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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 411

CAPÍTULO 14

CAMBIO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje
● Presentar una visión general de los retos que entrañan los cambios que las organiza-
ciones enfrentan en el siglo XXI.
● Explicar los cambios de primer orden y de segundo orden.
● Identificar las fuentes de la resistencia de los individuos y las organizaciones a los
cambios y cómo superarlas.
● Identificar las características de las organizaciones innovadoras.
● Delinear el concepto de desarrollo organizacional y sus aplicaciones.

● CASO DE APOYO

SAVIDRO
Cambiar sin cesar para ser siempre la misma organiza- tenido una estructura, cultura y valores organizacionales
ción: la que ocupa el primer lugar en la mente del con- muy conservadores. El nuevo presidente llegó para alterar
sumidor. Ésta fue la frase que Camila Amoreira escuchó esa tranquilidad. Para Camila, gerente comercial, eso po-
del nuevo presidente de la Compañía Sur Americana de día representar una amenaza o una oportunidad, según
Vidro (Savidro) cuando tomó el mando. Estaban soplando el punto de vista que ella adoptara. ¿Qué recomendaría
nuevos vientos. La empresa era muy tradicional y había usted a Camila? ●

Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de sobre todo si solemos tomar una buena taza de café todos
una situación a otra. El cambio implica transformación, los días en un establecimiento que está en esa calle. Todo
alteración, interrupción y ruptura. Está por todas partes: cambio significa encontrar nuevos caminos, enfoques y
organizaciones, ciudades, habilidades personales, pro- soluciones. La transformación puede ser gradual y cons-
ductos y servicios, y en el clima, incluso en nuestra vida tante o rápida e impactante. Es cuestión de velocidad
diaria, por ejemplo, si la calle que tomamos para llegar y de profundidad. Todo cambio implica algo diferente.
a nuestro trabajo está cerrada por obras y tenemos que Rompe el estado de equilibrio de la situación anterior
buscar otra ruta ello implica un cambio desagradable, y lo sustituye por un estado provisional, incómodo y

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de tensión. En las organizaciones los cambios ocurren De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales
a cada instante. En su exterior, los clientes cambian de o culturales sin antes preparar a las personas para que
preferencias y hábitos de compra, los proveedores mo- los apliquen en su conducta diaria. Los verdaderos cam-
difican las características y los precios de las materias bios sólo ocurren si interviene la gente. Para modificar
primas; los prestadores de servicios imponen diferentes la organización el primer paso es cambiar la mentalidad
condiciones y esquemas de trabajo; los competidores de las personas y prepararlas. Es imprescindible crear el
cambian de estrategia; los sindicatos demandan nuevas ambiente psicológico adecuado para el cambio y propi-
reivindicaciones; el gobierno reforma las leyes, y así in- ciar que las personas aprendan a aprender y a innovar
terminablemente. Puertas adentro, las empresas necesi- constantemente. De otra forma el cambio será ilusorio y
tan modificar procesos de trabajo, renovar maquinaria pasajero y todo volverá a ser como antes.1
y equipo, modificar las materias primas y mejorar las
normas de calidad; además, las personas deben adquirir
nuevos conocimientos y habilidades, deben desarrollar Cambios en el escenario
y mejorar productos y servicios, y perfeccionar estrate-
gias. Todo esto tampoco termina. Así, toda organización En la actualidad los cambios están produciendo efectos
está sujeta a numerosos factores externos e internos que nunca antes vistos. En primer lugar, estamos viviendo
cambian incesantemente. en una era de discontinuidad. Antes el pasado era una
El cambio ocupa un lugar muy importante en el es- base aceptable para prever cómo sería el futuro. El ma-
tudio sobre la viabilidad de la organización. Cuando se ñana era una proyección y una extrapolación de las ten-
hace correctamente, el cambio la prepara para seguir dencias de ayer. Bastaba conocer datos históricos para
siendo viable y competitiva en un entorno cambiante prever el futuro. La continuidad de las relaciones causa-
e incierto. Este cambio constructivo garantiza nuevas efecto, que caracterizó la era industrial, ya no existe en
condiciones que estimulan a la organización. Sin embar- la era del conocimiento. Desde inicios de la década de
go, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede 1970, cuando el mercado financiero vio cómo el precio
destruir a una organización o hacerla inviable. En reali- internacional del petróleo se cuadruplicaba, las crisis
dad, la muerte, la destrucción y el deterioro también son económicas empezaron a provocar cambios continuos
cambios. Para cambiar, una organización debe destruir en las organizaciones. En fecha más reciente, los proble-
lo viejo y obsoleto para sustituirlo por lo joven y nue- mas financieros de Rusia, Asia y varios países de Améri-
vo. Así, el cambio puede ser funcional o disfuncional. ca Latina provocaron enormes daños inesperados en los
Sin embargo, la ausencia de cambios puede ser aún más mercados globales. Desde entonces resulta imposible
peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de muchas prever el futuro con certeza. La era de la estabilidad y la
organizaciones ocurren precisamente porque evitan el predictibilidad ya pasó y no volverá. Estamos en la era
cambio por temor a sus consecuencias. La inercia y la de la ruptura.
obsolescencia son tan peligrosas como las modificacio- En segundo lugar, la tecnología está modificando
nes disfuncionales. profundamente el trabajo en las organizaciones. Los
No todos los cambios son iguales. Todos los días hay sistemas de información están sustituyendo la super-
organizaciones que modernizan predios o edificios, ac- visión directa y ello ha permitido recortar los niveles
tualizan maquinaria y equipo, replantean procesos y jerárquicos de las organizaciones y ampliar el margen
métodos de trabajo, modifican el organigrama, crean o de control de los administradores. La tecnología de la
eliminan departamentos, cambian el nombre de puestos información ha dado lugar a organizaciones más ágiles
y tareas, introducen productos o servicios, y muchas co- y flexibles que pueden desarrollar, producir y distribuir
sas más. Son cambios superficiales, pues las personas si- sus productos en una fracción del tiempo que requerían
guen haciendo las mismas cosas y utilizando las mismas antes. Ahora reorganizan el trabajo continuamente; los
prácticas. Se comportan como si nada hubiese cambiado. equipos de trabajo multifuncionales sustituyen a perso-

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 413

CUADRO 14.1 Ejemplos de las fuerzas actuales de cambio2

FUERZAS DEL CAMBIO EJEMPLOS


Tecnología • Computadoras más rápidas y baratas
• Redes amplias de información
• Programas de cómputo para manejar las relaciones con los clientes y los proveedores

Fuerza de trabajo • Mayor diversidad


• Necesidad de más competencias personales
• Mayores exigencias a las personas

Competencia • Competencia globalizada


• Crecimiento del comercio electrónico
• Fusiones y adquisiciones de empresas

Crisis económicas • Devaluaciones


• Cambios en los precios del petróleo
• Recesión en Estados Unidos, Europa y Japón

Política internacional • Colapso de la Unión Soviética


• Apertura de los mercados de China
• Los negros llegan al poder en Sudáfrica

nas que antes ejecutaban tareas especializadas y rutina- deberán ser simples y eficaces, formadas por personas
rias, y los trabajadores participan en las decisiones del ágiles y flexibles, capaces de adaptarse rápidamente a
grupo. La informática es una plataforma que permite los cambios.
hacer todas estas modificaciones a un ritmo cada vez Además de la productividad, la calidad y la competi-
más acelerado. tividad acostumbradas, ahora se pide a los trabajadores
En tercer lugar, la competencia también está cam- que mejoren constantemente su desempeño, al mismo
biando. Vivimos en una economía globalizada donde tiempo que enfrentan la presión del cambio continuo.3
los competidores pueden estar al otro lado de la calle La nuevas empresas exigen que las personas hagan de
o del mundo. Esto complica las cosas, porque la proxi- la innovación un estilo de vida y no una tarea única y
midad geográfica no significa mucho en un mundo de temporal.4
negocios globalizados. La competencia está creciendo Construcción y reconstrucción constantes son el de-
aceleradamente. Las organizaciones deben protegerse safío de las organizaciones modernas. Es un camino sin
tanto de competidores tradicionales que crean y desa- fin. Las organizaciones son construidas para durar, pero
rrollan productos y servicios como de empresas peque- necesitan continuamente reformas, arreglos, adaptacio-
ñas y dinámicas que surgen con ofertas innovadoras. En nes, correcciones, cirugías, dietas, regímenes, mejoras.
conclusión, las organizaciones exitosas serán aquellas Muchas envejecen prematuramente por falta de capaci-
que cambien para responder con rapidez a la compe- dad para renovarse y reinventarse. Algunas se quedan
tencia. Su tamaño no importa. Tendrán que ser ágiles y petrificadas. Otras se vuelven obesas y deben adelgazar
flexibles, desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos rápidamente para ajustarse a modelos más austeros,
en seguida en el mercado, antes que sus competidoras. pues la transformación del mundo impone constante-
Para ello deberán contar con procesos de producción mente nuevas condiciones para sobrevivir y competir.
más cortos y eficientes, ciclos de actividad más breves, En un entorno caracterizado por la inestabilidad, el cam-
y ofrecer novedades en todo momento. Sus estructuras bio se convierte en una cuestión de vida o muerte. Es una

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414 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIO

• Cambios en el tamaño de la organización debido al cre- • La jerarquía merma la agilidad, el trabajo libre y el con-
cimiento, consolidación o reducción. trol estratégico.
• Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela • La planeación se vuelve una carga y pierde relación con
o proveedores. los gerentes y equipos.
• Cambios de personas clave que pueden modificar los • Falta de innovación debido a controles y vigilancia muy
objetivos, los intereses y las habilidades de la organi- estrictos.
zación. • Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones di-
• Dificultad para alcanzar objetivos, aprovechar oportu- ferentes.
nidades o innovar. • Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos
• Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en for- entre unidades, divisiones o subsidiarias.
ma oportuna. • Duplicidad de actividades o puestos.
• La centralización satura de trabajo a los directivos. • Subutilización de recursos materiales y financieros.
• Los costos de operación son muy elevados y/o los pre- • Aumento de quejas de los clientes y los asociados de
supuestos no se cumplen. la organización. ●
• Problemas éticos y morales.

especie de darwinismo organizacional. Hoy el tamaño envejecen y, a la larga, mueren. La historia es similar en
no es garantía. Las grandes organizaciones ya no son las todas las organizaciones, el diseño organizacional, el es-
que engullen a las pequeñas. Las más ágiles y flexibles, tilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen
y no necesariamente las más grandes, desplazan a las una pauta muy previsible en cada fase.5 Según Greiner,
lentas y rígidas. Es cuestión de habilidad, capacidad de las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen
adaptación y modificaciones continuas. Las organiza- una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis
ciones capaces de cambiar y de ajustarse rápidamente al que obliga a pasar a la siguiente fase:6
ambiente consiguen sobrevivir y crecer.
Cambiar significa hacer las cosas de otra manera. 1. Etapa emprendedora. Cuando la organización nace, se
Muchos cambios sólo ocurren en el quehacer diario y hace hincapié en crear un producto y en sobrevivir
ello provoca que muchas organizaciones los perciban en el mercado. Los fundadores son emprendedores
como simples hechos accidentales. Sin embargo, nos in- y se dedican a las actividades técnicas de producción
teresan los cambios de actividades que sean positivos y y marketing. La organización es informal y no buro-
significativos y, sobre todo, que agreguen valor a la or- crática. El control está basado en la supervisión de los
ganización. En otras palabras, lo importante es el cambio dueños. Toda la energía de la organización se dirige
como una actividad deliberada que busca resultados. A a la supervivencia y a la producción de un solo pro-
esto se le llama cambio planeado. ducto o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organización
empieza a crecer, el hecho de que haya más trabaja-
Ciclo de vida de las organizaciones dores ocasiona problemas de liderazgo. Los propie-
tarios que tienen una orientación creativa y técnica
Una manera interesante de analizar el desarrollo organi- se topan con problemas de administración y tienen
zacional es utilizar el concepto de ciclo de vida. Las or- que adaptar la estructura de la organización para dar
ganizaciones siempre están cambiando. Nacen, crecen, cabida al crecimiento continuo.

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2. Etapa de colectividad. La organización empieza a de- dinar las áreas sin supervisión directa de la cúpula.
finir metas y directrices. Crea departamentos y una A estas alturas la organización está entrando en su
estructura jerárquica, especifica las atribuciones edad adulta.
de cada puesto y divide el trabajo. Los empleados 3. Etapa de formalización. La organización comienza a
se identifican con la misión de la organización y se utilizar normas, procedimientos y sistemas de con-
esfuerzan por contribuir al éxito de ésta, porque se trol. La comunicación se vuelve más formal y em-
sienten parte de la colectividad. La comunicación y piezan a ingresar especialistas, como ingenieros,
el control siguen siendo informales, pero ya aparecen profesionales en recursos humanos y otros expertos.
algunos sistemas formales. Este periodo corresponde La dirección se interesa en asuntos relacionados con
a la juventud de la organización. planeación y estrategia, y deja las operaciones de la
Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direc- empresa a la gerencia media. Se crean grupos de pro-
ción tiene éxito, los trabajadores de los niveles más ductos y unidades descentralizadas para mejorar la
bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de coordinación. Se implantan sistemas de incentivos,
la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor basados en las ganancias, para garantizar que los ge-
libertad de acción. Cuando los gerentes no quieren rentes se esfuercen por alcanzar los objetivos de la
delegar responsabilidad y la alta gerencia quiere empresa. La nueva organización y los controles per-
garantizar que todas las áreas estén coordinadas e miten que ésta siga creciendo.
integradas se presenta una crisis de autonomía. La Crisis: exceso de formalidades. La proliferación de siste-
organización debe encontrar mecanismos para coor- mas y programas provoca burocratización. El perso-

Grande
Trabajo en
equipo
Adición de
sistemas Agilización
internos
Madurez
continua

Orientación
Descenso
clara y
objetiva

Tamaño

Crisis:
Creatividad necesidad de
Crisis:
exceso de revitalización
formalidad
Crisis:
necesidad de
delegación
Crisis:
necesidad de
liderazgo
Pequeño
Etapa Etapa de Etapa de Etapa de
emprendedora colectividad formalización elaboración

Figura 14.1 Las etapas del desarrollo de una organización.7

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416 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

nal de asesoría puede asfixiar a los gerentes de nivel


El proceso de cambio
medio. Las normas y los procedimientos burocráticos
restringen la innovación. La organización se vuelve Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres eta-
demasiado grande y compleja como ser administra- pas:9
da con programas formales.
4. Etapa de elaboración. La burocratización llega a su lí- 1. Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de
mite y los gerentes aprenden a trabajar con la buro- cambio hace que la persona, el grupo o la organiza-
cracia sin aumentarla. Los sistemas formales se re- ción lo entiendan y acepten. Descongelación signifi-
ducen y simplifican mediante equipos y fuerzas de ca que las buenas ideas y prácticas son destruidas y
tarea. A fin de disminuir el exceso de formalidades, desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que
la organización busca la colaboración de las personas deben ser aprendidas.
y el trabajo en equipo. La empresa también puede or- 2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan
ganizarse en divisiones o unidades de negocios que nuevas actitudes, valores y comportamientos. El
mantengan el espíritu de la pequeña empresa que cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas
alguna vez fue. y prácticas y las personas empiezan a pensar y a tra-
Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la bajar de otra manera.
madurez, la organización pasa por periodos de baja 3. Recongelación. Es la incorporación de una nueva pau-
actividad temporal que exigen su renovación y revi- ta de comportamiento por medio de mecanismos de
talización para hacerse más ágil e innovadora. Los apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nue-
gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos va norma. Recongelación significa que aquello que
durante este periodo, para que nuevas cabezas e fue aprendido se integra a las prácticas normales y se
ideas cambien la organización. convierte en la nueva forma que las personas apren-
derán para hacer su trabajo.
Adizes afirma que las organizaciones pasan por las
siguientes etapas:8 El problema es que la recongelación exige una poste-
rior descongelación para que el cambio sea continuo.
1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niñez, la En el proceso de cambio intervienen distintas fuer-
adolescencia y la edad adulta. zas, cada una de las cuales actúa en un sentido diferente.
2. Madurez, que implica estabilidad. Algunas favorecen el cambio y otras actúan en contra.
3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y Así, el cambio es resultado de la lucha entre fuerzas im-
muerte. pulsoras y restrictivas. Para aplicar el cambio es necesa-
rio eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen
Cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas modifi- resistencia e incentivar aquellas que lo favorecen. El
caciones para enfrentarla debidamente:

• Modificación de políticas y procedimientos. CASO DE APOYO


• Modificación del diseño organizacional.
• Cambios culturales. SAVIDRO
• Propietarios que adaptan su estilo administrativo a
Al parecer, Savidro atravesaba por una fase de declive. El
cada fase.
nuevo presidente insistía en la necesidad de revitalizar la
compañía por completo para mejorar sus perspectivas y
Los modelos de Greiner y Adizes muestran lo que consolidar su posición en el mercado. ¿Cómo podría ayu-
ocurre en las fases de la organización, pero no explican dar Camila Amoreira al nuevo presidente? ●
por qué se presentan en ese orden.

