Tesis Calidad en Restaurante

República Bolivariana de Venezuela
Facultad de Ciencias Administrativas.

Escuela de Administración de Empresas Turísticas.
Tesis de Grado.
Línea de Investigación: Desarrollo Sostenible de la Actividad Turística.

Tema: Calidad de Servicio.
Satisfacción del cliente con la calidad de servicio del Restaurante O

Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en Caracas - Venezuela.
Tutor: MgSc.Díaz, Alejandro Trabajo de Investigación

Presentado por: Br.Da Silva, Inés
Para optar por el título de Licenciado en:
Administración de Empresas Turísticas
Noviembre, 2014
Caracas, Venezuela.
Satisfacción del cliente con la calidad de servicio del Restaurante O Navegante del Club
Centro Portugués, ubicado en Caracas - Venezuela by Inés Esthefany Da Silva De Macedo
is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0
Internacional License
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por el

bachiller INÉS ESTHEFANY DA SILVA DE MACEDO para optar al grado de
Licenciada en Administración de Empresas Turísticas, considero dicho
Trabajo de Grado reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido
a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que
se designe.
En la Ciudad de Caracas, a los 05 días del mes de Noviembre de 2014.
__________________
Alejandro Díaz
C.I. 11.734.492
ii
Universidad Nueva Esparta
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Turismo
Trabajo de Grado
Línea de Investigación: Desarrollo Sostenible de la Actividad Turística.

Tema: Calidad de Servicio
Título: Satisfacción del cliente con la calidad de servicio del Restaurante O
Hoja de jurad
APROBADO
EVALUADOR TECNICO EVALUADOR DE INVESTIGACIÓN
Nombre y Apellido Nombre y Apellido

Jon Joseba Aranguren Abasolo Renato Cerullo Di Lorenzo
Cédula de Identidad Cédula de Identidad
Firma Firma
Noviembre, 2014
Caracas, Venezuela
iii
DEDICATORIA
Le dedico cada una de las palabras y páginas aquí

expuestas, a mi esfuerzo diario,
a mi lucha en salir adelante!
Por un logro hecho con pasión y dedicación!
Porque el tiempo vale oro, no vuelve y

solo Dios sabe cuán perfecto es!
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la fuerza, pasión, convicción

y salud para seguir adelante.
Por no dejarme rendir ante los obstáculos,
por darme tolerancia y voluntad para ponerme
de pie nuevamente, y dar más.
A mi familia, por darme la educación e implantarme

los valores que hoy son el fruto de mi saber.
A mi hermano, Andrés, quien ha sido un
compañero, un amigo, un apoyo.
A mi novio, Alfredo, por estar siempre presente

de manera incondicional y perseverante,
tomándome de la mano en este camino
profesional y amoroso.
v
UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE TURISMO
Satisfacción del cliente con la calidad de servicio del Restaurante O

Autor: Da Silva, Inés

Tutor: Díaz, Alejandro
Fecha: 05 de Noviembre de 2014
Resumen
El objetivo de este trabajo de grado es evaluar la satisfacción del cliente con

la calidad de servicio del Restaurante O Navegante del Club Centro
Portugués, ubicado en Caracas–Venezuela. Dicho trabajo, se fundamenta en
diferentes antecedentes y pruebas estandarizadas que proporcionaron el
avance necesario para la elaboración y culminación del mismo. A su vez,
posee un diseño de investigación mixto, que es tanto de campo como
documental, y a su vez no experimental, teniendo como muestra
representativa, a los clientes internos y externos del Restaurant,
seleccionados intencionalmente. Los mismos fueron sometidos a las
diferentes técnicas de recolección de datos, partiendo de un diagnóstico de
la satisfacción del cliente interno del Restaurante en mención, lo cual
evidenció fallas tanto a nivel operativo como gerencial. Una vez realizado ese
diagnóstico se procedió a evaluar nuevamente la satisfacción, pero en este
caso, del cliente externo, por medio del cuestionario estandarizado
(modificado) SERVQUAL, aplicándolo en dos tiempos determinados
(expectativas y percepción), dando así como resultado brechas negativas en
el servicio, es decir, una insatisfacción presente. Mediante la utilización de
métodos de análisis, se conocieron las fallas existentes en la calidad del
servicio, por los diferentes diagramas (Ishikama y Pareto), asimismo trajo
como resultado su respectivo análisis de costos. Finalmente se formuló como
propuesta, un programa de mejora continua para optimizar la calidad de
servicio del Restaurante O Navegante, por medio de diferentes fases,
controladas y administradas por expertos, con el objetivo de mejorar y
mantener una buena calidad de servicio, superando las expectativas del
cliente.
Palabras Clave en la Investigación: Satisfacción, Calidad, Servicio.
vi
NUEVA ESPARTA UNIVERSITY
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
TOURISM SCHOOL
Author: Da Silva, Inés.

Tutor: Díaz, Alejandro.
Date: November 05th, 2014
Summary
The objective of this grade work is to evaluate the satisfaction of the client
about the quality`s service of the Navegantes Restaurant into the Centro
Portugues Club, It is located in Caracas,Venezuela, this research is based in
different standard tests which gives the necessary advance for the
elaboration and ending of it. At the same time, it has a dual investigation
design which is based on test environment and documental, even though it
isn´t taking experiments, the most representative models are the intern and
extern clients of this Restaurant which were intentionally selected. Those
Clients were used to recollect the information needed based on the data
gathering, the beginning is the intern satisfaction´s clients of this Restaurant,
the results shows some operative and management faults. At the time, the
diagnostic was done, the next procedure has been to evaluate again the
satisfaction but in this case the extern client using the modified standard
questionnaire (SERVQUAL), applying into the expectative and perception
times, in this way it gives some negative results at the restaurant´s service, it
means a no satisfaction at all. Through the use of analysis methods it shows
the existing failure on the service`s quality based on the different diagrams
(Ishikama y Pareto), likewise it brings as result the analysis costs. Finally, the
proposal is a continuous program of improvement about the quality on the
Navegante´s Restaurant; it would have different stages controlled and
manage by experts with the objectives of improvement and keeping a good
quality of service, exceeding the client´s expectative.
Key Words in the Investigation: Satisfaction, quality, service.
vii
INDICE
pp
Aprobación del Tutor………………………………………………………….. ii
Hoja de Jurados……………………………………………………………….. iii
Dedicatoria…………………………………………………………………...… iv
Agradecimiento……………………………………………………………..…. v
Resumen…………………………………………………………………..…… vi
Summary…………………………………………………………………..…… vii
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………… 2
LISTA DE TABLAS……………………………………………………………. 3
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………... 6
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 7
CAPÍTULO I……………………………………………………………………. 9
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN………………..…………...... 9
1.1 Planteamiento del Problema…………………….………………….. 9
1.1.1 Club Centro Portugués de Caracas (Urb. Macaracuay,
Municipio Sucre)…………………………………………… 12
1.1.2 Restaurante O Navegante………………………………….. 13
1.2 Formulación del Problema…………………………………………... 15
1.3 Objetivos………………………………………………………………. 15
1.3.1 Objetivo General………………………………………………… 15
1.3.2 Objetivos Específicos…………………………………………... 16
1.4 Justificación…………………………………………………………… 16
1.5 Delimitación del Problema………………………………………….. 17
1.5.1 Espacial………………………………………………………….. 17
1.5.2 Temática…………………………………………………………. 17
1.5.3 Temporal…………………………………………………………. 18
1.6 Limitaciones………………………………………………………...… 18
CAPÍTULO II…………………………………………………………………… 20
viii
MARCO TEÓRICO…………………………………………………………. 20
Consideraciones Generales…………………………………………….. 20
2.1 Antecedentes de la Investigación…………………………………... 20
2.1.1 Reseña Histórica sobre la Calidad de Servicio……………... 23
2.2 Bases Teóricas……………………………………………………….. 25
2.2.1 Calidad y su Evolución a través de los años……………….. 25
2.2.2 Importancia de la Calidad……………………………………... 29
2.2.3 Servicio………………………………………………………….. 30
2.2.4 Calidad de Servicio……………………………………………. 30
2.2.5 Costos de la Calidad…………………………………………… 33
2.2.5.1 Costos de Prevención…………………………………….. 35
2.2.5.2 Costos de Evaluación…………………………………….. 35
2.2.5.3 Costos de Fallas Internas………………………………… 35
2.2.5.4 Costos de Fallas Externas……………………………… 35
2.2.6 Modelos de Calidad de Servicio……………………………… 36
2.2.6.1 Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio…………… 36
2.2.7 Satisfacción del Cliente……………………………………….. 44
2.2.8 Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente…….. 47
2.2.8.1 El Rendimiento Percibido………………………………… 47
2.2.8.2 Las Expectativas…………………………………………... 47
2.2.8.3 Los Niveles de Satisfacción……………………………… 48
2.2.9 Fórmula para determinar el Nivel de Satisfacción del
Cliente………………………………………………………………….. 49
2.2.10 Beneficios de lograr la Satisfacción del Cliente…………… 49
2.2.11 Principios Básicos de la Satisfacción del Cliente………… 50
2.2.12 Factor Humano como agente influyente en la calidad de
servicio…………………………………………………………………. 51
2.2.13 Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y
ix
procedimientos de calidad de servicio……………………………… 53
2.2.13.1 Estrategia de Servicio…………………………………… 53
2.2.13.2 Sistemas………………………………………………….. 53
2.2.13.3 Políticas y Procedimientos……………………………… 53
2.2.14 Gestión en la Calidad de Servicio…………………………... 54
2.3 Bases Legales………………………………………………………... 54
2.3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela…... 54
2.3.2 Ley del Sistema Venezolano para la Calidad……………….. 55
2.3.3 INPSASEL/LOPCYMAT……………………………………….. 56
2.3.4 COVENIN 2733-04…………………………………………….. 56
2.3.5 British Standart 6143-2: 1990………………………………… 57
2.4 Términos Básicos…………………………………………………….. 57
2.5 Operacionalización de Variables…………...………………………. 59
CAPÍTULO III………………………………………………………………….. 62
MARCO METODOLÓGICO……………………………………………….. 62
3.1 Tipo de Investigación………………………………………………… 62
3.2 Diseño de la Investigación………………………………………… 62
3.3 Población……………………………………………………………… 64
3.4 Muestra………………………………………………………………... 68
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………….. 69
3.6 Validez y Confiabilidad del Instrumento…………………………. 71
3.6.1 Validez de Contenido………………………………………….. 74
3.6.2 Validez de Criterio (Prueba Piloto)…………………………… 77
3.6.3 Validez Discriminante………………………………………….. 80
3.6.4 Confiabilidad del Instrumento…………………………………. 83
3.7 Técnicas y Procesamiento de los Datos…………………………... 85
CAPÍTULO IV………………………………………………………………….. 87
Análisis e Interpretación de los Resultados……………………………. 129
x
CAPÍTULO V………………………………...………………………………… 141
PROPUESTA………………………………………………………………... 141
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………. 153
Conclusiones………………………………………………………………… 153
Recomendaciones…………………………………………………………... 156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………. 158
ANEXOS……………...………………………………………………………... 164
Anexo A. Guía de Cuestionario SERVQUAL aplicado al cliente externo
(Población B)…………………………………………………………………… 164
Anexo B. Guía encuesta aplicada a cliente interno (Población A)………. 165
Anexo C. Instrumento de Validación de encuesta realizada a la
Población A…………………………………………………………………….. 168
Anexo D. Certificación de Validación del Instrumento………………….. 177
Anexo E. Llegadas de Visitantes Internacionales por Meses (2010-
2013)……………………………………………………………………………. 180
Anexo F. Distribución “t” de Student……………………………………… 181
Anexo G. Presupuesto Nº 01- Programa de Mejora Continua.………….. 182
Anexo H. Presupuesto Nº 02- Programa de Mejora Continua…………… 183
Anexo I. Fotos del Club Centro Portugués de Caracas…...…………….. 184
Anexo J. Fotos del Restaurante O Navegante del Club Centro
Portugués……………………………………………………………………..... 185
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Representación Porcentual (%) de Sábados y Domingos…. 67

Gráfico 2. Representación del Promedio Obtenido de la Prueba Piloto
en Base a la Escala de Likert…………………………………………….. 80
Población A. Análisis de los Resultados
Gráfico Nº 1…………………………………………………………………. 88
Gráfico Nº 2…………………………………………………………………. 89
Gráfico Nº 3…………………………………………………………………. 90
Gráfico Nº 4…………………………………………………………………. 91
Gráfico Nº 5…………………………………………………………………. 92
Gráfico Nº 6…………………………………………………………………. 93
Gráfico Nº 7…………………………………………………………………. 94
Gráfico Nº 8…………………………………………………………………. 95
Gráfico Nº 9…………………………………………………………………. 96
Gráfico Nº 10…………………………………………………………………. 97
Gráfico Nº 11…………………………………………………………………. 98
Gráfico Nº 12…………………………………………………………………. 99
Gráfico Nº 13…………………………………………………………………. 100
Gráfico Nº 14…………………………………………………………………. 101
Gráfico Nº 15…………………………………………………………………. 102
Gráfico Nº 16. BRECHA. Respuestas………………………………….... 127
Gráfico Nº 17. BRECHA. Dimensiones…………………………………. 128
Gráfico Nº 18. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)………………. 137
Gráfico Nº 19. Diagrama de Pareto……………………………………… 139
2
LISTA DE TABLAS
Tabla I. Antecedentes de la Investigación………………………………… 20

Tabla II. Comparación de los Conceptos de Calidad……………………. 26
Tabla III. Comparativo de Conceptos de Calidad de Servicio………….. 31
Tabla IV. Dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio 40
Tabla V. Comparativo Conceptos de Satisfacción del Cliente…………. 46
Tabla VI. Operacionalización de las Variables…………………………… 60
Tabla VII. Cuadro Porcentual de Ganancias del Restaurante O
Navegante del Año 2013…………………………………………………….. 66
Tabla VIII. Resultados de la Evaluación del Juicio de Expertos………… 73
Tabla IX. Resultados de Validez- Confiabilidad (Individual- Entre
Parejas)……………………………………………………………………….... 75
Tabla X. Resultados codificados de los comensales de la Prueba Piloto
(Expectativas)………………………………………………………………….. 79
Tabla XI. Resultados codificados de los comensales de la Prueba
Piloto (Percepción)……………………………………………………………. 79
Tabla XII. Aplicación de Fórmula “t” de Student……………………...…… 82
Tabla XIII. Coeficiente Alfa Cronbach (Resultados de Expectativas)….. 84
Tabla XIX. Coeficiente Alfa Cronbach (Resultados de Percepción)…… 84
Población A. Análisis de los Resultados
Cuadro Nº 1. Tiempo laborado en el Restaurante………...…………….... 88
Cuadro Nº 2. Puesto que ejerce en el Restaurante………………...…….. 89
Cuadro Nº 3. Edades………………...………………………………………. 90
Cuadro Nº 4. Nivel de estudio………………………………………...…….. 91
Cuadro Nº 5. Antigüedad en el ámbito laboral…………………………….. 92
Cuadro Nº 6. Atención prestada eficaz…………...…………...…………… 93
Cuadro Nº 7. Necesidad de entrenamiento que refuerce habilidades… 94
3
Cuadro Nº 8. Desmotivación al no ofrecer un buen servicio……...……... 95
Cuadro Nº 9. Más capacitación que sus compañeros de trabajo……..... 96
Cuadro Nº 10. Mal servicio por falta de personal…...…………………….. 97
Cuadro Nº 11. Proceso organizativo correcto………………………...…… 98
Cuadro Nº 12. División de actividades equitativas…………...…………… 99
Cuadro Nº 13. Comunicación interna correcta………………………...….. 100
Cuadro Nº 14. Comunicación interna desde la alta gerencia………….... 101
Cuadro Nº 15. Existencia de cartelera interna que comunique
actividades……………………………………………………………………... 102
Población B. Análisis de los Resultados
Cuadro Nº 16. Cumple en el tiempo estimado…………………………….. 103
Cuadro Nº 17. Interés a la hora de resolver un problema…..…………… 104
Cuadro Nº 18. Servicio de primera calidad desde la primera vez………. 105
Cuadro Nº 19. Servicios proporcionados en el tiempo establecido..…… 106
Cuadro Nº 20. Información sobre el desempeño de los servicios…...….. 107
Cuadro Nº 21. Información sobre cuando concluye el servicio………….. 108
Cuadro Nº 22. Servicio prestado con rapidez…………...………………… 109
Cuadro Nº 23. Disposición para ayudar a los clientes……………………. 110
Cuadro Nº 24. Atención al llamado de un cliente………...……………….. 111
Cuadro Nº 25. Los empleados inspiran confianza………...…………….... 112
Cuadro Nº 26. El cliente siente seguridad……...………………………….. 113
Cuadro Nº 27. Los empleados tratan con cortesía…………...…………... 114
Cuadro Nº 28. Los empleados tienen conocimientos sobre el
Restaurante……………………………………………………………………. 115
Cuadro Nº 29. El Restaurante ofrece servicio personalizado…...………. 116
Cuadro Nº 30. Los empleados brindan una atención personal………….. 117
Cuadro Nº 31. El Restaurante vela por los intereses de los clientes...…. 118
Cuadro Nº 32. Los empleados entienden las necesidades específicas
4
de los clientes…………………………………………………………………. 119
Cuadro Nº 33. Equipos (inmuebles) modernos………...…………………. 120
Cuadro Nº 34. Instalaciones físicas atractivas…………………………….. 121
Cuadro Nº 35. Presentación de los empleados………...…………………. 122
Cuadro Nº 36. Los materiales son visualmente atractivos………...…….. 123
Cuadro Nº 37. Horario del Restaurante conveniente………………..…… 124
Tabla XV. BRECHA 5. Calidad Percibida – Calidad Esperada………… 126
Cuadro Nº 38. Datos recolectados del Diagrama de Ishikawa (Causa –
Efecto)………………………………………………………………………….. 138
Tabla XVI. Costos de Calidad y No Calidad………..……………………... 140
Tabla XVII. Perfiles y tareas para los puestos de trabajo………………… 143
Tabla XVIII. Programa de Mejora Continua con Control de Gastos…….. 152
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Percepción de la Calidad y Satisfacción del Cliente…………. 33

Figura 2. Clasificación de los Costos de Calidad……………………...… 34
Figura 3. Esquema del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio.…. 38
Figura 4. Organigrama del Restaurante O Navegante ubicado en el
Club Centro Portugués……………………………………………………… 52
6
INTRODUCCIÓN
Una de las actuales estrategias más importantes utilizadas por las

empresas prestadoras de servicio, a fin de seguir siendo competitivas en el
mercado, es la gestión de la calidad. La buena calidad es una cualidad que
debe tener cualquier servicio para obtener un mayor rendimiento en su
funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con ciertos parámetros necesarios
para satisfacer las necesidades del cliente.
En este sentido, las instituciones, independientemente del tipo de

mercado al que se dirijan, buscan mejorar su competitividad y se interesan
en que los servicios brindados cumplan con las exigencias del público. Sin
embargo, debido a situaciones inadecuadas en la prestación del servicio,
muchas de ellas desconocen cómo establecer métodos para poder controlar
la calidad cumpliendo con las normas y reglas necesarias para satisfacer las
necesidades del consumidor.
Igualmente, para el desarrollo de este trabajo de grado, se ha

considerado, que la calidad es ofrecerle al cliente lo que desea, a un precio
agradable. Esto se fundamenta en garantizar la satisfacción del cliente, como
prioridad objetiva.
De esta manera, la calidad es un eslabón en la lista de prioridades que

encabeza una empresa, siendo la empresa el ente fundamental en
desarrollar y/o implementar dicho sistema de gestión. En el presente trabajo
de grado, la empresa prestadora de servicio, a la que se dirige el estudio es
un Restaurant; establecimiento creado para satisfacer las necesidades de
los comensales.
7
Por lo cual, surge la interrogante de investigación al momento de
querer evaluar la calidad de servicio prestada por el Restaurante O
Navegante: ¿Cuál es el nivel de satisfacción del cliente con la calidad de
servicio del Restaurante O Navegante ubicado en el Club Centro Portugués,
en Caracas- Venezuela?
La información para llevar a cabo este estudio se presenta de la

siguiente manera:
En el Capítulo I, se explica la problemática de estudio, tanto con la

formulación como con el planteamiento y sus interrogantes a concretar,
igualmente se presentan los objetivos a alcanzar.
En el Capítulo II, se presentan las teorías de la investigación,

haciendo el sustento de las mismas con autores que previamente realizaron
estudios en el área de calidad de servicio. A su vez, se justifican con bases
teóricas, y se complementan con su respectivo cuadro de variables para
engranar los objetivos propuestos.
En el Capítulo III, se presenta la metodología utilizada para el estudio:

tipo de investigación, modelo, población, muestra, técnicas e instrumentos
para la recolección de datos, validez, confiabilidad y procedimiento.
El Capítulo IV, se fundamenta en los datos recopilados por el

instrumento, para así plasmarlo tanto en el análisis como la interpretación de
los resultados.
En el Capítulo V, se presenta la propuesta del trabajo de grado, con

el propósito de enmarcar los objetivos de la investigación, como también
sustentar la propuesta con un análisis de costos de su puesta en marcha. Así
mismo, se procede a concluir y recomendar.
8
CAPITULO I.
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
El inicio del turismo no tiene época precisa puesto que “desde los
orígenes del hombre, éste se ha visto impulsado a trasladarse a diferentes
emplazamientos por distintas razones: caza, religión, comercio, guerra, ocio”
(OMT, 1998). Sin embargo, fue hasta la segunda mitad del siglo XX cuando
el turismo surge como un fenómeno de masas. Diferentes aspectos fueron
incrementando la accesibilidad de esta actividad como la aparición del avión
de pasajeros después de la Segunda Guerra Mundial, la baja del precio del
petróleo, la aparición de vacaciones pagadas, el aumento del tiempo libre en
los países industrializados, el desarrollo de las comunicaciones y de los
medios de transporte, y el progresivo crecimiento de las relaciones
comerciales entre los distintos mercados mundiales (OMT, 1998).
Asimismo, a nivel mundial, cada país presenta diferentes atractivos

