Palavra do prefeito
R
enovar um mandato popular é reforçar
compromissos, estreitar alianças, aprimorar
e avançar ainda mais na consecução de um
projeto coletivo. No momento em que se
inaugura uma nova quadra administrativa na Prefeitura
de Fortaleza, quero reafirmar compromissos e alianças
com a cidade, com nosso povo e seus representantes.
Sinto-me com forças renovadas e pleno de entu-
siasmo, abrigando a certeza de que, nos próximos qua-
tro anos, avançaremos ainda mais na construção da
cidade com que sonhamos. Sinto-me, sobretudo, for-
talecido pela expressão insofismável do voto popular,
com o qual os fortalezenses disseram sim à mensagem
de uma Fortaleza mais moderna e de mais oportunida-
des, apresentada na última campanha.
Externo, aqui, minha profunda e eterna gratidão aos
que sufragaram nosso nome, a eleitores e às lideranças
de todos os bairros da cidade que entenderam e
apoiaram os valores e propostas apresentados como o
melhor caminho para a nossa cidade.
Tenho consciência de que este é um novo
momento e que nosso segundo mandato deve superar
o primeiro em realizações e inovações. Para isto,
impõe-se reconhecer erros eventuais e continuar a
investir nas estratégicas que produziram resultados
positivos, sempre aprimorando métodos e buscando
maior eficiência nas ações do governo. Também inovar,
se reinventar permanentemente, em busca de novas
ideias e soluções para os novos problemas.
E que cidade é esta que estamos construindo? É a
Fortaleza que a trilhar o caminho da modernidade e que
ingressou, por fim, no século XXI, abrindo espaço para
as ideias inovadora. É a Fortaleza que ressurge mais
humanizada, substituindo progressivamente aquela
cidade do apartheid, onde muros implacáveis, embora
invisíveis, separam grotescamente os muito ricos dos
extremamente pobres.
Entendo que, neste cenário, a Prefeitura Municipal
deve intervir como agente mediador, não apenas
interferindo positivamente na infraestrutura, mas
também qualificando melhor os serviços públicos e
estimulando a economia de mercado, de modo a gerar
mais oportunidade de emprego e renda, e agindo para
reverter o grave cenário de desigualdades ainda muito
presente em nossa cidade.
Para que isto aconteça, haveremos de identificar
aquela cidade que conhece sua história e valoriza
sua identidade. Com base nesse conhecimento é que
todos e cada um dos fortalezenses irão preservar
melhor a memória de nossa cidade e desenvolver uma
visão mais forte de pertencimento. Visão que, por sua
vez, há de traduzir-se em amor a Fortaleza. Quando se
ama uma cidade, cuida-se de suas ruas e praças, zela-se
pela sua limpeza, monumentos e jardins. Já iniciamos
essa mudança de consciência e atitudes que queremos
aprofundas ainda mais com ações de revitalização
e estímulo ao cuidado e ocupação dos espaços de
Fortaleza.
É nosso propósito trabalhar aquela cidade que se
usufrui, que se “curte”. Um bom lugar de se viver é
onde existe conexão entre as pessoas e entre estas e
os espaços urbanos, que se quer mais seguros, mais
bem cuidados por todos. A Prefeitura vai operar para
que o cidadão sai cada vez mais de casa, para que possa
“bicicletar” mais pelas ruas e praças revitalizadas, para
que possa tomar um ônibus mais rápido e confortável,
não apenas na direção do trabalho, mas também no
rumo do merecido lazer.
Esta não é, definitivamente, a cidade utópica. Ela é
viável. Ela é plausível e seu plano já foi cuidadosamente
traçado. Nenhuma cidade se impõe mudanças sem
um planejamento estratégico rigoroso e sem uma
imprescindível continuidade de metas e ações em
Fortaleza, esse planejamento se deu de uma forma
extremamente participativa, envolvendo as pessoas
certas, que atribuíram, com empenho e muita seriedade,
a missão de pensar o futuro.
O futuro de nossa cidade está delineado no
documento Fortaleza 2040, em cuja elaboração se
envolveram o Instituto de Planejamento de Fortaleza,
a UFC e uma ampla representação da sociedade.
Nesse histórico documento, pensado desde a época de
minha primeira campanha para a Prefeitura, se traçam
caminhos para transformar Fortaleza em uma cidade
mais acessível, conectada, mais justa e acolhedora.
 Terei a suprema honra de começar a pôr em prática
as ações previstas no Fortaleza 2040 em termos de vida
comunitária e bem-estar; desenvolvimento da cultura
e do conhecimento; qualidade do meio ambiente e dos
recursos naturais; dinamização econômica e inclusão
produtiva; governança municipal e outros aspectos. É
raro, em nosso País, um gestor ter o privilégio de iniciar
um mandato de posse de um planejamento dessa
magnitude e com, ainda, essa singular característica de
ser suprapartidário e que foi amplamente consensuado,
dado o caráter aberto e participativo da sua elaboração.
Tempo de pensar o futuro pode ser, também, o
tempo de celebrar conquistas. Ainda que o Brasil
tenha atravessado, nos últimos anos, uma grave crise
econômica, com efeitos deletérios para os cidadãos e
para os governos, que foram profundamente afetados
em sua política fiscal, apesar disso, escrevemos, com
humildade, na história de Fortaleza um capítulo de
transformações positivas.
Uma rígida e austera política fiscal nos permitiu
manter em dia o pagamento dos servidores municipais,
concedendo-lhes, ano a ano, reajustes salariais.
Nenhum abalo comprometeu a ampliação dos
serviços públicos de saúde, educação e transporte,
que receberam maciços investimentos. A propósito,
nesses quatro anos, a despeito de três anos terem
sido de recessão na economia nacional, Fortaleza
experimentou o maior volume de investimentos
públicos reais, reajustados pela inflação, na história
recente de nossa capital.
Com grande satisfação, vimos a cidade começar
a explorar os espaços públicos, as áreas de lazer
revitalizadas, as areninhas, as praças com novos
equipamentos e iluminação, onde se exercitam as
práticas esportivas ou o simples prazer de convivência.
Fortaleza ganhou mobilidade com as vias preferenciais
para o transporte público, com novos túneis, viadutos
e avenidas, as ciclovias e bicicletas compartilhadas, e as
inovações no transporte urbano, como o bilhete único
e o wi-fi nos ônibus. Criou-se uma sinergia nas ruas.
Fortaleza saiu de casa.
Na área vital da saúde, ampliamos os serviços e
melhoramos os indicadores. Duplicamos a cobertura
do programa Saúde da Família. Os postos de saúde
ampliados, recuperados e reequipados, passaram
a funcionar 12 horas seguidas. Abrimos 19 novas
unidades básicas de saúde. Abrimos cinco UPAS e
agregamos mais de 250 leitos à Rede Hospitalar.
Orgulha-me o fato de termos reduzido em mais de
50% a mortalidade materna em nossa cidade.
Na seara da educação, aumentamos as matrículas
na rede municipal, após quatro anos consecutivos de
queda, resultantes da baixa credibilidade que então
pesava sobre nossas escolas. A educação infantil
fortaleceu-se com a abertura de 80 novas creches,
enquanto iniciamos uma vitoriosa e redentora
experiência de escola de tempo integral. Não por
acaso, melhoramos todos os nossos indicadores de
qualidade, em especial aqueles que avaliam o processo
de alfabetização de nossas crianças.
Para ampliar o diálogo com os servidores, criamos
uma mesa permanente de negociação. Aprimoramos
a legislação específica, agilizamos e simplificamos
o processo de aposentadoria, com inarredável
determinação, mantivemos em dia o pagamento dos
salários, incluindo o 13º e, através de concurso público,
abrimos vagas para 4.100 novos servidores.
Para viabilizar toda essa trajetória, foi imprescindível
a parceria com o Governo Federal, Governo do Estado
e Câmara Municipal, assim como uma sintonia de
propósitos dos nossos servidores. De minha parte,
buscarei ainda apoios e alianças e estarei cada vez
mais aberto ao diálogo e entendimento, sempre que se
colocarem em jogo os interesses da cidade.
Insistirei no total envolvimento da equipe gestora,
ciente de um compromisso inabalável que passa a ter
com o projeto que foi apontado, pelos eleitores, como
o melhor para Fortaleza. A união, a decência, a entrega
e o espírito de equipe serão elementos cruciais para o
êxito do novo quadriênio administrativo. A toda hora,
exercitaremos a criatividade, a inovação, a reinvenção.
Diante dos conflitos, daremos prova de serenidade; nas
situações adversas, apelaremos para o consenso.
Para lastrear tais ações, continuaremos investindo
na qualificação e, se necessário, na ampliação do
serviço público, procurando sempre manter um
patamar seguro de investimentos. Em escala crescente,
destinaremos recursos à requalificação dos espaços
públicos, à ampliação de nosso programa habitacional
e à promoção das atividades culturais e esportivas.
Surgirão novas praças, parques, mercados e areninhas.
Com apoio das universidades e de instâncias
governamentais, reforçamos os investimentos na rede
escolar, criando creches, ampliando vagas – inclusive
de tempo integral - e procurando escalar novos
patamares de qualidade do ensino. O que pretendemos
é que todos os alunos aprendam a ler e escrever, acabar
com as filas para as vagas de creches e duplicar as
oportunidades de educação em tempo integral.
 Queremos regularizar os estoques de medicamentos
nos postos de saúde e teremos cuidados especiais
na assistência médica de urgência, que contará
com um ponderoso reforço com a abertura do IJF
2. Ampliaremos a rede de policlínicas para exames
e consultas, enquanto nos propomos inovar com a
implantação do sistema de saúde-escola. A partir
de parceiras com instituições públicas e privadas,
adotaremos as mudanças necessárias para imprimir
mais qualidade à rede municipal de saúde, o que há
de traduzir-se em melhoria no atendimento e numa
benfazeja integração entre as diversas unidades –
hospitais e postos médicos.
Estes são caminhos que se abrem diante de nós,
e que, sabemos, podem ser trilhados, desde que
se trabalhe com metas, com seriedade, e sempre
auscultando os anseios populares. Sabemos que
avançar é possível, mesmo porque, apesar das
condições adversas, estamos concluindo um quadriênio
de avanços consecutivos, com recordes históricos de
investimentos públicos.
Ao vice-prefeito e amigo Moroni Torgan caberá a
condução de um importante programa de prevenção
à violência, a ser centrado em um novo conselho
municipal, voltado especificamente para o tema da
segurança pública. Sua missão será investir naqueles
territórios mais varridos pela violência e implantar
medidas que devolva a tranquilidade à população. Isto
implica novas estratégicas.
O que eu desejo é, daqui a quatro anos, olhar da
janela e ver uma Fortaleza mais saudável, mais pacífica,
e também mais preparada para a competitividade entre
as grandes metrópoles do país. Uma Fortaleza capaz
de transitar com desenvoltura no mundo dos negócios,
onde haja empregos e mais empreendedorismo. Enfim,
uma Fortaleza preparada para enfrentar as crises, tão
recorrentes na cena brasileira.
Para isso, é necessário que a cidade se reinvente
todos os dias e se torne cada vez mais atrativa para as
iniciativas que geram renda e emprego. Isto pressupõe
multiplicação das parcerias público-privadas, política
de incentivos tributários arrojada e criteriosa aplicação
dos recursos arrecadados. Traduz-se também na
desburocratização de procedimentos para implantação
de novas empresas e emissão de licenças e alvará.
Implica, por fim, a capacitação de jovens e adultos, de
modo, a ampliar a oferta de mão de obra qualificada, o
resultado final há de ser, seguramente, uma Fortaleza
mais competitiva e atrativa para investimentos, com
isso mais capaz de ter ao seu alcance recursos para
responder às necessidades físicas e sociais.
Um olhar sensível e permanente deve ser lançado
sobre a Fortaleza mais fragilizada pelas precárias
condições econômico-sociais, essa Fortaleza há de
ser contemplada com múltiplas iniciativas, a começar
pela melhoria de sua infraestrutura física. Levaremos
obras de urbanização a, pelo menos, 60 comunidades
já selecionadas, onde o poder público desembarcará,
dentro de um breve, com uma ação transformadora.
Continuaremos ampliando os corredores exclusivos
de ônibus e garantiremos que toda a nossa frota
circule com veículos novos, equipados com wi-fi e ar-
condicionado. Ampliaremos a vitoriosa experiência do
Bicicletar e da bicicleta integrada, fazendo-a chegar
a comunidades ainda não contempladas. Abriremos,
também, novos binários, avenidas e caminhos em
bairros e áreas onde ainda não chegaram.
Enfrentaremos de peito aberto o desafio da
mobilidade, operando no sentido de reduzir a
mortalidade e a morbidade no trânsito, através de
políticas inovadoras para garantir a segurança viária.
Faremos de Fortaleza uma cidade mais verde,
mais consciente da importância do verde e,
consequentemente, mais empenhada em sua
preservação. Esta será uma poderosa estratégia,
inclusive para reagir com políticas mais inteligentes às
rampas de lixo e às pichações, que tramam contra a
estética e as regras da urbanidade.
Surgirá, enfim, uma Fortaleza mais conectada com
o mundo, com novas saídas para velhos problemas
sociais, com mais investimentos públicos e privados,
mais cultura e arte, mais amor e orgulho do si mesma.
Esta é a Fortaleza sobre a qual lanço um olhar
cada vez mais apaixonado. Esta é a cidade de meu
pai e de minhas filhas. Com ela estabeleço um elo
vital, impossível de se romper, porque tem a ver com
meu sangue, minhas origens, minha ascendência e
minha descendência. Encaro, hoje, Fortaleza, com uma
determinação cada vez mais firme de fazê-la crescer, de
torna-la sempre melhor, mais acolhedora, hospitaleira,
feliz. É para isto que estou abrindo as portas de um
segundo mandato na Prefeitura. É para que tenhamos
uma cidade onde seja possível sonhar. E onde os
sonhos se transformem em realidade, com a vitalidade
que faça jus ao nome de nossa Fortaleza.
*Trechos do discurso do prefeito Roberto Claudio na posse do
mandato 2017-2020 na Câmara de Vereadores em 1º de janeiro de 2017
 1. Apresentação
A Secretaria Municipal das Finanças do Município
de Fortaleza criou em 2013 o programa FORTFIS-
CO e respectivos Comitê Estratégico e Comitês Co-
ordenativos, estabelecendo um Plano Estratégico
e acompanhamento de objetivos, com importantes
avanços na implementação de projetos estruturan-
tes e geração de resultados.
Dentre os resultados alcançados nesta primeira
fase do programa, ressaltam-se a criação do Cen-
tro de Treinamento, ampliando as oportunidades
de capacitação para sua equipe de colaboradores;
a reforma da estrutura física, a modernização do
seu parque tecnológico e dos sistemas de supor-
te ao seu negócio (a exemplo do ISS Fortaleza e
GRPFOR-FC) e o crescimento real da arrecadação
de 15%.
No período de 2013 a 2016 foram implemen-
tados 168 projetos, sendo 104 concluídos, o que
representou um salto bastante expressivo na me-
lhoria do seu desempenho.
Concluído esse ciclo de mudanças e conquista,
a direção da SEFIN entende que o órgão precisa
desdobrar o seu projeto, preparando-se para novos
desafios, consolidando os ganhos obtidos e buscan-
do novos e sustentáveis avanços. Na visão do seu
principal líder, tendo feito as ações mais óbvias e
visíveis para a melhoria do seu desempenho orga-
nizacional, esse novo momento exige uma elevação
do nível de maturidade da organização, com fortale-
cimento da capacidade empreendedora do conjun-
to de suas lideranças, com a força do propósito e do
trabalho em equipe, aperfeiçoamento dos proces-
sos e da gestão dos projetos.
É também importante ressaltar que o plano
ora apresentado para o período 2017/2021 está
em sintonia com o Plano do Governo Municipal
2017/2020, que, dentre as suas diretrizes, esta-
belece o “Desenvolvimento do Plano Estratégico
de Gestão Fiscal”. Da mesma forma que, no Eixo 7,
item 7.1 do referido Plano do Governo Municipal,
sobre o Desenvolvimento da Gestão Pública Mu-
nicipal, estão estabelecidas as ações voltadas para
assegurar maior eficiência na captação e uso dos
recursos financeiros, que apontam como pontos
basilares o aumento da arrecadação, o controle dos
gastos correntes, a elevação dos investimentos e o
controle do nível de endividamento, estabelecidas
aqui no Plano Estratégico SEFIN 2017/2021 como
os pilares da Gestão Fiscal eficiente.
4
Por fim, considere-se, ainda, que a proposta de
um Plano Estratégico robusto para o horizonte de
cinco anos, associado a um plano operacional para
o período orçamentário vindouro, está também em
linha com as novas demandas de profissionalização
e excelência na gestão dos entes públicos, exigên-
cia esta bem refletida na recente aprovação da Lei
13.303/2016, também conhecida como Lei de Res-
ponsabilidade das Estatais, que estabelece uma sé-
rie de mecanismos de transparência e governança,
com adoção de práticas de gestão de risco, código
de conduta, formas de fiscalização pelo Estado e
pela Sociedade.
A despeito de ser esta uma exigência legal ainda
restrita às empresas públicas e sociedades de eco-
nomia mista, não restam dúvidas de que a cobrança
cada vez mais forte da sociedade pela boa gestão
da coisa pública deverá conduzir à universalização
das exigências, inclusive para os órgãos da adminis-
tração direta.
Embora que a motivação da SEFIN em fortalecer
sua gestão e buscar resultados superiores seja fru-
to de um compromisso genuíno para com o zelo e
respeito aos recursos públicos e à geração de inicia-
tivas que se revertam no aumento do bem-estar da
população de Fortaleza, articulado, portanto, com
o Governo Municipal, cabe a ressalva de que, por
outro lado, do ponto de vista formal, referido órgão
se antecipa, de uma forma muito proativa, às ten-
dências no sentido de tornar compulsória a adoção
das melhores práticas de gestão no setor público.
Nesse sentido, esta Fundação Dom Cabral
(FDC) e sua Associada Barros Soluções em Gestão
sentem-se muito honradas e motivadas em parti-
cipar de iniciativas tão importantes como esta, não
apenas porque vão ao encontro da nossa crença de
que o desenvolvimento de uma nação passa ne-
cessariamente pelo aumento da produtividade e
da riqueza gerados pela gestão criativa, inovadora
e eficiente dos recursos, com criação de valor, mas
também, e principalmente, por ter a consciência de
que a criação de Valor Público vai rebater mais di-
retamente na promoção daquelas camadas da po-
pulação mais fragilizadas, que precisam mais amiú-
de da capacidade que o Estado tem para ajudar na
promoção de oportunidades para todos e, por-
tanto, na redução das inaceitáveis desigualdades
sociais que ainda desafiam nossas consciências e
nossa inventividade.
2. A proposta apresentada
A proposta apresentada pela FDC e sua Associada
foi fruto de um extenso processo de co-construção
da solução educacional com os dirigentes da SEFIN,
buscando formas de esmerar o seu processo de cus-
tomização, o que obviamente seria facilitado pela
compreensão clara do histórico de atuação do ór-
gão, notadamente da experiência do FortFisco, os
avanços por ele proporcionados, além das lacunas
de desempenho que precisavam ser agora enfatiza-
das nesse novo ciclo.
Chegou-se à percepção da necessidade de se tra-
balhar simultaneamente em dois movimentos: um
que introduzisse conceitos e conteúdos fundamen-
tais para o processo de formação das lideranças e
para o domínio de ferramentas de gestão modernas
e eficientes e, outro, que desenvolvesse de forma
compartilhada um consistente Plano Estratégico
que proporcionasse sustentação ao crescimento da
atuação para SEFIN para os próximos cinco anos,
unindo para tanto os novos conteúdos com a expe-
riência profissional e corporativa acumulada, poten-
cializada pela metodologia e experiência trazida pela
Fundação Dom Cabral.
Nesse rico processo de construção coletiva, sur-
giu a proposta de dois programas que se comple-
Programa de Desenvolvimento de Servidores Públicos
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS
mentam e alavancam um ao outro: o “Programa de
Desenvolvimento dos Servidores Públicos” e “As
Oficinas de Construção do Plano Estratégico”.
O Programa de Desenvolvimento dos Servidores
Públicos (PDSP) seria realizado em módulos, repas-
sados em seis encontros, onde deveriam ser explo-
rados os seguintes temas:
• Diálogo Estratégico, com foco na mudança
do modelo mental para engajamento;
• Desenvolvimento de Equipes e Liderança,
com foco na interação em equipe e de líderes de
pessoas;
• Gestão Estratégica, com foco nas etapas e
no alinhamento para a Gestão Estratégica;
• Sincronismo Organizacional, com foco no
alinhamento de estratégia, processos e pessoas e
medição de desempenho;
• Gestão de Performance, com foco no desdo-
bramento para o desempenho operacional; e
• Cultura e Mudança Organizacional, com
foco na maturidade, complexidade e mudanças
comportamentais.
A figura abaixo descreve as etapas dos módu-
los de capacitação, fazendo a associação, de forma
transversal, com o Plano Estratégico da SEFIN.