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Descongelación Cambio Recongelación

Se derriten, Las nuevas ideas


abandonan y Se aprenden y prácticas son
desaprenden nuevas ideas y incorporadas en
las viejas ideas prácticas. forma definitiva al
y prácticas. comportamiento.

Identificación Interiorización Apoyo Refuerzo

Figura 14.2 Las tres fases del proceso de cambio.10

cambio sólo ocurre cuando las fuerzas impulsoras y fa- de equilibrio relativo o casi estacionario, que se rompe
vorables son mayores que las restrictivas u opositoras. cada vez que surge un intento de cambio, el cual enfren-
En toda organización existe un equilibrio dinámico ta presiones positivas (de apoyo) y negativas (de oposi-
entre las fuerzas que apoyan el cambio y aquellas que lo ción), lo que crea un choque de fuerzas. El cambio sólo
restringen o impiden. El sistema funciona en un estado ocurre cuando aumentan las fuerzas de apoyo y dismi-

Fuerzas propulsoras
(apoyo)

Las fuerzas positivas


Nueva
para el cambio son
situación
mayores que las
negativas.

Situación
anterior

Las fuerzas negativas


al cambio son Vieja
mayores que las situación
positivas.

Fuerzas restrictivas
(Oposición y resistencia)

Figura 14.3 La lucha entre fuerzas que apoyan y rechazan el cambio.11

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nuyen las de resistencia. La intervención en esta lucha es sa casi siempre se topan con la enorme incapacidad de
fundamental para lograr el cambio. Ello implica influir los gerentes para conseguir que las personas realicen el
en ambas fuerzas. cambio y la innovación. A pesar de la enorme voluntad
de cambio, éste simplemente no ocurre. ¿De quién es la
culpa?12
El cambio requiere habilidades Todo cambio en una organización implica modificar
humanas actividades cotidianas, relaciones de trabajo, responsa-
bilidades, hábitos y conductas. Mientras la ausencia de
El principal obstáculo para administrar el cambio con- cambio requiere una buena dosis de adaptación y ajuste
siste en que los administradores y los gerentes están a la rutina diaria, el cambio impone variaciones y alte-
más acostumbrados a concentrarse en aspectos físicos y raciones. En realidad, no todos los cambios afectan por
concretos y a trabajar con datos previsibles, determi- igual a las personas. Cada quien tiene un umbral de sen-
nísticos y de fácil comprensión lógica. Es decir, saben sibilidad al cambio. Dentro de cierto rango, el cambio es
manejar con pericia las cosas reales y palpables, sean un hecho cotidiano y común en los ambientes organiza-
máquinas, equipos, materiales, computadoras, produc- cionales y casi siempre pasa inadvertido. Estos cambios
tos, servicios, etc., pero tienen grandes dificultades para leves pueden observarse en los objetivos organizacio-
tratar a las personas. Si bien están muy capacitados en nales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de
cuestiones ligadas con aspectos concretos o duros, sus trabajo y de operación, en las relaciones interpersonales,
calificaciones son muy bajas cuando se trata de aspectos en el ambiente de trabajo y en otros factores intraorga-
humanos o blandos. Ahí radican los mayores problemas nizacionales, y casi siempre son ignorados cuando ocu-
para lograr el cambio en las organizaciones. Las decisio- rren en un nivel casi imperceptible. No obstante, cuando
nes de la alta gerencia para cambiar e innovar la empre- el cambio se hace más fuerte o sobrepasa cierto umbral

Alto

Los cambios son intensos y provocan una fuerte presión sobre las
personas.
Las personas sienten preocupación, aflicción y ansiedad.

Los cambios son percibidos por las personas.


Las personas conviven con los cambios con cierto grado de
preocupación y ansiedad.
Umbral de
Grado
sensibilidad de
de
las personas
cambio
Los cambios apenas son percibidos.
Las personas conviven rutinariamente con los cambios y casi no
perciben su efecto.

Los cambios son imperceptibles para las personas.


Las personas conviven inconscientemente con los cambios y casi no
los perciben.

Bajo

Figura 14.4 Umbral de la sensibilidad al cambio.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 419

de sensibilidad, llama la atención y produce preocupa-


Renovar las organizaciones
ción, aflicción y ansiedad, principalmente cuando las
significa impulsar a las personas
personas desconocen su naturaleza y consecuencias. En
algunos casos una situación nueva y desconocida puede
provocar miedo y pavor. El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presio-
El cambio percibido por las personas, y no el cambio nes y nuevas demandas y retos a las organizaciones,
real y objetivo, determina el tipo de reacción de los indi- principalmente, a su administración y a las personas que
viduos. El primer paso es conocer los motivos del miedo trabajan en ellas. El proceso de revisar y reinventar la
y de la resistencia de la gente a los cambios que ocurren empresa requiere una nueva visión de ésta. El concepto
o deben ocurrir en la organización. actual de éxito es totalmente diferente y los factores que
El cambio parece ser el paradigma del mundo actual lo propician son otros. Las fronteras organizacionales
de los negocios. La palabra turbulencia se utiliza con también han cambiado; además de buscar una nueva re-
frecuencia para caracterizar el ambiente cada vez más lación con los clientes, es preciso crear una red de alian-
dinámico y cambiante en el cual se desenvuelven las or- zas y sociedades e incluso modificar el aprovechamiento
ganizaciones. Los cambios son cada vez más rápidos y del tiempo y el espacio. También hace falta redefinir la
profundos: velocidad y ruptura, creatividad e innova- relación con los asociados internos. Los ejecutivos tienen
ción, cambiar o morir es el grito de guerra de muchos que replantear la forma en que trabajan con las personas.
administradores del mundo entero. Todo ha cambiado.

▲ L O S C U AT R O T I P O S D E P E N S A M I E N T O S I S T É M I C O 1 3

Los esfuerzos de cambio organizacional son sistemas y de los autores de la corriente del desarrollo organiza-
complejos por naturaleza. Para encabezar una iniciativa de cional.
cambio y adaptarse a ella resulta esencial desarrollar una 3. Sistemas de procesos: Ven el mundo como un flujo
gran capacidad para analizar los sistemas y trabajar con de información. El sistema es un conjunto integrado
ellos. Esta capacidad será más poderosa y refinada si us- de procesos que deben representarse en mapas para
ted es capaz de observar los sistemas desde varios puntos incrementar el flujo de información. Esta perspectiva
de vista. Existen cuatro tipos de pensamiento sistémico, fue desarrollada por el Instituto Tavistock de Londres,
cada uno adecuado para diferentes actitudes individuales a partir del llamado sistema sociotécnico.
y estilos de aprendizaje: 4. Sistemas vivos: Ven el mundo a través de la interac-
ción de entidades autocreadas. El sistema vivo tiene
1. Sistemas abiertos: Ven el mundo como un conjunto de un código genético (aspectos de la organización que
flujos y restricciones. El sistema abierto está compues- permanecen constantes pese al flujo de personas, in-
to por entradas, salidas y funciones internas, y opera formación y trabajo, como valores, formas de actuar y
dentro de los límites que lo separan del entorno ex- creencias que refuerzan la identidad de “nosotros”).
terno. Esta perspectiva fue desarrollada a partir de los Resulta importante conseguir que las personas “per-
trabajos de Bertallanfy. tenezcan” a la organización, conozcan sus propósitos
2. Sistemas sociales: Ven al mundo desde la perspectiva y compartan su visión. Sólo así la organización estará
de las interacciones humanas. El sistema social está consciente de sí misma y de su entorno. Esta perspec-
compuesto por personas que trabajan en grupos y de- tiva surgió a partir de las nuevas ciencias del siglo XX,
sarrollan percepciones con base en reglas, funciones y como la física cuántica, la ecología, la teoría de la com-
sistemas de recompensas, y comparten metas y propó- plejidad y la teoría del caos. ●
sitos. Esta perspectiva surgió de la obra de Kurt Lewin

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420 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 14.2 Los antiguos y los nuevos factores críticos para el éxito de la organización

FACTORES ANTIGUOS FACTORES NUEVOS


• Tamaño de la organización • Velocidad

• Claridad de las funciones • Flexibilidad

• Especialización • Integración

• Control • Innovación

Los factores del éxito que predominaron en el siglo • Fronteras horizontales. Son los muros internos que
xx corresponden a una época que ya pasó. Entre ellos separan a las personas por funciones, unidades de
destacan: negocios, grupos de productos o divisiones y depar-
tamentos. Estas barreras deben ser derrumbadas o
1. El tamaño de la organización, para lograr producción en flexibilizadas. Los antiguos feudos ya no funcionan.
escala y reducción de costos. La organización debe operar como un sistema abier-
2. La claridad de la función, para definir con precisión las to e integrado y no como un conjunto de órganos in-
responsabilidades de las personas. dependientes sin relación entre sí.
3. La especialización, por medio de la división del trabajo • Fronteras externas. Son los muros que separan a las
en la organización. empresas de sus proveedores, clientes, comunidades
4. El control, por medio de la cadena jerárquica de y otros grupos externos. El concepto actual de la em-
mando. presa es envolvente e integrador. Las compañías más
exitosas eliminan sus barreras externas y propician
Los factores del éxito que predominan al inicio del relaciones con sus clientes y proveedores para mejo-
siglo xxi son totalmente diferentes: rar su integración externa.
• Fronteras geográficas. No sólo se relacionan con el
1. Velocidad, para responder más rápido al cliente. tiempo y el espacio, sino también con las barreras
2. La flexibilidad, para tener capacidad de aprender y de culturales que surgen en diferentes países y regio-
cambiar, tanto de la organización como de sus parti- nes. La globalización obliga a derribar esas fronteras,
cipantes. pues de lo contrario se pierden mercados y oportu-
3. Integración, para conjuntar la iniciativa y la participa- nidades. Por ello muchas empresas están dejando de
ción de las personas involucradas. ser nacionales o multinacionales para volverse glo-
4. Innovación, o creatividad para cambiar con rapidez. bales.

Para asegurar estos nuevos factores del éxito, las em- Cada una de esas fronteras requiere desarrollar per-
presas deben saber reconfigurar cuatro tipos de fronte- meabilidad y flexibilidad para que las ideas, la informa-
ras organizacionales:14 ción y los recursos fluyan libremente desde la cima hacia
abajo, dentro, fuera y por toda la organización. Cuanto
• Fronteras verticales. Son los pisos y los techos que se- más permeable y flexible sea una organización, más só-
paran a las personas de acuerdo con niveles jerárqui- lido y estable será su desempeño global. En general, se
cos, títulos, estatus y clasificaciones. La jerarquía de podría pensar que las fronteras permeables o la ausencia
autoridad creó dentro de las organizaciones barreras de éstas significan desorganización. Nada más falso. A
internas que deben ser eliminadas. Las diferencias de diferencia de lo que ocurría antes, permeabilidad y flexi-
poder crean más problemas que soluciones. bilidad son condiciones básicas para que una organiza-

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 421

ción responda y se adapte en forma creativa y expedita 1. Autoridad. Delegar poder a las personas para que
a los cambios en el entorno de negocios. Eso fue lo que puedan tomar decisiones independientes sobre ac-
hizo Jack Welch al mando de General Electric: derribó ciones y recursos. El líder distribuye autoridad entre
las fronteras organizacionales y la burocracia interna a las personas para que éstas trabajen de acuerdo con
puntapiés para que las ideas pudieran fluir libremente lo que aprenden y dominan. Esto significa dar auto-
por toda la organización y se convirtieran rápidamente nomía de gestión a las personas. Es la base del facul-
en resultados tangibles e intangibles.15 tamiento en la toma de decisiones o empowerment.
Pero no basta con cambiar los aspectos organizacio- 2. Información. Fomentar y propiciar el acceso a la in-
nales. Los líderes también deben adoptar nuevas mane- formación en todas las áreas. Crear condiciones para
ras de trabajar para liderar las nuevas organizaciones. diseminar datos que sean útiles y productivos para
Necesitan abandonar rápidamente los antiguos méto- las personas a fin de facilitar la toma de decisiones y
dos de mando y control sobre las personas y empezar a la búsqueda de opciones. Es la base de la administra-
compartir ideas y objetivos y facultar en la toma de deci- ción de la información y del conocimiento.
siones a sus subordinados. Desde luego, deben enfocar- 3. Recompensas. Proporcionar incentivos compartidos
se en los resultados, hacer a las personas responsables que promuevan los objetivos de la organización. Uno
del desempeño y ayudar a tomar decisiones correctas. de los motivadores más poderosos es la recompensa
Esto implica una nueva forma de tratar con las personas. por un trabajo bien hecho. La recompensa funciona
No basta ser líder según la definición convencional. Es como refuerzo positivo y como señal del comporta-
preciso ampliar el concepto de liderazgo organizacional miento que la organización espera de sus miembros.
con base en cuatro factores: Las organizaciones exitosas son pródigas al recom-

Conversación

Falta de comprensión, desacuerdo, puntos de vista divergentes

Diálogo: Discusión:
• Revela sentimientos • Define posiciones
• Explora suposiciones • Aboga por convicciones
• Suspende convicciones • Convence a otros
• Construye una base común • Crea oposiciones

Resultado: Resultado:
• Soluciones innovadoras a largo plazo • Solución de corto plazo
• Grupo unificado • Concordancia lógica
• Significado compartido • La oposición es derrotada
• Mentalidad transformada • La mentalidad permanece igual

Figura 14.5 Las diferencias entre el diálogo y la discusión.

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422 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● L E C T U R A C O M P L E M E N TA R I A

CONVERSACIÓN

La conversación puede basarse en el diálogo o en la discusión. La figura 14.5 muestra algunas diferencias entre estas dos
maneras de trabajar con las personas, según Schein.16 ●

● E L M A PA D E L A M I N A 1 7

Toda empresa debe saber reinventarse continuamente para sobrevivir y triunfar en un mundo de negocios cambiante y
competitivo. La reinvención de una empresa debe ser el resultado de una serie de cambios drásticos, entre ellos:

a) Una organización diferente de la empresa.


b) Una acción distinta de los trabajadores.
c) Una nueva relación con los clientes y los consumidores.
d) Una relación diferente con los proveedores y distribuidores.
e) Nuevas tecnologías para sustentar esos cambios.
f) Eliminación de los obstáculos para los cambios.

