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Introducción
Los factores externos se refieren al efecto de los cambios del entorno económico
mundial sobre las empresas mexicanas, entre los cuales se pueden señalar, la fuerte
recesión mundial, la crisis en el mercado de capitales y sus efectos en las principales
bolsas del mundo, la normatividad de parte de los países desarrollados que limitan el
ingreso de los productos exportables, el fenómeno del Niño, entre otros.
Existen productos con alto contenido tecnológico como son los relacionados con
la informática, la biotecnología, generándose gran discusión sobre todo en la firma de los
Acuerdos de Integración respecto a la innovación que es el derecho de propiedad. Ahora
bien, para adaptarse al rápido cambio tecnológico, hay que asignar recursos orientados a
la investigación básica o a desarrollar la capacidad de un mejor entendimiento de lo que
está pasando a nivel mundial, lógicamente ello implica una inversión de largo plazo que
las empresas difícilmente están dispuestas a realizar.
No obstante, estos son aspectos respecto a los cuales México debe tener una
comprensión clara. Y los organismos gubernamentales y no gubernamentales deben
procesar y transmitir a los empresarios de nuestro País, para que éstos tengan una
claridad del entorno económico internacional para los próximos años del siglo XXI.
La actual tendencia mundial señala que la calidad y los precios de los productos
ya no diferencian a las empresas: los precios son similares en la gran mayoría de casos y
la calidad es un estándar. Los trabajadores hacen la diferencia. Esto es, la ventaja
competitiva para el siglo XXI está en el hombre, quien al producir un bien o servicio
plasma en éste lo mejor de su ser. Y esto es lo que diferencia a un producto de otro,
cuando lo mejor de las personas está puesto en un producto.
¿Cómo lograr este diferencial de productividad?, he ahí el reto para las empresas
modernas que aspiran sobrevivir el futuro.
Las empresas que logren entender los cambios y tendencias que se originan en el
escenario global serán las que tengan mayores posibilidades de competir, es decir, una
vez comprendidos los cambios y tendencias que se originan en el entorno global, el reto
será desarrollar la capacidad de gestión y creatividad para ubicarse en el camino del
éxito. La capacidad de gestión y creatividad vinculada prioritariamente al desarrollo del
talento humano mediante la capacitación, este es el reto en el umbral del siglo XXI.
Los diferentes públicos interesados, que “apuestan a las empresas” con motivos
aparentemente contradictorios, inclinan cada vez más sus preferencias por aquellas que
operan impulsadas por valores alineados con los principios del desarrollo sostenible.
Por su parte las empresas tienden a enfocarse más en las cuestiones relativas a la
comunicación y la influencia sobre la opinión pública, ocupándose más de la
satisfacción del cliente.
Los valores de gestión son el nuevo horizonte de las ventajas competitivas para
que los valores de gestión preconizados por la empresa sean una ventaja competitiva,
todos sus colaboradores deben ponerlos en acción cuando realizan su trabajo y en sus
interacciones diarias con los clientes, los proveedores y la comunidad en general. Para
sostener esta ventaja competitiva, los directivos, gerentes y supervisores deben poner los
valores de gestión en acción con integridad inspirando a los empleados con su propio
ejemplo, diariamente.
Para Koontz, no sería suficiente con decir que sin una buena administración
ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para
mencionar su importancia:
Su evolución en el transcurso del tiempo ha sido estudiada por (Koontz, 1986). según
Koontz podemos identificar cuatro etapas en la evolución del diseño organizacional:
a) Enfoque Clásico.
b) Enfoque Tecnológico de las Tareas.
c) Enfoque Ambiental.
d) Reducción de tamaño
ESTRATEGIAS
MEDIO Y METAS
AMBIENTE TAMAÑO
ESTRUCTURA
1.- FORMALIZACIÓN.
2.- ESPECIALIZACIÓN.
CULTURA TECNOLOGIA
3.- JERARQUÍAS DE
AUTORIDAD.
4.- CENTRALIZACIÓN.
5.- PROFESIONALISMO.
6.- REALIZACIÓN
PERSONAL.
Debemos recordar dos cosas: En primer término, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso
de prueba y error.
Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro
de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la
comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de
diferentes unidades. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una
propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas,
separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización (Daft,
2005).
1.6 Un diseño de organización deficiente
Un diseño organizacional deficiente nos puede traer varios problemas entre ellos.
Las compañías no sólo pueden construir este nuevo tipo de organización sino
también reducir la complejidad de sus interacciones y mejorar la calidad de las
relaciones internas de colaboración implementando cuatro principios interrelacionados:
1. Estandarización y simplificación de las estructuras administrativas
verticales y lineales descartando los fallidos y reduciendo el alcance del
rol de los gerentes funcionales en la generación de ingresos a corto plazo.
2. Equipos fuera de línea para detectar oportunidades generadoras de riqueza
utilizando, al mismo tiempo, procesos administrativos dinámicos para
implementar cambios de corto y largo plazo.
3. Desarrollo de mercados de conocimiento, mercados o bolsas de talento y
redes formales para estimular la creación y el intercambio de valores
intangibles.
4. Adopción de parámetros de evaluación de desempeño, en lugar de criterios
de supervisión, para aprovechar al máximo la independencia de los
profesionales (Página Internet, McKinsey, 2004).
Las ideas subyacentes a cada una de estas políticas pueden no ser novedosas, pero
no conocemos ninguna compañía que las aplique en conjunto, lo que limita la capacidad
de operar al máximo de su potencial.
“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como
estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, estereotipos que al asumirse como
ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades
organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el
“efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del
paradigma al asumirse como cierto (Página Internet, Gestiopolis, 2008).
La época nos marca otro paradigma: Vuelva anormal todo lo que se ha hecho
normal, ¡desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán, confirmado por los
japoneses; plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas,
considerando que ese es el tiempo máximo en que una jefatura mantiene capacidad
innovadora, y si la única es el cambio constante, el sistema organizativo debería
propiciar la actitud de cambio. La cultura de la repetición alienante; influencia de la
Revolución Industrial, no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento
continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición pensante de los
humanos.
El valor a la época actual estriba en que el cambio requiere de un previo
examen de los prejuicios (actualmente paradigmas que él llamó ídolos), que pueden
ocultar la verdad. Como en el cartesianismo, apunta aquí la preocupación crítica y el
temor a errar.
1. Las desventajas de la Estructura Piramidal: Lenta, alejada del cliente, una razón
de ser en sí misma, donde como lo indica Northcole Parkinson, se oculta
cualquier inepto porque el trabajo se lo hará el “de arriba” o el “de abajo” y
finalmente el trabajo se hará tarde o temprano.
2. Las ventajas de la Estructura Plana y de funcionar por procesos, de tal manera
que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el edificio para lograr algo.
3. La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al cliente.
Lo mismo con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar.
“El futuro será de los aprendices, porque quienes creen que todo lo saben,
están viviendo un mundo que ya no existe”.
La Teoría Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los
siguientes:
Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los seres humanos
no necesitan ser controlados ni amenazados. ( Robbins, 2004), se controlarán y dirigirán
por sí mismos en la búsqueda del logro de los objetivos organizacionales a los que se han
comprometido. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro, en las
condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad.
Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no sólo unos cuantos
individuos talentosos. Ni muy confiable ni muy poco confiable, algo racional y con cierto
grado de fuerza de voluntad, ni muy altruista ni muy egoísta.
Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no sólo es relevante
el hecho en sí, sino también cuándo ocurre, ya que existen periodos críticos en el
desarrollo de la personalidad en los que el individuo es más sensible a un tipo
determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la
capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rápidamente, mientras que en otros es más
fácil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. (Robbins, 2004).
Las actitudes son enunciados de evaluación con respecto a los objetos, a la gente o
a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Componente cognoscitivo de
una actitud, el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. El afecto es el
segmento emocional o sentimental de una actitud.
Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de
compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas. Después, en nuestros
primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que
admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia
y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para
alinearlos con lo de ellos (Robbins, 2004).
Para poder enfrentar retos cada día mayores, las personas deben estar preparadas
para afrontarlos no sólo desde el punto de vista psicológico sino también desde la
perspectiva de la preparación en conocimientos y habilidades necesarios y suficientes
para vencer los obstáculos y lograr las metas.