turísticos, que se adaptan tanto al target como a las preferencias del turista,
logrando captar la atención del mismo y su estancia en el país. Entre los
países con gran gama de paisajes y atractivos turísticos, se encuentra
Venezuela, un país localizado en América del Sur, con una extensa área
costera y cordilleras que lo diferencian del resto.
En este sentido, de acuerdo a algunos análisis de expertos, se ha

evidenciado una inconsistencia en la visita de turistas nacionales en los
últimos años, lo cual no solo se ha debido a la situación política nacional,
sino también a las deficiencias del negocio, tales como el desconocimiento
9
del destino por la escasa promoción nacional, precios elevados, insuficientes
conexiones aéreas y una limitada oferta hotelera. (El Universal, 2012)
Es evidente que la ausencia de una campaña agresiva en cuanto al

turismo venezolano se refiere, no se debe a la carencia de activos naturales,
sino a la poca importancia que históricamente se le ha dado al turismo
nacional, aún cuando ha podido y aún puede aportar una valiosa contribución
al PIB.
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), en su registro de

junio de 2011, Venezuela ocupaba el lugar 24 en un ranking de 26 países de
América. A lo que, según reporte del World Economic Forum y en el cual se
analizan 139 países, Venezuela ocupa el puesto 134 en la categoría de
Reglas Políticas y Regulaciones; similar posición comparte en los renglones
Seguridad y Priorización de Viajes. Pero se ubica en la posición 9 en
Bellezas Naturales.
Sin embargo, según estadísticas de MINTUR, exponen que la llegada

de turistas internacionales ha aumentado en los últimos tres (3) años. (Anexo
E).
De igual manera, se debe considerar, que hay que tener en cuenta

que la tendencia actual de los turistas, tanto nacionales como
internacionales, es la de exigir experiencias de mayor calidad, gran variedad
y flexibilidad en los viajes, que incluya una comunicación eficiente y atención
ágil y personalizada. Esto quiere decir, que el cliente turístico se ha vuelto
más exigente a la hora de seleccionar su destino turístico, ya que busca la
mejor experiencia.
10
En este orden de ideas, el sector turismo, involucra a diversos actores
que forman parte de un todo, es así como deben convertir la calidad y la
productividad como una filosofía de trabajo, enfocando todas las políticas y
acciones hacia la plena satisfacción del turista, estableciendo indicadores de
gestión y monitoreando constantemente el comportamiento y grado de
satisfacción del turista, indagando sobre sus preferencias y necesidades. No
solo los atractivos turísticos son los que marcan la pauta, son diversos
protagonistas que van enlazados con ellos, tal como lo son los prestadores
de servicio.
Los prestadores de servicio, se definen como un servicio que una

empresa ofrece en lugar de un producto físico. Estos servicios se tratan de la
misma manera que un producto, con un costo e inclusive una variedad de
tipos, dependiendo del negocio.
En este caso el prestador de servicio se enfoca hacia la parte del

sector de Alimentos y Bebidas (Restaurantes), el cual es el responsable de
satisfacer eficientemente todas las necesidades y expectativas del
cliente/comensal, tal como lo es obtener un buen servicio por medio de
productos de calidad. Como prestador de servicio, debe manejarse también
el tema de la calidad del servicio, ya que es una de las poleas competitivas
de cualquier establecimiento en la actualidad. En su gran mayoría, los
sectores de la economía, consideran el servicio al cliente como un valor
adicional en el caso de productos tangibles. Por lo tanto, la misión principal
de todo prestador de servicio es lograr el mayor nivel de satisfacción para
sus clientes, ya que ellos con sus consumos permiten que el establecimiento
siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios.
11
No obstante a esto, existen insatisfacciones por parte del consumidor
que como consecuencia puede traer el no regresar al establecimiento. Es
claro que un cliente no siempre expresa su reclamo cuando está insatisfecho
con el servicio recibido, a lo que no todas las empresas tienen la misma
reacción ante situaciones de insatisfacción similares, y es allí en donde el
consumidor, dependiendo la respuesta de la empresa, se genera una opinión
sobre la atención recibida y toma una decisión sobre su próxima visita.
De esta manera es cuando interviene, el Club Centro Portugués y el

Restaurante O Navegante, bajo los siguientes fundamentos:
1.1.1 Club Centro Portugués de Caracas (Urb. Macaracuay, Municipio

Sucre).
Es un club recreacional fundado hace más de 56 años, bajo el

principio de organización no lucrativa, apolítica y no deliberante. Se rige bajo
la razón social Centro Portugués Asociación Civil, y el RIF J-00123369-5, el
cual se ubica en la Avenida Luis de Camoes, Urbanización Macaracuay,
Municipio Sucre. Este a su vez se encuentra inscrito en La Asociación
Venezolana de Clubes Recreacionales (AVCR), la cual surge en 1984 por
iniciativa de los mismos clubes sociales, como un ente que representa y
fortalece a los clubes en su papel de factores de desarrollo socio-económico
del país.
A lo largo de su trayectoria, el Centro Portugués, ha ideado de manera

objetiva, la creación de prestadores de servicios en el área de alimentos y
bebidas, para así satisfacer las necesidades, tanto de sus socios, como de
sus invitados. Actualmente maneja cinco (5) prestadores en esta área:
12
Fuente de Soda, Caney I, Caney II, Bowling y Restaurante. Todos a su vez
con diferentes conceptos, y dirigidos hacia diferente target de clientes.
1.1.2 Restaurante O Navegante.
El Restaurante O Navegante bajo el Rif J-29898803-7 y razón social

Inversiones Valo Do Pico, C.A., domiciliado en la Avenida Luis de Camoes,
Urbanización Macaracuay, Club Centro Portugués Municipio Sucre- Caracas,
dirigido al sector gastronómico, específicamente en la cocina Portuguesa. Se
estableció en el año 2010, con un objetivo general de brindar, crecer y
promover un buen servicio tanto en su atención como en sus productos. Con
cuatro (4) años de antigüedad en el mercado comercial de Alimentos y
Bebidas, posee una trayectoria de altos y bajos tanto en su calidad como en
sus productos, y en los cuales han fundamentado sus estructuras de calidad
en conocimientos y acuerdos de la alta gerencia.
Actualmente posee una estabilidad comercial, donde se puede decir

que ha llegado al punto donde sus productos y sus servicios se mantienen
constantes, es por ello que se debe mantener o inclusive superar este nivel,
ya que en el mercado de Restaurantes y/o prestadores de servicios de
Alimentos y Bebidas, se debe estar actualizado y muy por encima de la
competencia, logrando así llenar las expectativas del cliente, sin que este
pierda la confianza de los productos que el mismo ofrece.
Para que el servicio brindado cumpla con las exigencias que amerita
una plena satisfacción del cliente, existen dos protagonistas que se
involucran en la prestación del servicio, como lo son:
- El cliente externo, quien es el encargado de comprar u obtener el
servicio, en este caso se habla del comensal.
13
- Y el cliente interno, que son los empleados que están prestando el
servicio. Ellos son la comunicación directa con el cliente externo.
Para el establecimiento, ambos clientes son esenciales, ya que forman

parte del éxito del negocio y el flujo de ingresos que la empresa necesita
para sobrevivir en el mercado.
Asimismo, es como El Restaurante O Navegante fortalece sus bases

como empresa, contando con contratos con diferentes empresas que son
tanto proveedores de productos, como conectores a diversos programas de
capacitación y adiestramiento del cliente interno (personal). Uno de los
programas que más aplican, es la capacitación y adiestramiento en el
manejo de vinos, su cata, degustación y proyección para con el cliente. No
obstante a esto, se busca llegar un poco más allá del servicio ofrecido por
medio de una botella de vino, la atención al cliente debe plasmarse desde el
momento en que llega el cliente externo al Restaurante, de manera que su
estadía sea placentera, y sus ansias de volver sean mayores que las
anteriores.
Para mantener su crecimiento en pie y minimizar cualquier existencia

de insatisfacción para con el cliente, se propone en esta investigación
evaluar la satisfacción del mismo con la calidad de servicio del Restaurante
O Navegante, y asimismo optimizar las áreas o aspectos que se necesiten
mejorar para alcanzar la satisfacción plena y constante del cliente.
Igualmente, la evaluación planteada, sería de gran apoyo para

conocer dichos niveles de satisfacción que posee actualmente el
Restaurante en el área de calidad de servicios.
14
1.2 Formulación del Problema
Ante las consideraciones anteriores, se presentan las siguientes

interrogantes:
1) ¿Cuál es el nivel de satisfacción del cliente con la calidad de servicio

del Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en
Caracas- Venezuela?
2) ¿Cómo es la calidad de servicio actual del cliente interno del

Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en
Caracas – Venezuela?
3) ¿Cuál es la evaluación de la satisfacción del cliente externo en el

Caracas – Venezuela?
4) ¿Cómo es la calidad del servicio actual en el Restaurante O

Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en Caracas –
Venezuela?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Evaluar la satisfacción del cliente con la calidad de servicio del

Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en Caracas-
Venezuela.
15
1.3.2 Objetivos Específicos.
 Diagnosticar la calidad de servicio actual del cliente interno, que

posee el Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués,
ubicado en Caracas – Venezuela.
 Evaluar la satisfacción del cliente externo del Restaurante O

Venezuela.
 Determinar la calidad del servicio actual ofrecido por el Restaurante O

Venezuela.
 Formular un programa de mejora continua para optimizar la calidad

de servicio del Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués,
ubicado en Caracas – Venezuela.
1.4 Justificación
Al realizar un enfoque desde el Restaurante, se busca el crecimiento

del mismo por y para los clientes ya establecidos, de manera que cuando
visiten el club Centro Portugués, se sientan cómodos y en confianza de
visitar el restaurante O Navegante. Estos a su vez, promoverán de manera
verbal la visita del mismo, y el conocimiento de sus productos hacia los
demás visitantes.
Por otra parte, el aporte general de esta investigación sobre el marco

comercial en el área de Alimentos y Bebidas, es la satisfacción del cliente en
base al modelo a seleccionar, el cual determinará su nivel en base al
16
establecimiento, que en este caso, es el Restaurante O Navegante. Su
aporte específico, recae directamente sobre el establecimiento y sus clientes
tanto internos como externos, ya que con la evaluación se formulará un plan
para optimizar su servicio y mejora continua.
De igual manera, tiene gran utilidad tanto social como económica,

desde el punto en el que se encuentra la calidad de servicio, la cual será el
punto de partida para el desenlace de este proyecto. A su vez, influye sobre
los diferentes factores que son escalones para el éxito de cualquier
establecimiento, o en este caso, de un Restaurante, tales como: personal
capacitado, productos de primera calidad, diversidad en la oferta de
productos, mercado competitivo, entre otros.
Finalmente, está el aporte académico para la Universidad Nueva

Esparta, el cual con el presente trabajo de grado, aporta conocimientos en lo
que respecta a la puesta en práctica del modelo de satisfacción del cliente,
tomado como antecedente para futuras investigaciones.
1.5 Delimitación del Problema
El trabajo de investigación está delimitado bajo los siguientes

aspectos:
1.5.1 Espacial. Esta investigación se llevará a cabo en el Restaurante O

Navegante situado en la Avenida Luis de Camoes, Urb.
Macaracuay Municipio Sucre, Caracas- Venezuela.
1.5.2 Temática. El trabajo de investigación está orientado hacia el área
de prestadores de servicios, específicamente la de calidad de
servicio.
17
1.5.3 Temporal. Se estima aproximadamente entre 13-15 meses la
culminación del trabajo de investigación. Tomando en cuenta su
inicio en la Cátedra de Investigación y Desarrollo del 9º Trimestre
(Mayo, 2013), para su continuación por los trimestres restantes,
que es cuando se culmina el trabajo de grado (Diciembre, 2014).
1.6 Limitaciones
Las limitaciones del proyecto se basan principalmente en dos factores:
 El porcentaje (%) de confiabilidad del modelo teórico a utilizar

(SERVQUAL), en lo que respecta a la evaluación de la satisfacción del
cliente, ya que existe un margen de error sobre los resultados. Para
disminuir esta incertidumbre, el presente trabajo de grado ha
considerado incorporar la evaluación de la satisfacción del cliente
externo (comensales) y de la calidad del servicio, así como evaluar los
procesos internos del Restaurante O Navegante para la prestación de
los servicios. Dicho porcentaje (%) estará comprendido entre 0,40 y
0,45 “alfa crombach”, el cual luego para aumentar su confiabilidad
surgirá el SERVPERF con un incremento del 0,90 a 0,95 en sus
valores.
 El instrumento de recolección de datos, es la encuesta, la cual se

realizó en dos tiempos para obtener la expectativa (antes de obtener
servicio) y la percepción (después de obtener servicio), tomando
ambos resultados del mismo comensal, de este modo, existe la
discrepancia al momento de establecer una decisión o respuesta
sobre lo esperado y lo obtenido, tomando en cuenta diversos factores
que pueden cambiar la perspectiva del comensal. Es decir, existe la
18
limitación tanto de un margen de error, como de la poca disposición
del comensal en realizar las encuestas.
 Asimismo, está la existencia de los problemas de interpretación que

plantea a los encuestados el modelo SERVQUAL, lo cual suponen
una redundancia dentro del instrumento de medición, ya que las
percepciones están influenciadas por las expectativas. Así como su
variabilidad en los diferentes momentos de la prestación del servicio.
19
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Hernández, et al., (2003), sugieren que el marco teórico “implica

analizar teorías, investigaciones y antecedentes que se consideren válidos
para el encuadre del estudio (parafrasear). No es sinónimo de teoría”, (p.64).
2.1 Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentan todos aquellos trabajos de investigación

que preceden al que se está realizando, teniendo asimismo estrecha relación
con el objeto de estudio, y que por medio de la Tabla I resume la importancia
e influencia sobre el mismo:
Tabla I. Antecedentes de la Investigación.

Titulo Autor Suárez, Alejandra
Año 2004
Universidad Tecnológica Equinoccial de
“Análisis de la Universidad Ecuador
calidad del Elaborar un análisis de la calidad del servicio
servicio en el en el área de Alimentos
área de Objetivo y Bebidas del restaurante T.G.I. Friday’s
alimentos y categoría de lujo en la
bebidas del Ciudad de Quito con el fin de mejorar la
Restaurante atención al cliente.
T.G.I. Friday´s -Descriptivo.
categoría de Metodología -Investigación de campo.
lujo en la Confiabilidad No calculada.
ciudad de
Quito” Dicha investigación permitió describir los
Conclusiones aspectos tanto a nivel de establecimiento y
su calidad, como la calidad que ofrecen sus
intermediarios hacia los clientes que lo
visitan.
20
Título Autor Blanco Pineros, Juanita
Año 2009
Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá,
Universidad Colombia
Medir la satisfacción del cliente del
“Medición de la restaurante Museo Taurino, y formular
satisfacción del Objetivo estrategias de servicio para la creación de
cliente del valor
Restaurante - Observación.
Museo Taurino, Metodología - Descriptiva.
y formulación - Investigación de campo.
de estrategias Confiabilidad No calculada.
de servicio para La metodología aplicada expone la misma
la creación de orientación de los objetivos para una
valor”. conclusión que se define como la
Conclusiones importancia que tiene el satisfacer a un
cliente, tanto para beneficio económico
como publicitario, no obstante a eso, te
cataloga como líder ante la competencia.
Título Autor Jiménez, Alejandra
Año 2008
Universidad Autónoma de Aguascalientes de
Universidad México.
Proponer un modelo nuevo, para determinar
“Modelo para el grado de satisfacción del cliente en la
determinar la Objetivo micro y pequeña empresa del municipio de
satisfacción del Aguascalientes, mediante el análisis previo
cliente, en la de los modelos existentes.
micro y - Descriptiva estructurada.
pequeña Metodología - Técnica exploratoria de análisis.
empresa, del Confiabilidad Modelo nuevo.
Municipio de Esta investigación contribuye de manera
Aguascaliente” parcial, ya que en ella expone que la mejora
continua es la polea para que el buen
Conclusiones funcionamiento sea una constante en lo que
a calidad de servicio se refiere. De ser así,
entonces se estarían cubriendo los objetivos
planteados.
21
Titulo Autor Pazmiño, Ana Lucía y Flor, Carlos.
Año 2008
Universidad Universidad San Francisco de Quito
Determinar los factores relevantes en la
“Diseño de un satisfacción del cliente, los cuales una vez
modelo para la definidos permitan establecer una propuesta
determinación Objetivo de mejora integral en los procesos de la
de la empresa, reconociendo claramente los
satisfacción del puntos críticos, en los cuales actuar con
cliente para el atención y prioridad.
mejoramiento - Descriptiva e Investigación de campo.
de las Metodología - Encuestas personales. (SERVQUAL)
operaciones Confiabilidad Coeficientes alfa crombach.
internas de la Concluyeron que los servicios son percibidos
empresa de manera inmediata y única por el cliente, a
Papeles, S.A.” diferencia de los productos. Asimismo,
Conclusiones proponen el plan de implementación, el cual
podrá disminuir e incluso evitar la aparición
de brechas de servicio.
Título Autor Zagal, Paulo.
Año 2010
Universidad Universidad de Piura (Perú)
Evaluar el grado de satisfacción actual de
los clientes del servicio ofrecido por la
Objetivo empresa de supermercados Cosstos y
“Medición y permitir que este trabajo sirva como base
control del nivel para un continuo control de la calidad.
de satisfacción -Descriptiva e Investigación sincrónica.
de los clientes Metodología -Diseño no experimental.
en un Confiabilidad 4.15
supermercado” Se concluyó que el diseño tradicional de
medición de la performance, sin tener en
consideración las expectativas, puede llevar
Conclusiones a distorsionar las prioridades que necesita la
empresa en el logro de la eficiencia
operacional, siendo esta medición, solo el
inicio en la mejora continua de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia (2014)
22
2.1.1 Reseña Histórica sobre la Calidad de Servicio.
El origen de la calidad de servicio remonta desde los tiempos de los

jefes tribales, reyes y faraones que delimitaban los argumentos y parámetros
sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba:
“Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo

no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil
será condenado a muerte”.
Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban

las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel, los mayas
por su parte, también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo
resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la
muerte, la tortura o la mutilación.
En el siglo XIII, empezaron a existir los aprendices y los gremios, por

lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en
inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus
clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este
proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y
proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía
examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único.
Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial (1750-1850),

surgida en Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la
producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante
la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra “La riqueza de
23
las naciones y la creación de partes intercambiables”; sin embargo, esto creó
problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran
hechos a la medida.
Asimismo, el sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del

siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la
Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de
las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de
los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y
Tiempos.
En este orden de ideas, en 1924, el matemático Walter A. Shewhart

introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método
para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa.
Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque
su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaban muy
conscientes los principios de la ciencia de la administración y del
comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos
filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples
dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
Igualmente, la Segunda Guerra Mundial, apresuró el paso de la

tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio
por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la
calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los
conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en
vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la
seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para
solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse
24
en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del
comportamiento ambiental de los productos.
Asimismo, en 1946, se instituyó la ASQC (American Society for Quality

Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella
oportunidad:
“La calidad va a desempeñar un papel cada vez más

importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y
toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para
asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de
cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la
que no podrá salir triunfante”.
En ese mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of

Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer
presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo
de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group:
QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y
Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad
japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
2.2 Bases Teóricas.
2.2.1 Calidad y su Evolución a través de los años.
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una

persona o cosa, es decir, es un juicio de valor subjetivo que describe
cualidades intrínsecas de un elemento, aunque suele decirse que es un
concepto moderno, ya que el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo
25
de la calidad en razón de la búsqueda y el afán de perfeccionamiento como
constantes del hombre a través de la historia. (Astros, 2010)
No obstante, abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo

implica referirse a diferentes autores, y por lo cual a continuación se presenta
la Tabla II con la comparación entre los conceptos de calidad:
Tabla II. Comparación de los Conceptos de Calidad.
Autor Año Concepto
Crosby define calidad como “conformidad con

Crosby 1987 las especificaciones o cumplimiento de los
requisitos y entiende que la principal
motivación de la empresa es el alcanzar la cifra
de cero defectos”.
“Un grado predecible de uniformidad y

Deming 1989 fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado. El autor indica que
el principal objetivo de la empresa debe ser
permanecer en el mercado, proteger la
inversión, ganar dividendos y asegurar los
empleos”.
“La calidad es el nivel de excelencia que la

Horovitz 1991 empresa ha escogido lograr para satisfacer a
su clientela clave. Representa a su vez la
medida en que se logra dicha calidad”.
La calidad se define como “adecuación al uso,

la cual implica una adecuación del diseño del
producto o servicio (calidad de diseño) y la
Jurán y Gryna 1993
medición del grado en que el producto es
conforme con dicho diseño (calidad de
fabricación o conformidad)”.
26
Ambos autores concluyendo que no existe una
definición universal y global de la misma sino
básicamente cuatro tipos de definición:
-Calidad como excelencia: en este caso se
define como lo mejor en sentido absoluto.
-Calidad como valor: en este caso se
segmenta el concepto según el tipo de cliente.
Reeves y 1994 Calidad es lo mejor para cada tipo de
Bednar consumidor.
-Calidad como ajuste a las especificaciones:
este concepto surge desde la calidad industrial
en la que el producto final debe ajustarse a un
patrón preestablecido.
-Calidad como respuesta a las expectativas
de los clientes: esta definición surge del auge
de los servicios y la medición de su calidad.
“El grado en que un conjunto de características
ISO 9000 2000 inherentes cumplen con los requisitos”
“La definición de calidad más aceptada en la
actualidad es la que compara las expectativas
García 2001 de los clientes con su percepción del servicio.
El desarrollo de la industria de los servicios ha
supuesto un desarrollo de una nueva óptica del
concepto de calidad que se focaliza más hacia
la visión del cliente”.
Cada uno de los autores mencionados anteriormente expresan su

punto de vista, que de una u otra manera engloban el concepto de calidad,
dándole características que perfeccionan dicha definición.
Por su parte, Philip Crosby define la calidad como “especificaciones o

cumplimientos”, que tienen como objetivo alcanzar una meta con cero
27
defectos. Esta definición será la base conceptual del presente trabajo de
investigación, ya que se busca la satisfacción del cliente por medio de ese
objetivo de calidad, en donde el margen de error sea mínimo.
Asimismo, la calidad ha experimentado un profundo cambio hasta

llegar a lo que hoy se conoce por calidad total, también denominado
excelencia.
En este mismo orden de ideas, el concepto de calidad fue

evolucionando, de manera que la norma UNE 66-001 lo define como:
“La adecuación al acto del producto o, más detalladamente, el

conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades
expresadas o implícitas”.
Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos

los ámbitos de la organización y así actualmente se define como:
“Todas las formas a través de las cuales la organización satisface

las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados,
las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en
general”.
Se puede observar que ésta última definición engloba

conceptualmente a la segunda y ésta a su vez a las expuestas en la Tabla II.
En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos
mediantes los cuales las organizaciones han gestionado la calidad, tal cual
como se habla del control de la calidad.
28
A partir de lo visto, se puede tomar la definición de calidad más
adecuada para plasmarla, tomando en cuenta el producto que vende un
establecimiento, en este caso, un Restaurante, considerado también como
un producto-servicio ya que ofrece servicios con un soporte tangible
importante valorado finalmente por el cliente que consume el producto, y en
su opinión está la repetición del consumo y la rentabilidad para la
organización.
2.2.2 Importancia de la Calidad.
La calidad no debe ser entendida simplemente como el garantizar la

obtención de “cero defectos” sino como la necesidad de garantizar la
satisfacción de las necesidades a través de la continua mejora con el fin de
brindarle más al menor costo posible.
Por tal motivo, la calidad para una organización es importante por

muchos motivos, en los cuales se enmarcan:
 Permite reducir costos.