Los principales impedimentos para los cambios son:

CUADRO 14.3 Eliminación de obstáculos para el cambio18

LOS IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO LA ACCIÓN NECESARIA


1. Falta de visión y miopía. Escuchar al cliente y replantear.

2. Falta de visión correcta y compartida. Ofrecer estructura, diseminar.

3. Falta de juicio. Verificar la realidad, analizar, actuar.

4. Continuismo y rutina. Enfocarse en objetivos consensuales.

5. Pensamiento tradicional y obsoleto. Educar, promover, incentivar.

6. Cultura rebasada. Presentar la nueva cultura democrática en forma explícita.

7. Enfoque en éxitos del pasado. Estar atento y vigilante.

8. Falta de confianza. Garantizar honestidad y principios.

9. Falta de poder y autoridad. Otorgar poder a las personas y confiar en ellas.

10. Simulación y falsedad. Identificar a los individuos cínicos y simuladores.

Al final del siglo pasado, las tierras y las máquinas eran los principales activos de las empresas. La meta principal era
multiplicar la maquinaria, ampliar las instalaciones y hacer crecer la producción. Hoy las personas son los principales
activos de las empresas. Sin ellas no ocurre nada. Antes el reto era reducir el organigrama y organizar los procesos. Hoy
se trata de lograr que las personas se comprometan con la filosofía de la empresa y fomentar la educación corporativa.
Todo ello depende del liderazgo en la organización. ●

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 423

pensar a sus miembros por su desempeño y por los


● CASO DE APOYO
resultados alcanzados. Es la base de la administra-
ción de recompensas en las organizaciones. SAVIDRO
4. Competencias. Ayudar a las personas a aprender y a
Camila Amoreira pensaba que el presidente de la compa-
desarrollar habilidades y capacidades para utilizar
ñía debía ser el principal agente del cambio en la organiza-
ampliamente la información y la autoridad. Para
ción y que necesitaba el apoyo de la gerencia. Los gerentes
crear talentos, se definen primero las competencias
también debían ser agentes coadyuvantes para transfor-
básicas que necesita la organización para alcanzar
mar la empresa. Además, sabía que los agentes internos
sus objetivos y luego se crean condiciones internas casi siempre se limitan a cambios de primer orden. ¿Cómo
para que las personas aprendan y desarrollen tales podría ayudar usted a Camila? ●
competencias de la mejor manera posible. Ésta es la
base de la llamada administración de competencias.

Se trata de distribuir autoridad, información, recom-


pensas y competencias en toda la organización. Éste es Resistencia al cambio
el nuevo papel de los líderes. Estas cuatro palancas del
desempeño organizacional deben utilizarse en conjunto Quien siempre ha vivido en organizaciones inmutables
para que produzcan resultados de mayor alcance. y estáticas, cerradas y herméticas, donde las cosas nun-
ca cambian, jamás aprenderá a innovar como hacen las
compañías excelentes. Las organizaciones tradicionales
Agentes de cambio obstaculizan tanto la libertad de las personas que éstas
se acostumbran a trabajar con viseras que sólo los dejan
Podría parecer que el cambio planeado no tiene dueño, buscar la continuidad y hacen del conservadurismo y la
pero siempre lo tiene. Los responsables de administrar tradición una filosofía de trabajo. Como no están acos-
las actividades de transformación en las organizaciones tumbradas al cambio ni preparadas para él, las personas
se llaman agentes de cambio. Pueden ser administrado- lo ven como algo extraño, que implica situaciones no
res, trabajadores o consultores internos o externos. Los previstas y riesgo de fracaso. Así, lo novedoso se con-
agentes de cambio actúan como catalizadores y adminis- vierte en un misterio, en un peligro del que es conve-
tran los procesos de cambio.19 En general, los altos ejecu- niente huir porque pone en entredicho el statu quo y la
tivos son vistos como agentes de cambio naturales. Tal seguridad psicológica de las personas.
ha sido el caso de Bill Gates en Microsoft y de Jack Welch Para que el cambio ocurra es necesario que exista un
en General Electric. Los directivos de las organizaciones ambiente psicológico propicio, una cultura organizacio-
suelen recurrir a consultores externos especializados en nal adecuada, un estímulo individual y grupal para me-
metodologías de cambio. Las ventajas son claras: por jorar y alcanzar la excelencia de la organización. Muchos
una parte, poseen habilidades especializadas, no los dis- esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mien-
traen las responsabilidades de las operaciones diarias tras otros terminan en fracasos rotundos que consumen
y pueden tener más influencia y prestigio que un ele- más tiempo del previsto, deterioran la moral y requieren
mento interno, pero están en desventaja porque conocen esfuerzos adicionales de los gerentes para convencer a
poco acerca de la historia, la cultura, los procedimientos las personas y resolver conflictos emocionales derivados
y las personas de la organización. Casi siempre prefieren del cambio mal planeado. Algunas organizaciones no
cambios de segundo orden. En cambio, los administra- se atreverán a emprender cambios simplemente porque
dores o consultores internos son más cautelosos, pues los gerentes involucrados están recelosos o se sienten
prefieren no herir a sus viejos amigos y compañeros, y incapaces de lograrlo. Las actividades de cambio orga-
suelen aplicar cambios de primer orden.20 nizacional casi siempre topan con alguna resistencia, no

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424 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

sólo de los empleados, sino también de muchos gerentes y tareas que debe aprender. Éstos son los costos rea-
e incluso directivos.21 les que se imponen a las personas. Cuando las per-
Las personas enfrentan el cambio de diferentes ma- sonas piensan que el cambio les favorecerá a la lar-
neras. Pueden reaccionar de manera positiva, con una ga estarán dispuestas a pagar la inversión a corto
postura de simple aceptación, movidas por los argu- plazo.
mentos de la organización, o asumir una actitud proac- 2. Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos
tiva, es decir, no sólo aceptan el cambio, sino que toman de resistencia hacia el cambio. Las personas pueden
la iniciativa para que ocurra. Por otra parte, las personas temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo del
pueden reaccionar en forma negativa ante los cambios gerente o percibir que su empleo está en riesgo. Aun
en la organización: pueden cambiar simplemente por- cuando la organización piense que estos temores son
que se ven obligadas o coaccionadas a hacerlo o adaptar- infundados, debe reconocer que existen.
se mediante un comportamiento rutinario; sin embar- 3. Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “ló-
go, también pueden responder en forma negativa, con gica” desde la perspectiva de los intereses de grupo
una actitud defensiva que busca mantener el statu quo, y de los valores sociales. Estos últimos son fuerzas
o incluso tratar de obstruir de manera velada o abierta poderosas que deben ser tomadas en cuenta. Algu-
cualquier intento de cambio. La figura 14.6 ilustra las nas alianzas políticas, posturas sindicales encontra-
diferentes reacciones de las personas. das y valores de diferentes comunidades pueden
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de afectar el comportamiento de las personas ante los
factores lógicos, psicológicos o sociológicos.22 cambios. Por ejemplo, algunos compañeros podrían
ser despedidos a causa de los cambios. En este caso
1. Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del las personas pueden preguntarse si el cambio es con-
tiempo y el esfuerzo requeridos para que una per- gruente con sus valores sociales o si deben mantener
sona se adapte al cambio y a los nuevos deberes el espíritu de equipo.

Positiva

Acción: Las personas toman la iniciativa de cambiar.

Aceptación: Las personas cambian en respuesta a los argumentos de la organización.

Reacción: Las personas cambian porque son estimuladas para cambiar.


Aceptación
de
cambio
Adaptación: Las personas se acostumbran a la rutina y la conservan.

Defensa: Las personas se defienden de posibles cambios.

Obstrucción: Las personas luchan contra posibles cambios.

Negativa

Figura 14.6 Grados de aceptación del cambio.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 425

CUADRO 14.4 Los tres tipos de resistencia al cambio23

Aspectos lógicos • Intereses personales: deseo de no perder las condiciones conquistadas.


(objeciones racionales y lógicas) • Tiempo requerido para adaptarse a los cambios.
• Esfuerzo extraordinario requerido para reaprender cómo hacer las cosas.
• Costos económicos del cambio.
• Dudas sobre la viabilidad técnica del cambio.

Aspectos psicológicos • Miedo a lo desconocido.


(actitudes emocionales) • Dificultad para comprender el cambio.
• Poca tolerancia personal al cambio.
• Antipatía por el agente de cambio.
• Desconfianza en otras personas.
• Necesidad de seguridad personal.
• Deseo de mantener el statu quo.

Aspectos sociológicos • Alianzas políticas.


(intereses de grupo y otros factores • Valores sociales opuestos.
sociológicos)
• Visión estrecha y provinciana.
• Intereses afectados.
• Deseo de retener a los compañeros actuales.

Algunos cambios abarcan aspectos lógicos, psicoló- sutiles y difíciles de identificar. Un cambio puede oca-
gicos y sociológicos, lo que puede provocar una enorme sionar una reacción mínima cuando se aplica, pero la
resistencia de las personas involucradas. Casi siempre el resistencia puede convertirse en un verdadero lastre si
secreto consiste en evitar que los tres tipos de resistencia una modificación de mínimo impacto se convierte en la
crezcan al mismo tiempo y actuar sobre uno de ellos. gota que derrama el vaso.
Existen varias estrategias para limitar la resistencia al
cambio y aprovechar la fuerza opositora para encauzar-
la en favor de la innovación. Cómo superar la resistencia
No siempre es fácil aceptar el cambio y contribuir a al cambio
su avance. La resistencia de las personas y las organi-
zaciones a los cambios no es nueva. Este hecho es, de La resistencia al cambio puede ser superada, pero no
cierta forma, alentador y positivo. Si no hubiese resisten- se deben subestimar las reacciones de las personas ni
cia alguna al cambio, el comportamiento organizacional menospreciar el hecho de que ellas pueden influir en
sería aleatorio y caótico. El rechazo induce al compor- forma positiva o negativa en otros individuos y grupos
tamiento cierto grado de estabilidad y predictibilidad, durante la implantación del cambio. En un trabajo clási-
pero tiene una enorme desventaja: impide la adaptación co, Kotter y Schlesinger aconsejan seis estrategias:24
y el progreso.
Existen varias formas de resistencia al cambio. La 1. Comunicación y educación. La resistencia se puede su-
resistencia puede ser abierta o velada, explícita o implí- perar o disminuir por medio de la comunicación con
cita, inmediata o diferida. Cuando es abierta, explícita e las personas para ayudarlas a comprender la lógica,
inmediata, la resistencia se puede identificar fácilmente la necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de
por sus manifestaciones. El reto se presenta cuando el comunicación puede incluir reuniones, discusiones,
rechazo es velado, implícito o diferido. Sus rasgos son presentaciones a grupos, informes y memorandos. Si

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426 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● REFLEXIÓN

¡CAMBIO!25

Mire alrededor. ¿Qué ve? Todas las corporaciones dicen se transformen en verdaderos agentes de cambio. Que
que quieren cambiar, pero pocas lo logran. Todas las nue- pasen de espectadores a actores del proceso.
vas empresas comienzan con una tendencia natural al 3. La oposición ofrece información. Cuando las perso-
cambio. Pocas consiguen conservarla. En todas las orga- nas oyen que alguien va a cambiarlas, reaccionan en
nizaciones existen personas que piensan que son agentes forma instintiva y oponen resistencia. Es una ley de
de cambio. Pocas sobreviven en la organización. Observe la física empresarial: a cada acción corresponde una
detenidamente cada etapa de la actual revolución empre- reacción de igual intensidad, pero en sentido contra-
sarial. Existe un elemento común en todas esas ideas y rio. La resistencia suele proporcionar información.
propuestas: el cambio. Las personas están tan involucradas en sus esfuerzos
por cambiar que, cuando encuentran resistencia, em-
• ¿El entorno empresarial está cambiando? No del todo: piezan a creer que otra persona es el problema. Poner
el ambiente natural de las empresas es el cambio; sin atención a la resistencia puede dar por resultado un
embargo, no es que todas estén cambiando, sino que cambio más inteligente.
los cambios las están alcanzando. Crear la transforma- 4. La red informal es tan poderosa como la cadena for-
ción, administrarla, dominarla y sobrevivir a ella son mal de mando. Usted terminará por crear una red
tareas que debe hacer cualquier persona que busque informal. Cada empresa tiene un organigrama ofi-
destacar en el medio empresarial. cial, pero también existe la forma como realmente
• Hasta el cambio ha cambiado. Las grandes organiza- funcionan las cosas. La red informal es la fuente de
ciones suelen ridiculizar la idea de elaborar progra- influencia de los agentes de cambio.
mas de cambio. Si usted llega y anuncia: “aquí está el 5. No se puede convocar a las personas para el cambio.
próximo proyecto de cambio”, se acabó. Todo cambio Ellas deben unirse espontáneamente. El secreto para
exige una estrategia especial basada en el ambiente. que esto ocurra está en crear un ambiente en el cual
El agente de cambio que ataca de frente generalmen- los individuos sigan el rumbo que usted quiere que
te se convierte en un blanco fácil. En lugar de esperar sigan.
proyectos externos de cambio, las empresas lo buscan 6. El cambio no es una vocación. Es una tarea. A pesar
dentro de sí mismas. De hecho, la transformación inter- de que se requiere mucha fe para que ocurra, el cam-
na es la máxima expresión del funcionamiento de una bio sólo es un trabajo que se debe realizar, y no una
organización exitosa.Ya no se limita al área de recursos religión o un credo.
humanos ni a cualquier otro departamento o función: 7. Olvídese del equilibrio. Cree tensión. La mayoría de
se ha convertido en cuestión de responsabilidad per- los gerentes no se sienten contentos ante algo que
sonal. Con base en su experiencia, Charles Fishman no conocen. Quienes encabezan los cambios traba-
propone 10 leyes del cambio: jan de esa forma todo el tiempo. En un mundo que
se transforma a una velocidad increíble, la incerti-
1. El cambio empieza y acaba en la empresa, nunca en el dumbre es una constante que caracteriza el trabajo
cambio por sí mismo. Haga de su proyecto una de las del agente de cambio; no un equilibrio confortable,
metas estratégicas de la empresa y no se preocupe sino una tensión dinámica e incómoda entre fuerzas
por lo que debe hacer, sino por la manera en que sus opuestas.
logros afectarán el funcionamiento de la organiza- 8. Un agente de cambio jamás dio la vida por su em-
ción. Piense en el cambio como un medio y no como presa para tener éxito. Al principio de la película, el
un fin en sí mismo. general Patton dice: “Ningún desgraciado ha ganado
2. El cambio se refiere a las personas. Éstas deben hacer una guerra dando la vida por su país.” El secreto es
el cambio y ellas lo suspenderán. El secreto está en sobrevivir al cambio. En la guerra gana quien se man-
conseguir que dejen de ser participantes reacios y que tiene vivo.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 427