Desenvol Gestão da Cultura e

TEMA

Diálogo vimento Sincronismo

Gestão Performan Mudança
Estratégi de Organiza
Estratégica ce Organiza
co Equipes e cional
cional
Liderança
Lançamento

ATENÇÃO
FOCO DE

Alinhamen- Maturida
Mudança Desdobra-
Interação Etapas e to estratégia, des,
de modelo mento
em equipe alinhamen processos e comple
mental operacio
como to da pessoas, xidades,
para nal de
líderes de gestão medição de mudanças,
engajamen desempe
pessoas estratégica desempenho comporta
to nho
mentos
REFERENCIAL
MODELO

SIGNIFI-
HISTÓRIA EMPATIA DESIGN SENTIDO SINFONIA
CADO

TEMA TRANSVERSAL: PLANO ESTRATÉGICO DA SEFIN

Adicionalmente foi oferecido, como reforço ao conteúdo dos módulos apresentados acima, a participação
em uma turma específica de um Programa de Gestão Pública Contemporânea, da Fundação Dom Cabral,
que versou sobre os grandes temas da gestão pública: Gestão Pública orientada para resultados, Gestão Es-
tratégica de Pessoas, Gestão de Processos e Gestão de Projetos, conforme detalhamento na figura a seguir.
5
 PROGRAMA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORRÂNEA

Gestão
Pública Gestão Gestão

TEMA
Gestão de
Orientada Estratégica de
Processos
para de Pessoas Projetos
Resultados

. Proporcionar fundamentos sobre a evolução e a função do

RESULTADOS

Estado
. Ampliar visão sobre o contexto contemporânea de
transformação do Estado e da gestão pública
. Desenvolver uma cultura de gestão voltada para resultados
. Construir uma visão estratégica sobre a gestão de pessoas no
setor público
. Proporcionar o entendimento sobre a utilização de novas
ferramentas de gestão

EXCELÊNCIA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS AOS CIDADÃOS E

SOCIEDADE

Simultaneamente foram desdobradas, no intervalo de cada um dos módulos do Programa de Desenvol-

vimento dos Servidores, as oficinas de construção do Plano Estratégico da SEFIN, correspondendo a seis
encontros, conforme detalhamento a seguir.

3. A execução da proposta
3.1 - O PROGRAMA DE Professora: Marinele Franco de Carvalho
Conteúdo:
DESENVOLVIMENTO DOS
1) A diferença entre gerenciar e liderar
SERVIDORES PÚBLICOS 2) As funções do gerente e o processo decisório
3) Funções gerenciais na Administração Pública
Referido programa de capacitação contou com os 4) Curva de performance das equipes e construção
seguintes módulos: de equipes de alta performance
5) Como estabelecer vínculos de confiança e desen-
I Módulo volver equipes focadas em resultado.
Tema: Diálogo Estratégico
Data: 07/10/2016 III Módulo
Professora: Rosangela Pedrosa Tema: Gestão Estratégica
Conteúdo: Data: 20 e 21/10/2016
1) O que significa ser servidor público pela SEFIN? Professor: Gilmar Mendes
2) A capacidade de antecipar o futuro. Conteúdo:
3) A capacidade analítica para traduzir os desafios 1) Criação de Valor Público
do ambiente em Valor Público. 2) Ampliando a visão estratégica do negócio
4) A competência para iniciar mudanças e inovações. 3) Estado e Gestão Estratégica: objetivos institucio-
5) A habilidade para trabalhar em equipe alinhada à nais alinhados às estratégias
estratégia da organização 4) Do planejamento à gestão estratégica
5) Visão integrada do modelo de gestão.
II Módulo
Tema: Desenvolvimento de Equipes e Lideranças IV Módulo
Data: 13 e 14/10/2016 Tema: Sincronismo Organizacional

6
Data: 10 e 11/11/2016 2) Contextualização da gestão de performance.
Professor: Paulo Rocha 3) Indicadores de resultados e de tendências.
Conteúdo: 4) Relação de causa e efeito entre indicadores
1) Alinhando estratégia, processos e pessoas 5) Controle operacional x estratégico.
2) Processos críticos e a interdisciplinaridade das
unidades funcionais VI Módulo
3) A organização como um sistema processador de Tema Cultura e Mudanças Organizacionais
produtos/serviços Data: 15 e 16/12/2016
4) Mapeamento de processos Professor: José Valério Macucci
5) Redesenho de Processos Conteúdos:
6) Construindo um sistema de medição 1) Principais pilares da cultura
de desempenho 2) Cultura e valores
7) Gerenciando a implantação de novos processos. 3) Mudanças e complexidades
4) Maturidades e comportamentos individuais
V Módulo 5) O processo de mudanças.
Tema: Gestão de Performance
Data: 17 e 18/11/2016
Professor: Valdemar Barros A figura abaixo relaciona os módulos, com suas
Conteúdos: respectivas datas, número de participantes,
1) Alinhamento e desdobramento dos resultados es- detalhando também o Programa de Gestão Pública
tratégicos em todos os níveis. Contemporânea.

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS DATA

Diálogo estratégico 07/10/2016
Desenvolvimento de Equipes e Lideranças 13 e 14/10/2016
Gestão Estratégica 20 e 21/10/2016
Sincronismo Organizacional 10 e 11/11/2016
Gestão da Performance 1 e 18/11/2016
Cultura e Mudança Organizacional 15 e 16/12/2016
Nota: 40 participantes

GESTÃO PÚBLICO CONTEMPORÂNEA DATA

Gestão Orientada para Resultados 21/11/2016
Gestão Estratégica de Pessoas 22/11/2016
Gestão de Processos 23/11/2016
Gestão de Projetos 24/11/2016
Nota: 10 participantes

7
Evento “Capacitar para Planejar - Avançando no Programa FORTFISCO 2017-2021”
Outubro de 2016
Módulo Diálogo Estratégico
World Café
 Módulo
Diálogo estratégico na prática
Síntese das respostas no World Café
1. Que perguntas poderiam fazer a maior diferença para
contribuirmos com a revisão e implementação do nosso
Plano Estratégico e avançarmos em nosso papel como ges-
tores e servidores da SEFIN?
O modelo de gestão compartilhada é adequado à atual rea-
lidade da SEFIN? Estamos preparados para essa integração?
Como nos prepararmos para ela?
Há necessidade de revisão do novo código tributário? O que
fazer para aprimorar ações na gestão do conhecimento? O
que é excelência? Quais são os parâmetros? Qual o nível
de conhecimento do Plano Estratégico de 2013? Quais os
erros e acertos desse plano (2013 a 2016)? Conhecemos a
nossa visão, missão e valores? Você sabe onde quer chegar?
NOTA: Foi sugerido que todos releiam logo o Plano Estraté-
gico 2013 a 2016, como preparação para a revisão do Plano
Estratégico 2017 a 2021.
3. “A vantagem agora é de quem cria mudanças, não apenas
de quem aprende a conviver com elas.”
Como podemos nos apoiar uns aos outros rumo ao propósito
de formar e desenvolver nossas competências individuais e
como equipe para criar mudanças que garantam à SEFIN
cumprir sua missão e visão?
Autoconhecimento
Motivação interna
Estimular inovação
Saber ouvir
Comunicação
Trabalho em equipe e discussão das ideias
4. Que iniciativasdecidimos adotar, a partir de agora, em
nossos níveis de decisão, para potencializar o nosso enga-
jamento e o das nossas equipes, fortalecendo o sentimento
de relevância e pertencimento à SEFIN?

2. Quais os principais desafios da SEFIN? Foco e meta

Otimização de receita; Controle de gasto; Incremento da Disseminar nos comitês coordenativos: informar, integrar,
arrecadação com justiça fiscal alinhar, gerenciar

Mudança de cultura; Fortalecimento da imagem da SEFIN
(público externo, interno, outros órgãos); Qualidade da
informação gerencial; Melhoria da comunicação
Parceria entre os setores, planejamento e construção de
indicadores
Pesquisa realizada revelou: perguntar mais, escutar mais.
Fortalecer a política de gestão de pessoas, principalmente
na integração entre as áreas na SEFIN e nas suas equipes
Evolução do modelo de gestão

Inovação tecnológica; Corpo técnico qualificado Validação das áreas de negócio

comprometido e engajamento efetivo dos servidores;
Intensificar o trabalho em equipe; Investir em práticas de Compartilhamento de responsabilidades
gestão exitosas
Melhorar comunicação
Qual deles dá dor no estômago?
Mudança de cultura: de servidor clássico, padrão, para Motivar em ambiente com instabilidade por criar
servidor que conhece a secretaria de perto e pertence sentimento de pertencimento.
(sentimento de pertencimento)
Troca de informação e de conhecimento.
Atenção imediata:
Programa permanente de desenvolvimento de pessoas
Fortalecimento da área de projetos e adequação de
processos
Disseminação e internalização do Plano estratégico
Excelência do atendimento e cooperação
Concurso público para analistas e auditores
10
5. Que obstáculos podem se apresentar em nosso caminho como fatores limitadores para sermos uma equipe mobi-
lizada e geradora de resultados? Quais medidas neutralizam os obstáculos identificados?

Falta de capacitação técnica

Recursos limitados: mecanismos que nos permita focar, ser mais assertivos
Desengajamento: instrumento de sensibilização
Receio, temor de desagradar
Processos significativos: precisamos rever os processos críticos

O que mais dói hoje?

Cultura e formação de gestor com maior engajamento de todos
Ter olhar atento aos processos
Dar mais significado ao nosso planejamento: participar e disseminar.
O que estamos levando desse encontro com world café? Leva conhecimento e prazer de ter praticado world café.
Muito importantes as provocações, pois trabalhamos muito em atividades cartesianas
Importantes reflexões de desafios e questões para a revisão do plano estratégico. A mudança tem de partir de si.
Fui muito incomodado(a)

Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança

LIDERAR É preciso aumentar

Autoliderança o nível de consciência
Sociedade
crítica das lideranças para
Liderança que a concepção de “liderar”
de Outros ultrapasse o foco puramente
econômico.
Organizações

L
I
CONHECER-SE D Um líder deve desenvolver as
Indivíduos

Liderançade E
R suas competências de modo
equipe A
a agregar valor à
Liderança CONHECER OSOUTROS
N
Ç sociedade,
A
Organizacional à organização, aos
indivíduos
CONHECER AEQUIPE e a si mesmo.
Fonte: Núcleo de Liderança FDC

CONHECEROCONTEXTO

Os 5 Elementos de Uma
“O trabalho em equipe se resume a dominar um conjunto de Equipe de Alta
comportamentos que são, ao mesmo tempo, teoricamente Performance NÓS E OS
descomplicados e extremamente difíceis de pôr em prática, dia após dia.”
OUTROS
Resultados Criando sinergia e
Compreensão sobre alto formando equipes
desempenho:
 Dá enfoque ao Responsabilidade
EU
relacionamento Expandindo o
interpessoal e minimiza o autoconhecimento
comportamento Comprometimento
individualista
 Trabalha a confiança mútua Conflito
e respeito à diversidade. EU E O OUTRO
Ampliando a
Fonte: LENCIONI, Patrick. Os cinco desafios capacidade de atuar
das equipes: uma fábula sobre liderança. em conjunto
Rio de Janeiro: Campus, 2002. Confiança

11
 Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática

12
 Módulo Gestão Estratégica

COMPONENTES DO FRAMEWORK

Fragmentação/
Complexidade
História CONHECIMENTO Contexto
Líder

GESTÃO
ESTRATÉGICA Plano
Conhecimento Estratégico

Ferramentas Arquitetura MODELO Mapa

LÍDER Modelo de Financeira DE GESTÃO Estratégico
de Gestão Gestão
Pessoas Arquitetura
Organizacional
MODELO INTEGRADO DE GESTÃO
FERRAMENTAS DE GESTÃO
Análise de Ambientes
Cenários
Ideologia
Comprometimento
Plano Estratégia
Estratégico
Inserções Estratégicas Posicionamento Estratégico

Mapa
Alinhamento
Estratégico Objetivos Integrados –
Planos de Trabalho
Causa/Efeito
Modelo
de
Gestão Indicadores e
Diagnóstico
Metas
Gestão à vista Processos e Projetos
Arquitetura
Controle
Financeira
Estrutura Orçamento Operacional
Organizacional Arquitetura
Organizacional Orçamento
Sistema de Medidas
De Resultados de Investimento

Sistema de Remuneração
E Recompensa Estrutura de Capital

Módulo Gestão Estratégica – Na Prática

PRATICAGEM – Projetos Estratégicos

em andamento

1. Preparação para a Aposentadoria dos

Servidores da SEFIN

2. Classificação de Informação na SEFIN

3. Sistema de Monitoramento da Ação Fiscal

4. Sistema Integrado de Informações

Gerenciais das Operações de Crédito

5. Implantação da Sala Segura para Data

Center da SEFIN

13
 Módulo Sincronismo Organizacional

ESTRATÉGIA X PROCESSOS X PESSOAS Descascando a Organização

MAPA DE CONTEXTO
Como se Fosse Uma Cebola
ESTRATÉGIA ORGANIZAÇÃO Indicadores Estratégicos
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
CLIENTES GOVERNO ECONOMIA CULTURA
Mudanças de
Emprego Taxa de juros
comportamento
Regulamentações Câmbio
Grupos de pressão

