Contenido

Prólogo 9
Prefacio.................... 13
Introducción 17
Uno El anuncio 19
Dos En el campo de golf 29
Tres Las lecciones del pasto 41
Cuatro "Hay que " está bien 51
Cinco Hacer, o no hacer 67
Seis "Es" es donde está la brecha 77
Siete El cerrador de brechas 83
Ocho Cosas sin aclarar 95
Nueve Hocus, Focus 103
Diez De las causas a las soluciones 119
Once ¡Buenas noticias' 127
Epílogo 133
Sobre los autores 137

Agradecimientos 141
 Prólogo

En la vida de cada uno de nosotros hay momentos

mágicos. Entre los míos están ver a mi hija de seis años
correr hacia mí con los brazos abiertos y gritando alegre-
mente "[Papiro! [Papito!"; estar sentado con mi esposa
mirando patitos chapotear en la maleza de un pantano;
escuchar la "Oda a la alegría" de Beethoven; o ver a mi
hijo, convertido de pronto en hombre, caminar sobre el
estrado para recibir su grado de derecho. Todos estos
momentos, y muchos más, son perfectos. Perfectos por-
que no hay una brecha entre lo que es y lo que debe ser.
Pero la verdadera historia de nuestras vidas como
padres, esposos, patrones o empleados a menudo gi ra
alrededor de nuestro intento por cerrar la brecha entre el
sitio donde estamos y el sitio donde pensamos que
deberíamos estar.
Imagínense ahora un sitio de trabajo donde la
realidad de lo que hacen a diario los empleados coincide
exactamente con lo que deberían estar haciendo. No
habría brechas por cerrar. Emocionante, ¿no es cierto? Con
!() • ¡Cierre las brechas! Prólogo • 11

demasiada frecuencia, sin embargo, la realidad es exacta- importante de este libro es que resolver los problemas
mente la opuesta. Abundan las brechas. --cerrar las brechas- es responsabilidad suya. La falta de
Éste es exactamente el desafío al que se enfrentan en apoyo, de preparación o de dinero no es excusa para que
este libro mi amigo Ken Blanchard y sus colegas Dana y usted no actúe por sí mismo.
jim Robinson. Por medio de una historia sencilla, mues- La estrategia y el sistema que usted va a descubrir
tran la forma en que dos gerentes, al encontrarse frente a para cerrar las brechas en su vida son excelentes, como
una situación que amenaza su trabajo, descubren la forma también lo es el mensaje de que es responsabilidad suya
de penetrar en el verdadero meollo del problema, y luego hacerlo, sin tener en cuenta si usted trabaja para una
la de seguir un plan detallado para cerrar las brechas. El "Angie" o no.
proceso que aprendemos con ellos funciona tan bien en Pero hay un tercer mensaje importante en ¡Cierre las
una oficina unipersonal como en una gran empresa. brechas/ Llega con el encantador descubrimiento al final
y al hablar de empresas, una de las partes más del libro, que no voy a dañar contándoselo ahora. Pero no
atractivas y agudas del libro aclara que cerrar las brechas vaya a perderse el mensaje. El éxito no es saber qué hacer.
no depende del apoyo de la alta gerencia. Es algo que, al ¡El éxito es hacerla! Todo el conocimiento del mundo
contrario, se puede lograr en las circunstancias más sobre cómo cerrar las brechas -incluso si se tiene acceso
a consejeros perfectos- no sirve de nada si usted no hace
adversas.
Si usted cree que tiene problemas con un jefe algo al respecto.
inflexible e impulsado por las cifras, espere hasta que Ken Blanchard es famoso tanto por su penetración
conozca a Angela B. Krafft. Con Angela, los autores han en asuntos de gerencia y administración como por su
creado el arquetipo del jefe concentrado en lo esencial y habilidad para comunicar soluciones en formas que otros
lo pragmático. puedan comprenderlas y ponerlas en práctica. No me
El problema que Bill y Sarah, los personajes princi- parece aventurado decir que sus libros han tenido más
pales del libro, tienen que resolver se vuelve más difícil impacto en la forma como se manejan de verdad las
porque simplemente no hay cantidades de dinero para empresas de éxito que los de cualquier otra persona.
resolverlo. Tienen que depender de su propio ingenio Yo he tenido la fortuna y el honor de haber ayudado
_y de cierto apoyo bienvenido de una muy improbable a veces a Ken en su trabajo. Para mí es un placer muy
fuente-e- para lograr hacer las cosas. Un mensaje muy particular darles la bienvenida a Dana y a Jim Robinson al
12 • ¡Cierre las brecbast

círculo de aquellos privilegiados que pueden incluir en su

curriculum vitae la frase: "...escrito en colaboración
Ken Blanchard".
con
Prefacio
-Sheldo11 BOlu/es

Las BRECHAS les cuestan a las empresas miles de

millones de dólares al año. Cuando las personas no
trabajan con todo su potencial, todo el mundo pierde los
clientes, la empresa y los empleados. Ninguna empresa
puede pasar por alto las BRECHAS y sobrevivir. Este libro
trata de identificar las BRECHAS y sus causas. Nos dice
cómo apuntar hacia los factores que las causan y cómo
corregirlos antes de plantear las soluciones. El objetivo es
cerrar las BRECHAS en una forma sistemática para que \.:'11

última instancia haya un impacto positivo en todos los

clientes, socios y empleados.
El marco que escogimos para nuestra historia es la
central de llamadas de un gran fabricante y distribuidor de
hardware y software de computadores. Los resultados
operacional es de una central de llamadas dependen «n
gran parte del desempeño humano. Los agentes de
servicio al cliente son responsables del apoyo dIos
clientes que llaman pidiendo ayuda. Los mejores agent\.:'s
de servicio al cliente pueden manejar las llamadas con
1'1 • .c.ierro los brechas! Prefacio • 15

rapidez y eficiencia, y resolver los problemas del cliente

No sólo será una ganancia para usted, también lo
en la primera llamada. Pero hay otros que manejan las será para sus clientes, la empresa y los empleados.
llamadas con menos eficiencia, y entonces las repetidas ¡Y que goce saltando sus BRECHASI
consultas de los clientes pueden bloquear rápida y
completamente el sistema. -Ken Blanchard
Éste es precisamente el problema al que tiene que Dana Robinson
enfrentarse el principal personaje de nuestra historia. Pero Jim Robinson
aunque el escenario es su central de llamadas, las solucio-
nes que descubre -y, lo que es más importante, el
proceso por el que pasa para descubrirlas- son aplica-
bles en empresas de cualquier clase y tamaño. Hasta un
propietario sin empleados puede sacar provecho de la
estrategia de las BRECHAS.
Superficialmente, las BRECHAS pueden parecer una
idea sencilla - una de esas "fórmulas fáciles" que el lector
puede captar rá pida mente pasando con afán las páginas
de un libro. En realidad, sin embargo, es una estrategia
que los gerentes en busca de un éxito constante tienen
qUE' aplicar en forma continua Creemos que las BRECHAS
son una especie de ley casi tan sólida como la ley de la
gravedad. Claro, podemos violarla, pero para hacerlo
tendríamos que estar viviendo en algún punto del mundo
exterior. ¡y es posible que nunca volvamos a la Tierra:
Usted debe poner en práctica en su empresa la
estrategia de las BRECHAS cuando termine de leer la
última página de este libro. No tiene nada que perder, y
todo por ganar, si implementa estos conceptos de inrne-
chato.
 Introducción

El hombre observó los árboles con una expresión de'

intriga en la cara.
Había dos árboles; eran unas palmas abanic-o
mexicanas. Sabía que las habían plantado en ese sitio el
mismo día. Tenían exactamente la misma edad, la misma
altura y la misma forma cuando las transportaron del
vivero y las plantaron en hoyos recién abiertos <':0 el suelo
desértico. Pero al rnirarlas se dio cuenta de que una había
prosperado mientras que la otra de alguna forma :-:;t' había
quedado atrás. La primera era alta y parecía fuerte; la otra.
enana. Era una diferencia notoria
"¿Qué fue lo que pasó?", preguntó. "Las plantaron ~d
mismo tiempo. ¿Por qué no ha crecido lu del lado
izquierdo? ¿Por qué hay esa brecha tan amplia eotre ellas?"
"Buena pregunta", fue la respuesta que recibió. "Y
para responderla, vamos a tener que llegar ~l la raíz del
problema".
Luego hizo otra pregunta: "¿Quieres decir que éste
tiene algo que ver con las raíces?"
/8 • ¡Li(!rrc las brechasl

"No fue eso exactamente lo que dije. Lo que quise

decir es que aquí debe de haber varios factores que hay
que tomar en consideración. Lo que no podemos hacer es Uno

precipitamos a sacar conclusiones".

"Ya entiendo", dijo el hombre. Pero en realidad no
entendía. El asunto seguía siendo un misterio para él.
El anuncio
Con este breve vistazo al futuro empezamos nuestro
cuento: la trayectoria de Wi!liam J "Bill" Ambers, un
hombre que está a punto de descubrir que los árboles y
las compañías, así como la gente y los equipos que
trabajan en esas empresas, tienen mucho en común.
---
Esta no es una buena noticia, se dijo Bill Ambers al hacer
avanzar en la pantalla el texto del anuncio enviado a todo
el personal de la compañía por E-mail. ¡Creo que esto va
a ser un gran problema/
Parecía que la compañía había nombrado un nuevo
presidente de división para el Grupo de Servicios Comer-
ciales, que es básicamente la central de llamadas del
fabricante de software y hardware de computadores
donde Bill era director de Servicios al Cliente. Rápidamen-
te, Bill analizó los detalles más pertinentes de su nuevo
jefe, para poder tener una mejor idea de lo que podría
pasar. Muchos de sus pensamientos eran pura especula-
ción suya, pero los conservó en su memoria de todas
maneras.
Angela B. Krafft. Me pregunto si tendré que decirle
"Señora Krafft" o si le gusta que le digan Angie.
20 t ¡Cierre las hreclias! 1:'/ a u u.ncio t "':1

Maestría en Administración cll: Negocios ~n la Uni- las diez en punto. Ella está muy interesada vn hablar c.on
versidad de Stanford. iY yo que tengo solo cuatro años en usted".
la universidad del bStadol Tal vez es sólo una re 111/ ion para ea 11 occrni e, jX'I1S(),
Casada. Sin hijos. Ni masco/as tampoco. tal vez tratando de darse confianza. Pero en el fondo sa\)í~l (jUl'
Seguro tiene una vida muy ordenado. los nuevos jefes siempre significaban problemas y IlÚS

Trabajó con una compañía rival durante los últimos problemas. ¿Por qué sería diferente en este ClS01
ocho años. Me pregunto si la echaJ'OJ'l.
De alto rendimiento, con un historial de exitosa
o
reestructuración de departamentos. iltjál Al día siguiente, Bill se puso una chaqueta deportiva - ~l

Bill detestaba que le pusieran un nuevo jefe. En sus pesar de que siempre iba al trabajo vestido informalmente
once años en Dyan Technologics había tenido que desde que la compañía había relajado las reglas del vestir
aguantarse a tres. La señora Krafft era la cuarta Tengo que causar una buena impresión, fue el pensa-
Siempre llegan y quieren cambiar todo de una vez, se miento que lo llevó a cambiar de vestimenta.
dijo. Y cosas como "alto rendimienLO" Y "reestructuración Normalmente, Bill era una persona segura de sí
de departamentos" indicaban claramente que habría misma. Había tenido algunos éxitos en sus ya tres décldas
muchos cambios, le gustaran o no le gustaran a él. de trabajo en el mundo de los negocios. Incluso desde que
Sólo pasaron dos días de trabajo antes de que se había entrado a Dyad le habían concedido la codiciada
hiciera realidad la pesadilla que había predicho Recibió "Águila", la condecoración más alta que tenía Ll corup.r-
"la llamada". ñía. Y no había sido cualquier Águila de División. No,
"A la señora Krafft le gustaría hablar con usted una había sido el Águila Nacional, nada menos; el ÁguiLI
media hora mañana. ¿Puede verla por ahí a las diez'?", le importante.
preguntó el jefe de planeación. Pero eso había sido seis <.tilOS antes. llací~l do-: jdes,
Bill hizo una breve pausa, como implicando que en es decir, hacía dos grandes frustraciones. Los JSCt'I1S0S

su agenda tenía una reunión vital a las diez. Por supuesto que había previsto no se habían materializado. Dos
que no tenía nada especial que hacer a esa hora. "Sí "extraños", ambos de fuera de Dyad, habían sido premia-
puedo", terminó por decir, sintiendo que se le subía un dos con las vicepresidencias que él había codiciado. HE'
poco la presión. trabajado duro, soy de confianza, ¿por qué no me d ieron
"Muy bien. Entonces en la oficina de la presidenta a esos puestos a mi?
 22 • .Cierre las brechas! El anuncio • 23

Tal oez esta vez va a ser diferente, pensó Bill al abrir fue concedida el Águila Nacional - he oído decir que le
la doble puerta de vidrio de la sala de espera de la dicen el "gran pájaro".
presidencia de división a las 10 A.M. en punto. Tal vez esta BiJ] se tranquilizó de inmediato. "Así es, señora
jefa me hará m.ásfácilla vida. Krafft. Fue un verdadero honor que me la concedieran" .
"¿Es usted el señor Ambers?", le preguntó una mujer "Ganar algo siempre es un honor, Bill. Pero, por
ya madura y de aspecto sofisticado que Bill nunca había favor, me puede usted llamar Angie. No hay lugar para
formalismos cuando estamos en el mismo equipo".
visto.
"Sí" .
BilI le echó de nuevo una mirada a la oficina. Era
"La señora Krafft lo está esperando. Siga usted, por cierto, ya no había nada formal allí; era muy cómoda. Y
concentró de nuevo la mirada en toda la parafernalia del
favor".
Bill abrió la imponente puerta de la oficina de la tenis; había también varios trofeos que no había visto
presidencia de división, y de inmediato se quedó súpito. antes. "Le interesa mucho el tenis, ¿no es cierto?", le
Habían desaparecido los acartonados vestigios del pasa- preguntó.
do: el enorme escritorio de caoba, las gigantescas poltro- "Sí. En realidad me gustan todos los deportes, pero
nas de cuero y los óleos de los ejecutivos muertos. En su el tenis es mi favorito. Jugué tenis en el bachillerato y en
tf lugar vio un escritorio sencillo, una silla ergonómica y, en la universidad. Esperaba volverme profesional, pero cuan-
~
general, un estilo de decoración que sólo podía describir- do me eliminaron en las eliminatorias para los Juegos
se como "Galería de la fama del tenis": raquetas en estu- Olímpicos me dediqué a la administración".
ches Lucite y, como descubriría pronto Bill, bolas de tenis Es muy agradable que sea tan sincera, pensó Bill.
autografiadas, colocadas en orden en cajas de madera con Pero le dijo: "Debe haber sido una gran decepción".
anaqueles y cubiertas por un vidrio. También había fotos .::f- "Sí, así fue, pero yo aprendí que un fracaso en un área
de todos los grandes jugadores de tenis, hombres y de la vida no quiere decir que uno no pueda ganar en
mujeres, con dedicatorias a "Angie" o a "Angela". otras. Ganar es muy importante para mí; por eso es que
La nueva presidenta de la división, informalmente me rodeo de ganadores".
vestida, se puso de pie y, dejando el escritorio, caminó Una súbita ola de recelo se apoderó de Bill, inseguro
hacia Bill, le tendió la mano y lo saludó efusivamente. de qué rumbo tomaría la conversación. "Ya veo", dijo.
"Bill, soy Angela Krafft. Es un placer conocerlo. He "Déjeme explicarle, Bill. Yo creo que todo el mundo
oído hablar mucho de usted. Incluso, ya sé que a usted le en esta compañía es un ganador - un ganador poten-
 LI an u ncio D '}'5
24 • ¡Cierre las brechas!

cial Por lo que he visto hasta ahora, Dyad no contrata proteger nuestros segmentos del mercado no son p:l r~l

nada seguras. Tenemos que proteger nuestro segmento

basura" .
"Ya veo", repitió Bill Caramba, pensó, ojalá se me del mercado. Nuestros productos son fuera de serie, pero
nuestro apoyo al cliente también tiene que serio".
hu.biera ocurrido una mejor respuesta
El problema de esta central de llamadas es que las "¿Qué propone usted?", le preguntó 13illcon un tono
cifras están en rojo. Para hablar con términos del tenis: de evidente timidez en la voz.
vamos empatados en sets, pero en éste vamos perdiendo "Bill, yo necesito que cambie las estadísticas. Nece-
sito que les dé un vuelco a las tendencias actuales,
30-0.
"¿Qué quiere decir eso exactamente?", preguntó Bill, Necesitamos cerrar la enorme brecha en nuestro desem-
peño. Mi trabajo -y el suyo también- puede estar en
de pronto demacrado.
"Quiere decir que he revisado las estadísticas de los peligro si no lo hacemos. Yo lo vaya apoyar en todas las
tres turnos de agentes de servicio al cliente. No se atiende formas posibles, pero como usted es el director el\.:'
a las llamadas con la rapidez que queremos. El número de Servicios al Cliente, es mucha la responsabilidad suya.
llamadas resueltas ni siquiera se acerca a nuestro objetivo. Espero que usted me presente las soluciones".
Y el promedio de abandonos es apabullante". "Le aseguro que estoy haciendo lo mejor que put"-
Bill sabía exactamente de qué estaba hablando ella. do", balbuceó Bill. "Pero hay una serie de problemas que
Sabía que con frecuencia los clientes tenían que esperar no puedo resolver. Tengo puestos vacíos, no hay suficicn-
hasta cinco minutos para hablar directamente con un te personal. A pesar de todo, nuestro rendimiento es alto,
agente de servicio al cliente; el objetivo eran dos minutos comparado con el de otras centrales de llamadas, Pero la
o menos. Sabía que menos del 70% de todos los proble- capacitación no está a la altura. Creo que Recursos
mas y consultas se resolvía en una llamada y también Humanos no está cumpliendo",
sabía que muchos clientes cortaban las llamadas. Se "Le quiero preguntar algo, Bil!. Me gustaría saber si
considera al personal de Recursos Humanos como verda-
daban por vencidos, y colgaban
Angie siguió diciendo: "Si no les ofreciéramos a dero socio de su división. Sé que en algunas empresas los
nuestros clientes una solución integrada hardware!soft- consideran simples mandaderos. pero creo quc Rcc.ur:« »:
ware se irían en masa para otras compai'lías que les Humanos puede ser su mejor aliado, En el ambiente-
brindan un óptimo servicio al cliente y créarne. Bill, actual de los negocios, tenemos que depender los unos dc'
existen compai'lías de ese nivel Adl'nüs. las béllreras para los otros, ser socios en todas las áreas, y depender dc'

, .
1,1',:1; -
 El anuncio t 27
2ó t ¡Cierre las brechas!