 Incrementa la productividad.
 Maximiza la competitividad de la organización.
 Promueve la generación de un valor útil para la empresa y el cliente.
 Reduce y unifica productos, procesos e información.
 Mejora los aspectos de seguridad y sanidad.
 Orienta a la organización hacia el cliente.
 Maximiza la lealtad del cliente.
 Empodera a los empleados de la organización.
 Incrementa la reputación de la organización.
29
 Alinea los objetivos de la empresa con los intereses de los
consumidores y la sociedad.
2.2.3 Servicio.
El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra

persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una
necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente
de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes
depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las
demandas de las personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la

construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros
clientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por

ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin
embargo es una realidad que cuando se actúa a favor de otro, sea
compañero de trabajo o algún cliente, se hace esperando resolver un
problema.
2.2.4 Calidad de Servicio.
La calidad, y específicamente la calidad del servicio, se ha convertido

en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las
organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en
el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de
procesos. (Mendoza, 2001)
30
Asimismo, en la Tabla III se exponen tres (3) conceptos según
expertos en el área, los cuales crean similitudes y diferencias, pero
concuerdan en el objetivo principal, satisfacer al cliente.
Tabla III. Comparativo de Conceptos de Calidad de Servicio.
Autor Año Concepto

La calidad de servicio se percibirá de forma diferente
según el cliente, ya usuario del mismo.
El enriquecimiento de un servicio superior en calidad
recae sobre todos provocando una reacción en
Horovitz 1991
cadena de los que se benefician de él;
consumidores, empleados, gerentes y accionistas,
provocando el beneficio general y por ende el
bienestar de la comunidad.
La actitud del cliente cambia a medida que se va
conociendo mejor el producto y mejore su nivel de
Zeithaml, 1991 vida. En un principio, el cliente suele contentarse
con el producto base, sin servicios, y por lo tanto, el
Parasuraman
y Berry más económico. Poco a poco, sus exigencias en
cuanto a calidad aumentan para terminar esperando
y deseando lo mejor.
La calidad del servicio se convierte en un elemento
estratégico que confiere una ventaja diferenciadora
Ruiz 2002 y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de
alcanzarla.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra

evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista
exija la intervención para rebasar sus expectativas. (Paredes, 2009)
31
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios,
son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes
potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los
mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el
cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación
de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro
atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el
aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de
los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.
Por ende, es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la

empresa y de una estrecha comunicación con los clientes el poder establecer
unos parámetros que indiquen la calidad del servicio, a fin de especificar con
toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto. (Bolaños, 2005)
Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de

los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los
ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el
nivel de satisfacción acerca de los servicios.
Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el

diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir
como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de
satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de
desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los
clientes.
32
Figura 1. Percepción de la Calidad y Satisfacción del Cliente.
Fuente: Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Marketing de Servicios, (2002)

2ª Edición, McGraw-Hill, Pág. 94
En la Figura 1 se aprecia como la calidad en el servicio viene

fundamentada de cinco dimensiones, con importancia individual que se
adapta al tipo de servicio ofertado. Logrando así el juicio de valor de los
clientes, el cual puede depender tanto del servicio otorgado como de
diferentes factores externos a la situación (factores personales, factores
situacionales, etc).
2.2.5 Costos de Calidad.
Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la

obtención, identificación, reparación y prevención de fallas o defectos, estos
pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de prevención, costos de
evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.
33
Según María Cristina Ruiz Villar (2003), e intentando una clasificación
que uniforme los costos de calidad, se refiere que algunos autores han
distinguido dos tipos de costos de calidad:
 Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar
un producto de calidad.
 Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados precio
del incumplimiento o costos de no calidad.
Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad

y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden
cada una de ellas, según Oriol Amat (1992), los costos de calidad se separan
en cuatro grupos básicos que incluyen los señalados anteriormente (Figura
2).
Figura 2. Clasificación de los Costos de Calidad.
Costos
Relativos a la
Calidad
Costos de la Costos de la
Calidad No Calidad
Costos de
Costos de Costos de Costos de
Fallos
Prevención Evaluación Fallos Internos
Externos
Fuente: Amat, Oriol (1992).
34
2.2.5.1 Costos de Prevención: son aquellos en los que se incurre
buscando que la fabricación de productos esté apegada a las
especificaciones, representa el costo de todas las actividades
llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo
en: las labores y actividades de adquisición de insumos y
materiales, en la mano de obra, en la creación de
instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver
desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su
comercialización.
2.2.5.2 Costos de Evaluación: son los desembolsos incurridos en la
búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que
por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones,
estos proceden de la actividad de inspección, pruebas,
evaluaciones que se han planeado para determinar el
cumplimiento de los requisitos establecidos.
Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos

de obtención de calidad, denominándose costos de conformidad y se
consideran controlables debido a que la empresa puede decidir su magnitud
según los objetivos que ésta se trace.
2.2.5.3 Costos de Fallas Internas: después de ser detectadas las

fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario
realizar actividades tendientes a eliminar aquellas
imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye
tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricación, así
como herramientas o adecuación de máquinas.
2.2.5.4 Costos de Fallas Externas: son los incurridos cuando
después de haber sido embarcados a los clientes los
35
productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con
las especificaciones.
Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el

consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos
(AECA, 1995).
Después de realizar un análisis de estos costos se podrá determinar

que si aumenta la obtención de la calidad, se disminuirá el costo por
concepto de fallos tanto internos como externos. (Norma BS 6143-2 :1990).
Sáez Torrecilla, Fernández y Gutiérrez (1994) en este sentido señalan

que la actuación de las empresas sobre los costos totales de calidad debe
ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en consideración los siguientes
aspectos:
 Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir

reducir los fallos.
 Atacar directamente los fallos visibles.
 Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya
haciendo patente.
 Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para
alcanzar la mejora continuada.
2.2.6 Modelos de Calidad de Servicio.
2.2.6.1 Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio.
El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, fue elaborado por

Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985), cuyo propósito es mejorar la calidad
36
de servicio ofrecida por una organización. Este modelo utiliza un cuestionario
el cual evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones:
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos
tangibles. A su vez, está constituido por una escala de respuesta múltiple
diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un
servicio. El cual, permite evaluar, pero también es un instrumento de mejora
y de comparación con otras organizaciones.
El modelo SERVQUAL, mide lo que el cliente espera de la

organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas,
contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de
ese servicio en esas dimensiones.
Determinando el GAP entre las dos mediciones, (entiéndase por GAP

la brecha entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del
mismo), se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras
adecuadas que mejoren la calidad.
37
Figura 3. Esquema del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio.
Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985)
38
El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio está basado en un
enfoque de evaluación del cliente sobre la calidad de servicio en el que:
1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas

y percepciones de los clientes. De este modo, un balance ventajoso
para las percepciones, de manera que éstas superaran a las
expectativas, implicaría una elevada calidad percibida del servicio, y
alta satisfacción con el mismo.
2. Señala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los

usuarios:
 Comunicación “boca a oreja”, u opiniones y recomendaciones de

amigos y familiares sobre el servicio.
 Necesidades personales.
 Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente.
 Comunicaciones externas, que la propia institución realice sobre las
prestaciones de su servicio y que incidan en las expectativas que el
ciudadano tiene sobre las mismas.
3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación

que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio.
Las dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

pueden ser definidas en la Tabla IV:
39
Tabla IV. Dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio.
Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y

Fiabilidad
fiable.
Capacidad de Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y

Respuesta proporcionar un servicio rápido.
Conocimientos y atención mostrados por los empleados y

Seguridad
sus habilidades para concitar credibilidad y confianza.
Atención personalizada que dispensa la organización a sus

Empatía
clientes.
Elementos Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y

Tangibles materiales de comunicación.
Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985)
Estas cinco dimensiones de la calidad de servicio son evaluadas

mediante el cuestionario SERVQUAL. Dicho cuestionario consta de tres (3)
secciones:
1. En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene

acerca de lo que un servicio determinado debe ser. Esto se hace
mediante 22 declaraciones en las que el usuario debe situar, en una
escala de 1 a 7, el grado de expectativa para cada una de dichas
declaraciones.
2. En la segunda, se recoge la percepción del cliente respecto al servicio
que presta la empresa. Es decir, hasta qué punto considera que la
empresa posee las características descritas en cada declaración.
40
3. Finalmente, otra sección, situada entre las dos anteriores, cuantifica la
evaluación de los clientes respecto a la importancia relativa de los
cinco criterios, lo que permitirá ponderar las puntuaciones obtenidas.
Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de

evaluación de la calidad citadas anteriormente, agrupados de la siguiente
manera:
 Fiabilidad: Items del 1 al 4.

 Capacidad de respuesta: Items del 5 al 9.
 Seguridad: Items del 10 al 13
 Empatía: Items del 14 al 17
 Elementos tangibles: Items del 18 al 22.
Cada dimensión es evaluada por una escala que va del 1 al 7, esta

escala es conocida por Escala de Likert, la cual mide actitudes o
predisposiciones individuales en contextos sociales particulares. Se le
conoce como escala sumada debido a que la puntuación de cada unidad de
análisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas obtenidas en
cada ítem.
Dicha escala se construye en función de una serie de ítems que

reflejan una actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o referente.
Cada ítem está estructurado con siete alternativas de respuesta:
(7) Totalmente de acuerdo.

(6) De acuerdo.
(5) Casi de acuerdo.
(4) Indiferente.
41
(3) Casi en desacuerdo.
(2) En desacuerdo.
(1) Totalmente en desacuerdo.
El formato tipo Likert está diseñado para permitir que los clientes
contesten en grados variables, a cada artículo que describa el servicio o
producto. Por ejemplo, a pesar de que dos clientes pueden decir que el
artículo describe el servicio, uno de ellos puede querer indicar especialmente
el artículo que describe más el servicio, y lo mismo sucede con otro cliente.
Este método además permite diferenciar el grado en que los distintos
clientes están satisfechos o insatisfechos con determinado artículo,
ponderando su percepción.
Desde una perspectiva estadística, las escalas con dos opciones de

respuesta poseen menos fiabilidad que las escalas con cinco o más
opciones de respuesta (Lissitz y Green, 1975).
Además de necesitarlo, se puede transformar las respuestas

recogidas en un formato tipo “lista de verificación”; para lo cual, los primeros
tres puntos representen una respuesta positiva, el cuarto punto una
respuesta neutral y los tres últimos una respuesta negativa.
De esta forma, el modelo permite disponer de puntuaciones sobre

percepción y expectativas respecto a cada característica del servicio
evaluado. La diferencia entre percepción y expectativas indicará los déficits
de calidad cuando la puntuación de expectativas supere a la de percepción.
Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la

línea a seguir para mejorar la calidad de un servicio y que,
fundamentalmente, consiste en reducir determinadas discrepancias. En
42
primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada
una asociada a un tipo de discrepancia.
Se denomina deficiencia cinco (5) a la percibida por los clientes en la

calidad de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la
discrepancia existente, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio
esperado y el servicio recibido.
En el Modelo SERVQUAL, las otras cuatro (4) deficiencias se refieren

al ámbito interno de la organización y serán las responsables de la aparición
de la deficiencia cinco (5):
 GAP 1. Brecha entre las expectativas de los clientes y las

percepciones de los directivos. Si los directivos de la organización no
comprenden las necesidades y expectativas de los clientes, no conocen lo
que éstos valoran de un servicio, difícilmente podrán impulsar y desarrollar
acciones que incidan eficazmente en la satisfacción de necesidades y
expectativas. Más bien al contrario, con una idea equivocada los directivos
iniciarán actuaciones poco eficaces que pueden provocar una reducción de
la calidad misma.
 GAP 2. Brecha entre las percepciones de los directivos y las

especificaciones de las especificaciones y normas de calidad. Aunque
los directivos comprendan las necesidades y expectativas de los clientes
de la organización, su satisfacción no está asegurada. Otro factor que debe
estar presente, para alcanzar una alta calidad, es la traducción de esas
expectativas, conocidas y comprendidas, a especificaciones o normas de
calidad del servicio.
 GAP 3. Brecha entre las especificaciones de la calidad del servicio y

la prestación del servicio. No basta con conocer las expectativas y
43
establecer especificaciones y estándares. La calidad del servicio no será
posible si las normas y procedimientos no se cumplen. Este incumplimiento
puede ser debido a diversas causas, como empleados no capacitados
adecuadamente, falta de recursos o procesos internos mal diseñados.
 GAP 4. Brecha entre la prestación del servicio y la comunicación

externa. Para el modelo SERVQUAL, uno de los factores clave en la
formación de expectativas sobre el servicio, por parte del cliente, es la
comunicación externa de la organización proveedora. Las promesas que
ésta hace y la publicidad que realiza afectarán a las expectativas de
manera que si no van acompañadas de una calidad en la prestación
consistente con los mensajes, puede surgir una discrepancia expectativa –
percepción. Esta discrepancia puede reducirse mediante la coordinación
de las características de la prestación con la comunicación externa que la
organización hace.
Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio no representa

únicamente una metodología de evaluación, sino un enfoque para la mejora
de la calidad de servicio.
2.2.7 Satisfacción del Cliente.
El concepto de satisfacción, se ha ido matizando a lo largo del tiempo,

según han ido avanzando sus investigaciones, enfatizado distintos aspectos
y variando su concepción. En los años setenta el interés por el estudio de la
satisfacción se incrementó hasta el punto de publicarse más de 500 estudios
en este área de investigación (Hunt, 1982), incluso un estudio de Peterson y
Wilson (1992) estiman en más de 15000 las investigaciones sobre
satisfacción o insatisfacción del consumidor.
44
Por lo cual en la Tabla V, se expone un comparativo de los diferentes
conceptos de satisfacción del cliente, y en este caso, de la sub dimensión
que enmarca las expectativas y percepciones del mismo.
45
Tabla V. Comparativo conceptos de Satisfacción del Cliente.
dimensión
Concepto
Concepto
Dimensión
Autor
Autor
Sub-
Año
Año
El nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el Las expectativas son las esperanzas que
Philip rendimiento percibido de un producto o Philip 1989 los clientes tienen por conseguir algo.
EXPECTATIVAS
1989
Kotler servicio con sus expectativas. Kotler
Plantea que las expectativas de las
La satisfacción de un consumidor es el personas sobre los servicios están
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
2000 resultado de comparar su percepción Lovelock 2004 influenciadas por varios aspectos: sus
Grande de los beneficios que obtiene, con las experiencias previas, comentarios de
expectativas que tenía de recibirlos. otros clientes, necesidades personales,
etc.
1
Una sensación de placer o de Se refiere al desempeño (en cuanto a la

2006 decepción que resulta de comparar la Philip 1989 entrega de valor) que el cliente considera
Keller experiencia del producto con las Kotler haber obtenido luego de adquirir un
expectativas de beneficios previas. producto o servicio.
PERCEPCIÓN
Hacen referencia a que la calidad se Hacen referencia al hecho de que existen

mide a partir de la satisfacción del numerosas influencias que tienden a
Lehman cliente y para ello es esencial medir Schiffman y 2006 distorsionar las percepciones entre las
y Winer 2007 tres aspectos: expectativas del Lazar cuales destacan la apariencia física, la
desempeño/calidad, percepción y primera impresión, las conclusiones
brecha entre las expectativas y el apresuradas y el efecto halo.
desempeño.
46
2.2.8 Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente.
Según Kloter (2003), la satisfacción del cliente está conformada por

tres elementos:
2.2.8.1 El Rendimiento Percibido: El cual se basa en las siguientes

características:
 Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
 Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o
servicio.
 Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la
realidad.
 Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el
cliente.
 Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
El rendimiento percibido, es determinado por una diversidad de

factores e investigaciones que inician y terminan en el cliente y su
percepción.
2.2.8.2 Las Expectativas: Las expectativas de los clientes se producen

por diferentes escenarios, entre algunos de ellos, están:
 Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que

brinda el producto o servicio.
 Experiencias de compras anteriores.
 Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.
 Promesas que ofrecen los competidores.
47
En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de
establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas
son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy
altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra. (Kloter,
2003)
Kloter, en su libro “Fundamentos de Marketing”, expone que es de vital
importancia monitorear regularmente las expectativas de los clientes para
determinar:
 Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
 Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera
la competencia.
 Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
2.2.8.3 Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o

adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan
uno de éstos tres niveles de satisfacción:
 Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del

producto no alcanza las expectativas del cliente.
 Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del
producto coincide con las expectativas del cliente.
 Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a
las expectativas del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el

grado de lealtad hacia una marca o empresa.
48
2.2.9 Fórmula para determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente.
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se

puede utilizar la siguiente fórmula:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfacción
Para aplicarla, se necesita primero obtener, mediante una

investigación de mercado: el rendimiento percibido y las expectativas que
tenía el cliente antes de la compra. Para luego asignarle un valor a los
resultados obtenidos.
En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor

difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias (Parasuraman, Berry y
Zeithaml, 1988) en el que se define la calidad de servicio como una función
de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el
servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente
prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha
diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por
parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias
(Figura 1).
2.2.10 Beneficios de lograr la Satisfacción del Cliente.
Existen diversos beneficios que toda empresa u organización pueden

obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos
en tres grandes beneficios, que brindan una idea clara acerca de la
importancia de lograr la satisfacción del cliente (Kotler y Amstrong, 2003):
49
 Lealtad del cliente. El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a
comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por
ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos
adicionales en el futuro.
 Difusión gratuita. El cliente satisfecho comunica a otros sus
experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la
empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita del cliente
satisfecho.
 Determinada participación en el mercado. El cliente satisfecho deja
de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como
beneficio un determinado lugar en el mercado.
2.2.11 Principios Básicos de la Satisfacción del Cliente.
Existen tres (3) principios básicos para que la satisfacción del cliente
sea plena, los cuales son (Liderazgo y Mercadeo, 2006):
 Satisfacción del cliente (Percepciones – Expectativas): Todo ser

humano espera algo, cuando se compra lo que se desea y se percibe
en el momento de la verdad, esa diferencia aritmética es la
satisfacción del cliente. Cliente fiel, hacer que el cliente quede
satisfecho, arroja resultados como: que compren hoy, mañana y así
sucesivamente.
 Queja + Solución rápida = Incrementa satisfacción. Capacidad de
resolver rápidamente los problemas; es un factor de éxito. Las más
tristes de las quejas que ayudará a mejorar. Por cada queja que se da
a conocer hay otra infinidad que nunca llegan a la alta gerencia de un
establecimiento. Aquellos que no se quejan ante su proveedor si les
narran el problema a otras personas.
50
 Cliente muy satisfecho: Ir detrás de clientes muy satisfechos porque
estos son los que venderán el producto o servicio a los demás, ya que
de los simplemente satisfechos, sólo el 60% volverá a comprar y el
resto se irá a la competencia. Lo que se busca con este punto es la
lealtad de los clientes y la búsqueda de los mismos.
2.2.12 Factor Humano como agente influyente en la calidad de servicio.
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor

humano que labora en el establecimiento, en este caso, en el Restaurante O
Navegante (Sandoval, 2010).
Para ello se obtuvo el organigrama de la empresa presentado en la Figura

4, y el cual representa la estructura departamental, y en este caso, las
personas que la dirigen:
51
Figura 4. Organigrama del Restaurante O Navegante ubicado en el Club Centro Portugués.
GERENCIA GENERAL
SUBGERENTE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN Y
PRODUCCIÓN SERVICIO DE LIMPIEZA FINANZAS ALMACENAMIENTO
CHEFF CAPITANES DE JEFE DE RECEPCIÓN DE

SALÓN BARRA MANTENIMIENTO CONTABILIDAD TESORERÍA PROVEEDORES
EJECUTIVO DE COCINA
COCINERO COCINERO COCINERO MESONEROS BARMAN CAJEROS ALMACENAMIENTO

MANTENIMIENTO DE INSUMOS
DE SALÓN Y ÁREAS
COMUNES
AYUDANTE DE AYUDANTE DE AYUDANTE DE
COCINA COCINA COCINA
Fuente: Inversiones Valo Do Pico, C.A. (2014)
52
Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del
personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente,
en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor
humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se
diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la
organización. La profesionalización de: planes de factor humano,
reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo,
remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones
laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias,
su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus
colegas.
2.2.13 Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de

calidad de servicio.
2.2.13.1 Estrategia de servicio: definición del valor que se desea para los
clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de
compra y por lo tanto como la posición competitiva que se
sustentará en el mercado. (Bolaños, 2005)
2.2.13.2 Sistemas: diseño del sistema de operación, tanto de la línea
frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y
apoyo a los frentes de contacto con el cliente. (Bolaños, 2005)
2.2.13.3 Políticas y procedimientos: consolidar las políticas y los
procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a
reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy
importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el
53
sano control de los recursos utilizados en la entrega de los
servicios. (Bolaños, 2005)
2.2.14 Gestión en la Calidad del Servicio.
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí

es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de
verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con
el cliente. (Bolaños, 2005)
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente

sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del
ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las
acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por
los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y

eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el
servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado.
Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar
cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y
servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene
la calidad en todo lo que hacemos.
2.3 Bases Legales.
2.3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 5.453 de la República