OPERAÇÕES
Relatórios
Metas
CORPORAÇÃO
FORNECEDORES
DE MATERIAIS E Faturas DIVISÃO Pesquisas
EQUIPAMENTOS Pagamentos
MERCADO

Orçamentos
DIVISÃO

MAPA DE PROCESSO FINANÇAS

CORPORATIVA
$

$
Pedidos
CLIENTES
ENGENHARIA DE MANUFATURA
MANUFATURA

Relatórios

MA-1 MI-1 MI-2 MS OPERAÇÕES DO Especificações do produto ENGENHARIA ENGENHARIA DE ENGENHARIA ENGENHARIA

PROCESSOS
Materiais e PRODUTO DO PRODUTO EQUIPAMENTOS INDUSTRIAL EXPERIMENTAL
equipamentos

CLIENTE

Solução de problemas de
Planos de manutenção

Padrões de produção
Especificações de

Programas de ensaios
equipamentos

equipamentos
Modificações de

preventiva
Orçamento
MERCADO DE

engenharia
Produtos e serviços
FUNÇÃO
Pessoas operacional
TRABALHO FINANÇAS
Produtos com defeitos

A QUALIDADE
ASSEGURADA
Análise de falhas

FUNÇÃO PRODUÇÃO
Manutenção preventiva

B RECURSOS
HUMANOS
Pessoal
capacitado Manutenção corretiva
MANUTENÇÃO
Especificações

FUNÇÃO
Inspeções
CONCORRENTES Produtos e serviços
MERCADO DE TRABALHO

C MERCADO DE TRABALHO
LINHA DE PRODUÇÃO
Produto acabado
CLIENTES

MARKETING

Utilidades
UTILIDADES

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Previsão

Relatórios CORPORAÇÃO de entrega

Pedidos CONTROLE DE
Programa de produção

Metas VENDAS
OPERAÇÕES PRODUÇÃO
Produtos
EXPEDIÇÃO
CONTROLE DE Materiais
ESTOQUES
DIVISÃO FORNECEDORES Pedido de compras
COMPRAS
OPERAÇÕES DO PRODUTO

Dados Idéias e protótipos

financeiros Projetos ENGENHARIA de novos produtos Pesquisas Materiais
PROJETO MARKETING

MERCADO

FINANÇAS
FORNECEDORES
Faturas
DE MATERIAIS E
Pagamentos CONTAS A Pedido Orçamentos
EQUIPAMENTOS VENDAS
PAGAR Pedidos
CLIENTES
Pedido liberado

FINANÇAS $
CORPORATIVA $ CONTAS A
Relatórios RECEBER

MANUFATURA
Apoio

PESSOAS
UTILIDADES

ENGENHARIA DE Apoio
PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

(Postos de
Materiais e equipamentos Plano de produção
DE MATERIAIS Materiais

Trabalho)

Inspeção
Pessoal
MERCADO DE Pessoas RECURSOS capacitado
TRABALHO HUMANOS

QUALIDADE Inspeção Produto

PRODUÇÃO
ASSEGURADA

Requisição de pessoal Faturas

Pagamentos

Módulo Sincronismo Organizacional - Na Prática

14
 Módulo Gestão da Performance

Desdobramento Operacional do Acordo de Resultados

Instituição Unidades finalísticas

Processos / Equipes

Metas Corporativas
(Estratégicas)

Metas Setoriais (Táticas)

Unidades de apoio

Acordo de Resultados Ciclo de Vida Típico de Projetos

Campo de Resultados
RE - Resultados INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
Acordo de Resultados - 2017 PI – Processos Internos
AC – Aprendizado e Conhecimento E CONTROLE
RS – Responsabilidade Social e Ambiental
Obter dados Indicar equipe Implantar: Concluir produtos
Identificar Fazer estudos ▫ Organização do Revisar  Entregar
Nome: Setor: Data: necessidades projeto Transferir a
Desenvolver escopo
Cargo: Superior Imediato: Unidade: Estabelecer: detalhado: ▫ Procedimentos de responsabilidade
▫ Objetivos / ▫ Produtos finais comunicação pelos produtos
Metas ▫ Padrões de Motivar equipe Avaliar projeto
Resultados ▫ Stakeholders qualidade Detalhar requisitos e Documentar
Campo Objetivos Estratégicos / Iniciativas (Projetos Estratégicos) Peso Avaliação Resultado especificações
Esperado Obtido ▫ Análise de Risco ▫ Atividades resultados
▫ Estratégia ▫ Recursos Estabelecer: Liberar /
▫ Equipe Básica ▫ Pacotes de redirecionar
Estabelecer: recursos
trabalho
Ordem de grandeza ▫ Planos Realocar equipe
dos recursos ▫ Sist.de inf. e
▫ Orçamento / controle
Identificar Fluxo de caixa
alternativas Diligenciar recursos e
▫ WBS serviços
Aprovação para fase ▫ Políticas e
seguinte Executar os pacotes
procedimentos de trabalho
Confirmar viabilidade: Dirigir, monitorar,
▫ Mercadológica controlar:
▫ Técnico- ▫ Escopo
operacional ▫ Prazo
▫ Econômico- ▫ Custo
financeira
▫ Qualidade
Apresentar Plano do
projeto Solucionar problemas

Priorização das Iniciativas MAPA ESTRATÉGICO

(Painel de Controle)
FINANCEIRA
Cronograma
de Reuniões
de Avaliação
Objetivos Acompanhamento
CLIENTES e metas dos resultados

Projetos / Acompanhamento Relatório de Reuniões de

Planos dos projetos e desempenho Avaliação
de ação Planos de ação
PROCESSOS
INTERNOS •ANÁLISE DOS
Acompanhamento
TEMAS RELE-
Orçamento da execução
VANTES
do orçamento
• Resultados
Análise
• Orçamento
APRENDIZADO & FCA
CRESCIMENTO • Projetos
• Ações

• DECISÕES

15
 Módulo Gestão da Performance - Na Prática

IDEOLOGIA / PROPÓSITO

ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E SETORIAIS

16
 Módulo Cultura e Mudança Organizacional

A LÓGICA DO IMPACTO DA CULTURA

“Cultura é um sistema
coerente de valores e crenças
fundamentais que distinguem
um grupo de outro e orienta as
suas escolhas – este sistema é,
por natureza, persistente, e
mais e mais sólido na medida em
que suas raízes e valores são
compartilhados por mais
tempo.” Pasquale Gagliardi
Cultura
• Visão
• Missão
• Valores
• Governança Corporativa
• Planejamento Estratégico
• Plano Operacional
• Processos e Estrutura
• Modelos de Gestão de
Pessoas
• Modelos de Competências
• Estilo de Liderança
MAPA DA CULTURA - SEFIN
– O que fazemos/somos e devemos preservar?
– O que fazemos/somos e devemos praticar mais?
Criação de Valor
e Capacidade
de Atuação
Sustentável
– O que fazemos/somos e devemos deixar de fazer/ser?
Cultura Organizacional é o
conjunto compartilhado de – E o que não fazemos/somos e devemos passar a fazer/ser?
Valores, Crenças,
Pressupostos e Artefatos
que influenciam o
comportamento e o processo de
decisão nas organizações.

A GESTÃO DAS MUDANÇAS AS DIMENSÕES DA CONCEPÇÃO E

DIAGNÓSTICO DE MUDANÇAS
1) Percepção e 1. O QUE MUDAR?
Concepção • Sentir, Pensar e Idealizar

2) Análise e Definição 2. POR QUE MUDAR?

• Razões e Evidências

3) Planejamento 3. QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS?

• Resultados, Objetivos e Metas
4) Descongelamento 1. COMO MUDAR?
• Método e Disciplina de Execução
5) Implantação da Mudança 2. QUANDO MUDAR?
e Disseminação • Oportunidade ou Problema x Risco ou Sonho
3. RECURSOS
6) Consolidação e Evolução • Know-how, Infraestrutura e Orçamento
4. PESSOAS
• Patrocínio, Agentes e Envolvidos

VISÃO INTEGRAL DAS ORGANIZAÇÕES

Você não pode mudar o vento, mas pode ajustar as velas.

GESTÃO
Identidade

• Visão
Liderança
• Valores Perpetuidade
• Biografia Construir
Dimensão
significado para
Humana e convergir pessoas
Cultural • Ambiente em torno de
Relações

• Motivação Efetividade compromissos

• Comunicação

• Fluxo de Materiais
Processos

• Fluxo de Informação Eficácia Gerenciamento

• Fluxo de Dinheiro Ordenar recursos e
Dimensão processos para
Técnica atingir resultados,
• Prédios
Recursos

objetivos e metas
• Equipamentos Eficiência
• Matéria Prima

17
 Módulo Cultura e Mudança Organizacional

18
3.2 - AS OFICINAS dando a análise dos contextos externo e interno,
com identificação, por um lado, das oportunidades e
DO PLANO ESTRATÉGICO
ameaças enfrentadas pela SEFIN, bem como a iden-
tificação dos seus pontos fortes e suas fraquezas. A
Um dos pressupostos da Revisão do Plano Es-
lógica da Matriz SWOT é retratada na figura abaixo,
tratégico foi a sua construção coletiva com toda a
onde visualiza-se o cruzamento dessas informações,
equipe da SEFIN, envolvendo, além do secretário e
e, por consequência, a identificação de movimentos
secretário executivo, todos os coordenadores, além
estratégicos com potencial para gerar objetivos, ini-
de gerentes, auditores e analistas convidados da-
ciativas e ações estratégicas
quela unidade, o que evidenciou o caráter partici-
pativo do trabalho realizado, com a FDC dando o
suporte metodológico e contribuindo para a dinâmi-
ca de evolução dos trabalhos, que redundou em um
plano consistente, cuja implementação dará suporte
à alavancagem dos resultados e a um novo salto de
qualidade na gestão da Secretaria.
A figura a seguir mostra as diversas oficinas rea-
lizadas, voltadas à formulação e implementação do
Plano Estratégico.

A ideia central na utilização de tal instrumento

de análise estratégica é avaliar os pontos fortes, os
pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da
organização e do mercado onde ela está atuando,
possibilitando o cruzamento dos cenários externos
e internos previamente desenvolvidos e abrindo es-
paço para a proposição qualificada de movimentos
estratégicos que melhorem, de maneira sustentável,
a posição competitiva da organização (vide anexo
número “1” - Análise Swot)
Oficina 1 Houve também análise para identificação, qua-
lificação e avaliação dos “stakeholders” ou partes
Contemplou um conjunto de atividades, incluin- interessadas, incluindo a produção de avaliação de
do a realização de 12 entrevistas da equipe da FDC riscos no relacionamento. O exercício aqui foi o de
com líderes da SEFIN à frente de Coordenadorias e
Assessorias, além de gerentes e auditores convida-
dos. Além de disseminar os propósitos do programa,
o objetivo era colher informações, contribuições,
expectativas, de forma a facilitar a sua customiza-
ção. Esta etapa também envolveu a participação da
equipe da FDC em reunião do Comitê Estratégico,
com apresentação da proposta do programa e sua
discussão e avaliação, de forma a também promover
uma sensibilização e comprometer a equipe geren-
cial com sua execução.

Oficina 2

Realizada em 26 e 27 de outubro, foi iniciado o

processo de contexto de atuação da SEFIN, abor-
19
identificar as várias estratégias para os conjuntos de
“stakeholders” levando em conta seu potencial de
colaborar. Essa classificação orienta as estratégias
de relacionamentos adequadas a cada um dos gru-
pos: “Envolver”, “Colaborar”, “Monitorar” e “Desen-
volver”. Na página anterior, a figura representativa
da avaliação feita.
Além da análise SWOT e da avaliação dos
“stakeholders”, nesta oficina foi feita também a vali-
dação do propósito institucional, também conceitu-
ado de intenção estratégica ou ideologia organiza-
cional. A ideologia constitui os alicerces necessários
para a construção de uma estratégia bem sucedida.
Ela expressa a definição do negócio, a missão, a vi-
são e os valores organizacionais, assim definidos na
figura abaixo.

Ideologia

NEGÓCIO
• É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
• Orientação específica quanto à atividade desenvolvida; aquilo que é explorado
para atender às necessidades do cliente.

MISSÃO
• Razão de ser da organização. Para que e porque existe.
• Percebe-se: o negócio, valor para o cliente, competências básicas.

VALORES
• Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia
para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas).

VISÃO
• Situação ideal futura desejada e desafiadora.
• Visa ao crescimento e à perpetuação da instituição, por um processo de inovação,
motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Essa etapa, que denominaríamos de “formulação
estratégica”, proporcionou uma série de reflexões
que tem como conceitos fundantes o entendimento
das forças que incidem sobre a organização objeto
de estudo.
No caso da SEFIN, reconstituíram os insumos
para a proposição do Mapa Estratégico, com seus
objetivos estratégicos, indicadores de resultado e de
tendência e suas metas, a identificação de vetores
pertinentes e a identificação e priorização de Ini-
ciativas, programas e projetos e ações estratégicas
considerados críticos para garantir a eficiência e efi-
cácia no cumprimento do que foi planejado, objeto
das oficinas posteriores.
Oficina 3
Nos dias 3 e 4 de novembro de 2016, a dis-
cussão avançou para a definição dos direcio-
nadores estratégicos da SEFIN, associados aos
objetivos estratégicos que lhes dão sustentação,
os quais, articulados em uma relação de causa e
efeito tendo em vista as diferentes perspectivas
(sociedade, equilíbrio fiscal, partes relacionadas,
processos internos e aprendizagem e crescimento),
redundaram na construção do Mapa Estratégico.
Na sequência, foram discutidos indicadores e me-
tas associados para cada um dos objetivos estraté-
gicos estabelecidos.
O Mapa Estratégico (que pode ser visualizado na
figura das próximas páginas) reúne, de maneira vi-
sualmente ordenada, articulada e sintética, aquilo
que é nuclear no Modelo de Implementação Estra-
tégica das organizações. Esse Mapa permite apre-
ciar as correlações entre diferentes perspectivas,
objetivos e vetores.

20
MAPA ESTRATÉGICO COORPORATIVO SEFIN 2017 - 2021
 Vale mencionar que os objetivos estratégicos fo-
cam a atenção de todos na essência da estratégia.
Eles permanecem estáveis ao longo do tempo, de-
finem “o que deve ser feito”, são expressos combi-
nando “verbo e nome”, devem ser mensuráveis em
termos de resultados e devem ser correlacionados,
desafiadores e alcançáveis.
Para tanto, a eles devem ser atribuídos indicado-
res e metas, de forma a permitir a medição de es-
forços e a garantir a realização dos mesmos. Mais
adiante relataremos o processo de construção do
Mapa Estratégico, indicadores e metas definidos
para o Plano Estratégico SEFIN 2017/2021.
Oficina 4
Realizada nos dias 1º e 2 de dezembro de 2016,
a oficina mergulhou na identificação das iniciativas
estratégicas, entendidas estas como os projetos e
ações que vão proporcionar um salto quântico no
desempenho da Secretaria das Finanças.
22
É sabido que as melhorias operacionais propor-
cionam ganhos de desempenho incrementais, o que
são muito importantes, mas que se esgotam na me-
dida em que se atinge a excelência na gestão dos
processos existentes.
A perpetuidade da organização está muito mais
associada à sua capacidade de se reinventar, de fa-
zer novas e melhores entregas aos seus clientes,
de criar processos e funcionalidades aos processos
existentes, incorporar novas tecnologias e novos
modelos de gestão, dentre outros avanços. Reside,
nisso, portanto, a importância crítica de boa gestão
dos projetos.
A figura na página seguinte contrapõe a no-
ção de ganhos operacionais, obtidos pela melho-
ria contínua, aos ganhos estratégicos, gerados pela
implementação das iniciativas estratégicas, que
promovem transformação na organização para a ala-
vancagem dos seus resultados.
 Definição das Metas e Iniciativas Estratégicas

Objetivo Estratégico
Iniciativa
Otimizar a Monitoramento das
Arrecadação do Ações Fiscais
Município

R$ 5,9 bi Ganhos
estratégicos
GAP
Indicador R$ 4,8 bi

Arrecadação Ganhos
operacionais
(melhoria contínua)
ATUAL META 2016 2017

Iniciativas estratégicas
Conjunto de programas, projetos e ações estratégicas que promovem as transformações da
Organização para alavancagem a realização das metas dos indicadores dos Objetivos
Estratégicos para o atingimento da Visão.