9. Para cambiar a la empresa usted debe cambiar prime- sona puede crecer sin hacer cambios. Las empresas
ro. En cualquier intento de transformación, la primera saben que uno de los recursos más escasos hoy día
persona que debe cambiar es usted, así que comience son personas que puedan ayudarlas a atravesar pe-
a trabajar como agente de cambio, porque quienes riodos turbulentos de cambio.
están encima y debajo de usted lo analizarán y critica-
rán más y lo juzgarán con estándares más estrictos. El Al fin de cuentas, concluye Fishman, es cuestión de
secreto está en desarrollar capacidades y técnicas que renovarse o morir. Ésta podría ser la undécima ley del cam-
cambien de inmediato su forma de trabajar. bio. ●
10. Aun cuando la empresa no cambie, usted lo hará. El
cambio y el crecimiento van de la mano. Ninguna per-

la fuente de la resistencia es la falta de comunicación to. Sin embargo, para ello, no debe haber disonancia,
o la información precaria, deberán aclararse todas las discrepancia ni ignorancia alguna, pues el hilo siem-
dudas para acabar con la resistencia. Cada gerente pre revienta por lo más delgado.
debe preparar una presentación audiovisual que ex- Cuando la resistencia al cambio se basa en infor-
plique en varias sesiones los cambios y sus razones a mación inadecuada o análisis inexactos, el progra-
los grupos involucrados. Debe dedicarse tiempo pa- ma de comunicación es lo más indicado. Éste exige
ra debatir y responder dudas. Estas presentaciones que haya una buena relación entre los iniciadores del
deben repetirse durante meses ante varios grupos. La cambio y los que se resisten a él.
confianza mutua y la credibilidad ayudan a eliminar 2. Participación e involucramiento. Las personas deben
la resistencia al cambio. estar inmersas en el proceso de cambio antes de que
Las empresas que tienen éxito en sus programas éste ocurra. Una persona difícilmente se resistirá a un
de cambio son aquellas que comunican claramen- cambio si ha participado en las decisiones. Aquellos
te dos hechos básicos a su personal: el primero es la que emprenden el cambio deben involucrar a quie-
posición que la organización ha logrado en el merca- nes se resisten en alguna parte del proyecto y de su
do con sus actuales métodos y procesos de trabajo, aplicación, y escuchar con atención las sugerencias.
y el riesgo de enfrentar pérdidas y perjuicios si se La participación en el esfuerzo de cambio neutrali-
mantiene en la posición actual. El segundo punto es za la resistencia. Las personas involucradas empie-
adónde se pretende llegar con el cambio y cuál es el zan a participar intensamente y dejan de ser sujetos
papel de las personas para que la organización al- pasivos. Esto representa un profundo cambio en la
cance ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera filosofía y la cultura organizacionales, pues la parti-
posible. cipación y la implicación emocional de las personas
No obstante, la comunicación no siempre basta reflejan una posición eminentemente democrática.
para explicar un programa de cambios. La instruc- Si los iniciadores del cambio sienten que no poseen
ción es indispensable, e implica que toda la organi- toda la información necesaria para el proyecto y su
zación, desde la alta gerencia hasta las líneas de pro- aplicación, o necesitan del compromiso incondicio-
ducción, estén en perfecta sintonía con las mismas nal de otras personas para lograrlo, la participación y
ideas de cambio e innovación. Toda la orquesta debe el involucramiento son sumamente aconsejables. La
tocar al mismo ritmo y sin desafinar. La convergen- participación busca el compromiso de las personas,
cia de objetivos es fundamental. Todas las personas no sólo su anuencia. El compromiso personal e ínti-
deben saber perfectamente qué hacer y cómo, dónde mo de todos los involucrados es fundamental para
y cuándo hacerlo. De esta forma el cambio tendrá éxi- que el cambio tenga éxito. Sin embargo, el programa

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428 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

de participación tiene algunos inconvenientes: pue- un acuerdo escrito que detalle lo que ellos recibi-
de producir una solución poco eficiente porque mu- rán a cambio, así como el tipo de cooperación que
chas personas participan en el proceso, y su carácter él recibirá y en qué momento. Los acuerdos evitan
democrático puede provocar que se consuma dema- resistencias, pero también pueden implicar costos
siado tiempo en discusiones e intercambios de ideas. muy elevados. La negociación es necesaria cuando
Si se busca un cambio lento, terso y de largo plazo, la resistencia proviene de una fuente poderosa. Su
el programa de participación es el más indicado. No desventaja es el costo.
obstante, si el cambio es urgente, involucrar a fondo 5. Manipulación y cooptación. En muchas situaciones se
a todas las personas puede demorarlo. puede echar mano de maniobras secretas para in-
3. Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser supera- fluir en las personas. Manipular significa utilizar in-
da si se dan facilidades y apoyo a las personas para formación y hechos en forma selectiva y consciente.
que se adapten al cambio. Esta estrategia puede in- Es un intento de influir veladamente en las perso-
cluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas nas. Algunos ejemplos de manipulación son distor-
funciones, planes de desarrollo y adquisición de nue- sionar los hechos para que llamen más la atención,
vos conocimientos y habilidades a fin de preparar a ocultar información desagradable y correr falsos ru-
las personas para la innovación. La organización ar- mores para inducir a las personas a aceptar los cam-
ma a su personal con herramientas y técnicas para bios. Por otra parte, la cooptación es una forma de
aplicar los cambios e innovar. En pocas palabras, la manipulación, pero con participación. Se trata de un
organización divulga entre sus trabajadores la tec- intento por conquistar a los líderes de los grupos que
nología del cambio (el saber hacer, es decir, el know- se resisten ofreciéndoles papeles clave en las deci-
how). Cada gerente recibe capacitación y, a su vez, siones sobre los cambios a fin de obtener su acepta-
instruye a sus subordinados. Así, el gerente deja de ción. Cooptar a un individuo significa darle un papel
ser un controlador y supervisor autócrata para trans- deseable en el proyecto de cambio o en su aplicación.
formarse en educador, orientador, líder, motivador, Cooptar a un grupo significa dar un papel importan-
coach, comunicador y multiplicador de esfuerzos de te a uno de sus líderes o a una persona que merece el
cambio. Si el motivo de la resistencia al cambio es el respeto del grupo. No es una forma de participación,
miedo o la ansiedad, la asesoría, la terapia y el en- pues los iniciadores del cambio no desean recibir
trenamiento en nuevas habilidades pueden ayudar. sugerencias del cooptado, sino sólo su aceptación o
Los agentes de cambio ofrecen apoyo para reducir la anuencia.
resistencia. La cooptación casi siempre es una forma barata
El programa de facilitación y apoyo es útil cuan- y fácil de obtener el apoyo de personas o grupos.
do el miedo y la ansiedad son el fundamento de la Suele ser menos onerosa que la negociación y más
resistencia. El inconveniente de esta estrategia es que rápida que la participación. No obstante, sus desven-
puede requerir mucho tiempo, dinero y paciencia, lo tajas son enormes. Si las personas sienten que han
que provoca que no sea práctico utilizarla. sido inducidas o manipuladas, o que están siendo
4. Negociación y acuerdo. Otra manera de lidiar con la re- engañadas, pueden reaccionar de manera negativa
sistencia consiste en ofrecer algo de valor por aceptar y reforzar su resistencia. La cooptación puede pro-
el cambio. La organización ofrece a los resistentes, vocar desviaciones si el cooptado decide influir en
activos o potenciales, ciertos incentivos para com- el proyecto de cambio o en su aplicación con base
pensarlos por el cambio. La negociación y el acuerdo en sus propias ideas, aun en contra de los objetivos
son una forma de intercambio que resulta indicada trazados.
cuando es claro que alguien perderá con el cambio Cuando no hay alternativa, ni tiempo suficiente
y cuando su poder de resistencia es significativo. Un para enseñar, involucrar o apoyar a las personas, o
gerente puede negociar con colegas o subordinados cuando no se cuenta con poder o con otros recursos

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 429

para negociar, el único medio disponible para influir das cuando se ven obligadas a cambiar. Sus ventajas
rápidamente en las personas es la manipulación y y desventajas son semejantes a las de la manipula-
la cooptación. Ambos son medios abominables pa- ción y la cooptación.
ra evitar o neutralizar la resistencia al cambio. Son
formas relativamente baratas de lograr fácilmente el El error más común de las organizaciones es utilizar
apoyo de los opositores al cambio, pero si éstos perci- sólo una de estas estrategias o un conjunto muy limitado
ben que están siendo usados se pueden volver contra de ellas en cualquier situación. Otro error común es em-
el agente de cambio. En tal caso, la credibilidad del prender el cambio de manera desarticulada y desligada
agente se esfumará. de la estrategia que se pretende seguir. Los cambios or-
6. Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse ganizacionales exitosos aplican con inteligencia algunas
mediante tácticas de coacción, como las amenazas de esas estrategias en forma integral o usando diferentes
explícitas o implícitas (como la posibilidad de perder combinaciones. Sin embargo, los iniciadores del cambio
el puesto o un ascenso), los despidos y las transferen- deben emplearlas con gran cuidado y sensibilidad, des-
cias de personal. Cuando la rapidez es esencial y los pués de hacer una evaluación realista de la situación.
cambios no son populares, la coacción puede ser la Siempre deben tomar en cuenta el tipo y la velocidad
única opción. Es muy arriesgado usarla, porque las del cambio. La figura 14.7 muestra un esquema de los
personas quedan profundamente heridas y resenti- tipos de cambio.

CUADRO 14.5 Estrategias para superar la resistencia al cambio26

ENFOQUE CONTENIDO CUÁNDO UTILIZARLA


Comunicación y Explicar la necesidad y la lógica del cambio a • El cambio es eminentemente técnico.
educación las personas, los grupos y la organización. • Las personas necesitan información para
comprender el cambio.
• La información sobre el cambio es ambigua e
inexacta.

Participación e Solicitar a las personas que ayuden a diseñar • Las personas deben sentirse involucradas en el
involucramiento y aplicar el cambio. cambio.
• El cambio requiere información proveniente de
las personas.

Facilitación y apoyo Ofrecer capacitación, apoyo emocional y • El cambio implica a varios departamentos.
comprensión a las personas afectadas por el • El cambio requiere la reasignación de recursos.
cambio. • Las personas se resisten debido a problemas
emocionales o de adaptación personal.

Negociación y acuerdo Negociar con los resistentes y aceptar • El grupo tiene poder para la aplicación.
sugerencias. • El grupo puede perder algo con el cambio.

Manipulación y Dar a las personas clave funciones • Las personas tienen poder para resistirse al
cooptación importantes en el diseño y la aplicación del cambio.
cambio. • Las otras estrategias de cambio no funcionan
bien.
• Las otras estrategias de cambio tienen un costo
muy elevado.

Coacción Amenazar con la pérdida del puesto o de un • Cuando la rapidez es esencial para enfrentar la
ascenso, con una transferencia o incluso con crisis.
la pérdida del empleo. • Los iniciadores del cambio tienen poder sobre
las personas.
• Otras tácticas de cambio no han dado resultados.

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430 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Lo continuo del cambio

• Cambio lento • Cambio rápido


• Las personas tienen tiempo suficiente • Las personas tienen poco tiempo para
para cambiar cambiar
• El cambio no está claramente planeado • Cambio claramente planeado
al inicio • Escasa participación de las personas
• Gran participación de las personas • Intento por superar toda resistencia
• Intento por reducir toda resistencia

Figura 14.7 Lo continuo del cambio.

Del lado derecho de la tabla, las personas se ven obli-


● CASO DE APOYO
gadas a cambiar con rapidez y ello provoca algunos efec-
tos colaterales a corto y a largo plazos. Las estrategias SAVIDRO
que se encuentran en el lado izquierdo de la tabla ayu-
Camila Amoreira tiene serias dudas sobre las reacciones de
dan al desarrollo de la organización y de las personas,
los trabajadores de Savidro ante el programa de cambios
que participan de manera cooperativa y provechosa.
que pretende realizar el presidente. Ella sabe que habrá
La elección de las estrategias de cambio debe tomar en
resistencias de todo tipo dentro de la compañía. ¿Cómo
cuenta cuatro variables:27
puede prepararse Camila para superar las resistencias y
conseguir una amplia aceptación del programa de cam-
1. Intensidad y tipo de resistencia prevista. Cuanto ma- bios? ●
yor sea la resistencia prevista, mayor será la dificul-
tad para superarla y, en consecuencia, los promotores
del cambio deberán buscar en el lado izquierdo de
4. Riesgos. Cuanto mayores sean los riesgos de corto
la escala la manera más adecuada de reducir la resis-
plazo para el desempeño y la supervivencia de la
tencia.
organización en caso de que no se realice el cambio,
2. Posición del promotor frente a los opositores. Especial-
más tendrá que desplazarse el iniciador hacia la de-
mente en lo referente al poder, el liderazgo y la con-
recha. Cuando los riesgos son pequeños y presionan
fianza. Cuanto menos poder tenga el iniciador en
poco, el iniciador tenderá a desplazarse hacia la iz-
relación con otras personas, más deberá desplazarse
quierda.
hacia la derecha de la escala. Al contrario, cuanto más
fuerte y confiable sea su posición ante los opositores, La figura 14.8 ilustra estas cuatro variables.
más tendrá que desplazarse hacia la izquierda.
3. Poseer los datos para proyectar el cambio y la energía pa-
Cambio organizacional
ra aplicarlo. Cuanto más dependa el iniciador de la
información y del compromiso de otras personas El cambio organizacional involucra a toda la organiza-
para proyectar y ejecutar el cambio, más tendrá que ción y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del
desplazarse hacia la izquierda. Cuantos más datos y problema, la identificación de sus causas, la búsqueda
conocimiento posea sobre el cambio, y más energía de estrategias y la evaluación del cambio.28 Veamos cada
tenga para aplicarlo, más se desplazará a la derecha. uno.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 431

Intensidad y tipo de resistencia prevista Mucha


Poca
resistencia
resistencia
abierta

Posición de los iniciadores frente a los opositores


Poco Mucho
poder poder

Posesión de datos para proyectar el cambio


y de la fuerza necesaria para aplicarlo Carencia de
Posesión
información y
de datos y
de compromiso
fuerza

Riesgos implícitos Pocos


Muchos
riesgos
riesgos

Figura 14.8 Lo continuo del cambio estratégico.

Reconocimiento del problema guntas varían enormemente, de acuerdo con el proble-


ma o las inclinaciones del investigador. La identificación
Una de las complicaciones más comunes consiste en re- de las causas abarca distintos niveles: las personas, las
copilar datos sobre la rutina de la organización. Los in- relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la or-
dicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas ganización como sistema.
sindicales y productividad reflejan el estado general de
salud de la organización. Son aspectos que forman parte 1. Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que
de cualquier sistema de control organizacional. Cuando ocupan las personas son el problema, se puede uti-
las personas abandonan la empresa o no se presentan lizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso
a trabajar y no respetan normas y reglamentos, puede del cuestionario de análisis del puesto,29 que mide los
afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no siguientes aspectos:
está siendo debidamente satisfecha.
a) Volumen de información como insumo (como
Identificación de las causas: información visual o perceptiva).
esquemas de diagnóstico b) Procesos de mediación involucrados (como pro-
cesamiento de información o toma de decisio-
Cuando un problema es localizado y reconocido, el si- nes).
guiente paso es descubrir sus causas. La técnica más c) Factores implicados en el resultado del trabajo
común es preguntar a las personas por qué están insa- (control manual o automático, actividad física,
tisfechas, estresadas o descontentas. Se trata de reunir destrezas y habilidades manuales).
información por medios informales, como charlas, o d) Actividades interpersonales involucradas (co-
por medios formales, como entrevistas, cuestionarios u municación y contacto con otros).
observación personal. Los investigadores prefieren los e) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peli-
cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las pre- groso, desagradable, ruidoso).

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432 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Niveles de cambio conductual


Personas Relaciones Grupos de Organización
interpersonales trabajo como sistema

Estructura
o procedimiento
Diseño de puestos Relación entre Grupos Sistemas de
puestos autónomos control

Horario flexible Pautas de Construcción de Administración


comunicación equipos por objetivos
(APO)

Ampliación Grupos T Resolución de Rejilla


del puesto conflictos administrativa

Enriquecimiento Análisis Estilos de


del trabajo transaccional administración
Proceso o
contenido

Figura 14.9 Cambios de estructura (o procedimiento) y de proceso (o contenido).