Bolivariana de Venezuela. Caracas, viernes 24 de marzo de 2000. En donde
54
manifiesta la importancia del ofrecimiento de productos y servicios de
calidad, así como se detalla en el siguiente artículo:
Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y

servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa
sobre el contenido y características de los productos y servicios que
consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley
establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las
normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los
procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los
daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos.
2.3.2 Ley del Sistema Venezolano para la Calidad.
Publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela Nº 37.555, de fecha 23 de octubre de 2002. Dicha ley, tiene por
objeto desarrollar el artículo 117º de la Constitución Bolivariana de
Venezuela.
Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores
que en materia de calidad consagra la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases políticas, y diseñar el marco
legal que regule el Sistema Nacional para la Calidad. Asimismo, establecer
los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las
personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través de
los subsistemas de Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación y
Reglamentaciones Técnicas y Ensayos.
55
Artículo 2. En este artículo se mencionan los objetivos generales de la
presente ley, entre los cuales están:
1. Estimular la calidad y la competitividad del Estado y de las empresas en

cuanto a los servicios y los bienes que éstos proveen.
2. Promover y asegurar la participación de todos los interesados en el
funcionamiento del Sistema Venezolano de Calidad, como mecanismo para
el continuo mejoramiento.
Artículo 3. La acción del Estado en materia de calidad, de acuerdo con esta

Ley, estará dirigida a: la elaboración e intercambio de bienes, prestación de
servicios, importación, distribución y expendio de bienes; exportación de
bienes y servicios y, educación y promoción de la calidad.
2.3.3 INPSASEL/LOPCYMAT.
Referente a la seguridad, prevención y salud del personal que

actualmente labora en el Restaurante O Navegante, y por lo cual se debe
tomar en cuenta en lo que respecta tanto el establecimiento como lo que este
repercute sobre el personal. Esto se establece en su mayoría en la Gaceta
Oficial Nº 38.236 (Caracas, martes 26 de julio de 2005).
2.3.4 COVENIN 2733-04. Entorno Urbano y Edificaciones

Accesibilidad para las personas.
Esta norma establece los principios generales para el diseño,

proyecto, construcción, remodelación y adecuación de edificaciones y el
medio urbanístico en el ámbito nacional, para evitar las barreras físicas y que
dichos espacios sean completamente accesibles y transitables con
autonomía, comodidad y seguridad por las personas.
56
2.3.5 British Standard 6143-2: 1990. Guide to the economics of
quality.
Dicha norma expone una guía para la determinación y uso de los

costos relativos a la calidad. A su vez, indica la clasificación de los costos de
la calidad y no calidad, y el modelo a seguir para el análisis de los mismos.
2.4 Términos Básicos.
Alimentos y Bebidas: departamento encargado de la distribución y

prestación de servicio, de cualquiera de los productos que el establecimiento
tenga para el cliente. (Greiner, 2012)
Cliente Externo: es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin

necesariamente tener relación con ella. (Pérez, 2004)
Cliente Interno: se consideran clientes internos, los departamentos de la

empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la
misma empresa. El cliente interno implica reconocer al trabajador como el
principal activo de la empresa, no como un coste. (Pérez, 2004)
Comensal: el autor identificó, tres principales características comunes de los

comensales. Con la primera, se enfatiza sobre el carácter cultural de lo
definido como comestible, mientras que con la segunda, se enuncia la
presencia en todas las culturas de reglas que dictan y organizan el consumo
de alimentos. Por finalizar, con la tercera característica, se exploran las
funciones comunes de las prácticas alimentarias entre todos los pueblos.
(Florence, Theodore 2010)
57
Control de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad. (ISO 9000: 2000)
Estrategia: modo o sistema de dirigir un asunto para lograr un fin. (Ronda,

2002)
Gestión: conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar

un negocio o una empresa. (Heredia, 1985, p.25)
Imagen: atributos que los públicos asocian a una empresa. (Capriotti, 2009)
Mejora de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar

la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. (ISO 9000: 2000)
Restaurante: son aquellos establecimientos, cualquiera que sea su

denominación, que sirvan al público, mediante precio, comidas y bebidas,
para ser consumidas en el mismo local. (Artículo 1º de la Ordenación
Turística de Restaurantes, 1965)
Sistema: el concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho

de que ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá
factores externos que lo rodean y pueden afectarlo. (Rincón, 1998)
Sistema de Gestión de la Calidad: es el aspecto de la gestión general de la

empresa que determina y aplica la política de calidad. El Sistema de Gestión
de la Calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos,
instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias
operaciones de la empresa. (ISO 9000:2000)
58
Turismo Sostenible: se define como aquél desarrollo que satisface las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus necesidades propias. (Comisión Mundial sobre
Medio Ambiente y Desarrollo en el informe de Brundtland, 1987)
Prestigio: influencia, autoridad, valor o buena fama que tiene una persona o
una cosa. (Bukstein, 2001).
2.5 Operacionalización de Variables.
Sierra (1998), define “la variable como característica de algo susceptible a

cambios” (p. 88). En este sentido, la Operacionalización de variables es un
proceso metodológico que permite diseñar estrategias y procedimientos para
medir el alcance de cada una de las variables que intervendrán en el
problema estudiado.
59
Tabla VI. Operacionalización de Variables.
Objetivos Específicos Variable Definición Dimensión Indicadores Instrumentos Items
Diagnosticar la satisfacción
Es la percepción que tiene el cliente Percepción Interna Características del Receptor 1 al 10
del cliente interno, que posee
interno sobre la calidad de servicio
el Restaurante O Navegante Satisfacción del
ofrecido en función de la percepción Entrevista
del Club Centro Portugués, cliente interno
de los directivos sobre las Comunicación Proceso Organizativo 11 al 12
ubicado en Caracas–
expectativas de los comensales. Interna
Venezuela.
Flujo de información Operativa 13 al 15
Fiabilidad 1 al 4
Capacidad de Respuesta 5 al 9
Cuestionario
La satisfacción del cliente se define Expectativa Seguridad 10 al 13
SERVQUAL
Evaluar la satisfacción del por dos factores fundamentales: la
cliente externo del expectativa y la percepción. Cuando Empatía 14 al 17
Restaurante O Navegante del Satisfacción del estos dos factores son iguales, es Elementos Tangibles 18 al 22
Club Centro Portugués, cliente externo cuando el cliente queda satisfecho, Fiabilidad 1 al 4
ubicado en Caracas– en cambio si la expectativa es mayor
Venezuela a la percepción, el cliente estará Capacidad de Respuesta 5 al 9
Cuestionario
insatisfecho. Percepción Seguridad 10 al 13
SERVQUAL
Empatía 14 al 17
Elementos Tangibles 18 al 22
Determinar la calidad del
Es la percepción que tiene el cliente
servicio actual ofrecido por el Productos no conformados
sobre un producto en específico, y
Restaurante O Navegante del Calidad del Diagrama Capítulo IV
que de una u otra manera, el mismo Fallas Internas
Club Centro Portugués, servicio Causa-Efecto yV
tiene la capacidad para satisfacer sus
ubicado en Caracas– Servicios no conformados
necesidades.
Venezuela
Formular un programa de
mejora continua para Costos de Fallas Internas
Optimizar la calidad de servicio, es la
optimizar la calidad de
búsqueda (por otro medio) de superar
servicio del Restaurante O Plan de Costos de Evaluación Evaluación de
la calidad ya existente, de manera Costos de la calidad Capítulo V
Navegante del Club Centro optimización Costos
que el establecimiento (Restaurante)
Portugués, ubicado en
supere las expectativas del cliente. Costos de Prevención
Caracas– Venezuela
60
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Arias (2006, p.18) explica el marco metodológico como el “conjunto de

pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver
problemas”. Este método se basa en la formulación de hipótesis las cuales
pueden ser confirmadas o descartadas por medios de investigaciones
relacionadas al problema.
3.1 Tipo de Investigación.
Los tipos de investigaciones abarcan una extensa gama, con

diferentes funciones y objetivos para cada problemática, en el presente
trabajo de grado se aplica una de tipo descriptiva, y por la cual:
Según Rivas (1995) señala que la investigación descriptiva, “trata de

obtener información acerca del fenómeno o proceso, para describir sus
implicaciones”. (p.54). Este tipo de investigación, no se ocupa de la
verificación de la hipótesis, sino de la descripción de hechos a partir de un
criterio o modelo teórico definido previamente. En la investigación se realiza
un estudio descriptivo que permite poner de manifiesto los conocimientos
teóricos y metodológicos del autor para darle solución al problema a través
de información obtenida de la Institución.
3.2 Diseño de la Investigación.
Martínez, (2001) se refiere al diseño de investigación de la siguiente

manera:
62
“El diseño de investigación constituye el plan general del
investigador para obtener respuestas a sus interrogantes o
comprobar la hipótesis de investigación. El diseño de investigación
desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta para
generar información exacta e interpretable. Los diseños son
estrategias con las que intentamos obtener respuestas a
preguntas como: contar, medir y describir”.
El diseño de la investigación se clasifica según el origen de sus datos y

según la manipulación de las variables. Sabino, C. (2002) refiere que en
función del tipo de datos a ser recogidos es posible categorizar a los diseños
en dos grandes tipos: diseños documentales y diseños de campo. En ese
mismo orden de ideas el autor expresa que:
“En los diseños de campo los datos de interés se recogen en

forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo. Estos datos, obtenidos directamente de
la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación
que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales,
producto de la investigación en curso sin intermediación de
ninguna naturaleza” (p.64)
Asimismo, según la manipulación de variables, los diseños de

investigación se categorizan en dos tipos: diseños experimentales y diseños
no experimentales.
Hernández, R; Fernández, C. y Baptista, P. (2010) sostienen que la

investigación no experimental abarca todos los “estudios que se realizan sin
la manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los
fenómenos en su ambiente natural después de analizarlos” (p.149) y explican
63
que “los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan
datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir las
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”
(p.151)
Por lo cual se expone, que este trabajo de grado posee un diseño de

investigación mixto, que es tanto de campo como documental:
- De campo ya que el investigador extrae los datos de la realidad mediante
las técnicas de recolección de datos a fin de alcanzar los objetivos
planteados en la investigación.
- Documental ya que se constituye en una estrategia donde se observa y
reflexiona sistemáticamente sobre realidades (teóricas o no), usando para
ello diferentes tipos de documentos.
Asimismo, es de tipo no experimental, debido a que no existe

alteración de las condiciones existentes y los datos fueron tomados sin
modificación alguna. Y por último, transversal ya que analiza cual es el nivel
de una o diversas variables en un momento determinado.
3.3 Población.
Según Balestrini (1998), expone desde el punto de vista estadístico,

“una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de
elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características o
una de ellas y para el cual serán validadas las conclusiones obtenidas en la
investigación”. (p.122).
El universo de los elementos que componen el sujeto de la

investigación, fue representado por:
64
- Población A. Personal interno del Restaurante O Navegante.
- Población B. Comensales del Restaurante O Navegante, ubicado en
Urb. Macaracuay, Caracas-Venezuela.
La población A está conformada por el personal interno del

Restaurante O Navegante, en este caso solo se seleccionó al personal que
tiene atención directa con el cliente, específicamente se habla del
Departamento de Servicio señalado en el Organigrama de la compañía en la
Figura 4. (Fuente: Inversiones Valo Do Pico, C.A.)
Personal Operativo (Un total de 19 personas):

- Dos (2) Capitanes.
- Tres (3) Barman.
- Catorce (14) Mesoneros.
Personal Gerencial (Un total de 3 personas):

- Dos (2) gerentes
- Un (1) subgerente.
Por otra parte, para determinar los días más concurridos de la

semana, en los cuales el Restaurante recibe y atiende más cliente (Población
B), fue proporcionada una tabla porcentual, la cual expone el Año 2013 de
Enero a Diciembre, con los porcentajes (%) de ganancia por día.
65
Tabla VII. Cuadro Porcentual de Ganancias del Restaurante O Navegante del Año 2013.
INVERSIONES VALO DO PICO, C.A. (RESTAURANTE O NAVEGANTE)
AÑO 2013
MES
DIA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
01 N/L 4,10% 4,53% N/L 2,08% 4,88% N/L 2,96% 4,29% N/L 3,42% 4,31%
02 N/L 5,80% 5,11% 1,15% 1,46% 6,35% N/L 5,65% N/L 1,51% 5,54% N/L
03 N/L 7,81% 8,00% 2,64% 4,73% N/L 1,97% 3,66% N/L 2,52% 5,80% N/L
04 N/L N/L 0,00% 7,21% 5,60% N/L 4,48% 7,31% 1,40% 7,27% N/L 1,70%
05 4,10% 2,31% 2,03% 4,48% 8,83% 1,68% 3,06% N/L 1,55% 4,84% N/L 4,40%
06 7,18% 1,67% 0,00% 7,40% N/L 1,10% 3,62% N/L 3,86% 5,21% 2,18% 3,47%
07 N/L 1,30% 1,75% 6,53% 0,91% 3,68% 3,97% 1,60% 4,68% N/L 2,57% 4,35%
08 0,96% 6,08% 0,00% N/L 1,33% 4,07% N/L 1,53% 6,65% N/L 3,91% 1,79%
09 2,27% 2,53% 6,26% 2,68% 1,53% 5,33% N/L 5,92% N/L 2,58% 5,67% N/L
10 2,21% 6,10% 7,87% 1,50% 4,33% N/L 1,91% 3,29% N/L 2,57% 6,70% 3,99%
11 6,93% 7,68% 0,00% 2,80% 5,16% N/L 1,34% 11,08% 2,85% 5,69% N/L 2,92%
12 3,91% 2,89% 1,84% 7,37% 17,02% 4,72% 6,74% N/L 3,59% 4,53% N/L 4,46%
13 7,60% N/L 1,61% 4,18% N/L 2,28% 6,17% N/L 4,48% 7,00% 1,07% 5,62%
14 N/L 4,93% 2,17% N/L N/L 3,89% 7,86% 1,37% 6,57% N/L 6,44% 5,30%
15 1,29% 4,34% 1,95% N/L 1,24% 7,24% N/L 2,85% 15,77% N/L 5,04% 7,95%
16 1,18% 9,91% 6,44% 0,98% 1,45% 7,40% N/L 5,85% N/L 1,55% 4,64% N/L
17 1,57% 7,34% 7,65% 0,76% 4,65% N/L 3,24% 5,45% N/L 1,95% 6,10% N/L
18 5,54% N/L 0,00% 2,90% 5,25% N/L 2,60% 4,30% 1,65% 4,62% N/L 4,80%
19 4,25% 1,51% 2,23% 4,11% 5,69% 8,60% 6,00% N/L 2,22% 8,38% 3,14% 5,05%
20 7,40% 1,68% 1,00% 4,45% N/L 2,73% 4,16% N/L 7,63% 7,11% 1,72% 4,45%
21 N/L 0,87% 2,90% 6,28% N/L 4,49% 15,37% 3,11% 6,41% N/L 1,89% 2,45%
22 1,94% N/L 4,94% N/L 1,79% 3,08% N/L 1,73% 5,96% N/L 5,11% 5,04%
23 1,77% 5,12% 3,03% 1,81% 1,39% 6,88% N/L 4,26% N/L 3,92% 6,90% N/L
24 2,29% 8,65% 4,99% 2,17% 3,63% 1,17% 5,13% 7,31% N/L 2,71% 7,43% N/L
25 5,38% N/L 0,00% 1,83% 6,16% N/L 1,16% 6,99% 2,64% 4,93% N/L N/L
26 6,03% 3,69% 2,36% 3,83% 5,50% 0,89% 7,72% N/L 2,46% 6,54% N/L 1,10%
27 17,01% 1,39% 2,40% 12,09% N/L 2,76% 5,80% N/L 4,32% 8,89% 1,92% 3,52%
28 N/L 2,31% 3,27% 6,23% N/L 4,22% 5,49% 1,53% 5,49% N/L 2,41% 4,08%
29 1,86% 4,21% N/L 1,16% 8,07% N/L 2,78% 5,51% N/L 4,24% 4,86%
30 3,97% 3,31% 4,62% 4,51% 4,47% N/L 4,84% N/L 1,41% 6,15% N/L
31 3,36% 8,13% 4,60% 2,20% 4,62% 4,26% 14,39%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: Inversiones Valo Do Pico, C.A. (2013)
66
Gráfico 1. Representación Porcentual (%) de Sábados y Domingos.
45
40
35
30
25
20 SÁBADOS
15 DOMINGOS
10
5
0
Se toman como referencia los días Sábado (Color: Verde Claro) y

Domingo (Color: Verde Oscuro), ya que son los días donde hay más aforo de
gente, en comparación con el resto de la semana, esto se puede observar en
la Tabla VII y en el Gráfico 1.
Tomando en cuenta los resultados anteriores, se observa: los días

Sábado con un 22,44% de ganancia anual y los días Domingo con un
30,92%, sumando así 53,36%, siendo más de la mitad porcentual sobre el
total anual de las ganancias percibidas. Por ende, estos días se aprovechan
para realizar las encuestas de recolección de datos, fundamentando estos
resultados como días primordiales de dicho establecimiento.
67
3.4 Muestra.
A partir de este universo se seleccionará una muestra representativa.

Señala Balestrini (1997) que la “muestra estadística es una parte de la
población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados
científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. La
muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus
características particulares, las propiedades de una población”. (p.138).
Para Castro (2003), la muestra se clasifica en probabilística y no

probabilística. La probabilística, son aquellas donde todos los miembros de la
población tienen la misma opción de conformarla. Por otra parte, la no
probabilística, dependerá de un criterio específico del investigador la elección
de los miembros para el estudio, lo que significa que no todos los miembros
de la población tienen igualdad de oportunidad de conformarla. Esta se
puede dividir por: muestreo por conveniencia, consecutivo, por cuotas,
discrecional y bola de nieve.
El muestreo discrecional, comúnmente conocido como muestreo

intencional, es donde los sujetos son elegidos para formar parte de la
muestra con un objetivo específico. Con el muestreo discrecional, el
investigador cree que algunos sujetos son más adecuados para la
investigación que otros. Por esta razón, aquellos son elegidos
deliberadamente como sujetos. (Bolaños, 2012)
En este mismo orden de ideas, para que la muestra de la Población A

seleccionada sea realmente representativa de la realidad que busca reflejar,
los estratos en los cuales se divide la población a encuestar deben ser
68
respetados, es decir, entrevistar a los 22 trabajadores (19 operativos y 3
gerenciales).
A su vez, el trabajo de grado se basará en un muestreo de tipo no

probabilístico y discrecional para la Población B, el cual será seleccionado a
criterio del investigador. Las razones por las cuales el muestreo será de este
tipo, es debido al establecimiento y la locación del mismo, ya que se habla de
un Club Recreacional (Club Centro Portugués), el cual está compuesto por
socios (clientes frecuentes).
El Restaurante O Navegante con cuatro (4) años de servicio, ya

conoce su clientela, la cual son los socios que asisten frecuentemente, y en
algunos de los casos traen consigo a invitados externos, pero que pasan a
ser clientes pasajeros debido a la entrada limitada para ellos.
Por lo cual se identifican las muestras de la siguiente manera:

- Muestra A (Población A): veintidós (22) trabajadores.
- Muestra B (Población B): cincuenta (50) comensales.
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Arias, F. (1999), menciona que “las técnicas de recolección de datos

son las distintas formas de obtener información. Son ejemplos de técnicas, la
observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o
cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido, etc”. (p.25).
Para efectos del estudio, se utilizaron básicamente dos técnicas para

la recolección de datos: la observación directa y la encuesta. En este caso se
69
aplicarán dos tipos de encuesta: cuestionario para el cliente interno y
cuestionario SERVQUAL (para el cliente externo).
Arias, F. (1999), indica que la observación directa consiste “en

visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
función de unos objetivos de investigación pre-establecidos”. (p.67). Con esta
técnica se desea percibir los hechos directamente en el campo.
Sobre la encuesta, La Universidad de Córdoba expone que: “La

encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el
investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener,
y posteriormente reúne estos datos individuales para obtener durante la
evaluación datos agregados. La encuesta realiza a todos los entrevistados
las mismas preguntas, en el mismo orden, y en una situación similar; de
modo que las diferencias son atribuibles a las diferencias entre las personas
entrevistadas”.
Como instrumento de recolección de datos se utilizara el cuestionario,

por considerarse el más conveniente en el estudio propuesto. En este sentido
Hernández, Fernández y Baptista (1991), indican que el instrumento más
utilizado para recolectar los datos es el cuestionario. “Un cuestionario
consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a
medir”. (p.285).
Tamayo y Tamayo (2001), reafirma que el cuestionario constituye una

forma concreta de la técnica de observación. “Contiene los aspectos del
fenómeno que se consideran esenciales, permite además, aislar ciertos
70
problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto
número de datos esenciales y precisa el objeto en estudio”. (p.185)
El cuestionario que se aplicará a la muestra objeto de este estudio, se

utilizará de tipo de preguntas cerradas (Anexo B), para la Población A. En
relación a este tipo de cuestionario, Hernández, Fernández y Baptista (1991),
manifiestan que “las preguntas cerradas contienen categorías o alternativas
de respuestas que han sido delimitadas, es decir, se presenta a los sujetos
las posibilidades de las respuestas y ellos deben circunscribirse a estas”.
(p.285)
En cambio, para la Población B, se aplicará un cuestionario de 22

preguntas (Modelo SERVQUAL), el cual en base al original se adaptó al tipo
de establecimiento, siguiendo su concepto básico de tipo cerrado, el mismo
se encuentra en el Anexo A.
3.6 Validez y Confiabilidad del Instrumento.
En el caso tratado en este trabajo de grado, la validez de esta técnica

viene dada además por su evidente ventaja al permitir comprender, sin
intermediaciones, los aspectos relevantes de la problemática examinada, por
el hecho de que la presencia de los investigadores no altera los
procedimientos aplicados en este caso.
La validez del instrumento de recolección de datos para Hernández,

