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508-S23

REV. 25 DE ENERO DE 2007

DAVID E. BELL

LAURA WINIG

Productos de consumo Disney: marketing


nutricional infantil
En 2004, la Walt Disney Company se encontraba involucrada en plena vorágine. La marca Disney
era sinónimo de diversión y magia, características que los niños también asociaban a los helados y las
palomitas de maíz que se podían comprar en los parques temáticos Disney, así como en los
supermercados donde se vendían dulces y chucherías con la marca Disney bajo licencia. No obstante,
los fabricantes de productos envasados, las empresas de comida rápida y los medios de
comunicación que publicitaban sus productos –en especial en televisión– estaban siendo objeto
de críticas crecientes por parte de los activistas, los padres y los gobiernos de todo el mundo, que
creían que esas empresas contribuían a la creciente epidemia que supone la obesidad.

En 2004, los expertos en salud estimaban que más del 30% de los niños estadounidenses de entre
5 y 9 años sufrían sobrepeso y que un 14% eran obesos1. En Europa, los índices de obesidad infantil
en los países desarrollados se habían duplicado de 1973 a 2003, e Italia, España, Países Bajos y Reino
Unido presentaban unas tasas de niños obesos de entre 5 y 9 años del 10% o más2. Los expertos
definían la obesidad infantil en Estados Unidos como epidémica, y Europa no le iba a la zaga,
señalando que tendencias sociales como el incremento del tamaño de las raciones, la mayor
frecuencia de comidas fuera de casa, el aumento del consumo de bebidas azucaradas y la falta de
ejercicio eran los factores que más contribuían a ello.

En Reino Unido, el Código de Estándares Publicitarios de la Ley de Comunicaciones de 2003


garantizaba que las cadenas seguían un estricto conjunto de reglas en relación con la publicidad de
alimentos infantiles, incluida la norma que decía que la publicidad no debía promover o aprobar el
consumo excesivo de comida3. El Centro para la Ciencia en Interés Público ejercía presión para que
el Congreso endureciera las normas de la publicidad dirigida a los niños, y en junio de 2004, la
Unidad de Publicidad Infantil del Consejo de Better Business Bureaus pidió a sus miembros que se
adhirieran a las directrices voluntarias para evitar la acción gubernamental. Sin embargo, los
fabricantes de productos envasados incrementaron su gasto publicitario en las cadenas de cable para
niños como Nickelodeon, Cartoon Network y Toon Disneya. Kellogg’s incrementó su gasto en un
38% en 2004 hasta los 122 millones de dólares, y General Mills aumentó su presupuesto un 3% hasta
los 136,8 millones, lo que exacerbó la preocupación de los más críticos4.

a Aunque Disney no aceptaba publicidad en su red de televisión por cable, Disney Channel, su cadena hermana dedicada
exclusivamente a los dibujos animados, Toon Disney, sí lo hacía, y solía emitir anuncios de aperitivos, cereales y golosinas para
niños.
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El caso de LACC número 508-S23 es la versión en español del caso de HBS número 9-507-006. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

El dramático incremento de la obesidad infantil hizo que la empresa considerara el valor


nutricional de sus propios productos alimentarios. Disney llevó a cabo una auditoría corporativa de
la oferta de comida y bebida en todas sus divisiones. Los directores de productos de consumo Disney
(DCP, por sus siglas en inglés), la división responsable del desarrollo y marketing de los productos
con la marca Disney, incluidos más de 2.100 artículos de comida y bebida envasados, vio en esta
controversia una oportunidad para reconsiderar toda su gama de productos alimentarios. En 2004,
los líderes de DCP se embarcaron en una misión para mejorar el valor nutritivo de sus productos
alimentarios bajo licencia, y en junio de 2006, DCP presentó su primera oferta: fruta fresca
comercializada por un nuevo licenciante, Imagination Farms. Aunque la fruta era naturalmente
nutritiva, la dirección de DCP creía que le costaría un tiempo lograr que sus productos cumplieran
los nuevos requisitos nutricionales desarrollados y fijados como objetivo para 2008.

Los responsables de DCP se dieron cuenta de que la empresa iba a tener que ganarse la
credibilidad del gobierno de Estados Unidos, los padres y nutricionistas, lo que suponía un reto muy
importante dados los acuerdos de licencia existentes de la empresa con fabricantes de caramelos y
golosinas y su papel de larga tradición como proveedor de juguetes para McDonald’s, que a su vez
era objeto de constantes ataques por su importante contribución a la obesidad epidémica. Harry
Dolman, vicepresidente ejecutivo del grupo de alimentos, salud y belleza de DCP, reconocía que
nadie esperaba que DCP resolviera el problema de la obesidad infantil ella sola, pero ¿podría Disney
liderar al resto del sector de la alimentación y utilizar la fuerza de su marca para llegar a los niños?

The Walt Disney Company

Historia
Walter Elias Disney y su hermano Roy fundaron Disney Brothers Cartoon Studio, que
posteriormente se llamó The Walt Disney Company, en 1923, con el debut de Mickey Mouse en
«Willie el bote de vapor», el primer dibujo animado en el que se sincronizó el sonido. En 1932, Disney
ganó el Premio de la Academia al Mejor Dibujo Animado por «Flores y árboles», a lo que siguió en
1937 el éxito cosechado con el estreno de «Blancanieves», la película con la mayor recaudación de su
época; «Pinocho y Fantasía», en 1940, «Dumbo» en 1941 y «Bambi» en 1942. Las películas de Disney
se hicieron famosas por la belleza de sus imágenes y la emotiva forma en que contaban las historias,
y popularizaron los largometrajes entre un público acostumbrado a los cortometrajes de ocho
minutos de duración. Los hermanos Disney también revolucionaron la animación después de la
segunda guerra mundial, cuando Disney incorporó la animación a la producción de películas con
actores de carne y hueso como «La canción del Sur».

En 1954, Disney presentó su primer programa de televisión, una antología de Disneyland


conocida como «El Maravilloso Mundo de Disney». La serie terminaría por emitirse en las tres redes
y fue objeto de seis cambios de título, aunque estuvo en el aire durante 29 años, lo que la convirtió en
la serie de televisión pasada en horario de máxima audiencia más larga de la historia. «El club de
Mickey Mouse», una popular serie infantil emitida en 1955, convirtió en estrellas a muchos de sus
jóvenes actores, como Annette Funicello, y durante la nueva etapa de la serie en la década de los
noventa del siglo pasado, Britney Spears y Christina Aguilera.

Aunque Walt Disney era cineasta de profesión, en los años cincuenta decidió crecer más allá del cine
y la televisión. En 1955, Disneyland, un parque de atracciones con los personajes de las películas y los
programas de televisión de Disney, abrió sus puertas en Anaheim, California, y atrajo a millones de
visitantes de todo el mundo. Walt Disney falleció en 1966, y en 1971, Roy completó «El Mundo de Walt

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Disney» en su honor. Este parque temático, de 28.000 acres en Florida, contaba con hoteles, campos de
golf y centros comerciales. Cuando Roy murió ese mismo año, un equipo directivo promovió la
apertura de más parques durante toda la década de los años ochenta, incluido Tokyo Disneyland. En
2005, los parques temático Disney recibían a más de 100 millones de visitantes cada año.

La era Eisner
Cuando Michael Eisner se convirtió en director ejecutivo en 1984, Disney empezó a concentrarse
más en obtener beneficios de sus activos de ocio, sindicando su biblioteca de películas para televisión
y lanzando películas de animación clásicas en formato vídeo. Durante los años ochenta y noventa, la
animación de Disney vivió una época de renacimiento tras el estreno de «La Sirenita», «El Rey León»
y «La Bella y la Bestia», la única película de animación nominada a un premio de la Academia a la
mejor película. Disney aprovechó el éxito de estas películas negociando sus adaptaciones para el
teatro en Broadway: «El Rey León» ganó el premio Tony al mejor musical en 1997.

En 1996, Disney adquirió la empresa de medios de comunicación Capital Cities/ABC por 19.000
millones de dólares, en la segunda mayor transacción de la historia de Estados Unidos. Gracias a ella,
Disney se hizo con la red de televisión ABC, así como con 10 cadenas de televisión, 21 emisoras de
radio, siete diarios y participaciones en varias redes de cable. La empresa prosiguió su expansión,
ocupando de manera continuada el primer o el segundo puesto en términos de taquilla, alcanzando
su cenit en 2003, cuando Disney se convirtió en el primer estudio en superar los 3.000 millones de
dólares en ingresos por taquilla a escala mundial.

En 2006, The Walt Disney Company estaba compuesta por cuatro grandes segmentos empresariales:
Media Networks, Parks and Resorts, Studio Entertainment y DCP. Media Networks gestionaba las
propiedades de medios de Disney, incluidas diez cadenas de televisión, 72 emisoras de radio, cadenas
de televisión por cable (incluida ESPN, Disney Channel y ABC Family) y holdings en Internet. Walt
Disney Parks and Resorts operaba o gestionaba las licencias de diez parques temáticos en Norteamérica,
Europa y Asia, así como 35 «resorts» de clubes de vacaciones y dos cruceros de lujo. Studio
Entertainment creaba películas de animación con actores de carne y hueso, y DCP gestionaba las
licencias de los personajes, las propiedades visuales y las literarias Disney concedidas a fabricantes y
minoristas, y publicaba libros, revistas, productos de vídeo y software informático para los mercados
doméstico y educativo. Ese año, The Walt Disney Company era una empresa valorada en 32.000
millones de dólares, con unos beneficios netos de 2.500 millones de dólares (véase el Anexo 1). En todo
el mundo, las familias dedicaban una media anual de 9.160 millones de horas a experiencias y
productos basados en la marca Disney (véase el Anexo 2). Disney ocupaba los primeros puestos como
propietaria de los personajes franquiciados más valiosos del mundo, y Mickey Mouse y sus amigos
estaban valorados en más de 5.800 millones de dólares; Winnie the Pooh y amigos, en 5.600 millones de
dólares, y las Princesas Disney, en 3.000 millones de dólares (véase el Anexo 3)5. Los niños declaraban
continuamente estar muy familiarizados con los personajes Disney (véase el Anexo 4).

