de
mantenimiento circunstancial.
VI.1.5 La organización concede, dentro de la estructura general de mantenimiento, la
importancia que tiene el mantenimiento circunstancial, a la hora de llevar a cabo la
planificación.
VI.2 Programación e implantación
VI.2.1 El mantenimiento circunstancial se realiza con algún tipo de basamento
técnico.
VI.2.2 Existe información clara y detallada sobre las acciones a ejecutarse en
mantenimiento circunstancial, en el momento en que sea requerido.
VI.2.3 La organización de mantenimiento realiza las actividades de mantenimiento
circunstancial considerando a los otros entes de la empresa.
VI.2.4 Se tiene previsto qué sistemas sustituirán a los objetos desincorporados.
VI.2.5 Las actividades de mantenimiento circunstancial se realizan según el
programa existente, pero se dispone de la holgura necesaria para atender situaciones
imprevistas.
V1.3 Control y evaluación
VI.3.1 La organización cuenta con los procedimientos de control de ejecución
adecuados para las actividades del mantenimiento circunstancial.
VI.3.2 La organización cuenta con medios para la evaluación de las acciones de
mantenimiento circunstancial, de acuerdo con los criterios tanto técnicos como
económicos.
VI.3.3 Se cuenta con un sistema de recepción y procesamiento e información para la
evaluación del mantenimiento circunstancial en el momento oportuno.
VI.3.4 Se cuentan con mecanismos que permitan disminuir las interrupciones en la
producción, como consecuencia de las actividades de mantenimiento circunstancial.
VI.3.5 La recopilación de la información, permite la evaluación del mantenimiento
circunstancial basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así
como la comparación con los demás tipos del mantenimiento.
ÁREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
VII.1 Planificación
VII.1.1 Se llevan registros por escrito de aparición de fallas, para actualizarlas y
evitar su futura presencia.
VII.1.2 Se clasifican las fallas para determinar cuáles se van a atender o a eliminar,
por medio de la corrección.
VII.1.3 Se tiene establecido un orden de prioridades, con la participación de la
unidad de producción, para ejecutar las labores de mantenimiento correctivo.
VII.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento correctivo son analizadas
por el nivel superior, a fin de que según la complejidad y dimensiones de las
31
actividades a ejecutar, se tome la decisión de detener una actividad y emprender otra

que tenga más importancia.
VII.2. Programación e Implantación
VII.2.1 Se tiene establecida la programación de ejecución de las acciones de
mantenimiento correctivo.
VII.2.2 La unidad de mantenimiento sigue los criterios de prioridad, según el orden
de importancia de las fallas, para la programación de las actividades de
VII.2.3 Existe una buena distribución del tiempo para hacer mantenimiento
correctivo.
VII.2.4 El personal encargado para la ejecución del mantenimiento correctivo, está
capacitado para tal fin
VII.3 Control y Evaluación
VII.3.1 Existen mecanismos de control periódicos, que señalen el estado y avance de
las operaciones de mantenimiento correctivo.
VII.3.2 Se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación.
VII.3.3 Se llevan registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución
de mantenimiento correctivo.
VII.3.4 La recopilación de información, permite la evaluación del mantenimiento
correctivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así
como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
ÁREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VIII.1 Determinación de Parámetros
VIII.1.1 La organización cuenta con el apoyo de los diferentes recursos de la
empresa, para la determinación de los parámetros de mantenimiento.
VIII.1.2 La organización cuenta con estudios que permitan determinar la
confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
VIII.1.3 Se tienen estudios estadísticos para determinar la frecuencia de las
revisiones y sustituciones de piezas claves.
VIII.1.4 Se llevan registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de
parada y los tiempos entre fallas.
VIII.1.5 El personal de la Organización de mantenimiento, está capacitado para
realizar estas mediciones de tiempos de parada y entre fallas.
VIII.2. Planificación
VIII.2.1 Existe una clara delimitación entre los sistemas que forman parte de los
programas de mantenimiento preventivo, de aquellos que permanecerán en régimen
inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
VIII.2.2 La organización cuenta con fichas o tarjetas normalizadas, donde se recoja
la información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado.
VIII.3 Programación e Implantación
VIII.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento preventivo están
asignadas a un día específico, en los períodos de tiempo correspondientes.
VIII.3.2 Las órdenes de trabajo se emiten con la suficiente antelación, a fin de que
los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificar
sus actividades.
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas durante
todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la
programación.
VIII.3.4 Existe apoyo hacia la organización, que permita la implantación progresiva
del programa de mantenimiento preventivo.
32
VIII.3.5 Los planes y políticas para la programación de mantenimiento preventivo se

ajustan a la realidad de la empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
VIII.4 Control y Evaluación
VIII.4.1 Existe un seguimiento, desde la generación de las instrucciones técnicas de
mantenimiento preventivo, hasta su ejecución.
VIII.4.2 Existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados a
obtener en el mantenimiento preventivo, hasta su ejecución.
VIII.4.3 La organización cuenta con fichas o tarjetas donde se recoja la información
básica de cada equipo inventariado.
VIII.4.4 La recopilación de información permite la evaluación del mantenimiento
preventivo, basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así
ÁREA IX.1 MANTENIMIENTO POR AVERÍA
IX.1 Atención a las Fallas
IX.1.1 Cuando se presenta una falla ésta se ataca de inmediato, para así no provoque
daños a otros sistemas interconectados y conflictos entre el personal.
IX.1.2 Se cuenta con instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las
averías sucedidas para cierto período.
IX.1.3 La emisión de órdenes de trabajo para atacar una falla, se hace de una manera
rápida.
IX.1.4 Existen procedimientos de ejecución, que permitan disminuir el tiempo fuera
de servicio del sistema.
IX.1.5 Los tiempos administrativos, de espera por materiales o repuestos, y de
localización de la falla, están presentes en alto grado durante la atención de la falla.
IX.1.6 Se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a atención de fallas,
con la participación de la unidad de producción.
IX.2 Supervisión y Ejecución
IX.2.1 Existe un seguimiento desde la generación de las acciones de mantenimiento
por avería hasta su ejecución.
IX.2.2 La empresa cuenta con el personal de supervisión adecuado para inspeccionar
los equipos, inmediatamente después de la aparición de la falla.
IX.2.3 La supervisión es escasa en el transcurso de la reparación y puesta en marcha
del sistema averiado.
IX.2.4 El retardo de la ejecución de las actividades de mantenimiento por avería,
ocasiona paradas prolongadas en el proceso productivo.
IX.2.5 Se llevan registros para analizar las fallas y determinar la corrección definitiva
o la prevención de las mismas.
IX.2.6 Se llevan registros sobre el consumo, de materiales o repuestos utilizados en
la atención de las averías.
IX.2.7 Se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la
atención de averías.
IX.2.8 Existe personal capacitado para la atención de cualquier tipo de falla.
IX.3 Información sobre las averías
IX.3.1 Existen procedimientos que permitan recopilar la información sobre las fallas
ocurridas en los sistemas, en un tiempo determinado.
IX.3.2 La organización cuenta con el personal capacitado para el análisis y
procesamiento de la información sobre fallas.
IX.3.3 Existe un historial de fallas de cada objeto de mantenimiento, con el fin de
someterlo a análisis y clasificación de las fallas, con el objeto, de aplicar
mantenimiento preventivo o correctivo.
33
IX.3.4 La recopilación de información permite la evaluación del mantenimiento por

avería basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la
comparación con los demás tipos de mantenimiento.
ÁREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO
X.1 Cuantificación de las necesidades del personal
X.1.1 Se hace uso de los datos que proporciona el proceso de cuantificación de
personal.
X.1.2 La cuantificación de personal es óptima y está ajustado a la realidad de la
empresa.
X.1.3 La Organización de mantenimiento, cuenta con formatos donde se
especifiquen, el tipo y número de ejecutores de mantenimiento por tipo de
frecuencia, tipo de mantenimiento, para cada semana de programación.
X.2 Selección y Formación
X.2.1 La selección se realiza de acuerdo a las características del trabajo a realizar:
educación, experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y, actitudes personales
en los candidatos.
X.2.2 Se tienen procedimientos para la selección de personal
X.2.3 Tiene establecidos períodos de adaptación del personal.
X.2.4 Cuenta con programas permanentes de formación del personal, que permitan
mejorar sus capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
X.2.5 Los cargos en la Organización de mantenimiento, se tienen por escrito.
X.2.6 La descripción del cargo es conocida plenamente por el personal.
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes se da con promoción interna.
X.2.8 Para la escogencia de cargos, se toman en cuenta las necesidades derivadas de
la cuantificación del personal.
X.3 Motivación e Incentivos
X.3.1 El personal da la suficiente importancia a los efectos positivos con que incide
el mantenimiento para el logro de las metas de calidad y producción.
X.3.2 Existe evaluación periódica del trabajo, para fines de ascensos o aumentos
salariales.
X.3.3 La empresa otorga incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la
asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el
desarrollo de la actividad de mantenimiento.
X.3.4 Se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su
situación dentro del sistema.
ÁREA XI: APOYO LOGÍSTICO
XI.1 Apoyo Administrativo
XI.1.1 Los recursos asignados a La Organización de mantenimiento son suficientes.
XI.1.2 La administración tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se
debe prestar a la Organización de mantenimiento.
XI.1.3 La administración funciona en coordinación con la Organización de
mantenimiento.
XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la empresa, para que se le
otorguen los recursos necesarios a mantenimiento.
XI.1.5 La gerencia posee políticas de financiamiento referidas a inversiones,
mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros.
XI.2 Apoyo Gerencial
XI.2.1 La Organización de mantenimiento tiene el nivel jerárquico adecuado dentro
de la organización en general.
XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas.
34
XI.2.3 La gerencia considera que es primordial la existencia de una organización de

mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo
tanto, le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
XI.2.4 La gerencia delega autoridad en la toma de decisiones.
XI.2.5 La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por La
XI.3 Apoyo General
XI.3.1 Se cuenta con apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las
acciones de mantenimiento, en forma eficiente.
XI.3.2 Se aceptan sugerencias por parte de entes de la organización que estén
relacionados con el mantenimiento.
ÁREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
XII.1.1 Se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento
opere con efectividad.
XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado.
XII.1.3 El ente de mantenimiento conoce o tiene acceso a información (catálogos,
revistas u otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de
equipos.
XII.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos, son
plenamente conocidos o la información es eficiente.
XII.1.5 Se lleva registro de entrada y salida de equipos
XII.1.6 Se cuenta con controles de uso y estado de los equipos.
XII.2 Herramientas
XII.2.1 Se cuenta con las herramientas necesarias para que el ente de mantenimiento
opere eficientemente.
XII.2.2 Se dispone de un sitio para la localización de las herramientas, donde se
facilite y agilice su obtención.
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de
mantenimiento.
XII.2.4 Se llevan registros de entrada y salida de herramientas.
XII.2.5 Se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas.
XII.3 Instrumentos
XII.3.1 Se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de mantenimiento
XII.3.2 Se toma en cuenta para la selección de los instrumentos, la efectividad y
exactitud de los mismos.
XII.3.3 El ente de mantenimiento tiene acceso a la información (catálogos, revistas u
otros), sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos.
XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia, se conoce o
se les da el uso adecuado.
XII.3.5 Se llevan registros de entrada y salida de instrumentos.
XII.3.6 Se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos.
XII.4 Materiales
XII.4.1 Se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de
mantenimiento.
XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un área adecuada de
almacenamiento.
XII.4.3 Los materiales están identificados plenamente en el almacén (etiquetas,
sellos, rótulos, colores u otros).
35
XII.4.4 Se ha determinado el costo por falta de material.

XII.4.5 Se ha establecido cuáles materiales tener en stock y cuáles comprar de
acuerdo a pedidos.
XII.4.6 Se poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de
circulación permanente.
XII.4.7 Se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad.
XII.4.8 Se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada material.
XII.4.9 Se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores.
XII.4.10 Se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material.
XII.5 Repuestos
XII.5.1 Se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de
mantenimiento.
XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia, por no disponer de un área adecuada
de almacenamiento.
XII.5.3 Los repuestos están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos,
rótulos, colores u otros).
XII.5.4 Se ha determinado el costo por falta de repuestos.
XII.5.5 Se ha establecido cuáles repuestos tener en stock y cuáles, comprar, de
acuerdo a pedidos.
XII.5.6 Se poseen formatos de control de entradas y salidas de repuestos de
XII.5.7 Se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad.
XII.5.8 Se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto.
XII.5.9 Se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores.
XII.5.10 Se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de repuesto.
Figura 5. Encuesta COVENIN 2500/93
36
4.1.1 Resultados obtenidos al evaluar la encuesta de la norma venezolana
COVENIN 2500/93
4.1.1.1 Jefe de producción
Figura 6. Resultados Jefe de producción.

37
4.1.1.2 Técnico de mantenimiento
Figura 7. Resultados técnico de mantenimiento.

38
4.1.1.3 Jefe de mantenimiento
Figura 8. Resultados jefe de mantenimiento.

39
4.2 Análisis de resultados
A continuación, se presenta un análisis de los resultados obtenidos de dicha
evaluación.
PORCENTAJE OBTENIDO
ÁREA
TÉCNICO DE
JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
Organización de la empresa 80% 64%

80%
Organización de mantenimiento 66% 44%
45%
Planificación de mantenimiento 50% 75%
58%
Mantenimiento rutinario 52% 44%
14%
Mantenimiento programado 48% 40%
29%
Mantenimiento circunstancial 55% 81%
57%
Mantenimiento correctivo 54% 82%
49%
Mantenimiento preventivo 45% 66%
22%
Mantenimiento por avería 70% 67%
45%
Personal de mantenimiento 75% 72%
43%
Apoyo logístico 76% 92%
90%
Recursos 89% 77%
82%
TOTAL 61% 64%
47%
57%
Figura 9. Análisis de resultados finales.