Observar estos factores en cada puesto ayudará 2. Relaciones interpersonales. Existe un gran número de
a localizar los problemas. Es probable que el diseño esquemas que se concentran en los aspectos interper-
del puesto sea más importante que el volumen de sonales del puesto o en las relaciones entre unidades
información procesada. o grupos y dentro de ellos. Algunos cuestionarios son
Otro cuestionario, llamado investigación diag- descriptivos, de naturaleza estructural, y se enfocan
nóstica del puesto, permite identificar las cinco di- en la comunicación o en relaciones de amistad, como
mensiones básicas, como parte de la estrategia de el sociograma que hemos visto antes. Existen cuestio-
enriquecimiento del trabajo:30 narios relacionados con la satisfacción en el puesto,
así como investigaciones basadas en la realimenta-
a) Variedad de actividades desempeñadas y habili- ción, que es tanto una técnica de diagnóstico (encues-
dades necesarias. ta) como de solución de problemas (realimentación)
b) Identificación con la tarea. que veremos más adelante, en la sección dedicada
c) Significación o importancia de la tarea. al desarrollo organizacional (DO). Mediante cues-
d) Autonomía y libertad para tomar decisiones. tionarios y discusiones en grupo se identifican áreas
e) Realimentación acerca del desempeño. problemáticas en la organización y se involucra a las
personas en la solución de los problemas. Consulto-
El cuestionario puede ser el primer esquema de res externos o internos reúnen y organizan los datos
diagnóstico y un instrumento de evaluación. Tam- y los presentan a los grupos para su análisis.
bién puede monitorear el impacto de los cambios or- 3. La organización como un todo. Algunos cuestionarios
ganizacionales aplicados. abordan asuntos interpersonales u organizacionales.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 433

Los que se refieren al ambiente de la empresa son siempre la solución implica un cambio, y las maneras de
muy populares. Likert31 diseñó una prueba para cla- aplicarlo pueden ser:
sificar el estilo del administrador de una organiza-
ción en alguna de las siguientes categorías: a) Estructural. Implica modificaciones en el diseño de
los puestos o en algún aspecto físico de la actividad
a) Sistema 1. Autoritario-coercitivo: Hay poca con- o del lugar de trabajo.
fianza en las personas y la participación es nula. b) De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que
b) Sistema 2. Autoritario-benevolente: Existe cierta se sumen actividades o se enriquezca el puesto para
condescendencia y poca participación. hacerlo más variado, interesante o significativo para
c) Sistema 3. Consultivo: Hay cierta confianza y par- quien lo ocupa.
ticipación, pero la cúpula mantiene el control y la c) Interpersonal. Utiliza las técnicas estructurales para
toma de decisiones. realizar cambios de conducta o de procedimiento.
d) Sistema 4. Participativo y democrático: Existe total Un cambio de estructura implica reestructurar el
confianza en las personas y un proceso democrá- grupo o la cadena de mando. Un cambio de procedi-
tico para tomar decisiones. miento busca mejorar las interacciones por medio de
técnicas como el entrenamiento de la sensibilidad,
Implantación del cambio el cual veremos más adelante. Cuando el grupo en
sí es la fuente del problema, se pueden aplicar otras
Una vez identificado el problema, la siguiente etapa con- técnicas, como el desarrollo de equipos, la solución
siste en determinar los remedios para resolverlo. Casi de conflictos o estrategias mediadoras.

Niveles de cambio organizacional


Personas Relaciones Grupos de Organización
interpersonales trabajo como sistema

Estructura
o procedimiento Análisis de Sociometría Investigaciones Medidas de
puestos control

Cuestionarios

Cuestionario de Satisfacción en el
satisfacción en el puesto
puesto

Investigación Investigación Investigaciones Clima


diagnóstica de diagnóstica de organizacional
puestos puestos

Proceso o
contenido

Figura 14.10 Indicadores del diagnóstico de cambios.

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434 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

d) Organizacional. Cuando los problemas son de natu- 5. Evaluación. Los cambios se comparan y evalúan con
raleza más amplia se pueden utilizar otras técnicas base en los datos reunidos en el diagnóstico.
de mayor alcance, como la rejilla administrativa y la
administración por objetivos (APO). La ventaja de la investigación-acción es que se con-
centra en el problema y no en la solución. El agente de
cambio identifica objetivamente los problemas para
Evaluación del cambio
determinar la acción necesaria para lograr el cambio.
La investigación-acción involucra profundamente a
La etapa final consiste en comprobar si el proceso de
las personas en el proceso y ello permite reducir la re-
cambio ha sido eficaz. La cuestión básica es identificar
sistencia. Cuando el personal participa en la etapa de
lo que se modificó y determinar si los resultados me-
realimentación, el proceso de cambio sigue solo, pues
jorarán la satisfacción y la armonía interpersonal, y si
los individuos y los grupos involucrados en el proceso
harán que los asociados sean más eficaces en su trabajo.
presionan para que ocurra el cambio.
Lo importante es planear el programa de cambio organi-
zacional para que pueda ser evaluado en forma objetiva
y sistemática.
¿Qué cambiar?

Investigación-acción En medio de tantos cambios, las organizaciones también


necesitan cambiar para mantenerse viables y competiti-
vas. Las opciones son muchas. El repertorio de cambios
El proceso investigación-acción es un modelo de cambio
en la organización puede incluir los siguientes:
basado en la recopilación sistemática de datos, seguida
de una acción basada en lo que indica la información
analizada.32 Su importancia radica en que ofrece una 1. Cambio del objetivo de la organización. Significa modi-
metodología científica para planear y administrar el ficar la misión y la visión, lo que requiere alterar las
cambio. Este proceso sigue cinco etapas semejantes a las metas organizacionales e individuales.
del método científico: diagnóstico, análisis, realimenta- 2. Cambio de productos o servicios. Desarrollar y crear
ción, acción y evaluación. nuevos productos para el mercado.
3. Cambio tecnológico. Implica modificar los equipos uti-
1. Diagnóstico. El agente de cambio reúne información lizados y el trabajo de las personas. A inicios del siglo
sobre el problema y la necesidad de resolverlo. Para xx, la administración científica de Taylor implantó
ello se entrevista con el personal, estudia registros y cambios basados en estudios sobre los tiempos y los
escucha las preocupaciones de todos para descubrir movimientos, lo que aumentó sustantivamente la efi-
qué aflige a la organización. ciencia de la producción. En la actualidad, los princi-
2. Análisis. A continuación, el agente de cambio sinteti- pales cambios tecnológicos implican la introducción
za y analiza la información para identificar los pro- de nuevos equipos, herramientas o métodos, así co-
blemas y las acciones posibles. mo la automatización y la informatización.
3. Realimentación. El agente de cambio involucra a las 4. Cambio en la estrategia organizacional. Define los rum-
personas en la identificación del problema y de la bos de la organización en relación con el devenir del
solución. En esta fase comparte con el personal los entorno. Los cambios estratégicos implican necesa-
descubrimientos de las dos etapas anteriores. riamente modificaciones en la estructura, cultura y
4. Acción. El agente de cambio y los trabajadores involu- objetivos organizacionales.
crados realizan las acciones específicas para corregir 5. Cambio de estructura organizacional. Significa replan-
los problemas identificados. tear las relaciones de autoridad, los mecanismos de

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 435

coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier otra La figura 14.11 muestra las opciones de cambio or-
variable de la estructura. Cambiar el diseño organi- ganizacional.
zacional significa modificar puestos, relaciones y el
contenido del trabajo.
6. Cambio de la cultura organizacional. Los cambios cul- Desarrollo organizacional
turales implican nuevos comportamientos, ya sea en
relación con la organización, con los asociados inter- La administración del cambio organizacional no está
nos y, sobre todo, con los externos. completa sin el desarrollo organizacional (DO). El DO
7. Cambio de tareas o procesos internos. Involucra princi- es un término que engloba un conjunto de acciones de
palmente el contenido del trabajo y las maneras de cambio planeado con base en valores humanísticos y
ejecutarlo. democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la or-
8. Cambio de personas. Cambiar al personal se refiere a ganización y el bienestar de las personas.33
modificar actitudes, habilidades, expectativas, per- Las organizaciones siempre están preocupadas por
cepciones y comportamientos de los asociados. planear y aplicar cambios que mejoren su desempeño y

Propósito

Definir la misión
y los objetivos

Productos y
Tecnología
servicios
Mejorar el equipo
Mejorar o cambiar
y el flujo de
productos y
trabajo
servicios

Estructura
Estrategia
Metas del Definir el
Definir planes
cambio diseño y los
estratégicos y de
mecanismos de
operación
coordinación

Cultura Tareas y procesos

Definir las Mejorar el diseño


creencias y los de las tareas
valores de la individuales y
organización grupales

Personas

Agregar, retener
y desarrollar
talentos

Figura 14.11 Las principales metas del cambio organizacional.

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436 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ REFLEXIÓN

ADIÓS A LO VIEJO, BIENVENIDO LO NUEVO34

En el pasado, los factores decisivos para el éxito de las organizaciones eran el tamaño de la empresa, la claridad de las
funciones, la especialización y el control. Hoy los factores críticos son la velocidad, la flexibilidad, la integración y la in-
novación. Comparemos:

VIEJOS FACTORES DE ÉXITO NUEVOS FACTORES DE ÉXITO


Tamaño Velocidad

• Cuanto mayor sea el tamaño, mayor serán la escala y las • Cuanto mayor sea la velocidad para responder a los clientes,
eficiencias. ofrecer nuevos productos y servicios y cambiar estrategias,
mayor será el éxito.

Claridad de las funciones Flexibilidad

• La responsabilidad de cada puesto u órgano es precisa y • La organización debe moverse con rapidez, adquirir nuevas
clara. La claridad no produce flexibilidad. competencias, cambiar e innovar continuamente.

Especialización Integración

• Las tareas de la organización se dividen por áreas y niveles. • La organización debe funcionar como un todo sistémico e
La especialización no produce integración. integrado. Unir, no separar.

Control Innovación

• El trabajo debe ser controlado para comprobar que los • El mundo cambia rápidamente y la organización debe aplicar
planes se ejecutan. El control no produce innovación. procesos de innovación creativa para adaptarse o anticipar
cambios.

que las hagan más competitivas en un contexto mundial posible se utiliza una serie de tecnologías basadas en la
de cambios e innovación. No obstante, cualquier modi- psicología aplicada en la administración. A estas tecno-
ficación significativa dentro de las organizaciones casi logías de cambio se les conoce como DO.
siempre genera enormes problemas administrativos y El DO es un enfoque de cambio planeado que se con-
humanos. Para reducir estas complicaciones al mínimo centra en cambiar a las personas, así como la naturale-
za y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace
hincapié en el cambio cultural como base para el cambio
● CASO DE APOYO
organizacional; es decir, modificar la mentalidad de las
SAVIDRO personas para que éstas puedan revitalizar a la organi-
zación.35 El DO puede definirse como
Una vez asegurado el apoyo y el compromiso de los tra-
bajadores con los cambios, Camila empezó a preocuparse
…un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección,
por ayudar al presidente a definir las metas de la transfor- para mejorar los procesos de solución de conflictos y reno-
mación organizacional, siguiendo el principio de cambiar var la organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado
continuamente para ser siempre la misma organización: la en colaboración y la administración de la cultura organi-
que ocupa el primer lugar en la mente del consumidor. Sin zacional (hace hincapié en los equipos formales de trabajo,
embargo, ¿qué cambiar? ¿Cómo revitalizar la compañía los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda
y hacerla dinámica e innovadora? ¿Qué sugeriría usted a de un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las
Camila? ● ciencias del comportamiento, incluidas la investigación y
la acción.36

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 437

Esta definición incluye varios aspectos importan- acción es específica para cada necesidad diagnostica-
tes:37 da. La investigación-acción comprende:

— Diagnóstico del problema, en equipo.


• Procesos de solución de conflictos. Son los métodos que
utiliza la organización para enfrentar las amenazas y — Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el
las oportunidades que ofrece el entorno. diagnóstico.
— Intercambio de datos entre los participantes del
• Procesos de renovación. Se refiere a la manera en que
los administradores adaptan al entorno sus procesos equipo.
de solución de conflictos. El DO pretende mejorar los — Análisis de los datos para buscar soluciones.
procesos de la organización para renovarse, y permi- — Planeación de la solución-acción apropiada para
te que los administradores adapten más rápidamente el diagnóstico.
su estilo de gestión a los problemas y oportunidades — Ejecución de la solución-acción.
que van surgiendo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es
Técnicas de desarrollo
compartir la administración con los trabajadores. La
organizacional (DO)
gestión participativa significa que los ejecutivos de-
jan a un lado la estructura jerárquica y hacen que los Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO
trabajadores desempeñen un papel más importante para reunir datos, hacer el diagnóstico de la organiza-
en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los ción y planear la acción de intervención. En general,
administradores deben cambiar conscientemente la estas técnicas y enfoques se utilizan en conjunto. Los
cultura organizacional y compartir actitudes, creen- principales son:38
cias y actividades.
• Construcción y facultamiento de equipos en toma de de- 1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cam-
cisiones (empowerment). Se trata de crear equipos bio del comportamiento por medio de la interacción
y asignarles responsabilidades y facultades, como no estructurada de un grupo. También se le conoce
base de la administración participativa. Dar poder como entrenamiento de laboratorio, grupos de en-
y autoridad a las personas hace que éstas se sientan cuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). Es
responsables del cambio. una técnica que reúne a las personas en un ambiente
• Investigación-acción. Se refiere al camino que siguen libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus pro-
los agentes de cambio del DO para averiguar en qué cesos de interacción, con el propósito de que adquie-
puntos necesita mejorar la organización y cómo pue- ran conciencia de su propio comportamiento y de có-
den ayudarla. La intervención del DO se deriva de un mo lo perciben otros, a fin de reforzar su sensibilidad
diagnóstico obtenido mediante una investigación. La al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor,

CUADRO 14.6 Algunos conceptos de DO

■ El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar
la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar pro-
blemas.39
■ El desarrollo organizacional es un método planeado de cambio interpersonal, grupal e intergrupal dentro de la organización.
El cambio es integral y de largo plazo y está sujeto a la dirección de un agente de cambio.40
■ El desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la eficacia personal e interpersonal en una
organización y que otorga importancia al trabajo en equipo.41

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438 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

el grupo se concentra en los procesos que llevan a con los puestos y las tareas. Sin embargo, es imposible
las personas a aprender con base en la observación negar las infinitas posibilidades que el cambio planeado
y la participación. Las órdenes, los mandos y las ins- ofrece a las organizaciones.
trucciones están prohibidos. El mediador fomenta
la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones
para mejorar la capacidad de escuchar y comprender La necesidad de innovación
a las personas, tolerar las diferencias individuales y
desarrollar la habilidad de resolver conflictos y anta- Innovación significa novedad. El economista vienés
gonismos. Joseph Schumpeter define innovación como combina-
2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del com- ciones de nuevas cosas y mercados. La innovación es el
portamiento en el cual un consultor externo ayuda a proceso de crear algo que tenga un valor significativo
un cliente (casi siempre una organización o gerente) a para una persona, grupo, organización, industria o so-
comprender los procesos de interacción entre la orga- ciedad. Es la aplicación de la creatividad, que consiste en
nización o el gerente y las demás personas.42 El asesor usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore
no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre la actividad humana. Es el primer paso de la innovación.
cómo diagnosticar los procesos que requieren mejo- Aunque diferentes, los conceptos de creatividad e inno-
ras y resolver sus propios problemas de relación.43 vación suelen usarse indistintamente cuando se habla
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del de la renovación de las organizaciones.
comportamiento destinado a crear y motivar a equi- Las organizaciones de alto desempeño relacionan la
pos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual au- innovación con la creatividad y la generación de opor-
menta la confianza y la apertura entre los participan- tunidades y bienes, por ejemplo, la creación de nuevos
tes.44 Implica definir objetivos de equipo, fortalecer productos, servicios, procesos, mercados y diseños que
las relaciones interpersonales entre los participantes, generan valor. La innovación incluye el diseño organi-
analizar las funciones y la responsabilidad de cada zacional, el diseño de procesos, la tecnología, las recom-
uno, así como de los procesos internos del equipo. pensas, la administración del conocimiento, el desempe-
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modifica- ño humano, el desarrollo de productos y mercados y el
ción del comportamiento en el cual un asesor interno avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento
o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos hacen todo lo anterior de manera conjunta e integrada.
antagónicos o en conflicto para reducir las barreras Ven la innovación como un proceso y como una serie de
entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Ca- actividades cuidadosamente desarrolladas y coordina-
da grupo hace una reunión para elaborar una lista de das para lograr un desempeño más eficiente y mejores
las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de resultados. Además de incrementar las ganancias finan-
cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos cieras y la competitividad, la innovación mejora la posi-
comparan las listas y discuten semejanzas y diferen- ción estratégica de la organización y ofrece las siguientes
cias para identificar las causas de las discrepancias. La ventajas:46
reunión de confrontación es una técnica de enfoque
socioterapéutico cuya finalidad es mejorar la salud de 1. La innovación es el camino para un mejor desempe-
la organización incrementando la comunicación y la ño, una de las técnicas para reinventar la organiza-
relación entre diferentes grupos o áreas. ción y su entorno.
2. La innovación es emocionante y facilita atraer y rete-
El DO45 ha sido objeto de críticas debido a su profun- ner a los mejores talentos.
da visión humanística, su hincapié en los procesos inter- 3. La innovación estimula el aprendizaje y la transfe-
personales y la poca importancia que concede a los mé- rencia de conocimiento, elementos esenciales para el
todos estructurales y a los procedimientos relacionados cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 439