Licencias de «merchandising» y productos de consumo Disney


DCP era responsable de ampliar la marca Disney a mercancías que iban desde las prendas de
vestir, los juguetes, la decoración para el hogar y los libros hasta los juegos interactivos, la comida y
la bebida, la electrónica y el arte de animación. DCP era una organización de producto mundial
compuesta por seis líneas de negocio: líneas blandas (prendas de vestir, calzado y accesorios), Buena
Vista Games, hogar e infantil, líneas duras (alimentación, salud y belleza, electrónica y papelería),
editorial y juguetes. The Disney Store, una cadena de establecimientos minoristas participada al 100%

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en Europa y operada por terceros a través de contratos de licencia en Norteamérica y Japón,


distribuía un amplio surtido de productos DCP.

Los productos con la marca Disney de DCP registraban unas ventas minoristas de 23.000 millones
de dólares en noventa países en 2006, lo que representaba una participación del 56% de los 41.200
millones de dólares en los que se estimaba la valoración del sector de las licencias de personajes6. En
2005, DCP era el mayor licenciante del mundo, con más de 21.000 millones de dólares en ventas al
por menor de productos bajo licencia, frente a los 15.000 millones de dólares en 20047. Las ventas
al por menor de productos con licencia de DCP eran de 1.500 millones de dólares. Véanse los
mayores licenciantes de entretenimiento en el Anexo 5.

El «merchandising» de Disney se remontaba a 1929, cuando, debido a la popularidad de las


primeras películas de Mickey Mouse, la empresa empezó a recibir solicitudes de licencia para el
personaje. Según Walt Disney, «un tipo se paseó por delante de mi hotel enseñándome 300 dólares y
diciéndome que quería incluir la imagen del ratón en los cuadernos escolares. Como de costumbre,
Roy y yo necesitábamos el dinero, así que acepté los 300 dólares»8. En 1930, la empresa había
concedido licencias para muñecos, platos, cepillos de dientes, radios, figuritas, un libro y una tira
cómica en prensa de Mickey. En 1932, Disney Licensing se convirtió en una unidad de negocio
formal.

Los hermanos Disney contrataron a Herman «Kay» Kamen, un antiguo vendedor de sombreros,
como único representante de la empresa para las cuestiones vinculadas a las licencias; Kamen era
famoso por haber creado un modelo de licencia para personajes que fue ampliamente aceptado
en todo el sector del entretenimiento. Disney le ofreció a Kamen un 40% de los beneficios obtenidos
con las licencias, y al cabo de un año, la empresa de Kamen había concedido licencias para que la
imagen de Mickey y otros personajes aparecieran en productos como caramelos, galletas y pasta de
dientes, así como en campañas publicitarias de pan, leche, zumo de naranja, helados y cereales
de desayuno. Los beneficios por las licencias de Disney pronto superaron los de la animación, cuando
algunas empresas –especialmente fabricantes de alimentos– pagaron sumas muy generosas para
poder incluir a los personajes de Disney en sus envases. De hecho, en 1934, General Foods pagó
1 millón de dólares para incluir recortables de Mickey en la parte posterior de sus cajas de cereales
Post Toasties9. En 1935, el «merchandising» generaba más de 35 millones de dólares en ventas al por
menor para los licenciantes de Disney10. A finales de los años cuarenta, Disney licenciaba más de
2.000 productos, y la lista de licenciatarios incluía a grandes empresas como Standard Oil, DuPont,
General Mills, Armour Meats y Life Savers. En 1948, la empresa registró unos beneficios superiores a
1 millón de dólares y unas ventas al por menor por valor de 100 millones de dólares11.

En 1954, Disney se aprovechó del poder de convicción de la televisión cuando la empresa vendió
300 millones de dólares en gorros de piel de mapache y otros productos inspirados en la serie «Davy
Crockett: el rey salvaje de la frontera»12. A mediados de los años setenta, los coleccionistas negociaban
con los objetos de Disney, lo que dio lugar a la primera subasta en Sotheby’s de productos
«Disneyana» en 1978 y a una convención de coleccionistas en 1992. En 1996, DCP firmó un acuerdo
de licencia exclusivo para diez años valorado en 2.000 millones de dólares con McDonald’s, que
concedió al gigante de la comida rápida el derecho a mostrar personajes Disney en sus promociones y
a regalar juguetes Disney con sus menús infantiles13.

Modelos de distribución y licencia de DCP


Tras disfrutar de décadas con un crecimiento anual del 25%, en 1998 y 1999 DCP registró bajadas
del 10-15% de las ventas en los mercados de Estados Unidos y Japón. La dirección atribuyó este
declive al incremento de las tasas de los royalties y a una dependencia exclusiva de las licencias de

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los personajes de los estrenos de cine. «Como una gran marca, estamos acostumbrados a establecer
condiciones con los licenciatarios, pero el panorama estaba cambiando y los licenciados no se
mostraban tan dispuestos a que se les marcaran las condiciones», explicaba Dolman, señalando que la
consolidación del sector minorista estaba dando a los minoristas más poder de negociación, lo que, a
su vez, se trasladaba a la cadena de suministro. «Los minoristas han aumentado su escala. Ahora hay
que negociar con ellos una propuesta de negocio mayor», añadía.

En enero de 2000, Disney contrató a Andy Mooney, antiguo director de marketing de Nike, como
presidente de DCP. Mooney pensó en convertir a DCP en una empresa mundial, lo que suponía
desviarse del modelo de negocio dedicado únicamente a las licencias en que la empresa se había
basado desde el principio. «Queríamos concentrarnos en la innovación de producto, la creatividad y
la calidad, y en establecer relaciones con minoristas clave», afirmaba Dolman. En un año, los
ejecutivos de DCP habían explorado modelos empresariales que podrían ofrecer más flexibilidad que
el modelo de licencias tradicional. «En el pasado, nuestra estrategia consistía en la co-marca con los
fabricantes, los precios más altos y la concesión de licencias pasivas para los productos, explicaba
Dolman. Pero ahora queremos concentrarnos en la marca y necesitamos un modelo que respalde este
objetivo.»

DCP pensaba seguir utilizando su modelo de licencia tradicional (los licenciatarios gestionaban la
innovación de producto, la producción, las ventas y el marketing) cuando estuviera convencida de que
los licenciatarios podrían ofrecer poder de distribución, una diferenciación de producto superior y
liderazgo en términos de categoría e innovación. A falta de esos factores, DCP recurriría a uno de estos
dos modelos: «sourcing» o «direct-to-retail» (DTR). El modelo de «sourcing» consistía básicamente en la
contratación de la fabricación, con lo que los productos eran básicamente creados y diseñados por
Disney e incluían la marca Disney, aunque el licenciatario se haría cargo de la producción, las ventas y
el marketing. DCP tenía previsto utilizar este modelo cuando los directores creyeran que DCP podría
impulsar en desarrollo del producto y que la escala del negocio satisfaría los objetivos de rentabilidad
de DCP.

El tercer modelo, el DTR, implicaba la asociación directa con minoristas que fueran, de acuerdo
con una estimación de DCP, «líderes en su canal/mercado». El modelo de distribución DTR
implicaba vender los derechos sobre la marca y el personaje directamente a los minoristas, obviando
a los licenciatarios mayoristas. Los minoristas se encargarían entonces del «sourcing» de la
producción ellos mismos, así como de gestionar las ventas y el marketing. DCP había establecido
exitosas relaciones DTR para prendas de vestir con Target, Wal-Mart y otros grandes minoristas. Para
ello, DCP había tenido que aumentar su personal de gestión para hacerse cargo de las nuevas
funciones (la empresa incluso llegó a abrir oficinas satélite «in situ» o cerca de sus minoristas).
«Solíamos tener muchas capacidades de realización de acuerdos. Ahora contamos con muchos
empleados concentrados en el desarrollo y la innovación de producto», comentaba Dolman, quien
señalaba que el incremento de los beneficios compensaba con creces el gasto adicional. El modelo
DTR era popular entre los minoristas y se consideraba un programa de marca blanca o corporativa
que permitía a los minoristas limitar su dependencia de las marcas nacionales. «El DTR permite
a Disney y los minoristas preservar los márgenes, ofreciendo al mismo tiempo a los consumidores
unos precios competitivos», añadía Dolman.

En 2004, DCP utilizaba los tres modelos con sus productos de comida y bebida, pero Dolman
señalaba que en el futuro, el segmento de la comida, la bebida y la belleza se basaría en gran medida
en un «modelo de licencia activa con la marca Disney a buen precio».

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Disney en el supermercado
DCP había sido un licenciante de larga tradición de alimentos envasados, aunque la cartera había
estado compuesta básicamente por caramelos y helados, con productos como el Buzz Lightyear
Galactic Sherbet y las barras de caramelo de Mickey Mouse, con la co-marca de Blue Bunny, un
fabricante de helados nacional. «Teníamos algunos cereales, zumos Minute Maid, algo de pescado y
pollo congelado, pero la cartera estaba básicamente compuesta por golosinas y caramelos. Se trataba
sobre todo de una ampliación de la experiencia de los parques», comentaba Lance Gatewood,
vicepresidente para Norteamérica de alimentación, salud y belleza de DCP. Reid Leslie, director de
comida y bebida, estaba de acuerdo. «Nuestra estrategia entonces era “Disney es diversión”.
Debemos estar en las categorías de diversión.» Los productos eran de co-marca, a un precio superior
e impulsados por las promociones, fruto de asociaciones con marcas nacionales y mundiales como
Kellogg’s y Cadbury. En 2004, DCP estimaba que sus productos de alimentación con marca
representaban menos del 1% del mercado de los alimentos infantiles.