Oficina 5 Oficina 6

Realizada nos dias 8 e 9 de dezembro de 2016, Realizada com o Comitê Executivo nos dias 19, 20,
avançou para o Desdobramento Tático por área, em 26 e 27 de dezembro de 2016, visou a consolidação
um movimento de sincronismo organizacional. A das iniciativas estratégicas e o estabelecimento das
proposição definiu os indicadores táticos e sua devi- metas corporativas e setoriais.
da qualificação por área.
Essa proposta vai ao encontro da necessidade de
verticalização da estratégia, de forma que as ações
e os resultados das unidades do órgão tenham per-
feita sintonia com as definições da estratégia. Des-
sa forma garantimos que as ações diárias de cada
servidor, em cada uma das unidades da organização,
gerem resultados que convergem para o atingimen-
to dos objetivos estratégicos e para a visão da or-
ganização. É o que Kaplan e Norton denominam de
“estratégia em ação”.
A partir da análise dos “stakeholders” de cada
uma das áreas, das atividades por elas executadas
com cada um deles e da explicitação de suas ex-
pectativas e demandas, estabelecem-se indicadores
táticos, que impactam em um ou mais indicadores
estratégicos identificados, estabelecendo-se metas
para cinco anos, sendo que no primeiro ano ocorre
o desdobramento mensal da meta anual, com o ob-
jetivo de permitir o monitoramento e o acompanha-
mento de seu atingimento.
 
23
4. As grandes definições
estratégicas da SEFIN
4.1 - A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
4.1.1- A Ideologia Organizacional
A figura abaixo descreve a definição de negócio e as declarações de Missão e Visão da SEFIN, frutos de
um intenso debate participativo envolvendo direta e indiretamente todos seus colaboradores.

Ideologia da SEFIN

NEGÓCIO - Principal benefício esperado

Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade fiscal.

MISSÃO - Para que e porque existimos

Captar receita pública com justiça fiscal e gerir os recursos financeiros, com
eficiência, para o desenvolvimento sustentável do Município de Fortaleza.

VISÃO - Situação futura desafiadora

Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais,
com resultados criadores de valor público.

Como órgão integrante da Prefeitura Municipal
de Fortaleza, a grande fonte de inspiração na discus-
são da ideologia do órgão centrou-se no propósito
de fazer com que todas as áreas da SEFIN contribu-
am para tornar a cidade de Fortaleza “um lugar me-
lhor para se viver”, propósito este que mobiliza todas
as equipes que compõe a atual gestão da Prefeitura.
Ficou evidenciada nas discussões a absoluta
consciência da equipe da SEFIN sobre a necessida-
de da excelência na gestão das finanças municipais,
de forma a lastrear programas voltados ao atendi-
mento das necessidades da população da cidade,
ainda considerada uma das mais pobres e desiguais
capitais do país. Nas palavras do secretário Juran-
dir Gurgel, “constata-se que Fortaleza é uma cidade
apartada, onde convivem um grande contingente
da população da cidade pobre e, do outro lado do
muro, um pequeno contingente morando na cidade
rica”. Continua o secretário relatando que “não por
acaso, a cidade foi considerada uma das cinco mais
desiguais do mundo e a segunda mais desigual do
país” (2013 - 2016 - Finanças & Notícias Especial -
SEFIN - dezembro/2016).
Com efeito, dados do relatório Fortaleza 2040,
número 02 - INICIANDO O DIÁLOGO (IPLANFOR,
2015), revelam que Fortaleza possuía em 2010, den-
tre todas as capitais do país, a menor remuneração
média de pessoas empregadas formalmente, no va-

24
lor de R$ 1.504,37 (tabela 43, pag. 87). Quanto ao
PIB per capita, a capital ocupava, em 2009, a 21ª
colocação entre as capitais dos estados (tabela 50,
pág. 102).
Da mesma forma, o relatório Fortaleza 2040, nú-
mero 7 - SÍNTESE DAS PROPOSIÇÕES ESTRATÉ-
GICAS (IPLANFOR, 2016), aponta a existência de
856 assentamentos precários na cidade, onde re-
sidem aproximadamente 271.535 famílias, corres-
pondentes a 1.084.891 pessoas, as quais não têm
morada digna, não contam com infraestrutura domi-
ciliar adequada, oferta adequada de equipamentos e
serviços públicos de qualidade, sem acesso à opor-
tunidade de emprego e que são vítimas da grande
maioria de mortes por causas vinculadas à violência
e à doenças decorrentes das péssimas condições de
vida (pg. 14 e 15).
Diante de situação dramática, existe o convenci-
mento da grande responsabilidade daqueles que fa-
zem o Governo Local no sentido de contribuir, com
sua competência, talento e dedicação, para mitigar
os graves problemas sociais, numa situação onde o
setor público deve dar respostas de qualidade muito
acima da média, fazendo muito mais com os recur-
sos disponíveis e levando soluções eficazes e de bai-
xo custo para a superação da pobreza crônica e bai-
xa autoestima de grande parte dos seus cidadãos.
Estes pontos fizeram parte da reflexão dos cola-
boradores da SEFIN, colocando a questão de como
o órgão da gestão fiscal pode contribuir para o de-
safio gigantesco que a administração municipal en-
Ideologia da SEFIN
frenta ao lidar com as graves mazelas sociais sob sua
responsabilidade.
Sua definição de negócio está impregnada por
esse propósito, ao combinar o compromisso da efi-
cácia no exercício das suas atribuições à responsabi-
lidade fiscal. Da mesma forma, a declaração de visão
compromete o esforço da SEFIN com o desenvolvi-
mento sustentável do município de Fortaleza, uma
vez que sua Visão voltada para ser referência nacio-
nal na criação de Valor Público, conceito que deve
nortear todas as ações dos servidores públicos.
Da mesma forma, os Valores Institucionais abra-
çados pela SEFIN (vide figura abaixo) reforçam esse
compromisso ao citar o sentido de propósito, a éti-
ca e transparência, a justiça fiscal, a cidadania fiscal,
a valorização das pessoas, a responsabilização e o
senso de parceria.
No tocante à questão da parceria, as discussões
aprofundaram no grupo o senso de cooperação,
com as equipes se comprometendo a trabalhar har-
monicamente no sentido de aumentar os resultados
e gerar soluções, sob a forma de produtos e serviços
cada vez mais adequados aos seus públicos de inte-
resse, dentre os quais os contribuintes/cidadãos e
os demais órgãos da Prefeitura e mesmo parceiros
externos. Isso foi perfeitamente traduzido no seu
Plano Estratégico, ao definirem indicadores e me-
tas setoriais rigorosamente focados no atendimen-
to das expectativas, demandas e necessidades dos
seus “stakeholders”, o que revela o compromisso
inegociável de geração de Valor Público.

VALORES - Princípios que guiam a vida

1. Sentido de Propósito
A força do propósito como fonte alimentadora ao estímulo do trabalho em equipe, da competência individual
e coletiva no fortalecimento institucional orientado aos resultados para sociedade.
2. Ética e Transparência
Compromisso individual e coletivo no desempenho e na relação institucional transparente e responsável no
trato da coisa pública.
3. Justiça Fiscal
Contribuir com a redução das desigualdades, por meio do tratamento isonômico e do respeito à capacidade
contributiva.
4. Cidadania Fiscal
Como estímulo da consciência quanto à importância socioeconômica do tributo como fonte de recursos,
para garantir o controle social na efetivação das políticas públicas.
5. Valorização das Pessoas
No acolhimento, na prestação de serviços, no relacionamento e desenvolvimento dos servidores para esta-
belecer uma aliança estratégica entre cidadãos e servidores do público.
6. Responsabilidade
Comprometimento com os resultados estratégicos, a captação e a gestão dos recursos financeiros do mu-
nicípio.
7. Senso de Parceria
Considerar os múltiplos intervenientes na cadeia de valor para o Fortalecimento Institucional.
25
4.1.2 - A análise dos contextos externo e interno e
matriz SWOT
A partir dos trabalhos coletivos realizados, com
exaustivas discussões dentro dos grupos e na ple-
nária ao final, foram elencadas as principais oportu-
nidades, ameaças, forças e fraquezas da SEFIN, as
quais abaixo alinhamos:
PRINCIPAIS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
1. Racionalização dos processos internos
2. Maior ajuste e controle do cadastro
3. Aumento de arrecadação de IPTU e ITBI
4. Adoção de medidas contra a elisão fiscal
5. Aumento na prestação de serviço
6. Melhora no processo de fiscalização em função
da disponibilidade dessas informações
7. Fortalecimento das iniciativas institucionais
8. Pessoas certas nos lugares certos por meritocra-
cia
9. Fortalecimento das ações fiscais
10. Maior autonomia da política tributária
11. Fortalecimento da gestão organizacional
12. Abertura de concurso público para áreas
13. Fortalecimento da Auditoria para o aperfeiçoa-
mento da arrecadação
14. Criação das ferramentas de Controle Interno
15. Fortalecimento da Governança Pública
16. Evolução do sistema GRPFOR-FC e maior con-
trole social
17. Aumento da arrecadação
18. Desenvolvimento dos métodos de tratamento e
uso eficiente, gerando sobras de recursos para in-
vestimentos (reciclagem / reaproveitamento / reuso)
PRINCIPAIS AMEAÇAS
1. Aumento da demanda de atendimento
2. Sobrecarga de trabalho
3. Queda na arrecadação
4. Diminuição de recursos federais com impacto da
arrecadação
5. Surgimento de novas modalidades de sonegação
6. Queda na participação/distribuição do ICMS
7. Deficiência da estrutura / recursos para o atendi-
mento dessa demanda
8. Queda do nível das atividades que utilizam água
como insumo
9. Necessidade de quadro incremental de pessoas
10. Estagnação da atividade econômica
11. Aumento na sonegação em função da dificulda-
de de controle do faturamento
12. Diminuição da capacidade de investimento em
função das operações de crédito para investimentos
26
13. Redução nas transferências voluntárias e de ser-
viços básicos
14. Extensão do modelo para outras categorias de
serviço
15. Deficiência de estrutura / recursos para o aten-
dimento dessa demanda
16. Déficit na relação receita / despesa
17. Queda do nível das atividades que utilizam ener-
gia como insumo
PRINCIPAIS PONTOS FORTES
1. Gestão Contábil e Financeira estruturada
2. Gestão da Dívida passiva estruturada
3. Legislação Tributária Atualizada
4. Autonomia financeira (Fundo Constitucional – FI-
DAF)
5. Efetivo Planejamento e controle orçamentário
(Receita, Despesa e Investimento)
6. Base georeferenciada
7. Expertise no desenvolvimento de sistemas infor-
matizados próprios
8. Boa remuneração
9. Parque tecnológico atualizado
10. Ter servidores de carreira à frente dos cargos de
gestão da área tributária
11. Programa de Educação Fiscal
12. Existência de centro de treinamento
13. Ter assento no Comitê Municipal de Gestão
por Resultados e Gestão Fiscal de Fortaleza
COGERFFOR
14. Estrutura para captação de recursos de terceiros
15. Corpo funcional qualificado, embora hetero-
gêneo
16. Sistema próprio de tributação automatizado
17. Execução de ações com conceitos baseados em
boas práticas de projetos
18. Implantação de diretrizes de gestão com o pro-
grama FORTFISCO (gestão estratégica)
19. Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de
soluções tecnológicas integradas
PRINCIPAIS PONTOS FRACOS
1. Falta de solução de contingência que garanta o
funcionamento pleno e ininterrupto dos serviços da
SEFIN
2. Quadro reduzido de servidores, iminência de apo-
sentadorias e carência de concurso público
3. Gratificação insuficiente para ocupação de cargos
comissionados por servidores efetivos (teto)
4. Deficiência na aferição da qualidade do atendi-
mento ao público
5. Dependência que a TI da SEFIN tem de técnicos
sem vínculo efetivo com a instituição 4.2 - A IMPLEMENTAÇÃO
6. Falta de Lei Orgânica da administração tributária
ESTRATÉGICA
7. Falta de formalização de procedimentos
referentes a atribuições abaixo do nível gerencial
4.2.1 -As definições do Mapa Estratégico
8. Falta de amadurecimento da inteligência dos
sistemas desenvolvidos pela SEFIN e de uma maior
a) Os vetores estratégicos
utilização de tecnologias digitais
9. Falta de capacitação em técnicas modernas de
O presente plano estratégico constitui um avan-
cruzamento de informações
ço em relação ao FortFisco 1, lançado em 2013, que
10. Ausência de formação dos fluxos dos
definiu as primeiras mudanças. Naquela oportunida-
processos
de os dirigentes da SEFIN precisaram superar difi-
11. Dificuldade em priorizar a customização de sis-
culdades visíveis e que impediam um melhor desem-
temas próprios de maneira tempestiva
penho do órgão.
12. Pouco comprometimento dos servidores com os
Para tanto, foram estabelecidos seis direciona-
prazos estabelecidos
dores estratégicos principais para o período 2013-
13. Falta de cultura do pensamento estratégico na
2016: otimização da arrecadação e da gestão
organização
financeira, inovação tecnológica, melhoria da infra-
14. Deficiência na tramitação e rastreamento físico
estrutura física, fortalecimento da comunicação in-
dos processos e documentos
terna e externa, modernização da gestão e melho-
15. Comprometimento do quadro atual de servido-
ria do atendimento ao contribuinte-cidadão. Todo
res no atendimento aos demais órgãos da adminis-
o plano estratégico, então, girou em torno de obje-
tração municipal (demanda imprópria)
tivos e projetos que avançaram em mudanças que
16. Inexistência de prática no estabelecimento de
confeririam um desempenho satisfatório, conforme
objetivos, indicadores e metas operacionais (coleti-
avaliação feita.
vas e individuais)
O presente Plano Estratégico para o período
17. Baixa integração entre os setores e comunicação
2017-2021 volta-se para a busca de excelência na
interna e externa
gestão, com o atingimento de altos níveis de maturi-
18. Baixa oferta de serviços de autoatendimento ao
dade das pessoas e equipes de trabalho trabalhando
contribuinte via web
harmonicamente, com processos aperfeiçoados e
19. Atualização cadastral não sistematizada da car-
gestão eficiente de projetos, visando saltos quânti-
teira de contribuintes
cos e sustentáveis de resultados. Ao fazer a sua de-
20. Deficiência na execução da política de capaci-
claração de visão, a própria equipe se desafia a ser
tação
referência nacional na gestão das finanças públicas,
21. Diferentes sistemas de informação atendendo
revelando o seu nível de ambição, compromisso e
ao mesmo processo de negócio
maturidade.
22. Deficiência de execução e acompanhamento
Neste presente plano os direcionados estratégi-
da política de segurança da informação
cos acima descritos para o FortFisco 1 foram conso-
(inclusive auditoria)
lidados em três grandes Vetores estratégicos: ‘Ges-
tão Fiscal’, ‘Acolhimento’ e ‘Modernização’, conforme
A partir das informações coletadas, foi feita a aná-
pode ser visto na figura abaixo.
lise SWOT, que consistiu no cruzamento dos quatro
O Vetor ‘Gestão Fiscal’ foca e avança na otimiza-
quadrantes representantes pelo conjunto de opor-
ção da gestão financeira.
tunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da SEFIN
O ‘Acolhimento’ reforça a importância de encan-
(vide anexo 1 - Matriz SWOT).
tar as pessoas, incorporando os diversos públicos
A análise permitiu a identificação de movimentos
(contribuintes/cidadãos, colaboradores internos e
estratégicos a serem executados por aquele órgão,
aqueles que compõem a extensa rede de parceiros
gerando as proposições de objetivos, iniciativas e
externos).
ações estratégicas.
O Vetor ‘Modernização’ envolve os aspectos re-
A finalização dessa etapa permitiu avançar na
lacionados à gestão, inovação tecnológica e infraes-
construção do Mapa Estratégico, com as principais
trutura, buscando agora novos saltos quânticos.
definições relacionadas a perspectivas do mapa, ve-
tores, temas e objetivos estratégicos, com seus in-
dicadores e metas, além das iniciativas estratégicas,
conforme veremos em seguida.