40
PORCENTAJE OBTENIDO NORMA COVENIN 2500-93 PROBOLSAS

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
JEFE DE PRODUCCIÓN TÉCNICO DE MANTENIMIENTO

JEFE DE MANTENIMIENTO
Figura 10. Resultados Norma COVENIN.
Tabla 1. Valoración.
PUNTUACIÓN SITUACIÓN
0 – 40 Grave
41 – 60 Aceptable pero mejorable
61 – 80 Regular
81 – 90 Bueno
91 – 100 Excelente
41
Se valoraron las 12 áreas del sistema de mantenimiento estipuladas en la norma
COVENIN 2500/93; los datos se muestran en las figuras 9 y 10 y la tabla 2. Se notó que las
tres personas evaluadas tienen un conocimiento muy distinto, debido a que esto depende de
la ocupación que desempeñan en la empresa. Según los resultados obtenidos, se muestra el
estado inicial de la empresa y la ubica en un 57%, lo cual indica que el sistema de
mantenimiento es aceptable pero mejorable, porque se encuentra en ese rango; es por ello
que se necesita la aplicación y ejecución de un programa de mantenimiento que permita la
buena operación de los equipos. En consecuencia, se deben mejorar todas aquellas áreas que
obtuvieron valores muy bajos, como el área de mantenimiento programado.
Organización de la empresa. Se entrevistó al jefe de producción, quien tiene un mayor
conocimiento respecto a la organización de la empresa; el técnico de mantenimiento tiene
poco conocimiento acerca de la empresa, debido a que lleva poco tiempo laborando, pero se
nota el interés de conocer más a fondo este aspecto y, el jefe de mantenimiento conoce muy
bien cómo está estructurada la organización.
Organización del mantenimiento. En esta área no hay una relación entre el jefe de
producción y el técnico de mantenimiento, quien debe ser la persona con mayor
conocimiento, debido al rol que desempeña. El principal factor que afecta esta área, es la no
existencia de formatos donde se establezca la comunicación, seguimiento y supervisión por
parte de la gerencia.
Planificación de mantenimiento. En la empresa Industrias Plásticas PROBOLSAS,
no tienen establecido un plan de mantenimiento de ningún tipo, y en el proceso de
mantenimiento en las maquinarias, no se lleva un seguimiento para poder analizar las fallas
42
o errores que se presenten. El gerente busca implementar el plan de mantenimiento para
fortalecer esta área y prevenir paradas, pérdidas o daños en la maquinaria.
Personal de mantenimiento. En la empresa se cuenta con dos personas encargadas del
mantenimiento, teniendo en cuenta que el técnico de mantenimiento es quien desarrolla todas
las tareas en esta área ya que el jefe de mantenimiento tiene asignadas otras tareas que no son
de su rol, y el gerente no manifiesta la posibilidad de contratar a un nuevo operario, con
mayor experiencia, debido al poco presupuesto que tiene la empresa. En ocasiones, el técnico
de mantenimiento acude a su jefe, ya que hay mucho trabajo que se debe realizar en la
empresa.
Apoyo logístico y recursos. Es notable que las tres personas a las que se entrevistó
concuerdan con la importancia que tiene el mantenimiento, debido a que cuentan con el
apoyo y los recursos necesarios para que el encargado de mantenimiento opere con
efectividad y eficacia.
4.3 Matriz FODA Mantenimiento
El análisis FODA, según lo plantean en el libro, Administración estratégica,
Thompson A, Gamble J, Peteraf M & Strickland A, (2012), es una herramienta sencilla pero
poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, sus
oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro. De igual
importancia, un análisis FODA ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los
recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las
amenazas a su bienestar (p.101).

43
En la siguiente figura, se muestra la matriz FODA de la empresa Industrias Plásticas
PROBOLSAS.
MATRIZ FODA
PROBOLSAS S.A.S. FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. La organización está bien 1. Las funciones y asignación de

estructurada y definida por responsabilidades no están
cargos y funciones. especificadas por escrito y
2. La persona encargada del presentan falta de claridad.
mantenimiento tiene pleno 2. Falta de supervisión en el área
conocimientos de sus de mantenimiento.
funciones. 3. Falta de políticas de
3. Se tiene un orden de prioridades mantenimiento que apoyen las
para la ejecución del gestión que necesita el área.
mantenimiento. 4. Falta de mecanismos para evitar
4. Se tienen estadísticas de información errada o
tiempos de paradas y tiempos incompleta en el sistema.
de reparación en el 5. Inexistencia de un programa de
mantenimiento. mantenimiento preventivo.
5. Se cuenta con formularios de 6. Falta de estudios donde se lleve
los objetos sujetos a acciones de una determinación de las cargas
mantenimiento. de trabajo y ciclos de revisión
6. Suficientes recursos asignados de los objetivos de
a la organización del mantenimiento.
mantenimiento. 7. Falta fichas de control de
7. Se llevan registros de la mantenimiento por cada
utilización de materiales y maquinaria.
repuestos en la ejecución del 8. Insuficiencia de equipos
mantenimiento. necesarios para que, la persona
encargada de mantenimiento
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Se cuenta con un stock de Desarrollar programas de Consolidar convenios con

materiales y herramientas capacitación para preparar al universidades, enfocados en el área
para la ejecución del personal de mantenimiento como de mantenimiento, con el fin de
mantenimiento.
operadores mantenedores y así, establecer políticas del
2. Estimular al personal con
cursos que aumenten su garantizar los objetivos estratégicos mantenimiento que apoyen lo que
FACTORES EXTERNOS
capacidad. de la empresa, respecto a las necesita el área (O4, D3).

3. Evaluación periódica de responsabilidades de cada cargo y su
trabajo para fines de importancia dentro de la gestión Utilizar los esfuerzos y recursos para
ascensos o aumentos organizacional (O2, F2, F1). obtener equipos necesarios que le
salariales. permita a la persona encargada de
4. Convenios con Los tiempos de paradas y de mantenimiento opere con
establecimientos reparación, se cumplen gracias a que efectividad y a su vez, sea evaluado
educacionales Superiores.
se lleva un control adecuado
5. Implementación de un
Sistema de Gestión de programado en el mantenimiento y a
44
Calidad para certificación su vez, evaluar el trabajo del el trabajo que realiza para su
bajo la ISO 9001. personal para un beneficio propio beneficio (O3, D8).
(O3, F3, F4).
Crear la documentación a los cargos
Relación con estudiantes de funcionales de la empresa, como
educación superior, con el fin de que organigrama general y por áreas,
se le dé un máximo manual de funciones y
aprovechamiento a los recursos procedimientos, flujograma, etc,
asignados a la organización del (O5, D1).
mantenimiento. (F6, O4)
Incentivar al personal para que
registre de manera adecuada los
datos del mantenimiento ejecutado
(O3, D4)
Concientizar al personal sobre la

importancia de la implementación
de un programa de mantenimiento
preventivo para cumplir con los
objetivos organizacionales (O2,
D5).
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Paradas en la producción, Fortalecer los procesos de Crear fichas de control por cada
debido que falta un plan de producción, con un plan de máquina, con el fin de hacer un
mantenimiento preventivo. mantenimiento preventivo para seguimiento para evitar posibles
2. Retrasos en la entrega,
evitar paradas y así estar más paradas en la producción (D7, A1).
debido a fallas en las
maquinarias. organizados en el área de
mantenimiento (F6, A1). Para el cumplimiento de los
3. Aumento de exigencia para
el cumplimiento de los objetivos, es necesario contar con
objetivos, con el menor Generar propuestas que acorten la personal altamente calificado y que
tiempo y coste posible. brecha tecnológica entre lo que se este supervisando el área de
4. Nuevas tecnologías de tiene y lo que se quiere alcanzar, mantenimiento (D2, A3).
manufactura. obteniendo mayores niveles de
5. Alza de precios en los rendimiento en el mantenimiento Realizar un cronograma de
insumos y materiales. actividades de mantenimiento
(F1, F2, F3, A4).
6. Empresas ofreciendo los preventivo, que sea visible para
mismos servicios, con
Disponibilidad de un inventario todas las áreas de la empresa, con el
precios más bajos.
7. Afectación de la imagen técnico, completo y actualizado de fin de evitar retrasos en la entrega
corporativa frente al aspecto los equipos, que permita conocer sus del producto, debido a fallas en las
ambiental. funciones, datos de operación y maquinarias (D5, A2).
mantenimiento, para evitar retrasos
en la entrega debido a fallas de la
maquinaria (F5, A2).
Realizar seguimiento constante del

cumplimiento de los objetivos de
mantenimiento, de manera que se
45
ejecuten eficientemente, evitando

fallas en los equipos (F4, F7, A3).
Figura 11. Matriz FODA Mantenimiento.
4.4 Políticas de mantenimiento
Las políticas fueron redactadas, teniendo en cuenta las normas que enmarcan y
orientan el pensamiento o la acción de tomar una decisión para cumplir un objetivo; es por
ello que dichas políticas de mantenimiento, se establecieron a través de lineamientos y
principios que deben seguir todo el personal que se involucre en esta área, y así facilitar las
funciones que interactúan con las actividades del mantenimiento.
La persona encargada del mantenimiento, ejecutará acciones regulares de
mantenimiento, para evitar fallas de los equipos que den problemas.
Elaborar un registro de todas las tareas de mantenimiento realizadas, anexando el
inventario de recursos empleados para la vigilancia de dichas actividades.
El jefe de mantenimiento, supervisará las tareas que se establecen en el
mantenimiento rutinario, correctivo o por avería realizado por el encargado de
mantenimiento y, llevará un registro de las fallas causadas, para con la información
recolectada; crear un programa donde se establezca en qué tiempo se deben volver a realizar
las actividades y así, prolongar la vida útil de los equipos.
Se entregará semanalmente un registro de todas las actividades de mantenimiento que
se realizaron, junto con el inventario de los recursos utilizados y, el tiempo de ejecución de
cada tarea.
46
5. Hojas de vida de los equipos
Este formato permite determinar la identificación de un equipo. A través de este
documento, se reconocen las características de la máquina, además de incluir la información
del historial de los mantenimientos que se le han realizado a estos, ya sean preventivos o
correctivos. También puede garantizar una forma correcta de realización del inventario del
equipo y así, sea más fácil el manejo de los mismos.
En función del objetivo establecido, se decidió que tres equipos debían ser identificados
para facilitar las actividades de mantenimiento, permitiendo llevar un control del ciclo de
vida de los equipos y que sus hojas de vida debían contener las especificaciones técnicas del
equipo, datos del proveedor, foto del equipo, descripción del trabajo de la máquina, un
control de actividades realizadas en los meses de enero, febrero y marzo del año 2017, y por
último, las observaciones.
A continuación, en la figura 12, se muestra el diseño del formato.
INDUSTRIAS PLÁSTICAS CÓDIGO:
PROBOLSAS VERSIÓN:
FECHA:
HOJA DE VIDA DE EQUIPOS
HOJA:
IDENTIFICACIÓN Y ESPECIFICACIONES DE EQUIPO
Nombre del equipo:
Ubicación del equipo:
Marca:
Modelo:
Serie:
47
Fecha de puesta en funcionamiento:
DATOS DEL PROVEEDOR
Fabricante y lugar de origen:
Fecha de adquisición:
Nombre de proveedor y dirección:
Datos de contacto E-mail, teléfono:
Posee catálogo de manejo u operación:
Condiciones de operación:
FOTO DEL EQUIPO

48
CÓDIGO:
INDUSTRIAS PLÁSTICAS PROBOLSAS
VERSIÓN:
FECHA:
HOJA DE VIDA DE EQUIPOS
HOJA:
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
CONTROL DE ACTIVIDADES
C: Calibración, V: Verificación, M: Mantenimiento.
FECHA C V M Descripción Responsable
OBSERVACIONES
Figura 12. Formato hoja de vida del equipo.