ansioso por salir de allí. Pero, al tornar el pomo de la

nuestros colegas para encontrar soluciones a nuestras
puerta, ella lo detuvo.
necesidades comerciales. Quiero contarle un secreto. Yo
"Bill, vi su expediente. Su perfil dice que él usted le
empecé mi carrera en Recursos Humanos. Después fui
gusta el golf. ¿Es verdad?"
gerente de línea - en un puesto muy similar al suyo, Bill.
"Sí". y recordó, radiante, el hoyo en uno en un
El resultado es que puedo ver las cosas desde los dos lados
recorrido de 168 metros en abril.
de la barrera. y aprendí que a veces hay que desenterrar
"Entonces voy a pedirle un favor", siguió diciendo
las soluciones, y que otra persona a veces tiene la pala
Angela Krafft. "Nuestra compañía apoya a unas cuantas
para cavar".
asociaciones caritativas de Phoenix; una es el Refugio
"Entiendo". Esta palabra pronto se convertiría en el
para Personas sin Hogar, UNOM. Me inscribí en un torneo
mantra de Bill. Cuando no entendía muy bien de qué se
con fines benéficos para ellos, pero ese día tengo otro
trataba la cosa, respondía siempre "Entiendo".
compromiso. "¿Quiere tomar mi lugar? Es este viernes".
"¡Magnífico''', exclamó con una sonrisa la nueva
Bill casi no pudo contenerse. Había oído hablar de
presidenta. "Le sugiero que determine dónde están verda-
ese torneo y sabía todo. Tendría un día sin trabajo y con
deramente los problemas y después haga un borrador de
paga, haciendo algo que le gustaba mucho. Y en uno de
plan para resolverlos. Lo veré de nuevo en dos semanas
los clubes más exclusivos de Scottsdale. "¡Claro, lo haré
para que estudiemos juntos su plan".
encantado!"
¡Dos semanas/ ¡Eso es muy poco tiempo', pensó Bill,
Bill volvió a su oficina con una gran sonrisa en los
mientras su nueva jefa seguía diciendo: "Como probable-
labios. Comparada con los demás jefes nuevos que me han
mente ya adivinó, voy a hablar con todos los jefes de
tocado, ella no es tan mala, pensó. Pero, como dice un
depa rtamento, incluyendo a Sarah Becker de Recursos
viejo dicho, la ignorancia es de verdad la dicha.
Humanos. Mi filosofía es que nosotros no estamos aquí
*- sin1plemente para jugar Y esperar que ganemos el partido.
Necesitamos identificar nuestras brechas y buscar la
victoria. Todos nosotros juntos".
Se paró, le dio la vuelta al escritorio y le tendió la
mano a Bill Ambers, que todavía estaba ardido.
Bill le dio la mano y se dirigió a la puerta, muy
 Dos

En el campo de golf

Bill, lleno de impaciencia, no veía la hora de que llegara

el día del torneo de golf. Pasó los días siguientes pensando
qué hacer para mejorar la eficiencia de sus agentes de
servicio al cliente. Pero no se le ocurrió ninguna solución.
Madrugó el viernes por la mañana, metió sus palos
de golf en el baúl del automóvil y se dirigió al club. [JU(>
bello día, pensó, yendo ya rumbo al norte por la carrcteru
de Scottsdale . Espero que mi recogedor de bolas esté el! la
bolsa. En el curso de sus más de treinta años de jugar golf,
Bill había puesto la bola en todos los obstáculos acuáticos
imaginables. A pesar de su golpes largos y derechos, sus
bolas "buscadoras de agua" habían logrado, incluso, ir a
parar en las cabezas de los rociadores de las grarnas.
Bill parqueó el automóvil en el primer lugar que
encontró vacío, tomó sus palos y se fue al edificio del club
que ya estaba lleno de gente
 30 • ¡Cierre las brechas!
En el campo de Rol/, • 31

"Voy a jugar en lugar de Angela Krafft", le dijo a la

"Ésta es una vuelta difícil, pero yo puedo hacer
voluntaria que estaba sentada detrás del letrero "G a N" en
buenos putrs, jerry tiene un excelente juego corto y el
la mesa de inscripciones.
fuerte de Ed son los hierros. De modo que si usted nos
La simpática joven ojeó la lista de jugadores. "Ah, sí,
puede sacar bien del tee, podemos incluso ganar".
aquí está el nombre de ella. A usted le toca esfoursome
"Va a ser divertido", dijo Bill. "Sobre todo si nos ani-
de Michael St. Vincent".
mamos los unos a los otros".
Micbael Sto Vincerü.: me parece haber oído ese
Y fue muy divertido. Bill tuvo un gran día _ y
nombre, pensó Bill.
ninguna de sus bolas fue a dar al agua. Todos pusieron de
Camino a su primer tee, Bill se llevó una taza grande
su parte, y terminaron 17 bajo par. Lo suficiente para el
de café. Los otros tres jugadores de sufoursome--con dos
segundo puesto.
carritos de golf- ya estaban allí.
La comida fue el momento de la celebración y de la
"¿Alguien se llama aquí Michael St. Vincent?", pre-
charla sobre golf. Pero Bill quería saber más sobre sus
guntó Bill, muy alegre.
compañeros del foursome.
"Yo soy Mike", respondió un hombre de edad,
A dos de ellos parecía que no les interesaba nada
musculoso, muy bronceado y de rasgos marcados. "Pero
fuera del golf, pero el otro sí parecía tener una vida fuera
claro que usted no es Angela Krafft".
del mundo del golf. Y ése era precisamente Michael Sr.
"No, yo trabajo en su división. Me lIamoBiIl Anders".
Vincent.
Mike le tendió su gran mano. "Me alegra conocerlo,
"¿En qué trabajas, Mike?", le preguntó BilI en una
Bill. Ya me habían dicho que Angela no podía jugar con
pausa aburridoramente larga en la conversación.
nosotros. Me alegro de que haya encontrado a alguien
"Se puede decir que soy jardinero", le contestó Mike
para tomar su lugar".
con un travieso destello en los ojos.
"Y a mí me alegra que haya encontrado a alguien
"Ya veo", dijo Bill, sin dejar de preguntarse cómo
para reemplazarla", admitió Bill con una sonrisa.
podía un jardinero ser miembro de uno de los mejores
"¿Cuál es su handicap?", le preguntó otro de los
clubes de Scottsdale.
golfistas.
"En realidad", siguió diciendo Mike, "empecé en la
"Doce. En un buen día".
banca, pero lo que más me ha gustado siempre son las
Mike quedó impresionado. "Parece que va a ser una
cosas que crecen - además del dinero. Empecé un
buena vuelta, muchachos".
negocio de paisajismo, y luego abrí varios viveros todo
¡
~.
¡'¡,l.
:1
¡
32 • ¡Cierre las brechas/
En el campo de ¿!,ul/ • .1.)

servicio y centros de jardinería. Tal vez ha oído hablar de Nuestros técnicos de la central de llamadas suplen \..'su
mi compañía: Saint's Nurseries and Landscaping". carencia".
"¿Que si he oído hablar de ella? ¡Prácticamente es "¿Entonces ustedes resuelven los problemas de sus
legendaria!", exclamó Bill. "Cuando hice mi casa, averigüé clientes?", le preguntó Mike.
en todas partes, y todo el mundo me recomendó tu "Sí. Contestamos sus preguntas, eliminamos los pro-
compañía". .' blemas de su software, les ayudamos él determinar si
"Me halagas". algunas partes internas están funcionando mal, y les
"En serio. Y quedé totalmente impresionado con sus ayudamos en las mejoras. Nuestros sistemas son mucho
!:
servicios al cliente. Después de que terminaron el trabajo, más complejos que los de los computadores personales o
me llamaron varias veces para asegurarse de que todo portátiles, de modo que un buen servicio al diente es
marchaba bien. Fue tan bueno el trabajo que hicieron, que importante".
f
decidí inscribirme en su contrato de servicios". ~: "¿Te gusta trabajar allá?"
"Me alegra saberlo", dijo Mike, radiante. "Me imagino "Curioso que me lo preguntes. Yo siempre pensé que
que también has visto a mi gente trabajando en los jar- trabajaba muy bien. Pero ahora tenemos esta nueva JeC.!
dines de tu oficina. Hace más de tres años que tenemos -bueno, ustedes desde luego la conocen puesto que yo
contrato con Dyad Technologies. Tú trabajas allá, ¿no es tomé su lugar en su foursome- y ella está mir~lI1d() de
cierto?" cerca todo. Sé que tengo que mejorar mis estadísticas o me
"Sí, allá trabajo. Soy el director de Servicios al Cliente quedo atrás, pero realmente no sé muy bien por dónck
en la central de llamadas". empezar".
"Me temo que vas a tener que explicarme qué es una "¿Estás dispuesto a aceptar unos pocos const'jos de
central de llamadas y lo que hace". un viejo jardinero>'
"En realidad es algo muy sencillo. Nuestra compa- "Estoy dispuesto a aceptar toda b ayuda que' se
ñía le vende computadores y software a una amplia pueda", admitió Bill.
variedad de corporaciones. Algunas de estas tompañías "Cuando yo tengo un problema por resolver, siem-
son lo bastante grandes como para tener personal de pre empiezo por preguntarme: '¿Cuáles son mis necesicla-
tecnología de la información. Pero las compañías más des?'"
pequeñas -y hay literalmente miles de ellas- no tienen "Eso es fácil. Yo necesito mejorar mis estauísticas.
presupuesto de apoyo a la tecnología de la información. Tengo que darle gusto a mi jefa para hacerla feliz".
 31 t ¡Cierre las brechas/ En el campo de [',01/ t 35

Mike se rió. "Bueno, eso es un principio. Pero déjame "¿Y cómo sabes que están ofreciendo un 'servicio
explicarte qué es lo que quiero decir". óptimo', como lo llaman?"
Sacó un esfero, tomó una servilleta de coctel bastante Bill pensó por un momento. "Supongo que es
empapada y dibujó un rectángulo. Dentro de él, en la cuando estamos igualando o superando nuestra métrica
parte de arriba, escribió: "Necesidades del negocio". operacional. Si logramos esto, es que estamos haciendo
"La primera cosa que hay que saber es cuáles son las bien nuestro trabajo".
necesidades de su negocio. ¿Cuál es la razón de que éste "¿Métrica? ¿Me puedes explicar qué es eso?"
exista?" "Claro. Supongamos que nuestro objetivo es que las
"Eso es muy fácil", lo interrumpió Bill. "Nuestra razón I¡
llamadas sean atendidas por un agente real de servicios
de ser es ofrecerles servicios a las personas Y empresas al cliente en dos minutos o menos, pero resulta que en
que compran nuestro hardware y nuestro software". It promedio esto nos toma cinco minutos. Y supongamos
~ que otro objetivo es resolver los problemas de los
"¿Es ésa, en realidad?"
"Bueno, hay otras cosas involucradas. Mi nueva jefa
r
!: clientes en su primera consulta a la central de llamadas,
me dijo que en la empresa no estamos solamente para pero resulta que esto lo logramos sólo un 75% de las
jugar el juego de servicios al cliente. Tenemos que salir a veces. En estos dos casos, entre muchos otros, no
ganar, como dice ella, y brindarle al cliente un servicio estamos cumpliendo con nuestra métrica - con los'
óptimo para no perder nuestro segmento del mercado". promedios que estamos comprometidos a alcanzar",
Mike se quedó pensativo. "Está bien", dijo por fin,
"eso explica las cosas desde la perspectiva de tu compa-
ñía. Pero, ¿cómo sabes lo que piensan de eso tus clientes?
WE.CESIl>Al>ES t>EL WE.GOC/O
Tal vez no les importa que a ustedes les tome cinco
minutos responder sus llamadas".
"Ah, no, sí les importa, Hay otra métrica llamada el
'promedio de abandonos'. Es una medida de los que se
~
~ dan por vencidos incluso antes de hablar con un agente.
r.
Las esperas largas obviamente contribuyen al aumento de
los promedios de abandono".
"También entiendo eso. Pero, ¿cómo saben ustedes

¡ 't
j'
.~!"
¡ 'l- ~i!
;,1
 36 • ¡Cierre las brechas!
1:'11 el Ctilllp() de J..!,u/J t .) 7

que los clientes que sí se comunican con un agente son

clientes satisfechos?"
A Bill se le ocurrieron dos respuestas. "En primer
lugar, los agentes escuchan muchas de las llamadas con sus
propios audífonos. Así se forman una idea bastante buena
de si los clientes están satisfechos, por sus comentarios
por el tono de su voz. En segundo lugar, una compañía
independiente les hace encuestas constantes por Internet
a varios de nuestros clientes para conocer su reacción".
"Me parece que eso tiene sentido", estuvo de acuer-
do Mike. "Yo sé muy bien que en mi negocio hay docenas
de competidores a quienes les encantaría capturar a mis
clientes. Por eso trabajan tan duro en servicios al cliente.
Tú mencionaste que mi equipo siguió Ilarnándote
asegurarse de que estabas satisfecho y de que las plantas
seguían dándose bien. Eso es parte de lo que hacemos
para crear clientes fanáticos nuestros. Tú también
aceptaste, y por eso escogiste nuestro contrato de servi-
cios. Pero ahora déjame mostrarte otra cosa".
Mike dibujó un rectángulo más pequeño dentro del
primero y escribió las palabras "Necesidades de desempe-
ño" en la parte de arriba del nuevo rectángulo.
"Lo que estoy tratando de demostrar con esto es que
las necesidades del negocio impulsan a las necesidades de
desempeño. En otras palabras, ¿qué es lo que tus agentes
de servicio al cliente tienen que hacer más, mejor o en
forma diferente para ayudar a satisfacer las necesidades
del negocio?"
WECES/DADES Df.L WEGOC/O
WECES/DADES DE DESEMPEWO
y
I
r-- _1
~
~
¡;; "Buena pregunta", contestó Bill, "pero no estoy muy
~ seguro de saber la respuesta. Tal vez nuestros agentes
para deben charlar menos para que las llamadas sean más
cortas y puedan pasar a la siguiente, pero eso no cumple
con nuestro objetivo de ofrecer un servicio amJole y
lo amigable al cliente. También sé que deben resolver los
problemas en la primera llamada porque así eliminan la
repetición de llamadas y liberan más líneas telei'ónic:!s ".
"¿Has pensado alguna vez en cómo pueden los
agentes lograr los resultados deseados, sobre todo cuun.
do parece que algunos de los objetivos se contrapollen
unos él otros?"
"No se me Ocurre nada nuevo ni revolucionario",
confesó Bill "Tal vez necesitamos más capacitación para
que nuestra gente trabaje mejor".
"Tal vez. Pero no te apresures a sacar concJusione.s",
le advirtió Mike. "La capacitación puede no ser la respues

'[j! f
p
Jb' • ¡Cierre Las brechas! ]:.'11 el campo de f,ol/ t 39

ta. Tal vez necesitan analizar más a fondo la cuestión. Bill soltó un gruñido. "Sólo si se considera que
Déjame mostrarte el siguiente componente". empapelar LIS paredes de la cocina es un plan".
"¿Otro rectángulo, no es cierto?" "¿Puedes posponer eso basta la semana entrante?"
Mike se rió. "Cierto", dijo, y dibujó una casilla más "¡Difícil decisión' Pero seguro, ¿por qué no? ¿Qué me
pequeña dentro del segundo rectángulo, y dentro de ella propones?"
escribió las palabras "Necesidades del entorno de trabajo "Golf, naturalmente. Aquí mismo. Reservé una vuelta
y de ca pacitación". con Jerry para la 1 P.M., pero él no puede venir".

'.~
WPLeSIDAl>E.S DEL WE.GOCIO f,
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WE.CE.SIDAl>E.S DE. DE.S~EiíO

WE.CE.SIDAl>E.S DEL wrORWO

DE. ,RABAJ O Y DE.
CAPACrTACIÓW
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\ t:
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L---

Copyright © 1995 por Partners in Change, Inc.

"Creo que ya sé a dónde es que vas con esto, pero

no estoy muy seguro de que todo case", dijo Bill,
pensativo.
"Afortunadamente tengo una mejor manera de expli-
cánelo. ¿Tienes planes para mañana por la tarde?", le
preguntó Mike.
 Tres

Las lecciones del pasto

;.
"Estamos aquí realmente por dos razones", dijo Mike al
prepararse para dar el primer golpe en la soleada tarde del
sábado. "En primer lugar, claro, para jugar golf, y en
segundo para aprender unas cosas sobre el pasto".
"¿Dijiste pasto? ¿Te oí bien?"
"Sí, eso dije", contestó Mike, mientras alineaba su
número 1 con la bola. Llevó el palo hacia arriba leniamen-
te, hizo su mejor swing y oyó un desconcertante
cimbronazo.
"Golpe fuerte, puro sbour, golpe suave, mucha lana",
masculló entre dientes Mike al ver cómo su bola se hundía
en el rough.
Bill no pudo contener la risa. "Aparentemente, me
vas a enseñar todo lo que se sabe sobre el pasto alto".
"¡Qué chiste!", comentó Mike malhumorado.
Bill dio su primer golpe y, claro, la bola se elevó y fue
 f
·,2 t ¡Cierre tas brechas! t Las lecciones del pasto • 43
r
;

a del! en medio del.fuirll'uy, peligrosamente cerca de un "La casilla de afuera era 'Necesidades del negocio',
f
charco, :1 Clsi 260 metros de distancia ¿no es cierto?"
"Bueno, así me va a quedar fácil el trabajo", comentó
Mike "¿No te parece que debemos hacer esto un poco
I "Correcto".

más interesante?"
Bill aceptó el amigable desafío de una modesta
I "¿Y cuáles te imaginas que son las necesidades
negocio de estas canchas de golf?"
"Atraer miembros para poder cobrar cuotas, ganar
del