Fernández y Baptista (1991), se refiere “al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir”. (p.243). Por lo tanto, se
requiere validar el instrumento con la finalidad de medir las variables de
estudio. Sabino (1992), reafirma que la validez “indica la capacidad de la
escala para medir las cualidades para las cuales ha sido construida...”,
71
“...Una escala tiene validez cuando verdaderamente mide lo que afirma
medir”. (p.131)
Para medir la validez de instrumento a aplicar en la Población A, se

utilizará el procedimiento conocido con el nombre de Juicio de Expertos, el
cual se aplicó en base a dos (2) expertos del área metodológica y a un (1)
experto en el área técnica. Esos validadores, propiamente de la institución,
son:
- Experto Nº 1. Lic. Carla Romero (Metodológico)

- Experto Nº 2. Lic. Mariana Gómez (Metodológico)
- Experto Nº 3. Lic. Jon Aranguren (Técnico)
Dichos validadores expusieron sus observaciones sobre el

instrumento de recolección de datos, a lo que se resume en la tabla que a
continuación se presenta:
72
Tabla VIII. Resultados de la Evaluación del Juicio de Expertos.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
La pregunta está bien El contenido de la pregunta La pregunta recoge información La pregunta induce una
pertinente sobre el indicador respuesta en el
formulada se entiende con facilidad
evaluado para el objetivo encuestado
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez

Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren

Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero

PREGUNTA SI NO SI NO SI NO SI NO
1 X X X X X X X X X X X X
TOTALES 11 15 14 4 0 0 14 15 14 1 0 1 15 15 15 0 0 0 15 15 14 0 0 1
73
3.6.1 Validez de Contenido.
Hernández (1997), expone cómo calcular la confiabilidad de los

codificadores. En este caso, cómo calcular la confiabilidad de la opinión del
juicio de expertos. Una vez que se lleva a cabo “el entrenamiento”, los
codificadores realizan una codificación provisional de una parte
representativa del material (el mismo material para todos los codificadores),
para ver si existe consenso entre ellos. Si no hay consenso no puede
efectuarse un análisis de contenido confiable. (p.178).
Para lo anterior se calcula la confiabilidad de cada codificador
(individual) y la confiabilidad entre codificadores. El cálculo de la confiabilidad
individual de los codificadores depende de si tenemos uno o varios de éstos.
En este caso, el método consistiría en que el codificador trabaje una

parte representativa del material y después aplicara su codificación
(resultados) en la siguiente fórmula:
Número de unidades de análisis catalogadas

Confiabilidad = correctamente por el codificador
Individual
Número total de unidades de análisis
Como así también, está el cálculo de la confiabilidad

intercodíficadores, que se realiza por pares decodificadores (parejas). Cada
experto que codifique el material, se compararán los resultados obtenidos
por los mismos, se cuenta el número de acuerdos entre las parejas, se
determina el número de unidades de análisis y se aplica la siguiente fórmula:
74
Confiabilidad = Número total de acuerdos entre dos parejas
Entre Parejas
Número total de unidades de análisis codificadas
Al aplicar las fórmulas antes expuestas, se obtienen los resultados

plasmados en la Tabla IX:
Tabla IX. Resultados de Validez- Confiabilidad (Individual-Entre Parejas).

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
El contenido de la La pregunta recoge
La pregunta induce una
La pregunta está bien pregunta información
pertinente sobre el indicador respuesta en el
formulada se entiende con facilidad
evaluado para el objetivo encuestado
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez
Lic. Mariana Gómez

Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren
Lic. Jon Aranguren

Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero
Lic. Carla Romero

RESPUESTAS AFIRMATIVAS
CONFIABILIDAD
C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3
INDIVIDUAL 0.73 1.00 0.93 0.93 1.00 0.93 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.93
ENTRE PAREJAS C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3
C1 Y C2 0.73 0.93 1.00 1.00
C2 Y C3 0.93 0.93 1.00 0.93
C1 Y C3 0.67 0.87 1.00 0.93
TOTALES 0.78 0.91 1.00 0.96
Se puede observar que la segunda pareja (C2 y C3) obtuvo el mayor

puntaje de confiabilidad en referencia con las demás, entre los cuatro (4)
criterios de evaluación.
75
Asimismo, se obtiene la confiabilidad total, que es la suma de las
confiabilidades entre parejas sobre el número de comparaciones (Ver Tabla
IX). Y se realiza el análisis correspondiente, en la escala del 0 al 1:
Criterio1 Criterio2 Criterio3 Criterio4

0.78 0.91 0.96 1.00
0 1
(Confiabilidad nula) (Confiabilidad Total)
No es conveniente tolerar una confiabilidad menor que 0.85 (ni total ni

entre dos parejas) y de ser posible debe superar el 0.89. (Hernández, 1997)
En el análisis de contenido una baja confiabilidad puede deberse a

que las categorías y/o unidades de análisis no han sido definidas con
claridad y precisión, a un deficiente entrenamiento o a inhabilidad de los
codificadores. Cuando se obtiene una baja confiabilidad debe detectarse y
corregirse el problema. Por lo cual, una vez realizada la evaluación del juicio
de expertos, se corrigieron dichas fallas existentes para que el instrumento
arrojara un resultado correcto.
Por otra parte, se tiene el instrumento del cuestionario SERVQUAL, el

cual se dice que una prueba se considera estandarizada cuando ha sido
elaborada y administrada siguiendo los principios generales establecidos en
las “Especificaciones de Examen” en las que se basa; puede demostrar que
tiene un nivel de dificultad estable año tras año; y se puede comparar con
otras pruebas diferentes que evalúan lo mismo, es decir, no se basa en un
juicio de expertos que certifiquen su validez, ya que año tras año la pruebas
aplicada y modificada según el tema en cuestión. (Instituto Cervantes, 1998)
76
Haynes (1978) expone: “En la actualidad existe una amplia diversidad
de pruebas e inventarios desarrollados por diversos investigadores para
medir un gran número de variables. Estas pruebas tienen su propio
procedimiento de aplicación, codificación e interpretación, y se encuentran
disponibles en diversas fuentes secundarias y terciarias, así como en centros
de investigación y difusión del conocimiento”.
3.6.2 Validez de Criterio (Prueba Piloto).
En esta prueba se analiza si las instrucciones se comprenden y si los

ítems funcionan adecuadamente. Los resultados se usan para calcular la
confiabilidad y la validez del instrumento de medición. Dicha prueba piloto, se
realiza con una pequeña muestra (inferior a la muestra definitiva). Los
autores aconsejan que cuando la muestra sea de 2000 más, se lleve a cabo
la prueba piloto con entre 25 y 60 personas (calculando el 3 % del 100% de
la muestra seleccionada). (Hernández, 1991)
En este caso se tiene que la muestra es de 50 comensales del cual el

3% sería solo 6 comensales, siendo estos comensales (seleccionados al
azar) la prueba piloto del trabajo de grado.
En las escalas Likert a veces se califica el promedio obtenido en la

escala mediante la fórmula PT/NT (donde PT es la puntuación total en la
escala y NT es el número de afirmaciones), y entonces una puntuación se
analiza en el continuo 1-7 (escala seleccionada).
En este mismo orden de ideas, después de realizar dicha prueba

piloto se codifican los resultados de los comensales en las siguientes tablas,
incluyendo de igual manera la aplicación de la fórmula del promedio
obtenido, y tomando en cuenta:
77
- Puntuación mínima posible = 22 (cantidad de afirmaciones
posibles).
- Puntuación máxima = 154 (cantidad de afirmaciones posibles por la
máxima puntuación en la escala de Likert)
78
Tabla X. Resultados codificados de los Comensales de la Prueba Piloto (Expectativas).
PRUEBA PILOTO- EXPECTATIVAS (6 COMENSALES)

Nº DE AFIRMACIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 SUMATORIA PT/NT
COMENSAL 1 7 7 6 7 5 6 7 6 6 7 7 7 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 144 6.55
COMENSAL 2 7 7 7 7 6 6 6 6 5 7 7 6 7 7 6 7 7 7 7 7 7 6 145 6.59
COMENSAL 3 6 7 7 7 6 7 6 5 7 5 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 146 6.64
COMENSAL 4 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 5 150 6.82
COMENSAL 5 6 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 5 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 148 6.73
COMENSAL 6 6 6 7 5 7 7 7 7 7 7 6 7 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 147 6.68
Tabla XI. Resultados codificados de los Comensales de la Prueba Piloto (Percepción).
PRUEBA PILOTO- PERCEPCIÓN (6 COMENSALES)

Nº DE AFIRMACIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 SUMATORIA PT/NT
COMENSAL 1 6 7 7 6 6 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 148 6.73
COMENSAL 2 4 7 6 5 5 7 7 5 7 7 6 7 7 7 7 7 6 6 4 7 7 6 137 6.23
COMENSAL 3 6 6 7 6 5 5 7 7 6 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 144 6.55
COMENSAL 4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 6 4 4 6 5 7 7 7 7 7 142 6.45
COMENSAL 5 7 7 7 7 7 6 6 7 5 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 149 6.77
COMENSAL 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 4 6 6 7 7 7 7 7 7 7 149 6.77
79
Gráfico 2. Representación del Promedio Obtenido de la Prueba Piloto en
Base a la Escala de Likert.
Promedio Obtenido de la Prueba Piloto

7
5
Escala de Likert
4 Expectativas
Percepción
3
1
Comensal 1 Comensal 2 Comensal 3 Comensal 4 Comensal 5 Comensal 6
Se puede observar el gráfico 2, que el promedio obtenido de la prueba

piloto está por encima del valor 6 (Escala de Likert- “De Acuerdo”) .
3.6.3 Validez Discriminante.
La validez discriminante se realiza mediante el cálculo estadístico “t”

de “student”, la misma, es una prueba estadística que evalúa si dos grupos
difieren entre sí de manera significativa respecto a sus medias. Y se halla por
medio de la siguiente fórmula:
80
Donde X1 es la media de un grupo, X2 es la media del otro grupo, S12
es la desviación estándar del primer grupo elevada al cuadrado, N1 es el
tamaño del primer grupo, S22 es la desviación estándar del segundo grupo
elevada al cuadrado y N2 es el tamaño del segundo grupo.
Por ende, la hipótesis que se prueba, es la de diferencia entre dos

grupos. La misma propone que los grupos difieren significativamente entre sí
y la hipótesis nula propone que los grupos no difieren significativamente.
Para saber si el valor “t” es significativo, se aplica la fórmula y se

calculan los grados de libertad. La prueba “t” se basa en una distribución
muestral o poblacional de diferencia de medias conocida como la distribución
“t” de Student. Esta distribución es identificada por los grados de libertad, los
cuales constituyen el número de maneras como los datos pueden variar
libremente. Son determinantes, ya que indican qué valor debemos esperar
de “t” dependiendo del tamaño de los grupos que se comparan. Entre mayor
número de grados de libertad se tengan, la distribución “t” de Student se
acerca más a ser una distribución normal.
Una vez calculados el valor “t” y los grados de libertad, se elige el nivel
de significancia y se compara el valor obtenido contra el valor que le
correspondería (tabla de la distribución “t” de Student). Si el valor calculado
es igual o mayor al que aparece en la tabla, se acepta la hipótesis de
81
investigación. Pero si el valor calculado es menor al que aparece en dicha
tabla, se acepta la hipótesis nula.
En este mismo orden de ideas, se aplica la fórmula con los datos

estadísticos obtenidos en la Tabla XII, y se obtiene:
Tabla XII. Aplicación de Fórmula “t” de Student.

Valores Fórmulas Base Fórmulas Aplicadas Resultado
X1 6.25
X2 5.00
S12 0.11
S22 0.15
N1 50
N2 50
Al acudir a la tabla de la distribución “t” de Student, se buscan los

grados de libertad correspondientes y se elige en la columna de “gl”, el
renglón “100”, que es el más cercano al obtenido. La tabla contiene los
siguientes valores (Anexo F):
Nivel de confianza Nivel de confianza

gl .05 .01
100 1.6602 2.365
82
El valor calculado de “t” es 17.85, resulta superior al valor de la tabla
en un nivel de confianza de .05 (17.85> 1.6602). Entonces, la conclusión es
que se acepta la hipótesis de investigación y se rechaza la nula. Incluso, el
valor “t” calculado es superior en un nivel de confianza del .01 (17.85 >
2.365).
3.6.4 Confiabilidad del Instrumento.
La validez del instrumento a aplicar a la Población B, del Modelo

SERVQUAL, será con fundamentos en el valor de alfa cronbach, el cual,
mide la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los ítems,
entendiéndose el grado en que los ítems de una escala se correlacionan
entre sí. El alfa de Cronbach varía entre 0 y 1 (0 es ausencia total de
consistencia y 1 es consistencia perfecta). No existe un acuerdo de cuál es el
valor de corte, sin embargo, de 0.7 en adelante es aceptable. Para
determinar dicho coeficiente se debe aplicar la siguiente fórmula:
K   Si 
2
   1 
K 1  S
2

 T
En este caso, se obtienen dos coeficientes (modelo de expectativas y

modelo de percepción), que se presentan en la Tabla VIII y IX:
83
Tabla XIII. Coeficiente Alfa Cronbach (Resultados de Expectativas)
SUMA
VALORES/ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 ITEMS
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2
3 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 6
4 0 9 0 2 1 3 0 6 0 0 0 0 5 0 9 6 1 0 0 0 0 1 43
5 16 10 13 6 11 7 0 8 0 9 0 10 2 3 15 13 2 0 0 0 11 6 142
6 14 12 18 24 9 24 25 19 14 11 2 13 10 28 12 8 19 29 3 0 17 15 326
7 20 19 19 18 28 16 25 17 34 30 48 27 33 19 14 20 28 21 47 50 22 26 581
VARIANZAS 70.7 47 70.98 83 90.1 76.1 128 56 143 106 279 91.6 123 114 41.3 45.3 113 132 266 306 76.7 83.6 41861.8367
FÓRMULA
APLICADA 1.05 2542 0.984
Tabla XIX. Coeficiente Alfa Cronbach (Resultados de Percepción)

SUMA
VALORES/ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 ITEMS
1 0 3 0 0 0 2 0 2 3 0 0 0 2 4 3 2 0 0 0 0 0 0 21
2 2 3 0 0 0 4 0 0 1 1 0 0 5 1 2 6 2 0 2 0 0 0 29
3 1 2 8 3 6 9 0 5 1 1 0 2 3 7 7 5 6 1 0 0 0 0 67
4 13 21 15 11 18 7 16 7 17 4 0 9 7 12 8 10 19 6 2 0 0 6 208
5 8 6 4 13 12 18 15 14 12 19 8 7 13 5 9 14 13 11 13 0 4 8 226
6 9 6 9 10 9 5 12 11 6 16 12 21 8 6 10 7 6 22 12 8 17 19 241
7 17 9 14 13 5 5 7 11 10 9 30 11 12 15 11 6 4 10 21 42 29 17 308
VARIANZAS 35.8 37 32.12 30 36.1 23.8 45 23 32 51 107 48.4 15 20 10.1 12.7 37.8 55 58 210 113 56.1 11456.9796
FÓRMULA
APLICADA 1.05 1089 0.948
84
Se puede observar que ambos coeficientes presentan ponderaciones
elevadas, tal como 0,98 para los resultados aplicados en las expectativas y
0,95 para los resultados aplicados en las percepciones de los clientes
externos.
Una encuesta confiable debe minimizar la medida del error de modo

que tal error no esté altamente correlacionado con la verdadera puntuación.
Es importante mencionar que puede ocurrir que un instrumento tenga
distintos alfa de Cronbach. Esto significa que él está midiendo una variable
compleja, multidimensional y es ahí cuando se hace necesario establecer un
alfa para cada dimensión, aunque de igual manera se puede obtener un alfa
único para toda la variable (Palella y Martins, 2004).
3.7 Técnicas y Procesamiento de los Datos.
De acuerdo con Arias, F. (1999), las técnicas de procesamiento y

análisis de datos, contienen “las distintas operaciones a lo que serán
sometidos, los datos que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y
coordinación si fuere el caso”. (p.53)
El análisis e interpretación de los datos recolectados se realizara

utilizando técnicas de análisis de datos cuantitativas y cualitativas. La técnica
de análisis de datos en forma cuantitativa se realizará a través de la
aplicación de la estadística descriptiva, la cual permitirán que los datos sean
agrupados y ordenados en tablas o cuadros, así como en forma gráfica,
utilizando el programa Excel para Windows de Microsoft.
85
Sabino (1992), refiriéndose al análisis de datos cuantitativos señala
que: “este tipo de operación se efectúa naturalmente, en toda la información
numérica resultante de la investigación. Esta luego, del procedimiento
sufrido, se nos presentará como un conjunto de cuadros, tablas y medidas a
las cuales se le han calculado sus porcentaje y presentado
convenientemente”. (p.190)
El análisis de los datos en forma cualitativa se realizara mediante el

análisis de las respuestas que emitirán los encuestados. En el mismo orden
de ideas, Sabino (1992), sobre el análisis de datos cualitativos plantea:
“El análisis se efectúa cotejando los datos que se refieren a un

mismo aspecto y tratando de evaluar la fiabilidad de cada
información. Si los datos al ser comprobados no arrojan ninguna
discrepancia seria, y si cubren todos los aspectos previamente
requeridos habrá que tratar de expresar lo que de ellos nos dicen
redactando una pequeña nota donde se sinteticen los hallazgos”.
(p.193)
86
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Una vez que se ha realizado la recopilación y registro de datos, estos

deben someterse a un proceso de análisis o examen crítico que permita
precisar las causas que llevaron a tomar la decisión de emprender el estudio
y ponderar las posibles alternativas de acción para su efectiva atención.
El propósito del análisis es establecer los fundamentos para

desarrollar opciones de solución al factor que se estudia, con el fin de
introducir las medidas de mejoramiento en las mejores condiciones posibles
(Franklin, 1998).
De la población total se tomaron dos muestras, una de veintidós (22)

clientes internos y otra de cincuenta (50) clientes externos, a la cuales se les
realizaron ciertas preguntas expuestas en las encuestas validadas, a lo que
dichas respuestas exponen los siguientes resultados:
87
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA AL CLIENTE INTERNO
(POBLACIÓN A)
1. ¿Hace cuánto tiempo labora en el Restaurante?

Cuadro Nº1. Tiempo laborado en el Restaurante.
Respuestas Resultados
0-6 Meses 4
7-12 Meses 3
Más de 1 Año 15
Total 22
Gráfico Nº1
Antiguedad en el Restaurante
16
14
12
10
0
0-6 Meses 7-12 Meses Más de 1 Año
En el gráfico Nº 1 se puede observar que la gran mayoría de los

clientes internos laboran desde hace más de un año, representando el 68%
de la población total.
88
2. ¿Qué puesto ejerce en el Restaurante?
Cuadro Nº 2. Puesto que ejerce en el Restaurante.
Mesonero de Salón 14
Capitán de Salón 2
Barman 3
Gerencial 3
Total 22
Gráfico Nº 2
Puesto que ejerce en el Restaurante

16
14
12
10
0
Mesonero Capitán Barman Gerencial
En el gráfico Nº 2 se observa que el puesto que más clientes internos

tiene, es el de mesonero, con un total de catorce, a lo que el puesto de
barman y gerencial lo ejercen tres personas respectivamente y el de capitán
solo dos.
89
3. ¿Qué edad tiene?
Cuadro Nº 3. Edades.
Entre 18 y 25 Años 2
Mayor de 41 Años 2
Total 22
Gráfico Nº 3
Edades
12
10
0
Entre 18-25 Entre 26-30 Entre 31-35 Entre 36-40 Mayor de 41
Años Años Años Años Años
Las edades comprendidas entre los clientes internos, en su mayoría,

van entre los 31 y 35 años, con un total de diez clientes, a lo que solo cinco
tienen entre 26 y 30 años. Mostrando así que existe una balanza entre
clientes de edades jóvenes y con más capacidad física.
90
4. ¿Qué nivel de estudios posee?
Cuadro Nº 4. Nivel de estudios.

Primaria 18
Bachillerato 2
Universitarios 2
Ninguno de los anteriores 0
Total 22
Gráfico Nº 4
Grado académico
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Primaria Bachillerato Universitario Ninguno de los
anteriores
En el gráfico Nº 4 se observa con un total de dieciocho clientes

internos, que solo poseen estudios primarios, siendo este un grado bajo a
nivel académico, repercutiendo sobre la poca capacidad de integrarse a la
sociedad con el fin de superarse a sí mismo.
91
4. ¿Cuántos años lleva en el ámbito laboral (Restaurantes)?
Cuadro Nº 5. Antigüedad en el ámbito laboral.
Primer trabajo 0
1 a 5 Años 3
6 a 10 Años 11
11 a 15 Años 2
16 a 20 Años 3
Más de 21 Años 3
Total 22
Gráfico Nº 5
Tiempo en el ámbito laboral

12
10
0
Primer 1-5 Años 6-10 Años 11-15 Años 16-20 Años Más de 21
trabajo Años
En el gráfico Nº 5 se observa que once clientes internos llevan entre 6

y 10 años en el ámbito laboral, por lo cual se dice, que poseen una
experiencia amplia, mientras que tres llevan entre 16 y 20 años y otros tres
más de 21 años.
92
6. ¿Cree usted que la atención que presta hacia los comensales es eficaz?
Entiéndase por eficaz, la reciprocidad de satisfacción del cliente hacia usted
y el establecimiento.
Cuadro Nº 6. Atención prestada eficaz.
Si 18
No 0
Algunas veces 4
Total 22
Gráfico Nº 6
Atención eficaz
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No Algunas veces
En este gráfico se observa que aproximadamente el 80% de la

población afirma prestar una atención eficaz hacia los comensales, mientras
que el restante opina que esto sucede solo algunas veces.
93
7. ¿Cree usted que necesita un entrenamiento que refuerce sus habilidades,
logrando superar las expectativas del cliente?
Cuadro Nº 7. Necesidad de entrenamiento que refuerce habilidades.