siempre dialogan y están empeñadas en descubrir y ¿Cuáles son las fuentes de innovación en las orga-
compartir nuevas ideas e información. Tienen una nizaciones? Básicamente son tres: estructura, cultura y
marcada tendencia a probar y aprender. recursos humanos. Las variables estructurales son las
4. Las organizaciones innovadoras cuentan con per- fuentes potenciales de innovación que han sido más es-
sonas que tienen voluntad de crecer, desarrollarse y tudiadas.48 Existe una relación estrecha entre estructura
diversificarse profesionalmente. Alientan la experi- e innovación:49
mentación y la inventiva, recompensan la colabora-
ción y toleran las fallas inevitables asociadas al des- 1. Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la in-
cubrimiento, el aprendizaje, el crecimiento personal novación. Se caracterizan por ser menos verticales, for-
y el cambio. males y centralizadas, lo que propicia la flexibilidad y
5. Las organizaciones innovadoras muestran altos ni- la adaptación, que a su vez facilitan la innovación.
veles de integración multicultural, funcional, cru- 2. La innovación crece donde hay abundancia de recursos. La
zada y operativa. Sus integrantes tienen un elevado disponibilidad de recursos permite que la organiza-
grado de colaboración dentro y fuera de las fronteras ción adquiera innovaciones, absorba los costos que
y la estructura organizacional. Esa colaboración atrae implica crear y aceptar posibles fracasos.
a personas y asociados externos que sienten pasión 3. En las organizaciones innovadoras la comunicación in-
por su trabajo y por la creatividad. terna entre unidades y personas es intensa.50 Estas com-
pañías utilizan al mismo tiempo comités, fuerzas de
Una de las grandes preocupaciones de las organiza- tarea, equipos multifuncionales y otros mecanismos
ciones es la innovación. Su principal problema radica que facilitan e intensifican la interacción entre las
en encontrar el camino que les permita ser cada vez áreas y las personas.
más innovadoras. La innovación es la base de la com-
petitividad moderna. 3M conquistó su reputación como La cultura de la innovación es el aspecto más impor-
la compañía más innovadora del mundo gracias a su tante en la búsqueda del cambio. Fomentar la creativi-
capacidad de crear un nuevo producto cada tres días. dad, el ingenio y la imaginación depende en gran medi-
Su objetivo es que 30% de sus ventas provengan de pro- da del tipo de cultura de la organización.
ductos que tengan menos de cuatro años en su ciclo de Las nuevas tecnologías han invadido las organiza-
vida. El secreto de su éxito está en una fuerte cultura de ciones y han transformado radicalmente la manera de
innovación que influye en todas sus decisiones y accio- hacer negocios. No han dejado intacta una sola faceta
nes. Empresas como Disney, Microsoft y Natura tratan de la vida corporativa; desde el servicio a clientes hasta
de seguir el mismo camino. la gestión de procesos de negocios, han revolucionado
La innovación está estrechamente relacionada con el la forma en que las corporaciones generan, procesan,
cambio. Mientras el cambio significa hacer las cosas de guardan, digieren y utilizan la información y la trans-
otra manera, la innovación es un tipo especial de cam- forman en conocimientos útiles que producen resulta-
bio, porque busca ideas nuevas para crear productos, dos y aumentan la competitividad. Las organizaciones
procesos o servicios totalmente diferentes.47 Así, toda in- más exitosas invertirán mucho en sistemas y bases de
novación significa cambio, pero no todo cambio implica datos, cuidarán la integración interna antes que la ex-
ideas nuevas ni se traduce necesariamente en mejoras. terna, invertirán más en aprendizaje que en comunica-
La innovación puede provenir de la acumulación de ción externa y diseñarán sus estructuras para enfrentar
cambios anteriores, por ejemplo, utilizar componentes tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Las bases de
ya existentes para ensamblar un nuevo reproductor por- datos inteligentes son necesarias, al igual que la integra-
tátil de música o ampliar la línea de jabones con nuevos ción de sistemas, antes dispersos e independientes, co-
colores o aromas, hasta lograr novedades radicales co- mo verdaderos archipiélagos. Esas bases de datos son la
mo la creación de una librería en línea (amazon.com). plataforma para que las organizaciones clasifiquen sus

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440 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ F U E N T E S D E I N N O VA C I Ó N 5 1

La tecnología es excelente y cada vez mejor. Pero la in- 2. El proceso crea valor, estimula mercados y provoca que
novación es impulsada por varios factores, entre ellos la nuevos participantes desarrollen actividades similares
convergencia de necesidades, talentos, tecnología, cultura para crear productos parecidos o desarrollar conceptos
y procesos, y el valor percibido por quien la crea. Para ser competitivos.
viable, la innovación debe tener un valor monetario explí- 3. El impulso por innovar refleja que la organización reco-
cito en el mercado, así como un valor intrínseco y explícito noce que marca el rumbo.
en la organización. La innovación debe cumplir cinco cri- 4. El esfuerzo contribuye directa o indirectamente a que
terios básicos: avance la organización.
5. Los resultados tienen valor comercial: entre 30 y 35%
1. El esfuerzo da por resultado la creación de nuevos pro- de las ventas de muchas organizaciones provienen de
ductos, procesos, estructuras organizacionales, servi- productos que tienen menos de tres años en su ciclo
cios y mercados. de vida. ●

conocimientos y preparen sus sistemas para integrarse de capacitación es básico, pero insuficiente. Es necesario
con socios y clientes de forma cada vez más eficaz. Todo involucrar a todos los líderes en el desarrollo de las per-
ello es vital para el capital intelectual de la organización. sonas y en el perfeccionamiento de los talentos. Todas
No obstante, sin personas constantemente preparadas, esas acciones tienen un efecto multiplicador, pero cuan-
calificadas y motivadas, todas esas iniciativas, por bue- do uno de los principales factores de esa compleja ecua-
nas que sean, quedarán expuestas a una utilización pre- ción (las personas) queda anulado por falta de orienta-
caria e insuficiente. Invertir sólo en tecnologías, proce- ción cuidadosa y apoyo, el resultado se aproximará a
sos, productos, servicios o clientes es fundamental, pero cero. A fin de cuentas, son las personas quienes realizan
si no va acompañado de la correspondiente inversión en los planes y dirigen las organizaciones, no al revés. Son
personas, de nada sirve. Limitarse a programas internos ellas las que producen resultados, riqueza y valor.

CUADRO 14.7 Impedimentos y estímulos para la innovación52

IMPEDIMENTOS PARA LA INNOVACIÓN ESTÍMULOS PARA LA INNOVACIÓN


Cultura • Fuerte compromiso con prácticas rebasadas • Fuerza de trabajo entusiasta y diversificada
• Incapacidad para desaprender • Pasión institucional por la innovación
• Falta de prioridades institucionales o • Ambiente físico creativo e innovador
desdoblamientos personales • Ambiente de descubrimiento y aprendizaje
• Falta de incentivos apropiados • Conocimiento ampliamente compartido
• Personas inapropiadas
• Ambiente físico desfavorable

Tecnología • Falta de tecnología apropiada • Tecnología de enorme utilidad


• Tecnología difícil de utilizar • Tecnología ergonómica y fácil de usar
• Tecnología amenazadora para el negocio • Fácil acceso a la tecnología

Medidas • Mediciones incorrectas o inexistentes • Fomento a la experimentación


• Hincapié en indicadores equivocados • Hincapié en el aprendizaje y la adaptación
• Hincapié en indicadores financieros • Utilización de indicadores multifactoriales
• Hincapié en los resultados de largo plazo

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 441

▲ L A S D I M E N S I O N E S D E L A I N N O VA C I Ó N 5 3

La innovación organizacional tiene una sola fuente: cons- • Libertad. Se refiere a la independencia y la autonomía
ta de diversas características o dimensiones que, juntas, de las personas de una organización.
crean una cultura en la cual se aplican las ideas más acep- • Apoyo a las nuevas ideas. Se refiere a la manera en que
tadas y éstas llevan a la organización hacia estándares ca- la organización recibe y trata las propuestas.
da vez más elevados. Cada dimensión debe ser ajustada • Tiempo para las ideas. Se refiere al tiempo destinado a
a la situación. Todas las dimensiones son absolutamente la generación de ideas.
esenciales para las organizaciones innovadoras, pero cada • Informalidad y humor. Se refiere al carácter espontá-
una debe encontrar la manera adecuada de adaptarlas a su neo y a las relaciones alegres y agradables dentro del
entorno. Las dimensiones de la innovación son: centro de trabajo.
• Aceptación de riesgos. Se refiere a la tolerancia de la
• Desafío y participación. Se refiere a la medida en que empresa a la incertidumbre.
las personas se involucran en la operación diaria, los • Confianza y apertura. Se refiere a la seguridad emocio-
objetivos de largo plazo y la visión de futuro. nal en las relaciones dentro de la organización.
• Conflictos. Se refiere a la presencia de tensiones perso-
nales y emocionales en la organización que producen Si la organización crea estas condiciones, las personas
nuevas ideas y soluciones. harán el resto. ●
• Debates. Se refiere a las coincidencias y desacuerdos en
puntos de vista, ideas, experiencias y conocimientos.

Fomentar una cultura • Eliminar las sanciones por errores. Castigar la ini-
ciativa sofoca y cercena la creatividad.
de aprendizaje y cambio
• Fomentar normas de reciprocidad y realimenta-
ción de doble vía.
Hoy día, el aprendizaje y el cambio son aspectos esen-
• Promover el diálogo en todas las decisiones.
ciales que sustentan la renovación y el éxito de las orga-
• Rechazar la idea limitada de que sólo existe una
nizaciones. El compromiso con el aprendizaje y la com-
manera de hacer las cosas (the best way), pues ello
prensión del estilo de aprendizaje organizacional sólo
desalienta la innovación y la posibilidad de que
pueden florecer en una cultura participativa y solidaria.
las personas aprendan unas de otras.
Éste es el punto de partida. Para crear una cultura de
El conjunto de ideas compartidas es un elemento
aprendizaje en la organización son indispensables seis
clave del aprendizaje, pues determina si éste será su-
condiciones.54
perficial o sustancial.

1. Desarrollar un conjunto de ideas compartidas. Cuando 2. Desarrollar la competencia organizacional. Ésta se refiere
la organización construye una cultura enfocada en a los medios que utilizan los gerentes y los líderes
la capacidad para aprender, confirma el valor del para fomentar el desarrollo de conocimientos, habi-
aprendizaje y fomenta que las personas compar- lidades y capacidades de sus subordinados. En una
tan ideas. Las siguientes medidas ayudan a fortale- cultura que apoya el aprendizaje los líderes deben
cer el compromiso con el aprendizaje en la organi- considerar las siguientes acciones:
zación:
• Rotar sistemáticamente a las personas entre pues-
• Apertura al análisis y la reflexión de todas las de- tos y divisiones para que conozcan diferentes ac-
cisiones. tividades y amplíen sus conocimientos.

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442 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

• Colocar a personas con conocimientos estratégi- mentales que eventualmente pueden conducir a
cos en puestos clave. errores.
• Contratar y ascender a personas con capacidad 4. Configurar procesos de gobierno. Los procesos de go-
demostrada para aprender. bierno son las estructuras, los procesos de toma de de-
• Despedir a personas que no aprendan y explicar- cisiones y las estrategias de comunicación que utiliza
les el porqué de la decisión. la organización. Para que estos procesos propicien
• Implantar programas de capacitación y requerir el aprendizaje se requieren las siguientes acciones:
a los solicitantes experiencia educativa para com-
partir las mejores prácticas del mercado. • Crear una estructura organizacional fluida, flexi-
• Utilizar conclusiones del aprendizaje adquirido ble y adaptable.
por medio de la experiencia, por ejemplo: ¿qué • Desarrollar equipos funcionales cruzados y utili-
lecciones se han aprendido? ¿Qué puede hacer zarlos intensamente.
usted de manera diferente? ¿Qué puede mejorar • Establecer centros de excelencia en la organiza-
e innovar en su trabajo? ción (lugares donde se aplican las nuevas ideas y
Estas acciones afectan a las personas y la manera se mejora el desempeño) y aplicar la rotación de
en que la organización las capacita para desarrollar puestos dentro y fuera de ellos para compartir el
sus competencias. Proporcionan capacidad de apren- conocimiento (know-how).
dizaje para sustituir hábitos obsoletos. • Apoyar la interacción cotidiana, fluida e informal
entre proveedores y otros asociados externos.
3. Esclarecer las consecuencias. Uno de los elementos más • Crear campañas para explicar en qué es diferente
poderosos de una cultura de aprendizaje es la com- el aprendizaje y cómo se relaciona con el entrena-
prensión clara de las consecuencias de lo aprendido miento y la educación.
y lo no aprendido. Las personas suelen hacer aquello • Exhibir comportamientos y hábitos que la organi-
por lo que son recompensadas y evitar aquello por zación considera disfunciones del aprendizaje, a
lo que son sancionadas. Las consecuencias desea- fin de evitarlos sin sancionar a las personas.
bles mejoran la cultura de aprendizaje. Para ello se • Fomentar el análisis comparativo con referencias
requiere: externas (benchmarking) y la comunicación.
• Compartir la información y el éxito con todos.
• Analizar las acciones de aprendizaje y los resulta- Todas estas actividades llevan a los gerentes a di-
dos durante las evaluaciones de desempeño. seminar ideas más allá de la organización, en lugar
• Solicitar a varios asociados que participen en de bloquearlas o cercenarlas.
la evaluación del desempeño de otras personas
(evaluación de 360°). 5. Desarrollar capacidad para el cambio. Los avances tec-
• Recompensar a las personas que aprenden de los nológicos tienen efectos importantes en la creación
errores. de una cultura de aprendizaje. El primero es la gene-
• Brindar especial reconocimiento y premios a los ración de ideas con impacto, como la localización de
gerentes que anticipen las necesidades de compe- centros de excelencia. El segundo es la generalización
titividad y las estrategias de aprendizaje. de las ideas a través de las fronteras organizaciona-
• Fomentar y recompensar la experimentación y los les. La tecnología agiliza esta propagación. Cuando el
intentos por mejorar e innovar. conocimiento se concentra en bases de datos, trabaja-
• Ofrecer bonos e incentivos para estimular el dores de cualquier lugar del mundo pueden utilizar
aprendizaje. la tecnología. Esto permite que el conocimiento de
• Ayudar a las personas a asumir la responsabilidad una organización esté disponible para cualquier aso-
de los resultados sin sancionar iniciativas experi- ciado en cualquier lugar y momento. La visión de las

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 443

personas sobre el proceso de cambio organizacional • Enseñar a los líderes a preparar, orientar e impul-
es otra influencia clave en la cultura de aprendizaje. sar a las personas.
Para fomentar la tendencia al cambio es necesario: • Enseñar a los líderes a ser renovadores.
• Transformar a los líderes en asesores o mentores
• Estimular negocios que incentiven a la organiza- de las personas.
ción y a sus unidades a lograr estándares de cre-
cimiento y aprendizaje cada vez más elevados. Los líderes pueden realizar esas actividades si cuen-
• Diseñar sistemas de información flexibles y diná- tan con un modelo de cultura de aprendizaje que fomen-
micos y que sirvan de plataforma para el trabajo. te el intercambio de ideas entre personas y unidades.
• Crear un ambiente físico de trabajo que fomente
la flexibilidad.
• Crear vínculos con fuentes externas de ideas e Incentivar los esfuerzos
innovación, como universidades, asociaciones e por cambiar
institutos de investigación.
Existen muchos libros e investigaciones sobre cambio
6. Desarrollar liderazgo para el aprendizaje. La máxima organizacional.55 No obstante, sólo unas cuantas ini-
expresión de la capacidad de aprendizaje organiza- ciativas (como las reorganizaciones, los proyectos para
cional son los líderes que enseñan a las personas a mejorar la calidad o la atención al cliente) se conside-
aprender continuamente. Existen varios caminos pa- ran exitosas en términos de resultados y tiempo para
ra desarrollar esta habilidad: alcanzarlos.56 El Centro de Desarrollo Administrativo de

1
Compartir ideas
(Cultura organizacional)
¿En qué medida promueve nuestra cultura el aprendizaje?

2 3 4 5
Competencia Consecuencias Gobierno Capacidad
para cambiar

¿Qué ¿Nuestro sistema ¿En qué medida ¿En qué medida


competencias de desempeño facilitan el fomentan el
poseen los administrativo aprendizaje aprendizaje
individuos, los fomenta el la estructura nuestros sistemas
equipos y la aprendizaje? Si de nuestra y procesos de
organización es así, ¿en qué organización y trabajo?
para facilitar el medida lo hace? sus procesos de
aprendizaje? comunicación?