49
6. Plan de mantenimiento preventivo
6.1 Formatos a mantener
6.1.1 Formato inventario de áreas. Como primer paso para la elaboración del plan de
mantenimiento preventivo, se llevó a cabo un inventario de las áreas que conforman la
empresa. En la figura 13, se muestra que el formato está compuesto por información esencial,
como: número, nombre del área, descripción, área en m2 y el código asignado.
FORMATO INVENTARIO DE ÁREAS CÓDIGO:
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO VERSIÓN:
EMPRESA INDUSTRIAS PLÁSTICAS FECHA:
PROBOLSAS S.A.S.
HOJA:
NÚMERO NOMBRE DESCRIPCIÓN ÁREA (m2) COD
Figura 13. Formato inventario de áreas

50
6.1.2 Formato inventario de equipos. Después de haber identificado las áreas
existentes en la empresa, se realizó la clasificación de la maquinaria, con ayuda del jefe de
producción y, con la información recolectada, se procedió a diligenciar el formato de
inventario de equipos, que se muestra en la figura 14; dicho formato contiene: área, equipo,
características, cantidad y, el código asignado a cada maquinaria.
FORMATO INVENTARIO DE EQUIPOS CÓDIGO:
EMPRESA INDUSTRIAS PLÁSTICAS FECHA:
PROBOLSAS S.A.S.
HOJA:
ÁREA EQUIPO CARACTERÍSTICAS CANTIDAD COD
Figura 14. Formato de inventario de equipo.
6.1.3 Formato fichas técnicas. Los programas de mantenimiento, deben tener
documentación registrada con toda la información de cada maquinaria; por esto, el diseño de
51
un formato de fichas técnicas, que se muestra en la figura 15, donde se recopiló toda la
información técnica, operativa y general de cada equipo.
El formato de ficha técnica fue diligenciado de acuerdo a las características del
equipo, estas incluyen: datos de fabricación (serie, modelo, fecha, marca, fabricante,
teléfono, dirección, email), foto del equipo, características (largo, ancho, alto, peso,
velocidad máxima), servicios (aire, agua, vapor, gas, electricidad, combustible), información
del motor (marca, potencia, velocidad, voltaje, modelo, frecuencia, peso), condiciones de
trabajo (temperatura ambiente, bajo techo, ambiente corrosivo), transmisión de potencia
(correas, cadenas, diámetro de poleas), tiempo de funcionamiento, funcionamiento del
equipo, sistema del equipo y, observaciones.
CÓDIGO:
VERSIÓN:
FECHA:
FICHA TÉCNICA
HOJA:
SECCIÓN: EQUIPO:
Línea:
DATOS DE FABRICACIÓN
Serie: Fecha fab. : Dirección:
Modelo: Fabricante: Email:
Marca: Teléfono:
CARACTERÍSTICAS
Largo: Peso:
52
Alto: Velocidad máx.:
Ancho:
SERVICIOS
Aire Gas
Agua Electricidad
Vapor Combustible
INFORMACIÓN DEL MOTOR
Marca: Velocidad:
Potencia: Voltaje:
Modelo:
Frecuencia: Peso:
CONDICIONES DE TRABAJO
Bajo techo
Ambiente corrosivo
Temperatura ambiente
TRANSMISIÓN DE POTENCIA
Correas Cadenas Cantidad
Diámetro poleas
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
Diariamente Esporádicamente
53
CÓDIGO:
VERSIÓN:
FECHA:
FICHA TÉCNICA
HOJA:
SECCIÓN: EQUIPO:
Línea:
FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
SITEMA DEL EQUIPO
OBSERVACIONES
Figura 15. Formato ficha técnica.
6.1.4 Formato codificación de subsistemas. Una vez elaborados el inventario de la
maquinaria y las fichas técnicas, se procedió a efectuar el formato de codificación del sistema
54
para la maquinaria del área de producción, que se expresa en la figura 16; esto es de vital
importancia, porque se identifica con un código propio cada equipo. Al realizar la
codificación, se tuvieron en cuenta: sistema, pieza y código de la máquina.
FORMATO CODIFICACIÓN DE SUBSISTEMAS CÓDIGO:
ÁREA: FECHA:
EQUIPO: HOJA:
PIEZA CÓDIGO
SISTEMA
MECÁNICO
ELÉCTRICO
Convenciones : Mecánico 100 Eléctrico 200
Diseñado por: Aprobado por
Figura 16. Formato codificación del subsistema.

55
6.1.5 Formato instrucciones técnicas. Seguidamente, se creó un formato de
instrucciones técnicas, que se muestra en la figura 17, donde se constituyó una lista de
acciones del mantenimiento que se ejecutan sobre cada objeto de la máquina; en este formato,
se estableció qué tipo de mantenimiento se le aplicará a cada pieza, dependiendo de la
frecuencia con la que se realizará. Cabe mencionar, que toda instrucción técnica contiene:
código para cada pieza, las partes de la máquina, tipo de actividad de mantenimiento que se
ejecuta, tipo y cantidad del personal, frecuencia con que se realiza la actividad, tipo de
mantenimiento y, tiempo necesario para realizar cada tarea.
FORMATO INSTRUCCIONES TÉCNICAS CÓDIGO:

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO FECHA:
ÁREA: VERSIÓN:
EQUIPO: HOJA:
CÓDIGO PARTE IT PE CP Fr TM T(Min)
IT: Instrucciones técnicas R: Rutinario R: Rectificador Set: Semestral

56
CP: Cantidad de
01: Inspecciones P: Preventivo personal Día: Diario
02: Limpieza y ajustes PE: Personal Fr: Frecuencia Tri: Trimestral
03: Lubricación O: Operario Sem: Semanal Int: Interdiario
04: Mantenimiento TC: Técnico Quin: Quincenal T: Tiempo
05: Rectificar J: Jefe de mantenimiento Men: Mensual
TM: Tipo de mantenimiento E: Electricista A: Anual
Diseñado por: Aprobado por:
Figura 17. Formato de instrucciones técnicas.
6.1.6 Formato procedimientos de ejecución. De la misma manera, se menciona que
para cada objeto dentro de un sistema productivo de mantenimiento, es necesario tener un
registro, donde se identifiquen paso a paso las acciones que se tomarán, de acuerdo a las
instrucciones técnicas. En relación a lo anterior, se creó un formato de procedimientos de
ejecución, que se muestra en la figura 18, donde se complementaron las acciones que se
realizarán, describiendo las actividades que se ejecutan, según el formato de instrucciones
técnicas. Al realizar los procedimientos, se tuvieron en cuenta: código del equipo, instrucción
técnica, descripción y, herramientas que se utilizan.
FORMATO DE PROCEDIMIENTOS DE
CÓDIGO:
EJECUCIÓN
ÁREA: FECHA:
EQUIPO: HOJA:
CÓDIGO DEL EQUIPO IT DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS

57
Figura 18. Formato procedimiento de ejecución.
6.1.7 Formato cronograma anual de mantenimiento. La programación del
mantenimiento, consiste en realizar una serie de actividades para cada máquina, preparando
adecuadamente los períodos y tiempos en que se efectúan. El objetivo de lo antes dicho, es
señalar la periodicidad de las instrucciones técnicas que abarcan diferentes tiempos,
dependiendo del tipo de mantenimiento que se realiza. Es por ello que se desarrolló el
cronograma anual para cada máquina del área de producción, que se muestra en la figura 19,
donde se especificó el tiempo en que se ejecuta cada instrucción técnica, elaborando una
planificación anual por semanas de cada equipo, teniendo en cuenta el calendario 2018.
58
FORMATO CRONOGRAMA ANUAL DE MANTENIMIENTO CÓDIGO:

ÁREA: FECHA:
EQUIPO: HOJA:
T
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
CÓDIGO PARTE IT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M
IT: Realizado por: Aprobado por:

TM: Tipo de
Instrucciones 03: Lubricación
mantenimiento
Técnicas
Convenci
01:
ones: 04: Mantenimiento R: Rutinario
Inspecciones
02: Limpieza y
05: Rectificar P: Preventivo
ajustes
Figura 19. Formato cronograma anual.
59
6.2 Disponibilidad para los equipos en el área de producción
6.2.1 Disponibilidad para los equipos en el área de producción mes de agosto del
año 2018
6.2.1.1 Disponibilidad para la extrusora 1
Semanas laboradas al año 52
Hora trabajadas a la semana 144
Figura 20. Horas trabajadas a la semana extrusora 1, mes agosto año 2018.
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábados
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
Figura 21. Días laborales por semana extrusora 1, mes agosto año 2018.
Semanas Número de días disponibles Horas disponibles por día Total de horas
1 4 24 96
2 5 24 120
3 6 24 144
4 5 24 120
5 5 24 120
Tiempo de carga del mes de agosto 600
Días laborados del mes 25
Figura 22. Tiempo de carga extrusora 1, mes agosto año 2018.
Tiempo de carga mes agosto 600
CÓDIGO PERIODICIDAD TIEMPO (min) FRECUENCIA TOTAL (min)
ETS01-EX01-101 Quincenal 5 2 10
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-102
Quincenal 15 2 30
60
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-107
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX01-108 Diariamente 5 25 125
ETS01-EX01-109 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-112
Quincenal 15 2 30
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX01-113
Quincenal 30 2 60
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-117
Quincenal 30 2 60
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-202
Quincenal 10 20
ETS01-EX01-203 Mensual 5 1 5
ETS01-EX01-204 Diario 5 25 125
ETS01-EX01-205 Diario 5 25 125
ETS01-EX01-206 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-207
Quincenal 10 2 20
61
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-208
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-209
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-210
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX01-213
Interdiario 10 13 130
Total tiempo de paradas programadas (min) 2530
Total tiempo de paradas programadas (hora) 42,16
Figura 23. Paradas programadas extrusora 1, mes agosto año 2018.
Tiempo de operación 557,84
Disponibilidad 92,97%
Figura 24. Disponibilidad extrusora 1, mes agosto año 2018.
En el área de extrusión se labora de lunes a sábado las 24 horas con un horario partido
en dos turnos de 12 horas por día, no se trabajan los domingos y los días festivos, para el caso
del mes de agosto se tienen dos días festivos que son el martes 7 y el lunes 20. Las extrusoras
tienen un tiempo de carga disponible de 600 horas para el mes de agosto, con un tiempo de
paradas programadas de 42,16 horas al mes, teniendo un tiempo de operación de 557,84 horas
mensuales, la cual tiene una disponibilidad de 92,97% considerándose según la clasificación
de world class en términos de efectividad de equipo es un resultado bueno y de buena
competitividad.
62
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 4 24 96
2 5 24 120
3 6 24 144
4 5 24 120
5 5 24 120
Quincenal 5 1 5
ETS01-EX02-101 Semestral 20 1 20
Semestral 30 1 30
ETS01-EX02-102 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-103
Quincenal 15 2 30
63
Diario 10 25 250
ETS01-EX02-104
Semestral 60 1 60
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX02-105
Semestral 120 1 120
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX02-106
Semestral 60 1 60
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX02-108
Semestral 60 1 60
Diario 10 25 250
ETS01-EX02-109
Quincenal 20 1 20
Quincenal 10 1 10
Semestral 40 1 40
ETS01-EX02-111 Interdiario 10 13 130
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-112
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-113
Quincenal 30 2 60
Quincenal 10 2 20
Semestral 15 1 15
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX02-116
Quincenal 30 2 60
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX02-117
Semestral 120 1 120
64
Semanal 5 5 25
ETS01-EX02-202
Quincenal 30 2 60
Quincenal 5 2 10
ETS01-EX02-204
Quincenal 20 2 40
ETS01-EX02-205 Diario 5 25 125
ETS01-EX02-206 Diario 5 25 125
ETS01-EX02-207 Diario 5 25 125
ETS01-EX02-208 Diario 5 25 125
Quincenal 5 1 5
ETS01-EX02-210
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX02-211 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-212
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-213
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-214
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX02-216

65
La extrusora tiene un tiempo de carga disponible de 600 horas para el mes de agosto, con
un tiempo de paradas programadas de 59,33 horas al mes, teniendo un tiempo de operación
de 540,67 horas mensuales, y una disponibilidad de 90,11%, considerándose según la
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, que es un resultado bueno
y de buena competitividad.
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 4 24 96
2 5 24 120
3 6 24 144
4 5 24 120
5 5 24 120

66
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-108
Quincenal 10 1 10
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-109
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX03-110 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-111
Quincenal 15 2 30
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-112
Quincenal 15 2 30
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX03-114
Quincenal 30 2 60
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-202
ETS01-EX03-204 Diario 5 25 125
ETS01-EX03-205 Diario 10 25 250

67
ETS01-EX03-206 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-207
Quincenal 10 2 20
Semanal 5 5 25
ETS01-EX03-208
Quincenal 20 2 40
ETS01-EX03-209 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-211
Quincenal 10 1 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-212
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-213
Quincenal 10 2 20
Diario 5 25 125
ETS01-EX03-214
Quincenal 10 2 20
Total tiempo de paradas programadas (hora) 44
Tiempo de operación 556
La extrusora cuenta con un tiempo de carga disponible de 600 horas para el mes de
agosto, teniendo un tiempo de paradas programadas de 44 horas al mes, y un tiempo de
operación de 556 horas mensuales, la cual tiene una disponibilidad de 92,66%,
considerándose muy buena.