Los ejecutivos de DCP creían que los cambiantes modelos de licencia de la marca, la consolidación
del sector minorista y la epidemia de la obesidad ofrecían a DCP una oportunidad para ampliar y
racionalizar al mismo tiempo su oferta de productos. En invierno de 2004, DCP desarrolló un estudio
para calcular las dimensiones de la oportunidad empresarial de la alimentación y descubrir si el
patrimonio de la marca Disney se transferiría a una línea de productos de alimentación infantil.
Utilizando grupos focales, sesiones de grupo y salidas de compras con las madres de niños de 2 a 13
años, DCP decidió descubrir qué categorías de producto respaldaría el mercado. «Enviamos a las
madres a hacer sus compras para ver la diferencia entre lo que compraban y lo que querían sus
hijos», explicaba Leslie, quien señalaba que DCP descubrió que existía una brecha entre los alimentos
que pedían los niños y los que sus madres estaban dispuestas a comprarles. «Esto nos demostró la
importancia –y el valor– de equilibrar nuestra cartera.» DCP también descubrió que los niños influían
en las decisiones de compra tanto si estaban en la tienda con sus madres como si no. «La presión de
los iguales y la publicidad influyen mucho en las preferencias de los niños», comentaba Leslie.
«Los niños demandan productos que les hagan estar “en la onda” de sus iguales, y esto afecta a
los productos tanto nacionales como a los basados en personajes.»

La investigación demostró que las madres transferían sus percepciones con respecto a la marca
Disney como de alta calidad, de confianza y familiar a una línea de alimentos y bebidas. «Sabíamos
que la lealtad a la marca de las madres era elevada, señalaba Leslie, pero queríamos saber si eso se
trasladaría a los alimentos, y así era. Las madres asocian a Disney decididamente con la magia –es la
imagen clave que les viene a la cabeza– incluso en el caso de la comida. Lo que ocurre al final es que
descubrimos que el atractivo de una línea infantil Disney tenía una base muy amplia y se extendía
por múltiples categorías en las tiendas.» Los responsables de DCP decidieron que, para tener éxito,
una nueva línea tendría que tener un precio moderado y posicionarse como una línea divertida de
productos desarrollados específicamente para los niños.

Los responsables de DCP sabían que las madres querían comprar productos nutritivos, pero
descubrieron que su definición de «productos saludables» era amplia e incluía artículos
inherentemente sanos, como la fruta y la verdura fresca, así como algunos alimentos «gancho» como
la pasta, que sabían que sus hijos comerían sin problemas y disfrutarían. Para atraer a las madres, los
productos tenían que estar controlados en términos de raciones, ser de alta calidad, tener buen sabor,
eliminar o reducir las grasas y el azúcar y ser del gusto de sus hijos. «Los niños quieren unas
imágenes y formas divertidas, buen sabor y mucha diversión», afirmaba Leslie. «Los productos
tienen que hacerles sentir especiales y evitar ser condescendientes, aunque han de gustar a las
madres.» Como consecuencia de ello, DCP determinó que las categorías de producto clave eran el

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agua, los alimentos frescos, los productos congelados, los zumos, las pastas, las sopas, los cereales, la
repostería y los lácteos/leche.

Nutrición, obesidad y dieta estadounidense


El 12 de enero de 2005, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) actualizó sus
recomendaciones federales oficiales en materia de nutrición sobre lo que deberían comer los
estadounidenses para satisfacer sus necesidades nutricionales, promover la salud y reducir el riesgo
de enfermedades crónicas. Las «directrices dietéticas para los estadounidenses» recomendaban que
los niños y adultos adoptaran un «patrón de alimentación equilibrado», consumieran distintos
alimentos y bebidas ricos en nutrientes y limitaran su ingesta de grasas saturadas y trans, colesterol,
azúcar añadido y sal14. Las directrices se habían publicado cada cinco años desde 1980 y habían sido
utilizadas por la USDA para crear su Pirámide de las Directrices Alimentarias, una representación
gráfica de las directrices. La USDA desarrolló una pirámide alimentaria específicamente para los
niños de entre 2 y 6 años en 1999, pero en 2005 admitió que a pesar de la existencia de las directrices y
la pirámide, la mayoría de los niños estadounidenses no cumplían las directrices alimentarias de la
USDA ni consumían las raciones recomendadas15.

Al mismo tiempo, los expertos estaban detectando unas tendencias alarmantes en la obesidad
infantil. De 1975 a 2005, las tasas de sobrepeso y obesidad en los niños se habían disparado: del 5% al
14% entre los niños de 2 a 5 años; del 4% al 19% en los de 6 a 11, y del 5% al 17% entre los de 12 a 19
años o más16. Más del 65% de la población adulta de Estados Unidos se clasificaba como con exceso
de peso u obesos, y los expertos temían que los niños con sobrepeso –que tenían un 70% de
posibilidades de convertirse en adultos con sobrepeso u obesos– sucumbirían en última instancia a
alguna de las enfermedades de los adultos, es decir, afecciones cardiacas, diabetes, infarto, artritis,
hipertensión, cálculos biliares y apnea del sueño17. El coste sanitario de los adultos que sufren
enfermedades vinculadas a la obesidad y el sobrepeso se estimaba en entre 98.000 y 129.000 millones
de dólares al año18.

Algunos expertos del sector señalaban el aumento progresivo en el tamaño de las raciones de 1977
a 1998 como un factor significativo en el incremento de los índices de obesidad19. De hecho, un
estudio del Instituto de Medicina (IOM, por sus siglas en inglés) descubrió que los niños de 4 años o
más consumían raciones mayores –y por tanto, más calorías– que las que necesitaban, llegando
incluso a comer el doble de lo apropiado para su edad cuando se les servían raciones más grandes20.

Otros expertos culpaban a la publicidad televisiva como un factor primario. Un estudio de la


capacidad de los niños para recordar los productos publicitados y expresar sus preferencias relativas
a los mismos descubrió que la publicidad era muy efectiva a la hora de convencer a los niños para
que pidieran sus productos21. En 2005, un niño medio veía más de 40.000 anuncios de televisión al
año, y un 50% de ellos eran de alimentos y bebidas con muchas calorías y grasas, como caramelos,
comida rápida, aperitivos, refrescos y cereales azucarados para el desayuno, lo que llevó al IOM a
concluir: «Los anuncios de comida promueven demandas de compra de alimentos por parte de los
niños a sus padres, influyen en las preferencias sobre los productos y marcas de los niños y afectan a
su comportamiento de compra... Las elecciones alimentarias influidas por la exposición a esos
anuncios podrían probablemente contribuir al desequilibrio energético y el aumento de peso,
generando obesidad»22. No obstante, gran parte de la publicidad llegaba a los niños a través de
canales no regulados como Internet y la televisión por cable23.

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El IOM publicó un aviso instando a los sectores de la alimentación, las bebidas, el entretenimiento,
el ocio, la restauración y el recreo a «compartir la responsabilidad de evitar la obesidad infantil», y
señaló que esos sectores estaban concienciándose de la necesidad de responder24:

«La mayor cobertura por parte de los medios de la obesidad infantil en los últimos años, y
el consiguiente aumento de la atención pública y el potencial de litigios, han sensibilizado a los
sectores de la comida y la bebida para estudiar las causas subyacentes al problema y aprender
de la experiencia del sector del tabaco»25.

En 2005 y 2006, el IOM recomendó que la USDA desarrollara unos estándares para la
comercialización de alimentos y bebidas infantiles basados en el tamaño de las raciones, las calorías,
las grasas, el azúcar y el sodio, y que publicara una serie de recomendaciones para el desarrollo y el
marketing de los productos en relación con las responsabilidades de las empresas de alimentos y
bebidas para poner freno a la obesidad epidémica26.

La IOM recomendó que las empresas de comida y bebida:

1. Promovieran activamente una dieta saludable para los niños.

2. Crearan o formularan los productos infantiles que redujeran las calorías, la grasa, la sal y
el azúcar añadidos, mejorando al mismo tiempo su contenido en nutrientes.

3. Desarrollaran un «sistema de clasificación a escala sectorial validado empíricamente» para


el etiquetado y la publicidad que resultara atractivo para los niños y transmitiera
información nutricional.

4. Aplicaran unos estrictos estándares de marketing y cumplieran directrices auto-


rregulatorias para la publicidad tradicional, así como para los «canales evolutivos» como
Internet y los «advergames»27.

5. Evitaran vincular los productos «nutricionalmente cuestionables» a celebridades admiradas,


figuras del deporte o personajes de dibujos animados (incluidas las promociones
transversales de alimentos vinculadas a la programación infantil con marca)28.

El IOM concluyó sus recomendaciones señalando que los fabricantes de alimentos y bebidas, las
empresas de medios de comunicación y los restaurantes podrían tener un impacto positivo en la
crisis de la obesidad:

«Las decisiones que toman las personas sobre lo que comen y su nivel de actividad
desempeñan un papel innegable en el incremento del sobrepeso y la obesidad. Pero las
personas existen dentro de sistemas sociales y, por tanto, se ven influidas por distintas fuerzas.
Las que tienen un mayor riesgo de sobrepeso y obesidad son las que a menudo se ven
sometidas a la mayor presión»29.

Directrices nutricionales de Disney


Embola Ndi, vicepresidente de desarrollo de producto, lideró el esfuerzo de DCP para crear unos
estándares para los productos alimentarios y unas directrices nutricionales que serían de aplicación
tanto a los productos propietarios como a los licenciatarios. «Me uní a DCP por la oportunidad de
hacer algo revolucionario en el sector de la alimentación», explicaba Ndi, que pensaba que DCP tenía
una oportunidad de atajar la epidemia de la obesidad. «Precisamente ahora, los niños comen lo que
no deben, y en cantidades excesivas. La solución es promover las categorías más saludables para los

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niños, como el agua, la leche, el yogur y las frutas, reformular alimentos como las galletas y
los cereales para que sean más sanos, y controlar las raciones», comentaba Ndi. La declaración de
visión de DCP para sus alimentos y bebidas instó a la empresa a desarrollar «una gama integrada
de calidad de alimentos Disney que responda a las necesidades diarias de los niños de forma
entretenida; en pocas palabras, alimentos buenos y muy divertidos».

«En primer lugar, sabíamos que necesitábamos un marco que explicara cómo comían los niños. La
comida es nutrición, pero también es estilo de vida. Tenemos que descubrir cómo integrar este
concepto en nuestra cartera», explicaba Ndi. Para ello, Disney dividió su cartera de productos en
cinco categorías: plato principal, acompañamiento, aperitivos, bebidas y golosinas. Luego, se
asignaron las calorías a cada categoría. «Nuestro modelo asume una dieta diaria de 1.800 calorías en
la que cada niño consume tres platos principales, dos aperitivos, una bebida y una golosina»,
proseguía Ndi. Los platos principales (como pizza, pastas con salsa, bocadillos o cereales con leche)
suponían la mayor parte de las calorías diarias (aproximadamente 1.100), y las golosinas, las bebidas
y los aperitivos, las que menos, con tan sólo 90 calorías al día. El objetivo de Disney era equilibrar su
cartera de manera que el 85% de sus productos pudieran clasificarse como plato principal,
acompañamiento, aperitivo o bebida, y sólo un 15% fueran golosinas.