27
 Programa FortFisco – Direcionadores

Otimização da Melhoria do
arrecadação da atendimento ao
gestão financeira contribuinte/cidadão

SEFIN
DIAGNÓSTICO

Fortalecimento da
Modernização da Direcionadores comunicação interna
Gestão
Estratégicos e externa

Melhoria da
Inovação Tecnológica
infraestrutura física

Agenda Estratégica
Fontes de Mapa
Vetores
Financiamento Estratégico

Tesouro Perspectivas Objetivos Gestão Fiscal

Gestão
Interna Acolhimento
Pnafm Resultados Projetos
Modernização

Os vetores estratégicos sintetizam e dão foco à c) Os Temas Estratégicos

estratégica e representam os fortes direcionadores
firmados a partir de todo o processo de sua formu-
lação. Eles aparecem na parte superior do Mapa,
e estabelecem correlação com grupos de objetivos
afins, fortalecendo a consistência e a compreensão
do modelo.
b) As perspectivas do Mapa Estratégico
As perspectivas representam a estrutura por meio
da qual a formulação da estratégia e o processo
de criação de valor para as partes interessadas é
visualizada. As cinco perspectivas são os domínios
que traduzem a estratégia em objetivos que permi-
tem a avaliação da performance da organização e
que doravante fará parte do campo de significado
dos colaboradores e da cultura organizacional.
Os Objetivos Estratégicos também são agrupados
verticalmente no Mapa em cinco perspectivas, que
figuram à esquerda dos diversos conjuntos dos ob-
jetivos. São elas:
Internos a uma ou mais perspectivas, os obje-
tivos estratégicos organizam-se por temas, que no
Mapa aparecem como títulos posicionados acima
de conjunto de objetivos a eles relacionados. No
Mapa Estratégico da SEFIN, à exceção das pers-
pectivas “Sociedade” e “Equilíbrio Fiscal”, os temas
estratégicos consolidaram os objetivos das perspec-
tivas “Partes Relacionadas”, “Processos Internos” e
“Aprendizado e Crescimento”, como pode ser visu-
alizado abaixo:
1) Dentro da perspectiva “Partes Relacionadas”:
1.1) Governo Municipal; e
1.2) Contribuintes.
2) Dentro da perspectiva “Processos Internos”:
2.1) Excelência Operacional;
2.2) Excelência no Atendimento;
2.3) Excelência em Governança Pública; e
2.4) Excelência em Gestão Pública

1) Sociedade; 3) Dentro da perspectiva

2) Equilíbrio fiscal; “Aprendizado e Crescimento”:
3) Partes relacionadas; 3.1) Capital Organizacional;
4) Processos internos; 3.2) Capital Humano; e
5) Aprendizagem e Crescimento 3.3) Capital Tecnológico e do Conhecimento.

28
d) Os Objetivos Estratégicos

As análises feitas a partir da Matriz SWOT da SEFIN, aliadas às intensas discussões feitas pela equipe
do órgão juntamente com a Fundação Dom Cabral, conduziram à seleção de um conjunto de 33 Objetivos
Estratégicos a serem contemplados no seu Plano, distribuídos nas 5 perspectivas do Mapa Estratégico, sendo
4 objetivos relacionados com a perspectiva “Sociedade”, 4 com “Equilíbrio Fiscal”, 5 na perspectiva “Partes
Relacionadas”, 12 em “Processos Internos” e 8 em “Aprendizado e Crescimento”. A seguir, a descrição de
todos os Objetivos Estratégicos do Plano Estratégico SEFIN 2017-2021, por perspectivas do Mapa Estratégico.

OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA SEFIN, POR PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. SOCIEDADE
2. EQUILÍBRIO FISCAL
3. PARTES RELACIONADAS
4. PROCESSOS INTERNOS
5. APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
1. Aumentar a capacidade de investimentos com garantia do gasto
corrente
2. Promover a educação fiscal
3. Garantir a arrecadação municipal para o cumprimento das
diretrizes orçamentárias
4. Garantir a transparência das ações da SEFIN
1. Contribuir para o equilíbrio fiscal do Município de Fortaleza
2. Aumentar a receita de maneira sustentável
3. Contribuir para a gestão fiscal eficiente e a responsabilidade
fiscal do Município de Fortaleza
4. Aprimorar o controle do endividamento público municipal
1. Subsidiar o governo municipal com informações estratégicas
para a tomada de decisões
2. Criar sinergia com as demais áreas da Prefeitura
3. Aumentar o cumprimento espontâneo das obrigações tributárias
4. Zelar pela competitividade do setor de serviços
5. Aumentar a confiança do contribuinte na SEFIN
1. Otimizar o processo de tributação, arrecadação e fiscalização
2. Otimizar o processo financeiro-contábil
3. Atender ao cidadão-contribuinte e aos órgãos públicos com
acolhimento e resolutividade
4. Otimizar o processo de atendimento
5. Otimizar o modelo de Governança e boas práticas para a
geração de valor público
6. Tornar efetiva a gestão de riscos e o controle interno
7. Melhorar a qualidade das informações
8. Monitorar e controlar a conformidade
9. Garantir o aprimoramento da gestão de projetos
10. Aperfeiçoar a gestão de processos
11. Promover a modernização tecnológica aplicada ao negócio
12. Garantir a excelência na gestão financeira e orçamentária
1. Promover o pensamento estratégico em todos os níveis da
organização
2. Desenvolver clima e cultura de alta performance e inovação
3. Assegurar a responsabilidade social e ambiental
4. Garantir a atuação de uma equipe de alta performance
5. Gerir pessoas por competências
6. Promover o desenvolvimento do servidor com foco na estratégia
7. Promover a gestão do conhecimento
8. Disponibilizar infraestrutura e sistemas de Tecnologia da
Informação e Comunicação

29
e) O Mapa Estratégico e a Matriz Estratégica
No anexo 2 deste documento podemos visualizar
o Mapa Estratégico da SEFIN, construído para o pe-
ríodo 2017-2021, contemplando os componentes de-
finidos e já expostos neste documento, referentes à
Ideologia, Vetores Estratégicos, Perspectivas, Temas
Estratégicos e Objetivos Estratégicos.
Referido Mapa reúne, de maneira visualmente or-
denada, articulada e sintética, o que é essencial para
o entendimento da estratégia implementada pela SE-
FIN. Olhando de baixo para cima, como ele dever
ser preferencialmente lido, vê-se que na parte inferior
encontram-se Objetivos Estratégicos que habilitam a
consecução daqueles imediatamente superiores, numa
relação de causa e efeito.
Essa configuração é válida para toda a extensão
do Mapa, que tem a concepção de uma árvore,
cujas raízes oferecem o sustentáculo das partes que
a seguem, e assim sucessivamente até serem alcan-
çados as flores e os frutos, que no caso da SEFIN
referem-se aos produtos que este órgão entrega para
a sociedade.
Complementa e amplia o entendimento do Pla-
nejamento Estratégico a Matriz Estratégica (Anexo
3), uma versão não gráfica do Mapa Estratégico.
Nela identificamos a conceituação de cada um dos
Objetivos Estratégicos na última coluna da direita, e
sua relação com as diversas Perspectivas e Vetores
Estratégicos.
São também visíveis na Matriz Estratégica os
pesos atribuídos tanto às Perspectivas quanto aos
Objetivos, indicando seu grau de importância relativa,
especificamente para aquele período contemplado na
formulação estratégica (ciclo estratégico vigente). Es-
ses pesos são utilizados no cálculo da performance,
numa perspectiva da avaliação e do monitoramento
do desempenho da organização.
4.2.2 - Os Indicadores Estratégicos e Metas de
Performance
Como já mencionado anteriormente, os Objetivos
Estratégicos nos dizem o que deve ser feito e de-
vem ser mensuráveis em termos de resultado. Para
tanto, cada um deles é associado a um ou mais
indicadores, sendo que, por seu turno, para cada
indicador são definidas metas.
Assim, atingidas as metas de um indicador, po-
demos concluir que o objetivo estratégico a ele
associado está sendo atingido. Esta é a lógica que
torna operacionalizável o modelo. Ou seja, o esforço
diário de alcançar metas leva, em última instância,
30
ao atingimento dos objetivos estratégicos e da visão
definida. Não atingir metas, por seu turno, distancia
a organização de seus objetivos e frustra seu plano
estratégico, o que exige um sistema de monitoramen-
to eficiente para corrigir tempestivamente os desvios
de rota e recuperar o desempenho previsto.
No caso do Plano Estratégico SEFIN 2017/2021,
para os 33 objetivos estratégicos definidos são atri-
buídos um total de 61 indicadores. Ou seja, alguns
desses objetivos possuem dois ou mais indicadores.
No Anexo 4 deste documento podemos visualizar
cada um dos objetivos estratégicos com seu(s) res-
pectivo(s) indicador(es), o desempenho obtido pela
maioria deles em 2016 e suas respectivas metas
estabelecidas para os próximos cinco anos corres-
pondentes ao período coberto pelo Plano Estratégico.
Como se pode depreender do referido anexo, até
a presente data, dos 61 indicadores estratégicos de-
finidos 41, ou 67%, já têm metas a eles atribuídas
e, portanto, já estão preparados para o processo de
acompanhamento e avaliação. Para os 20 indicadores
restantes estão sendo criadas as condições pelas
equipes de trabalho da SEFIN para que as metas
faltantes estejam definidas até o dia 24 de feve-
reiro próximo. Assim teremos todos os indicadores
preparados para o processo de acompanhamento já
na primeira Reunião de Avaliação Estratégica, com
previsão de ser realizada em 10/03/2017.
4.2.3 - O desdobramento tático - Medidas de De-
sempenho operacional
O desdobramento tático representa o processo de
verticalização da estratégia, de fazê-la acontecer em
cada uma das unidades, em um processo que o
professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Rocha,
denomina de Sincronismo Organizacional.
O processo de comprometimento de cada unida-
de da SEFIN com o sucesso do Plano Estratégico
SEFIN 2017/2021, discutido amplamente quando da
quinta oficina realizada nos dias 8 e 9 de dezem-
bro de 2016 gerou para cada área um conjunto de
compromissos, levantados a partir da identificação
das demandas e dos atributos de valor a serem
entregues por referidas áreas funcionais aos seus
“stakeholders”.
Tais compromissos foram traduzidos na forma de
indicadores e metas setoriais que, executados ade-
quadamente, conduzem ao atendimento de referidas
demandas. Ao mesmo tempo, identificou-se quais
indicadores e projetos estratégicos estariam sendo
impactados por cada um desses indicadores táticos.
Assim como os indicadores e metas estratégicos
deverão ser acompanhados nas Reuniões de Análises Estratégicas, os indicadores e metas setoriais de-
verão ser acompanhados nas reuniões setoriais, sendo que as discussões e deliberações dos dois fóruns
deverão ser compartilhadas, em um processo circular e refinado de sintonia tático/estratégica, com um fluxo
desimpedido de informações relevantes nos dois sentidos.
Na figura abaixo visualizamos a quantidades de metas táticas definidas e atribuídas a cada uma das
áreas da SEFIN, as quais totalizam 128.

DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2017-2021

ITEM AREA METAS TÁTICAS

1 GS 3
2 CAT 6
3 ASJUR 4
4 ASGOV 3
5 ASCOM 6
6 ASSESP 5
7 ASSINT 1
8 CATRI – CEGE - ISSQN 19
CATRI – CEGE – IPTU 8
CATRI – CEGE – ITBI 4
CATRI – CECON 1
CATRI – CEGEATRI 2
CATRI – CEATRI 7
9 COTEM (CECONT – CECOF – CEDIP – CEPLA – CEGEM) 16
10 COPLAN (CEDUF – CEDIN – CEPEC – PNAFM) 13
11 COGETI (CEGOV – CEDES – CEINF) 14
12 COAFI (CEGEF – CEGEP – CEGEA – CEGEC) 16
TOTAL 128

O anexo 6 deste documento, por seu turno, fornece uma visão detalhada de todos os indicadores táticos
por setor, explicitando suas metas anuais até o ano de 2021.

31
 4.2.4 - Os Projetos Estratégicos
A elaboração e a priorização dos Projetos Estratégi-
cos constituem uma etapa de construção do modelo de
inteligência estratégica considerada de extrema impor-
tância, haja vista que mostra o nexo causal entre o “que
se busca” e “como” tal intento estratégico será viabiliza-
do na linha do horizonte estratégico vigente.
Dito isto, fica explícita a relação entre os objetivos e
os projetos estratégicos, já que estes respondem exata-
mente ao “como” os objetivos estratégicos serão atingi-
dos. Conforme já colocado anteriormente, eles miram o
futuro e respondem aos grandes desafios que garantem
a consecução da ideologia e o avanço das organizações.
Isto é ainda mais fundamental quando se trata das or-
ganizações públicas, mormente em órgãos fiscais como
a SEFIN, vital na estrutura administrativa da Prefeitura.
No tocante ao Plano Estratégico SEFIN 2017/2021,
durante a oficina que tratou especificamente da identi-
ficação de iniciativas estratégicas, foram realizadas reu-
niões em seis grupos de trabalho, finalizando em uma
plenária. As discussões foram orientadas por definições
prévias ocorridas em fases anteriores, quando já teria
sido realizada a Análise SWOT e definidos os Objetivos
Estratégicos. Como resultado dessa atividade, foram
identificados e posteriormente priorizados projetos com
impactos mais relevantes para o atingimento dos resul-
tados almejados.
No Anexo 5 estão relacionadas as Iniciativas Estraté-
gicas relevantes identificadas, bem como quais os Obje-
tivos Estratégicos impactados por cada uma das referi-
das iniciativas.
4.3 – O MONITORAMENTO
ESTRATÉGICO
Finalizadas em dezembro/2016 as fases de forma-
lização e implementação do Plano Estratégico SEFIN
2017/2021, o passo seguinte será preparar as reuniões
do monitoramento estratégico, ou as denominadas Reu-
niões de Análise Estratégica (RAEs). A proposta de traba-
lho conjunto SEFIN/FDC já contempla a execução desse
estágio a partir de fevereiro/2017, conforme abaixo.

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO PARA REVISÃO DATA

Modelo de Monitoramento & Avaliação

de Resultados
Componentes da Central de Resultados:
ciclos, público-alvo, objetivos de M&A da 02 e 03/02/2017
agenda estratégica e de políticas públicas
OFICINA 1 Unidade da Central de Resultados: papéis,
perfis e quantitativo
Painel de Controle: Modelos e sistemas
de apoio
GESTÃO DA Escritório de Projetos: serviços de apoio
EXECUÇÃO: aos gerentes de projeto
Sistemática da
monitoramento Escritório de Projetos: processos
de trabalho 09 e 10/02/2017
e avaliação OFICINA 2
Escritório de Projetos: metodologia
de trabalho
Orientação para preparação do primeiro
OFICINA 3 ciclo de monitoramento & avaliação 17/02/2017
Apoio na condução do primeiro ciclo de
OFICINA 4 monitoramento & avaliação 10/03/2017
Acompanhamento e orientação para
OFICINA 5 sustentabilidade dos resultados I 07/04/2017
Acompanhamento e orientação para
OFICINA 6 sustentabilidade dos resultados II 11/05/2017
Acompanhamento e orientação para
OFICINA 7 sustentabilidade dos resultados III 08/06/2017

As primeiras reuniões propostas têm por objeto
o ajuste de detalhes importantes que antecedem a
medição das metas e seus indicadores, assim como
o começo das medições efetivas de performances
cujos dados já foram levantados.
As quatro primeiras oficinas, portanto, que se
realizarão até 10/03/2017, deverão estar voltadas
para a estruturação do ciclo de monitoramento e
avaliação, sendo que a Fundação Dom Cabral ainda
deverá estar presente em mais três outras oficinas
(da 5ª à 7ª), tendo como objetivo assegurar que es-
32
tejam internalizadas na equipe da SEFIN as melho-
res práticas na condução desse importante fórum,
de forma que ele possa proporcionar a ambiência
necessária à geração dos resultados esperados.
Com o aperfeiçoamento do processo de Moni-
toramento e Avaliação Estratégica estão, portanto,
determinadas as melhores chances do sucesso na
execução do Plano Estratégico e, mais que isso, ins-
talada de forma irreversível uma cultura de gestão
por resultados, tornando a estratégia e sua imple-
mentação uma tarefa de todos que fazem a SEFIN.
5 – A gestão estratégica
e as áreas-chave de resultados
O Município de Fortaleza tem experimentado um crescimento sustentado no seu volume de arrecada-
ção, projetando esse resultado também para o próximo período do seu ciclo estratégico, de 2017 a 2021.
Referida gestão é focada em áreas chaves de resultado, retratadas na figura abaixo que reflete a visão e o
foco estratégicos, que orientam e mobilizam toda a equipe da SEFIN.