68
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 4 24 96
2 5 24 120
3 6 24 144
4 5 24 120
5 5 24 120
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-102
Semestral 60 1 60
Diario 5 25 125
ETS01-EX04-103
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX04-104 Diario 5 25 125

69
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-105
Semestral 120 1 120
Quincenal 10 2 20
Semestral 40 1 40
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-107
Semestral 120 1 120
Quincenal 15 1 15
Quincenal 30 2 60
ETS01-EX04-108
Semestral 120 1 120
Semestral 30 1 30
Quincenal 5 2 10
Semestral 30 1 30
Diario 10 25 250
ETS01-EX04-111
Quincenal 20 1 20
Quincenal 5 2 10
ETS01-EX04-112
Semestral 60 1 60
ETS01-EX04-202 Diario 5 25 125
Semanal 10 5 50
ETS01-EX04-204
Quincenal 20 1 20
ETS01-EX04-205 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
ETS01-EX04-206
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-207 Diario 5 25 125

70
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-208 Diario 5 25 125
ETS01-EX04-210 Diario 5 25 125
Figura 39. Disponibilidad de la extrusora 4, mes agosto año 2018.
La extrusora cuenta con un tiempo de carga disponible de 600 horas, para el mes de
agosto, teniendo un tiempo de paradas programadas de 37,83 horas al mes, y un tiempo de
operación de 562,17 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 93,69%, considerándose
según la clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, un resultado
bueno y de buena competitividad.
6.2.1.5 Disponibilidad para la impresora 1
Figura 40. Horas trabajadas a la semana impresora 1, mes agosto año 2018.
Horas 23h 23h 23h 23h 23h 23h
Figura 41. Días laborales por semana impresora 1, mes agosto año 2018.
71
1 4 23 92
2 5 23 115
3 6 23 138
4 5 23 115
5 5 23 115
Figura 42. Tiempo de carga impresora 1, mes agosto año 2018.
Quincenal 5 1 5
IMP01-IM01-101 Trimestral 15 1 15
Trimestral 30 1 30
IMP01-IM01-102 Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-103 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-104
Quincenal 15 1 15
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-105
Trimestral 60 1 60
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-106
Quincenal 20 1 20
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-107
Quincenal 10 1 10
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-108
Trimestral 30 1 30
IMP01-IM01-109 Interdiario 5 13 65
72
Trimestral 60 1 60
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-110
Quincenal 20 1 20
Diario 5 25 125
5 Años 240 1 240
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-202
Trimestral 45 1 45
IMP01-IM01-204 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-205
Quincenal 10 1 10
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-206
Semanal 10 2 20
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-207
2 Años 30 1 30
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-208
Quincenal 10 1 10
Diario 5 25 125
IMP01-IM01-209
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-210 Diario 5 25 125
IMP01-IM01-211 Diario 5 25 125
IMP01-IM01-212 Diario 5 25 125
IMP01-IM01-213 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
2 Años 60 1 60
73
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-215
Trimestral 60 1 60
Figura 43. Paradas programadas impresora 1, mes agosto año 2018.
Disponibilidad 90.24%
Figura 44. Disponibilidad impresora 1, mes agosto año 2018.
En el área de impresión se labora de lunes a sábado con un horario partido en dos turnos
de 12 horas por día, teniendo en cuenta que la máquina descansa de 12 a 1 p.m., no se trabajan
los domingos ni los días festivos. Para el caso del mes de agosto, habrá dos días festivos, el
martes 7 y lunes 20. La impresora cuenta con un tiempo de carga disponible de 575 horas
para el mes de agosto, teniendo un tiempo de paradas programadas de 56,08 horas al mes, y
un tiempo de operación de 518,92 horas, la cual tiene una disponibilidad de 90,24%
considerándose según la clasificación de world class en términos de efectividad de equipo,
que es un resultado bueno y de buena competitividad.
Figura 45. Horas trabajadas a la semana impresora 2, mes agosto año 2018.

74
Horas 23h 23h 23h 23h 23h 23h
Figura 46. Días laborales por semana impresora 2, mes agosto año 2018.
1 4 23 92
2 5 23 115
3 6 23 138
4 5 23 115
5 5 23 115
Figura 47. Tiempo de carga impresora 2, mes agosto año 2018.
Quincenal 5 1 5
IMP01-IM02-101
Anual 120 1 120
Quincenal 5 1 5
IMP01-IM02-103
3 Años 120 1 120
Diario 5 25 125
IMP01-IM02-104
Quincenal 20 1 20
Diario 5 25 125
IMP01-IM02-105
Quincenal 20 1 20
Diario 5 25 125
IMP01-IM02-106
Quincenal 15 1 15
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM02-107
Anual 180 1 180
75
Anual 60 1 60
Quincenal 10 2 20
IMP01-IM02-108
Anual 120 2 120
IMP01-IM02-109 Diario 5 25 125
IMP01-IM02-110 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
IMP01-IM02-111
Quincenal 20 1 20
Interdiario 5 13 65
IMP01-IM02-112
3 Años 120 1 120
IMP01-IM02-201 Diario 5 25 125
IMP01-IM02-203 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
IMP01-IM02-204
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM02-208 Diario 5 25 125
IMP01-IM02-209 Diario 5 25 125
Figura 48. Paradas programadas impresora 2, mes agosto año 2018.
Figura 49. Disponibilidad de la impresora 2, mes agosto año 2018.
La impresora cuenta con un tiempo de carga disponible de 575 horas para el mes de
agosto, teniendo un tiempo de paradas programadas de 39,66 horas al mes, y un tiempo de

76
según la clasificación de world class en términos de efectividad de equipo, es un resultado
6.2.1.7 Disponibilidad para la selladora 1
Figura 50. Horas trabajadas a la semana selladora 1, mes agosto año 2018.
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
Figura 51. Días laborales por semana selladora 1, mes agosto año 2018.
1 4 10 40
2 5 10 50
3 6 10 60
4 5 10 50
5 5 10 50
Figura 52. Tiempo de carga selladora 1, mes agosto año 2018.
SLL01-SL01-101 Semanal 10 5 50
77
SLL01-SL01-104 Diario 5 25 125
SLL01-SL01-105 Diario 5 25 125
SLL01-SL01-106 Interdiario 5 13 65
Diario 5 25 125
SLL01-SL01-201
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL01-202
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL01-203
Semanal 10 5 50
Semanal 5 5 25
SLL01-SL01-204
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL01-206
SLL01-SL01-207 Diario 5 25 125
Diario 3 25 75
SLL01-SL01-210

Figura 53. Paradas programadas selladora 1, mes agosto año 2018.
Figura 54. Disponibilidad selladora 1, en el mes de agosto.

78
En el área de sellado, se labora de lunes a sábados por un turno de 10 horas al día, no se
trabajan domingos y los días festivos; para el caso del mes de agosto se tienen dos días
festivos, que son el martes 7 y el lunes 20. La selladora cuenta con un tiempo disponible de
250 horas para el mes de agosto, teniendo un tiempo de paradas programadas de 30,25 horas
al mes, y un tiempo de operación de 219,75 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de
87,9%, considerándose según la clasificación de world class, en términos de efectividad de
equipo, un resultado bueno y de buena competitividad.
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 4 10 40
2 5 10 50
3 6 10 60
4 5 10 50
5 5 10 50

79
SLL01-SL02-108 Diario 5 25 125
SLL01-SL02-109 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
SLL01-SL02-110
Semanal 10 5 50
SLL01-SL02-111 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
3 Años 240 1 240
Diario 5 25 125
3 Años 60 1 60
Diario 5 25 125
3 Años 120 1 120
Diario 5 25 125
SLL01-SL02-204
Semanal 5 5 25
SLL01-SL02-205
2 Años 60 1 60
80
SLL01-SL02-206 Diario 5 25 125
Semanal 5 5 25
SLL01-SL02-207
Semanal 10 5 50
SLL01-SL02-208 Mensual 5 1 5
Diario 5 25 125
SLL01-SL02-209
Semanal 10 5 50
Diario 3 25 75
SLL01-SL02-210
Figura 59. Disponibilidad de la selladora 2, mes agosto año 2018.
La selladora cuenta con un tiempo disponible de 250 horas para el mes de agosto,
teniendo un tiempo de paradas programadas de 46,66 horas al mes, y un tiempo de operación
de 203,34 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 81,33%, considerándose según la
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, un resultado aceptable,
que debe continuar la mejora para alcanzar una buena valoración, es de baja competitividad
y se clasifica como proceso rodeado de ligeras pérdidas económicas.

81
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 4 10 40
2 5 10 50
3 6 10 60
4 5 10 50
5 5 10 50
SLL01-SL03-108 Diario 5 25 125
SLL01-SL03-109 Diario 5 25 125

82
Diario 5 25 125
SLL01-SL03-110
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL03-203
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL03-204
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL03-205
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL03-206
SLL01-SL03-208 Diario 5 25 125
Semanal 5 5 25
SLL01-SL03-209
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL03-211
Semanal 10 5 50
Diario 3 25 75
SLL01-SL03-212

83
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, un resultado bueno con
buena competitividad.

Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 4 10 40
2 5 10 50
3 6 10 60
4 5 10 50
5 5 10 50

84
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-102
Trimestral 120 1 120
Semanal 10 5 50
SLL01-SL04-103
Trimestral 60 1 60
Semanal 5 5 25
SLL01-SL04-104
Trimestral 60 1 60
Semanal 5 5 25
SLL01-SL04-106 Trimestral 20 1 20
Trimestral 30 1 30
SLL01-SL04-107 Diario 5 25 125
SLL01-SL04-108 Diario 5 25 125
SLL01-SL04-202 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-203
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-204
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-205
2 Años 30 1 30
Mensual 5 1 5
SLL01-SL04-206
2 Años 30 1 30
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-207
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-208
Semanal 10 5 50
SLL01-SL04-209 Diario 5 25 125

85
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SL04-210
Semanal 10 5 50
SLL01-SL04-212 Diario 5 25 125
Semanal 10 5 50
SLL01-SL04-213
Trimestral 60 1 60
Figura 69. Disponibilidad selladora 4, mes agosto año 2018.
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, que es un resultado
aceptable, que debe continuar la mejora para alcanzar una buena valoración, es de baja
competitividad y se clasifica como proceso rodeado de ligeras pérdidas económicas.
Figura 70. Horas trabajadas a la semana de la selladora 5, mes agosto año 2018.
86
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
Figura 71. Días laborales por semana de la selladora 5, mes agosto año 2018.
1 4 10 40
2 5 10 50
3 6 10 60
4 5 10 50
5 5 10 50
Figura 72. Tiempo de carga de la selladora 5, mes agosto año 2018.
CÓDIGO PERIODICIDAD TIEMPO FRECUENCIA TOTAL (min)
SLL01-SF03-101 Interdiario 5 13 65
SLL01-SF03-102 Semanal 5 5 25
Semanal 5 5 25
SLL01-SF03-103 Trimestral 20 1 20
Trimestral 30 1 30
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-105 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
SLL01-SF03-106 Diario 5 25 125
Semanal 10 5 50
SLL01-SF03-107
Trimestral 60 1 60
87
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-108
Semanal 10 5 50
SLL01-SF03-202 Mensual 5 1 5
Semanal 5 5 25
SLL01-SF03-203
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-204
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-205
Semanal 10 5 50
Semanal 10 5 50
SLL01-SF03-206
Trimestral 60 1 60
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-207
Semanal 10 5 50
SLL01-SF03-208 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-209
2 Años 60 1 60
Diario 5 25 125
SLL01-SF03-210
Semanal 10 5 50
Semanal 5 5 25
SLL01-SF03-211
2 Años 60 1 60
SLL01-SF03-212 Diario 5 25 125

88
teniendo un tiempo de paradas programadas de 41 horas al mes, y un tiempo de operación de
209 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 83,6%, considerándose según la
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, que es un resultado
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 4 10 40
2 5 10 50
3 6 10 60
4 5 10 50
5 5 10 50

89
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-101
Trimestral 40 1 40
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-102
Trimestral 40 1 40
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-103
Trimestral 40 1 40
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-104
Trimestral 40 1 40
Semanal 10 5 50
SLL01-SF01-107
Trimestral 60 1 60
Semanal 5 5 25
Trimestral 30 1 30
SLL01-SF01-110 Diario 5 25 125
SLL01-SF01-111 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
SLL01-SF01-112
SLL01-SF01-113 Diario 5 25 125
SLL01-SF01-202 Diario 5 25 125
SLL01-SF01-203 Diario 5 25 125
Diario 5 25 125
SLL01-SF01-204
Semanal 10 5 50
90
Diario 5 25 125
SLL01-SF01-205
Semanal 10 5 50
Diario 5 25 125
SLL01-SF01-206
SLL01-SF01-207 Diario 5 25 125
Semanal 10 5 50
SLL01-SF01-209
Trimestral 60 1 60
Figura 79. Disponibilidad selladora 6, mes agosto año 2018.
6.2.2 Disponibilidad para los equipos en el área de producción mes septiembre del
año 2018

91
Figura 80. Horas trabajadas a la semana de la extrusora 1, mes septiembre año 2018.
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
Figura 81. Días laborales por semana extrusora 1, mes septiembre año 2018.
1 6 24 144
2 6 24 144
3 6 24 144
4 6 24 144
Tiempo de carga del mes de septiembre 576
Figura 82. Tiempo de carga extrusora 1, mes septiembre año 2018.
Tiempo de carga mes septiembre 576
CÓDIGO PERIODICIDAD TIEMPO(min) FRECUENCIA TOTAL (min)
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-102
Quincenal 15 1 15
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-107
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX01-108 Diario 5 24 120