Para cumplir las directrices nutricionales «better for you» («mejor para ti») de DCP –la
nomenclatura interna para su línea evolutiva de productos más sanos–, los productos se procesarían
mínimamente, tendrían unos niveles controlados de azúcar añadido y no contendrían grasas trans ni
hidrogenadas. Las calorías se limitaron adaptando la formulación de los alimentos o el tamaño de las
raciones. Además, la empresa minimizó el uso de aditivos. «Fijamos límites en las áreas
problemáticas de las calorías, las grasas, los azúcares añadidos y el sodio. También buscamos formas
de promover la fibra y el calcio, y preferimos utilizar alimentos integrales que sean intrínsecamente
ricos en nutrientes. Hemos creado unas gamas aceptables para todos ellos», explicaba Ndi. Aunque
DCP había elaborado unas directrices relativas al contenido en grasa y azúcar30 de sus productos y el
uso de aditivos, no existían límites predeterminados para permitir que DCP mantuviera un enfoque
flexible y de sentido común del desarrollo de producto. Ndi lo explicaba así:

«La FDA dice que se puede utilizar sacarina en los alimentos infantiles, pero a pesar de la
controversia en torno a la sacarina, vamos a evitar emplearla. Esto no quiere decir que no se
pueda sustituir por otros edulcorantes sin calorías, lo hemos hecho. Por ejemplo, podríamos
tomar un alimento saludable como el yogur y utilizar una alternativa natural como la sucralosa
para reducir su contenido en azúcar. Sin embargo, no utilizaríamos sucralosa para endulzar el
agua, por ejemplo. Nuestro objetivo es lograr que los niños beban leche, coman yogur y
consuman productos más saludables. Si decidimos utilizar un aditivo, no podemos olvidar por
qué lo estamos usando.»

DCP extrajo muchas de sus recomendaciones de las directrices dietéticas de la FDA, que
prescribían unos niveles óptimos de consumo para los alimentos, así como recomendaciones de
ingesta calórica para los niños. (Véanse las directrices dietarias de DCP y la FDA en el Anexo 6.)

Antes de implementar oficialmente sus directrices nutricionales, DCP auditó 2.100 de sus
productos alimentarios y descubrió que aunque el 41% ya cumplían las directrices, más de un cuarto
de sus productos tendrían que eliminarse gradualmente tal y como se muestra en la Tabla 1.

DCP empezó a reformular algunos productos y reducir las raciones de otros; como consecuencia
de ello, en septiembre de 2005, un 75% de sus productos en Estados Unidos cumplían sus estándares
nutricionales. La empresa tenía previsto que todos sus productos cumplieran los estándares fijados o
se hubieran eliminado en 2008. El calendario se determinó en gran medida en función de los
contratos de licencia existentes. Aunque en junio de 2006 la política de la empresa decía que todos

9
508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

los nuevos contratos de licencia debían cumplir las directrices, los contratos a largo plazo ya
existentes sólo podrían modificarse a medida que se tuvieran que ir renovando. DCP aprovechó
entonces la oportunidad para compartir sus directrices nutricionales con sus licenciatarios. «Les
hicimos saber que necesitábamos unos productos más saludables», comentaba Gatewood. «Si se
podían adaptar, manteníamos la relación con ellos. Pero en algunos casos, cuando el vendedor
no podía cumplir nuestros requisitos nutricionales o en materia de raciones, tuvimos que dejarlos.
También teníamos licenciatarios con contratos a varios años que ya estaban pensando en crear
productos más sanos cuando hablamos con ellos.»

Tabla 1 Recomendaciones para los productos con la marca Disney después de la auditoría

Porcentaje de la
cartera

Productos que cumplían las directrices nutricionales de la 41%


categoría y que no precisaban cambios
Productos clasificados como golosinas ocasionales, exentos de 15%
las directrices nutricionales
Productos que no cumplían las directrices pero que podrían 9%
hacerlo tras adaptarse las raciones
Productos que no cumplían las directrices y que debían 7%
reformularse
Productos que no cumplían las directrices y que debían 28%
eliminarse
Total 100%

Fuente: documentos de la empresa.

Aunque el equipo de Ndi creó y aplicó las directrices, los licenciatarios tenían la responsabilidad
de crear los productos ellos mismos y desarrollar las catas de consumidor. «Muchos licenciatarios
tienen sus propios laboratorios, técnicos de alimentos y competencias en materia de pruebas.
Nosotros no, pero podemos acceder a los informes si queremos», explicaba Gatewood.

Los ejecutivos de DCP sabían que crear alimentos que cumplieran unas estrictas directrices
nutricionales era sólo la mitad de la batalla, ya que también tenían que resultar atractivos para los
niños y cumplir la promesa de marca de la magia Disney. «Sabemos que para resultar atractivos para
los niños, los productos deben incluir sus personajes favoritos y el aura y la magia de Disney en el
diseño del envase. Juntos, todos estos elementos pueden invitar a los niños a probar los productos»,
añadía Ndi.

La empresa aplicó tres enfoques de la creación de los productos alimentarios Disney. En primer
lugar, DCP ofrecería productos que ya resultaran muy atractivos, como la leche o la mantequilla de
cacahuete. «El reto consiste en cómo lograr que los productos que ya les gustan resulten más sanos»,
comentaba Ndi. El segundo era escoger productos que ya fueran sanos y hacerlos más «divertidos».
«Tomemos el ejemplo de la pasta, por ejemplo. No es preciso inventar la pasta integral que sepa bien,
eso ya existe. Tenemos que asociarnos con fabricantes originales y aprovechar algo que ya funcione
para hacerlo más divertido. Por ejemplo, podemos dar la forma de los personajes a las pastas
integrales», afirmaba Ndi. El tercero era utilizar los envases para animar a probar los productos,
como hacer botellas de agua con la forma de los personajes.

Ndi señaló que la clave para que los niños comieran más sano era ofrecer muchas opciones. «La
conclusión que se extrae al final es que la comida tiene que saber bien. A los niños les tiene que

10
Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

gustar», explicaba Ndi. «Y si un alimento es nutritivo, a las madres también les gusta. Y con eso
ganamos todos.»

Imagination Farms
DCP adoptó la filosofía de «alimentos integrales primero» y, como consecuencia de ello,
comercializó frutas y verduras frescas además de su paquete de productos. Disney empezó
a conceder licencias para sus personajes a Imagination Farms, una empresa nacional que
comercializaba productos frescos creada específicamente para ser licenciada de DCP en marzo de
2006. Cuando Matthew Caito y su socio, Don Goodwin, asesores en marketing de productos frescos,
supieron que Disney estaba interesado en conceder licencias para sus personajes a productores de
productos frescos, «Matthew pidió inmediatamente una reunión», explica Goodwin. Goodwin había
sido antes máximo responsable de la gestión de compras de Green Giant Fresh, una empresa que
comercializaba productos frescos para la marca Gigante Verde. «Mis socios y yo vimos la
oportunidad de crear una empresa en torno al creciente consumo de frutas y verduras entre los niños
y consideramos a Disney como una forma de ayudarnos a cumplir nuestra misión», añadía Goodwin,
quien dijo que su empresa consiguió el contrato porque habían comprendido la estrategia de Disney.
«Para Disney, el sabor, la nutrición y la magia –en ese orden– eran la estrategia, y nosotros lo
entendimos así. Leslie tenía una amplia experiencia en lo que a la producción y las licencias se
refiere», añadía.

Imagination Farms suscribió contratos con quince grandes productores estadounidenses para
suministrar tanto productos orgánicos como convencionales a supermercados con la marca Disney
Garden. En junio de 2006, Imagination Farms distribuía melocotones con pegatinas de Daisy y Goofy,
y uvas de mesa en cajas con la imagen de Mickey y Minnie, y las manzanas y cítricos Disney ya
estaban en las tiendas cinco meses después. Además de abastecer los productos, Imagination Farms
suministraba a los minoristas programas de marketing personalizados, incluida la cartelería del
punto de venta con tarjetas para el cabecero de las góndolas, promociones estacionales y publicidad
cruzada vinculada a los lanzamientos de películas y DVD de Disney. «Independientemente de las
promociones que desarrollemos, debemos adaptar nuestra misión de incrementar el consumo de
frutas y verduras entre los niños», señalaba Goodwin.

DCP e Imagination Farms utilizaron una estrategia de desarrollo de producto en tres frentes:
diferenciar los productos básicos a través de la promoción, crear productos de valor añadido a través
de la preparación o el embalaje y desarrollar variedades de producto que generaran más alimentos
infantiles saludables.

Para diferenciar los productos básicos como los melocotones y las manzanas, las pegatinas PLU
(etiquetas añadidas a las frutas individuales con códigos de cuatro dígitos utilizados para identificar
la fruta en la caja) se adornaron con personajes Disney. «Podemos rotar las pegatinas para que un
expositor de deliciosas manzanas rojas, por ejemplo, muestre a distintos personajes, pero el código de
producto seguiría siendo el mismo.» Para atraer a los niños directamente, Imagination Farms colgó
páginas «coleccionables» en su sitio web (todos los productos presentaban las dos marcas) que los
niños podían decorar.

Goodwin quedó muy contento con el «feedback» inicial de los consumidores:

«Además de permitir a los niños elegir sus personajes favoritos, el programa de pegatinas
nos permite diferenciar entre niños y niñas. Una mujer nos dio las gracias y dijo: “Es muy
interesante, porque ahora mi hija no elige entre melocotones o ciruelas, sino que escoge a su

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508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

personaje favorito, Daisy. Mientras se está comiendo la fruta, se pone la pegatina en la frente, y
cuando ha terminado, se sube a su habitación y la pega en su libro de pegatinas.»