ANO VALOR (em R$ mil) % da RCL

2017 825.973 14,12%
2018 1.312.800 20,00%
2019 497.693 7,03%
2020 602.500 7,99%
Com efeito, não por acaso, apesar das dificuldades conjunturais pela quais vem passando a economia
do país, com reflexo nas cidades, a receita própria
2021 do Município de Fortaleza evoluiu
330.000 4,11% no período de 2013
a 2016 de R$ 1.143.388 mil para R$1.685.591 mil, ou 47,42% para o período, contra o índice de inflação,
medido pelo IPCA, de 32,54%, ou quase 15% acima da inflação do período.
Da mesma forma, para o período do Plano Estratégico 2017/2021 estão previstas as seguintes metas da
arrecadação própria:

ANO VALOR (em R$ mil) Variação % anual Variação %

acumulada
2016 1.685.591
2017 1.881.424 11,62 11,62
2018 2.187.648 16,28 29,79
2019 2.387.820 9,15 41,66
2020 2.608.346 9,23 54,75
2021 2.851.343 9,32 69,16

33
 Portanto, no período de cinco anos deste Plano
Estratégico, a meta de crescimento da arrecadação
própria é de 69,16%, contrastando com a expectati-
va inflacionária para o período de 24,62% (conside-
rando uma meta de inflação de 4,5% ao ano para
todo o período).
Enfatizamos que o grande direcionador do cres-
cimento da arrecadação centra-se no aumento da
produtividade e da eficiência da SEFIN, com in-
vestimentos na modernização, incluindo sistemas
avançados que tornam mais eficaz a cobrança dos
tributos em vigor. Isso pode ser exemplificado pela
crescente disponibilização de serviços para os con-
tribuintes/cidadãos, que lhes proporcionam facilidade,
conveniência e rapidez no atendimento, seja no
pagamento de tributos, seja na provisão de informa-
ções e esclarecimentos.
Nesse sentido, destacamos a ampliação dos ca-
nais de atendimento, com a utilização intensiva da
“internet”, com emissão de boletos para pagamento
de ISS, IPTU E ITBI, emissão de certidões nega-
tivas, emissão de Nota Fiscal Avulsa de Serviços
e agendamento eletrônico, bem como com a me-
lhoria significativa de atendimento presencial, com
a implantação de 10 Núcleos de Acolhimento ao
Cidadão (NAC) localizados nas seis regionais, no
VaptVupt da Messejana e do Antonio Bezerra, no
Shopping Del Paseo e na Central Fácil no Cen-
tro na Cidade. Nesses locais, os contribuintes têm
34
acesso aos mesmos serviços do Fisco Municipal
relativos ao ISS, IPTU, ITBI e Dívida Ativa.
Além dos investimentos em tecnologias e
sistemas modernos, equipamentos e instalações
funcionais e acolhedoras, têm sido fundamentais
o treinamento e capacitação de pessoal em todos
os níveis - do atendimento direto aos contribuin-
tes ao fortalecimento das equipes técnicas que
estão constantemente se renovando e se reciclan-
do com vistas a adotar as melhores estratégias
para aumento dos resultados na gestão fiscal, nas
vertentes das política tributária e orçamentária,
bem como na utilização pela equipe gestora
de práticas e ferramentas de gestão que aumen-
tam a sinergia entre as diversas áreas do órgão
e geram ações articuladas com foco nos objetivos
estratégicos.
Evidentemente que por trás desse crescimento
real significativo projetado da arrecadação estão a
implementação de ações e projetos estratégicos e
a gestão disciplinada e rigorosa do plano estraté-
gico definido.
Com respeito ao crescimento da poupança cor-
rente líquida, este é explicado não apenas pelo
crescimento da arrecadação como também pela
contribuição proporcionada pela SEFIN no controle
dos gastos correntes, que apresenta variação abai-
xo do crescimento da receita, conforme pode ser
visualizado na figura abaixo:
 Ressalte-se, ainda, o foco na captação de recur-
sos pela Secretaria Municipal das Finanças, o que
é feito através da sua Assessoria Especial. Esta uni-
dade atua no sentido de, em articulação com as di-
versas Secretarias municipais executoras, estruturar
operações de crédito para prover recursos comple-
mentares aos diversos programas prioritários vol-
tados ao atendimento das necessidades da popula-
ção do município, tendo como fontes de recursos
instituições internacionais, como Banco Mundial e
Banco Interamericano de Desenvolvimento, como
fontes internas.
Na figura acima, visualizamos um volume de
propostas de operações de crédito conduzidas con-
juntamente pela SEFIN e áreas executoras no valor
de R$ 2.984 milhões, em suas várias fases (contrata-
da, em contratação, e aprovado pelo COFIEX).
No horizonte do Plano Estratégico 2017/2021
estão projetadas as seguintes metas de captação de
recursos:

ANO VALOR (em R$ mil) % da RCL

2017 825.973 14,12%
2018 1.312.800 20,00%
2019 497.693 7,03%
2020 602.500 7,99%
2021 330.000 4,11%

A captação de recursos, adicionada à poupança da SEFIN do impacto da sua ação nos resultados do
corrente líquida positiva e crescente, tem propor- conjunto das unidades vinculadas à Prefeitura e ao
cionado a sustentação, em bases adequadas, do in- atingimento em si dos grandes desafios contidos no
vestimento do município que, tendo atingindo em Plano Estratégico da própria Prefeitura e, portanto,
ANO VALOR (em R$ mil) Variação % anual Variação %
2016 o valor de R$ 483.468 mil, deverá montar em no que isso rebate em termos do propósito de ser-
acumulada
2021 o valor de R$ 872.300 mil.
2016 1.685.591 vir à cidade e a seus habitantes.
Referido2017
endividamento, no entanto, é feito em
1.881.424 Assim, este Plano Estratégico
11,62 11,62 tem foco nas gran-
bases bastante
2018 conservadoras, de forma a não ex-
2.187.648 des áreas chaves de resultado
16,28 29,79comentadas acima,
por o município
2019 a riscos desnecessários, preservan-
2.387.820 que podem 9,15ser resumidas em:
41,66
do a reputação
2020 conquistada de atuar com responsa-
2.608.346 9,23 54,75
bilidade. Ilustra
2021 esse fato é que a dívida consolidada
2.851.343 1. Gerar
9,32 um aumento sustentado
69,16 da
líquida em 2016 atingiu 14,29% da Receita Corren- arrecadação;
te Líquida.
Mesmo com o crescimento projetado na contra- 2. Elevar a captação dos recursos;
tação de novos créditos, referido comprometimen-
to não deverá ultrapassar 13% em 2021, quando o 3. Elevar os investimentos;
limite máximo para tanto é de 120%.
Esse reconhecimento é, inclusive, feito pela Se- 4. Controlar os Gastos Públicos correntes; e
cretaria do Tesouro Nacional, que conferiu ao Mu-
nicípio de Fortaleza a nota “B” de classificação de 5. Controlar o Nível de Endividamento Público.
risco (situação fiscal forte e risco de crédito baixo), o
que garante aval da União para a concessão de ga-
rantia às operações de crédito a serem contratadas
pelo município.
Importante ainda citar a classificação “A” (alto de-
senvolvimento) do Município de Fortaleza no índice
FIRJAN de Desenvolvimento Municipal, que acom-
panha anualmente o desenvolvimento socioeconô-
mico de todos os mais de cinco mil municípios bra-
sileiros em três áreas de atuação: emprego e renda,
educação e saúde.
Tal zelo é fruto do reconhecimento pela Gestão

35
 6 - A implementação do
Plano Estratégico
e seu financiamento
A SEFIN tem, portanto, um árduo e motivador
trabalho à frente, tornado mais crítico ainda pela
conjuntura difícil atualmente vivida pela economia
do país, que impõe maiores desafios ao órgão res-
ponsável pela arrecadação.
Para tanto, faz-se necessário continuar e intensi-
ficar o esforço de formação de quadros muito com-
petentes e comprometidos, realizar investimentos
permanentes em modernização e a internalização
de experiências bem sucedidas no campo fiscal pra-
ticadas pelas melhores referências nacionais e inter-
nacionais, associada à base de conhecimento pró-
pria acumulada pela unidade.
São esses investimentos que, combinados com
um modelo de gestão que estimula e premia a ex-
celência nos resultados e a superação de metas dos
seus colaboradores, explicam os bons resultados
obtidos nos últimos anos e as perspectivas igual-
mente favoráveis trazidas pelo Plano Estratégico
2017/2021, a despeito dos desafios da conjuntura.
Nesse contexto, vale ressaltar a fundamental se-
gurança à continuidade dessas ações trazidas pela
instituição do Fundo de Investimento e Desenvol-
vimento de Atividades da Administração Fazendária
do Município de Fortaleza - FIDAF, que garantiu au-
tonomia financeira à SEFIN, substituindo a neces-
sidade antes existente de recorrer a financiamento
oneroso junto a fontes de financiamento existentes,
notadamente o Programa Nacional de Apoio à Ges-
tão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasilei-
ros (PNAFM), com recursos do Banco Interamerica-
no de Desenvolvimento (BID).
Com efeito, aprovada pela Câmara Municipal
de Fortaleza, a Lei Complementar 0037/2015 que
criou o FIDAF foi sancionada em 26 de outubro de
2015 pelo Prefeito Municipal, gerando seus efeitos
a partir do ano de 2016.
No seu artigo 2º, a lei definiu o objetivo do re-
ferido Fundo, vinculando recursos financeiros para
atender despesas com gestão, modernização, pre-
miação de serviços fazendários baseada no incre-
mento da arrecadação e com o aperfeiçoamento
contínuo das atividades realizadas no âmbito da Ad-
36
ministração Fazendária Municipal.
Os recursos do FIDAF são constituídos por 1%
das receitas provenientes da arrecadação, mais um
percentual de 10 a 40% do incremento anual real
das receitas, a ser fixado anualmente por ato do Po-
der Executivo.
A estabilidade de recursos e a consequente auto-
nomia por ela conferida à SEFIN no financiamento
dos seus projetos, são, portanto, muito importante
para a implementação do seu Plano Estratégico. Isso
está também alinhado com o reconhecimento legal
expresso na Constituição Federal que, no seu artigo
37, inciso XXII, reforçado pelos Artigo 167, inciso
IV, e Artigo 11, da Lei de Responsabilidade Fiscal,
estabeleceram a precedência da Administração Fa-
zendária e seus servidores sobre os demais setores
da Administração Pública, criando a possibilidade
de vinculação de receitas destinadas à realização de
suas atividades, colocando-a no mesmo patamar de
importância dada à destinação de recursos à Saúde
e Educação.
Parte-se da premissa de que o aprimoramento
da gestão fiscal é crítica para viabilizar as políticas
públicas no seu conjunto e o consequente atendi-
mento às necessidades básicas da população, que
estariam comprometidas sem a garantia de recursos
para financiar o fortalecimento institucional do ór-
gão fiscal. Isso é mais desafiador, ainda, quando o
foco do crescimento da arrecadação não está pro-
priamente no aumento da carga tributária mas na
otimização da cobrança dos impostos existentes,
com uso da inteligência e da educação fiscal, com
a implementação de projetos para evitar/minimizar
a evasão e com estratégias que aproximem o Fisco
dos contribuintes/cidadãos, em uma relação respei-
tosa e acolhedora, estimulando o cumprimento es-
pontâneo de suas obrigações tributárias.
 
 CONCLUSÃO

A Secretaria Municipal das Finanças do Município de Fortaleza, ao perseguir um pro-

jeto de desenvolvimento de seu quadro de servidores e de melhoria do desempenho
organizacional gera benefícios a todos os seus grupos de interesses.
Em primeiro lugar, aos contribuintes, que pagam seus tributos e que precisam fazê-lo
com o sentimento de que valeu a pena, primeiro porque estão sendo tratados de forma
respeitosa e acolhedora, segundo porque o aumento da produtividade e eficiência dos
serviços gera facilidade, conveniência e responsividade do órgão fiscal para com eles
e, finalmente, pelo sentimento de que, mobilizados tais recursos para o fomento aos
programas voltados à promoção da saúde, educação, mobilidade, dentre outros, com
critérios de transparência e eficiência, referido sacrifício da tributação é recompensado
em termos de bem estar e qualidade de vida para as pessoas da cidade.
É visível, por outro lado, o efeito da mobilização pelos resultados na autoestima dos
colaboradores, no orgulho de pertencer a uma equipe de trabalho de alto desempenho,
o que traz para cada membro o sentimento de realização profissional e pessoal. Isso
significa criar a reputação para o órgão de uma unidade atrativa para trabalhar, fomen-
tando a empregabilidade e formando talentos preparados para enfrentar adversidades
e suplantá-las.
Para os outros órgãos da Prefeitura e os parceiros externos, a oportunidade de pres-
tar também serviços de qualidade, apoiando-os também nas questões relacionadas à
gestão financeira, além de compartilhar experiências e práticas exitosas em gestão pú-
blica, contribuindo com a melhoria do padrão geral de desempenho dos parceiros.
Os méritos incontestáveis desse projeto, aliados à qualidade, à motivação e ao com-
promisso da equipe da SEFIN, são fatores que desde o principio proporcionaram grande
satisfação, a nós que fazemos a Fundação Dom Cabral, em estarmos juntos, ficando a
expectativa de que experiências como esta possam servir de referência e inspiração
para muitas outras país afora.

37
 Secretaria Municipal das Finanças
Comitê Executivo
Secretário Municipal das Finanças - Jurandir Gurgel Gondim Filho
Secretario Executivo: Fernando José da Silveira Marinho

Coordenadores:
Adriana Leal
Flávia Teixeira
Francisco Assunção
Morais Vilar
Lucivanda Serpa
Manoella Monteiro
Osmar Queiroz
Paulo Aguiar
Renato Ribeiro
Monica Ciarlini
Ricardo Ribeiro

Secretária do Comitê: Zaira Brilhante

Equipe da FDC e sua Associada

Gerência da Área Governos: Iris Leite de Castro

Gerência do Projeto: Vanessa Amaral

Gerência do Cliente e Coordenação Técnica: Valdemar Barros

Vanessa Amaral, Valdemar Barros,Guilherme Dornas,Walmir Marques,Priscila Rosa, Amanda
Campos, Thicianna Moraes, Katia Lene, Henrique Vieira, Karyne Freitas, Victor Barros, Gleidson
Barbosa, Zeca de Mello, Rosângela Pedrosa, Marinele Carvalho, Gilmar Mendes, Paulo Rocha,
Valério Macucci, Gilberto Porto, Fernanda Neves, Raimunda Queiroz, Lucio Diniz.
Participantes

Item 1 - 40 (quarenta) pessoas – Programa de Desenvolvimento de Servidores Públicos

Área Nome Cargo Efetivo Cargo Comissionado na

SEFIN SEFIN
1.Contencioso 1. Edilson Gervásio Botelho Auditor -
Administrativo
2. Raimundo Rocileudo Matias Bento Auditor -
Tributário (CAT)
2.ASJUR Assistente Técnico
3. Luciana da Silva de Oliveira Borges -
(Assessoria Jurídica) Administrativo III
3.ASGOV (Assessoria Assistente Técnico
4. Clóvis Soares Sá Filho -
de Governança) Administrativo III
Gerente da Célula de
5. Vanessa Gomes Simonassi - Estudos e Pesquisas
Econômicas
Sub coordenadora
4.COPLAN 6. Lícia Maria Viana Bezerra - Administrativa - UEM-
(Coordenadoria de PNAFM
Planejamento) Gerente da Célula de
7. Zaira Zairusca Clementino Brilhante - Desenvolvimento
Institucional
Coordenadora de
8. Adriana Islaia Carneiro Leal -
Planejamento
Coordenadora da
5.ASSINT (Assessoria 9. Mônica Ciarlini Teixeira Auditora Assessoria de
de Inteligência) Inteligência
10. Ney Lopes Barbosa Júnior Auditor -
Gerente da Célula de
11. Liane Carneiro de Siqueira
Desenvolvimento de
Auditora
Soluções da Tecnologia
da Informação
Assistente Assistente Técnico –
6.COGETI (TI) 12. Pedro Jaime de França Façanha
Técnico Administrativo I
Gerente da Célula de
Governança da
13. Heloisa Benevides Pontes Aragão -
Tecnologia da
Informação
7.COAFI Analista Gerente da Célula
14. Luis Adauto Marinho Castelo
(Coordenadoria Administrativa
Administrativo- Gerente da Célula de
15. Sarah Fernandes Albuquerque
Financeiro) - Gestão de Contratos e
Correia
Convênios
Coordenadora do
8.COTEM 16. Flávia Roberta Bruno Teixeira -
Tesouro Municipal
(Coordenadoria do
Gerente da Célula de
Tesouro Municipal) 17. Isabel Cristina dos Santos Assistente
Controle Orçamentário
Nascimento Técnico
e Financeiro
Gerente da Célula da
18. Eliane Paiva Montenegro -
Dívida Pública
Gerente da Célula de
19. Valberto Alves Abreu -
Contabilidade

*Grupo de Trabalho de Auditores e Analistas Supervisores do ISSQN e IPTU.