6
Liderazgo
¿En qué medida están comprometidos con el aprendizaje
los líderes de nuestra organización?

Figura 14.12 Modelo para la creación de una cultura de aprendizaje.57

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444 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

General Electric en Crotonville estudió estas investiga- cambiar y que la necesidad de cambio sea mayor que
ciones y teorías e identificó siete factores críticos para el la resistencia a él.
cambio exitoso:58 3. Crear una visión de futuro. Consiste en proyectar el
resultado deseado (la visión organizacional) a partir
1. Conducción del cambio. Consiste en identificar a la del cambio.
persona que promueve el cambio y encabeza la ini- 4. Movilización de los implicados. Consiste en identificar,
ciativa. involucrar y comprometer a las personas clave que
2. Creación de una necesidad común. Es indispensable apuestan por el cambio y participarán en él para que
asegurarse de que las personas sepan por qué deben actúen en conjunto.

● L E C T U R A C O M P L E M E N TA R I A

RECONECTANDO EL CEREBRO CORPORATIVO: USEMOS LA NUEVA CIENCIA PARA


REPLANTEAR LA FORMA EN QUE ESTRUCTURAMOS Y DIRIGIMOS LAS ORGANIZACIONES59
Danah Zohar dice que los líderes deben trabajar racional- 4. La organización prospera en la diversidad. En la orga-
mente y desarrollar nuevos modelos de pensamiento para nización cuántica no existe una sola manera de hacer
enfrentar el entorno de hoy. Muchas organizaciones jamás mejor las cosas. Los líderes deben fomentar la diversi-
se transforman porque sus líderes se aferran a viejos modos dad de personas e ideas. El “a mi manera” debe ofrecer
de pensamiento que limitan la capacidad de la organiza- una visión compartida, oportunidades y responsabili-
ción para hacer cambios radicales. Su propuesta del “pen- dades conjuntas.
samiento cuántico” (un nuevo paradigma basado en ocho 5. La organización cuántica opera como una improvisa-
principios) ayuda a las organizaciones a ser más creativas. ción de jazz. Los músicos que participan en una sesión
de jazz no tienen partituras ni director, pero tocan en
1. La organización cuántica es holística. Los líderes de- torno a un tema y el todo organiza a las partes. La orga-
ben comprometerse con un sistema de pensamiento nización cuántica admite que se hagan preguntas, que
y crear una infraestructura que fomente y desarrolle haya diferentes objetivos y que se imaginen productos
relaciones entre los líderes y las personas, las personas o funciones distintos.
y sus colegas, las divisiones y los grupos funcionales, y 6. La organización es divertida. Los líderes deben fomen-
entre la organización y su entorno. tar la diversión, recompensar la aceptación de riesgos y
2. La organización es flexible y tiene capacidad de res- reconocer que las personas y las organizaciones apren-
puesta. Los líderes deben entender que la incertidum- den y cambian porque son curiosas y aprovechan opor-
bre, la complejidad y el cambio rápido dominan todos tunidades.
los acontecimientos internos y externos de la organi- 7. La organización cuántica es verde. Los líderes deben
zación, y deben diseñar estructuras que la ayuden a estar interesados en el entorno humano, social, cultu-
enfrentar esta realidad. ral y natural.
3. La organización es autogestiva y emergente. Los líde- 8. La organización cuántica se centra en una visión y se
res deben crear sistemas que alimenten la creatividad rige por valores. Los líderes deben comprender que las
humana y organizacional. Deben reducir al mínimo po- personas buscan significado en su trabajo y necesitan
sible las fronteras y facilitar el libre flujo de información acariciar grandes sueños. Crean organizaciones que
e ideas. Las partes de la organización (individuos, equi- son sistemas vivos y siempre buscan posibilidades
pos o divisiones) deben ser libres de reconectarse a sí más allá de sus fronteras. ●
mismas para adaptarse en forma dinámica a las nuevas
condiciones.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 445

● L O S D I E Z M A N D A M I E N T O S D E L A A D M I N I S T R A C I Ó N D E L C A M B I O 60

La administración del cambio se da en función de dos fac- mo a las habilidades. De ahí los diez mandamientos del
tores principales: la capacidad y la rapidez. Esto es aplica- cambio:
ble tanto a organizaciones como a individuos. El cambio
exitoso exige responder cuatro preguntas: 1. Analice la organización y los cambios que necesita.
2. Defina una visión compartida y un rumbo común.
1. ¿Por qué necesito cambiar? 3. Aléjese del pasado.
2. ¿Estos cambios son los indicados? ¿Por qué? 4. Cree una sensación de urgencia.
3. ¿Esta organización es capaz de manejar los cambios? 5. Desarrolle un liderazgo fuerte.
4. ¿Qué hará la organización para que se realicen los cam- 6. Busque respaldo político.
bios? 7. Prepare un plan de implementación.
8. Desarrolle estructuras de capacitación y refuerzo.
Estas cuatro preguntas pretenden averiguar si existen 9. Comuníquese, involucre a las personas y sea ho-
la motivación y los incentivos adecuados para los cam- nesto.
bios, cuáles serán los beneficios obtenidos (rapidez) y si 10. Vigile, perfeccione e institucionalice el cambio.
se cuenta con apoyo, facilitadores y habilidades (capaci-
dad) suficientes para ponerlos en marcha. El cambio ocu- Los cuatro primeros mandamientos sirven para que la
rrirá y durará mientras las personas estén convencidas de empresa esté mejor preparada para el cambio; los cinco
que el cambio tiene sentido y se poseen las habilidades siguientes implican la formación de habilidades para el
necesarias. En el fondo, la administración del proceso de cambio. El último se refiere al mantenimiento de ambos
cambio exige prestar atención tanto a la motivación co- factores y a la continuidad de los cambios. ●

5. Cambio de sistemas y estructuras. Es el uso de herra- revisión continua de cada factor la probabilidad de éxito
mientas administrativas y de gestión de recursos aumenta considerablemente.
humanos (selección y contratación de personal, ca- ¿Por qué se habla tanto de cambio organizacional?
pacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, Porque, con el tiempo, las organizaciones deberán po-
remuneración y recompensas), el diseño organiza- seer características como las siguientes:61
cional, la comunicación, los procesos y sistemas, para
asegurar que el cambio se integre a la infraestructura 1. Serán muy democráticas y participativas, como re-
de la organización. sultado de la cooperación entre personas bien pre-
6. Monitoreo de avances. Consiste en definir los puntos paradas y capacitadas que trabajarán en equipo y
de referencia (benchmarking), las metas y los indica- utilizarán con eficacia una plataforma de tecnologías
dores con que se medirá y demostrará el avance. de la información.
7. Mantenimiento del cambio. Es la manera de garantizar 2. Se organizarán con sus propios medios para reno-
que el cambio se lleve a cabo de acuerdo con los pla- varse continuamente. Las empresas se están con-
nes de implementación, el seguimiento y los compro- virtiendo en redes de relaciones entre trabajadores,
misos establecidos. proveedores y clientes. La autoorganización les per-
mite tener, al mismo tiempo, orden (estabilidad y
En su proceso de cambio organizacional, GE tomó permanencia) y desorden (inestabilidad y cambio)
en cuenta estos factores críticos. Con base en ellos, el mediante procesos cíclicos y recurrentes. Esto im-
cuadro 14.8 presenta una lista de comprobación para plica una gran diferenciación, así como integración,
administrar el cambio y controlar cada elemento. Con la estabilidad y capacidad de renovación, adaptación

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446 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

al entorno, aprendizaje por medio de experiencias, y grupal y asegura que lo nuevo predomine sobre lo
incorporación del aprendizaje a la estructura, des- viejo en la organización. En otras palabras, la innova-
centralización, colaboración y, en consecuencia, evo- ción tendrá que ser mayor que el mantenimiento del
lución continua. statu quo.
3. Las organizaciones se enfocarán en la administración 4. Las tres características anteriores sólo serán posibles
del conocimiento y, sobre todo, en la aplicación ren- si existe el capital humano necesario, es decir, perso-
table del conocimiento a través de mecanismos inter- nas capacitadas que actúan dentro de una estructura
nos y externos de aprendizaje organizacional. Ésta es organizacional adecuada y una cultura democrática
una consecuencia natural del aprendizaje individual y motivadora.

CUADRO 14.8 Los siete factores críticos para el cambio exitoso62

FACTORES CRÍTICOS PARA EL CAMBIO PREGUNTAS PARA EVALUAR Y APLICAR LOS FACTORES CRÍTICOS
EXITOSO DEL CAMBIO EXITOSO
Conducción del cambio ¿Tenemos un líder de la alta gerencia…
(¿Quién es el responsable?)
• que posee autoridad y defiende el cambio,
• que se compromete públicamente a conseguirlo,
• que obtendrá los recursos necesarios para sustentarlo,
• que invertirá tiempo y atención personales en el seguimiento?

Creación de una necesidad común ¿Los trabajadores…


(¿por qué hacerlo?)
• perciben y entienden la razón del cambio,
• comprenden por qué el cambio es importante,
• entienden cómo les ayudará a ellos o a la empresa?

Creación de una visión de futuro: ¿Los trabajadores…


(¿Cómo serán las cosas cuando lo
• perciben los resultados del cambio en su comportamiento,
hayamos conseguido?)
• se sienten animados por los resultados del cambio,
• comprenden la forma en que el cambio beneficia a los clientes y a los asociados?

Movilización de los implicados: ¿Los promotores del cambio…


(¿Quién más debe estar involucrado?)
• identifican quién debe participar en el cambio para que éste ocurra,
• saben cómo formar alianzas para apoyar el cambio,
• saben conseguir el apoyo de personas clave de la organización,
• reparten responsabilidades para lograr que ocurra el cambio?

Modificación de sistemas y estructuras: ¿Los promotores del cambio…


(¿Cómo se institucionalizará?)
• comprenden cómo vincular el cambio con otros sistemas, como la capacitación,
la evaluación, las recompensas, la estructura, la comunicación, etcétera,
• identifican las implicaciones sistemáticas del cambio?

Monitoreo de avances: ¿Los promotores del cambio…


(¿Cómo se medirá?)
• disponen de medios para medir el éxito del cambio,
• planean comparar avances y resultados por medio del benchmarking?

Mantenimiento del cambio: ¿Los promotores del cambio…


(¿Qué hacer para que se inicie y dure?)
• saben cuáles son los primeros pasos para iniciarlo,
• cuentan con planes de corto y largo plazos para mantener la atención
concentrada en el cambio,
• disponen de un plan para adaptar el cambio a lo largo del tiempo?

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 447

La ventaja competitiva de una organización depende organizaciones ofrecen a las personas desarrollar
cada vez más de los siguientes aspectos:63 su empleabilidad por medio de una constante in-
versión en capacitación, entrenamiento, actualiza-
1. Un clima favorable para la realización personal ción y aprendizaje.
permitirá a las organizaciones tener personas más 5. El estilo autoritario de administración, basado en
comprometidas y dotadas de las competencias ne- castigos y amenazas, está siendo sustituido por la
cesarias. administración en redes, las alianzas estratégicas y
2. El nuevo papel del directivo de cualquier nivel, el liderazgo democrático y participativo.
desde el presidente hasta el líder de equipo, será 6. Las organizaciones se están convirtiendo en federa-
cultivar y mantener un ambiente propicio para el ciones de emprendedores internos, que funcionan
desarrollo continuo de las personas, incluido él con una misma razón social en sintonía con un con-
mismo. junto común de procesos. Pocas reglas, mucha au-
3. Sistemas de remuneración y recompensas que es- tonomía, mucha motivación, mucho entusiasmo, y
timulen el desempeño excelente y la innovación. objetivos y metas comunes.
4. El empleo permanente y de tiempo completo está 7. La calidad es la regla elemental del juego. La mejo-
perdiendo terreno ante formas más flexibles de re- ra continua de la calidad es una obligación funda-
lación laboral. En vez de garantizar el empleo, las mental.

▲ F R O N T E R A S A B I E R TA S 6 4

En el entorno turbulento de hoy, las organizaciones que respuesta a las demandas cambiantes de los clientes.
se reconozcan como sistemas abiertos, complejos y adap- El papel de los gerentes es identificar y educar a las
tables serán más exitosas que aquellas que no lo hagan. personas correctas y dotarlas de las herramientas, la
Los gerentes han descubierto que las ideas y las herra- información y los recursos que necesitan para trabajar
mientas tradicionales resultan inadecuadas en un mundo en equipos autodirigidos.
complejo que cambia con rapidez y están replanteando 3. Estrategia emergente. La imposición de la estrategia
el funcionamiento de las organizaciones para ayudarlas desde la cúpula tiene poco valor en un entorno de rá-
a tener éxito. Tres conceptos son esenciales para el nuevo pida transformación. Como todo evoluciona en forma
curso de los negocios: tan rápida e imprevisible, los gerentes deben dejar que
la estrategia surja a partir de las condiciones actuales.
1. No hay linealidad. Los negocios de hoy no sólo son más Los gerentes no disponen de tiempo ni de conocimien-
veloces, sino fundamentalmente diferentes. No existe tos para analizar las fuerzas del mercado, desarrollar
continuidad en los acontecimientos y la ventaja com- iniciativas estratégicas o hacer proyecciones financie-
petitiva es transitoria. Los mercados y las tecnologías ras precisas y válidas. En un entorno turbulento, la res-
cambian tan rápida y drásticamente que los gerentes ponsabilidad estratégica de los gerentes consiste en
no pueden prever cuáles productos o estrategias ten- crear condiciones adecuadas para que las personas de
drán éxito. toda la organización piensen, aprendan y compartan
2. Autoorganización. Una consecuencia de la falta de conocimientos.
linealidad de los negocios de hoy es que las estruc-
turas tradicionales entorpecen más de lo que ayudan. En resumen, la administración tradicional no está bien
La organización funciona mejor en un mundo no lineal equipada para el entorno imprevisible de hoy. Los concep-
cuando se organiza. En vez de imponer una estructu- tos de fluidez y autoorganización ofrecen a los gerentes
ra, los gerentes deben dejar que la organización de las una nueva manera de concebir sus organizaciones y el pa-
personas y los recursos evolucione naturalmente en pel de la propia gerencia. ●

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448 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

8. Los valores organizacionales se revisan y actuali- El futuro está llegando cada vez más deprisa. Como
zan constantemente, sobre todo en las pequeñas dice la famosa canción de Geraldo Vandré: “Ven, vamos
organizaciones. ya, porque esperar no es saber; quien sabe hacer lo hace
9. La intuición basada en la historia de relaciones pa- ya y no espera a que ocurra.”
sadas es cada vez más relevante. La emoción y la Cada ejecutivo, desde el presidente hasta el líder de
intuición compiten contra la razón y el orden en equipo, debe ser un actor y no un mero espectador del
una carrera sumamente reñida. aprendizaje, el cambio y la innovación dentro de las or-
10. La organización se ha convertido en parte de un ganizaciones, un agente multiplicador de los esfuerzos
núcleo social más amplio que incluye, cada vez con por mejorar continuamente no sólo los procesos, pro-
más frecuencia, la calidad de la vida de las perso- ductos o servicios, sino principalmente la creación de
nas. Lo importante será hacer de la organización un talentos.
lugar agradable y estimulante para que las perso-
nas trabajen y desarrollen todo su potencial.