Las frutas y verduras embolsadas presentaban un cuadro en la parte posterior con información
nutricional, chistes y otra información atractiva para los niños. (Véanse las imágenes de los envases
de los productos en el Anexo 7ª.) «Tratamos de explicar los nutrientes de manera agradable a los
niños», explicaba Goodwin. «Trabajamos con una universidad para convertir el tamaño de las
raciones de frutas y verduras en unidades de energía y así poder explicar a los niños cuántos
arándanos les permiten hacer un largo en la piscina, por ejemplo. También compartimos mensajes
importantes, como el hecho de que la vitamina C nos ayuda a cicatrizar antes y proteger la piel.»

Imagination Farms también tenía previsto comercializar productos «gancho» como las patatas,
una categoría que Goodwin admitía que no era inherentemente atractiva para los niños.
«Comercializaremos productos que normalmente no se asocian a los niños, como las patatas y los
refrescos de frutas. Sería fácil alejarse de los más complicados, pero queremos que los niños
se relacionen con todas las grandes categorías. Tendremos entre cuatro y seis SKU (unidades de
almacenamiento de existencias, por sus siglas en inglés) en nueve artículos de nicho como las patatas,
pero serán específicamente infantiles. El tamaño normal de una patata es de unos ciento treinta o
ciento cuarenta gramos, pero envasamos patatas de unos cien o ciento veinte gramos para los niños,
o quizá patatas amarillas con más sabor», concluía Goodwin.

Aunque distribuir productos frescos básicos permitió a Disney e Imagination Farms consolidar la
marca Disney Farms rápidamente y ganar volumen, Goodwin creía que la estrategia de valor
añadido diferenciaría en última instancia la marca y contribuiría a consolidarla. La empresa estaba
desarrollando ensaladas preenvasadas, acompañamientos vegetales con salsas y frutas en rodajas con
salsa que se venderían en la sección de productos frescos en 2007, y tenía planes para lanzar un
programa de cajas de almuerzo en los que las frutas y las verduras se envasarían en bolsas de unos
setenta y cinco gramos.

Imagination Farms también estaba trabajando con productores de productos frescos para
identificar artículos dentro de sus carteras que resultaran especialmente adecuados para los niños. Se
concentraron en las que crecían menos, y a menudo en las frutas y verduras más dulces, que
resultaban agradables al paladar de los niños, como melones enanos del tamaño de una mano o las
zanahorias más dulces.

Los productos Disney Farms se vendían en grandes cadenas de supermercados, como Alberstons,
Safeway, Supervalu y Wal-Mart, aunque el surtido variaba significativamente de un minorista a otro.
Los productos se vendían a un precio mayorista competitivo (aunque dentro de la parte alta de la
gama) a pesar de los gastos adicionales vinculados a los royalties y el punto de venta. Los minoristas
vendían productos Disney Farms a precios de mercado.

Goodwin predijo que Imagination Farms enviaría más de 1 millón de cajas de productos frescos
en 60 SKU en 2006, por encima de lo previsto. En 2007, la empresa tenía previsto lanzar 150 artículos
adicionales. «Se trata de un proyecto enorme, comentaba. Cuesta bastante trabajo transmitir el
mensaje de Disney a los co-envasadores y los empleados para que todos digamos lo mismo. Sesame
Street, Nickelodeon y Disney están saliendo todos ellos al mercado al mismo tiempo, por lo que
necesitamos que todos hablen de nuestra marca apropiadamente.»

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Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

La competencia
Disney e Imagination Farms se enfrentaban a la competencia en muchos frentes, incluidos los
productos frescos básicos, las grandes marcas como Dole, Gigante Verde y Fresh Express y, dentro
del segmento infantil, a otras marcas de entretenimiento como Nickelodeon, Sesame Workshop y
Warner Bros.

Nickelodeon
En otoño de 2005, las espinacas, zanahorias «baby» y clementinas con la imagen de los personajes
de Bob Esponja y Dora la Exploradora, con la licencia de la cadena de televisión por cable
Nickelodeon, empezaron a llegar a las estanterías de los supermercados. Como la primera red por
cable básica de Estados Unidos desde 1996, Nickelodeon se veía en 89 millones de hogares y, además
de sus programas de televisión, comercializaba productos de consumo, libros, revistas y películas con
sus famosos personajes infantiles31. La empresa, una división de Viacom International Inc., lanzó su
red en 1980 con una programación con actores de carne y hueso mayoritariamente en vivo, pero a
mediados de los años noventa encontró una gran audiencia para sus series animadas infantiles como
«Bob Esponja» y «Los Padrinos Mágicos».

En 2001, los ejecutivos de Nickelodeon empezaron a contactar con fabricantes de alimentos para
explorar nuevas asociaciones de licencia para las frutas y verduras. «Creemos que es bueno para los
niños y también para la empresa. Puesto que las crecientes cifras de obesidad son importantes en la
vida de los niños, decidimos intervenir y formar parte de la solución», explicaba Sherice Torres,
vicepresidenta de licencias de Nickelodeon. «Fue bastante complicado llegar a completar algunos
acuerdos, pero creemos que se trata de un paso en la dirección correcta para ofrecer un equilibrio
general a los niños», añadía32.

LGS Specialty Sales, el proveedor de clementinas de Nickelodeon, señaló que el esfuerzo de la


marca fue un «éxito instantáneo»33. A finales de 2005, las ventas unitarias de clementinas Darling se
incrementaron en casi un 25% después de que los personajes de Bob Esponja y Dora se añadieran al
embalaje del producto34.

En julio de 2006, Nickelodeon anunció sus planes para aumentar su línea de frutas y verduras
frescas a las manzanas, peras y cerezas, la soja y las manzanas y zanahorias para mojar en salsa. «Mi
objetivo es hacer que todas las frutas que les gusta comer a los niños lleven un personaje de
Nickelodeon, comentaba Torres35. «Sentamos nuevas bases en el mundo de las licencias36. Estamos
tratando de averiguar en cuántos lugares podemos utilizar nuestros personajes para animar a los
niños a comer más frutas y verduras»37.

Sesame Workshop
En junio de 2006, Del Monte Foods, un fabricante de frutas y verduras enlatadas con marcas
blancas y propias valorado en 3.000 millones de dólares, anunció que había firmado un acuerdo de
licencia con Sesame Workshop, una organización benéfica sin ánimo de lucro famosa sobre todo por
su programa en la televisión pública «Barrio Sésamo». A partir de septiembre de 2006, los guisantes,
el maíz y las judías verdes de Del Monte llevaban la imagen de Elmo, Coco y el Monstruo de las
Galletas en sus etiquetas38. Del Monte comercializaba las verduras en «packs» de cuatro latas de cada
variedad en las tiendas de alimentación, y en envases más grandes de ocho o doce latas en los clubes
de compras. Los envases también incluían actividades de colorear creadas por Sesame Workshop. «Si
alguien puede animar a los niños a comer sus frutas y verduras... ése es Elmo, con su amigo el

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508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Monstruo de las Galletas y Coco», explicaba Apu Mody, director gerente de Del Monte Brands39. Un
estudio desarrollado en 2003 por Sesame Workshop descubrió que el consumo de brócoli por parte
de los preescolares aumentaba un 28% cuando la verdura llevaba un personaje de Barrio Sésamo40.

Aunque Sesame Workshop concedía licencias para alimentos envasados desde hacía mucho
tiempo (zumos y pastas, por ejemplo), el acuerdo con Del Monte prestó apoyo a la iniciativa «Healthy
Habits for Life» (hábitos saludables para la vida) de Sesame Workshop, un programa basado en
contenidos lanzado en 2005 para «ayudar a los niños más pequeños y a sus familias a llevar una vida
más sana a través de una mejor nutrición, la actividad física y la higiene»41. Sesame Workshop
también firmó un acuerdo con Sunkist para comercializar frutas frescas en cubos y expositores para
colocar sobre el suelo co-marca decorados con Elmo, el Monstruo de las Galletas y Zoe42.

Warner Bros.
A principios de 2006, Ready Pac, una empresa dedicada a los productos frescos que envasaba
frutas y verduras ya cortadas y listas para consumir para supermercados y servicios de restauración,
firmó un acuerdo de licencia con Warner Bros. Ready Pac tenía previsto incluir los personajes Warner
de Bugs Bunny, Piolín y el Demonio de Tasmania en sus paquetes de frutas de una ración Cool Cuts
Ready Snax. Cada unidad incluía dos paquetes de unos sesenta gramos cada uno de uvas, manzanas
y zanahorias, que Ready Pac promocionaba como alternativas a la caja de almuerzo con galletas,
patatas o caramelos43. La empresa ya vendía zanahorias y apio con salsa ranchera o mantequilla de
cacahuete que describía como una «alternativa de aperitivo más sana», y «el aperitivo con salsa
de verdad gusta a los niños y encanta a las madres»44.

Disney y Kroger
Además de conceder licencias para productos frescos a través de Imagination Farms, DCP
desarrolló una amplia gama de productos con los supermercados de Cincinnati Kroger, el mayor
minorista de comestibles puro de Estados Unidos, con unas ventas en el ejercicio de 2005 por valor de
60.600 millones de dólares45. Este minorista operaba 3.700 establecimientos en 30 estados bajo
30 denominaciones, como las cadenas de supermercados Ralph’s, Dillon’s y Pay Less (en el Anexo 8
puede verse una lista completa de las diez mayores cadenas de comestibles de Estados Unidos). En
2004, Disney empezó a negociar con Kroger la creación de una relación DTR para una línea exclusiva
de productos con la marca Disney. «Nos llevó un año y medio demostrarles que tenía sentido, pero
nuestra investigación con las madres fue de lo más convincente», comentaba John Honeck, líder de
equipo del negocio de comestibles y droguería de DCP. Mooney, director ejecutivo de DCP, señalaba
que aunque Disney se había puesto en contacto con muchos minoristas del sector de la alimentación
de Estados Unidos, Kroger se distinguía del resto debido a su voluntad de comprometerse con una
gran línea de productos. «A veces, la decisión de avanzar se toma en base a quién desea invertir en la
marca contigo», explicaba Mooney. Kroger tenía una cuota del 12% en el mercado estadounidense de
los comestibles, lo que encajaba con la estrategia de distribución de alimentos mundial de Dolman.
«Queríamos tener una gran relación DTR en un país en el que el minorista tiene una cuota de
mercado del 10-12% y el resto del mercado se sirve de los modelos de licencias y «sourcing»
tradicionales, añadía Dolman. «Para ser rentable en la alimentación, tienes que estar en el 80% de los
puntos de venta del país.» Disney tenía previsto establecer relaciones de «sourcing» con las cadenas
de supermercados Safeway y Albertson para ganar cuota de mercado.