ANEXOS
 ANEXO 1 - MATRIZ SWOT

Matriz SWOT SEFIN

OPORTUNIDADES (O)
1 Racionalização dos processos internos
FATORES 2 Maior ajuste e controle do cadastro
EXTERNOS 3 Aumento de arrecadaçao de IPTU e ITBI
4 Adoção de medidas contra elisivas
5 Aumento na prestação de serviço
6 Melhora no procesos de fiscalização em função da disponibilidade dessas informações

7 Fortalecimento das iniciativas instituicionais

8 Pessoas certas nos lugares certos por meritocracia

9 Fortalecimento das ações fiscais
10 Maior autonomia da política tributária
11 Fortalecimento da gestão organizacional

12 Abertura de concurso público para áreas

13 Fortalecimento da Auditoria para o aperfeiçoamento da arrecadação

14 Criação das ferramentas de controle interno

15 Fortalecimento da governança corporativa

16 Evolução do sistema (GRPFOR-FC) e maior controle social.

FORÇAS (F)
1 Gestão Contábil e Financeira estruturada
2 Gestão da Dívida passiva estruturada
3 Legislação Tributária Atualizada
4 Autonomia financeira (Fundo Constitucional - FIDAF)
5 Efetivo Planejamento e controle orçamentário (Receita, Despesa e
Investimento)
6 Base georeferenciada
7 Expertise no desenvolvimento de sistemas informatizados próprios
17 Aumento da arrecadação
18 Desenvolvimento dos métodos de tratamento e uso eficiente, gerando sobras de recursos para investimentos
(reciclagem/reaproveitamento/reuso).
Mapear, diagnosticar, analisar e otimizar Processos Criticos (O1, F4, F12)
Efetivar um amplo de recadastramento, utilizando prioritariamente base de outras instituições. (O2, F3, F4, F6, F9, F15, F16, F17)
Identificar as potencialidades da base de dados geradas pelo Georeferenciamento. (O3, F3, F4, F6, F7, F9, F15, F16, F17)
Ampliar o controle, monitoramento e aplicação da legislação vigente (O4, F3, F4, F5, F7, F9, F10, F11, F12, F15, F16, F17)
Conceder benefício fiscal para atrair empresas de TI em Fortaleza (O5, F3, F5, F14, F16)
Implantar ferramenta para capturar informações das atividades economicas dos contribuintes (O6, F3,F4,F6,F7, F9, F12,F13, F15,F16 e F17)
Aprovar a lei orgânica para garantir autonomia administrativa (O7, F1, F3, F4, F5, F7, F8, F9, F10, F12,F13, F15,F16 e F17)

8 Boa remuneração Implantar política de gestão de pessoas (O8, F1, F4, F5, F7, F8, F9, F12,F13, F15 e F17)

9 Parque Tecnológico Atualizado Implentar efetivo programa de fiscalização(O9 e O17 ,F3,F4,F6,F7, F8, F9,F10,F11,F12,F13, F15,F16 e F17)

10 Ter servidores de carreira à frente dos cargos de gestão da área Estruturar e organizar toda fiscalização tributária(O10, O13 e O17,F3,F6,F7, F9,F10,F11,F12,F15,F16 e F17)
tributária
11 Programa de Educação Fiscal Definir matriz de indicadores(O11 e O14,F1,F2,F5,F12, F15,F16 e F17)

12 Existência de centro de treinamento Realizar concurso público(O12, O17,F1,F2,F5,F8, F13 e F17)

13 Ter assento no COGERFOR Estruturar e organizar toda fiscalização tributária(O10, O13 e O17,F3,F6,F7, F9,F10,F11,F12,F15,F16 e F17)
14 Estrutura para captação de recursos de terceiros Criar relatórios gerenciais(O14,F1,F2,F5,F6, F7, F9, F10, F15 e F16)
15 Corpo funcional qualificado, embora heterogêneo Ampliar as ações de governança corporativa(O15,F3,F4, F7, F8, F9,F10, F12, F13, F15 e F17)
16 Sistema próprio de tributação automatizado Criar programa para disseminar as contas públicas(O16,F1,F2,F5,F7 e F11)
17 Execução de ações com conceitos baseados em boas práticas de Implementar efetivo programa de fiscalização(O9 e O17 ,F3,F4,F6,F7, F8, F9,F10,F11,F12,F13, F15,F16 e F17)
projetos
18 Implantação de diretrizes de gestão com o programa FORTFISCO
(gestão estratégica)
19 Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de soluções tecnológicas
integradas

FRAQUEZAS (f)
1 Falta de solução de contingência que garanta o funcionamento pleno Mapear, anallisar e otimzar processos criticos (O1, f2, f4, f7
e ininterrupto dos serviços da Sefin.
2 Quadro reduzido de servidores, iminência de aposentadorias e Redesenhar um novo modelo de cadastro (O2 - F2, F3 F7, F12)
carência de concurso público
3 Gratificação insuficiente para ocupação de cargos comissionados Atualizar as bases cadastrais (O2 e O3 - F2, F10, F12, F17, F19, F21)
por servidores efetivos (teto).
4 Deficiência na aferição da qualidade do atendimento ao público Atualizar a base cartográfica georreferenciada (O3 - F2, F5, F11, F12, F17, F19)
5 Dependência que a TI da Sefin tem de técnicos sem vínculo efetivo Reforçar as ações de monitoramento (O3 e O4 - F2, F8, F9, F10, F11, F12, F13, F19, F21)
com a instituição.
6 Falta de Lei Orgânica da administração tributária. Ampliar os serviços de governo eletrônico. (O5 - F1, F5, F5, F8, F10, F11, F12, f17, F18, F19, F21, F22)
7 Falta de formalização de procedimentos referentes a atribuições Priorizar segmentos com maior potencial de arrecadação. (O6 - F2, F8, F9, F11, F12, F13, F16, F19, F21)
abaixo do nível gerencial
8 Falta de amadurecimento da inteligência dos sistemas desenvolvidos Fortalecer o intercãmbio de informação com outros Órgões e Municípios (O7 - F8, F9, F11, F12, F19, F21, F22)
pela SEFIN e de uma maior utilização de tecnologias digitais
9 Falta de capacitação em técnicas modernas de cruzamento de Estabelecer critérios objetivos e específicos para as diversas funções gerenciais (O8 - F13)
informações
10 Ausência de formalização dos fluxos dos processos Aprimorar a sistemática de fiscalização, otimizando os recursos e o tempo do proedimento. (O9 - F2, F7, F8, F9, F11, F12, F16, F17, F19, F21)
11 Dificuldade em priorizar a customização sistemas próprios de Elaborar lei organica da adm tributaria (O10 e O17, f2, f3, f6)
maneira tempestiva.
12 Pouco comprometimento dos servidores com os prazos Envolvimento de todos os colaboradores com o planejamento estrategico desenvolvido (O11, f13, f16, f17)
estabelecidos.
13 Falta de cultura do pensamento estratégico na organização. Operacionalizar da governanca corporativa (O11, f13, f16, f17)
14 Deficiência na Tramitação e Rastreamento Físico dos processos e Disseminar comites taticos e operacionais (O11, f13, f16, f17)
documentos
15 Comprometimento do quadro atual de servidores no atendimento Realizar concurso publico(O12 e O17, f2, f5)
aos demais órgãos da administração municipal ( demanda
16 imprópria) de prática no estabelecimento de objetivos , indicadores Elaborar lei organica da adm tributaria (O13, f2, f3, f6, f9, f15, f17, f19 e f20)
Inexistência
e metas operacionais ( coletivas e individuais).
17 Baixa integração entre os setores e comunição interna e externa. Intensificar area de controle interno na governança corporativa e nas demais coordenações (O14, f10, f13, f14, f16, f17)

18 Baixa oferta de serviços de auto atendimento ao contribuinte via Sensibilizar a importancia da governança corporativa (O15, f10, f13, f14, f16, f17)
web.
19 Atualização cadastral não sistematizada da carteira de Elaborar Plano Estrategico Tributário (O17, f1, f2, f3, f6, f8, f9, f10, f11, f12, f13, f15, f16, f17, f19, f20, f21)
contribuintes.
20 Deficiência na execução da política de capacitação Propagar o programa de agenda ambiental na administração publica (O18, f13, f16, f17)
21 Diferentes sistemas de informação atendendo ao mesmo processo de
negócio
22 Deficiência de execução e acompanhamento da política de
segurança da informação (inclusive auditoria)

Matriz SWOT
FATORES
EXTERNOS
FORÇAS (F)
1 Gestão Contábil e Financeira estruturada
2 Gestão da Dívida passiva estruturada
3 Legislação Tributária Atualizada
4 Autonomia financeira (Fundo Constitucional - FIDAF)
5 Efetivo Planejamento e controle orçamentário (Receita, Despesa e
Investimento)
6 Base georeferenciada
7 Expertise no desenvolvimento de sistemas informatizados próprios
8 Boa remuneração
9 Parque Tecnológico Atualizado
10 Ter servidores de carreira à frente dos cargos de gestão da área
tributária
11 Programa de Educação Fiscal
12 Existência de centro de treinamento
13 Ter assento no COGERFOR
14 Estrutura para captação de recursos de terceiros
15 Corpo funcional qualificado, embora heterogêneo
16 Sistema próprio de tributação automatizado
17 Execução de ações com conceitos baseados em boas práticas de
projetos
18 Implantação de diretrizes de gestão com o programa FORTFISCO
(gestão estratégica)
19 Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de soluções tecnológicas
integradas
FRAQUEZAS (f)
1 Falta de solução de contingência que garanta o funcionamento
pleno e ininterrupto dos serviços da Sefin.
2 Quadro reduzido de servidores, iminência de aposentadorias e
carência de concurso público
3 Gratificação insuficiente para ocupação de cargos comissionados
por servidores efetivos (teto).
4 Deficiência na aferição da qualidade do atendimento ao público
5 Dependência que a TI da Sefin tem de técnicos sem vínculo efetivo Desenvolver novas funcionalidades nos sistemas para detectar padrões de sonegação (A2, A3, A5, A6, A11, A12, F9, F21)
com a instituição.
6 Falta de Lei Orgânica da administração tributária.
7 Falta de formalização de procedimentos referentes a atribuições
abaixo do nível gerencial
8 Falta de amadurecimento da inteligência dos sistemas desenvolvidos Monitorar as atividades dependentes do uso da água como insumo para antecipar possíveis quedas de arrecadação (A8)
pela SEFIN e de uma maior utilização de tecnologias digitais
9 Falta de capacitação em técnicas modernas de cruzamento de
informações
10 Ausência de formalização dos fluxos dos processos
11 Dificuldade em priorizar a customização sistemas próprios de
maneira tempestiva.
12 Pouco comprometimento dos servidores com os prazos
estabelecidos.
13 Falta de cultura do pensamento estratégico na organização.
14 Deficiência na Tramitação e Rastreamento Físico dos processos e
documentos
15 Comprometimento do quadro atual de servidores no atendimento
aos demais órgãos da administração municipal ( demanda
imprópria)
16 Inexistência de prática no estabelecimento de objetivos , indicadores Desenvolver ações de capacitação sobre pensamento estratégico (13)
e metas operacionais ( coletivas e individuais).
17 Baixa integração entre os setores e comunição interna e externa.
18 Baixa oferta de serviços de auto atendimento ao contribuinte via
web.
19 Atualização cadastral não sistematizada da carteira de
contribuintes.
20 Deficiência na execução da política de capacitação
21 Diferentes sistemas de informação atendendo ao mesmo processo de Executar o plano anual de capacitação (F20)
negócio
22 Deficiência de execução e acompanhamento da política de
segurança da informação (inclusive auditoria)
ANEXO 1 - MATRIZ SWOT
SEFIN
AMEAÇAS (A)
1 Aumento da demanda de atendimento
2 Sobrecarga de trabalho
3 Queda na arrecadação
4 Diminuição de recursos federais com impacto na arrecadação
5 Surgimento de novas modalidades de sonegação
6 queda na participação distribuição ICMS
7 Definiência de estrutura/recursos para o atendimento dessa demanda
8 Queda do nível das atividades que utilizam água como insumo.
9 Necessidade de quadro incremental de pessoas
10 Estagnação da atividade econômica
11 Aumento na sonegação em função da dificuldade de controle do faturamento
12 Diminuição da capacidade de investimento em função das operações de crédito para investimentos
13 Redução nas transferências voluntárias e de serviços básicos
14 Extensão do modelo para outras categorias de serviço
15 Deficiência de estrutura/recursos para o atendimento dessa demanda
16 Déficit na relação receita/despesa
17 Déficit na relação receita/despesa
18 Queda do nível das atividades que utilizam energia como insumo.
Incrementar os serviços disponíveis na web (A1, F3, F6, F7, F9, F16, F19)
Levantar as necessidades de recursos (materiais, humanos, tecnologicos) (A2, F4, F7, F15, FR17)
Fortalezar o processo de monitoramento e fiscalização (A11, F3, F6, F7, F8, F8, F9, F10, F15, F16, F17)
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Fortalezar o processo de monitoramento (A11, F3, F6, F7, F8, F8, F9, F10, F15, F16, F17)
Monitorar as obrigações acessórias do valor agregado das empresas (A6, F1, F5)
Automatizar processos e fazer maior uso de TI (A9, F4, F7, F8, F9, F10, F15, F17)
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Fortalezar o processo de monitoramento (A11, F3, F6, F7, F8, F8, F9, F10, F15, F16, F17)
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Reduzir o custeio e adequar os investimentos à capacidade de arrecadação (A15, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Diminuir o custeio para investir com recursos próprios (A13, F1, F2, F3, F5, F11, F14, F16, F18)
Fazer previsao de aposentadorias e recompor quandro funcionar com distintos concursos planejados com grande antecipação (A1, A2, A3, A9, F2,
F5, F8, F12)
Disponibilizar mais serviços na internet (A1, A2, A3, F5, F8, F12, F18)
Intensificar as ações de controle e acompanhamento dos convênios firmados e de negociação de novos convênios (A4, A10, A12, A13, A16)
Desenvolver novas funcionalidades nos sistemas para detectar padrões de sonegação (A2, A3, A5, A6, A11, A12, F9, F21)
Capacitar servidores na identificação dos casos de elisão fiscal (A3, F6, F8)
Contribuir com estudos e disponibilizar informações para utilização dos mecanismos do Estatuto da Cidade e dos empreendimento das PPPs (A7)
Preparar estudos de impacto na arrecadação para municiar o gestor político na defesa dos interesses do município nos fóruns adequados (A14)
Monitorar as atividades dependentes do uso da energia como insumo para antecipar possíveis quedas de arrecadação (A17)
Compra/Contratação de solução de contingência (F1)
Apresentar estudo demonstrando necessidade de adequar o sistema de gratificação à situação da SEFIN (F3)
Criar estrutura para tratar de desenho/redesenho de processos da SEFIN (F10, F14)
Estabelecer critérios de priorização e seguí-los (F11)
Estabelecer indicadores para monitoramento de prazos (F12)
Capacitação de servidores de outros orgãos em procedimentos contábeis (F15)
Estabelecer sistema de desdobramento de objetivos, indicadores e metas (F16)
Desenvolver ações de integração e comunicação entre as áreas. Implantar Comitê Intercoordenativo (F17)
Estruturar processo de atualização e controle da carteira de de contribuintes (F19)
Executar integração/transferência dos sistemas legados para os novos sistemas (F21)
Implementar o plano de política de segurança da informação (F22)
ANEXO 2 - MAPA ESTRATÉGICO COORPORATIVO SEFIN 2017-2021
 ANEXO 3 - MATRIZ ESTRATÉGICA SEFIN 2017-2021
Mapa

NEGÓCIO: Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade fiscal.

VISÃO: Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais, com resultados criadores de Valor Público.

MISSÃO: Captar Receita Pública com justiça fiscal e gerir os Recursos Financeiros, com eficiência, para o Desenvolvimento Sustentável do Município de Fortaleza.

PERSPECTIVA PESO VETOR REF OBJETIVO ESTRATÉGICO CONCEITOS DOS OBJETIVOS

GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Capacitar a população de maneira geral para um melhor entendimento sobre a origem e aplicação
S1 Promover Educação Fiscal
MODERNIZAÇÃO dos recursos públicos municipais
Garantir o controle social por meio da Disponibilização à sociedade informações claras,
ATENDIMENTO, MODERNIZAÇÃO S2 Garantir a Transparência das Ações da SEFIN completas, tempestivas e de fácil acesso, necessárias ao acompanhamento das contas
públicas.
SOCIEDADE 25%
GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Aumentar a Capacidade de Investimento com Garantia do Gasto Garantir que a Prefeitura de Fortaleza gere poupança pública suficiente para atender as
S3
MODERNIZAÇÃO Corrente necessidades sociais por meio da alocação eficiente dos recursos públicos.

Garantir o cumprimento da meta de arrecadação definida nas Leis de Diretrizas Orçamentárias e

GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Garantir a Arrecadação Municípal para o Cumprimento das
S4
Diretrizes Orçamentárias
LOA, proporcionando recursos previstos para a execução das políticas públicas em benefício da
MODERNIZAÇÃO
sociedade, com execução eficiente, eficaz e efetiva da atividade financeira municipal

Desenvolver políticas tributárias com justiça fiscal para aumentar a autonomia financeira, por meio
GESTÃO FISCAL EF1 Aumentar a Receita de Maneira Sustentável da inteligência fiscal com a finalidade de explorar o potencial de arrecadação, a espontaneidade
contributiva, e melhoria do ambiente de negócio e da competitividade municipal.

Garantir o cumprimento dos dispositivos constitucionais e legais por meio do acompanhamento

diligente dos indicadores fiscais estabelecidos. Atuar de forma eficiente nas áreas chaves de
GESTÃO FISCAL, ACOLHIMENTO, Contribuir para a Gestão Fiscal Eficiente e Responsabilidade
EF2
Fiscal do Município de Fortaleza
resultados: aumento de arrecadação, controle dos gastos correntes, captação de recursos de
MODERNIZAÇÃO
EQUILIBRIO terceiros e controle do nível de endividamento, contribuindo para elevação dos investimentos com
FISCAL
25%
responsabilidade fiscal em beneficio da sociedade.