● CASO

ESTILO DE INNOVACIÓN DE 3M65

En 1902, un grupo de socios creó la compañía minera 2. Norma de sabiduría número 2. La empresa debe definir
Minnesota Mining and Manufacturing (3M), pero tuvieron una estrategia innovadora para dar a conocer produc-
mala suerte. El terreno que compraron no servía para la tos o servicios de los cuales el cliente nunca ha oído
minería. Frustrados, decidieron cambiar de giro y dedicar- hablar. Los 3Mers saben aprovechar todas las oportuni-
se a la innovación. Hoy, 3M es considerada la organiza- dades posibles y procuran crear aquello que funcionará
ción más innovadora del mundo. Toda organización busca en lugar de aquello que debería funcionar.
la clave de la innovación, pero pocas la encuentran. 3M fue 3. Norma de sabiduría número 3. La mejor manera de
aprendiendo a ser innovadora a lo largo de varias décadas. estimular la innovación en escala es crear unidades
Hoy esta aptitud es su gran ventaja competitiva, el ADN emprendedoras internas que no estén sujetas a la in-
que la ha convertido en la compañía más innovadora del fluencia directa de los procedimientos operativos, de
mundo. los sistemas establecidos, del personal administrativo
La innovación no surge de un momento de inspiración, ni de la cultura corporativa. 3M fomenta que las prácti-
con una varita mágica o después de un viaje de observa- cas innovadoras sean parte del quehacer cotidiano de
ción a otra organización creativa. En 3M la innovación es las personas y estimula a todos los trabajadores (aun
resultado de un ambiente complejo que permite a cada a los más tímidos) para que sean innovadores.
trabajador ayudar a otro cuando es necesario. Sus trabaja- 4. Norma de sabiduría número 4. La verdadera innovación
dores, los llamados 3Mers, tienen proyectos personales o se deriva de romper paradigmas o de descubrimientos
actividades en grupo para innovar en sus respectivas áreas revolucionarios. En realidad, los avances radicales son
y aplican las siguientes normas: raros en cualquier organización. En 3M son una peque-
ña fracción de su gran repertorio de innovaciones, que
1. Norma de sabiduría número 1. Las prácticas innovado- surgen tanto de descubrimientos revolucionarios co-
ras de otras organizaciones o entornos son observadas mo de la evolución de nuevos y viejos paradigmas.
(benchmarked) e importadas en seguida, aun cuando 5. Norma de sabiduría número 5. La innovación es pro-
no siempre tengan un efecto significativo en la empre- ducto de acciones eficaces de la administración estra-
sa. En general, la importación de prácticas innovadoras tégica. Sin una administración concentrada en la inno-
puede no tener efecto alguno, pues su aplicación nunca vación es imposible obtener resultados significativos.
es sencilla. En 3M todo el mundo está ligado a los esfuerzos de

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 449

innovación, de modo que haya lluvias en tiempos de Conexión. Consiste en establecer un puente entre lo
sequía. El ambiente siempre es propicio para la inno- que existe y lo que se pretende lograr.
vación. Asociación. Es crear vínculos más amplios entre cosas
que parecen no tener relación entre sí.
La definición básica de innovación en 3M es la siguien- Estimulación. Consiste en buscar ideas o personas del
te: nuevas ideas + acción o implementación = mejoría, ga- exterior, con un ADN diferente, para lograr un enfoque no-
nancia o utilidades para la empresa o para el cliente. Esto vedoso. Sería como pedir a un ingeniero en electrónica
no es lo mismo que creatividad. Según 3M, la innovación defender jurídicamente a un reo acusado de un crimen
es algo más que tener una idea brillante: es una idea bri- pasional.
llante implementada que tiene un impacto real. En otras Inversión: para llegar a la innovación, los supuestos y
palabras, es hacer que ocurran las cosas. las hipótesis existentes deben verse al revés o desde otro
En 3M existen varios tipos de innovación y cada uno ángulo para modificar radicalmente la estructura concep-
implica un diferente tipo de interacción con el cliente: tual del problema. En lugar de mejorar la batería de una
El tipo A corresponde a la innovación más radical. Es computadora portátil, tal vez sea más conveniente perfec-
aquel que da nacimiento a un nuevo tipo de negocio, co- cionar la iluminación de la pantalla o reducir el consumo
mo ocurrió cuando 3M lanzó al mercado la cinta adhesiva de energía.
Scotch Tape. Es una innovación que va más allá de los de- Combinación: se combinan varias tecnologías para
seos del cliente al ofrecerle algo que satisface necesidades abrir la puerta de un nuevo mundo lleno de posibilidades
que no ha articulado. diferentes.
El tipo B es la innovación que transforma las bases de la En 3M la innovación está presente en varios niveles,
competencia al crear un nicho o una posición competitiva por ejemplo:
en un campo ya existente. Es una innovación que se origi-
na en un laboratorio de investigación antes de satisfacer • Descubrimiento de algo original.
las necesidades de los clientes. • Adaptación de productos existentes.
El tipo C consiste en la extensión de una línea de un • Mejoras en los procesos de la organización.
producto que genera un avance incremental. La compañía, • Perfeccionamiento de las relaciones con los clientes.
al ofrecer sus hojas autoadheribles Post-It en diferentes • Desarrollo de productos que cumplan con las leyes am-
tamaños y colores, ha conseguido extender el ciclo de vida bientales.
de ese producto en el mercado. Es una innovación estre-
chamente ligada a las necesidades explícitas del cliente, En 3M hay muchas oportunidades para convertirse en
como mejorar el empaque de un producto. un emprendedor-inventor, un papel muy admirado en una
El tipo D es una innovación que busca integrar las nece- organización cuya cultura y estructura:
sidades del cliente, tanto las que ha expresado claramente
como aquellas que no ha articulado. La empresa formó • Respetan la dignidad y el valor de cada individuo.
equipos para que desarrollaran un programa de cómputo • Fomentan la iniciativa de cada empleado.
que permitiera usar hojas Post-It en impresoras láser o de • Desafían la capacidad de cada individuo, le otorgan res-
inyección de tinta. ponsabilidades y le ayudan a desarrollarse continua-
El procedimiento usual de los 3Mers empieza por mente.
identificar un problema y buscar su solución. A veces la • Ofrecen las mismas oportunidades a todos para que
solución surge antes que el problema. El truco está en ga- puedan demostrar un desempeño excepcional.
rantizar que los asociados, es decir, los investigadores de
3M y los clientes, dispongan de información adecuada. 3M En suma, la innovación no ocurre por azar. El ambiente
aprendió que la innovación requiere de cinco elementos de 3M es un ambicioso experimento social en el cual se
o aperturas mentales para superar los puntos de estan- pretende aplicar los valores de la libertad, la tolerancia y
camiento: la iniciativa individual en un negocio. ●

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450 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

12. ¿Cuáles son las estrategias para superar la resistencia al


Resumen cambio? Explíquelas.
13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomar-
Este capítulo nos ha ofrecido una muestra de la comple- se en cuenta para elegir esas estrategias? Explíquelas.
jidad y heterogeneidad de la literatura sobre el cambio 14. Comente los pasos del cambio organizacional.
15. Explique el modelo de investigación-acción.
organizacional, que puede definirse como un intento
16. Comente el concepto del DO.
por modificar la estructura y los procesos interpersona-
17. Explique cada una de las principales técnicas del DO.
les y de las organizaciones. Los cambios casi siempre se 18. Explique por qué es necesaria la innovación en las orga-
concentran en los puestos, las personas, los grupos de nizaciones.
trabajo y la organización como un todo. Por lo general 19. ¿Cómo se puede incentivar el cambio y la innovación en
los cambios buscan aumentar la eficacia interpersonal y las organizaciones?
laboral. El proceso de cambio consta de varias etapas: re-
conocer el problema, diagnosticar debidamente su cau-
sa, aplicar determinada estrategia y evaluar el cambio. Referencias bibliográficas
Existen muchas investigaciones sobre el diagnóstico y la
aplicación, pero es preciso mejorar los procedimientos 1. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Zahar, Río
de Janeiro, 1970.
de evaluación. El DO (desarrollo organizacional) es un
2. Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organi-
amplio conjunto de conceptos, herramientas y técnicas zacional, Prentice Hall, São Paulo, 2002, p. 526.
diseñados para aplicar cambios a largo plazo en las or- 3. Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990s and Be-
ganizaciones. Originalmente el DO se concentró en las yond, Truman Talley Books/Dutton, Nueva York, 1992.
relaciones interpersonales e intergrupales, pero más re- 4. Tom Peters, Thriving on Chaos, Knopf, Nueva York, 1988.
cientemente ha ampliado su orientación humanística al 5. John R. Kimberly, Robert H. Miles et al., The Organizational
Life Cycle, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 1980.
cambio estructural desde una perspectiva clásica.
6. Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organi-
zations Grow”, Harvard Business Review, julio-agosto de
1972, núm. 50, pp. 37-46.
Preguntas 7. Adaptado de Robert E. Quinn y Kim Cameron, “Organi-
zational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness:
1. Comente los cambios que están ocurriendo en la era del Some Preliminary Evidence”, Management Science, vol. 29,
conocimiento y cómo repercuten en las organizaciones. 1983, pp. 33-51.
2. Explique los principios clásicos de las organizaciones: 8. Ichak Adizes, “Organizational Passages: Diagnosing and
productividad, calidad y competitividad. Treating Lifecycle Problems of Organizations”, Organiza-
3. Explique cuándo es necesario hacer un cambio organiza- tional Dynamics, verano de 1979, pp. 3-25.
cional. 9. Kurt Lewin, “Frontiers in Group Dynamics Concept, Me-
4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones según thod, and Reality in Social Science”, Human Relations 1,
Greiner y Adizes. núm. 1, 1947, pp. 5-41.
5. Explique el concepto de Lexis, que ve el proceso de cam- 10. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis-
bio como una interacción de fuerzas. tração, Elservier/Campus, Río de Janeiro, 2004.
6. ¿Qué es el umbral de sensibilidad al cambio? 11. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis-
7. Enumere los cuatro tipos de pensamiento sistémico. tração, op. cit.
8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional 12. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas Como as Mu-
con los nuevos. danças Estão Mexendo como as Empresas, Atlas, São Paulo,
9. Explique los cuatro tipos de fronteras organizacionales 1998, pp. 245-246.
que deben ser reconfiguradas para que la organización 13. Charlotte Roberts y Art Kleiner, “Cinco Tipos de Pensa-
alcance el éxito y por qué es necesario transformarlas. mento Sistêmico”, en Peter Senge (ed.), A Dança das Mu-
10. ¿Qué es un agente de cambio? danças: Os Desafios de Manter o Crescimento e o Sucesso em
11. Explique la resistencia al cambio y sus aspectos lógicos, Organizações que Aprendem, Elsevier/Campus, Río de Ja-
psicológicos y sociológicos. neiro, 2000, pp. 168-182.

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CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 451

14. Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr, The 33. J. I. Porras y P. J. Robertson, “Organizational Develop-
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15. John A. Byrne, Jack: O Definitivo, Elsevier/Campus, Río de Alto, Cal., 1992, pp. 721-723.
Janeiro, 2001, p. 207. 34. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
16. Edgar Schein, “On Dialogue, Culture, and Organizational Mentoring, op. cit., pp. 64-65.
Learning”, Organizational Dynamics, otoño de 1993, p. 46. 35. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
17. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e cit., p. 185.
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18. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e lopment: Behavioral Science Interventions for Organizational
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19. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 17.
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20. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School bert, Jr., Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,
Press, Boston, Mass., 1996. 1995, pp. 421-422.
21. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mo- 38. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis-
dançcas Estão Mexendo como as Empresas, Atlas, São Paulo, tracão, op. cit.
1998, p. 249.
39. John R. Schermerhon, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os-
22. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha-
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23. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha-
40. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento
vior, op. cit., p. 207.
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24. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, “Choosing Stra-
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25. Tomado de Charles Fischman, “Mudança” en América
42. Edgard H. Schein, Process Consultation: Its Role in Orga-
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septiembre de 1997, pp. 94-103.
Mass., 1988, p. 9.
26. Adaptado de John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger,
43. Edgard H. Schein, Process Consultation, op. cit., p. 9.
“Choosing Strategies for Change”, op. cit., pp. 106-114.
44. W. Dyer, Team Building: Issues and Alternatives, Addison-
27. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, “Choosing Stra-
Wesley Publ., Reading, Mass, 1994.
tegies for Change”, op. cit., pp. 106-114.
28. Terence R. Mitchell, People in Organizations: An Introduc- 45. Véase:
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31. Rensis Likert, A Organização Humana, Atlas, São Paulo, formance Organization, Prentice-Hall, Upper Saddle River,
1974. NJ, 2001, p. 129.
32. A. B. Shani y W. A. Pasmore, “Organization Inquiry: 47. A. Van de Vem, “Central Problems in the Management of
Towards a New Model of the Action Research Process”, Innovation”, Management Science, vol. 32, 1986, pp. 590-
en D. D. Warrick (ed.), Contemporary Organization Deve- 607.
lopment: Current Thinking and Applications, Scott, Fores- 48. F. Damanpour, “Organizatonal Innovation: A Meta-
man, Glenview, Ill., 1985, pp. 438-448. Analysis of Effects of Determinants and Moderators”,

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452 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

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49. F. Damanpour, “Organizational Innovation”, op. cit., pp. San Francisco, Cal., 2002.
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50. P. R. Monge, M. D. Cozzens y N. S. Contractor, “Commu- Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organiza-
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Organizational Innovation”, Organization Science, mayo • Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
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51. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 56. Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Busi-
formance Organization, op. cit., p. 139. ness School Press, Boston, Mass., 1997.
52. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 57. Basado en Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve
formance Organization, op. cit., p. 135. Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of
53. Reinhard Ziegler, “Anyone Here Have Any Bright Ideas?”, Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal.,
Outlook, vol. XV, núm. 1, enero de 2002, pp. 50-57 (revista 2002, p. 173.
interna de Accenture).
58. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit., p. 198.
54. I. Chiavenato, “Encorajando uma cultura de aprendizado
59. Danah Zohar, Rewiring the Corporate Brain: Using the New
e de mudança – Coaching”, en Construcao de talentos: as
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Berrett-Koehler Publishers, Nueva York, 1998.
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60. Todd D. Jick, “Gestão da Mudança”, en Allan R. Cohen
55. Para el tema de los cambios organizacionales véase:
(ed.), MBA Curso Prático de Administração: Lições dos Es-
• Jerry Yoram Wind y Jeremy Main, Driving Change: How
pecialistas das Melhores Escolas de Negócios, Elsevier/Cam-
the Best Companies are Preparing for the 21st Century, The
pus, Río de Janeiro, 1999, pp. 324-325.
Free Press, Nueva York, 1998.
61. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
• Peter F. Drucker, Managing in a Time of Change, Penguin
Mentoring, op. cit., pp. 184-185.
Books, Nueva York, 1995.
• Ron Ashkenas, “Beyond the Fads: How Leaders Drive 62. Adaptado de Dave Ulrich, Human Resource Champions, op.
Change With Results”, Human Resource Planning, 17, núm. cit., p. 2000.
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• Noel Tichy, Managing Strategic Change, Wiley, Nueva 1995.
York, 1983. 64. Howard Sherman y Ron Schultz, Open Boundaries: Crea-
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York, 1992. citado en Qualimetria núm. 131, julio de 2002, pp. 50-53.

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