Si 8
No 3
Puede ser 11
Total 22
Gráfico Nº 7
Necesidad de entrenamiento
12
10
0
Si No Puede ser
En el gráfico Nº 7 se puede observar que once clientes internos no

afirman ni niegan necesitar un entrenamiento que refuerce sus habilidades, a
lo que ocho afirman que si es necesario para poder superar las expectativas
del cliente.
94
8. ¿Se siente desmotivado al no ofrecer un buen servicio?
Cuadro Nº 8. Desmotivación al no ofrecer un buen servicio.

Si 22
No 0
Es indiferente 0
Total 22
Gráfico Nº 8
Desmotivación al no ofrecer un buen servicio

25
20
15
10
0
Si No Es indiferente
En este gráfico se observa que la población total de los clientes

internos afirma sentirse desmotivados al no ofrecer un buen servicio, esto se
debe a que repercuta en las actitudes del cliente y su decepción ante el
servicio y el prestador del mismo.
95
9. ¿Piensa usted que está más capacitado que sus compañeros de trabajo?
Cuadro Nº 9. Más capacitación que otros compañeros de trabajo.

Si 4
No 18
Total 22
Gráfico Nº 9
Más capacitado que compañeros de trabajo

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No
En el gráfico Nº 9 se observa que aproximadamente el 80% de la

población niega estar más capacitado que sus compañeros de trabajo, lo
cual indica que todos se consideran en el mismo nivel laboral. Mientras que
por su parte el restante indica que si está más capacitado, bien sea por
diferentes niveles académicos que superan los de sus compañeros.
96
10. ¿Piensa que al no ofrecer un buen servicio es debido a la falta de
personal (más compañeros de trabajo)?
Cuadro Nº 10. Mal servicio por falta de personal.

Si 22
No 0
Total 22
Gráfico Nº 10
Mal servicio por ausencia de personal

25
20
15
10
0
Si No
En el gráfico Nº 10, se observa que el 100% de la población afirma

que el no ofrecer un buen servicio es indicio de falta de personal, ya que el
aforo de clientes genera más trabajo y tiempo de dedicación a un cliente en
particular.
97
11. ¿Cree usted que el proceso organizativo es el correcto? Entiéndase por
proceso organizativo, la coordinación de las actividades.
Cuadro Nº 11. Proceso organizativo correcto.

Si 22
No 0
Total 22
Gráfico Nº 11
Proceso organizativo correcto

25
20
15
10
0
Si No
En el gráfico Nº 11 se observa que el 100% de la población afirma que

el proceso organizativo utilizado en el Restaurante O Navegante es el
correcto, de manera tal que la coordinación de las actividades facilita y
cumple el objetivo individual de cada una.
98
12. ¿La división de las actividades es equitativa para cada uno?
Cuadro Nº 12. División de actividades equitativas.

Si 17
No 5
Total 22
Gráfico Nº 12
División de actividades equitativas

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No
En el gráfico Nº 12 se observa que diecisiete clientes internos afirman

que la división de las actividades es equitativa para cada uno, mientras que
cinco opina lo contrario. Esto puede generar un desequilibrio y cansancio a
nivel de trabajadores, generando desmotivación entre los mismos, para ello
se crean carteleras de actividades donde expongan todas las actividades y
las divisiones de las mismas.
99
13. ¿Cree usted que la comunicación interna es la correcta?
Cuadro Nº 13. Comunicación interna correcta.

Si 19
No 3
Total 22
Gráfico Nº 13
Comunicación interna correcta

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No
En el gráfico Nº 13 se puede observar que más del 80% de la

población afirma que la comunicación interna en la correcta, generando una
armonía entre los trabajadores, y apartando todo tipo de problemática
generada por la mala comunicación.
100
14. ¿La comunicación interna comienza desde la alta gerencia? Es decir, los
gerentes son los primeros encargados en comunicar todas las actividades,
acontecimientos, entre otros.
Cuadro Nº 14. Comunicación interna desde la alta gerencia.

Si 22
No 0
Total 22
Gráfico Nº 14
Comunicación interna empieza desde la alta gerencia

25
20
15
10
0
Si No
En el gráfico Nº 14 se puede observar que el 100% de la población

total afirma que la comunicación interna empieza desde la alta gerencia y se
expande por la parte operativa, apartando así todo tipo de rumor y mal
traspaso de información.
101
15. ¿Existe una cartelera interna donde comunique las actividades, cambios,
horarios, u otra información importante para el uso interno?
Cuadro Nº 15. Existencia de cartelera interna donde comunique las

actividades.
Si 0
No 22
Total 22
Gráfico Nº 15
Existencia de cartelera interna de actividades

25
20
15
10
0
Si No
En el gráfico Nº 15 se puede observar que el 100% de la población

total afirma que no existe una cartelera interna donde comunique las
actividades, de manera tal, que las actividades puedan ser consultadas en
cualquier momento por sus trabajadores.
102
ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO SERVQUAL MODIFICADO Y
REALIZADO AL CLIENTE EXTERNO (POBLACIÓN B)
DIMENSIÓN 1. FIABILIDAD
2. El Restaurante cumple lo prometido en el tiempo estimado.
Cuadro Nº 16.
Cumple en el tiempo estimado

45
40
35
Frecuencia (%)
30
25
20
15
10
5
0
EXPECTATIVAS PERCEPCIÓN
1 Totalmente en desacuerdo 0 0
2 En desacuerdo 0 4
3 Casi en desacuerdo 0 2
4 Indiferente 0 26
5 Casi de acuerdo 32 16
6 De acuerdo 28 18
7 Totalmente de acuerdo 40 34
En el cuadro Nº 16 se observa que el 68% de los clientes externos

esperan que el Restaurante cumpla con lo prometido en el tiempo estimado,
a lo que luego solo el 52% percibió que así era.
103
3. El Restaurante muestra interés a la hora de resolver un problema.
Cuadro Nº 17
Interés a la hora de resolver un problema

45
40
35
Frecuencia (%)
30
25
20
15
10
0
2 En desacuerdo 0 6
4 Indiferente 18 42
6 De acuerdo 24 12
En el cuadro Nº 17 se puede observar que el 62% de la población

espera que el Restaurante muestre interés a la hora de resolver un
problema, a lo que el 30% percibió que el Restaurante si cumplía con esto,
teniendo en contraparte al 42% con una respuesta regular en la que no está
ni de acuerdo ni en desacuerdo.
104
4. El servicio prestado es de primera calidad desde la primera vez.
Cuadro Nº 18
Servicio de primera calidad desde la primera vez

40
35
30
Frecuencia (%)
25
20
15
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 30
6 De acuerdo 36 18
En el cuadro Nº 18 se observa que el 74% de la población espera que

el servicio prestado sea de primera calidad a partir del primer momento,
mientras que solo el 46% percibe que sea así, en contraparte del 30% que
opina de manera regular.
105
5. El Restaurante proporciona sus servicios en el tiempo establecido.
Cuadro Nº 19
Servicios proporcionados en el tiempo establecido

60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 4 22
6 De acuerdo 48 20

espera que el Restaurante proporcione sus servicios en el tiempo
establecido, mientras que solo el 46% percibió esta característica, en
contraparte del 22% que respondió de manera neutral.
106
DIMENSIÓN 2. CAPACIDAD DE RESPUESTA
6. El Restaurante mantiene informados a los clientes sobre el desempeño
de los servicios.
Cuadro N° 20
Información sobre el desempeño de los servicios

60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 2 36
6 De acuerdo 18 18

el Restaurante mantenga informados a los clientes sobre el desempeño de
sus servicios, mientras que solo el 28% percibió que si era así, en
contraparte del 36% que mantuvo una opinión neutral.
107
7. Los empleados del restaurante informan con precisión cuando concluirá
el servicio prestado.
Cuadro N° 21
Información sobre cuando concluye el servicio

60
50
40
Frecuencia (%)
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 8
4 Indiferente 6 14
6 De acuerdo 48 10

los empleados del Restaurante informen con precisión cuando concluirá el
servicio, a lo que solo el 20% percibe esta característica, en contraparte de
aproximadamente el 30% que afirma estar en desacuerdo.
108
8. El servicio prestado es rápido.
Cuadro N° 22
Servicio prestado con rapidez

60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 32
6 De acuerdo 50 24
En el cuadro Nº 22 se observa con claridad que el 100% de la

población espera que el servicio prestado sea rápido, mientras que solo el
38% percibe estar de acuerdo con esta característica, en contraparte del
32% que respondió de manera neutral.
109
9. Los empleados del Restaurante se muestran dispuestos a ayudar a los
clientes.
Cuadro N° 23
Disposición para ayudar a los clientes

40
35
30
Frecuencia (%)
25
20
15
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 12 14
6 De acuerdo 38 22

espera que los empleados del Restaurante se muestren dispuestos a ayudar
a los clientes, mientras que solo el 44% percibió esta característica, en contra
parte del 28% en estar casi de acuerdo con esto.
110
10. Los empleados aunque estén ocupados siempre atienden el llamado de
un cliente.
Cuadro N° 24
Atención al llamado de un cliente

80
70
60
Frecuencia (%)
50
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 2
4 Indiferente 0 34
6 De acuerdo 28 12
En el cuadro Nº 24 se observa que el 96% afirma estar entre de

acuerdo y totalmente de acuerdo en esperar que los empleados aunque
estén ocupados siempre atiendan al llamado de un cliente, mientras que solo
20% percibió esto una vez obtenido el servicio, en contra parte del 10% que
opina estar en desacuerdo.
111
DIMENSIÓN 3. SEGURIDAD
11. Los empleados del Restaurante inspiran confianza.
Cuadro N° 25
Los empleados inspiran confianza

70
60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 2
4 Indiferente 0 8
6 De acuerdo 22 32

espera que los empleados del Restaurante inspiren confianza, mientras que
solo el 18% percibe esta información, teniendo al 70% con una respuesta
positiva sobre la percepción más no la esperada por las expectativas del
40%.
112
12. El cliente se siente seguro.
Cuadro N° 26
El cliente siente seguridad

120
100
Frecuencia (%)
80
60
40
20
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 0
6 De acuerdo 4 24

espera sentirse seguro, a lo que el 60% percibió esta información luego de
obtener el servicio, teniendo al 40% restante con respuestas positivas pero
no la más alta.
113
13. Los empleados tratan con cortesía a los clientes.
Cuadro N° 27
Los empleados tratan con cortesía

60
50
40
Frecuencia (%)
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 18
6 De acuerdo 26 42

espera que los empleados los traten con cortesía, mientras que el 64%
percibió de manera positiva esta característica, en contraparte del 18% el
cual opinó de manera neutral.
114
14. Los empleados cuentan con el conocimiento para responder cualquier
consulta sobre el Restaurante.
Cuadro N° 28
Los empleados tienen conocimientos sobre el Restaurante

70
60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 10
4 Indiferente 10 14
6 De acuerdo 20 16

espera que los empleados cuenten con el conocimiento para responder
cualquier consulta sobre el Restaurante, mientras que el 40% percibe esta
información, en contraparte del 20% que está en desacuerdo.
115
DIMENSIÓN 4. EMPATÍA
15. El Restaurante ofrece un servicio personalizado.
Cuadro N° 29
El Restaurante ofrece servicio personalizado

60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 2
4 Indiferente 0 24
6 De acuerdo 56 12

espera que el Restaurante ofrezca un servicio personalizado, mientras que
solo el 42% percibe esta característica, en contraparte del 24% que
respondió de manera negativa, sin contabilizar el otro 24% que opina de
manera neutral.
116
16. Los empleados brindan una atención personal.
Cuadro N° 30
Los empleados brindan una atención personal

35
30
25
Frecuencia (%)
20
15
10
0
2 En desacuerdo 0 4
4 Indiferente 18 16
6 De acuerdo 24 20

los empleados brinden una atención personal, a lo que el 30% responde
estar casi de acuerdo. Por otra parte el 42% percibe esta característica, en
contraparte del 24% que está en desacuerdo, una vez obtenido el servicio.
117
17. El Restaurante vela por los intereses de sus clientes.
Cuadro N° 31
El Restaurante vela por los intereses de los clientes

45
40
35
Frecuencia (%)
30
25
20
15
10
0
2 En desacuerdo 4 12
4 Indiferente 12 20
6 De acuerdo 16 14

el Restaurante vele por los intereses de sus clientes, a lo que el 26%
confirma estar casi de acuerdo con esta información. Por otra parte el 26%
percibe estar muy de acuerdo a lo que el 28% indica estar también casi de
acuerdo.
118
18. Los empleados entienden las necesidades específicas de los clientes.
Cuadro N° 32
Los empleados entienden las necesidades

específicas de los clientes
60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 4
4 Indiferente 2 38
6 De acuerdo 38 12

espera que los empleados entiendan las necesidades específicas de los
clientes, mientras que solo el 20% percibió esta característica, un 26% con
una opinión de casi de acuerdo, en contraparte del 38% que opino de
manera neutral.
119
DIMENSIÓN 5. ELEMENTOS TANGIBLES
19. La apariencia de los equipos (inmuebles) son de tipo moderno.
Cuadro N° 33
Equipos (inmuebles) modernos

70
60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 12
6 De acuerdo 58 44

espera que la apariencia de los equipos (inmuebles) sea de tipo moderno,
mientras que solo el 64% percibió esta información con un 22% adicional
estando casi de acuerdo.
120
20. Las instalaciones físicas son visualmente atractivas.
Cuadro N° 34
Instalaciones físicas atractivas

100
90
80
Frecuencia (%)
70
60
50
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 4
4 Indiferente 0 4
6 De acuerdo 6 24

espera que las instalaciones físicas sean visualmente atractivas, mientras
que solo el 66% afirma esta información, y en adicional un 26% los cuales
opinan estar casi de acuerdo con esta característica.
121
21. La presentación de los empleados es buena.
Cuadro N° 35
Presentación de los empleados

120
100
Frecuencia (%)
80
60
40
20
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 0
6 De acuerdo 0 16
En el cuadro Nº 35 se observa que el 100% de la población espera

que la presentación de los empleados sea buena, a lo que el mismo 100%
percibe que la característica mencionada es correcta, una vez que el
Restaurante presta sus servicios.
122
22. Los materiales, bien sea cubertería, son visualmente atractivos.
Cuadro N° 36
Los materiales son visualmente atractivos

70
60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 0 0
6 De acuerdo 34 34
En el cuadro Nº 36 se observa que el 100% de la población espera y

percibe de manera positiva que los materiales son visualmente atractivos,
superando la percepción con un 58% de la expectativa con un 44%.
123
23. Los horarios del Restaurante son convenientes.
Cuadro N° 37
Horario del Restaurante conveniente

60
50
Frecuencia (%)
40
30
20
10
0
2 En desacuerdo 0 0
4 Indiferente 2 12
6 De acuerdo 30 38

espera que los horarios del Restaurante sean convenientes, a lo que solo el
34% percibió esta información. En este caso la percepción no reunió factores
de desacuerdo.
124
Para poder determinar los valores de las brechas entre la calidad
esperada y la percibida para cada uno de los aspectos expuestos en el
cuestionario, se realizó un sencillo análisis estadístico, en el cual se
calcularon los promedios de cada pregunta, con sus respectivas
desviaciones estándar, para cada momento de aplicación del cuestionario.
Estos se exponen en la Tabla XV:
125
Tabla XV. BRECHA 5. Calidad Percibida – Calidad Esperada
VALOR ESPERADO VALOR PERCIBIDO
BRECHA
PROMEDIO DESV. EST MEDIANA MÍNIMO MÁXIMO MODA PROMEDIO DESV. EST MEDIANA MÍNIMO MÁXIMO MODA
FIABILIDAD 6.056 0.901 6.00 4.00 7.00 7.00 5.139 1.505 5.00 1.00 7.00 4.00 -0.313
CAPACIDAD DE RESPUESTA 6.272 0.878 6.00 3.00 7.00 7.00 4.873 1.413 5.00 1.00 7.00 5.00 -0.864
SEGURIDAD 6.543 0.779 7.00 4.00 7.00 7.00 5.617 1.348 6.00 1.00 7.00 7.00 -0.357
EMPATIA 6.036 1.045 6.00 2.00 7.00 7.00 4.689 1.632 5.00 1.00 7.00 4.00 -0.759
ELEMENTOS TANGIBLES 6.571 0.706 7.00 3.00 7.00 7.00 6.187 0.984 6.00 2.00 7.00 7.00 -0.105
P-01 6.085 0.855 6.00 5.00 7.00 7.00 5.435 1.470 6.00 2.00 7.00 7.00 -0.035
P-02 5.848 1.135 6.00 4.00 7.00 7.00 4.521 1.663 4.00 1.00 7.00 4.00 -0.799
P-03 6.128 0.797 6.00 5.00 7.00 7.00 5.130 1.500 5.00 3.00 7.00 4.00 -0.295
P-04 6.160 0.792 6.00 4.00 7.00 6.00 5.380 1.260 5.00 3.00 7.00 5.00 -0.312
P-05 6.240 1.001 7.00 3.00 7.00 7.00 4.780 1.183 5.00 3.00 7.00 4.00 -1.278
P-06 6.060 0.843 6.00 4.00 7.00 6.00 4.400 1.552 5.00 1.00 7.00 5.00 -0.951
P-07 6.500 0.505 6.50 6.00 7.00 6.00 5.174 1.039 5.00 4.00 7.00 4.00 -0.792
P-08 5.978 0.977 6.00 4.00 7.00 6.00 5.160 1.517 5.00 1.00 7.00 5.00 -0.279
P-09 6.560 0.861 7.00 3.00 7.00 7.00 4.840 1.583 5.00 1.00 7.00 4.00 -0.998
P-10 6.420 0.785 7.00 5.00 7.00 7.00 5.500 1.074 5.50 2.00 7.00 5.00 -0.631
P-11 6.960 0.198 7.00 6.00 7.00 7.00 6.440 0.760 7.00 5.00 7.00 7.00 0.042
P-12 6.340 0.798 7.00 5.00 7.00 7.00 5.600 1.143 6.00 3.00 7.00 6.00 -0.395
P-13 6.420 0.971 7.00 4.00 7.00 7.00 4.920 1.759 5.00 1.00 7.00 5.00 -0.711
P-14 6.320 0.587 6.00 5.00 7.00 6.00 4.820 1.903 5.00 1.00 7.00 7.00 -0.184
P-15 5.620 1.086 6.00 4.00 7.00 5.00 4.840 1.777 5.00 1.00 7.00 7.00 -0.089
P-16 5.680 1.377 6.00 2.00 7.00 7.00 4.460 1.644 5.00 1.00 7.00 5.00 -0.953
P-17 6.480 0.677 7.00 4.00 7.00 7.00 4.540 1.216 4.00 2.00 7.00 4.00 -1.402
P-18 6.420 0.499 6.00 6.00 7.00 6.00 5.696 0.986 6.00 3.00 7.00 6.00 -0.237
P-19 6.940 0.240 7.00 6.00 7.00 7.00 5.920 1.226 6.00 2.00 7.00 7.00 -0.034
P-20 7.000 0.000 7.00 7.00 7.00 7.00 6.840 0.370 7.00 6.00 7.00 7.00 0.210
P-21 6.220 0.790 6.00 5.00 7.00 7.00 6.500 0.647 7.00 5.00 7.00 7.00 0.137
P-22 6.240 1.021 7.00 3.00 7.00 7.00 5.940 0.998 6.00 4.00 7.00 6.00 -0.323
126
Los promedios se utilizaron para calcular las brechas de cada
pregunta, y posteriormente se agruparon las preguntas para calcularlas de
manera general por dimensión.
A continuación se exponen las brechas, tanto por pregunta como por

dimensión, de manera gráfica para que puedan ser visualizadas y analizadas
claramente:
Gráfico Nº 16. BRECHA. Respuestas
BRECHA- Respuestas
P-22
P-21
P-20
P-19
P-18
P-17
P-16
P-15
P-14
P-13
Preguntas
P-12
P-11
P-10
P-09
P-08
P-07
P-06
P-05
P-04
P-03
P-02
P-01
-1,6 -1,4 -1,2 -1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4
Valor de la brecha
127
Gráfico Nº 17. BRECHA. Dimensiones
BRECHA- Dimensiones
Elementos Tangibles
Empatía
Dimensiones
Seguridad
Capacidad de Respuesta
Fiabilidad
-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0