,
apuesta de unos pocos dólares, y el recorrido se volvió dinero y seguir en el negocio", propuso Bill como
más interesante.
Al terminar los nueve primeros, Mike llevó el carrito
al décimo tee Y le dijo a Bill: "Descansemos Y hablemos
l ¡
respuesta.
"Básicamente es eso, ¿Pero qué supones
que manejan estas canchas deben
tú que los
hacer más, mejor o
un rato antes de empezar la última ronda, ¿te parece?" diferente de los demás clubes de golf del área de Phoenix
"Está bien. ¿De qué vamos a hablar?" Bill sentía para ir adelante en la competencia?"
mucha curiosidad por saber cuál era el tema tan importan- "En realidad no sé. Tal vez deben cobrar cuotas de
te que, a juicio de Mike, justificaba interrumpir el juego. inscripción, o mensuales o anuales más bajas".
"Mira a tu alrededor. ¿Qué ves?", le preguntó Mike. Mike se rió. "Me gustaría que ése fuera el caso, pero
"Veo montañas y el cielo y otros golfistas y el club". el hecho es que este club cobra las cuotas más altas de
"No, no todo eso. Yo estoy preguntándote por el toda Arizona".
pasto ¿Qué notas ahora?" "¿Entonces, qué es?", se preguntó Bill a viva voz.
"Está bien, veo pasto", dijo Bill, al recordar que Mike "Yo tengo la sensación de que entre las muchas
había dicho que una de las razones del golf era aprender formas que tiene para construir su ventaja y cumplir con
algo sobre la hierba". sus objetivos están el mantenimiento de las canchas a
"Sí, ¿y qué notas en el pasto?" nivel de campeonato, instalaciones limpias y cómodas
"Bueno, veo el pasto del jairway, la hierba alta del para las reuniones de los miembros y un restaurante fuera
rougb y la grama de los greens y los tees", de serie. Por supuesto, también unos empleados capaces,
"¡Exactamentel", exclamó Mike, triunfante. "Y no son amables y serviciales son una absoluta necesidad. Esto
('1mismo pasto. Diferentes clases de pasto con diferentes último es cosa del desempeño de los empleados".
propósitos ¿Recuerdas la ilustración que dibujé anoche?" "Todo eso tiene sentido", aprobó Bill.
~
"Sí, incluso la guardé". ¡.
~ "¿Qué piensas tú que debe hacer más, mejor o
~
r

l'
 44 • jCierre IeIS brechas! !.t
Los leccioni-, del !I(IS!() •
1')
r:
I
---

diferente el personal de cocina, por ejemplo, para asegu-

rar el éxito del club?"
I
t
"Vamos, Mike". dijo Bill con [uno de Jcg;lno
pasto es sólo pasto. Claro, hay grallJa en el ,f.!,U.!ell \.
..u
un
"Se me ocurren unas pocas cosas", dijo Bill, pensan- ¡: pasto más alto en los fainoai«. pero, :lrX1rle clt' eso ..
do en los mejores restaurantes que conocía. Cumplen con ~
"Bill, hay mucho de alta ciencia, tecnologL¡ )' ea pa-
las reservas, los meseros son amables y sonríen al tomar citación especializada detrás de una buena cancha eJe
los pedidos, sirven los platos calientes, aceptan con gusto golf. Y esto está relacionado con la tercera casilla que te
pedidos especiales y, lo más importante de lodo, ¡nunca dibujé, la de las necesidades de capacidad".
se equivocan en la cuenta!" Bill quedó intrigado.
Mike soltó una risita. "Muy bien, muy bien. Magnífi- "Ya hablamos del hecho de que entre las Cosas l1ue
cas ideas. De hecho, acabas de describir cómo se come ayudan al club a cumplir con sus necesidades comercia les
aquí". están el excelente servicio de restaurante y el manteni-
"Yo sí noté que la cena anoche estaba muy bien miento de la cancha a nivel de campeonato, ¿no es cierto/"
hecha y que fue efícientemente servida", dijo Bill al "Correcto".
recordar la noche anterior en el club. "Y ya vimos que el desempeílo del personal de
"Naturalmente. El club hace encuestas regulares cocina que prepara buena comida y que la sirve caliente,
entre sus miembros y los anima a llenar tarjetas de
r
,.
y en una forma amable y rápida, es impOrlallll
sugerencias Atienden de inmediato hasta la más peque-
¡
t
"Correcto".
J"

ña. Por ejemplo, yo podría informarle a un guarda de ~

I "Entonces el Siguiente paso es asegurarse de que se
mantenimiento que hay un terrón en el segundo [airu/ay, cumpla con las necesidades de capacitación En esta
y lo quitarían de inmediato". categoría, son claves las habilidades y el conocimieIllo cid
"Increíble. Eso caería entonces en la categoría 'man- individuo. Los chefs no pueden preparar platos bien
tenimiento de un campo de golf a nivel de campeonato. condimentados si no saben en qué se diferencian d
Deben de trabajar muy duro para poder estar al día". orégano y el cílantro Los mesews no pueden brincLtr un
"Sin duda, eso es parte del asunto", asintió Mike. "El buen servicio si no saben abrir una botella de buen vino
personal de mantenimiento de la cancha no sólo hace más o estar al tanto de los pedidos de las diferentes mesas. Lo
sino que lo hace mejor y en forma diferente. Por supuesto mismo sucede con los dieciocho hoyos de una buena
que la otra parte para que ésta sea una cancha a nivel de rt cancha. Un superintendente calificado y un personal
I
campeonato es el pasto". ¡ capaz deben tener la capacidad para estar encima de Gld~l
i

j'
·~t,¡l
 Las lecciones del pasto t 47
·í6 t ¡Cierre las brechas!

generalmente se utiliza el mismo tipo de paso pero éste

detalle, anticiparse a los problemas Y solucionar los se mantiene más alto".
existentes" . "Creo que entiendo. Las necesidades de desempeño
"Finalmente, también hay que tener en cuenta el
determinan tanto las necesidades del entorno de trabajo
.: entorno de trabajo. Los chefs no pueden preparar comida
como las necesidades de capacitación. Para que los
caliente si los hornos están dañados. Los meseros no
campos de golf puedan mantenerse a nivel de campeona-
pueden servir vino si no hay sacacorchos. y en lo que se
to tienen que tener el tipo de pasto correcto y el sistema
reficrc a la cancha, los requisitoS mínimos son un buen
de riego apropiado. Éstas son, entonces, las necesidades
sistema de irrigación, herramientas de primera tales como
de este entorno de trabajo".
segador;:!s especiales para losfairways Y los greens, y .. la "Exactamente. Pero, Bill, hay otras consideraciones
clase indicada de pasto para las diferentes partes". 'escondidas' en cuanto al entorno de trabajo. Para el
"Entonces lo que me estás diciendo es que el pasto
golfista son invisibles, pero son de gran importancia".
no es sólo pasto", sugirió Bill. En respuesta, Bill sólo hizo un gesto de intriga, así
Exactamente. Para ser específico, cada tipo de pasto
que Mike trató de explicarle las cosas con palabras de
tiene que llenar las expectativas de los golfistas. General-
profano. "El personal de mantenimiento no puede simple-
mente, el pasto de los greens es inclinado. Los retoños de
mente esparcir las semillas, regar la tierra, segar el pasto y
este pasto tienen una alta densidad, lo cual quiere decir
esperar que el resultado sea una cancha de campeonato. El
que hay más briznas de hierba por centímetro que en
entorno tiene que ser el indicado. El entorno se compone
otros tipos de pasto. Tiene una hoja muy fina que puede
casi siempre de cosas que el golfista nunca ve. Son cosas
recorLarse a una altura de 2.5 a 3.1 mrn, lo cual tiene como
que están bajo la superficie. Por ejemplo, antes de plantar
resultado una superficie suave y pareja - exactamente lo
los greens debe hacerse muchísima preparación subterrá-
que se necesita para el puuing nea. En esta cancha, el suelo debajo del green es arena en
"¿Y qué pasa con los [airuiays?", preguntó Bill
un ochenta y cinco por ciento y materia orgánica en un
"Eso es otra historia. En este clima generalmente
quince por ciento. La arena ha sido probada en laborato-
utilizamos Tifway, un tipo de pasto de las Bermudas.
rios para seleccionar el tamaño preciso de los granos, de
Hesiste bien la circulación de los carritoS y el paso de los . manera que dentro de diez años el riego funcione lo
golfistas y permite sacar los terrones con más facilidad
También tiene una alta densidad, pero sólo se recorta a
una altura de 7.9 a 9.5 mrn. En las superficies más ásperas I mismo. Todas estas cosas crean el entorno físico necesario
para una cancha de golf de campeonato".

I
 48 • ¡Cierre /(IS brechas!
Las leccio uc-: del pasto • .f 1)

"No tenía ni idea de que fuera una ciencia tan

mantenimiento. Su desempeño a su vez se basa en ,')lIS
exacta" .
propias capacidades así como en las herramienias eljuipo
"Y lo es más de lo que te imaginas. También hay
~i y otros recursos, parte de su entorno físico de tLIbajo",
consideraciones constantes en el entorno de trabajo. El
"¡Increíblel Estoy sorprendido. Y empiezo " ver
césped de los greens y el área de los lees tienen que ,.
f cómo se une todo con todo. Todas las necesidack-s se
alimentarse con más nitrógeno, fósforo y potasio que el
~,
relacionan y por eso dibujaste casillas dentro de casillas",
pasto más largo de los fairways. Si no hay un equilibrio [
y Bill sacó la arrugada servilleta para examinada con más
correcto de los nutrientes, el pasto se puede quemar. El t, cuidado.
riego y el drenaje también son consideraciones esencia-
f
t
~:"
les". r~
~'
Bill se mostró impresionado. "Todo parece muy ~1 f./ECESIDAl>ES t>EL f./EGOC/O
¡,'
complejo. ¿Cómo encuentran al personal calificado que
necesitan?"
"¿Has oído hablar alguna vez de los programas de It , ('ECESIDAl>ES t>E t>ESEf'l'PEÑO
césped acreditados?" ~ f./ECESIDAl>ES t>EL ENTORf./O
"No creo".
f
te TRABAJO y te
"Por lo que hay tanta ciencia y tecnología involucradas CAPACrrACIÓf./
en las canchas de golf, los superintendentes generalmente
asisten a programas de césped. Algunas universidades, •.... ,
como Michigan State, Penn State y la Universidad de
Arizona, entre otras, desde hace mucho tiempo ofrecen
Copyríglu (i:) 1995 por Parmers in Cklnge:. Inc.
programas de dos a cuatro años con un plan de estudios
especializado en la ciencia del césped. Es un campo de
"[Ya entendiste!", lo felicitó Mike. "La cuestión vs ljUl'
estudio exigente, y clubes de golf como éste compiten por esta situación es similar en cualquier empresa. Para
tener a los mejores egresados. Las necesidades del nego- obtener los resultados que uno quiere, lo primero es
cio de un club de golf -incluyendo la necesidad de determinar las necesidades del negocio, y, después, el
alcanzar los objetivos de afiliación e ingresos- se apoyan
t desempeño de las personas necesarias para cumplir con
en el desempeño del superintendente y del personal de ~,
esas necesidades. y para asegurar ese desempeño, hay
f
I
¡
t

H
" ¡

.1"<'
¡
 50 t iCierre las brechas!

~
que asegurarse de que el personal sea verdaderamente ~.

capaz y de que también se cumpla con las necesidades

entorno de trabajo Si algún elemento no funciona, habrá
del fp
Cuatro
problemas. Te lo garantizo".
Bill siguió impresionado "Tengo que admitir que
ésta es la información más útil que jamás haya obtenido "Hay que ... )) está bien
en una cancha de golf'.
!: "¡Estupendo' Me alegro de que así sea".
I "Y ahora", le propuso Bill, "déjame hacerte un par de
l'
¡,
sugerencias sobre tu forma de tomar el palo y tu posición
¡ en los golpes largos".
"¿Estás diciendo que mi desempeño no está a la
altura?", bromeó Mike. Bill no empapeló la cocina ese fin de semana. Pero a su
"Eso me parece. Y tienes que mejorar tu capacidad. esposa no le importó porque Bill le contó las cosas que
Yo estoy aquí para avudarte". había aprendido en el campo de golf. "Hace unas pocas
semanas me hubiera servido saber algunas de esas cosas",
dijo, pensativa.
A Bill no le gustaban las mañanas de los lunes;
marcaban el principio de un nuevo período de informes,
y también el final del previo. Quería decir que le informa-
ban sobre cada uno de los problemas que se habían
presentado durante la semana anterior. Eran informes que
casi nunca tenían buenas noticias.
Pero aquella mañana del lunes fue diferente. Había
vitalidad y firmeza en la forma de caminar de Bill. Estaba
decidido a enfrentarse a cualquier desafío. ¡Les vas a
ganar, tigre', se dijo, cosa rara en él, como un futbolista
antes del partido.
52 t ¡Cierre las brechas/
'Hay que.. está biet: • 5.)

Sabía que en las próximas semanas su tarea sería "Te entiendo. Yo ya tuve una reunión con ellu'.
hacer de la presidenta de su división, Angela Krafft, una "¿Tienes tiempo para una reunión r:lpidai Tengo que
jefa feliz. Todo lo que tenía que hacer era alinear las Eesolver algunos problemas y tú me puedes ayudar".
necesidades de desempeño con las necesidades del "¿Te parece bien en la cafetería, a las once?"
negocio. Y para lograrlo, sólo tenía que asegurarse de que "Está bien, a las once".
se cumplieran las necesidades de capacitación y del
entorno de trabajo. Y tenía que calcular lo que su gente o
tenía que hacer para realizar todo "más, mejor y en forma Billllegó a la cafetería a las 10:58 según su reloj. Sarah ya
diferente", y luego lograr que lo hicieran así. La palabra se hallaba allí, saboreando un café moca de máquina
,
"capacitación" volvía a su mente todo el tiempo. i
¡ "Gracias por la cita tan rápida, Sarah".
Éste parece un trabajo para Relaciones Humanas, "No hay de qué. ¿Cuál es la gran noticia?"
pensó, muy confiado en sí mismo. f "La gran noticia es que nuestras estadísticas no son
Al llegar a su oficina lo primero que hizo fue ojear el ~ lo que deben ser. Hay que mejorar la solución a la primera
r
directorio de personal para encontrar el número de su (
llamada, y el tiempo de respuesta no es que sea muy
homóloga en Relaciones Humanas. ¡Ah, aquí está/ Sarab bueno que digamos. Tú ves los informes ... ".
[arte Becker, Gerente de Recursos Humanos. Marcó su "Sí, ya sé. Y he estado pensando en lo que puedo
extensión. Oyó su voz en el contestador, y le dejó un hacer para mejorarlas".
breve mensaje. "Tal como veo las cosas, tenemos dos problemas
"Hola, Sarah, habla Bill Ambers, extensión 2350. ¿Me diferentes. Si los resolvemos ambos, todas las estadísticas
puedes llamar? Necesito tu ayuda tan pronto como sea van a mejorar".
posible. jGracias!" Sarah se inclinó, atenta. "Te escucho".
y se puso a hacer lo de siempre, incluso la lectura "¡OK, estupendo''', dijo Bill y siguió diciendo: "El
ritual del deprimente informe semanal. El teléfono timbró primer problema es el rendimiento. Me imagino que todas
a las 10:30. las centrales de llamadas tienen el mismo problema. b un
"Hola, Bill, es Sarah". trabajo de mucho estrés y poca paga. Es decir, :t mí por
"Hola, Sarah". ejemplo no me gustaría contestar IhlJnadas. Por eso
"Siento haberme demorado tanto en contestarte. tenemos que emplear a los que primero se presenten. Se
Estaba en una reunión con la nueva presidenta". trata de llenar todas las vacantes".
 ~
,!,
54 t iCierre las brechas! f" "Hay que ... " está hien D 55
¡,

Sara h tomaba notas, lo miraba, sonreía y decía: ¡ En resumidas cuentas, lo que me elijo es que tenía que
encontrar formas creativas para triunfar".
"Claro" f,
"La otra cosa", siguió diciendo Bill, "es que tenemos l, "Ella dice: 'Triunfar. Cerrar las brechas y triunfar'.
¡
que capacitarlos más. Algunos de los nuevos empleados ¿Pero cómo podemos cerrar las brechas y triunfar si
a duras penas pueden decir: '¿En qué le puedo ayudar', y t tenemos las manos atadas? ¡Es como jugar tenis con las
mucho menos ofrecer una ayuda eficiente". te raquetas amarradas en la espalda!", farfulló Bill.
f: "Ése es el problema, ¿no es cierto?"
"Claro".
~
Bill guardó silencio, pensando en la situación tan
"Un programa estricto y bien diseñado -tal vez
r
usando consultores extemos- puede ser el truco para r adversa a la que se enfrentaba. Pero de pronto una
que funcionen". f sonrisa iluminó su cara. "¡Hay alguien que quiero que
"Claro". conozcas!"
~
"Después podemos desarrollar un método de prue- "¿Quién es?"

¡
~
bas para aseguramos de que los empleados han asimilado "Vas a ver", dijo Bill mientras sacaba del bolsillo el
la capacitación, y de que pueden aplicarla bien". celular y marcaba el número que tenía escrito en un trozo
"Claro" . de papel que tenía en otro bolsillo. "Michael St. Vincent,
"Sarah, no haces sino decir 'claro'. ¿Qué quieres decir ti por favor". Pasaron unos segundos antes de la contesta-
realmente?"
¡ ción.
"Que todas tus ideas me parecen estupendas, Bill ... " I "Habla Mike. ¿Qué puedo hacer para que su vida sea
¡ perfecta?"
"Claro". ¡
"".salvo por una cosa". ¡ El saludo más extraño que jamás haya oído, pensó
•
"¿Qué cosa?" Bill. "Mike, habla Bill Ambers. Ya sabes: golpes largos,
"Pues mi reunión con Angela Krafft esta mañana. Le putts espantosos".
pedí que me aumentara el presupuesto. Me dijo que no. "Claro, Bill. ¿En qué te puedo ayudar?"
Me advirtió que tengo que demostrar que Recursos _. "¿Tienes tiempo para almorzar hoy?"
Humanos puede en realidad añadirle valor a la compañía. "Bueno, tenía que viajar a Washington en el Air Force
Quiere saber lo que realmente estamos haciendo para One que me envió el presidente, pero creo que puedo
cerrar las obvias brechas en el desempeño de la empresa. cambiar mi agenda. ¿Qué pasa?"
56 • ¡Cierre las brechas' =llay que. cst« I){"II • )'-

Qué chistoso, pensó Bill. "No, nada, que me encan- Mike pensó en esto un momento, y lu\:g() k- P¡'l'gllJlt(')
taría invitarte a almorzar", le dijo Bill. a Sarah "Y tú que pensaste de esto/"
"Está bien, pero yo invito. Así me voy a sentir mejor "Estuve de acuerdo con Bill, pero ull1hi~n pensé' q l1l'
por haberte vaciado los bolsillos el sábado". no importaba mucho. Esta mañana tuve una reunión con
"¡Estupendol Ya se me había olvidado por cornple- nuestra nueva presidenta de división para pcdirlc el
to". aumento de mi presupuesto, y ella rechazó mi propuesta".
"El lunes generalmente es mi día italiano ¿Te parece Mike se sonrió. "Ella debe de ser la infame J\ngela
bien?" Krafft, ¿no es cierto?"
"Sí, que sea cocina italiana; pero me gustaría que "La misma".
nuestra gerente de Recursos Humanos almorzara con "Tal vez en eso es que se están equivocando", les
nosotros, si no le importa". sugirió Mike. "Antes de pensar en las soluciones potencia-
"Claro que no. Entonces, ¿a las doce y media en les de un problema, tienen que hacer una cosa muy
Brunello's? ¿Sabes dónde queda?" importante" .
"Sí. Nos vemos allá, entonces". "¿Qué?", le preguntaron al unísono BilJ y Sarah.
"Tienen que buscar los 'hay que".
e "¿Cómo?", volvieron a preguntar al tiempo.
"¿En qué estás pensando?", le preguntó Mike cuando "Buscar los 'hay que''', repitió Mil«, mientras SJLtl),1
estaba a punto de empezar a comer su ensalada de una pequeña pila de tarjetas del bolsillo de la camisa. LJnas
palmitos y corazones de alcachofa. eran azules, otras amarillas, algunas verdes, algunas rojas,
"Bueno, pues esta mañana volví al trabajo muy y también moradas. Sacó dos amarillas. "Yo ando con esU
emocionado por todo lo que aprendí contigo: sobre las tarjeta casi todo el tiempo. Tengo una toda g~lslada e11 la
necesidades del negocio y de desempeño, v las de billetera. Me sirve para recordar consta nternent.- un
capacitación y del entorno de trabajo". principio sencillo que me ha guiado en los negocios
"¿Y qué pasó?" durante muchos años".
"Pues que decidí que lo que teníamos que hacer era Le entregó una copia a cada uno, y ellos la examina-
aseguramos de que se llenaran todas las vacantes y de que ron como si lo que hubiera escrito en ella estuviera en un
las personas contratadas fueran luego bien capacitadas y código indescifrable.
sometidas a prueba".
')h' • ¡Cierre las brechas! "1lay que .. " está bien • 59