Juntos, Disney y Kroger aprovecharon la oportunidad de conseguir 250 millones de dólares en


beneficios anuales y utilizaron grupos focales y los datos de Nielsen para validar las categorías y

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Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

productos que habían seleccionado (véanse los Anexos 9a y 9b) además del nombre de la marca:
Disney Magic Selections. Las empresas estaban decididas a garantizar que los productos con la
marca Disney encajaran en las emergentes directrices de nutrición «better for you» de Disney. De
forma conjunta, seleccionaron categorías de comestibles que reforzaran los esfuerzos de Disney. Los
precios y la exclusividad de marca eran clave en la estrategia de DTR de Disney. La línea Disney
Magic Selections se creó como una marca corporativa de Kroger (también conocida como marca
blanca) que se ofrecería a un precio más bajo en comparación con las marcas nacionales, pero con una
calidad igual o mejor que la de éstas. Las investigaciones demostraron que dentro de las categorías de
producto «better for you», Disney y Kroger gozaban de una gran oportunidad para aumentar su
oferta de marca blanca (véase el Anexo 10).

Disney había atesorado experiencia en las relaciones DTR con supermercados en Europa. En enero
de 2005, la empresa lanzó una línea compuesta por quince artículos con Carrefour, un grupo de
supermercados internacional originario de Francia y el segundo mayor minorista del mundo después
de Wal-Mart, y en marzo de 2005 presentó una línea de diez artículos con Metro, el segundo mayor
minorista de Europa después de Carrefour. «Estas relaciones nos enseñaron lo que funcionaba y lo
que no», explicaba Honeck, quien señalaba también que Disney descubrió que la empresa tenía que
crear unas gamas más amplias para los supermercados.

Lanzamiento de Disney Magic Selections


Aunque Kroger empezó a llevar los productos a las estanterías en mayo de 2006 (combinaciones de
bebidas, «goofles» y pizzas que «alcanzaron o incluso superaron las expectativas de ventas»), Disney
Magic Selections se lanzó oficialmente el 10 de septiembre de 2006. Los supermercados estocaban
inicialmente más de 75 artículos, diferenciados a través de una llamada de atención «better for you» en
la que se veía a un Mickey con guantes y los pulgares hacia arriba junto a un bocadillo de texto en el
que se leía «check it out» («pruébalo») y que describía los beneficios nutricionales del producto. La parte
posterior de los envases incluía juegos, actividades, rompecabezas y laberintos para los niños con los
personajes Disney. «Queríamos utilizar las historias y los personajes Disney para ayudar a los niños a
comprender e internalizar la información, para comunicarnos con ellos de forma divertida, de forma
Disney», afirmaba Honeck.

Además, Kroger disfrutaba del uso en exclusiva de dos personajes específicos para los alimentos: el
«chef» Mickey aparecía en los alimentos envasados y presentaba a Mickey con un gorro de cocinero,
el granjero Mickey que adornaba las frutas y verduras e iba vestido con un sombrero de granjero, con
distintos utensilios típicos del campo o una cesta llena de frutas frescas.

Kroger anunció la línea con un folleto a dos páginas en el que se veían 25 productos Disney, que
comprendían desde las hamburguesas Mickey hasta la mantequilla de cacahuete y la gelatina (las
imágenes de los productos pueden verse en el Anexo 7b). Kroger invirtió mucho dinero en el
marketing de la línea Disney Magic Selections, que contaba con el soporte de la cartelería de las
tiendas, anuncios y circulares, expositores de cabecera de góndola y sobre el suelo, ofertas por correo
y vallas publicitarias. Se programaron demostraciones en las tiendas entre el mes de septiembre y
enero de 2007.

Los responsables de Kroger tenían previsto ofrecer más de 200 SKU en verano de 2007; además de
los alimentos envasados, la empresa estaba desarrollando 40-50 productos de queso, 10-15
«delicatessen», 20 SKU en la sección de carnes y 40 productos frescos. «Nos piden productos frescos
de tamaño infantil, por lo que las primeras SKU serán plátanos y manzanas verdes y rojas»,
comentaba Honeck.

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508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Conclusiones
En octubre de 2006, The Walt Disney Company anunció que además de los esfuerzos nutricionales
de DCP, la empresa iba a realizar «cambios nutricionalmente beneficiosos» en las comidas que se
servían a los niños en todos los restaurantes Disney de sus parques de atracciones y «resorts». Disney
también tenía previsto eliminar las grasas trans de los alimentos que se servían en sus parques antes
de que terminara 2007, y de todos sus productos promocionales y bajo licencia, antes de que
finalizara 2008. «Disney va a promover unas opciones más saludables entre las familias que las
deseen, tanto en nuestros parques como a través de nuestra amplia gama de alimentos bajo licencia»,
afirmaba Robert Iger, presidente y director ejecutivo de Disney46. A finales de octubre, los parques y
«resort» Disney de Estados Unidos ya servían comidas infantiles con leche baja en grasa, zumos de
frutas o agua en lugar de refrescos, y salsa de manzana o zanahoria en lugar de patatas fritas.

DCP registraba unos buenos resultados con su programa de supermercados con Kroger, e
Imagination Farms estaba preparándose para enviar frutas y verduras de invierno antes de
noviembre de 2006. Cuando Dolman y Mooney revisaron los datos financieros de DCP se dieron
cuenta de que los esfuerzos de la empresa implicarían sacrificios y riesgos. «En DCP acusaremos un
impacto financiero a corto plazo, comentaba Dolman. Pero lo hacemos bien y estamos obteniendo
unos buenos resultados empresariales.» Mooney estaba de acuerdo, señalando que DCP esperaba
perder beneficios cuando eliminara aquellos de sus productos que no cumplieran sus estándares
nutricionales. «Hemos dicho públicamente que vamos a sufrir un revés valorado en varios millones
de dólares debido a los productos eliminados; vamos a tardar un par de años en recuperarnos del
impacto a corto plazo de esta decisión. El verdadero efecto dependerá de la rapidez con que el
mercado se adapte a nuestro reposicionamiento», añadía Mooney.

Aunque la dirección de DCP confiaba en la viabilidad a largo plazo de su entrada en el sector


alimentario, existían ciertas incertidumbres vinculadas a esta decisión, tal y como señalaba el
Instituto de Medicina:

«Desarrollar unos alimentos y bebidas más saludables o servir unas raciones más pequeñas
puede verse como un riesgo por parte de algunas empresas del sector privado en lugar de
como una oportunidad; realizar cambios en ausencia de una amplia demanda por parte de los
consumidores, en cualquier mercado, parece lógicamente un riesgo para el sector privado47. (...)
Las decisiones del sector de la comida y bebida se guían por unos factores clave –incluido el
gusto, el buen sabor, el coste, la comodidad, el valor, la variedad, la disponibilidad, las
preferencias étnicas y la seguridad– que impulsan la demanda de los consumidores. Por
ejemplo, el tamaño de los productos y los platos son factores muy importantes dentro del valor
que los consumidores perciben en los alimentos y las bebidas que compran»48.

Cada año llegan al mercado estadounidense más de 14.000 nuevos productos de alimentación y
bebidas, pero menos de un 6% tienen éxito; el otro 94% fracasa por uno o varios motivos, incluida la
falta de demanda por parte de los consumidores, un marketing inefectivo, la falta de apoyo del sector
de la salud pública o el precio49. DCP se enfrentaba a todos estos riesgos:

Precio y valor. Aunque los productos DMS de Kroger tenían un precio similar al de las marcas
blancas, y los productos Disney Gardens de Imagination Farms tenían un precio competitivo dentro
de la sección de productos frescos, los directores de DCP entendían que sus productos debían ser
asequibles. «Hemos condicionado al mercado para que espere un precio más alto de Disney, y salir a
un precio más bajo supone un reto de marketing para nosotros, comentaba Leslie. Pero para esos
productos, asequible es sinónimo de valor, no de precio.» Mooney también mencionaba la calidad
como un riesgo: «Tenemos que ofrecer calidad para representar bien a nuestra marca».

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Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

Legado. Algunos responsables de DCP se preguntaban si el público –y especialmente los medios


de comunicación– aceptarían bien los nuevos productos de alimentación. Aunque confiaban en que
los productos serían saludables, agradables para los niños y divertidos, habían sido objeto de críticas
en el pasado y esperaban enfrentarse a cierto escepticismo derivado de este hecho. De todas formas,
Mooney quería que sus directores se concentraran en la estrategia actual de DCP en lugar de en su
legado. «No tiene sentido preguntarnos dónde estamos hoy, eso es la consecuencia de decisiones que
se tomaron hace muchos años, en el pasado. Ahora nos concentramos en desarrollar productos
“better for you” y hacia allí es adonde vamos», concluía Mooney.

Diferenciación y competencia. Aunque DCP no era la primera en lanzar al mercado productos


frescos, y los productos envasados de Nickelodeon llevaban en las tiendas desde mediados de los
años noventa (los macarrones y el queso de Bob Esponja de Kraft, por ejemplo), los directores de DCP
creían que la combinación de una extensa línea de productos, una amplia distribución y la marca
Disney sería bien acogida por las madres. «Esperamos competencia y fricción en el canal, pero
creemos que podemos imponernos a la competencia, ya que aunque desarrollen y alcancen nuestros
estándares nutricionales, no pueden acceder a la magia de Disney», explicaba Ndi.

Crecimiento y distribución. Aunque DCP había suscrito una relación DTR exclusiva con Kroger
para la línea Disney Magic Selections, Disney quería conceder licencias o desarrollar líneas
adicionales. Los responsables de DCP creían que la empresa podría diferenciar líneas adicionales
sirviéndose de los personajes, la marca y el precio. «Los demás minoristas no van a recurrir a
nuestros productos por la relación con Kroger. Tenemos que encontrar productos exclusivos también
para ellos. Su principal preocupación –y la nuestra– es que nuestros productos sean rentables para
ellos», afirmaba Mooney.