Visa à otimização da captação de recursos, sem comprometer a capacidade de pagamento

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
EF3 Aprimorar o Controle do Endividamento Público Municipal e endividamento, tendo a dívida pública como fator de alavancagem do investimento público
MODERNIZAÇÃO
para o desenvolvimento sustentável

Garantir a Geração de Resultados Fiscais compatíveis com o nível de endividamento

MODERNIZAÇÃO EF4 Contribuir para o Equilíbrio Fiscal do Município de Fortaleza municipal por meio do aumento da receita pública e do desenvolvimento de mecanismos
eficientes de controle das despesas públicas.

Aumentar a partilha de dados, informações e trabalhos produzidos nos diversos órgãos da Prefeitura
GESTÃO FISCAL PR1 Criar Sinergia com as Demais Áreas da Prefeitura
para maior eficácia das ações do Governo Municipal.

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Subsidiar o Governo Municipal com Informações Estratégicas Produzir dados, pesquisas, estudos e análises de forma mais organizada e especializada
PR2
MODERNIZAÇÃO para a Tomada de Decisão para dar suporte às decisões de governo municipal, com apoio político-legal
PARTES
15%
RELACIONADAS GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Verificar periodicamente em que medida a competitividade setorial está sendo comprometida e
PR3 Zelar pela Competitividade no Setor de Serviços
MODERNIZAÇÃO desenvolver ações corretivas que se façam necessárias.

ATENDIMENTO PR4 Aumentar a Confiança do Contribuinte na SEFIN Aumentar o grau de confiança do contribuinte na SEFIN.
Aumentar o Cumprimento Espontâneo das Obrigações Gerar ações que aumentem o cumprimento voluntário das obrigações tributárias por
MODERNIZAÇÃO PR5
Tributárias intermédio do aumento da confiança do contribuinte na SEFIN.
Otimizar os Recursos Financeiros, por meio da Prevenção, Planejamento, Aplicação e
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Garantir Excelência na Gestão Financeira Orçamentária Controle dos recursos públicos de forma eficaz e eficiente para garantir a solvência
MODERNIZAÇÃO
PI1 financeira da SEFIN.
Garantir o Aprimoramento da Gestão dos Projetos
Elevar o nível de maturidade na Gestão dos Projetos com o intuito de promover os
MODERNIZAÇÃO
PI2 resultados esperados com foco na estratégia.
Estabelecer estrutura de gestão de riscos e controle interno para garantir um nível
GESTÃO FISCAL, adequado de segurança no alcance dos objetivos estratégicos, implementando ações de
Tornar Efetiva a Gestão de Riscos e o Controle Interno
MODERNIZAÇÃO identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos críticos em todas as áreas da
PI3
SEFIN.

Desenvolver e implementar ações que visem à melhoria da qualidade das informações

GESTÃO FISCAL,
Melhorar a Qualidade das Informações gerenciais que auxiliem na tomada de decisão, bem como as informações públicas
MODERNIZAÇÃO
disponibilizáveis.
PI4
Implantar e tornar efetivo o modelo de governança, com adoção das boas práticas de
Otimizar o Modelo de Governança e Boas Práticas para
GESTÃO FISCAL Geração de Valor Público governança pública, com vistas ao melhor desempenho da gestão e maior qualidade na
PI5 prestação de serviços à sociedade.
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
PROCESSOS
Monitorar e Controlar a Conformidade Verificar o grau de conformidade dos processos em relação aos acordos firmados
MODERNIZAÇÃO
INTERNOS
20% PI6
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Promover o sincronismo organizacional, alinhando a estratégia, as pessoas e os processos
Aperfeiçoar a Gestão dos Processos
MODERNIZAÇÃO para a obtenção de resultados de alta performance.
PI7
Aprimorar as práticas existentes e/ou desenvolver novos procedimentos e métodos para
maximizar os resultados, elevar a tempestividade e minimizar os custos envolvidos nas
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Otimizar o Processo Financeiro-Contábil
atividades de naturesa contábil-financeira, com vistas a atender às exigências
MODERNIZAÇÃO contemporâneas de racionalização, padronização das rotinas e transparência em proveito
do gerenciamento eficiente dos recursos municipais e da excelência na prestação do
PI8 serviço público.
Desenvolver e aplicar novas estratégias para otimizar as atividades de Tributação,
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Otimizar o Processo de Tributação, Arrecadação e Fiscalização Arrecadação e Fiscalização promovendo justiça fiscal e elevando a confiança do
MODERNIZAÇÃO
PI9 cidadão/contribuinte.
Impulsionar a aplicação dos diversos recursos tecnológicos, agregando valor, inteligência e
ATENDIMENTO Promover Modernização Tecnológica Aplicada ao Negócio
PI10
eficiência às áreas de negócios.
Desenvolver e aplicar novas estratégias para otimizar o processo de atendimento
ATENDIMENTO, MODERNIZAÇÃO Otimizar o Processo de Atendimento
PI11 garantindo a satisfação do cidadão/contribuinte.
Atender ao Cidadão/Contribuinte e aos Órgãos Públicos com Solucionar as demandas dos contribuintes e dos Órgãos Públicos com acolhimento e
ATENDIMENTO, MODERNIZAÇÃO
PI12 Acolhimento e Resolutividade resolutividade.
Desenvolver cultura que estimule a execução das atividades com foco nos resultados planejados e na
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
AC1 Desenvolver Clima e Cultura de Alta Performance e Inovação inovação, monitorando permanentemente metas e objetivos e associando tal performance aos
MODERNIZAÇÃO
princípios meritocráticos e de reconhecimento.

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Promover o Pensamento Estratégico em Todos os Níveis Criar uma cultura de pensar e agir estrategicamente considerando as diferentes forças que interagem
AC2 Organizacionais
MODERNIZAÇÃO com a SEFIN e atuar no sentido de desenvolver competências estratégicas nos servidores.

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Promover o Desenvolvimento do Servidor com Foco na Alinhar todos os esforços e investimentos para o desenvolvimento do corpo de servidores da SEFIN,
AC3 Estratégia
MODERNIZAÇÃO com foco nos objetivos estratégicos da instituição.
Avaliar permanentemente o desempenho da instituição, utilizando critérios objetivos que
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
AC4 Garantir a Atuação de uma Equipe de Alta Performance permitam identificar os avanços ocorridos no corpo técnico no que se refere às
MODERNIZAÇÃO
performances individuais e coletivas.
APREDIZADO E Identificar e gerir perfis profissionais adequando as habilidades das pessoas com as
15%
CRESCIMENTO GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, necessidades da instituição visando maior geração de valor, identificando os pontos de
AC5 Gerir Pessoas por Competências
MODERNIZAÇÃO excelência, as oportunidades e estimulando o aperfeiçoamento dos servidores nas áreas
onde haja lacunas de competências.
Prover recursos computacionais (hardware, software, peopleware), necessários para que a
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, Disponibilizar Infraestrutura e Sistemas de Tecnologia da
AC6 Informação e Comunicação Eficazes instituição possa promover o conhecimento, garantindo a consecução dos seus objetivos
MODERNIZAÇÃO
estratégicos.
GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO,
Definir política de responsabilidade socioambiental e adotar medidas práticas de
AC7 Assegurar a Responsabilidade Social e Ambiental preservação e conservação ambiental e de apoio social
MODERNIZAÇÃO

Desenvolver mecanismos que permitam a criação, armazenamento, transferência e aplicação do

GESTÃO FISCAL, ATENDIMENTO, capital intelectual existente e construir um corpo técnico de excelência nas atividades que integram a
AC8 Promover a Gestão do Conhecimento
MODERNIZAÇÃO área de competência da administração fazendária e na geração de informação de qualidade para o
processo de tomada de decisão do Governo.
 ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
PLANO INDICADORES
ESTRATÉGICO SEFIN E METAS DO PLANO
2017 - 2021
ESTRATÉGICO SEFIN 2017-2021
METAS
OBJETIVO INDICADOR
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Índice de
Incremento de
cidadãos no 32,70 27,00 11,00 10,00 9,00 8,00
Programa Nota
Fortaleza

Índice de
crescimento de
Promover
serviços tomados
Educação Fiscal 142 50 45 40 40 35
por pessoas físicas
participantes no
Nota Fortaleza

Índice dos Gastos

com Atividades
22,97 50 10 10 10 10
Didáticas de
Educação Fiscal

Índice de
Garantir a
transparência das
Transparência das 50% 100% 100% 100% 100% 100%
informações da
Ações da SEFIN
SEFIN

Poupança
5,97% 10,02% 15,0% 17,7% 20,2% 22,4%
Corrente Líquida
Aumentar a
Capacidade de Índice de Captação
6,05% 6,16% 6,07% 8,03% 8,63% 8,92%
Investimento com de Recursos
garantia do gasto
Índice de
corrente
Capacidade de
compatível 68,24 57,08 46,02 55,27 56,82 57,31
Manutenção dos
Investimentos
 ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO PLANO
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
ESTRATÉGICO INDICADORES E METAS DO
SEFIN 2017-2021
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
METAS
OBJETIVO INDICADOR
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Índice de Eficácia
101% 100% 100% 100% 100% 100%
da Arrecadação
Garantir a
Índice de
Arrecadação
Eficiência na
Municipal para o
Arrecadação
Cumprimento das
Própria
Diretrizes
Orçamentárias Índice de Eficácia
do Equilíbrio 100,07% 100,63% 100,76% 100,99% 101,23% 101,47%
Orçamentário

Índice de
Evolução da
2,72% 11,39% 16,25% 9,26% 9,07% 8,88%
Arrecadação
Aumentar a Própria
Receita de
Índice de
Maneira
Autonomia 27,30% 27,74% 29,41% 28,83% 28,53% 28,25%
Sustentável
Financeira

Índice de
0,450 0,462 0,450 0,454 0,458 0,462
Eficiência por IH2

Índice de
Eficiência na
Arrecadação
Própria

Contribuir para Índice Composto

Gestão Fiscal dos indicadores 0,94 1,00 1,01 0,99 1,00 1,02
Eficiente e Fiscais
Responsabilidade
Fiscal do Governo
Municipal Disponibilidade 189.068 204.627 219.483 235.417 252.508 270.841
Financeira mil mil mil mil mil mil
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E METAS DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
 ANEXO 5 - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS
DO PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 5 – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS DO PLANO
ESTRATÉGICO SEFIN 2021
ITEM INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
1 ISS EVENTOS
2 IMPLANTAÇÃO DA DES-IF (DECLARAÇÃO
DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS)
3 E-FINANCEIRA
4 IMPLANTAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL
2.4 – NFS-E
5 DEVEDOR CONTUMAZ
6 DOMICÍLIO ELETRÔNICO E AUTOS EM
MASSA
7 FORTALECER AS PARCERIAS COM
ÓRGÃOS FAZENDÁRIOS E AFINS
8 ATUALIZAS A BASE CARTOGRÁFICA
9 OTIMIZAR O MONITORAMENTO DA
INADIMPLÊNCIA DO IPTU
10 ATUALIZAR A BASE CADASTRAL
IMOBILIÁRIA
11 ELABORAÇÃO DA NOVA PLANTA DE
VALORES DO IPTU
12 AMPLIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE GOVERNO
ELETRÔNICO (WEB T.I.)
13 AMPLIAR INFRAESTRUTURA
TECNOLOGICA (SOFTWARE, HARDWARE E
PEOPLEWARE)
14 IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE GESTÃO E
CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES
15 SISTEMATIZAR AS COMPETÊNCIAS DOS
CARGOS FUNCIONAIS
16 DESENVOLVER POLÍTICA DE GESTÃO DE
PESSOAS
17 IMPLANTAR SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
18 OTIMIZAR O PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
19 DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS
DE PAGAMENTOS DOS ORGÃOS DA
ADMINISTRAÇÃO DIRETA
20 CRIAÇÃO DA “REDE MUNICIPAL DE
GESTÃO FINANCEIRA”
21 IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
FINANCEIRO POR FONTE DE RECURSOS
22 CONTINUAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DAS
NBCASP
23 IMPLANTAÇÃO DE MATRIZ DE SALDOS
CONTÁBEIS PARA ATENDER AO SICONFI
24 IMPLANTAÇÃO DE PAINEL, DE
INDICADORES NA SALA DE SITUAÇÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aumentar o cumprimento espontâneo das
obrigações tributárias
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Aumentar o cumprimento espontâneo das
obrigações tributárias
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Aumentar o cumprimento espontâneo das
obrigações tributárias
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Otimizar o processo de tributação, arrecadação
e fiscalização
Atender ao cidadão/contribuinte e aos órgãos
públicos com acolhimento e resolutividade
Desenvolver infraestrutura e sistemas de
tecnologia da informação e comunicação
eficazes
Promover o desenvolvimento do servidor com
foco na estratégia;
Gerir pessoas por competência
Garantir a atuação de uma equipe de alta
performance
Garantir a atuação de uma equipe de alta
performance
Promover modernização tecnológica aplicada
ao negócio
Otimizar o processo financeiro-contábil
Criar sinergia com as demais áreas da
Prefeitura
Contribuir para o equilíbrio fiscal do município
de Fortaleza
Otimizar o processo financeiro-contábil
Garantir a gestão fiscal eficiente e
reponsabilidade fiscal do município de Fortaleza
Contribuir para o equilíbrio fiscal do município
de fortaleza
 ANEXO 5 - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS
ANEXO 5 – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E OBJETIVOS IMPACTADOS DO PLANO
ESTRATÉGICO SEFIN DO2021
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021

ITEM INICIATIVAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

25 DESENVOLVIMENTO DE RELATÓRIOS
GERENCIAIS
(DESENVOLVIMENTO DE
INFORMATIZAÇÃO GERENCIAIS PARA OS
PILARES DA GESTÃO FISCAL)
26 MONITORAMENTO DAS DESPESAS
OBRIGATÓRIAS DE CARÁTER
CONTINUADO RESULTANTE DAS
OPERAÇÕES DE CRÉDITO
27 INSTITUIR E IMPLANTAR MODELO DE
GESTÃO DE CONHECIMENTO
28 INSTITUIR E IMPLANTAR O ESCRITÓRIO
COORPORATIVO DE PROCESSOS
29 IMPLANTAR PROGRAMA DE BOAS
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA PÚBLICA
30 INSTITUIR E ESTRUTURAR MODELO DE
GESTÃO DE RISCO
31 DESENVOLVER SISTEMA DE AVALIAÇÃO
DAS INFORMAÇÕES DE CONTROLE
32 APERFEIÇOAR PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
33 AMPLIAR PROGRAMA DE EDUCAÇÃO
FISCAL
34 IMPLANTAR SISTEMA DE
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE
INDICADORES E METAS
Aprimorar o controle do endividamento público
municipal
Contribuir para o equilíbrio fiscal do município
de fortaleza
Promover a gestão do conhecimento
Aperfeiçoar a gestão dos processos
Otimizar o modelo de governança e boas
práticas para geração de valor público
Tornar efetiva a gestão de risco e o controle
interno
Melhorar a qualidade das informações
Garantir o aprimoramento da gestão dos
projetos
Promover educação fiscal
Promover o pensamento estratégico em todos
os níveis organizacionais
 ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO
ANEXO 06 - DESDOBRAMENTO SEFIN
TÁTICO DO PLANO 2017 - 2021
ESTRATÉGICO SEFIN 2017-2021

INDICADORES METAS ANUAIS

ÁREA
TÁTICOS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Índice de
ND ND ND ND ND ND
atendimento mensal
Índice de Eficiência
ND 100 100 100 100 100
dos Processos
GS Índice de
Monitoramento do
Tempo de Resposta ND 100 100 100 100 100
dos Processos
Externos
Índice de processos
julgados 28% 33% 38% 43% 48% 53%
em 1ª instância
Índice de processos
distribuídos e
75% 83% 91% 100% 100% 100%
julgados em 1ª
instância
Índice de decisões de
45% 47% 50% 50% 50% 50%
2ª instância
Índice de decisões
CAT distribuídas e
61% 64% 67% 67% 67% 67%
prolatadas de 2ª
instância
Índice de processos
analisados quanto à
55% 100% 100% 100% 100% 100%
admissibilidade no
Conselho pleno
Índice de decisões
distribuídas e
100% 100% 100% 100% 100% 100%
prolatadas no
Conselho pleno
Índice de Eficiência
100 100 100 100 100 100
dos Processos
Índice de Qualidade
ND ND ND ND ND ND
do Produto
ASJUR Índice de
ND 20 25 30 35 40
Tempestividade
Índice de
conformidade jurídica 70 80 90 100 100
de processos
Índice de decisões do
Comitê executivo 0% 100% 100% 100% 100% 100%
implantadas
ASGOV Índice de
Sindicâncias
0% 100% 100% 100% 100% 100%
encerradas em
até 90 dias
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021
ANEXO 6 - DESDOBRAMENTO TÁTICO DO
PLANO ESTRATÉGICO SEFIN 2017 - 2021