Mike lo interrumpió: "Sí, ésa es una serie de 'hay que',

pero yo mencioné dos clases. La segunda son los 'hay que'
"Más, mejor o diferente" son siempre
de desempeño. Todo siempre vuelve a lo que tus agentes
iguales a "hay que".
de servicio al cliente tienen que hacer más, mejor y en
Busca los "hay que". forma diferente. Los 'hay que' representan los comporta-
mientos deseados".
"Pero tiene que haber un paso siguiente, ¿no es
cierto?", le preguntó Sarah.
"Sí, lo hay. Hay que identificar cuáles de sus agentes
"Está bien, Mike", se atrevió a decir Bill, "pero no son los más destacados, y tienen que descubrir qué es lo
tengo ni idea de lo que eso significa". que hacen más, mejor o diferentemente".
"Yo sí sé, pero no lo vaya decir", dijo Sarah con una "Entiendo", respondió Bill, sin estar muy convencido.
sonrisa desafiante Tampoco quedó convencido Mike ante la reacción
Mike se rió de buena gana y continuó: "Ustedes dos de Bill. "¡Esto es realmente importante, Bill! ¿Cómo sabes
tienen que decidir cuáles son sus 'hay que'. Los 'hay que' cuáles son tus mejores agentes de servicio al cliente?"
I iencn que ser su enfoque número uno, y tienen que "Lo sabemos por medio de nuestros supervisores de
buscarlos. En su caso hay dos clases de 'hay que': Los turno. Como te conté el otro día, ellos están pendientes de
primeros son los que les oí decir que trataban sobre la las llamadas que reciben sus agentes y conectan sus
métrica. ¿Quieren que se respondan rápido las llamadas? auriculares a los paneles. Escuchan las llamadas y, si se
Ése es un 'hay que'. Jueguen a ganar. ¿Quieren que se requiere, ayudan a resolver los problemas. Los agentes
solucionen los problemas de los clientes con la primera con menos problemas que requieran ayuda extra son los
llamada? Ése es otro 'hay que'. ¿Quieren un promedio de mejores".
abandonos más bajo? Jueguen a ganar Ésos son los 'hay "¿Estás seguro?", le preguntó Mike.
que' operacionales. ¡Busquen los 'hay que'!" "Bueno.. pues sí. Sus resultados operacionales lo
Bill se estaba empezando a sentir frustrado "Está prueban Los mejores resuelven más problemas en la
bien, pero básicamente nosotros sabemos cuáles son primera llamada que los demás. Y el promedio de dura-
nuestros 'hay que' Dos minutos, ochenta y cinco por ción de sus llamadas es más COI10, lo que permite que
ciento, y ..." atiendan más consultas".
 "Hay que .. ,. esta 1)1('11 • (j J
60 t [Cierre las brechas!

"¿Qué es más importante? ¿Resolver el problema la sala de exposición y ventas se fue, de modo que j)us(:'
en la primera llamada o lograr que las llamadas sean un aviso en el periódico y contraté a otra persona. ]\:115l;

más cortas?" que seguiría con el mismo problema de las e.\iSlenci~l:-'xin

"No importa, porque el jefe dice que tenemos que vender, pero estaba equivocado"

mejorar nuestra métrica". Bill y Sarah se inclinaron hacia adelante, atcntox y

"Ya veo", dijo Mike. como diciéndole: "Sigue contando".

Sarah intervino: "Supongamos que podemos identi- "No había pasado una semana después de h.il x-r
ficar a nuestros mejores agentes. ¿Qué hacemos enton- contratado al nuevo empleado, cuando noté que parte- de
ces?" la mercancía se estaba empezando a vender. Y a LIs ln.'s
"Tienen que hacerles preguntas. Pregúntenles a los semanas fue a mi oficina a decirrne que teníamos q LIé
mejores si saben cómo están logrando sus resultados. pedir cortadoras, podaderas y aspiradorus, además dv un
Averigüen sus secretos". par de picadoras de madera a gas. Quedé boquiabierto
"¿Y tú piensas que eso sí va a funcionar?" con la sorpresa, y le pregunté: '¿Por qué es que lodo el
"[Clarol Les vaya dar un ejemplo Hace unos pocos mundo está vendiendo tantas de esas cosas de pronto?"
años decidí poner en venta en mi almacén un montón de "¿Qué respondió é!?"
herramientas de jardinería de la mejor calidad y con "Me dijo: 'La verdad es que vendí todo yo mismo'. No
motores de gas. Es decir, tenía de todo: aspiradoras de podía creer lo que decía, y le pregunté cu:tl era su
hojas, motosierras, cortadoras de pasto motorizadas, secreto".
podado ras de setas, etcétera. Eran más caras que.las de la "¿Y qué dijo éJl"
competencia, pero la diferencia de precio valía la pena. "Me contó esto: 'Me imaginé que- nuestro l1LI)'or
De todos modos, fueron un fracaso estruendoso Las competidor eran los almacenes de descuento. Cuando l()s
ventas, en cero. Me quedé con toneladas de inventario clientes venían a comprar plantas o fertilizantes, k's
Tuve que seguir pagando intereses, ocupando mucho preguntaba si habían visto nuestra línea de hcrr.uuic-nrus
espacio de bodega. El negocio tenía una verdadera de jardinería motorizadas. Me contaban que ya tenían una
necesidad. '¿Qué voy a hacer?', me preguntaba" cortadora de pasto --o alguna de esas otras cosas- y k's
"¿Y qué hiciste?" preguntaba cuán viejas eran, si estaban satisfechos)' .'ii

"Nada, en realidad; por lo menos al principio Pero estaban pensando reemplazarlas. Después les decía que
~ entonces pasó algo inesperado. Uno de mis empleados de nuestros productos eran mucho mejores que los que'
 (l:} • ¡Cierre las brechas! "Ilay que .. n está bien • 63

podían obtener de otras fuentes. Les mostraba las carac- "Así que, a partir de mañana, inviten a sus agentes
terísticas que no tenían las demás herramientas y les estrella él almorzar. Hagan que les cuenten todos sus
1:
contaba las ventajas y los beneficios específicos También secretos. Eso no le va a costar mucho a la compañía".
'j, añadía que nosotros ofrecíamos servicio de mantenimien- "Tampoco parece algo muy formal, es decir, no es un
i to después de la venta - algo que no pueden hacer los enfoque profesional", sostuvo Bill.
\1
almacenes de descuento". Mike mostró una sonrisa. "Lo que van a hacer no es

li1 1,
!I
"¡Yeso es todo?", le preguntó
"Eso fue todo".
Bill. una investigación para una tesis de doctorado.
en busca de datos científicos. Tampoco están tratando de
No están

I
,
iI
1, "¿Pediste más herramientas?", le preguntó Sarah. llegar a alguna clase de consenso. Simplemente están
.,1 ,1)

i
"Desde luego. Pero la historia no acaba ahí. Uña vez tratando de resolver un problema. Tienen que buscar los
, ,d
que descubrí los 'hay que' de desempeño -lo que estaba 'hay que' Eso es lo que yo creo que significa jugar a
¡ 'ir!
," haciendo mi nuevo vendedor estrella que los demás no ganar".
'1'
hacían-les di a éstos la información para que obtuvieran Si oigo eso de 'jugar a ganar' una vez más, creo que
I
los mismos resultados". voy a perderme el almuerzo, pensó Bill. Pero dijo en voz
';r
"¿Y funcionó')" alta: "Lo que estás diciendo es que tenemos que andar
,.¡!\ las mil rnaravillas' Ahora soy el mayor vendedor haciendo un montón de preguntas",
de esos productos al oeste del río Mississippi" "No exactamente, Cualquiera puede preguntar co-
";.!\síque lo que estás diciendo es que debemos hacer sas, Lo que ambos tienen que hacer es hacer la pregunta
algo parecido?" correcta en la forma correcta",
"¡Bingol" "¿Qué quieres decir con eso?"
Pero Sarah objetó: "Nos dijeron que no se podía "Buena pregunta, Pero primero deja que te haga
aumentar nuestro presupuesto. Y ésa parece ser una unas pocas preguntas a ti. ¿Te gusta tu trabajo, Bill?"
propuesta costosa Es imposible que añadamos otro "En el fondo, sí",
programa a los ya existentes" "¿Yte parece que Dyad es una buena compañía para
Mike parecía divertido. "¿Ustedes tenían con qué trabajar en ella?"
pag:lr el almuerzo conmigo hoy?" "Sí, claro",
"Sí, y era nuestra hora de almuerzo. Tiempo libre, ya "¿Crees que puede haber mejores departamentos de
sabes". servicio al público en otras empresas?"
64 • ¡Cierre Las brechas! 'Hay que.. está bien • ()')

Con esa pregunta, Bill se puso un poco a la defen- los demás vendedores para que lograran resultados
siva. "Es difícil decir. No sé. Supongo. Problamente sí". parecidos" .
"Sarah, ¿sabes cuál fue el error en todas las preguntas Sarah miró su reloj. "[Caramba', Bill, tengo que estar
que le hice a Bill". en una reunión que se supone empezó hace diez min u-
"Por supuesto", le respondió Sarah. "Todas eran tos".
preguntas cerradas. Ninguna era como las preguntas de Sarah y Bill se pararon para irse. "Siento mucho haber
alto rendimiento sobre las que he oído hablar. Las únicas hecho que se atrasaran", les dijo Mike. "No debí pasar
respuestas posibles a tus preguntas eran sí, no, tal vez". tanto tiempo hablándoles sobre los 'hay que'''.
"¡Exactamente!", aprobó Mike. "Yo sí obtuve res- "No, al contrario", dijo Sarah amablemente. "Todo lo
puestas de Bill, pero ninguna información útil. Hice que nos dijiste fue de gran ayuda".
preguntas, pero no las correctas o en forma correcta. "Claro que sí", añadió Bill. "Muchas gracias por tu
Déjame ahora ensayar de nuevo, pero esta vez haciendo tiempo ... y por el almuerzo".
preguntas abiertas". y se fueron, ansiosos ambos por cambiar su mundo.
"Muy bien".
"Bill, ¿qué cosas te gustan de tu trabajo, y qué otras
cosas crees que necesitan mejoras?"
"Está bien, ya veo lo que quieres decir", dijo Bill.
"Pero para obtener datos útiles, ¿no es necesario hacer
preguntas cuyas respuestas puedan ser cuantificadas y
clasificadas?"
"En algunos casos, eso eso es cierto", estuvo de
acuerdo Mike. "Pero, en el tuyo, cuantificar no sirve de
mucho. Estás buscando el 'hay que' de desempeño.
Tienes que averiguar las respuestas, y tus agentes estrella
son la mejor fuente para esas respuestas. En el caso del
vendedor que vendía el equipo de jardinería, tu:,:e que
preguntarle qué hacía mejor, más y en forma diferente. Y
fue sólo cuando supe esas respuestas que pude ayudar a
 Cinco

Hacer, O no hacer

Bill y Sarah pensaron en la tarea que les esperaba con el

mayor entusiasmo. Estaban seguros de que una vez
identificaran el comportamiento "hay que" de sus agentes
de servicio al cliente podrían ejecutar un programa para
pasarle las prácticas deseadas al resto del equipo.
"Éste va a ser el programa de capacitación más eficaz
que hayamos tenido jamás".
"Tal vez tengas razón", estuvo de acuerdo Sarah.
Después de preguntarles a los mejores agentes cuáles son
sus secretos, debería ser fácil integrarlos él un programa de
capacitación. ¡Esto puede revolucionar nuestro proceso
de capacitación de agentes a nivel global!"
"Sólo que yo tengo un problemita", dijo Bill. "Tengo
dos hijos en la universidad y otro en secundaria que
comen más que un equipo entero de fútbol. Realmente,
no me sobra el dinero para invitar a muchos agentes a
almorzar".
 l laccr. () uo !J(/Cl'1' D ()'J
68 t ¡Cierre las brechas'

Angie se quedó pensando un momento. "Ésa ~..s una

"Además, sabes que no podemos perdirles a los
buena idea, Bill. ¿Qué piensan hacer para lograrlo?"
empleados que trabajan por horas que nos regalen su
"Nos gustaría invitar a almorzar individualmente a los
tiempo", le recordó Sarah. "Según la ley, debemos pagar-
mejores agentes".
les. Por lo menos tratemos de que Angie nos cubra esos
"A almorzar con nosotros".
gastos" .
"Sí, perdón, Sarah. Quise decir a almorzar con
Sarah y Bill lograron colarse en la agenda de Angie
ambos. Es obvio que Sarah debe estar directamente
a primera hora del día siguiente. Los tres fueron tan
involucrada en el proceso".
puntuales que casi se chocan unos con otros frente a la
Angie tenía su respuesta lista. "¿Han calculado cuán-
puerta de Angie.
to costaría eso por concepto de pago de horas extras y
"Gracias por recibimos en un plazo tan corto", le dijo
almuerzos?"
Sarah al darle la mano, y se sentó rápidamente.
"Creemos que si entrevistamos a ocho personas, o
"Sí, le estamos muy agradecidos", añadió Bill.
sea cerca de un cinco por ciento de nuestros agentes,
"No es problema", dijo la presidenta de la división.
durante una hora cada uno, podemos lograr nuestro
Estar disponible es una de las responsabilidades clave de
objetivo", le respondió Sarah. "Eso no nos costaría más de
mi trabajo". seiscientos dólares".
Un cambio r~frescante, pensó Bill al recordar la
"Es obvio que no los van a invitar :1 restaurantes de
política de puerta cerrada del antecesor de Angie.
cinco estrellas", dijo Angie con una sonrisa. "Me doy
"Sarah y yo hemos estado trabajando juntos para
cuenta de que ésa no es una gran suma de dinero, pero
resolver los problemas relacionados con nuestros servi-
los pequeños gastos sumados se vuelven grandes gastos.
cios al cliente", empezó a decir Bill. "Sé que usted me
Estoy pensando si no hay otra forma de obtener el mismo
pidió que la semana entrante le entregara un plan escrito,
objetivo - sin incurrir en ningún gasto".
pero ambos estamos siguiendo una dirección que cree-
[Caramba, cómo es de amarrada', pensó Bill.
mos correcta, y por eso pensamos en reunimos con usted
"¿Se le ocurre a usted algo al respecto)"
de inmediato. Creemos que podemos resolver el proble-
"La verdad es que sí. Les sugiero que hagan m.is de
ma de las brechas de nuestros agentes de servicio al
lo que ustedes ya hacen. Conéctense a los paneles de los
cliente si descubrimos qué es lo que hacen bien y mejor
mejores agentes y escuchen cómo interactúan con los
nuestros mejores agentes para después transferirles esas
clientes. Traten de descubrir patrones de desempeño".
capacidades a nuestros agentes promedio"
·:.ji
!1'
70 t .c.icrr« las brechas! Ilaccr, o no hacer t 71
J

"l.os agentes supervisores de turnos y yo hemos conciso sobre sus conclusiones. El lunes siguiente, se
«scuchado bastantes consultas en los últimos meses", presentaron en la oficina de Angie con tres copias del
objetó Bill, "y no hemos notado que haya patrones". informe.
La respuesta de Angie fue tajante: "Tal vez tienen que Angie se mostró contenta de verlos. "Me alegro que
escuchar mejor". hayan tomado el proyecto con tanta seriedad. ¿Qué
Sarah apoyó a Bill de inmediato. "La razón por la que descubrieron?"
sugerimos los almuerzos individuales, Angie, es que Bill se apresuró a responderle "Fue algo increíble,
creemos que así podemos solucionar el problema más descubrimos doce comportamientos definidos que nos
rápidamente que simplemente escuchando sin poder pareció distinguían a nuestros agentes estrella de los
hacer preguntas abiertas. Y tenemos la impresión de que demás. Los encontrará en la página dos, con explicacio-
si lo hacemos, las estadísticas mejorarán lo más pronto nes detalladas en la tres y la cuatro. Nuestro plan para el
posible". futuro está en las páginas cinco y seis".
Angie pensó cuidadosamente en el argumento de Angie lo abrió en la página dos y estudió el resumen.
Sarah. "En eso --en dos cosas- tiene razón. Voy a Los Agentes de Servicio al Cliente más destacados de
asignarles un cupo de seiscientos dólares. Creo que ese Dyad:
gasto no nos va él quebrar".
• Hacen preguntas abiertas de alto rendimiento para

o reunir información sobre los problemas del cliente.