92
ETS01-EX01-109 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-112
Quincenal 15 1 15
Quincenal 30 1 30
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-117
Quincenal 30 1 30
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-202
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX01-204 Diario 5 24 120
ETS01-EX01-205 Diario 5 24 120
ETS01-EX01-206 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-207
Quincenal 10 1 10
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-208
Quincenal 10 1 10
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-209
Quincenal 10 1 10
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-210
Quincenal 10 1 10
93
Diario 5 24 120
ETS01-EX01-213
Total tiempo de paradas programadas (min) 2.245
Figura 83. Paradas programadas extrusora 1, mes septiembre año 2018.
Figura 84. Disponibilidad extrusora 1, mes septiembre año 2018.
En el área de extrusión se labora de lunes a sábado las 24 horas, con un horario partido
en dos turnos de 12 horas por día; no se trabajan los domingos y los días festivos. Las
extrusoras tienen un tiempo de carga disponible de 576 horas para el mes de septiembre, con
un tiempo de paradas programadas de 37,41 horas al mes, teniendo un tiempo de operación
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, un resultado bueno y de
Figura 85. Horas trabajadas a la semana extrusora 2, mes septiembre año 2018.
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
94
1 6 24 144
2 6 24 144
3 6 24 144
4 6 24 144
ETS01-EX02-102 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX02-103
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX02-104 Diario 10 24 240
Diario 10 24 240
ETS01-EX02-112 Diario 5 24 120
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX02-113 Diario 5 24 120
Quincenal 30 1 30
95
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX02-116
Quincenal 30 1 30
Semanal 5 4 20
ETS01-EX02-202
Quincenal 30 1 30
Quincenal 5 1 5
2 Años 240 1 240
ETS01-EX02-205 Diario 5 24 120
ETS01-EX02-206 Diario 5 24 120
2 Años 60 1 60
ETS01-EX02-207 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX02-208
2 Años 30 1 30
Quincenal 5 2 10
ETS01-EX02-211 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX02-213
Quincenal 10 2 20
Diario 5 24 120
96
5 Años 240 1 240
Quincenal 5 2 10
ETS01-EX02-215
2 Años 60 1 60
Diario 5 24 120
septiembre, teniendo un tiempo de paradas programadas de 56,66 horas al mes, y un tiempo
de operación de 519,34 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 90,16%,
considerándose según la clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo,
un resultado bueno y de buena competitividad.
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
97
1 6 24 144
2 6 24 144
3 6 24 144
4 6 24 144
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-108
Quincenal 10 2 20
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-109
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX03-110 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-111
Quincenal 15 1 15
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-112
Quincenal 15 1 15
98
Anual 240 1 240
Anual 30 1 30
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX03-114
Quincenal 30 1 30
Quincenal 5 2 10
ETS01-EX03-115
2 Años 240 1 240
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-202
ETS01-EX03-204 Diario 5 24 120
ETS01-EX03-205 Diario 5 24 120
ETS01-EX03-206 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-207
Quincenal 10 1 10
Semanal 5 24 120
ETS01-EX03-208
Quincenal 20 1 20
ETS01-EX03-209 Diario 5 24 120
ETS01-EX03-210 Mensual 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX03-211
Quincenal 10 2 20
Diario 5 24 120
ETS01-EX02-212
Quincenal 10 1 10
Diario 5 24 120
ETS0-EX02-213
Quincenal 10 1 10
Diario 5 24 120
ETS01-EX02-214
Quincenal 10 1 10
99
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 6 24 144
2 6 24 144
3 6 24 144
100
4 6 24 144
Diario 5 24 120
ETS01-EX04-103
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX04-104 Diario 5 24 120
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX04-108
Quincenal 30 1 30
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-109 Anual 180 1 180
Anual 60 1 60
Quincenal 5 1 5
ETS01-EX04-110
Anual 120 1 120
Diario 10 24 240
ETS01-EX04-111
Quincenal 20 2 40
Quincenal 5 1 5
ETS01-EX04-112
2 Años 240 1 240
ETS01-EX04-202 Diario 5 24 120
101
Semanal 10 4 40
ETS01-EX04-204
Quincenal 20 2 40
ETS01-EX04-205 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
ETS01-EX04-206
Quincenal 10 1 10
Diario 5 24 120
ETS01-EX04-207
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX04-208 Diario 5 24 120
ETS01-EX04-210 Diario 5 24 120
Figura 100. Horas trabajadas a la semana impresora 1, mes septiembre año 2018.
102
Horas 23h 23h 23h 23h 23h 23h
Figura 101. Días laborales por semana impresora 1, mes septiembre año 2018.
1 6 23 138
2 6 23 138
3 6 23 138
4 6 23 138
Figura 102. Tiempo de carga impresora 1, mes septiembre año 2018.
IMP01-IM01-103 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-104
Quincenal 15 2 30
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-106
Quincenal 20 2 40
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-107
Quincenal 10 2 20
IMP01-IM01-108 Diario 5 24 120
103
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-110
Quincenal 20 2 40
IMP01-IM01-111 Diario 5 24 120
IMP01-IM01-202 Diario 5 24 120
IMP01-IM01-204 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-205
Quincenal 10 2 20
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-206
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-207 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-208
Quincenal 10 2 20
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-209
Quincenal 10 2 20
IMP01-IM01-210 Diario 5 24 120
IMP01-IM01-211 Diario 5 24 120
IMP01-IM01-212 Diario 5 24 120
IMP01-IM01-213 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
IMP01-IM01-214
Quincenal 10 2 20
Figura 103. Paradas programadas impresora 1, mes septiembre año 2018.

104
Figura 104. Disponibilidad impresora 1, mes septiembre año 2018.
En el área de impresión se labora de lunes a sábado con un horario partido en dos
turnos de 12 horas por día, teniendo en cuenta que descansa la máquina de 12 a 1 p.m., no se
trabajan los domingos y los días festivos. La impresora tiene un tiempo de carga disponible
de 575 horas para el mes de septiembre, con un tiempo de paradas programadas de 44,92
horas al mes, y un tiempo de operación de 507,08 horas al mes, la cual tiene una
disponibilidad de 91,86%, considerándose según la clasificación de world class, en términos
de efectividad de equipo, un resultado bueno y de buena competitividad.
Figura 105. Horas trabajadas a la semana impresora 2, mes septiembre año 2018.
Horas 23h 23h 23h 23h 23h 23h
Figura 106. Días laborales por semana impresora 2, mes septiembre año 2018.
1 6 23 138
2 6 23 138
3 6 23 138
4 6 23 138
105
Figura 107. Tiempo de carga impresora 2, mes septiembre año 2018.
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
IMP01-IM02-106 Diario 5 24 120
Quincenal 15 2 30
IMP01-IM02-109 Diario 5 24 120
IMP01-IM02-110 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
IMP01-IM02-201 Diario 5 24 120
IMP01-IM02-203 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
106
IMP01-IM02-208 Diario 5 24 120
IMP01-IM02-209 Diario 5 24 120
Figura 108. Paradas programadas impresora 2, mes septiembre año 2018.
Figura 109. Disponibilidad impresora 2, mes septiembre año 2018.
un resultado buena y de buena competitividad.
Figura 110. Horas trabajadas a la semana selladora 1, mes septiembre año 2018.
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
Figura 111. Días laborales por semana selladora 1, mes septiembre año 2018.
107
1 6 10 60
2 6 10 60
3 6 10 60
4 6 10 60
Figura 112. Tiempo de carga selladora 1, mes septiembre año 2018.
SLL01-SL01-104 Diario 5 24 120
SLL01-SL01-105 Diario 5 24 120
Interdiario 5 12 60
SLL01-SL01-106 Semestral 30 1 30
Semestral 15 1 15
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
Semanal 5 4 20
108
Diario 5 24 120
SLL01-SL01-207 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL01-209 6 Años 120 1 120
6 Años 30 1 30
Diario 3 24 72
2 Años 120 1 120
Figura 113. Paradas programadas selladora 1, mes septiembre año 2018.
Figura 114. Disponibilidad selladora 1, mes septiembre año 2018.
En el área de sellado se labora de lunes a sábados por un turno de 10 horas al día, no
se trabajan domingos y los días festivos. La selladora tiene un tiempo disponible de 240 horas
para el mes de septiembre, con un tiempo de paradas programadas de 32,78 horas al mes,
tiempo de operación de 207,22 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 86,34%,

109
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 6 10 60
4 6 10 60
SLL01-SL02-108 Diario 5 24 120
SLL01-SL02-109 Diario 5 24 120

110
SLL01-SL02-110 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL02-111 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
SLL01-SL02-206 Diario 5 24 120
Semanal 5 4 20
SLL01-SL02-209 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
Diario 3 24 72

111
La selladora tiene un tiempo disponible de 240 horas para el mes de septiembre, con
un tiempo de paradas programadas de 35,28 horas al mes, y un tiempo de operación de 204,72
horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 85,3%, considerándose según la clasificación
de world class, en términos de efectividad de equipo, un resultado bueno y de buena
competitividad.
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 6 10 60
4 6 10 60

112
Semanal 5 4 20
Semanal 5 4 20
Trimestral 30 1 30
Semanal 10 4 40
Interdiario 5 12 60
Anual 120 1 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL03-108 Diario 5 24 120
SLL01-SL03-109 Diario 5 24 120
SLL01-SL03-110 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
Trimestral 60 1 60
SLL01-SL03-203 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL03-204 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
113
SLL01-SL03-208 Diario 5 24 120
Semanal 5 4 20
SLL01-SL03-211 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
Diario 3 24 72
Total tiempo de paradas programadas (min) 41,03
La selladora tiene un tiempo disponible de 240 horas para el mes de septiembre, con
un tiempo de paradas programadas de 41,03 horas al mes, tiempo de operación de 198,97
horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 82,90% considerándose según la
clasificación de world class en términos de efectividad de equipo, es un resultado aceptable,
y se clasifican como procesos rodeados de ligeras pérdidas económicas.

114
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 6 10 60
4 6 10 60
SLL01-SL04-102 Diario 5 24 120
SLL01-SL04-107 Diario 5 24 120
SLL01-SL04-108 Diario 5 24 120
SLL01-SL04-202 Diario 5 24 120
SLL01-SL04-203 Diario 3 24 72
115
SLL01-SL04-204 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL04-205 Diario 5 24 120
SLL01-SL04-207 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL04-208 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SL04-209 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
3 Años 120 1 120
SLL01-SL04-210 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
5 Años 240 1 240
SLL01-SL04-212 Diario 5 24 120
6 Años 60 1 60
6 Años 30 1 30

116
La selladora cuenta con un tiempo disponible de 240 horas para el mes de septiembre,
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 6 10 60
4 6 10 60

117
Interdiario 5 12 60
SLL01-SF03-101 Semestral 30 1 30
Semestral 15 1 15
SLL01-SF03-105 Diario 5 24 120
SLL01-SF03-106 Diario 5 24 120
Diario 5 24 120
2 Años 60 1 60
Semanal 10 4 40
SLL01-SF03-204 Diario 5 24 120
SLL01-SF03-205 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SF03-207 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SF03-208 Diario 5 24 120
SLL01-SF03-209 Diario 5 24 120
SLL01-SF03-210 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
118
SLL01-SF03-212 Diario 5 24 120
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
119
2 6 10 60
3 6 10 60
4 6 10 60
Anual 180 1 180
Anual 60 1 60
Diario 5 24 120
SLL01-SF01-110 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
SLL01-SF01-111 Diario 5 24 120
SLL01-SF01-112 Diario 5 24 120
SLL01-SF01-113 Diario 5 24 120
SLL01-SF01-202 Diario 5 24 120

120
SLL01-SF01-203 Diario 5 24 120
SLL01-SF01-204 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SF01-205 Diario 5 24 120
Semanal 10 4 40
SLL01-SF01-206 Diario 5 24 120
SLL01-SF01-207 Diario 5 24 120
2 Años 60 1 60
6.2.3 Disponibilidad para los equipos en el área de producción en el mes de
octubre del año 2018

121
Figura 140. Horas trabajadas a la semana extrusora 1, mes octubre año 2018.
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
Figura 141. Días laborales por semana extrusora 1, mes octubre año 2018.
1 6 24 144
2 6 24 144
3 5 24 120
4 6 24 144
5 3 24 72
Tiempo de carga del mes de octubre 624
Figura 142. Tiempo de carga extrusora 1, mes octubre año 2018.
Tiempo de carga mes octubre 624
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-102
Quincenal 15 2 30
122
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-107
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX01-108 Diario 5 26 130
ETS01-EX01-109 Diario 5 26 130
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX01-110
Anual 180 1 180
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX01-111 Anual 240 1 240
Anual 30 1 30
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-112
Quincenal 15 2 30
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX01-113
Quincenal 30 2 60
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX01-114
Anual 120 1 120
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-117
Quincenal 30 2 60
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-202
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX01-204 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-205
1 1/2A 30 1 30
123
ETS01-EX01-206 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-207
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-208
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-209
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX01-210
Quincenal 10 2 20
Diariamente 5 26 130
ETS01-EX01-213
Figura 143. Paradas programadas extrusora 1, mes octubre año 2018.
Figura 144. Disponibilidad extrusora 1, mes octubre año 2018.
En el área de extrusión, se labora de lunes a sábado las 24 horas, con un horario
partido en dos turnos de 12 horas por día, no se trabajan los domingos y los días festivos para
el caso del mes de octubre se tiene un día festivo que es el lunes 15. La extrusora cuenta con
un tiempo de carga disponible de 624 horas para el mes de octubre, teniendo un tiempo de
paradas programadas de 53,41 horas al mes, y un tiempo de operación de 570,59 horas al
mes, la cual tiene una disponibilidad de 91,44%, considerándose según la clasificación de

124
world class, en términos de efectividad de equipo, es un resultado bueno y de buena
competitividad.
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 6 24 144
2 6 24 144
3 5 24 120
4 6 24 144
5 3 24 72
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-102 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
125
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-103
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX02-104 Diario 10 26 260
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX02-105
Anual 180 1 180
Quincenal 10 1 10
ETS01-EX02-107 Anual 180 1 180
Anual 60 1 60
Diario 10 26 260
ETS01-EX02-109
Quincenal 20 1 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-112
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-113
Quincenal 30 2 60
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX02-116
Quincenal 30 2 60
Semanal 5 5 25
ETS01-EX02-202
Quincenal 30 2 60
126
Quincenal 5 2 10
ETS01-EX02-204
Quincenal 20 2 40
ETS01-EX02-205 Diario 5 26 130
ETS01-EX02-206 Diario 5 26 130
ETS01-EX02-207 Diario 5 26 130
ETS01-EX02-208 Diario 5 26 130
Quincenal 5 1 5
ETS01-EX02-210
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX02-211 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-212
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-213
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-214
Quincenal 10 2 20
Diario 5 26 130
ETS01-EX02-216

127
Las extrusora cuenta con un tiempo de carga disponible de 624 horas para el mes de
octubre, teniendo un tiempo de paradas programadas de 62,08 horas al mes, y un tiempo de
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 6 24 144
2 6 24 144
3 5 24 120
4 6 24 144
5 3 24 72

128
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX03-105
Anual 120 1 120
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX03-106 Anual 180 1 180
Anual 60 1 60
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX03-107 Anual 120 1 120
Anual 30 1 30
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-108
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-109
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX03-110 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
Anual 120 1 120
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-112
Quincenal 15 2 30
Quincenal 15 2 30
ETS01-EX03-114
Quincenal 30 2 60
ETS01-EX03-202 Diario 5 26 130