En cuanto a los productos frescos, Goodwin reconocía que en algunos mercados, Imagination
Farms tenía que coexistir con los productos frescos de Disney para Kroger. «En algunos aspectos,
estamos compitiendo con Kroger, pero nuestro surtido es distinto, por lo que los minoristas lo
aceptan. En 2006 contábamos con 600 artículos, y Kroger tenía menos de diez. El año que viene
vamos a lanzar más de 140 artículos», concluía Goodwin.

El futuro
La dirección de DCP estaba emocionada ante su entrada en el mercado de la alimentación y las
bebidas, y tenía previsto aprovechar los vastos recursos de The Walt Disney Company para obtener
cuota de mercado y aceptación para su nuevo proyecto. Los responsables preveían publicar libros de
cocina, televisar programas de cocina para niños y vincular sus esfuerzos nutricionales con
programas de ejercicio. También se estaba pensando en ampliar su oferta de los productos para
supermercados minoristas a los servicios de restauración (programas de comedores escolares) y
consumo fuera del hogar en los restaurantes. Disney –y DCP por extensión– resultaba muy influyente
entre los niños; ¿pero podría la empresa utilizar su «magia» para que los niños abandonaran los
alimentos procesados y ricos en azúcares y convertirse en seguidores de por vida de una dieta más
nutritiva? ¿Qué responsabilidad tenía el sector de la alimentación en este tema tan controvertido?

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508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Anexo 1 Cuenta de resultados, The Walt Disney Company y Disney Consumer Products, ejercicios
2003-2005 (en millones de dólares)

Disney Consumer Products,


sólo alimentación y
The Walt Disney Compay Disney Consumer Products comestibles

2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Beneficios 27.061 30.752 31.944 2.344 2.511 2.127 53 53 69


Gastos y costes 23.887 26.264 27.290 1.960 1.977 1.607 8 8 11
Beneficios de 3.174 4.488 4.654 384 534 520 44 45 58
explotación
Beneficios netos 1.267 2.345 2.533

Fuente: The Walt Disney Company, declaración 10K, ejercicio cerrado el 1 de octubre de 2005 y documentos de la empresa.

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Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

Anexo 2 Inversión de tiempo de los consumidores en actividades de entretenimiento vinculadas a


Disney

Horas consumidas
por año (millones) Porcentaje

Cruceros en Disney Cruise Lines 50 1


Escuchar la radio Disney 20 0
Entrar en www.disney.com 20 0
Ver canal Disney 7.000 76
Leer libros/revistas Disney 350 4
Visitar parques temáticos Disney 800 9
Ver películas Disney en el cine 300 3
Ver espectáculos Disney en vivo 20 0
Jugar a videojuegos Disney 250 3
Ver películas Disney en casa 350 4
Total 9.160 100

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 3 Personajes de ficción más rentables, de 2003 a 2004 (en millardos de euros)

Valor estimadob

Año de
Empresa lanzamiento 2003 2004

Mickey Mouse Disney 1928 4,7 5,8


Winnie the Pooh Disney 1926 5,9 5,6
Frodo Baggins (El Señor de los Anillos) Tolkien Enterteinment 1954 2,2 2,9
Harry Potter JK Rowling 1998 2,9 2,8
Nemo Disney 2003 n.d. 2,0
Yu-Gi-Oh! Warner Bros. 1996 0,7 1,6
Bob Esponja Nickelodeon 1999 0,8 1,5
Spiderman Marvel Enterteinment 1962 2,7 1,3
Lobezno, X-Man Marvel Enterteinment 1962 0,0 0,9
Pikachu, Pokemon Pokemon 1996 0,8 0,8
Sully, Monsters S.A. Disney 2001 1,0 n.d.
Darth Vader («La Guerra de las
Galaxias») Lucas Films 1977 1,3 n.d.
Total 23,0 25,2

Fuente: «Top Earning Fictional Character List», Forbes.com, 2003 y 2004 y documentos de Disney.

b Las «Princesas Disney» (una colección de seis princesas de películas de animación) tenían un valor estimado de 3.000 millones de
dólares en 2004.

19
508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Anexo 4 Reconocimiento de los personajes por franquicia Disney clave entre los niños de 2-11 años

Familiarización con el
Personaje personaje (porcentaje)
Cenicienta 97
Mickey Mouse 96
Minnie Mouse 95
Pato Donald 95
Ariel 95
Blancanieves 94
La Bella Durmiente 93
Winnie the Pooh 92
Jasmine 92
Bella 92
Goofy 90
Piglet 90
Tigger 89
Eeyore 86

Fuente: documentos de la empresa.

20
Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

Anexo 5 Principales licenciantes de marcas de entretenimiento basadas en personajes, 2005

Cuentas al por menor


mundiales
(millardos
Empresa Personajes clave Clasificación de dólares)

Disney Consumer Products Mickey Mouse, Winnie the Pooh 1 21,00


Warner Bros. Consumer Harry Potter, Looney Tunes 2 6,00
Products
Nickelodeon & Viacom Bob Esponja 3 5,20
Consumer Products
Marvel Enterteinment Spiderman 4 5,00
Sanrio Hello Kitty 6 4,20
Lucas Licensing Personajes de «La Guerra de las 10 3,00
Galaxias»
4Kids Enterteinment Personajes de «Yu-Gi-Oh!» 13 2,80
HIT Enterteinment Ltd. Bob el Constructor, Barney 16 2,25
Mattel Brands Inc. Barbie 17 2,20
Universal Studios Consumer George el Curioso 20 2,00
Products Group
20th Century Fox Licensing & Eragon 21 1,50
Merchandising
Pokemon USA, Inc. Pikachu 23 1,30
Sesame Workshop Personajes de «Barrio Sésamo» 25 1,25
BBC Worldwide Teletubbies 26 1,20
Peanuts Charlie Brown 28 1,20
American Greeting Properties Osos Amorosos, Tarta de Fresa 36 0,80
Nelvana Babar, Franklin la Tortuga 49 0,55
MGM Consumer Products Pantera Rosa 54 0,45
Cookie Jar Entertainment Doodlebops 76 0,13
Scholastic Media Personajes de «El Autobús Mágico» 97 0,05

Fuente: adaptado a partir de Dawn Wilensky, «101 Leading Licensors», License! Magazine, abril de 2006.

21
508-S23 -22-

Anexo 6 Directrices dietéticas para Estados Unidos de la USDA y DCP, 2005

FDA DISNEY CONSUMER PRODUCTS


BEBIDAS COMIDA PRINCIPAL ACOMPAÑAMIENTO GOLOSINAS APERITIVOS

Pizza, pasta con salsa,


Zumos de frutas puros, cereales con leche/yogur, Por ejemplo, postres
bebidas a base de bocadillos/rollitos, platos Yogur, sopa, arroz, dulces, Aperitivos salados, salsas
zumos, bebidas de principales, comidas ya verduras, helados, pasteles, de queso o palitos para
leche y agua saborizada preparadas ensalada, salsa confitería untar, galletas
3 veces al día (20% del 2-3 veces al día (10% del 0-2 veces al día (5% del 0-2 veces al día (5% del
Por día 0-2 veces al día valor diario) valor diario) valor diario) valor diario)
Por ración Por ración Por ración Por ración Por ración
Mín. Máx. Ideal Mín. Máx. Ideal Mín. Máx. Ideal Mín. Máx. Ideal Mín. Máx. Ideal

Energía, kcal 1.800 110 <90 270 360 360 90 250 180 220 <90 150 <90
Proteínas, g 40-120 16 8
Carbohidratos, g 220 55 44
Azúcares totales, g n.d. <10
Azúcares añadidos, g 40 <5 12 <8 6 <4 <10
Grasas, g 20-60 <3 15 12 7,5 6 <10 5 <3
Grasas saturadas, g <20 <2 5 4 2,5 >2 3 <2
Fibra, g 15-25 3 <5 2 <2,5
Sodio, mg <1.200 600 <240 200 <100 <200

Fuente: documentos de la empresa.


Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

Anexo 7a Productos Imagination Farms

Fuente: Imagination Farms.

23
508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Anexo 7b Productos Disney Magic Selections para Kroger

Fuente: Disney Consumer Products.

24
Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

Anexo 8 Las diez mayores empresas de supermercados, 2006

Ventas Superficie de
anuales ventas Empleados
estimadas en pies equivalentes a Número
Número de (millardos cuadrados jornada completa de cajas Denominación
Empresa supermercados de dólares) (millones) (miles) (miles) principal

Wal-Mart 2.089 98,7 130 670 55 Wal-Mart Sprcntr


Kroger Co. 2.501 58,5 104 196 27 Kroger
Albertsons 1.765 36,3 89 142 18 Albertsons
Safeway 1.540 32,7 56 103 14 Safeway
Ahold 824 23,8 35 77 11 Shop & Shop
Publix 876 18,5 34 94 9 Publix
Delhaize 1.544 16,5 45 65 13 Food Lion
H.E. Butt 272 10,4 13 35 7 H.E. Butt
Supervalu 619 8,6 17 31 5 Save-a-Lot
Winn-Dixie 563 7,1 26 41 6 Winn-Dixie

Fuente: Progressive Grocer, 1 de mayo de 2006.