Bill Y Sarah salieron de la oficina de Angie sonriendo. Y • Escuchan con atención y detectan el problema.
cuando estaban unos metros más allá, después de una
• Se adaptan a la reacción del cliente basándose en sus
esquina, se felicitaron ruidosamente.
emociones o sensaciones.
Impacientes, no veían la hora de empezar. "Vamos
a hablar con algunos de nuestros agentes estrella", sugirió • No son discutidores, y no es probable que adopten un
uno. Yeso hicieron. tono ofensivo o defensivo.
Para gran sorpresa suya, los mejores agentes que
• Durante la conversación, usan el nombre del cliente
contactaron estaban ansiosos por compartir sus ideas en
con frecuencia.
los almuerzos. En menos de dos semanas, Bill y Sarah
habían hecho sus entrevistas y completado un informe • Tratan de averiguar lo que el cliente de verdad espera
72 • [Cierre los brechas/ Hacer, o no lracer • 73

de la compañía, y especifican con claridad las medidas "Ya veo", reconoció Angie. "¿Y qué piensan Iucer
que ésta va a tomar con esta información?"
Sarah le contestó: "Si usted lee la página cinco. \'<...'Ij
• Ofrecen un marco realista de tiempo para resolver el
que nuestra solución es capacitar a los agentes promedio
problema.
de manera que puedan actuar en igual Iormu (jUC LIs
• Se muestran pacientes y permiten que el cliente se estrellas. Nosotros resumimos el programa, propusimos
desahogue. un presupuesto y también incluimos el resultado que
esperamos".
• Pueden ejecutar múltiples tareas simultáneamente sin
Bill y Sarah guardaron silencio mientras Angie exa-
interrumpir la fluidez de la llamada.
minaba la propuesta. Unos momentos después, cerró el
• Desvían la conversación para retomar el hilo, lo cual informe. "Me temo que no estoy de acuerdo con su plan",
reduce la duración total de la llamada. les anunció con firmeza.
"¿Por qué?", le preguntó Bill, ya con la presión alta.
• Se excusan por los errores de algún otro agente o de "¿Por el costo?"
la compañía. "No, no es por el costo".
• Le agradecen al cliente la llamada y tratan de informar- Creo que lo que está pensando es hacermefracasa r
se sobre su grado de satisfacción ante el resultado para reempiazarme por alguno de sus amigos ¿/(' I({
universidad, pensó Bill. Cualquier persona con dos dedos
Angie puso el informe sobre el escritorio, y les dijo: de frente puede ver que éste es un buen plan. No, .es 1111

"Esto me parece muy completo. ¡Buen trabajo!" gran plan! Tal como pensé, va a resultar ser una jefa de
"Gracias", respondió Bill. pesadilla.
Sarah añadió algunas ideas suyas: "Una caracterís- "¿Por qué, entonces?", le preguntó Sarah.
tica obvia que no incluimos en el informe fue un 'excep- "Es algo muy sencillo. Ustedes dicen en su informe
cional conocimiento del producto', aunque nuestros que quieren darles una capacitación uniforme ~¡nuestros
mejores agentes sin duda lo tienen. Nos concentramos agentes de servicio al cliente. A mí me preocupan v:¡ri;¡.s
más en su comportamiento; se puede decir que en las cosas de esta idea. En primer lugar, no tenemos UI1<¡
prácticas específicas que siguen nuestros agentes más cantidad suficiente de agentes para que más de dos o Lre.s
eficientes" . de ellos se desconecten en un momento determinado. En
'li
1 :

, , 7-í t rc.ierre I{AS brechas! Hacer, o no hacer t 75

segundo lugar, al tener en cuenta este hecho, el proceso Tanto Bill como Sarah le dieron la mano a Angie con
de cqxlciraci()n tomaría demasiado tiempo, Y, en tercer la mayor efusividad que pudieron reunir dadas las cir-
lugar, el proceso resultará muy costoso, Finalmente -y cunstancias, y se fueron a sus respectivas oficinas.
ésta es mi principal objeción-, ¿cómo saben que la mayor "Te llamo en unos minutos", le susurró Bill al
parte de nuestros agentes no tienen las capacidades separarse,
específicas que resumieron, o si la capacitación cambiará
las cosas?"
e
Tanto Bill como Sarah vacilaron. Bill duró unos minutos en su escritorio sin decir o hacer
"~Y cómo saben ustedes que la carencia de ciertas nada, tratando de olvidar el mal rato con Angie. Cuando
aptitudes y capacidades es la única razón de que algunos se recuperó lo suficiente, llamó a Sarah.
cle nuestros agentes no trabajen tan bien como otros?" "Fue muy dura", le dijo primero.
"Pues", pues", la verdad es que no lo sabemos", "Sí, fue muy dura. Me sentí como si en mi primer año
admitieron ambos al tiempo, de universidad me hubieran enviado a la oficina del
"No creo que ninguno de nuestros agentes esté tan decano por haber volado el laboratorio de química".
desconectado de las buenas prácticas comerciales como "Si estás tratando de alegrarme con tus chistes,
para no usar el nombre del cliente durante las llamadas, olvidalo. Nada me puede alegrar después de esa burla".
2Y cómo saben que eso sea un problema para el cliente?" "Está bien, pero ahí va otra idea. Es una palabra de
"En realidad, no sabemos", cuatro letras: M-I-K-E",
"Si tuvieran que escoger seis de los puntos de su lista,
¿cu;íles serían esos seis puntos?"
"No" no sabemos",
"Les sugiero que hasta que no puedan responder a
esas preguntas, ni siquiera piensen en construir un nuevo
programa de capacitación, Tienen que concentrarse en
aquellas prácticas que realmente tengan impacto en la
efectividad" .
/Es durisima', pensó Bill al ponerse de pie, ¡Qué
regaño!
~ \, \ \. ,t" ~
 Seis

"Es" es donde
está la brecha

"P arecen un par de cachorritos escapados dt"' la casa",

les dijo Mike al saludados en su oficina.
"Muchas gracias. Pero la verdad es que ambo.') nos
sentimos así de mal".
"¿Qué pasó?"
"Hicimos exactamente lo que tú no.') sugeriste",
explicó Bill. "Entrevistamos a nuestros agentes estrella;
después, identificamos doce comportamientos clave que
nos parecieron ser la base de su éxito".
"Y después, ¿qué sucedió?"
"Nos reunimos con nuestra jefa y le- presentamos
nuestras conclusiones".
"¿y .. .?"

"Resumimos nuestra propuesta para un nuevo pro-

tDénnis Cabrera
.¡

"Es" es donde está la brecha • 79

7& • ¡Cierre las brechas'

grama de capacitación para enseüarles ese comporta- Sarah y Bill examinaron las tarjetas en silencio, pero
miento a los demás agentes" Mike ni siquiera esperó a que comentaran algo. "Ya
"¿Qué reacción tuvo ella?" discutimos lo que deben ser los 'hay que' en su central de
"Nada buena. Nos dijo que si no probábamos que las llamadas, tanto en función de los 'hay que' operacionales
capacidades de las que carecen algunos de nuestros como en la de los 'hay que' de desempeño. Ustedes
agentes estén realmente impactando el desempeño, que- volvieron al trabajo e hicieron las preguntas correctas. Así
da descartado el asunto". que ahora tienen una idea de lo que sus mejores agentes
Mike meditó un momento en el asunto. "Creo que de servicio al cliente hacen más, mejor y en forma
veo cuál es el problema. No sólo tienen que buscar los diferente para lograr los resultados que ellos tienen, ¿no
'hay que', sino que tienen que analizar el 'es'", es cierto?"
"¿Analizar el 'es'? Eso realmente me confunde", Bill Y Sarah asintieron.
"En contraposición, el 'es' es su realidad actual. Son
i! confesó Bill.
"A mí también", lo secundó Sarah. las cosas como realmente son. Ya saben cuál es su 'es'
"Para eso es que estamos aquí, amigos míos", dijo operacional. ¿Se dedica demasiado tiempo a las llamadas?
Mike, lleno de confianza. "Les vaya explicar bien qué es Ése es un 'es'. ¿Lasolución de los problemas en la primera
esto, y a ustedes les toca aplicarlo". llamada es menor que la deseada? Ése es otro 'es'. ¿Se da
"Eso es justo", acordaron los dos. un alto promedio de abandono? Ése también es un 'es'".
Mike buscó en el bolsillo de la camisa dos tarjetas "Ya entiendo", dijo Bill.
rojas, y le entregó una a Sarah y la otra a Bill. Leyeron el "El siguiente asunto es entonces su desempeño real
- su 'es' o situación actual de desempeño. Para lograr sus
escrito:
'hay que' de desempeño, más agentes tienen que igualar
los promedios de desempeño de los mejores. Ustedes
Todo lo que estamos haciendo tienen que decidir en cuáles de los comportamientos
ahora es igual a "es". habituales de sus mejores agentes se deben concentrar
para que el resto de los agentes los adopte. Éstos pueden
¡El "es" es donde está la brecha!
ya destacarse en algunos de esos comportamientos, de
¡Analizar el "es"! modo que no necesitarían capacitación en todas las
I

áreas".
80 • ¡Cierre las brechas! "Es" es donde está la brecha • 8/

"Ahora sí estoy realmente entendiendo", dijo Bill, "¿Y cómo podemos hacer eso?"
con un evidente tono de emoción en la voz. "Aunque la "Para empezar, yo pensaría en grupos de <:'nJ'oquc
brecha es la diferencia entre el 'hay que' yel 'es', es posible formados por sus agentes promedio. Identifíquense con
que no haya brechas en todos los doce comportamientos lo que piensan y pídanles que les cuenten lo que lucen
clave. Así que tal vez no tengamos que tratar todas las a diario. Pregúntenles cuáles de los comportamientos
áreas". ideales de los mejores son fáciles de praclicar- y también
"¡Ya entendiste, Billl 'El "es" es donde está la brecha', cuáles son los más difíciles. Pregúnten1es si perciben la
como dice en la tarjeta. Y no deben presumir que todos reacción de los clientes ante ellos. También 10que ustedes
los doce comportamientos tengan brechas que se y la compañía tienen que hacer para ayudarlos a desem-
deban cerrar". peñar mejor su trabajo. Todo esto les ayudará a analizar
"Nuestra tarea, por lo tanto, es determinar exacta- el 'es' y la razón de que exista".
mente dónde están las brechas", observó Sarah. "¿Qué información específica deberíamos buscar?",
"¡Claro!", respondió Mike. "Me imagino que lo que su le preguntó Sarah.
jefa objetó se centró en el hecho de que no tiene sentido "No puedo decirles con seguridad qué es lo que Va
capacitar a un montón de gente en áreas en que no a funcionar en su empresa, pero les voy a Contar cuáles
necesitan capacitación, o en las que ésta no modificaría son los principios básicos que han funcionado en la míu".
los resultados. Al sugerirle a ella la capacitación, ustedes "Somos todo oídos", dijo Sarah. "Estamos dispuesto . ,
se precipitaron con la solución, por lo demás bastante a recibir toda la ayuda que podamos conseguir".
costosa. Lo que tienen que hacer, en cambio, es comparar Mike escarbó en la deteriorada maleta de su compu-
el 'es' operacional con los 'hay que' de desempeño, para tador. "Yo tengo la manía de los gráficos Ml~ encanta
así determinar dónde están las brechas". organizar las cosas haciendo diagramas. A éste lo llamo el
"Lo que parece es que tenemos que volver él la oficina 'cerrador de brechas'" . Colocó una hoja de papel Irerue
y preguntarles a algunos de nuestros agentes realmente a Bill, y le dio otra igual a Sarah.
promedio cómo se comportan en relación con los doce "[Vamos él empezar!", dijo con entusiasmo.
comportamientos", opinó Bill.
"Correcto", asintió Mike. Ésa es la parte clave del
análisis del 'es'. Tienen que meterse en cada brecha, y
descubrir por qué existe".
U;¡ ,
!:n I

Siete

El cerrador de brechas

t"
j:¡
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1,

,1; " Bill y Sarah se concentraron en las hojas de papel, pero

!t
I Mike no esperó a que le hicieran preguntas. Se apresuró
¡ a entrar en materia.

El cerrador de brechas
[Desempeño exitoso en el trabajo I

/
,------=::.-----" i
j i '-1
~
--------,

Factores externos Factores internos Factores internos

a la empresa de la empresa del individuo

"Hay tres razones para que se produzcan las brechas

de desempeño. Una que no se puede controlar, y dos que
sí se pueden manejar".
"Déjame adivinar", lo interrumpió Sarah. "La que no
podemos controlar está en el recuadro de la izquierda:
Factores externos a la empresa".
 84 t ¡Cierre las brechas! 1.::1cerrador de brechas • 85

"Ya entendiste. Eso se debe a que ésas son las cosas Si recuerdan el dibujo que les hice en la servilleLl, I:'ls
que nadie en la compañía está en capacidad de cambiar. necesidades del entorno de trabajo, junto con las dt.::
Esos factores incluyen las condiciones ecónornicas gene- capacitación, son las que están en el rectángulo más
rales, la competencia que existe o que está empezando a pequeño".
darse, la demografía, los impuestos y la reg\;llación "De hecho, yo he guardado la servilleta desd.- t"'-;:l

gubernamental". vez", comentó Bill, sacándola del bolsillo.

"Parece que se está poniendo vieja", dijo en broma
El cerrador de brechas Mike.
"Sí, tal vez tenga que laminaría y enmarcarla antes de
I Desempeño exitoso en el trabajo I que se desintegre".
Mike se impuso a las risas y dijo: "Bueno, volvamos
~I ~/ 1 ~~- a nuestro asunto. ¿Cuáles suponen ustedes que son los
Factores exteernos a Factores internos d~ I Factores internos factores que pueden controlar para cerrar la brecha entre
la empreesa la empresa del individuo
los 'hay que' y el 'es' y asegurar un desempeño exitoso en
Factores fuera del el trabajo?"
control de la empresa.
"Podemos aseguramos de que los empleados com-
Entre otros ejemplos, las prendan su papel y nuestras expectativas", sugirió Saral i.
condiciones económicas "[Excelente ideal"
generales, la competen-
"Podemos capacitarlos y reforzarlos positivamente",
cia y la regulación
gubernamental. propuso Bill.
"Buena idea. ¿Alguna otra?"
"No se me ocurre nada más", admitió Bill.
"Supongo que podríamos comprar a los competido-
"Permítanme entonces añadir otras dos", dijo Mike.
res o cabildear para bajar los impuestos o relajar las
"Pueden asegurarse de que se ejecuten sistemas y procv-
regulaciones", sugirió Bill.
sos de trabajo eficaces. Se puede ofrecer incentivos que:
"Eso es cierto; pero, en general, lo mejor es buscar las
fomenten un nivel más alto de desempeño. y también Se'
cosas que uno puede controlar más fácilmente. Veamos
puede garantizar que todos los empleados tengan acceso
entonces el segundo recuadro: Factores internos de la
a la información, y a las personas, las herramientas v las
empresa. Éstas son las necesidades del entorno de trabajo.
fffij
f'1l¡
>11 86 t ¡Cierre las brechas! El cerrador de brechas t:'·
1
11I'j

ayudas que necesitan p:U3 cumplir con su trabajo especí- "Que tenemos que contratar personal bueno", sugi-
fico". no Sarah desde su perspectiva de Recursos Humanos".
"Ya lo tengo todo", dijo Bill al escribir la última "Sí, ¿y qué más?", le preguntó Mike a Bill, al empezar
palabra en su hoja para cerrar las brechas. éste a hacer una lista debajo del recuadro de la derecha.
"Sólo queda una categoría más los factores internos "Me imagino que ella quiere decir que los individuos
del individuo. Éstas son las necesidades de capacitación", en la empresa deben ser idóneos para desempeñar el
dijo Mike. "¿Alguna idea de lo que esto significa?" trabajo", propuso Bill.
"¡Exactamentel Deben tener las capacidades especí-
El cerrador de brechas ficas y los conocimientos apropiados para alcanzar un
I Desempeño exitoso en el trabajo I desempeño exitoso en el trabajo".
"¿No es ése el objeto de la capacitación?"

~/ 1 .--~_ "En parte", asintió Mike. "Pero buena parte de esas

Factores ext ernos al
la empr esa
Factores fuera del
control de la empresa.
Entre otros ejemplos. las
condiciones económicas
generales, la competen-
cia y la regulación
gubernamental.
Factores internos de ores internos capacidades y conocimientos pueden ser el resultado de
la empresa ~ d_ I individuo una educación adquirida antes de que el individuo sea
Necesidades del empleado: en la universidad, las escuelas técnicas, los
entorno de trabajo
cursos por correspondencia, etc, ¿Eecuerdan que les
Factores bajo el control conté que en el golf los supervisores de cancha a menudo
de la gerencia y de la son graduados en programas de césped?"
empresa
"Sí", contestó Bill.
Categorías:
"Sin embargo, hay unas pocas cosas más. El otro
1. Claridad en los pape- elemento clave es que los individuos deben tener una
les y expectativas
serie de capacidades innatas. Una persona que tenga mala
2. Capacitación y reforza-
miento coordinación entre los ojos y las manos, o que no corra
3. Incentivos velozmente o no tenga sentido del equilibrio difícilmente
4. Sistemas y procesos de
puede convertirse en un atleta profesional".
trabajo
5. Acceso a la informa- Bill y Sarah tomaron notas bajo el título "Factores
ción, las personas, las internos del individuo" mientras Mike seguía diciendo:
herramientas y las ayu-
"Éste es un ejemplo sencillo, Tengo que tener empleados
das

'1I
¡

.Ií]

88 ~ ¡Cierre las brechas'
que hablen bien español para atender
hispanos. iPor eso 'yo hablo español también'I"
La cara de Bill se iluminó. "Sé qué quieres decir. A mí
también me ha servido mucho haber aprendido
El cerrador de brechas
eño exitoso en el trabaio
/
Factores externos a
L,.---~--
Factores internos de
la empresa
la empresa
Factores fuera del Necesidades del
control de la empresa. entorno de trabajo
Entre otros ejemplos, las Factores bajo el control
de la gerencia y de la
condiciones económicas
generales, la competen- empresa
cia y la regulación
gubernamental.
Categorías:
1. Claridad en los pape-
les y expectativas
2. Capacitación y reforza-
miento
3. Incentivos
4. Sistemas y procesos de
trabajo
5. Acceso a la informa-
ción, las personas, las
herramientas y las ayu-
das
LI cerrado¡ de {)/'Cl/.l(I.\ • .'){)
a mis clientes Gracias a esto tengo amigos que de otra m.mcr.r no
hubiera conocido. .Una ventaja adicional es qu« sé lo C[lié
pido cuando voy a un restaurante mexicano auté11lic()l"
español. Mike se seguía riendo del comentario de Bill eu.me k:
Sarah dijo: "Es obvio que las capacidades innat.r-, del
individuo son algo que deberíamos buscar en el pmeesu
de entrevistas para emplearlo".
"Correcto", dijo Mike.
Factores internos
"Otro aspecto clave", siguió diciendo
descripción más cuidadosa de las capaciuades
que Dyad necesita en sus empleados.
ella. "es una
Si vamos a Jugar
innatus
del individuo
para ganar, tenemos que analizar el 'es' de los aspirantes
Necesidades de para averiguar si existe en ellos una brecha que impediría
capacidad
en forma permanente su paso a la categoría 'hay que:".
Factores propios del "Eso es correcto", dijo Mike. "pero recuerda qUt>en
individuo que garanti-
muchos casos se pueden cerrar las brechas qUl:' detectes
zan su capacidad para
desempeñarse en la
en los candidatos. No los tienes que rechazar necesaria-
forma requerida mente porque sus capacidades y desempeño no sea n
precisamente los que requieres. Tienes que tener una
Categorías:
gran capacidad para detectar si el aspirante tiene aquello
Capacidades y cono- que le permita pasar del 'es' al 'hay que'. Par.i hacer eso
cimiento tienes que analizar su 'es' con gran exactitud')
2. Capacidades innatas
"iAhl", exclamó Bill mientras seguía csnihicnd\)
"Hay mucho por estudiar. No sé si vamos ~t lograr unu
visión coherente del asunto algún día".
"No le sientas mal si no has entendido todo", )u
animó Mike. "La mayor parte de las empresas emplean ;'1
personas capaces y luego las dejan él la deriva en ~lgU;'I'-';
()Q • ¡Cierre las brechas!
J:,'/ cerrador de brechas • 9]

tormentosas. A mí me llevó mucho tiempo reunir y

ordenar todos estos pensamientos y luego aplicados en enfoque son la mejor manera de obtener la información
mi empresa". sobre el 'es' )' el 'hay que'. Los participantes se reforzarán
Bill examinó sus notas. "Veo algunas cosas aquí que entre sí, y así obtendremos discusiones de fondo con más
rapidez", propuso Sarah
podemos cambiar de una vez".
"Un momento", le advirtió Mike. "Parece que te estás "Tienes razón, pero éste va a ser un asunto que
precipitando a sacar conclusiones otra vez" requiere fondos, y va a ser mucho más costoso que los
Mike metió de nuevo la mano en el bolsillo de la almuerzos individuales. Vamos a tener que conseguir el
apoyo de Angie".
camisa, sacó dos tarjetas verdes y se las dio. La tarjeta
decía: "Vamos entonces a proponérselo".
Bill vaciló. "Pero tú sabes que detesto reunirme Con
ella ... ".