129
ETS01-EX03-204 Diario 5 26 130
ETS01-EX03-205 Diario 5 26 130
ETS01-EX03-206 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-207
Quincenal 10 2 20
Semanal 5 5 25
ETS01-EX03-208
Quincenal 20 2 40
ETS01-EX03-209 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-211
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-212
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-213
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
ETS01-EX03-214
Quincenal 10 1 10

130
Horas 24h 24h 24h 24h 24h 24h
1 6 24 144
2 6 24 144
3 5 24 120
4 6 24 144
5 3 24 72

131
Diario 5 26 130
ETS01-EX04-103
Quincenal 15 2 30
Diario 5 26 130
ETS01-EX04-104 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-105 Anual 240 1 240
Anual 30 1 30
Quincenal 15 1 15
ETS01-EX04-108
Quincenal 30 2 60
Diario 10 26 260
ETS01-EX04-111
Quincenal 20 1 20
ETS01-EX04-202 Diario 5 26 130
Semanal 10 5 50
ETS01-EX04-204
Quincenal 20 1 20
ETS01-EX04-205 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
ETS01-EX04-206
Quincenal 10 2 20
132
Diario 5 26 130
ETS01-EX04-207
Quincenal 10 2 20
ETS01-EX04-208 Diario 5 26 130
ETS01-EX04-210 Diario 5 26 130
Figura 160. Horas trabajadas a la semana impresora 1, mes octubre año 2018.
Horas 23h 23h 23h 23h 23h 23h
Figura 161. Días laborales por semana impresora 1, mes octubre año 2018.
133
1 6 23 138
2 6 23 138
3 5 23 115
4 6 23 138
5 3 23 69
Figura 162. Tiempo de carga impresora 1, mes octubre año 2018.
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-103 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-104
Quincenal 15 1 15
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-105
Anual 120 1 120
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-106
Quincenal 20 1 20
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-107
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-108
2 Años 120 1 120
134
3 Años 120 1 120
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-110
Quincenal 20 1 20
IMP01-IM01-111 Diario 5 26 130
IMP01-IM01-202 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-204
1 ½ Año 30 1 30
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-205
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-206
Quincenal 10 2 20
IMP01-IM01-207 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-208
Quincenal 10 1 10
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-209
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM01-210 Diario 5 26 130
IMP01-IM01-211 Diario 5 26 130
IMP01-IM01-212 Diario 5 26 130
IMP01-IM01-213 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
IMP01-IM01-214
Quincenal 10 1 10
Figura 163. Paradas programadas impresora 1, mes octubre año 2018.

135
Figura 164. Disponibilidad impresora 1, mes octubre año 2018.
En el área de impresión se labora de lunes a sábado con un horario partido en dos
turnos de 12 horas por día, teniendo en cuenta que descansa la máquina de 12 a 1 p.m. no se
trabajan los domingos y los días festivos, para el caso del mes de octubre se tiene un día
festivo que es el lunes 15. La impresora tiene un tiempo de carga disponible de 575 horas
para el mes de octubre, con un tiempo de paradas programadas de 56,5 horas al mes, y un
tiempo de operación de 541,5 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 90,55%,

Figura 165. Horas trabajadas a la semana impresora 2, mes octubre año 2018.
Horas 23h 23h 23h 23h 23h 23h
Figura 166. Días laborales por semana impresora 2, mes octubre año 2018.
1 6 23 138
2 6 23 138
3 5 23 115
136
4 6 23 138
5 3 23 69
Figura 167. Tiempo de carga impresora 2, mes octubre año 2018.
Quincenal 5 2 10
Trimestral 30 1 30
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM02-102
Trimestral 30 1 30
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-104
Quincenal 20 1 20
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-105
Quincenal 20 1 20
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-106
Quincenal 15 1 15
Quincenal 10 2 20
IMP01-IM02-108
Trimestral 60 1 60
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-109 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-110
Trimestral 60 1 60
137
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-111
Quincenal 20 1 20
Interdiario 5 14 70
IMP01-IM02-112
Trimestral 60 1 60
IMP01-IM02-201 Diario 10 24 240
IMP01-IM02-203 Diario 5 14 70
Diario 5 26 130
3 Años 60 1 60
Quincenal 10 1 10
IMP01-IM02-206
Trimestral 60 1 60
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-208
Trimestral 45 1 45
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-209
Trimestral 45 1 45
Diario 5 26 130
IMP01-IM02-210
2 Años 15 1 15
Figura 168. Paradas programadas impresora 2, mes octubre año 2018.
Figura 169. Disponibilidad impresora 2, mes octubre año 2018.

138
Figura 170. Horas trabajadas a la semana selladora 1, mes octubre año 2018.
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
Figura 171. Días laborales por semana selladora 1, mes octubre año 2018.
1 6 10 60
2 6 10 60
3 5 10 50
4 6 10 60
5 3 10 30
Figura 172. Tiempo de carga selladora 1, mes octubre año 2018.

139
Semanal 10 5 50
SLL01-SL01-101
Trimestral 60 1 60
Semanal 10 5 50
SLL01-SL01-103
Trimestral 60 1 60
Diario 5 26 130
SLL01-SL01-104
SLL01-SL01-105 Diario 5 26 130
Interdiario 5 14 70
SLL01-SL01-107
Trimestral 10 1 10
Diario 5 26 130
SLL01-SL01-201
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL01-202
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL01-203
Semanal 10 5 50
Semanal 5 5 25
SLL01-SL01-204
Semanal 10 5 50
SLL01-SL01-205 5 Años 240 1 240
Diario 5 26 130
SLL01-SL01-206
SLL01-SL01-207 Diario 5 26 130
Semanal 10 5 50
SLL01-SL01-209
Trimestral 60 1 60
140
Diario 3 26 78
SLL01-SL01-210
Figura 173. Paradas programadas selladora 1, mes octubre año 2018.
Figura 174. Disponibilidad selladora 1, mes octubre año 2018.
En el área de sellado se labora de lunes a sábados por un turno de 10 horas al día, no
se trabajan domingos y los días festivos, para el caso del mes de octubre se tiene un día festivo
que es el lunes 15. La selladora tiene un tiempo disponible de 260 horas para el mes de
octubre, con un tiempo de paradas programadas de 40,55 horas al mes, y un tiempo de
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
141
1 6 10 60
2 6 10 60
3 5 10 50
4 6 10 60
5 3 10 30
Semanal 5 5 25
Trimestral 30 1 30
Semanal 5 5 25
SLL01-SL02-102
Trimestral 60 1 60
Interdiario 5 14 70
SLL01-SL02-103
Trimestral 60 1 60
Semanal 10 5 50
SLL01-SL02-105
Trimestral 60 1 60
Semanal 10 5 50
SLL01-SL02-106
Trimestral 60 1 60
Interdiario 5 14 70
Semestral 15 1 15
SLL01-SL02-108 Diario 5 26 130

142
SLL01-SL02-109 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-110
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-111
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-201
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-202
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-203
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-204
SLL01-SL02-206 Diario 5 26 130
Semanal 5 5 25
SLL01-SL02-207
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL02-209
Semanal 10 5 50
Diario 3 26 78
SLL01-SL02-210
Semanal 10 5 50
SLL01-SL02-212
Trimestral 60 1 60

143
La selladora cuenta con un tiempo disponible de 260 horas para el mes de octubre,
de 211, 37 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 81,29%, considerándose según
la clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, un resultado aceptable,
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 5 10 50
4 6 10 60
5 3 10 30
144
Interdiario 5 14 70
Semestral 15 1 15
SLL01-SL03-108 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SL03-109 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
Diario 5 26 130
SLL01-SL03-110
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
3 Años 240 1 240
Diario 5 26 130
SLL01-SL03-204
Semanal 10 5 50
SLL01-SL03-205 Diario 5 26 130

145
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL03-206
SLL01-SL03-208 Diario 5 26 130
Semanal 5 5 25
SLL01-SL03-209
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL03-211
Semanal 10 5 50
Diario 3 26 78
SLL01-SL03-212

146
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 5 10 50
4 6 10 60
5 3 10 30
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-102
Anual 180 1 180
Semanal 10 5 50
SLL01-SL04-103
Anual 120 1 120
147
SLL01-SL04-107 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-108 Anual 180 1 180
Anual 40 1 40
SLL01-SL04-202 Diario 5 26 130
Diario 3 26 78
SLL01-SL04-203
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-204
Semanal 10 5 50
SLL01-SL04-205 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-207
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-208
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-209
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SL04-210
Semanal 10 5 50
Semanal 5 5 25
SLL01-SL04-211
2 Años 60 1 60
SLL01-SL04-212 Diario 5 26 130

148

Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
1 6 10 60
2 6 10 60
3 5 10 50
4 6 10 60
5 3 10 30
149
CÓDIGO PERIODICIDAD TIEMPO FRECUENCIA TOTAL (min)
SLL01-SF03-105 Diario 5 26 130
SLL01-SF03-106 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SF03-108
Semanal 10 5 50
Semanal 5 5 25
SLL01-SF03-203
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SF03-204
Diario 5 26 130
SLL01-SF03-205
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SF03-207
Semanal 10 5 50
SLL01-SF03-208 Diario 5 26 130
SLL01-SF03-209 Diario 5 26 130
SLL01-SF03-210 Diario 5 26 130

150
Semanal 10 5 50
SLL01-SF03-212 Diario 5 26 130
Horas 10h 10h 10h 10h 10h 10h
151
1 6 10 60
2 6 10 60
3 5 10 50
4 6 10 60
5 3 10 30
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-101
Trimestral 40 1 40
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-102
Trimestral 40 1 40
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-103
Trimestral 40 1 40
Semanal 5 5 25
SLL01-SF01-104
Trimestral 40 1 40
Interdiario 5 14 70
SLL01-SF01-106 Semestral 30 1 30
Semestral 15 1 15
SLL01-SF01-107 Semanal 10 14 140
Semanal 5 5 25
Trimestral 30 1 30
152
SLL01-SF01-110 Diario 5 26 130
SLL01-SF01-111 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SF01-112
SLL01-SF01-113 Diario 5 26 130
Diario 5 26 130
SLL01-SF01-202
2 Años 30 1 30
Diario 5 26 130
SLL01-SF01-203
1 1/2A 30 1 30
Diario 5 26 130
SLL01-SF01-204
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SF01-205
Semanal 10 5 50
Diario 5 26 130
SLL01-SF01-206
SLL01-SF01-207 Diario 5 26 130
Semanal 10 5 50
SLL01-SF01-209
Trimestral 60 1 60

153
teniendo un tiempo de paradas programadas de 42 horas al mes, y un tiempo de operación de
218 horas al mes, la cual tiene una disponibilidad de 83,84%, considerándose según la
clasificación de world class, en términos de efectividad de equipo, es un resultado aceptable,

154
7. Metodología de las 5’s para las áreas de impresión y sellado
La competitividad en las organizaciones, ha sido una de las principales causas que les
permite el subsistir. Es por eso que las empresas necesitan experimentar un mejoramiento
continuo de sus procesos, y para ello es indispensable contar con la colaboración de todo el
personal que constituye la empresa. En el desarrollo del proyecto, se decidió implementar la
metodología de las 5´s, lo cual permitió implicar a todos los trabajadores en el proceso de
mejora continua, manteniendo las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar
de trabajo.
Para ejecutar la metodología de las 5’s, se inició haciendo una charla a los trabajadores
acerca de esta metodología (ver anexo 2); después se realizó un diagnóstico inicial, con el
apoyo de una lista de chequeo de orden y limpieza, la cual se desarrolló con los líderes del
área de impresión y sellado; dicha lista contenía los siguientes criterios, para una opción de
respuesta: cumple (10pts), cumple parcialmente (5pts) y no cumple (0pts).
A continuación, se muestra la lista de chequeo diligenciada.
DIAGNÓSTICO DE LAS CONDICIONES DE ORDEN Y LIMPIEZA
Fecha : 27 / 05 / 2017
Área: IMPRESIÓN Y SELLADO
Jair Ibarra Varela

Realizado por:
Arbey Gutiérrez
Cumple Cumple No Cumple

N° Criterio
(10 pts) parcialmente (5 pts) (0 pts)
¿En la empresa es
1 X
aprovechado el espacio al
155
máximo, de una manera
eficiente y racional?
¿Los trabajadores tienen el
material, documentación y
2 X
herramientas necesarias para
desarrollar su labor?
¿Se realiza periódicamente
selección de los artículos

3 X
necesarios e innecesarios, en
los lugares de trabajo?
¿Los pasillos permiten el fácil
acceso hacia otros lugares de

4 X
trabajo, equipos de seguridad
y salidas?
¿Las paredes se encuentran

5 X
limpias y en buen estado?
¿Existe un lugar donde
6 guardar las herramientas, una X
vez utilizadas?
¿La empresa cuenta con avisos
visibles de identificación de
7 áreas, riesgos, y X
procedimientos de interés
común?
¿Ha habido averías en la
8 maquinaria, por falta de X
limpieza?
156
¿Al finalizar la jornada, el área
de trabajo queda limpia, sin

9 X
desechos, herramientas y
otros?
¿Se han presentado incidentes
o accidentes de trabajo, por

10 X
condiciones de desorden de
materiales y/o herramientas?
¿El sistema de iluminación
11 está mantenido de forma X
eficiente y limpia?
¿Las herramientas y equipos
12 de trabajo se encuentran en X
buenas condiciones?
¿Se realizan inspecciones de
13 las condiciones de orden y X
limpieza en la organización?
¿En la organización, se han
detectado algunas fuentes de
suciedad, tales como fugas de
14 lubricantes, químicos, que X
puedan generar un riesgo para
la seguridad de los
trabajadores?
¿La empresa tiene a
15 disposición, recipientes o X
contenedores adecuados para

157
depositar los desechos de su
área de trabajo?
Subtotal: 10 45 0
%Cumplimiento: 36,66%
Figura 200. Formato lista de chequeo.
Tabla 2. Valoración según Norma COVENIN 1980/89.
RANGO SITUACIÓN
0 – 39,9 Grave
40 – 59,9 Deficiente
60 – 79,9 Aceptable
80 – 100 Buena
El % de cumplimiento es de 36,66; lo cual indica que las condiciones de orden y
limpieza en las áreas de impresión y sellado se encuentran en un rango grave como se muestra
en la tabla 3 según la norma COVENIN 1980/89, y a raíz de ello hay deficiencia en los
procesos por pérdida de tiempo y retrasos; es por esto que se deben eliminar todas las
interferencias que provocan problemas en la productividad y calidad de la empresa. Para
lograr lo antes mencionado, se implementó la metodología 5´s, en donde se desarrollaron
actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su
sencillez, permitió la participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente
de trabajo, la seguridad de los operarios, equipos y la productividad.