25
508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Anexo 9a Categorías de alimentos y bebidas de DCP

Categorías saludables Ganchos Golosinas


Agua Pasta Confitería
Zumo Sopa Helados
Leche Carbohidratos/pan Galletas
Fruta Yogures
Verduras Carnes/quesos

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 9b Productos de comida y bebida de DCP por ocasión de consumo, 2006-2008

Desayuno Almuerzo Cena/platos principales Aperitivos


Cereales listos para tomar Mantequilla de cacahuete Pastas secas Copas de frutas
Cereales calientes Mermelada/jaleas Pastas enlatadas Copas de salsa de manzana
Tartas Macarrones con queso Salsas para pasta Zanahorias/apio con salsa
Barritas de desayuno Sopas en vaso Sopas Frutas en rodajas con salsa
Mezcla para panquecas Pasta para microondas Hamburguesas Salsas refrigeradas
Siropes Almuerzos preparados Salchichas de pavo Patatas al horno
Magdalenas «Hot Pockets» «Nuggets» de pollo congelados «Crackers»
«Gofles» congelados Aperitivos congelados Cenas congeladas Manzanas de tamaño infantil
Tostadas francesas congeladas Ketchup Pizza Pudding – vasos de aperitivo
Panquecas para microondas Mostaza Rollitos de hamburguesa Gelatina – vasos de aperitivo
Bolsas de desayuno Guarniciones Rollitos de salchicha Queso – con forma de personajes
Tubos de yogur Mayonesa Bebidas Pasteles de aperitivo
Vasos de yogur Salsas Helado/chucherías
Yogur para beber Pan Nachos de maíz/tortillas
Rosquillas Bebidas «Pretzels»
Productos frescos Bebidas
Bebidas

Fuente: documentos de la empresa.

26
Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

Anexo 10 Oportunidad de marca blanca por categoría para los productos «better for you», 2006

Cuota de marca blanca Cuota de marca blanca


del producto principal de «better for you»
Categorías impulsadas por los niños (en porcentaje) (en porcentaje)

Pan 27 0
Refrescos carbonatados 11 8
Quesos 32 19
Chocolatinas y chicles 2 0
Galletas 14 2
«Crackers» 11 9
Entrantes para comer con la mano congelados 5 0
Helados/chucherías 21 10
«Combos» y carne para el almuerzo 9 11
Desayunos y aperitivos para llevar 10 6
Cereales listos para comer 10 11
Aperitivos salados 5 7
Zumos de frutas estables 19 0
Sopas 12 9
Bebidas energéticas y para deportistas n.d. 1
Yogur y bebidas de yogur 15 19

Fuente: Information Resources, Inc., Chicago, «Healthy Kids Report», 2006.

27
508-S23 Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil

Notas

1
Las definiciones de sobrepeso y obesidad se basan en el índice de masa corporal; el peso de un niño en libras se divide entre
su altura en pies. Entre los niños y adolescentes, el sobrepeso se describe como estar en o por encima del percentil 85 del índice
de masa corporal de cada sexo para los gráficos de crecimiento y edad, mientras que la obesidad se define como estar en o por
encima del percentil 95. «Childhood Obesity, Food Advertising in Context», Unicef Office of Communications, 22 de julio de
2004, http://www.unicef.org/magic/resources/ofcom_childhood_obesity_report.pdf, acceso el 24 de octubre de 2006.
2
«Childhood Obesity, Food Advertising in Context», Unicef Office of Communications, 22 de julio de 2004,
http://www.unicef.org/magic/resources/ofcom_childhood_obesity_report.pdf, acceso el 24 de octubre de 2006.
3
Ibídem.
4
Grossman, Andrew, «Primed for Victory: Despite Some Negative Force Fields, Children’s Networks are Optimistic This
Upfront», Multichannel News, 7 de marzo de 2005, http://www.reachadvisors.com/multichannelarticle.html, acceso el 29 de
septiembre de 2006.
5
«Forbes.com Names Disney Home to Three of Top Five Most Valuable Character Franchises in the World», 21 de octubre de
2004, nota de prensa de Disney Consumer Products, https://licensing.disney.com/Login/displayContent.do?layout=
pressReleasePrinterFriendly, acceso el 6 de noviembre de 2006.
6
«Disney Consumer Products Overview», sitio web de Disney Consumer Products, https://licensing.disney.com/Login/
displayContent.do?layout= lobDetail&lobld=overview, acceso el 25 de octubre de 2006 y «2006 Industry Annual Report»,
License! Magazine, octubre de 2006, pág. 28.
7
Wilensky, Dawn, «101 Leading Licensors», License! Magazine, abril de 2006, http://www.licensemag.com, acceso el 11 de
octubre de 2006.
8
«Company History», Disney Online, http://corporate.disney.go.com/corporate/complete_history_2.html, acceso el 25 de
octubre de 2006.
9
«Kay Kamen», Disney Legends, Disney Online, http://legends.disney.go.com/legends/detail?key=Kay+Kamen, acceso el
25 de octubre de 2006.
10
«Behind the Screen Study Guide», http://www.movingimage.us/site/education/content/behind/page15.html, acceso el
11 de octubre de 2006.
11
«The Mighty Mouse», Time, 25 de octubre de 1948, http://www.time.com/time/magazine/printout/0,8816,799429,00.html,
acceso el 6 de octubre de 2006.
12
«Special: 100 Years of Marketing Magic», Promo, 1 de octubre de 2001, http://www.promomagazine.com/mag/ marketing_
special_years_marketing/, acceso el 13 de noviembre de 2006.
13
«Special: 100 Years of Marketing Magic», Promo, 1 de octubre de 2001, http://www.promomagazine.com/mag/ marketing_
special_years_marketing/, acceso el 13 de noviembre de 2006.
14
«Dietary Guidelines for Americans: Key Recommendations», U.S. Department of Health and Human Services, Dietary
Guidelines for Americans 2005, http;//www.health.gov/dietaryguidelines/dga2005/recommendations.htm, acceso el 10 de
noviembre de 2006.
15
«Preventing Childhood Obesity: Health in the Balance», Institute of Medicine, National Academies Press, 2005, pág. 190.
16
Committee on Progress in Preventing Childhood Obesity, «Progress in Preventing Chilhood Obesity: How Do We Measuring
Up? » Institute of Medicine, The National Academies Press, 13 de septiembre de 2006.
17
«A Nation at Risk: Obesity in the United States Statistical Sourcebook», American Heart Association,
http://www.americanheart.org/presenter.jhtml?identifier=3030570, acceso el 10 de noviembre de 2006.
18
Ibídem.
19
«Preventing Childhood Obesity: Health in the Balance», Institute of Medicine, National Academies Press, 2005, pág. 182.
20
Ibídem.
21
Ibídem, pág. 189.
22
Ibídem, págs. 198 y 200.
23
Ibídem, pág. 201.
24
Ibídem, pág. 177.
25
Ibídem, pág. 178.
26
«Preventing Childhood Obesity: Health in the Balance», Institute of Medicine, National Academies Press, 2005, pág. 202.

28
Productos de consumo Disney: marketing nutricional infantil 508-S23

27
McGinnis, J. Michael, Jennifer Appleton Gootman y Vivica I. Kraak, editores, «Food Marketing to Children and Youth: Threat
or Opportunity?», Institute of Medicine, The National Academies Press, 2006, págs. 12-13.
28
«Preventing Childhood Obesity: Health in the Balance», Institute of Medicine, National Academies Press, 2005, pág. 204.
29
Ibídem.
30
Las directrices de DCP para unos alimentos bajo licencia «concentrados en los niños» incluían: a) un límite para las calorías
que daría lugar a unas raciones de tamaño infantil; b) que las grasas totales no superen el 30% de las calorías en los platos
principales y de acompañamiento y un 35% en los aperitivos; c) que las grasas saturadas no superen el 10% de las calorías en
los platos principales, los acompañamientos y los aperitivos, y d) que el azúcar añadido no supere el 10% de las calorías en los
platos principales y de acompañamiento y el 25% de las calorías en los aperitivos.
31
Horovitz, Bruce, «Nickelodeon beefs up fruit partnership», USA Today, 17 de julio de 2006, .http://www.usatoday.com/
money/industries/food/2006-07-18-nickelodeon.usat_x.htm?POE=click-refer, acceso el 11 de octubre de 2006.
32
Heller, Lorraine, «Nickelodeon characters prepare to entice kids to fruit and veg», Food Navigator USA, 24 de julio de 2006,
http://www.foodnavigator-usa.com/news/ng.asp?n=69355-nickelodeon-fruits-and-vegetables-cartoon-celebrities, acceso el
3 de noviembre de 2006.
33
Ibídem.
34
Horovitz, Bruce, «Nickelodeon beefs up fruit partnership», USA Today, 17 de julio de 2006, http://www.usatoday.com/
money/industries/food/2006-07-18-nickelodeon.usat_x.htm?POE=click-refer, acceso el 11 de octubre de 2006.
35
Ibídem.
36
Heller, Lorraine, «Nickelodeon characters prepare to entice kids to fruit and veg», Food Navigator USA, 24 de julio de 2006,
http://www.foodnavigator-usa.com/news/ng.asp?n=69355-nickelodeon-fruits-and-vegetables-cartoon-celebrities, acceso el
3 de noviembre de 2006.
37
Horovitz, Bruce, «Nickelodeon beefs up fruit partnership», USA Today, 17 de julio de 2006, http://www.usatoday.com/
money/industries/food/2006-07-18-nickelodeon.usat_x.htm?POE=click-refer, acceso el 11 de octubre de 2006.
38
Ibídem. Lorraine Heller, «Nickelodeon characters prepare to entice kids to fruit and veg», Food Navigator USA, 24 de julio
de 2006, http://www.foodnavigator-usa.com/news/ng.asp?n=69355-nickelodeon-fruits-and-vegetables-cartoon-celebrities,
acceso el 3 de noviembre de 2006.
39
«Del Monte Foods Announces Partnership with Sesame Workshop , sitio web de Sesame Workshop, 21 de junio de 2006,
http://www.sesameworkshop.org/aboutus/inside_press.php?contentId=16467280, acceso el 3 de noviembre de 2006.
40
Ibídem.
41
Ibídem.
42
«2006 Industry Annual Report», License! Magazine, octubre de 2006, pág. 28.
43
«Products”, sitio web de Ready Pac, http://www.readypac.com/products/, acceso el 3 de noviembre de 2006.
44
Ibídem.
45
«The Kroger Company», Hoovers, http://www.hoovers.com, acceso el 3 de noviembre de 2006.
46
“The Walt Disney Company Introduces New Food Guidelines to Promote Healthier Kids’ Diets”, 16 de octubre de 2006, sitio
web de Disney Consumer Products, https://licensing.disney.comLogin/displayContent.do?layout=pressRelease PrinterFriendly,
acceso el 6 de noviembre de 2006.
47
«Preventing Childhood Obesity: Health in the Balance », Institute of Medicine, National Academies Press, 2005, pág. 179.
48
Ibídem.
49
Ibídem.

29