"Bill, ella simplemente está haciendo su trabajo".

¿Precipitándote a sacar conclusiones? "También los leones en el circo romano hacían su
trabajo".
¡No caigas en eso!
-. "[Vamos, Bill! Ella no es tan mala persona".

o
Para entonces Angie ya sabía que Bill y Sarah llegarían a
Leyeron la tarjeta en silencio, y luego se rieron a la
la hora precisa, así que los esperó en la puerta.
vez. "¡Creo que de ahora en adelante vamos a tener que
"Me encanta la puntualidad", les dijo. "Eso demuestra
mirar antes de saltar!", se prometió Bill.
que están tomando en serio lo que están haciendo".
o "¡CJaro que tomamos la cosa en serio!", dijo Bill,
miranclo a Sarah de reojo.
Bill Y Sarah salieron de la reunión decididos a aplicar la
"¿Han avanzado en la solución de nuestro proble-
nueva información que habían obtenido de Mike. Ambos
ma?", fue la primera pregunta que les hizo Angie.
tenían un rato libre a las 3:30, y decidieron reunirse de
Sí, pero no gracias a usted, masculló Bill para sí.
nuevo en la oficina de Bill.
"Sí, creemos que hemos avanzado", dijo Sarah.
"Estoy de acuerdo con Mike en que los grupos de
"Está bien, díganme".
 LI cerrador de brechas • V';
92 • ¡Cierre las brechas!

No te metas en esto, Bill. más: "Pero más les vale que de sus conclusiones resulten
Sarah respondió. "Creemos que la mejor forma de soluciones sólidas. Aquí todos estamos bajo mucha pre-
averiguar cuáles son las capacidades y desempeños de sión para cambiar de políticas. Nuestra cuota del mercado
que carecen nuestros agentes promedio, en comparación ha sufrido una pequeña reducción y ni la presidencia ni
con los mejores, es hacer una serie de grupos de enfoque la junta van a tolerar ninguna falla".
con ellos. Como ya sabemos lo que hace exitoso s a los Cuando se dieron cuenta de que Angie ya no los
agentes estrella, podremos detectar las fallas de desempe- podía oír, Bill masculló entre dientes: "¿Has escuchado
ño más importantes del agente promedio". alguna amenaza últimamente?"
"Conque grupos de enfoque, ¿no?", fue todo lo que "Ah, sí, ¿oíste el cuento de los dos empleados que
estaban bajo mucha presión en su trabajo porque ni la
dijo Angie.
Bill se guardó para sí sus pensamientos y se unió a presidencia ni la junta iban a tolerar más reducciones en
la discusión. "Tal como usted anotó en nuestra reunión la cuota del mercado?"
pasada, no hay una razón válida para capacitar a todos "Sí, ése ya lo oí, y te cuento que no es nada, pero nada
nuestros empleados en todos los comportamientos exitosos chistoso".
si éstos no son básicos para alcanzar un mejor desempeño
o si no todos los empleados promedio carecen de ellos".
"Sí, eso fue básicamente lo que les dije".
"Nos gustaría empezar de inmediato", agregó Sarah.
"¿Tienen ustedes idea de lo que este proyecto.puede
costarle él Dyacl?
Otra vez con la cantaleta de los costos Cualquiera
pensaría que trabajo en la calle en un puesto de jugos,
despotricó Bill para sí.
"Calculamos que no nos va a costar más de dos mil
dólares", respondió Sarah muy calmada, sabiendo muy
bien lo que estaba pasando por la frustrada cabeza de Bill.
"Eso me parece razonable. ¡Manos a la obra!"
Al ir saliendo los dos, Angie les comunicó una idea
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Ocho

Cosas sin aclarar

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~!I "No podemos arruinar nuestro plan", observó Bill
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tI,'! mientras él y Sarah hacían listas de posibles candidatos
!
para los diferentes grupos de enfoque con los agentes de
servicio al cliente normales.
"Tienes toda la razón", lo apoyó Sarah.
"¿Entonces por qué me atormenta la sensación de
que hay algo que no hemos aclarado, algo en lo que no
hemos pensado!"
"Yo tengo la misma sensación", confesó Sarah.
"Tal vez hay algún libro de administración o de
relaciones humanas sobre el tema ...".
"No que yo sepa. Además, no creo que tengamos
tiempo de leer libros. Tenemos que realizar el trabajo".
"Eso sólo nos deja una alternativa".
"Mike, ¿no es cierto?"
"Cierto".
 96 • ¡Cierre las brechas! Cosas sil! aclarar t 97
----------------------------------

e vez en cuando su guía de carreteras para confirmur h.,>

Mike les propuso reunirse con ellos cuando tuviera un diferentes salidas y giros rumbo a su ck'stino.
buen rato libre, es decir, dos días después "Resolver esto "Oye, éste parece mi barrio".
nos puede llevar bastante tiempo", les dijo cuando lo "Así es".
llamaron. "¿Y qué vamos a hacer aquí')"
Después de haberse sentado en unas sillas muy Unos cruces más adelante, Mike detuvo la camioneta
cómodas en su oficina, Mike empezó por hacerles una en una casa imponente.
pregunta muy clara: "¿Les sirvió alguna de mis sugeren- "Oye, .ésta es mi casal"
cias?" "Sí, es tu casa. Tú llamaste a nuestro equipo de
Bill se sintió algo avergonzado. "Tengo que confesar- campo por un problema que habías notado. Así q Ut.
te que todavía no hemos hecho los grupos de enfoque". decidí venir hasta acá para echar una mirada. Y:I sabes q uc-
!~
"¿Su jefe rechazó la idea?" mi compañía se concentra en brindar un buen servicio al
i: "No, incluso aprobó el presupuesto, pero te digo cliente, ¿recuerdas?"
I
francamente que no tenemos muy claro todavía por qué "¿Ycómo lo supiste? Quiero decir, ¿cómo supiste que
analizar el 'es' nos va a llevar necesariamente a unas yo llamé?"
soluciones satisfactorias. y ella nos dijo muy claro que "Siempre trato de estar encima de todo. No siempre
quiere algo más que datos o estadísticas Lo que espera lo logro, pero lo intento".
son resultados". Se bajaron de la camioneta y Billlos llevó <l su ampl io
La siguiente pregunta de Mike los tomó despreve- y bellamente diseñado jardín trasero.
nidos. "¿Tienen tiempo para un pequeño viaje de estu- "Dirne cuál es el problema".
dio?" "Mira estas palmas", les dijo Bill a Mike v :1 .s~lrah,
Ante la pregunta, ambos dieron muestras de estar acercándose a dos palmas abanico rnexicanas
intrigados. Bill se acordó de que las habían plantado allí (-1
"¿Adónde?", preguntó Sarah finalmente. mismo día. Tenían exactamente la misma edad. la misma
"No les vaya decir. En esto tienen que confiar en mí". altura y la misma forma cuando las transportaron del
Se montaron en el automóvil de Mike --en realidad vivero de Mike a los hoyos recién cavados en d sudo
una camioneta grande bastante traqueada- y sedirigie- desértico.
ron hacia un suburbio de East Vallev Mike consultó de Pero, al verías, era obvio que una había prosperado
, ,.
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1)8 • ¡Cierre las brechas! Cosas sin aclarar ~ 99
1

y la otra se había quedado atrás. La primera era alta y c~ la casa al mediodía. Tal vez, entonces, lo que tiene que
fuerte; la segunda parecía enana. Había una diferencia hacer Bill es plantarla en otro sitio".
"Eso también es posible", dijo Mike.
notable
"¿Qué fue lo que pasó?", preguntó Bill. "¿Por qué no "Tal vez debamos echarle más fertilizante", fue la
ha crecido la del lado izquierdo? ¿Por qué hay esa brecha siguiente sugerencia de Bill.
"Me doy cuenta de que los engañé un poquito, ¿pero
entre ellas?"
"Buena pregunta", fue la respuesta de Mike. "Y para sí ven lo que están haciendo?"
¡'No",
responderla vamos a tener que llegar a la raíz del
"Se están precipitando a sacar conclusiones antes de
,1
problema".
"¿Quieres decir que éste tiene algo que ver con las examinar la raíz del problema. ¿Recuerdan que les conté
cómo es que uno no ve en la superficie de una cancha de
raíces?", le preguntó Bill.
"No fue eso exactamente lo que dije. Lo que quise golf las cualidades que le dan un nivel de campeonato?"
decir es que aquí debe de haber varios factores que hay "Sí",

que tomar en consideración. Lo que no podemos hacer es
,¡
" precipitamos a sacar conclusiones"
"Ya entiendo", dijo Bill. Pero en realidad no enten-
día. El asunto seguía siendo un misterio para él.
Pero Mike insistió: "¿Ycuáles crees tú que pueden ser
las causas?"
"Supongo que es posible que una esté recibiendo
menos agua que la otra, de modo que tenemos que
regarlas por igual".
"Puede ser", dijo Mike, y se inclinó para examinar el
sistema de goteo. "Pero parece que ambas palmas están
recibiendo exactamente la misma cantidad de agua, a no
ser naturalmente que esté tapada la cabeza de un tubo".
"Tal vez la palma más pequeña recibe menos luz del
sol", sugirió Sarah "Puede ser que ésta quede a la sombra
"El mismo principio es aplicable en su propio jardín
trasero. Es cierto que puede ser el agua o la luz del sol.
Éstos pueden ser o no ser factores, de modo que tenemos
que ir a la raíz del problema y hacer las preguntas correc-
tas en forma correcta. Y tenemos que ir a las fuentes
correctas para hacer esas preguntas".
"¿Yeso qué quiere decir?"
"¿Llamarías tú a la compañía de teléfonos para que te
ayuden con tus palmas?"
(No",
"¿O al servicio de televisión por cable?"
Bill ya estaba empezando a ver hacia dónde se dirigía
Mike. "Tampoco".
"Magníficas respuestas. Tú llamaste a mi compañía y
por eso estoy aquí para ayudarte".
 .
I

100 • ¡Cierre las brechas/ Cosas sil! aclarar • I(}I

"¿Puedes explicamos lo que vas a hacer?" Mike buscó en el bolsillo dos tarjetas azules. Le dio
"Claro. Voy a pedir que saquen unas muestras del una a Sarah y la otra a Bill.
suelo. Mi equipo va a venir para cavar unos pequeños "Muy ingenioso", dijo BilI. "Ahora puedo ver que' en
hoyos y llevar las muestras al laboratorio. Vamos a cavar algunos aspectos las causas nos paralizaron. Hemos
lo bastante hondo para poder verificar si no hay estratos estado luchando por resolver nuestros problemas sin
rocosos debajo de la palma malograda. Vamos a ver si buscar en realidad la raíz. Sabemos cómo deben ser
tiene insectos. Vamos a establecer la acidez del suelo. nuestros 'tengo que' y vamos a organizar unos grupos de
Vamos a medir los diferentes nutrientes en ambas palmas, enfoque para descubrir y analizar el 'es', pero todavía no
para verificar si han recibido la misma cantidad. En otras hemos precisado las causas para cerrar nuestras brechas".
palabras, vamos a hacer las preguntas correctas en forma "¡Bingo!", dijo Mike casi a gritos.
correcta. Y vamos a ir a la fuente correcta: el suelo en el "Oye, Bill, qué discurso el que te has echado. Parecía
que estas palmas fueron plantadas. Nuestro objetivo es como mala poesía", comentó Sarah con una sonrisa pícara.
muy sencillo: lo que queremos es precisar las causas." "Sí, supongo que así fue", dijo Bill no sin cierta
"Tengo la sensación de que debería estar tomando timidez.
notas", comentó Bill. "El punto es", dijo Mike, "que yo pienso que ambos
"No hay necesidad. Todo lo que les estoy explicando están de verdad empezando a entender, sin importar
€E
se puede resumir en una frase de tres palabras: 'precisar cómo lo exprese Bill".
las causas'. Nunca, nunca se debe uno precipitar a sacar "¿Tú crees que nuestros agentes de servicio al cliente
conclusiones. Tenemos que investigar las causas. La promedio nos pueden ayudar a precisar las causas?",
mayor parte las tenemos delante de las narices. Están en preguntó Bill, pensativo.
alguna parte bajo la superficie". "Siempre pensé que nuestro objetivo era contr.ua r
personal calificado, capacitarlo para el trabajo y IUl'go
dejar que actuara solo", admitió Sarah. "Pero también creo
que las personas pueden tener un papel constante en b
Precisa las causas ...
solución de los problemas y en mejorar el desempeño
o las causas te paralizarán.
tanto del individuo como del equipo. A la gente le crxanta
que le pregunten cuál es su aporte a la empresa - le
encanta ser parte del proceso".
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I.·H'~:
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102 • ¡Cierre las brecbas!

"Ustedes están demostrando haber progresado en

forma increíble". los elogió Mike. "Háganles las preguntas
correctas en la forma correcta a las personas correctas, y Nueve
así van a poder analizar el 'es' y precisar las causas. Van
a poder hacer grandes progresos
entre el 'hay que' y el 'es'".
para cerrar las brechas
Hocus) Focus
Sarah estaba contenta con lo que había descubierto
en el viaje de estudio. "Mike, no sé cómo agradecerte lo
mucho que nos has ayudado".
Cuando regresaron a las oficinas de Mike, Sarah se
bajó de la camioneta y le dijo a su compañero de trabajo:
¡i
" "[Vamos a cerrar algunas brechas, Mike!"
;1
Armados con lo que creían era la respuesta definitiva,
"¡A cerrar brechas se dijo!"
Bill y Sarah desarrollaron las preguntas que iban a usar
como guía de los grupos de enfoque. Sus objetivos eran
analizar el 'es' y precisar las causas.
"Hay algo que creo que debemos hacer antes de
formar los grupos. Creo que debemos tratar de meterle un
poco de creatividad a la cosa para entusiasmar a los
agentes. Podemos, por ejemplo, ponerles otro nombre a
los grupos de enfoque. Ya sabes, un nombre que tenga un
tema", sugirió Bill.
"Buena idea", lo secundó Sarah. "¿Se te ha ocurrido
algún nombre?"
"No".
Ambos se pusieron a pensar y un momento después
la cara de Sarah se iluminó. "[Ya sé! Vamos a decir que son
'Equipos de Tiro al Blanco', porque vamos a apuntar
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U~,:tUl!
 104 • ¡Cierre las brecb as! J }UCIIS. ¡.(¡CIIS • io;

directamente al blanco, a precisar las causas y <lcerrar las desafíos a los que se enfrentan en el trabajo, ~lsíC0Jl10 sus
brechas". ideas sobre la manera de mejorar el nivel eJe nuc-st ros
Bill se rió. "Me parece un poquito exagerado el servicios a los clientes".
nombre, pero vamos a hacerlo Que sean los Equipos de "Ah, entonces éste es un grupo de enfoque", dijo un
Tiro al Blanco". bromista sentado en el otro extremo de la l1ll'S~1 (k
o conferencias.
Bill se sonrió. "Caramba, veo que nos pillaron. Lo
Cuando empezaron a hablar con los agentes de servicio que queríamos era crear algo de entusiasmo adoptando
al cliente para buscar su participación, quedaron asom- un tema. Por eso les pusimos Equipos de Tiro al Blanco.
brados ante su grado de entusiasmo. Casi no hubo Pero sí, tiene razón, éstos son grupos de enfoque"
ninguno que no quisiera participar. Todo el mundo se rió. Luego habló alguien: "A mí no
El martes siguiente, Bill Y Sarah se reunieron con el me importa cómo los llamen. Estoy muy contento de que
I
:1 primer grupo de ocho participantes "promedio" en un todos tengamos la oportunidad de expresamos. A mí ya
salón de conferencias pequeño. se me ocurrieron varias cosas que podemos discutir".
"La razón de que los hayamos llamado es que "A mí también", dijo otro participante. Otros asinti«-
creemos que nadie sabe más que ustedes sobre nuestros ron con la cabeza o también se mostraron de ucucrdo ~l
servicios al cliente y sobre la forma de lograr que viva voz.
funcionen mejor", empezó a decirles Bill. "Por eso les Sarah y Bill estaban muy contentos de la dirección
pedimos que participaran en nuestros Equipos de Tiro al que estaba tomando el asunto.
Blanco". Bill habló de nuevo. "Vamos a tener dos Equipos de
"El tema de estos equipos va a ser 'Cerrar las Tiro al Blanco, uno de cada turno. Como en Dyad no hay
Brechas"', siguió diciéndoles Sarah. "Como les dije antes nadie que sea parte del equipo B, vamos a decir qu«
de que se inscribieran, esta primera reunión va a durar tenemos el Equipo 1 y el Equipo A. Pero quiero recalcar
unas tres horas. Después, cada cierto tiempo, les vamos que esto no es una competencia. No van a recibir nada en
a pedir que volvamos a hacer unas reuniones más cortas pago, ni ningún premio valioso".
para oír nuevas ideas u observaciones que ustedes Las risas se apoderaron de nuevo del grupo.
quieran hacer". "También queremos que sepan que en esta reunión
"Nuestro propósito general es discutir lados los ninguna idea se va a considerar Ion/a", añadió Sar.ih.
 106 • ¡Cif'rre las brechas! Hocus, Focus • 107