Valor de la brecha
128
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Cuando se busca diagnosticar un proceso, gestión o sistema ya

existente, se generan ciertos parámetros, los cuales determinarán el punto
actual donde se encuentra dicho proceso. Partiendo de ese diagnostico, se
proseguirá a evaluar, determinar y formular los planes pertinentes para
mantener y/o superar las expectativas del cliente.
Para el Restaurante O Navegante, la puesta en marcha de diferentes

procesos y sistemas, se basa en sus políticas como empresa prestadora de
servicio. Tras cuatro (4) años de su apertura, estos procesos han avanzado y
progresado con el tiempo, tanto a nivel de empresa como de talento humano.
En busca de su mejora continua, se busca diagnosticar la calidad del servicio
actual por medio de una encuesta al cliente interno, quien será el encargado
de promover el servicio con un fin determinado, satisfacer al cliente.
En este mismo orden de ideas, tras realizar dicha encuesta validada

por el juicio de expertos, y aplicarla al cliente interno (Anexo B), se
diagnosticaron una serie de factores que influyen tanto directos como
indirectamente en el servicio a prestar, entre ellos están:
1) Los clientes internos están organizados por cargos: mesonero,

barman, capitanes y gerencial. El mayor rango lo tienen los
mesoneros, con un total de catorce (14) trabajadores los cuales
son subordinados de solo dos (2) capitanes, en diferentes turnos.
2) Esos mismos clientes internos en su gran mayoría trabajan hace
más de un (1) año, de edades comprendidas entre los 31-35 años,
por lo cual se puede decir que poseen un personal joven. Por lo
que genera incentivos de parte de la compañía para su
129
entusiasmo, ya que conoce que su personal posee las
características proactivas para agilizar el proceso de la prestación
del servicio.
3) Poseen una antigüedad entre los 6-10 años en el ámbito laboral,
por lo cual poseen una experiencia previa a la actual, afirmando
que tienen la capacidad de dar resultados positivos en el área
competitiva.
4) El nivel de estudios que poseen es muy bajo, ya que solo dos (2)
personas tienen niveles universitarios y son los que trabajan a nivel
gerencial, el restante posee estudios primarios.
5) Es un cliente interno entregado a los procesos laborales, el cual se
preocupa y desmotiva al no ofrecer un buen servicio. Igualmente
se encuentra abierto a cualquier posibilidad que implique la
capacitación y entrenamiento en su área específica.
6) A pesar de ser un cliente que se preocupa por su sistema laboral,
también se preocupa por la balanza de actividades, las cuales
deben ser equitativas para todos, que con una buena
comunicación interna se llevarán a cabo según los procesos
pertinentes.
7) Para que las actividades se lleven a cabo según lo programado,
deben mantenerse actualizadas y al acceso de todos los
trabajadores del Restaurante, bien sea por una cartelera o espacio
determinado, de manera que pueda ser consultado bajo cualquier
duda. Actualmente esta cartelera de actividades no existe, las
actividades son programas e informadas verbalmente.
Cada uno de los puntos mencionados anteriormente forma parte de la

experiencia a vivir en el establecimiento, tomando en cuenta desde el inicio
interno hasta el producto final en el cliente externo.
130
El servicio a entregar no solo depende del cliente interno, el cliente
externo es un factor fundamental, ya que de él depende la categorización y la
comunicación de boca en boca que otorgará su experiencia del servicio
prestado. Por ello, se evaluó esa satisfacción del cliente externo, por medio
del modelo SERVQUAL y el cuestionario modificado de las veintidós (22)
preguntas.
Como se mencionó anteriormente en el capítulo 2, tal como lo

establece el modelo SERVQUAL, la brecha 5 de la calidad permite asignar
un valor cuantitativo a la diferencia que existe entre la calidad esperada y la
percibida de un servicio determinado. Este valor permite estimar el nivel de
satisfacción del cliente, y por lo tanto, la calidad del servicio.
Para el caso del Restaurante O Navegante, en que se obtuvieron

datos de expectativas y percepciones de los comensales, se calcularon las
brechas que permitirán concluir acerca de la calidad de los servicios que se
ofrece a los mismos. Si el valor de la brecha es positivo, se puede concluir
que las expectativas de los comensales fueron superadas, y mientras más
positiva sea la brecha, más sorpresa se generó en los clientes, ya que la
experiencia que vivió en el Restaurante fue superada muy por encima de lo
que esperaban antes de vivirla.
En el caso contrario, en que la brecha tiene un valor negativo, se

deduce que el comensal esperaba más acerca de su experiencia que lo que
en realidad percibió o recibió. Esto es un indicador clave respecto a ciertas
deficiencias en los servicios de Alimentos y Bebidas, y por lo tanto se les
debe prestar atención para trabajar en ellas e incrementar así los niveles de
satisfacción de los clientes.
131
Entonces, ahora se procede a analizar las brechas obtenidas en el
estudio realizado al Restaurante, las cuales representan aspectos
particulares de los servicios que presenta. Para ello se hizo un análisis de
cada dimensión y sus respectivas preguntas, de modo que sea más fácil
seguir las relaciones entre preguntas e identificar los aspectos que se ven
afectados, positiva o negativamente.
DIMENSIÓN: FIABILIDAD
Esta dimensión obtuvo resultados muy similares a la dimensión de

seguridad, lo cual se debe a que ambas están relacionadas. La actitud atenta
y personalizada de los empleados en el Restaurante, crea en los comensales
un sentimiento de confort y seguridad de que en todo momento recibirán un
servicio de calidad.
Tras realizar los análisis, esta dimensión alojó un resultado negativo,

otorgando un estado de insatisfacción, a pesar de no ser el más alarmante,
existe un valor de -0.3130 de la zona de tolerancia que un comensal califica
como “aceptable”. Esto se puede deber a muchos factores, que enmarcan
inclusive estados emocionales de los comensales, que de una u otra manera
se involucra en el otorgamiento de calificativos.
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE RESPUESTA
La capacidad de respuesta implica la prontitud y habilidad que tienen

los empleados del Restaurante para resolver tanto situaciones que se
presentan en el día a día, como casos extraordinarios. Los resultados
muestran que el personal no logra responder de manera eficiente a estos
132
requerimientos, siendo una de las dimensiones con mayor brecha, con un
total de -0.8637 de la zona de aceptación.
Hay un aspecto en que el Restaurante debe prestar especial atención;

cuando se presenta una de esas situaciones en que el comensal requiere
algo, no se le es informado con precisión respecto al momento en que se lo
proporcionarán (pregunta 5). Esto refleja una importante deficiencia: es
aparente que no existe una coordinación eficaz entre el personal y aquellas
personas que intervienen en la resolución de lo requerido, por lo que resulta
difícil poder estimar el tiempo en que un problema se solucionará o cierto
servicio se brindará.
Para el comensal es importante sentir que se está prestando atención

a su asunto, por lo que hay que disminuir en la mayor medida posible el
sentimiento de espera que se genera con la expectativa de que se solucione
su situación. Por ende, el personal del Restaurante debe trabajar en
coordinación al presentarse estas situaciones; es decir, al momento en que
el comensal requiera algo a un empleado en particular, éste debe
especificarle en qué momento será atendido, y en caso de desconocerlo,
debe ponerse en contacto con la persona a cargo para que lo especifique.
Para que esto sea de utilidad, lo más importante es cumplir con el plazo
prometido; de lo contrario, el nivel de satisfacción del cliente caerá aún más.
DIMENSIÓN: SEGURIDAD
La brecha de la dimensión seguridad resultó negativa, de los cuales

cuatro ítems que la conforman, tres presentan brechas negativas, y solo uno
tiene brecha positiva, pero muy cercana a cero, por lo cual se puede decir
133
que la insatisfacción no es tan alarmante como en otros casos, concluyendo
con -0.3567 de la zona de aceptación.
El sentimiento de la seguridad es algo muy subjetivo, que varía de

persona a persona, y existen aspectos que pueden influir positiva o
negativamente en el sentimiento que se genera en las personas. En el caso
particular del Restaurante O Navegante que se encuentra localizado dentro
de un Club Recreacional, y el cual mantiene una clientela fija, la cantidad de
incidentes negativos al respecto es mínima, casi nula, debido a que la gran
mayoría de los clientes se conocen entre sí, y se genera cierto nivel de
confianza.
Sin embargo, existen algunos factores que provocan que los

comensales se sientan inseguros o vulnerables, tal como:
 Invitados externos a los socios del Club, los cuales acceden por la
compra de un pase de entrada diario. A pesar de que existe un control
al ingresar al Club, en el resto de las instalaciones no poseen otro tipo
de control, generando cierta desconfianza de los socios.
 Por otra parte, están las verbenas programadas a lo largo del año, las
cuales venden sus rifas en la entrada del Club, y con la cual puedes
ingresar al mismo. En estas verbenas el aforo de invitados es muy
elevado, ya que las rifas son vendidas a un costo muy bajo, y en lo
que la mayoría de las veces ocasiona el colapso del estacionamiento
como otro tipo de problemática.
A pesar de que esta dimensión obtuvo una ponderación positiva de

satisfacción en la pregunta 11, el Restaurante debe mejorar cada aspecto,
para que de manera general el comensal se sienta seguro. Para resolver
este problema se requiere simplemente asignar personal de seguridad a
134
todos los posibles accesos del Club para vigilar y controlar el acceso de las
personas, cuestionando, en caso necesario y de manera atenta, al espacio al
que se dirija o el motivo de su visita.
DIMENSIÓN: EMPATÍA
Esta dimensión fue una de la que obtuvo uno de los resultados más
altos en negativos, otorgando insatisfacción en los comensales del
Restaurante con un total de -0.7592. La empatía del personal que presta los
servicios en el Restaurante es el aspecto más importante en la percepción de
la calidad que tienen los comensales, es decir, mientras mejor sea el trato
hacia los clientes mayor será la calidad general que perciban del servicio.
Una de las posibles soluciones para lograr un importante nivel en la

atención al cliente, es la creación de un departamento el cual se encargue de
los procesos de selección y capacitación del personal. Logrando así,
contratar a personas que, además de tener experiencia en el área, tengan
una buena capacidad de relación, cuenten con la sensibilidad necesaria para
comprender que de ellos depende la experiencia positiva que viva el
comensal en el Restaurante. Además se les capacita periódicamente en
aspectos como manejo de situaciones problemáticas, creación de ambientes
positivos y agradables, relaciones humanas, etc.
DIMENSIÓN: ELEMENTOS TANGIBLES
Esta dimensión también alojó un resultado negativo de insatisfacción,

sin embargo fue el menor con un total de -0.1052. Asimismo, presenta la
brecha más positiva, puesto que entre sus cinco (5) ítems, dos (2) de ellos
fueron positivos (pregunta 20 y 21).
135
Para la parte positiva, resaltó la apariencia física de los empleados y la
apariencia visual de los materiales, bien sea mantelería, cristalería,
mobiliario, entre otros. Los empleados porque visten uniformes del mismo
material y color, y la cubertería que presenta buen estado y limpieza.
Asimismo, presentan brechas con las instalaciones físicas, los equipos

inmuebles y los horarios que brindan al público. Una de las maneras de
aumentar estos niveles es por medio de alguna decoración o remodelación
que se enfoque a la temática actualmente presente. En otro aspecto, los
horarios que actualmente posee se adaptan a las necesidades propiamente
del Restaurante, ya que no trabajan lunes y martes por temas de
mantenimiento y leyes laborales que benefician al trabajador y generan
ciertos gastos para la empresa, por lo cual el cliente no se siente como una
prioridad para el establecimiento.
En base a las deficiencias mencionadas anteriormente, se establece

un diagrama de Ishikawa (espina de pescado), en donde se resumen por
áreas, las deficiencias presentes, entendiendo así que es un diagrama el
cual expone las ideas de causa-efecto de un problema.
136
Gráfico Nº 18. Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)
137
Desarrollado con los resultados obtenidos del gráfico de causa-efecto,
tomando en cuenta la ponderación obtenida, se ordenaron las ideas en base
a las prioridades, se calculó cada uno de los porcentajes parciales para cada
una de ellas, además de la cantidad acumulada, esto se muestra en el
cuadro a continuación:
Cuadro Nº 38. Datos recolectados del Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto).
No. No. % %
AREA AREA Causas Contribución Acumulado
Personal II 5 33,3% 33,33%
Provisiones y/o I 3 20% 53,33%

Suministros
Organización III 3 20% 73,33%
Procedimientos IV 2 13,3% 86,66%
Puestos V 2 13,3% 100%
TOTAL 15 100% 100%
Una vez obtenido los resultados se procedió a graficar según las

prioridades (Gráfico 19):
138
Gráfico Nº 19. Diagrama de Pareto
6 100
90
5
80
70
4
60
3 50
40
2
30
20
1
10
0 0
Personal Provisiones y/o Organización Procedimientos Puestos
Suministros
Mediante el diagrama de Pareto se pudo detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del Principio de Pareto (poco
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Del gráfico de Pareto se deduce que el 80% del porcentaje acumulado

es causado por: la poca participación del personal, la falta de capacitación, el
139
ausentismo, el servicio estandarizado, el problema con los proveedores, la
escasez de los productos, el poco monitoreo de la opinión del personal para
realizar mejoras, el poco fomento del potencial de los empleados, entre otros.
En este mismo orden de ideas, se fundamenta la problemática

existente con el análisis de costos, a lo que se resume en la tabla XVI:
Tabla XVI. Costos de Calidad y No Calidad.

COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE COSTOS DE
FALLAS FALLAS EVALUACIÓN PREVENCIÓN
INTERNAS EXTERNAS
Ausencia de Pérdida de venta
controles de por la falta de Inspecciones. Planificación de
inventarios. disponibilidad. inventarios.
Falta de control de
los insumos
necesarios para el Escasez del Inspecciones y
servicio, no producto y control de Revisiones de
permitiendo la cambio de anaqueles. proveedores.
remonta o proveedores.
reposición de los
mismos cuando es
requerido.
Evaluación del Certificación de
Personal desempeño del la competencia
insuficiente o poco Mala atención a personal en del personal
capacitado para la los clientes. relación a su para realizar los
prestación del desempeño procesos.
servicio. esperado o
deseado.
Ausencia o Pérdida de venta
incumplimiento de por equipos en Equipos de Control de los
los planes de mal estado y medida y control procesos de
mantenimiento costos de de procesos. servicios.
preventivos y reparación.
correctivos.
140
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Un Programa de Calidad es un diseño estratégico que supone

entender la calidad como un sistema de gestión eficaz que consigue la
obtención de la calidad requerida y valorada por el cliente, mediante un
proceso de mejora continua con énfasis en los procesos claves y no en las
funciones, que involucre a los mandos y empleados con un fuerte
compromiso para lograrla.
Los fundamentos del programa suponen un cambio en la concepción

de calidad. De una idea de acciones aisladas cuyo basamento fundamental
era el control, se concibe como un proceso que supone la prevención antes
que la detección, con un carácter continuo y como una filosofía de gestión
permanente.
Los altos niveles de competencia, las posibilidades de elección de los

clientes, son algunos de los factores que hacen de un servicio de calidad una
exigencia vital de los nuevos tiempos. Sin calidad no hay utilidades y por
tanto se retrasa el crecimiento. Ello supone como una exigencia
impostergable para la actividad de restauración, el diseño e implementación
de Programas de Calidad. (Flores, Antonio 1991).
La evaluación del marco teórico y metodológico de la calidad de los

servicios en la actividad del Restaurante O Navegante, así como el problema
alcanzado a partir del análisis de los resultados, corroboró plenamente la
necesidad de elevar la calidad del servicio y aplicar un Programa de Calidad
que asegure su mejora continua y posibilite una mayor satisfacción de los
clientes.
141
El Programa de Calidad propuesto supone las siguientes fases:
FASE I. CONCIENTIZACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MEJORA

CONTINUA DE LA CALIDAD.
1. Selección del personal
Los recursos humanos y los aspectos relacionados con ellos son

definitorios en la aplicación de un Programa de Calidad. Una vez definidos
los requisitos debe garantizarse una adecuada selección que se corresponda
con las necesidades de cada instalación.
En la selección del personal se debe ser riguroso con requisitos como

actitud para el servicio y compromiso personal con la ocupación que
desempeñará. No solo conocimientos técnicos deben ser medidos.
Para poder realizar una correcta selección del personal, primero se

deben de conocer las necesidades de la empresa, que en este caso, fueron
expuestas en el análisis de los resultados. Las necesidades son definidas
tanto a nivel cuantitativo (Figura 4. Organigrama de la Empresa) como
cualitativo (perfiles y tareas). Esta labor la realizará el director del
establecimiento conjuntamente con el responsable del departamento de
recursos humanos, en caso de no existir dicho responsable, se procederá a
la contratación de un especialista en el área.
Para la parte cualitativa, no es necesario realizar un organigrama ya

que la empresa posee uno, solo se procede a redactar la descripción para
cada puesto de trabajo, fundamentándose en dicho organigrama, indicando
las tareas y responsabilidades, logrando así definir el perfil ideal para cada
puesto. Dichos perfiles se exponen en la tabla XVII:
142
Tabla XVII. Perfiles y tares para los puestos de trabajo.
PERFILES
Capitanes de Salón Mesoneros Jefe de Barra Barman
Edad: 25 años en adelante Edad : 19-45 años Edad : 19-45 años Edad : 19-45 años
Género: Masculino. Género : Masculino Género : Masculino Género : Masculino
Experiencia: Mínimo 2 años en el Nivel académico: Nivel académico: Mínimo primaria. Nivel académico: Mínimo
ramo laboral. Mínimo primaria. Experiencia: Mínimo 2 años en el primaria.
Personalidad: Trabajo en equipo, don Experiencia: Mínimo 2 ramo laboral. Experiencia: Mínimo 2 años
de mando, trabajo bajo presión. años en el ramo laboral. Personalidad: Trabajo en equipo, en el ramo laboral.
Personalidad: Trabajo en amable con el cliente, trabajo bajo Personalidad: Trabajo en
equipo, amable con el presión. equipo, amable con el cliente,
cliente, trabajo bajo trabajo bajo presión.
presión.
ACTIVIDADES Y/O TAREAS A DESEMPEÑAR
-Programa y supervisa el trabajo del -Trato con el cliente. -Selecciona, evalúa y capacita a los -Conoce todos los tipos de
personal a su cargo (mesoneros). -Comunicación con los barman bebidas usadas en el bar.
-Elabora reportes de puntualidad, supervisores y jefes -Supervisa el trabajo de los barman. -Debe conocer el
aseo, asistencia, y disciplina del inmediatos (Gerentes). -Establece el surtido de bebidas que almacenamiento correcto de
personal a su cargo. -Preparación de Mise en debe preparar la barra. los vinos.
-Atiende quejas de los clientes. place. -Solicita al gerente de compras -Debe conocer la preparación
-Verifica la preparación previa al -Plateo de alimentos y equipo y suministros faltantes. de bebidas compuestas.
servicio (mise en place) bebidas (servicio). -Debe de asegurarse que las áreas -Debe conocer el tipo de
-Debe conocer perfectamente los -Conocer la elaboración de bar estén surtidas correctamente cristalería donde servir cada
ingredientes y preparación de los de una comanda y el y equipadas con equipos. bebida.
platos que se tienen en la carta. procedimiento de entrega -Otros. -Levanta inventarios para
-Mantiene buena comunicación con el y despacho en caja. solicitar lo faltante al almacén.
personal a su cargo. -Sirve bebidas.
-Supervisa las comandas y cuentas -Elabora junto con el cajero de
para su correcto cobro. bar el informe de control de
botellas cerradas vendidas.
143
Por la parte cuantitativa, una vez que se identifica el organigrama y se
estudia el mismo, se procede a definir el número de personal necesario para
cada puesto, para ello se utilizarán métodos objetivos basados en los
estándares de calidad de la empresa, factores económicos y previsión de
ventas. En este caso El Restaurante O Navegante, establece en base a sus
objetivos, que el personal necesario es de:
- Tres (3) capitanes de salón.
- Veinte (20) mesoneros.
- Un (1) Jefe de Barra.
- Tres (3) Barman.
Se debe tomar en cuenta que para que el reclutamiento sea efectivo

se deben seguir ciertos pasos, tales como:
- Definición de los objetivos: es muy importante conocer el

número de puestos que hay que cubrir, así como la fecha de
incorporación del personal que se desea reclutar. Según el análisis
de los resultados de la población A y los puestos que deben existir,
existe una vacante para un (1) capitán de salón, seis (6)
mesoneros y un (1) jefe de barra.
- Vías de reclutamiento. Estos son los canales de comunicación
que se van a utilizar para transmitir al mercado laboral las ofertas.
Según el concepto del negocio y el puesto que se desea cubrir se
utilizarán el servicio de clasificados (periódicos).
- Captura y tratamiento de currículums: una vez publicado el
clasificado, se empezará a recibir los currículums de los
candidatos. Estos serán revisados para comprobar que se adecuan
a los perfiles demandados, y se realizará así un primer filtro,
eliminando todos aquellos que no cumplan los requisitos
fundamentales.
144
- Conversación telefónica: este será el último filtro del proceso de
reclutamiento. Se procederá a llamar a los candidatos con
currículum prioritario y se les convocará a la entrevista.
Una vez culminada esta etapa, comienza el proceso de selección, en

el cual intervendrá el encargado de la selección del personal, es muy
importante que en este proceso intervenga también la persona que va a estar
inmediatamente por encima en el organigrama, ya que va a ser la que va a
tener que trabajar con el personal que se está reclutando.
Durante este proceso se debe tener una entrevista preparada y elegir

a las personas que mejor se adecuen al puesto. Cuando finalmente se haya
realizado la selección, esta persona empezará a realizar la formación inicial
para trabajar posteriormente en el establecimiento, contando igualmente con
un entrenamiento supervisado por el jefe directo del mismo.
Asimismo, la dirección de la organización deberá sentirse implicada y

comprometida con la selección del personal, garantizando un adecuado
equilibrio entre las habilidades operacionales y relacionales como base para
la adopción de la calidad como filosofía de gestión en el servicio.
2. Análisis de la Capacitación y Desarrollo del Personal
Resulta conveniente tener en cuenta que la capacitación no debe ser

evaluada solamente en términos de cambios de los conocimientos,
habilidades y actitudes, es también importante medir el éxito en términos de
rendimiento en el trabajo. Asimismo, sus resultados deberán ser empleados
para modificar las posteriores evaluaciones de necesidades y los planes
futuros de capacitación.
145
Algunas técnicas que se pueden emplear para la capacitación son las
siguientes: capacitación directa en el puesto, la rotación de trabajo, el
entrenamiento de aula, conferencias, videos y películas audiovisuales y
similares, entre otras. En el contexto de la investigación la capacitación se
dirige hacia dos momentos fundamentales:
 La capacitación con relación a la calidad del servicio, que persigue

como objetivo una mejor comprensión de la necesidad de la
organización de adoptar la calidad como filosofía de gestión, así como
apropiarse de instrumentos que posibiliten la implementación de
programas de mejoras continuas de la calidad del servicio.
 Erradicar los problemas que afectan la calidad y que están asociados
al proceso operativo en la prestación del servicio.
Para la realización del análisis de la capacitación y desarrollo del

personal, el establecimiento contratará una empresa encargada en esta área,
bajo los fundamentos del programa de mejora continua.
3. Estimulación del Personal
Una vez que se han implantado los cambios en el servicio, estos

necesitan establecerse de alguna forma, en la búsqueda de esta
consolidación de los logros, el establecer un sistema de estimulación para
reconocer un servicio destacado entre sus colaboradores, resulta de gran
beneficio, pues refuerza y motiva el desempeño excelente de los
trabajadores.
Dadas las condiciones concretas en que se desarrolla la actividad del

Restaurante, debe utilizarse la capacitación aplicando un plan de acción, que
se fundamente en:
146
 Motivación Salarial, por medio de ajustes en los salarios que
actualmente disponga cada puesto de trabajo. Tomando en cuenta la
antigüedad de cada uno de ellos, y su trabajo empleado.
 Reconocimientos, tales como: empleado del mes, vendedor del día,
entre otros.
 Y por último, actividades motivacionales, realizadas en los días no
laborados de manera que el personal pueda disfrutar sin
preocupaciones. Estas actividades son realizadas con el fin de que el
grupo de trabajo se sienta a gusto y motivado con la organización,
proyectando así su satisfacción con el cliente externo a la hora de la
prestación del servicio.
4. Creación de las estructuras de Calidad
Para la mejora continua de la calidad en el servicio del Restaurante O

Navegante, es necesaria la creación de un grupo de mejoras de la calidad, el
cual se debe constituir con la participación de los directivos y empleados de
mayor experiencia y nivel de conocimientos sobre la actividad que
desempeñan. La constitución del grupo debe regirse por una política de
participación voluntaria y comprometida con los resultados a alcanzar.
El grupo seleccionado de estructuras de calidad, será el encargado de

velar, promover y conservar los niveles de calidad en un rango superior del
que espera el cliente externo, de manera que la satisfacción del cliente sea
siempre positiva. Son ellos los que marcarán la pauta a seguir sobre el
servicio a prestar y el procedimiento del mismo.
147
FASE II: DIAGNÓSTICO DE LA CALIDAD.
1. Análisis del Cliente
Una de las principales misiones de un restaurante es sin dudas, el

servir al cliente y el logro de su satisfacción, para lo cual es preciso tener en
cuenta que el aumento de la satisfacción del cliente y la superación de sus
expectativas depende de las propias expectativas del cliente y del
desempeño del empleado.
2. Evaluación de la calidad de los servicios.
Para realizar dicha evaluación se toman en cuenta aspectos de las

operaciones que conforman el proceso de servicio del Restaurante, como
premisa para la determinación de los puntos críticos que afectan la calidad.
Estos, deben ser controlados y supervisados tanto por los Capitanes del
Salón (Maitre), como por los Gerentes y Sub-gerentes.
 Mise en place (la organización de los materiales y equipos justo antes

de la prestación del servicio, tal como: platos, servilletas, copas, entre
otros). Este montaje debe evaluarse en base a:
- Limpieza e higiene correcta de todos los insumos.
- Reposición de materiales (observar si se están utilizando los
insumos adecuados para el servicio).
- Si está montado correctamente el salón, es decir, alineación de
mesas y sillas, cubiertos, etc.
 Recepción del cliente.