158
Posteriormente, se implementó la metodología 5 S’s en las áreas de impresión y
sellado, que se detalla a continuación.
Paso 1: Implementación Seiri-Clasificar. Dentro de las áreas, se identificaron y se
separaron los elementos innecesarios, de los necesarios. Al implantar Seiri, se eliminan de
los puestos de trabajos los elementos que no son necesarios para la ejecución de las tareas de
mantenimiento. Los elementos necesarios deben estar cerca a la labor que está ejerciendo el
operario, mientras que lo innecesario se debe retirar del área de trabajo; posteriormente, se
enlistaron los elementos innecesarios: esta lista se debe diseñar y enseñar durante la fase de
preparación. En esta lista se registra el elemento innecesario, su ubicación, cantidad
encontrada y ésta es complementada por el operario encargado, durante el tiempo en que se
ha decidido realizar la campaña de clasificación de dichos elementos.
Para la realización del primer paso, se usaron tarjetas de color: Este tipo de tarjetas
permiten idntificar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario, como envases de comida,
desechos de materiales de la película, llaves partidas, bolsas innecesarias y, que se debe tomar
una acción correctiva. Una vez colocadas las tarjetas, se llevó a cabo la acción a tomar para
cada uno de los elementos sobre los cuales se colocó la tarjeta, haciendo las siguientes
consultas: reubicar el elemento, archivar los documentos muertos, relacionarlos en bitácoras
fuera del área de trabajo y, desechar el elemento. Este plan de acción generó un entorno de
trabajo con más espacio que el disponible inicialmente (ver anexo 3).
En la ejecución de esta etapa se mostró interés por parte del personal, tanto en el
diligenciamiento de las tarjetas como en el momento de colocarlas (ver anexo 4).

159
Paso 2: Implementación Seiton-Ordenar. En esta etapa se organizó el espacio dentro
de las áreas seleccionadas y permitió que todos los elementos necesarios fueran fáciles de
encontrar, ubicar y utilizar. El propósito de Seiton es mejorar la identificación y marcación
de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y
su conservación en buen estado. Se tiene como objetivo que exista un lugar para cada artículo,
adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización.
Para la realización del segundo paso, se utilizó un formato de implementación de
orden (ver figura 201), el cual sirvió para lograr la organización de los elementos de acuerdo
a su frecuencia de uso; este formato fue facilitado a los operarios de las dos áreas, para definir
qué elementos realmente se necesitan en el puesto de trabajo, la ubicación correspondiente
y, la cantidad necesaria del mismo.
Una vez diligenciado el formato (ver anexo 5), se procedió a ordenar los elementos y
se llevaron a cabo controles visuales, los cuales se utilizaron para informar de una manera
más fácil, entre otros los siguientes temas: sitios donde deben ser ubicados los elementos
necesarios, dónde ubicar el material en proceso, producto final y, si existen productos
defectuosos.
IMPLEMENTACIÓN DE ORDEN (2 S) INDUSTRIAS PLASTICAS PROBOLSAS S.A.S
NOMBRE DEL PUESTO DE TRABAJO:

RESPONSABLE:
¿Cuántas unidades
Nombre del elemento que necesito en mi ¿Dónde lo voy a ubicar?
necesito en mi puesto de
puesto de trabajo (Teniendo en cuenta que tanto lo uso)
trabajo?
160
Figura 201. Formato de implementación de orden.
Paso 3: Implementación Seiso-Limpieza. Para la implementación de la tercera S se
comenzó realizando una limpieza en cada área de trabajo y se ordenaron los elementos
necesarios para mantener en buenas condiciones, tanto los equipos como el espacio donde se
realiza la labor, se definieron equipos de trabajo para la realización de esta tarea,
entregándoles un formato de inspección, que se diligenció antes, durante y al finalizar cada
limpieza, para que el tiempo utilizado fuera el menor posible. Se sensibilizó al personal sobre
esta S, ya que se ha tomado como una simple actividad y no veían las consecuencias que
traen los polvos, residuos, pintura, y óxido, que pueden afectar la maquinaria y la producción.
Partiendo de la necesidad de que los operarios conocieran sobre esta S, se capacitó a
los trabajadores para que comprendieran lo importante que es este paso ya que ayudará a
obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente, también se
motivó y sensibilizó a la alta dirección, para que se comprometiera a una mejora continua de
esta implementación.
161
A continuación, se muestra en la figura 202, el formato de inspección, que contiene:
nombre del empleado, zona a supervisar, fecha y hora de la supervisión (ver anexo 6).
FORMATO DE INSPECCIÓN
NOMBRE DEL ZONA A FECHA DE HORA DE

EMPLEADO SUPERVISAR SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN
FIRMA LIDER DE ÁREA:
Figura 202. Formato de inspección.
Paso 4: Implementación Seiketsu-Estandarización. Esta etapa implica elaborar
estándares de limpieza e inspección, para realizar acciones de autocontrol permanente.
Seiketsu es la fase de conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de
las tres primeras ‘S’. Se reunió al personal para proporcionarles información acerca del tema,
explicándoles la importancia de mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres
primeras etapas, si no se tiene un mejoramiento y una evolución de la limpieza, es posible

162
que el lugar el trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y, se pierda la
limpieza alcanzada con las acciones que se realizaron.
Para mantener las condiciones de las tres primeras S’s, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades, sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde
y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras, relacionadas con sus lugares de
trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado. La ayuda que se realizó para la
asignación de responsabilidades fue el manual de limpieza (ver anexo 7); éste fue entregado
a cada uno de los trabajadores, para que llevaran a cabo las actividades descritas en el mismo.
Los líderes de cada proceso se encargaron de guiar la ejecución e identificación de las fuentes
más comunes de suciedad en el área de trabajo, como son los residuos generados durante el
proceso de impresión y sellado. El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo, facilita
el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste
y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones, debe ser una parte natural de los trabajos regulares de
cada día.
Paso 5: Implementación Shitsuke-Disciplina. La práctica de la disciplina, pretende
lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y
controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5S’s, la
disciplina es importante, porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras Ss no se
llevarían a cabo.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se
explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
163
práctica de la disciplina. La práctica de Seitsuke, pretende lograr el hábito de respetar y
utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
Al aplicar Seitsuke, se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado en la empresa; se
siguen los estándares establecidos y, existe una mayor sensibilización y respeto entre los
trabajadores.
Es primordial realizar verificaciones de la implementación para la empresa Industrias
Plásticas PROBOLSAS S.A.S., por lo tanto, se deben realizar seguimientos en un periodo no
mayor a 2 meses. Es necesario que esta actividad sea realizada con la participación del
gerente y todos los operarios de las áreas; para ello, deben llevarse a cabo reuniones
enfocadas a evaluar el estado de la metodología implementada. Las inspecciones y los
controles visuales diarios, son pieza clave para evitar situaciones que afecten el desarrollo de
las 5S’ (ver anexo 8).
Por último, es compromiso de la alta dirección establecer una campaña para que los
logros de esta metodología se mantengan; esto se puede llevar a cabo con los siguientes
mecanismos: listas de chequeo, lista de inspecciones, ayudas visuales, evidencias del antes y
después.
164
8. Conclusiones
Mediante la aplicación de la encuesta establecida por la norma COVENIN 2500/93 se
encontró que la empresa no contaba con el conocimiento técnico acerca del mantenimiento
de su maquinaria, para lo cual se analizó la necesidad de establecer un plan de mantenimiento
preventivo que beneficiara el ahorro en costos y aumentar la productividad.
Las hojas de vida de una máquina representan las especificaciones técnicas y el historial
de los mantenimientos realizados ya sean preventivos o correctivos, de acuerdo a este análisis
se realizó las hojas de vida para tres máquinas del área de producción, aplicándose durante
tres meses, en donde se llevó a cabo un seguimiento de las actividades de mantenimiento que
se le realizaban y así poder llevar un control del desempeño y funcionamiento de la máquina.
Al proponer el plan de mantenimiento preventivo en Industrias plásticas PROBOLSAS
S.A.S., éste ayudará a prever las posibles fallas que ocurrirían en un futuro cercano
mejorando la productividad, calidad y tiempos de entrega del producto; para disminuir costos
que beneficiaran a la empresa a corto plazo.
La implementación de la metodología japonesa de las 5’s aportó a la empresa un aspecto
más agradable y ordenado al área de producción permitiendo una gran disminución de
tiempos y aumento de la productividad, a su vez mejoró la eficiencia laboral.

165
9. Recomendaciones
Implementar el plan de mantenimiento preventivo propuesto, para llevar a cabo un
control adecuado del funcionamiento de cada una de las máquinas y así, obtener un
rendimiento óptimo, que permita alargar su vida útil.
Poner en práctica la implementación de los formatos propuestos, tales como: hoja de vida,
ficha técnica, codificación de subsistemas, instrucciones técnicas, procedimientos de
ejecución y cronograma anual, con el objetivo de recopilar toda la información necesaria, a
fin de que se emplee para planificar un buen mantenimiento preventivo.
Contratar personal profesional, para que se vaya creando de manera progresiva un
departamento de mantenimiento, que se encargue exclusivamente de ésta área y así mejorar
la productividad de la empresa.
Realizar capacitaciones periódicamente al personal de mantenimiento, en donde sigan
adquiriendo competencias sobre su labor y así poder cumplir en su totalidad, con las
actividades de manera eficiente.
Llevar a cabo un seguimiento y control de la metodología implementada, donde
mejore la calidad de la empresa y transmita el trabajo en equipo para una mayor optimización
de los procesos.
166
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Sanabria, H. & Hernández, H. (2011). Elaboración de un plan de mantenimiento preventivo
para la maquinaria pesada de la gobernación de Casanare. Tesis de pregrado para la
obtención del título de Especialista en Gerencia de Mantenimiento. Universidad
Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia.
Thompson A, Gamble J, Peteraf M & Strickland A, (2012). Administración estratégica.
México D.F.
169
ANEXOS
170
Anexo 1. Encuesta COVENIN 2500/93
parcialmente
No Cumple
Cumple
Cumple
X
X
X
I.2.1 La línea de autoridad está claramente definida X
X
sus funciones
I.2.3 Existe duplicidad de funciones X
X
información, donde estén involucrados todos los componentes estructurales X
X
I.3.3 La Organización cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente. X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
171

X
autoridad.
X
funciones.
X
X
superiores.
de información, donde estén claramente definidos los componentes estructurales X
procesamiento de la información de las diferentes secciones o unidades, en base a los X
X
X
información entre las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento X
X
III.1.1 Se encuentran definidos por escrito, los objetivos y metas que debe cumplir la
X
detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento, para los X
X
X
los objetivos.
necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de X
mantenimiento.
X
III.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan X
X
establecidas.
X
X
172

X
III.3.4 Se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento, que permita
conocer la función de los mismos dentro del sistema al cual pertenece, recogida ésta X
III.3.5 Se llevan registros de fallas y causas por escrito. X
III.3.6 Se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de reparación. X
X
III.3.8 La información es procesada y analizada para la futura toma de decisiones. X
IV.1 Planificación
permitan al operario o en su defecto, a la Organización de mantenimiento, aplicar X
X
IV.1.3 Los operarios están bien informados sobre el mantenimiento a realizar. X
X
X
X
X
rutinario.
X
detallada.
X
los días de la semana, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la X
programación.
X
X
X
X
X
X
IV.3.3 Se llevan registros de las acciones de mantenimiento rutinario realizadas. X
X
mantenimiento rutinario y a su vez, emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las
173
fallas detectadas.
ciertos insumos, requeridos para ejecutar mantenimiento rutinario, permitiendo X
bien adiestrado para la tarea, con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este X
rutinario, basándose en los recursos utilizados y la incidencia en el sistema, así como X
trabajo y ciclos de revisión de los objetos de mantenimiento, instalaciones y X
X
prioridad, y en el cual se especifiquen las acciones a ser ejecutadas a los objetos de X
X
V.1.5 Se dispone de los manuales y catálogos de todas las máquinas. X
actividades de mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas revisiones, X
producción, administración y otros entes de la organización, para la ejecución de las X
X
programado.
X
X
X
X
programado.
X
V.3.1 Se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento programado X
X
mantenimiento.
X
mantenimiento programado y a su vez, emitir órdenes para arreglos o reparaciones a X
174

ciertos insumos requeridos para ejecutar mantenimiento programado y así estimar X
VI.1 Planificación
X
X
X
X
importancia que tiene el mantenimiento circunstancial, a la hora de llevar a cabo la X
planificación.
X
técnico.
X
X
VI.2.4 Se tiene previsto qué sistemas sustituirán a los objetos desincorporados. X
programa existente, pero se dispone de la holgura necesaria para atender situaciones X
imprevistas.
X
mantenimiento circunstancial, de acuerdo con los criterios tanto técnicos como X
económicos.
X
X
circunstancial basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así X
X
X
VII.1.3 Se tiene establecido un orden de prioridades, con la participación de la X
175