"Pueden decir cualquier cosa que se les ocurra, porque Sarah tuvo cuidado de tomar abundantes notas para
aunque técnicamente somos un grupo de enfoque, les que en la siguiente reunión se pudiera analizar a fondo el
garantizo que no les vamos a pedir que se mantengan "es",

enfocados. Todo vale en este equipo". La discusión no tardó en centrarse en las posibles
"Lo primero que queremos hacer", dijo Bill, es causas de las brechas.
¡¡mi resumir los 'hay que', es decir, lo que deben ser nuestras "Yo tengo algunas ideas sobre la razón de que
estadísticas en materia de tiempo de respuesta, solución existan esas brechas operacionales", dijo un joven sin la
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¡1, "
a la primera llamada y promedios de abandono. Estas menor vacilación. "Desde que me pidieron que me
I ¡í¡' 111I estadísticas son nuestro blanco". inscribiera he estado pensando en esto".
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r,

tI :: •i Sarah escribió las cifras en un tablero blanco portátil. "Por favor, siga hablando", lo animó BilJ.
Bill siguió diciendo: "Ahora vamos a ver nuestras "Está bien, esto es lo que pienso. Cuando un cliente
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estadísticas actuales. Estas cifras representan nuestro des- llama a Dyad simplemente se conecta con el primer
1'1, empeño actual, según el informe de la semana pasada". agente disponible. Si al cliente le toca un agente recién
Sarah escribió las nuevas cifras en otra columna, y ingresado, se puede presentar un problema que éste no
, 11
luego trazó una firme línea vertical para separar las dos puede resolver. Tiene uno entonces que decirle al cliente
columnas. Las diferencias entre las dos series de cifras son que no cuelgue mientras busca la mejor manera de
nuestras brechas operacionales. El propósito de estos ayudarlo. Si el agente con más experiencia está atendien-
'Equipos de Tiro al Blanco' es identificar las causas de las do otra llamada, puede haber una larga espera y el cliente
brechas, y luego descubrir las soluciones para cerrarlas". se cansa y cuelga. Así es como fracasa la solución con la
Bill Y Sarah les dieron la palabra a los participantes primera llamada".
y respondieron a las preguntas con franqueza. "Muy interesante", le dijo Sarah. "Pero cuando uste-
Después distribuyeron copias de la lista de doce des fueron contratados tuvieron una capacitación inten-
desempeños exitosos que habían determinado en sus siva. Y el propósito de esa capacitación es eliminar las
almuerzos con los agentes estrella. Trataron de profundi- brechas entre los novatos y los agentes con experiencia".
zar para descubrir cómo se estaban desempeñando los "Usted acaba de decir la palabra mágica", respondió
agentes en el mundo real. Hicieron preguntas como "¿Por el joven. '''¡Experiencia!' Mi papá decía siempre que nada
qué hace esto en esa forma?" y "¿Cómo manejan esta o reemplaza a la experiencia. Creo que tenía razón. La
aquella situación?" capacitación le puede dar a uno los datos, pero la

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"1'
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108 t ¡Cierre las brechas/ I Iocus. Focus t I (J<)

experiencia nos ayuda él aplicar esos datos en diferentes vuelvo a comunicarme. La mayor parte' de la~ \'\.>cv~ li.m

situaciones" . colgado".
"Eso es muy cierto", reconoció Bill, Y escribió en el "Interesante observación", dijo Bill mientras d\.:'I1U\.:'-
tablero, Asignación de llamadas al azar vo escribía en el tablero blanco: Problemas de comunica-
Sarah recordó la última vez que había llamado él un ción entre las diferentes divisiones.
servicio técnico por un pequeño problema que tuvo en su "Yo tengo una queja importante", dijo un hombre ya
computador personal. Cuando le dijeron el menú le mayor de cara adusta. Yo he estado en Dyad casi desde que
sugirieron que marcara varios números para hablar con el empezó la compañía, y también todos nuestros computado-
agente apropiado. Marcó el 3 para indicar que su compu- res. Lo que quiero decir es que tanto nuestro hardware
tador no era portátil; después el 5, para indicar la marca; como nuestro software son tan viejos que ya no sirven para
y finalmente el 2 para que le ayudaran con su problema, nuestras operaciones. Tal vez funcionaron basta hace dos
que era de software y no de hardware. Cuando habló con o tres años, pero ...".
el agente, menos de dos segundos después, éste le Bill lo interrumpió. "¿Tiene algunas ideas sobre lo
resolvió el problema rápidamente; era obvio que se que le gustaría que hiciera Dyad?"
trataba de una persona con experiencia que se había "Claro que sí. Un muchacho promedio en su casa
especializado en resolver su clase de problema. Maravi- puede conseguir una enorme cantidad de intormación
llosa solución con la primera llamada, había pensado en navegando en Internet mucho más rápido de lo que
nosotros podemos pasar de una ventana de información
esa ocasión.
"Tenemos otro problema de la misma clase", empezó a otra. Perdemos clientes y aumenta el tiempo de espera
a decir una mujer joven. "Hay algunos casos en que mientras nosotros pasamos de una ventana a otra, y, de
sabemos que la única solución del problema es enviar un paso, el nombre del cliente y sus datos no nos siguen
técnico de campo al sitio donde está el computador. Mis mientras nosotros hacemos eso. Nuestra propia página de
clientes por lo general quieren que se les haga la cita Internet está mejor organizada que nuestra información
mientras atiendo sus llamadas. Pero cuando llamo al interna. Además, es más fácil de usar".
departamento técnico de servicios de campo, casi siempre "Así que lo que usted está diciendo es que hay que
me hacen esperar diez minutos o más. Mis clientes tienen facilitarles las cosas de alguna manera, ¿no es cierto?"
que escuchar nuestra música ambiental hasta que yo "Sí, eso es lo que pienso".
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1"1 Bill escribió otra frase en el tablero: Sistemas de A medida que la reunión avanzaba, los participantes
información inadecuados. seguían dando ideas. Bill y Sarah quedaron muy impresio-
Un empleado relativamente nuevo confesó: "Siento nados por las sugerencias del Equipo A de ese día,
1" :
mucho tener que admitir esto, pero yo todavía no sé cuál "¿Crees que vale la pena hacer las reuniones con el
l' ,
de las estadísticas es la más importante. ¿Nuestro objetivo otro equipo? Yo creo que ya averiguamos todo lo que
"j'"1¡ es resolver los problemas en la primera llamada o, en necesitábamos para resolver los problemas", le sugirió
¡;,~;
¡'¡li cambio, tratar de acortar las llamadas para poder atender Sarah a Bill.
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más? Yo sé que a mí me califican por todas estas cosas, Él se opuso a la idea de inmediato. "Si confiamos sólo
j .•

U',¡ pero todavía no sé cuál es la prioritaria. Y de alguna

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:ti1 en lo que oímos hoy, otra vez vamos a precipitarnos a
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manera creo que estos objetivos se contradicen en cierto sacar conclusiones. Tenemos que reunimos con los otros

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!,
modo".
"Muchas gracias por sus ideas", le dijo Sarah.
equipos para descubrir si tienen los mismos problemas,
si éstos son realmente problemas graves".
o

:.1, ;' Esto parece como un trabajo para un supergerente, "Supongo que tienes razón", admitió Sarah. "Si nadie
1!~ ¡ .

1',
¡ ¡rl pensó Bill al escribir estas palabras: Expectativas vagas. en los otros equipos menciona estas cosas, es porque
hl Un joven lleno de confianza dijo con un tono pueden ser problemas que se imaginan una o dos personas.
¡;¡i
ld agresivo: "A mí me gustaría saber por qué demonios
, '1: Pero si los temas se presentan de nuevo, entonces es
... ,.
"

tenemos agentes supervisores de turno. Les pido excusas porque hemos precisado la raíz de las causas".
::' por tener que decir esto frente a todos ustedes, pero si me
tienen que echar por decido, comprendo por qué. Pero, (3
carajo, 10 que pasa es que vienen, se conectan al pánel, Al día siguiente se reunieron con el Equipo 1 en la misma
escuchan un rato, se desconectan y pasan al pánel sala. El primer participante que se ofreció a hablar dijo:
siguiente. Nunca dicen nada. Nunca comentan nada sobre "Mi problema es que no hay nada disponible para
lo que estamos haciendo, o sobre si lo hacemos bien o ayudarme a seguir la dirección correcta. Nunca estoy
mal. Uno hasta podría pensar que lo que están escuchan- seguro de qué ventana consultar para encontrar la
do con sus audífonos es música". respuesta indicada, así que tengo que consultar varias
Unas risitas reprimidas llenaron la sala... y Bill para encontrar la respuesta. Tiene que haber una mejor
escribió otra nota en el tablero: Los supervisores no manera de conectar las palabras y frases clave a las
enseñan o dan retroalimentación. ventanas que ofrezcan las soluciones posibles".

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112 t ¡Cierre las br-echas/
} Iocus, FUCIIS & I t,

"Ése es un punto interesante", -

afirmó Bill. Luego
un acceso rápido él la información. Varios comentarios se
escribió en el tablero: Mejor interfase.
centraban en la falta de ayuda pedagógica - un probicma
"Tal vez podríamos usar las ventanas mismas".
que se debía solucionar hablando con los supervisores c.I~
sugirió alguien. "Pero hay demasiadas, no hay conexio- turno.
nes claras entre ellas, y cargarías nos lleva una eternidad.
Hicieron las reuniones con los seis Equipos dI.: Tiro
En mi casa puedo cargar las páginas de Internet mucho
al Blanco en una semana, y decidieron reunirse para
más rápido de lo que puedo meterme en las páginas que examinar y resumir las notas de Sarah.
necesito para trabajar".
Al terminar la última reunión, Sarah comentó: "Tene-
¡Ese punto ya lo entendí!, pensó Bill mientras se mos gente muy talentosa aquí".
devanaba los sesos para escribir algo en el tablero.
"Así es", dijo Bill, "¡yeso se lo debemos a Recursos
Otro agente sugirió descansos más largos, "para Humanos!"
refrescarme y enfrentarme
Esosínofunciona,
a otra larga serie de llamadas".
pensó Sarah. Pero Bill escribió en
e
el tablero: Descansos más largos, por aquello de que Al día siguiente, Bill estaba en su escritorio mirando con
"ninguna idea se considerará tonta". cuidado el resumen que había hecho con Sarah A!p,u nas
Otra persona habló: "Creo que el problema es que
sugerencias parecen increiblemenie sencillas, pensó,pero
nos contratan, nos dan una capacitación básica y después
hay otras que uan a requerir mucho tiempo y dinero dco
nos sueltan. Nadie nos hace seguimiento". inuestigacton y de implementacion,
"¿Y los supervisores?", le preguntó Sarah.
Al repasar la lista de ideas una y otra vez, una especie
"Supongo que me han ayudado a entender mejor de pánico se apoderó de él. Llamó él Sarah de inmediato
nuestros productos, pero yo creo que los conozco bastan-
"Estoy muy confundido, Sarah. Hay muchas solucio-
te bien. Pero, por ejemplo, no he recibido ninguna ayuda
nes, y la mayor parte parecen válidas Pero, ¿cómo v.uuox
sobre cómo tratar a los clientes. Eso es lo que realmente él saber cuál es el siguiente paso?"
necesito, porque pierdo la paciencia muy fácilmente".
"Tal vez tengamos que reunimos otra vez con
Bill escribió en el tablero ya muy lleno: Cómo tratar nuestro consejero favorito".
a los clientes furiosos. "Tienes razón. Voy a llamado ya".
Bill y Sarah estaban empezando a notar ciertas pautas
Bill tomó nota de algunos de los ratos libres en la
regulares en las sugerencias. Muchas tenían que ver con agenda de Sarah y llamó inmediatamente a 1Vlike <1 b
 :tl~,
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lq' Hocus, Focus t 115
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/ /4 t ¡Cierre las brechas'
!
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te,
Bill pensó un momento. "Está bien, éste es uno.
oficina. Después cle la pregunta "¿qué puedo hacer para
Varios agentes de servicio al cliente dijeron que se
que su vida sea perfecta?" de Mike, Bill se concentró en
demoraban demasiado pensando en qué ventana entrar
el tema que quería plantearle.
para conseguir la información correcta. Uno de los
"Hemos sacado un montón de información de nues-
participantes sugirió una ayuda que sería una guía cons-
tros Equipos de Tiro al Blanco"
tante disponible en cualquier momento. Es una cosa tan
"Q
i ue-" es eso.?"
sencilla, sólo una tarjeta impresa o algo así".
"Es el nombre que decidimos ponerles a nuestros
"En el negocio de la jardinería diríamos que eso es
grupos de enfoque".
una 'fruta que cuelga bajo":
"¡Muy ingenioso' Me alegro de que les hayan funcio-
"¿Cómo?"
; /,'
i\'
nado", respondió Mike.
:'1'" "Sí, una fruta que cuelga bajo. Ya saben, son las frutas
h!¡, "Pero lo que pasa es que hay una increíble cantidad
que se pueden recoger de pie en época de cosecha. Para
de ideas", dijo Bill. "Muchas son buenas, pero es obvio
recogerlas no se necesitan escaleras. Se trata, en un
I~W
:.¡lI, que no podemos implementarlas todas. Estoy confundido
l· J negocio, de las soluciones fáciles que se pueden
II1 sobre la forma de hacer el seguimiento".
';;w implementar sin mayor esfuerzo o gasto. Sin embargo, es
'nI'. "Tal vez deberíamos reunimos para discutir el asun-
necesario asegurarse de que no haya ningún peligro
;'!;'
1, ~ ¡
to", dijo Míke.
cuando se recogen. Pero si uno llega a la conclusión de
!"!~r "Eso es exactamente en lo que estaba pensando".
que no hay un nido de avispas por ahí escondido, se
! 1 : ~1 (3 puede proceder a recogerías".
,,~

d "¿Y también tienen una expresión cuando las solu-

!¡
A la siguiente mañana, Sarah y Bill estaban otra vez
ciones son difíciles, costosas y complicadas?", preguntó
cómodamente sentados en la oficina de Mike.
Sarah.
"Por lo que me dijeron por teléfono, sus equipos sí
"Claro. Ésas son las 'frutas de recolectar con grúa'. No
les dieron unas cuantas ideas", empezó a decir Mike.
se pueden alcanzar desde el suelo. Para recoger esas
"Claro que sí", le contestó Bill. Algunas de las
frutas se necesita un equipo más complicado; por ejem-
sugerencias son tan sencillas que casi nos sentimos
plo, una grúa montada en un camión. El recolector se
avergonzados de no haber pensando en ellas antes".
mete en la canasta de la grúa, desde la que puede manejar
"¿Recuerdas algún ejemplo?"
116 t [Cierre las brecb as! l Iocus, ¡:UCII.\ t 117

los controles hidráulicos para subir o bajar. Esto es algo aspecto porque rompía la simetría que buscabas. Yo
más complejo y requiere un mayor grado de compromiso hubiera podido resolver el problema retirá ndola, para
y decisión", reemplazarla por una palma igual a la sana. Tú me
"¿Y de aquí adónde vamos a dar?" hubieras dicho: 'Gracias por resolver mi problema'. y vo
"Cuando se trata de las 'frutas de recolectar con grúa' hubiera seguido tan campante. Pero si yo no hubiera
es absolutamente esencial que se escoja la solución precisado las causas de la diferencia entre las dos palmas,
correcta entre las muchas que se presentan", Mike buscó hubiera sido muy fácil que se abriera la misma brecha. La
en el bolsillo y sacó dos tarjetas moradas, "Ésta '~s mi palma nueva hubiera podido crecer menos que la origi-
última tarjeta", les dijo al dárselas, "pero me siento muy nal, y hasta se hubiera podido secar".
orgulloso de ella". "Pero no hiciste eso", observó Bill. "Lo que hiciste fue
Mike entró en materia de inmediato. "Esto quiere enterrar un fertilizante de larga acción o algo aSÍ, y me
decir que las soluciones que escojan deben corresponder aseguraste que eso iba a funcionar".
a las causas. Por eso les advertí que no se precipitaran con "¡Exactamente! Mi equipo precisó la causa raíz y
las soluciones. Si uno no precisa las causas correctas, escogió la solución correcta. Para el momento en que
tampoco puede escoger las soluciones correctas". hayan absorbido totalmente el fertilizante, ambas van a
"Eso tiene sentido", comentaron tanto Bill como tener casi exactamente la misma altura. Con un poco de
Sarah, seguimiento y uno que otro pellizco, también van a
"Les voy a dar un ejemplo obvio", prosiguió Mike. permanecer así".
"Bill, tú tenías una palma en el jardín trasero de tu casa que "Gracias, Mike", lo elogió Bill. "Te agradezco lo que
no había crecido tanto como la otra. No te gustaba su has hecho para precisar las causas del problema (le mis
palmas, y tanto Sarah como yo te estamos muy agradeci-
dos por todo el conocimiento que nos has dado, ¡Mucllas
gracias!"
A veces la solución equivocada
"No hay de qué".
es peor que ninguna.
Bill tenía algo más que decir. "Al escuchar todas hs
¡Escoja la solución correcta! cosas que nos has enseñado, me ha parecido obvio (jlW

tú sigues a pie juntillas todos tus principios. Realmente-

practicas lo que predicas".
 IJ8 • ¡Cierre las brechas!