Otras veces, por ejemplo, las empresas planean entrar a los mercados
internacionales y lograr en ellos participaciones importantes, generalmente planeadas
para el primer año, sin tener el personal preparado para manejar las situaciones que el
comercio y las relaciones internacionales exigen. Lógicamente dichos planes no se
cumplen y los costos de penetración de esos mercados se tornan elevados; en muchas
ocasiones, el resultado es un fracaso total. Al final, se argumenta como causas del
fracaso, la calidad del producto, los costos, las dificultades arancelarias y típicas del
comercio internacional etc., cuando en realidad la causa del fracaso es la inadecuada
preparación del recurso humano.
Los factores que tienen que ver con el ambiente de trabajo o clima laboral son los
denominados higiénicos y tienen que ver con las condiciones físicas de trabajo, los
salarios, los beneficios sociales, las políticas de trabajo etc.
Los factores que tienen que ver con el trabajo en sí, los denominados
motivacionales, tienen que ver con el contenido del cargo, el logro, el reconocimiento, la
responsabilidad.
Desde el punto de vista del colaborador, tiene que ver con las posibilidades de
crecer en conocimientos y experiencia para lograr mayores responsabilidades, mejor
status y mejores ingresos.
Este último aspecto es el que nos lleva a hablar del desarrollo estratégico del
recurso humano. Es así como, dentro del plan estratégico, se deben considerar objetivos y
acciones claras y concretas para lograrlo.
La medición del clima laboral como Indice de Clima Organizacional (ICO) , nos
muestra cual es la situación de los colaboradores en el día a día, cómo están las relaciones
con sus jefes, cómo es el liderazgo de éstos y cómo es, en términos generales, el ambiente
de trabajo. Aspectos tales como confianza, estabilidad, proyección, comunicaciones,
congruencia, motivación son tenidos en cuenta al hacer esta medición.
Los dos primeros aspectos, lo que tiene que ver con el cargo actual y su
optimización, se pueden conocer por medio de las evaluaciones para el desarrollo.
Con relación a los planes de carrera, la empresa debe decidir primero la manera de
desarrollar este plan dentro de cada una de las áreas funcionales y luego la manera de
desarrollarlo interfuncionalmente; sin embargo, con la tendencia al adelgazamiento de las
empresas y a la implementación de los nuevos conceptos de gerencia de proceso, es
probable que la mejor decisión sea armar el esquema de rotación de puestos para que las
personas conozcan en detalle las actividades que se desarrollan en cada uno de ellos, y de
esta manera ir enriqueciendo su conocimiento a cerca del proceso total .
Dadas las actuales condiciones de las comunicaciones, de la economía y de los
mercados mundiales, la tecnología está disponible para todos; el capital, ante un proyecto
bien sustentado, es factible conseguirlo; los clientes están ávidos de productos; los
canales de distribución y los medios de transporte están disponibles; la alta gerencia
puede estar capacitada para definir grandes estrategias, pero sólo con un recurso humano
desarrollado será posible el manejo de esa tecnología y la conquista de esos mercados.
Cuando en una empresa son considerados permanentemente estos elementos, y los
planes se ejecutan en su totalidad, se puede decir que se están preparando para ser
verdaderamente competitivas, y el lema " el principal recurso de la compañía es la gente",
se convierte en realidad (Chiavenato, 2002).
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar
sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso
se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración
los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más
importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en
el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la
solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han
tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aún cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus colaboradores.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación
de los colaboradores que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas;
esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las
suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo
hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene
de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que
la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias (Chiavenato, 2002).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
1.11.7.2 Compensaciones.
1.11.7.4 Capacitación
IV. Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente
el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas
requeridas de los colaboradores, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos.
Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán
estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario
validar la prueba. Esto requiere cinco pasos:
3. Aplicar la prueba.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse
en una jerarquía. (Robbins, 2004), cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que
la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la jerarquía
las cinco necesidades de Maslow son: Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir
satisfacción y motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen
insatisfacción en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son
los factores higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las
condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación
(si están presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto. Motivar a
alguien depende de lo que esa persona desea