X
X
de importancia de las fallas, para la programación de las actividades de X
X
correctivo.
X
X
VII.3.2 Se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación. X
X
correctivo basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así X
X
X
X
X
X
programas de mantenimiento preventivo, de aquellos que permanecerán en régimen X
X
X
los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificar X
sus actividades.
X
todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la
176
programación.
X
X
X
X
X
preventivo, basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así X
X
X
X
rápida.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
IX.2.8 Existe personal capacitado para la atención de cualquier tipo de falla. X
X
X
177

someterlo a análisis y clasificación de las fallas, con el objeto, de aplicar X
avería basándose en los recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la X
X
personal.
X
empresa.
especifiquen, el tipo y número de ejecutores de mantenimiento por tipo de X
educación, experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y, actitudes personales X
en los candidatos.
X.2.2 Se tienen procedimientos para la selección de personal X
X.2.3 Tiene establecidos períodos de adaptación del personal. X
X
X.2.5 Los cargos en la Organización de mantenimiento, se tienen por escrito. X
X.2.6 La descripción del cargo es conocida plenamente por el personal. X
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes se da con promoción interna. X
X
X
X
salariales.
asistencia al trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el X
X
XI.1.1 Los recursos asignados a La Organización de mantenimiento son suficientes. X
X
X
mantenimiento.
X
X
178

X
XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas. X
mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo X
XI.2.4 La gerencia delega autoridad en la toma de decisiones. X
XI.2.5 La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por la
X
XI.3 Apoyo General
X
X
ÁREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
X
XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado. X
revistas u otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de X
equipos.
X
XII.1.5 Se lleva registro de entrada y salida de equipos X
XII.1.6 Se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. X
XII.2 Herramientas
X
X
X
mantenimiento.
XII.2.4 Se llevan registros de entrada y salida de herramientas. X
XII.2.5 Se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas. X
XII.3 Instrumentos
X
X
X
X
XII.3.5 Se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. X
XII.3.6 Se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos. X
XII.4 Materiales
X
mantenimiento.
XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un área adecuada de X
179
almacenamiento.
X
XII.4.4 Se ha determinado el costo por falta de material. X
X
acuerdo a pedidos.
X
XII.4.7 Se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad. X
XII.4.8 Se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada material. X
XII.4.9 Se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores. X
XII.4.10 Se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material. X
XII.5 Repuestos
X
mantenimiento.
X
de almacenamiento.
X
XII.5.4 Se ha determinado el costo por falta de repuestos. X
X
acuerdo a pedidos.
X
XII.5.7 Se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad. X
XII.5.8 Se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto. X
XII.5.9 Se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores. X
XII.5.10 Se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de repuesto. X
180
parcialmente
No Cumple
Cumple
Cumple
X
X
X
X
sus funciones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
autoridad.
181

X
funciones.
X
X
superiores.
X
X
X
X
X
X
los objetivos.
mantenimiento.
X
X
establecidas.
X
X
X
III.3.4 Se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento, que permita X
182
X
IV.1 Planificación
X
X
X
X
X
rutinario.
X
detallada.
X
programación.
X
X
X
X
X
X
mantenimiento rutinario y a su vez, emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las X
fallas detectadas.
X
183

X
X
X
programado.
X
X
X
X
programado.
X
X
mantenimiento.
X
184

VI.1 Planificación
X
X
X
X
planificación.
X
técnico.
X
X
imprevistas.
X
económicos.
X
X
X
X
X
X
185

X
X
correctivo.
X
VII.3 Control y Evaluación X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
sus actividades.
todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la X
programación.
X
186

X
X
X
X
X
X
X
rápida.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
187

X
personal.
X
empresa.
en los candidatos.
X
X
X
X
salariales.
X
XI.1.1 Los recursos asignados a la Organización de mantenimiento son suficientes. X
X
X
mantenimiento.
X
X
X
188

XI.2.5 La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por La
X
XI.3 Apoyo General
X
X
ÁREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
X
equipos.
X
XII.2 Herramientas
X
X
X
mantenimiento.
XII.3 Instrumentos
X
X
X
X
XII.4 Materiales
X
mantenimiento.
X
almacenamiento.
X
189

X
acuerdo a pedidos.
X
XII.5 Repuestos
X
mantenimiento.
X
de almacenamiento.
X
X
acuerdo a pedidos.
X
190
parcialmente
No Cumple
Cumple
Cumple
X
X
X
X
sus funciones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
autoridad.
191

X
funciones.
X
X
superiores.
X
X
X
X
X
X
los objetivos.
mantenimiento.
X
X
establecidas.
X
X
X
III.3.4 Se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento, que permita X
192
X
IV.1 Planificación
X
X
X
X
X
rutinario.
X
detallada.
X
programación.
X
X
X
X
X
X
mantenimiento rutinario y a su vez, emitir órdenes para arreglos o reparaciones a las X
fallas detectadas.
X
193

X
X
X
programado.
X
X
X
X
programado.
X
X
mantenimiento.
X
194

VI.1 Planificación
X
X
X
X
planificación.
X
técnico.
X
X
imprevistas.
X
económicos.
X
X
X
X
X
X
195

X
X
correctivo.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
sus actividades.
todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la X
programación.
X
196

X
X
X
X
X
X
X
rápida.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
197

X
personal.
X
empresa.
en los candidatos.
X
X
X
X
salariales.
X
XI.1.1 Los recursos asignados a la Organización de mantenimiento son suficientes. X
X
X
mantenimiento.
X
X
X
198

XI.2.5 La gerencia general demuestra confianza en las decisiones tomadas por la
X
XI.3 Apoyo General
X
X
ÁREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
X
equipos.
X
XII.2 Herramientas
X
X
X
mantenimiento.
XII.3 Instrumentos
X
X
X
X
XII.4 Materiales
X
mantenimiento.
X
almacenamiento.
X
199

X
acuerdo a pedidos.
X
XII.5 Repuestos
X
mantenimiento.
X
de almacenamiento.
X
X
acuerdo a pedidos.
X
200
Anexo 2. Evidencia fotográfica capacitación

201
Anexo 3. Formato tarjeta roja
TARJETA ROJA
CATEGORIA RAZÓN
Máquinas No se necesita
Accesorios y herramientas Defectuoso
Materiales Uso desconocido
Refacciones Material de desperdicio
Equipo de oficina No se usara pronto
Producto terminado Otra
Producto en proceso
DESTINO
Destruir / Tirar
Enviar a cuarentena
Enviar a almacén
Otro ____________________________
Reubicar en la zona
Artículo Cantidad
Fecha en que se realizó
Realizó Decide destino

202
Anexo 4. Evidencia fotográfica tarjeta roja

203
Anexo 5. Implementación de orden
IMPLEMENTACIÓN DE ORDEN (2 S) INDUSTRIAS PLASTICAS PROBOLSAS S.A.S
NOMBRE DEL PUESTO DE TRABAJO: Área de impresión y sellado
RESPONSABLES: Jair Ibarra Varela y Arbey Gutiérrez
¿Cuántas unidades
Nombre del elemento que necesito en ¿Dónde lo voy a ubicar?
necesito en mi puesto de
mi puesto de trabajo (Teniendo en cuenta qué tanto lo uso)
trabajo?
Trapos Mesa área de impresión 5
Potes de pintura Bodega de tintas 7
Espátula Mesa área impresión 3
Rollos no conformes Área bodega de impresión 6
Costales Área sellado 2
Llave boca doble Área de sellado 1
Películas Área de rollos 3

204
Anexo 6. Inspección de áreas
FORMATO DE INSPECCIÓN
NOMBRE DEL ZONA A FECHA DE HORA DE
EMPLEADO SUPERVISAR SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN
Eduard Contreras Área de impresión 1 27/05/17 11:00am
Jair Ibarra Área de impresión 2 27/05/17 3:00pm
Arbey Gutiérrez Área de sellado 27/05/17 5:00pm
FIRMA LÍDER DE ÁREA:

205
Anexo 7. Manual de limpieza
MANUAL DE LIMPIEZA
OBJETIVO DEL MANUAL:
El objetivo de este manual es implantar una serie de actividades para llevar a cabo un
programa de limpieza en las áreas de impresión y sellado, teniendo como fin conservar éstos
lugares de trabajo libres de residuos o desechos y ocasionar un ambiente de trabajo saludable,
limpio y seguro.
PROPOSITOS DE LA LIMPIEZA:
 Reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador al producir en un ambiente de
trabajo agradable y cómodo.
 Aumentar la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
RECURSOS NECESARIOS:
 Escobas, traperos, bolsas de aseo, baldes, guantes, tapa bocas.
 Detergentes, desinfectantes.
ACTIVIDADES:
 Retirar polvo, grasa, aceite depositadas en la maquinaria.

206
 Asegurar la limpieza de la suciedad en los gabinetes, estantes, paredes, cajones,
maquinaria, etc.
 Retirar y limpiar muy bien la suciedad, polvo y grasa en las herramientas utilizadas.
 Remover óxido, residuos de corte, pintura y otros residuos de todas las superficies.
 Realizar un barrido húmedo en el suelo para eliminar el principal inconveniente del
barrido seco: el de levantar polvo.
 Recoger y desechar los residuos del producto, polvo o cualquier otra suciedad
presente en el lugar a limpiar.
RESPONSABILIDADES:
 Dejar todos los productos utilizados y equipos de trabajo en el lugar previamente
asignado para ello.
 Depositar los desperdicios o residuos en los baldes habilitados para ello.
 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean
estanterías, armarios o tableros.
 Los pisos, sendas peatonales y escaleras deber estar libres de repuestos, cables y
mangueras, desperdicios, chatarra.
 Las áreas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitándose lo
que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos
innecesarios que se deben descartar.

207
Anexo 8. Evidencia fotográfica implementación metodología 5’s
Paso 1. Seiri-Clasificar
208
Paso 2. Seiton-Ordenar
209
Paso 3: Seiso-Limpieza
210

1980541

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GESTIÓN DE RECURSOS Y SERVICIOS BIBLIOTECARIOS Código FO-SB-12/v0

ESQUEMA HOJA DE RESUMEN Página 1/1

RESUMEN TRABAJO DE GRADO

Elaboró Revisó Aprobó

MAQUINARIA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS

PLÁSTICAS PROBOLSAS S.A.S. UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN JOSÉ DE CÚCUTA

DIVIANA STEPHANY CÁRDENAS CONTRERAS

BEATRIZ ADRIANA GUEVARA PABÓN

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

PLAN DE ESTUDIOS DE TECNOLOGIA EN PROCESOS INDUSTRIALES

SAN JOSÉ DE CÚCUTA

MAQUINARIA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAS

PLÁSTICAS PROBOLSAS S.A.S. UBICADA EN LA CIUDAD DE SAN JOSÉ DE CÚCUTA

DIVIANA STEPHANY CÁRDENAS CONTRERAS

BEATRIZ ADRIANA GUEVARA PABÓN

Proyecto presentado como requisito para optar al título de

Tecnólogo en Procesos Industriales

GAUDY CAROLINA PRADA BOTÍA

Magister en Mantenimiento Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

PLAN DE ESTUDIOS DE TECNOLOGIA EN PROCESOS INDUSTRIALES

SAN JOSÉ DE CÚCUTA

1.2 Planteamiento del Problema 2

1.3 Formulación del Problema 3

1.4.1 A nivel de la empresa 3

1.4.2 A nivel del estudiante 3

1.5.1 Objetivo General 3

1.5.2 Objetivos Específicos 4

1.6 Alcances y Limitaciones 4

2.2 Marco Contextual 7

2.2.1 Información general de la empresa 7

2.2.1.1 Ubicación y razón social 7

2.2.1.4 Reseña histórica 9

2.3.1 Diagnóstico inicial de la gestión de mantenimiento 13

2.3.2.1 Objetivo de mantenimiento 15

2.3.2.2 Política de mantenimiento 15

2.3.3 Tarea de mantenimiento 15

2.3.4 Tipos de mantenimiento 16

2.3.5 Inventario de las instalaciones 17

2.3.5.1 Identificación del equipo 17

2.3.7 Planeación y programación del mantenimiento 18

2.3.7.1 Planeación del mantenimiento 19

2.3.7.2 Programación del mantenimiento 19

2.3.8 Metodología 5´S 20

2.4 Marco Conceptual 21

2.5 Marco Legal 22

3.1 Tipo de Investigación 23

3.2 Población y Muestra 23

3.3 Instrumentos para la Recolección de Información 24

3.3.1 Fuentes Primarias 24

3.3.2 Fuentes Secundarias 24

4.1 Diagnóstico inicial 25

4.1.1 Resultados obtenidos al evaluar la encuesta de la norma COVENIN 2500/93 36

4.1.1.1 Jefe de producción 36

4.1.1.2 Técnico de mantenimiento 37

4.1.1.3 Jefe de mantenimiento 38

4.2 Análisis de resultados 39

4.3 Matriz FODA mantenimiento 42

4.4 Políticas de mantenimiento 45

5. Hojas de vida de los equipos 46

6. Plan de mantenimiento preventivo 49

6.1 Formatos a mantener 49

6.1.1 Formato inventario de áreas 49