Mike asumió una expresión de intriga. "Bill, no estoy

seguro de lo que que quieres decir con esa última frase".
"Yo sí sé lo que Bill quiso decir", lo interrumpió
Diez
Sarah. "Que tú haces preguntas abiertas - preguntas de
alto rendimiento No nos dices simplemente lo que
debemos hacer. Tú haces todo lo que dices. Y nos ayudas De las causas
a que hagamos todo nosotros mismos".
"Sarah tiene razón", asintió Bill. "Pero haces más que a las soluciones
eso, haces preguntas penetrantes. Cavas hondo. Es como
si supieras que hay cosas importantes ocultas bajo la
superficie, y que estuvieras dispuesto -y hasta ansioso--
a tomar el azadón y empezar a cavar para encontrarlas.
Mike se sonrió y les dijo: "Ni siquiera estaba cons-
ciente de que hiciera esas cosas. No sé si es un instinto
!11: natural mío o si es el resultado de enseñarles a otras Durante unos pocos días, Bill y Sarah decidieron recoger
EI;I personas este asunto de las brechas. Pero si mis prácticas todas las "frutas bajas" que pudieron - pero sólo las
¡!
los han ayudado, pues me alegro mucho". soluciones en las que ambos confiaban no implicaban
'wq '.. Bill y Sarah le dieron las gracias a Mike de nuevo y, ningún peligro. Una de las ideas sencillas que imple-
'.
l';
armados con sus consejos, su estímulo y las tarjetas mentaron de inmediato fue la creación de ayuda para el
l:¡
[,1\
moradas, regresaron a Dyad, confiados en que esta vez sí trabajo - una tarjeta impresa con láser que los agentes
:¡:~
"
! iban a escoger la solución correcta. podían pegar a sus monitores para usar como un medio
de referencia rápido. Otra idea fue reprogramar las teclas
de funciones del teclado para que hicieran rápidas ope-
raciones especializadas. Aunque esas cosas no resolvían
totalmente los problemas, no corrían muchos riesgos en
cuanto al tiempo o a los gastos - y demostraban, además,
que ellos les habían prestado atención a las sugerencias de
los agentes.
rj C-
~~-

f
"~

;r:
120 • ¡Cierre las brecbast
LJe las CClI/SelS (1 las soluciones • j.l /

';

El siguiente paso de Bill y Sarah fue dedicarse a las causas de las brechas descubiertas en las reuniones ck los
t~

causas de solución más difícil. Se fueron a las "frutas de equipos. Se la enviaron a todos los agentes por E-m:1 i I )'
~
.~ 1 les pidieron que la respondieran en menos de cuarenta )'
~ recolectar con grúa".
¡ ocho horas.
"Creo que hemos precisado una serie de diferentes
causas, pero tenemos más de las que podemos tratar de Casi todos los agentes cumplieron con el pLt7.0, de

resolver", se lamentó Bill. modo que se pusieron a reunir los datos - no en una
"¿Por qué no les hacemos seguimiento a nuestros forma científica, pero sí con el suficiente cuidado para que
agentes y los encuestamos?", le sugirió Sarah. fueran realmente útiles.
"Me parece que eso es inútil", objetó Bill. "No puedo creer todo lo que hemos averiguado con
"En realidad, no. Tenemos claro que no podemos esta encuesta", comentó Sarah al examinar sus resultados.
trabajar en todas las causas, de modo que tenemos que "Esto confirma algunos de los descubrimientos clave que
darles prioridad a algunas. Si encuestamos a nuestros hicimos en las reuniones".
agentes, sabremos qué causas tienen más impacto en el "La causa más seria que afecta al desempeño exitoso
en el trabajo parece caer bajo la categoría 'Factores
desempeño" .
"Eso nos llevaría demasiado tiempo, Sarah. Ya sabes "internos de la empresa' -y es, naturalmente, la necesidad
que estamos contra la pared para producir resultados. de que los agentes dispongan de más y de mejor
Tenemos que actuar ahora; no podemos esperar el información", anotó Bill. "Esto naturalmente tendría como
resultado de más investigaciones". resultado una mejoría en la solución con la primera
"Te entiendo, Bill, ¿pero qué pasa si te garantizo cjue llamada".
podemos tener los resultados en un par de días?" "Correcto", dijo Sarah. "Y otra clave es ;-IsegurarsC'de
"Estaría de acuerdo, ¿pero cómo te propones lograr que la información sea de rápido acceso. Esto irnplica
llamadas más cortas, reducción del promedio de abando-
eso?"
"Fácil; les enviamos a todos la encuesta por correo nos y, naturalmente, un tiempo de respuesta más rápido
electrónico para que nos la devuelvan en la misma forma. cuando se trata de nuevas llamadas".
El tema será: 'Agentes de servicio al cliente: ¡Vivan "[Estupendol No sólo hemos precisado las caUS:lS,

sino que también hemos descubierto las prioritarias. Pero

mejor!":
Bill estuvo de acuerdo, y prepararon una encuesta ¿cómo recogemos las "frutas de recolectar con grúa" sin
electrónica con preguntas agudas sobre las diferentes invertir una enorme cantidad de dinero en el sistema?
 /22 t ¡Cierre las brechas/ De las causas a las soluciones t 123

1lablé con una de nuestras principales planificadoras y me especialización. Tal vez nosotros lo podamos ayudar si él
dijo que un rediseño del sistema que permitiera el cambio presenta nuestro plan - con un presupuesto razonable".
rápido de ventanas costaría por lo menos millón y medio Bill se mostró escéptico. "Nuestra gente de tecnolo-
I'¡il'·;!l
1:
1
,.1 de dólares". gía de la información necesitaría un montón de garantías
1
:!¡Im.· "Tal vez podamos lograr la misma cosa sin cambiar y referencias antes de permitir que un proveedor se meta
1 1,1 de software", propuso Sarah. "Tal vez podamos diseñar con nuestro sistema".
'11'
,U¡
1

'!~ una especie de página interna, meterle todos los datos del "Pero este tipo tiene las mejores referencias. Tiene

~I
If

II
I
: ~.~'.f
JIU
l

ijhnl:
t,
actual sistema y diseñar un medio de búsqueda. Podemos
pedirles a los agentes que hagan lo mismo que hacen las
personas en sus casas para entrar en Internet, es decir,
crear una lista de páginas favoritas en la cortina de Internet
para entrar en ellas de la forma más rápida y práctica".
clientes en la lista de las 500 empresas de Fortune. y
sucede que me mencionó la semana pasada que el
negocio andaba un poco mal. Ha tenido que salir de
algunos empleados,
indicado".
así que este momento puede ser el

"Pero tres o más agentes usan cada computador;', le "¿Crees que Angie estaría de acuerdo?"
'~;lll¡·¡.
Id
, 11

recordó Bill. "Sólo si le podemos demostrar las ventajas comercia-

,~ "Eso no es problema. Pueden tener sus propias les. Es decir, que la inversión produciría valor agregado
;¡I' :1 claves de acceso para entrar en su propia lista de ventanas
I1 !í y tendría como resultado un mayor rendimiento de la
,)W ~J fuvoritas al empezar a trabajar". división".
Iff. ~ "Supongo que eso puede funcionar", admitió Bill. "¡Entonces, manos a la obra!"
ílj"
li "Pero me imagino que la creación de una página interna "Pero antes de hacerlo, ¿qué tal si les contamos la
illlj
'.i!l
,! l' de Internet puede llegar a costar miles de dólares". idea al departamento de tecnología de la información y a
':
Sarah pensó en el problema durante unos segundos, nuestros equipos de agentes para ver qué opinan?
hasta que se le iluminó la cara. "Yo he estado charlando
con un tipo de mi gimnasio que es dueño de una
e
I!!! compañía pequeña que desarrolla páginas de Internet de La idea tuvo mucho éxito entre los agentes de servicio al
vanguardia y otros procesos de manejo de la información. cliente, el amigo de Sarah no desperdició la oportunidad
Lleva dos años tratando de meterse en nuestra lista de y se metió de lleno a construir la página, y Angie aceptó
proveedores, pero parece que la división de tecnología de financiarla. La gente de la división de tecnología de la
la información nunca tiene proyectos que se adapten a su información revisó parte del trabajo del recomendado de
124 t /'Cierre las brechas/ De las causas (1 las soluciol/es t ¡.}e;

Sarah y aprobó su nivel. Pero hubo algunos descontentos , importante no era buscar una menor duración de las
J
que no vieron con buenos ojos la invasión a su área de llamadas.
trabajo; sin embargo, terminaron por ponerse de acuerdo
debido a las tareas en las que estaban comprometidos.
j Pero lo mejor de todo el proceso fue el hecho de que
al presentarle Bill y Sarah a Angie las diversas causas y
¡
Tal vez uno de los cambios más radicales fue la f proponerle las soluciones correctas, ella participó activa-
manera de contestar las llamadas. El obstáculo para mente e hizo muchas sugerencias valiosas. Durante las
cambiar el sistema siempre había sido su alto costo, pero J semanas que siguieron al cambio, Bill y Sarah esperaron
gracias a una caída temporal
obtener uno nuevo. Angie reconoció
ventajas y asignó los fondos
de los precios fue posible

necesarios.
de inmediato
En lugar de
sus I
~
con ansiedad las mejoras esperadas en las cifras del
siguiente informe semanal de los lunes.
y sus esperanzas no iban a frustrarse.
quedar a la espera, los clientes oirían una serie de
opciones y luego marcarían el número de acceso a los j
agentes capaces de resolver sus problemas específicos.
1
Las llamadas más sencillas quedarían a cargo de los i
agentes novatos. j
El cambio del sistema telefónico tuvo otro efecto l
1¡
positivo. Los supervisores ya no tuvieron que tomar las ,
l
J
llamadas de los agentes sin experiencia, porque éstas eran I
i
canalizadas hacia los agentes estrella. El resultado fue que ;

los supervisores pudieron dedicarle más tiempo a la

preparación de los agentes normales para convertirlos en
estrellas.
Bill también tomó una importante decisión. Decidió
fijar el orden de prioridad de las estadísticas. En uri'memo
ejecutivo declaró que "la solución con la primera llamada
i
es lo primero", lo que quería decir que los agentes ya no
j
tendrían que devanarse los sesos para decidir si lo más J
¡

I
 Once

¡Buenas noticias'
¡n!.

Ese lunes por la mañana Bill tomó el informe semanal en

su escritorio con cierto temor, A pesar de todos los
esfuerzos suyos y de Sarah, no había una razón sólida para
presumir que aquel informe sería diferente de todos los
anteriores,
¿'Qué es estor, se preguntó al examinar las estadísticas,
Pero en las páginas había una razón muy clara para no
sentirse defraudado, La solución con la primera llamada
había mejorado en un 8 por ciento durante la semana
anterior. ¡En un 8 por ciento' El tiempo de respuesta estaba
más o menos en el mismo nivel y había una mejora
mínima en el número de abandonos, lo que no era motivo
de alegría; pero aquella mejora en la solución con la
primera llamada casi lo hace treparse al escritorio y gritar:
.,. "¡Somos campeones!"
 .Buenns uot icias! • 12<)
128 • ¡Cierre las brechas!

"Espero que no sea por casualidad", le dijo a Sarah empezó cuando Angie me llamó a la oficina, me indicó los
cuando la llamó para deleitarse con el informe. problemas que se debían solucionar y me elijo que'
y no era casualidad. A la siguiente semana la debíamos cerrar las brechas. Así que con la avudu el<:
solución con la primera llamada había mejorado en un 12 Sarah empezamos a buscar las respuestas. A la largu
descubrimos lo que 'salir a ganar' significa - por lo
por ciento.
y una semana después hubo una mejora notable en menos para nosotros.
el tiempo de respuesta. Bill estaba empezando a sentirse "Primero estudiamos nuestro mediocre desempeño
y decidimos que teníamos que buscar los 'hay que', es
más tranquilo.
Cuando el lunes siguiente por la mañana Bill Y Sarah decir, lo que esperábamos que fuera la realidad.
llegaron a la oficina de Angie para lo que pensaban iba a "El siguiente paso fue analizar el 'es': la diferencia
ser una reunión de rutina se encontraron con los aplausos entre lo que debe ser y lo que en realidad es. Es decir, era.
del comité ejecutivo y de los supervisores del turno de día. "Después descubrimos que teníamos que precisar
La oficina estaba decorada con bombas multicolores, las causas. Sabíamos que teníamos que cerrar las brechas,
serpentinas y letreros de felicitación. pero también descubrimos que para hacerlo teníamos
"¿Qué es lo que pasa?", preguntó Bill, haciéndose el que ir a la raíz de los problemas.
"Finalmente, decidimos que teníamos que escoger
bobo.
"Bill... Sarah ...", los saludó Angie y los llevó hacia su las soluciones correctas. En el pasado habíamos escogido
escritorio. "Por primera vez hay mejoras en las tres las soluciones precipitadamente, yeso no había funciona-
estadísticas que enfocamos. Estamos todos muy orgullo- do. Para realmente poder cerrar las brechas, había que
sos de ustedes dos, por las iniciativas que tuvieron, por su investigar a fondo y con cuidado para después escoger I:l:-;

increíble creatividad y por la forma como trabajaron en soluciones correctas. Éstas no eran muy claras, :l me-nudo
equipo para lograr que se hicieran las cosas. y me gustaría estaban bajo la superficie, ocultas junto con la raíz de LlS

que me contaran cómo fue que las hicieron". causas" .

"Todo lo que hicimos fue contratar gente estupenda",
dijo Sarah sonriendo. "Y me le uní a Bill en una campaña
muy interesante. Así que, Bill, ¿por qué no les cuentas?"
"Bueno, no es mucho lo que hay por decir", les dijo
Bill a todos los asistentes, no sin cierta timidez. "Todo
Angie se sonrió de oreja a oreja. "Ya entiendo, por
fin, ¡LASBRECHASI"
"Claro que sí, Angie. Yo hasta hice mi propia tarjeta
donde está resumido todo". Bill buscó un par de tarjetas
blancas y se las dio a Angie y a Sarah. Decía:
 iBuenas noticias! t 131
I W t iCierre las brecbas!

"Aló, habla Mike St. Vincent. ¿Qué puedo hacer para que
su vicia sea perfecta?"
BUSCA LOS "HAY QUE".

I
"Papá, es Angie. Ya sabes lo mucho que te he dicho
ANALIZA EL "ES". que deberías escribir un libro con esa idea tuya de las
I BRECHAS. Te apuesto a que sería de gran ayuda para
PRECISA LAS CAUSAS.
I mucha gente. Hasta podría ayudarle a mucha gente de mi
ESCOGE LAS SOLUCIONES CORRECTAS. compañía".
Bill y Sarah se miraron llenos de asombro.
Luego oyeron las estruendosas carcajadas de Mike.
- e'
":~- "

1
"Veo que descubriste que me infiltré en tus filas".
"Sólo hasta ahora até cabos, papá. Pero me alegro
"Esto es algo muy especial, Bill", comentó Angíe al
mucho de haberle pedido a Bill Ambers que jugara golf
echarle una mirada a la tarjeta. "¿Cómo hicieron para
en mi lugar".
llegar a este concepto?"
"Es muy bueno para los golpes fuertes, Angie. Fue un
"Angie, tengo que confesarte que recibimos cierta
gran refuerzo para el foursome. Y estoy seguro de que
ayuda de afuera".
también es muy valioso para tu empresa".
"No me digas, ¿contrataron a un consultor?"
Bill se sonrojó al oír el comentario.
"No exactamente. ¿Recuerdas la vez, en el otoño, que
"Sí, así es, papá".
me pediste que tomara tu lugar en el Torneo de Golf
Mike siguió diciendo: "Para mí fue un gran placer
UNOM para las personas sin hogar?"
compartir los principios de las BRECHAS con él y con
"Sí".
Sarah. ¡Son un gran equipo! Y estoy muy contento de que
"Bueno, pues en mifoursome había este ... jardinero
haya funcionado".
- así fue que se presentó él. ..".
Angie le agradeció a su padre su papel en los
"¿Conque un jardinero?"
cambios que habían tenido lugar, y se despidió de él. Bill
"Bueno, más bien un jardinero paisajista. De hecho,
guardó por un momento un silencio incrédulo y luego
su empresa es la que hace el mantenimiento de los
admitió con timidez: "No tenía ni la menor idea. Ni
jardines de Dyad.
siquiera una leve sospecha".
"Ya entiendo", dijo Angie. Luego se sentó, puso a
Angie entendió. "No hubieras encontrado ningún
funcionar el altavoz de su teléfono y marcó un número.
132 t ¡Cierre las brechas'

parecido familiar, porque no lo hay. Mamá y papá me

adoptaron cuando yo tenía cuatro años. A los nueve,
mamá murió y papá me crió solo. Hemos sido siempre Epílogo
muy unidos. Él ha sido mi consejero de cabecera, siempre
muy interesado en desarrollar mi carrera. Cuando estaba
chiquita lo seguía al jardín para cavar en busca de la 'raíz
de las causas' mientras él me enseñaba con mucha
paciencia todo lo de las BRECHAS. Cuando vi la forma en
que ustedes empezaron a enfrentarse a los problemas, su
estrategia me recordó su filosofía de las BRECHAS". Los autores pensamos que toda compañía, sin importar
"Yo siempre me preguntaba por qué era que Mike qué productos o servicios ofrezca y sin importar el estado
estaba dispuesto a dedicamos tanto tiempo, yeso lo de la economía, puede cerrar las brechas y presentar un
explica todo", la interrumpió Sarah. "Estoy segura de que desempeño óptimo, siempre y cuando tenga un buen
hablo también a nombre de Bill, pero estoy muy, muy modelo de negocios y satisfaga una necesidad real de sus
agradecida de que tu padre haya pasado tantas horas con clientes.
nosotros. Él sabía lo mucho que esto significaba para ti. Algunas compañías pueden luchar más que otras.
Es obvio que tú eres muy especial para él". debido, sencillamente, a la naturaleza de su negocio, la
"Sí, yo lo sé. Y él es muy especial para mí", contestó intensidad de la competencia o la necesidad de desarro-
Angie, visiblemente emocionada. llar constantemente nuevas tecnologías. Las numerosas
Después les habló a los demás: "Hemos apuntado compañías que recientemente han fracasado - compa-
una gran victoria en el marcador, pero no nos podemos ñías de Internet y compañías tradicionales - son ejem-
dormir sobre los laureles. Somos todos trabajadores plos evidentes de modelos de negocios que no lograron
excepcionales. Por eso tenemos que mirar hacia adelante, su cometido. En muchos casos, creyeron percibir necesi-
y seguir investigando Y promoviendo lodo lo que nos va dades que no existían. En otros, esas necesidades fueron
a hacer todavía mejores. Estoy segura de que vamos a satisfechas más eficientemente por la competencia.
tener muchas más victorias en los próximos meses y años. Pero también hay compañías estelares que obtienen
¡Asíque lancémonos a ganar Y cerremos todas las brechas utilidades de manera constante y creciente aun en tiem-
que se nos presenten en el camino!" pos difíciles. Estas compañías entienden que el desernpe-
 /.';./ • iCierre las brechas! Epilogo t 135

no humano es la clave - ya sea expresado mediante un que fortalecerían el desempeño individual y del equipo,
saludo caluroso a los clientes al contestar el teléfono, a y Angie, Bill y Sarah se unieron para emplear la estrategia
través de la práctica de facultar a los empleados mediante de las BRECHAS y asegurar el exitoso desempeño de cada
el entrenamiento, o gracias a cambios en el entorno de uno de los miembros del equipo.
trabajo. Los tres continuaron identificando y sucintamente
En el caso de Dyad Technologies, las cifras continua- definiendo y alineando las necesidades de la organización
ron mejorando gradual pero regularmente. - las necesidades del negocio, las necesidades de
Los Equipos de Tiro al Blanco siguieron reuniéndose desempeño y las necesidades del entorno de trabajo y de
siempre que se necesitaba, logrando como resultado capacitación.
pequeñas pero importantes mejoras en sistemas y proce- Se concentraron en contratar gente cuyas habilida-
dimientos. Angie, Bill, Sarah y los demás integrantes del des correspondieran a las necesidades de la compañía,
equipo le atribuyeron el continuado éxito a la estrategia aprendieran rápido y pudieran desempeñar varios ofi-
de las BRECHAS. cios.
Sin embargo, también pasarían por épocas duras. La Asimismo, se aseguraron de que cada empleado
compañía desarrolló un software actualizado que salió entendiera claramente su papel y lo que de él o ella se
plagado de virus y el departamento de servicio al cliente esperaba, de que los miembros del equipo fueran cuida-
se vio en dificultades para resolver los problemas de los dosamente entrenados y continuamente respaldados y de
usuarios. que los incentivos que se ofrecían fueran realmente
Los nuevos problemas requieren soluciones nuevas motivadores.
e imaginativas. Con el apoyo de Angie, Bill, Sarah y los Hicieron todo lo que estaba a su alcance para
demás miembros del equipo estudiaron la fórmula de las asegurarse de que los sistemas de trabajo y los procesos
BRECl TAScon nuevos ojos: estuvieran al día y los empleados tuvieran acceso a la
información, a las herramientas, a las ayudas y a las demás
BUSCA LOS "HAY QUE".
personas.
ANALIZA EL "ES".
Monitorearon aquellos factores que podían controlar
PRECISA LAS CAUSAS
y los modificaron según las necesidades - pero sólo
ESCOGE LAS SOLUCIONES CORRECTAS.
después de haber detectado las verdaderas causas y
Dyad Technologies hizo con energía los cambios seleccionado las soluciones correctas.
"-o,
 J 36 • [Cierre las brechas!

En resumidas cuentas, Angie, Bill y Sarah se lanzaron

a ganar cerrando las brechas - ¡y lo lograron'

I
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