- Si los mesoneros reciben cordialmente a los clientes.
- Si los clientes son acompañados hasta sus sillas correspondientes.
148
 Servicio.
- Si el cliente es atendido rápidamente.
- Si hay variedad en los alimentos ofertados.
- Si la temperatura de los alimentos es la adecuada. (Evaluación por
parte del Cheff de partida, quien es el encargado de recibir las
comandas de la comida y una ver lista, llevarla a la mesa).
- Si los alimentos están bien preparados y presentados. (Evaluación
por parte del Cheff de partida y del Maitre).
- Si existe una oferta de bebidas al cliente para acompañar las
comidas.
- Si se realizan recomendaciones ó sugerencias a los clientes.
- Si los empleados sonríen de manera regular durante el servicio.
- Cordialidad del personal.
 Despedida.
- Si se acompaña al cliente hasta la puerta.
- Si se hace una despedida cordial y amable.
- Si se invita al cliente a regresar.
 Montaje de las mesas.

- Si se remontan con rapidez las mesas.
- Si se cambian los “Cubres” cada vez que finaliza un servicio en la
mesa.
- Si se reponen rápidamente los cubiertos, platos, copas y
servilletas.
- Mise en place y cierre del ciclo de servicios.
149
FASE III. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL.
La implementación de un Programa de Calidad no puede quedar a la

espontaneidad, cada una de sus fases y cada una de sus tareas, tiene que
ser planeada de forma objetiva y calendarizada, para poder evaluar como
marcha su desarrollo, saber si se ha avanzado o si se ha detenido su
ejecución en el tiempo.
1. Control (Lista de Verificación).
Teniendo en cuenta las particularidades del servicio y en particular la

de Restaurantes, el autor considera más viable la aplicación del Listado de
Chequeo. La cual debe contener los parámetros que midan:
- Las actividades de atención al cliente externo e interno.

- Evaluación del cumplimiento por parte del personal del área de
que se trate, de las acciones inherentes al contacto con el cliente.
- Actividades y requisitos del servicio que se deben prestar.
- Evaluación de los elementos con que debe contar el servicio y las
instalaciones con el objetivo de ofrecer la calidad que el cliente
espera.
2. Control de la Satisfacción del Cliente Externo (Encuesta).
La satisfacción del cliente externo se propone controlar a través de un

sistema de encuestas establecidas por el Restaurante O Navegante,
realizadas cada tres (3) meses, de manera que cualquier falla existente no
persista por largo tiempo hasta que sea estudiada, modificada y superada.
150
Para la puesta en marcha de dicho Programa de Calidad, se expone
un calendario con una duración de un mes, donde se llevan a cabo las tres
Fases del programa, con sus respectivos costos de gastos:
151
Tabla XVIII. Programa de Mejora Continua con Control de Gastos.
PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CALIDAD EN EL RESTAURANTE O

NAVEGANTE DEL CLUB CENTRO PORTUGUES
Duración del Programa: 1 mes.

GASTOS GASTOS GASTOS
OPERATIVOS OPERATIVOS OPERATIVOS
1º-2º SEMANA 3º SEMANA 4º SEMANA
FASE I. CONCIENTIZACIÓN DE LAS FASE II. DIAGNOSTICO DE LA FASE III. IMPLEMENTACION Y

NECESIDADES DE MEJORA CONTINUA CALIDAD. CONTROL.
DE LA CALIDAD.
-Selección del personal.

-Análisis de la -Análisis del
capacitación y desarrollo Cliente. 13.440 BsF -Check List.
del personal. -Evaluación (Anexo G) -Encuesta al
8.400 BsF
-Estimulación del 39.200 BsF de la calidad Cliente Externo (Anexo H)
personal. (Anexo G) de los (Realizada cada
-Creación de las servicios. 5.040 BsF seis meses).
estructuras de calidad (Anexo G)
Total de Gastos Operativos para la puesta en marcha del Programa de Mejora Continua: 66.080 BsF
152
CONCLUSIÓN
La calidad de los servicios se ha convertido en un aspecto clave en la

rentabilidad de las empresas. De ella depende en gran medida la satisfacción
de los clientes, de la cual se desprenden factores importantes como la
frecuencia de compra o contratación, la fidelidad del cliente y la
recomendación del servicio.
Las empresas cada vez prestan más atención a estos aspectos, y

buscan continuamente mejorar la calidad de sus servicios para captar un
mayor número de clientes, mantener a los existentes y retener a sus
empleados.
Sin embargo, dada la subjetividad de los servicios, es difícil determinar

los niveles de calidad y su impacto en los resultados de la empresa. Por ello,
gran parte de las decisiones que toman los directivos con respecto a la
calidad de los servicios se basa en pura intuición. Para lograr resultados más
significativos y poder determinar el impacto que provocan, es importante la
aplicación de herramientas de medición como la presentada en esta tesis de
grado, el modelo SERVQUAL.
El proceso de mejora continua en la calidad de los servicios es

sencillo; primero hay que tener conciencia acerca de la importancia de
brindar un servicio de calidad, después hay que medir cuantitativamente los
niveles de calidad que percibe el cliente, de los cuales se identifican los
aspectos positivos y negativos del servicio, potenciar los positivos y disminuir
los negativos, y repetir este proceso constantemente, aspirando siempre a un
mejor resultado.
153
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los
objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no

dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento
irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados
de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni
homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de
ser inmediata. De manera que se pueda solucionar sin ocasionar mayores
problemas.
En este mismo orden de ideas, se establecen conclusiones

directamente para cada objetivo planteado, y que a continuación se plantean:
Para el objetivo Nº 1, se concluye el diagnóstico respectivo hacia la

satisfacción del cliente interno, encontrando así que existe satisfacción del
mismo, pero en el cual también se generan interrogantes sobre el
desempeño en aras de mejorar el servicio que prestan actualmente.
Para el objetivo Nº 2, se evaluaron los diferentes momentos de

satisfacción del cliente externo (expectativa y percepción), y con los cuales
se generó una respuesta negativa, ya que existe una insatisfacción del
mismo por diferentes aspectos y áreas mencionadas anteriormente.
Para el objetivo Nº 3, se determinó la calidad del servicio actual

ofrecido por medio de diferentes diagramas (causa-efecto, y de pareto), los
cuales alojaron las fallas existentes que generan la insatisfacción del cliente.
154
Y por último, en el objetivo Nº 4, se formuló un programa de mejora
continua para optimizar la calidad de servicio, asimismo se evaluaron los
costos de las fallas internas y externas, y los costos de prevención. De
manera que puedan ser utilizados como base para fundamentar sus
conocimientos aplicados con los mismos planteados, logrando así fusionar la
visión actual del Restaurante con la que se formule en dicho trabajo de
grado.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como

el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión, y la participación activa de todas las personas. Es así como la
mejora se logra, en conjunto del equipo de trabajo, ya que cada uno forma
parte de la empresa, con sus diferentes funciones pero que a la vez hacen
un todo, consecuente de la calidad y servicio prestado.
155
RECOMENDACIONES
Uno de los pilares fundamentales de cualquier negocio son sus

clientes. Sin ellos o teniendo pocos, la rentabilidad del establecimiento se ve
seriamente comprometida. Se trata de que el cliente vuelva al
establecimiento y que lo haga de forma habitual.
A continuación se presenta una serie de recomendaciones planteadas

por el investigador, para con el Restaurante O Navegante y cualquier otro
prestador de servicio en el área de A & B, de manera que la satisfacción del
cliente esté presente en cada momento del servicio prestado:
1) El cliente es el motor del establecimiento. Para conseguir los mejores

resultados posibles, todas las estrategias de marketing tienen que girar en
torno al cliente objetivo.
2) Medir de forma habitual la satisfacción de los clientes. Preguntar

directamente a los clientes tras la finalización del servicio, es la mejor
forma de medir la satisfacción y detectar los deseos y necesidades reales.
3) Promete menos de lo que puedas dar y da más de lo que se has

prometido. Cuando un cliente obtiene más de lo que esperaba de un
servicio o producto, su nivel de satisfacción aumenta como así también
sus expectativas de una próxima visita.
4) El cliente es el que determina si el servicio es de calidad. Por encima

de tus percepciones personales o estudios publicados al respecto, es el
156
cliente quien, en su mente califica los servicios o producto, con el
resultado de volver o no a visitar el establecimiento.
5) Cuidar los detalles. De los pequeños detalles viene la perfección y es
ahí donde el cliente aprecia el servicio distinguido con la competencia.
6) Un empleado insatisfecho y no motivado genera clientes

insatisfechos. Los empleados que trabajan en un negocio son el primer
cliente (cliente interno). Es importante cuidar de la misma forma que se
hace con los clientes externos. Si ellos están satisfechos, su implicación
será máxima y ayudaran a aumentar la satisfacción de los clientes y a
mejorar la percepción que sobre el establecimiento tienen estos.
7) Realizar una mejora continua, de los servicios ofrecidos o productos

más demandados por los clientes. Aunque se hayan alcanzado las
metas propuestas de servicio y satisfacción del cliente, es necesario que
se planteen nuevos objetivos para la mejora continua. Solo así la calidad
del servicio o producto será siempre óptima.
157
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en: http://www.liderazgoymercadeo.com/mercadeo_tema.asp?id=86
Thompson, Iván. (2003). La Satisfacción del Cliente. [En línea] Disponible en:
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm
163
ANEXOS
Anexo A.
Guía de Cuestionario SERVQUAL aplicado al cliente externo (Población B)
Estimado cliente:
En nuestro intento por brindarle siempre un mejor servicio, le
pedimos nos ayude a conocer las expectativas o percepción que
tiene usted con respecto a la experiencia que está por vivir en
nuestro Restaurante.
Le pedimos que responda a este cuestionario de manera
sincera, evaluando cada pregunta en una escala del 1 al 7, siendo
1 totalmente desacuerdo y 7 totalmente de acuerdo.
¡Muchas gracias por su ayuda!
1 El Restaurante cumple lo prometido en el tiempo estimado 1 2 3 4 5 6 7
2 El Restaurante muestra interés a la hora de resolver un problema 1 2 3 4 5 6 7
3 El servicio prestado es de primera calidad desde la primera vez 1 2 3 4 5 6 7
4 El Restaurante proporciona sus servicios en el tiempo establecido 1 2 3 4 5 6 7
5 El Restaurante mantiene informados a los clientes sobre el desempeño 1 2 3 4 5 6 7
de los servicios
6 Los empleados del restaurante informan con precisión cuando concluirá 1 2 3 4 5 6 7
el servicio prestado
7 El servicio prestado es rápido 1 2 3 4 5 6 7
8 Los empleados del Restaurante se muestran dispuestos a ayudar a los 1 2 3 4 5 6 7
clientes
9 Los empleados aunque estén ocupados siempre atienden el llamado de 1 2 3 4 5 6 7
un cliente
10 Los empleados del Restaurante inspiran confianza 1 2 3 4 5 6 7
11 El cliente se siente seguro 1 2 3 4 5 6 7
12 Los empleados tratan con cortesía a los clientes 1 2 3 4 5 6 7
13 Los empleados cuentan con el conocimiento para responder cualquier 1 2 3 4 5 6 7
consulta sobre el Restaurante
14 El Restaurante ofrece un servicio personalizado 1 2 3 4 5 6 7
15 Los empleados brindan una atención personal 1 2 3 4 5 6 7
16 El Restaurante vela por los intereses de sus clientes 1 2 3 4 5 6 7
17 Los empleados entienden las necesidades específicas de los clientes 1 2 3 4 5 6 7
18 La apariencia de los equipos (inmuebles) son de tipo moderno 1 2 3 4 5 6 7
19 Las instalaciones físicas son visualmente atractivas 1 2 3 4 5 6 7
20 La presentación de los empleados es buena 1 2 3 4 5 6 7
21 Los materiales, bien sea cubertería, son visualmente atractivos 1 2 3 4 5 6 7
22 Los horarios del Restaurante son convenientes 1 2 3 4 5 6 7
164
Anexo B.
Guía encuesta aplicada a cliente interno (Población A)
Entrevista (Encuesta)
Dirigido al: Personal de la Empresa

__0-6 meses
__6-11 meses
__Más de 1 año

__Mesonero de Salón __Barman
__Capitán de Salón __Gerencial

__Entre18 y 25 Años __Entre 36 y 40 Años
__Entre 26 y 30 Años __Mayor de 41 Años
__Entre 31 y 35 Años

__Primaria __Universitarios
__Bachillerato __Ninguno de los anteriores

__Primer trabajo __11 a 15 Años
__1 a 5 Años __16 a 20 Años
__6 a 10 Años __Más de 21 Años
165
6. ¿Cree usted que la atención que presta hacia los comensales es
eficaz? Entiéndase por eficaz, la reciprocidad de satisfacción del
cliente hacia usted y el establecimiento.
__Si __Algunas veces
__No
7. ¿Cree usted que necesita un entrenamiento que refuerce sus

habilidades, logrando superar las expectativas del cliente?
__Si __Puede ser
__No

__Si __Es indiferente
__No
9. ¿Piensa usted que está más capacitado que sus compañeros de

trabajo?
__Si __No

__Si __No
11. ¿Cree usted que el proceso organizativo es el correcto? Entiéndase

por proceso organizativo, la coordinación de las actividades.
__Si __No

__Si __No
166
__Si __No
14. ¿La comunicación interna comienza desde la alta gerencia? Es decir,

los gerentes son los primeros encargados en comunicar todas las
actividades, acontecimientos, entre otros.
.__Si __No
15. ¿Existe una cartelera interna donde comunique las actividades,

cambios, horarios, u otra información importante para el uso
interno?
__Si __No
167
Anexo C.
Instrumento de Validación de encuesta realizada a Población A.
Facultad de Ciencias Administrativas.

Escuela de Administración de Empresas Turísticas.
Ciudadano profesor, sometemos a consideración y validación las

siguientes encuestas, la cual será aplicada por la ciudadana Inés Da Silva,
para la culminación de su trabajo de grado titulado:
“SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL

RESTAURANTE O NAVEGANTE DEL CLUB CENTRO PORTUGUÉS,
UBICADO EN CARACAS-VENEZUELA”
El Objetivo General del trabajo de grado es:

Evaluar la satisfacción del cliente con la calidad de servicio del
Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en Caracas-
Venezuela.
Además, los objetivos específicos relacionados con las

encuestas son:
1 Diagnosticar la calidad de servicio actual del cliente interno, que posee el
Caracas – Venezuela.
2 Evaluar la satisfacción del cliente externo del Restaurante O Navegante
del Club Centro Portugués, ubicado en Caracas – Venezuela.
3 Evaluar la calidad del servicio actual ofrecido por el Restaurante O
Navegante del Club Centro Portugués, ubicado en Caracas – Venezuela.
4 Formular un plan de mejora para optimizar la calidad de servicio del
Caracas – Venezuela.
Constancia la cual se firma a los ___ días del mes de ________de 2014.
Profesor: ________________________
C.I.: ________________________
Firma: ________________________
168
Dirigido al: Personal de la Empresa

__0-6 meses __Más de 1 año
__7-12 meses
Matriz de Evaluación Objetivo Nª 1
Opciones
Criterio de Evaluación Si No
La pregunta está bien formulada
El contenido de la pregunta se entiende con facilidad
La pregunta recoge información pertinente sobre el indicador
evaluado para el objetivo
La pregunta induce una respuesta en el encuestado

__Mesonero de Salón __Barman
__Capitán de Salón __Gerencial
Opciones
169
__Entre 18 y 25 Años __Entre 36 y 40 Años
__Entre 26 y 30 Años __Mayor de 41 Años
__Entre 31 y 35 Años

Opciones

__Primaria __Universitarios
__Bachillerato __Ninguno de los anteriores

Opciones
170
__Primer trabajo __11 a 15 Años
__1 a 5 Años __16 a 20 Años
__6 a 10 Años __Más de 21 Años.

Opciones
6. ¿Cree usted que la atención que presta hacia los comensales es

eficaz? Entiéndase por eficaz, la reciprocidad de satisfacción del
cliente hacia usted y el establecimiento.
__Si __Algunas veces
__No

Opciones
171
7. ¿Cree usted que necesita un entrenamiento que refuerce sus
habilidades, logrando superar las expectativas del cliente?
__Si __Puede ser
__No

Opciones

__Si __Es indiferente
__No

Opciones
172
9. ¿Piensa usted que está más capacitado que sus compañeros de
trabajo?
__Si __No

Opciones

__Si __No

Opciones
173
11. ¿Cree usted que el proceso organizativo es el correcto? Entiéndase
por proceso organizativo, la coordinación de las actividades.
__Si __No

Opciones

__Si __No

Opciones
174
__Si __No

Opciones
14. ¿La comunicación interna comienza desde la alta gerencia? Es decir,

los gerentes son los primeros encargados en comunicar todas las
actividades, acontecimientos, entre otros.
__Si __No

Opciones
175
15. ¿Existe una cartelera interna donde comunique las actividades,
cambios, horarios, u otra información importante para el uso
interno?
__Si
__No
Opciones
176
Anexo D.
Certificación de Validación del Instrumento.
177
178
179
Anexo E. Llegadas de Visitantes Internacionales por Meses (2010-2013)
180
Anexo F. Distribución “t” de Student
181
Anexo G. Presupuesto Nº 01- Programa de Mejora Continua.
182
Anexo H. Presupuesto Nº 02- Programa de Mejora Continua.
183
Anexo I. Fotos del Club Centro Portugués de Caracas, Venezuela.
Entrada Principal
Áreas de Piscinas Áreas deportivas (Canchas)
Vista Panorámica del Centro Portugués
184
Anexo J. Fotos Restaurante O Navegante del Club Centro Portugués.
Entrada Principal
Salón (Comedor)
Cocina
185

Tesis Calidad en Restaurante

Caricato da

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República Bolivariana de Venezuela

Facultad de Ciencias Administrativas.

Línea de Investigación: Desarrollo Sostenible de la Actividad Turística.

Satisfacción del cliente con la calidad de servicio del Restaurante O

Tutor: MgSc.Díaz, Alejandro Trabajo de Investigación

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por el

En la Ciudad de Caracas, a los 05 días del mes de Noviembre de 2014.

Línea de Investigación: Desarrollo Sostenible de la Actividad Turística.

EVALUADOR TECNICO EVALUADOR DE INVESTIGACIÓN

Nombre y Apellido Nombre y Apellido

Le dedico cada una de las palabras y páginas aquí

Por un logro hecho con pasión y dedicación!

Porque el tiempo vale oro, no vuelve y

A Dios por darme la fuerza, pasión, convicción

A mi familia, por darme la educación e implantarme

A mi novio, Alfredo, por estar siempre presente

Satisfacción del cliente con la calidad de servicio del Restaurante O

Autor: Da Silva, Inés

El objetivo de este trabajo de grado es evaluar la satisfacción del cliente con

Palabras Clave en la Investigación: Satisfacción, Calidad, Servicio.

Author: Da Silva, Inés.

Key Words in the Investigation: Satisfaction, quality, service.

Gráfico 1. Representación Porcentual (%) de Sábados y Domingos…. 67

Tabla I. Antecedentes de la Investigación………………………………… 20

Figura 1. Percepción de la Calidad y Satisfacción del Cliente…………. 33

Una de las actuales estrategias más importantes utilizadas por las

En este sentido, las instituciones, independientemente del tipo de

Igualmente, para el desarrollo de este trabajo de grado, se ha

De esta manera, la calidad es un eslabón en la lista de prioridades que

La información para llevar a cabo este estudio se presenta de la

En el Capítulo I, se explica la problemática de estudio, tanto con la

En el Capítulo II, se presentan las teorías de la investigación,

En el Capítulo III, se presenta la metodología utilizada para el estudio:

El Capítulo IV, se fundamenta en los datos recopilados por el

En el Capítulo V, se presenta la propuesta del trabajo de grado, con

1.1 Planteamiento del Problema

Asimismo, a nivel mundial, cada país presenta diferentes atractivos

En este sentido, de acuerdo a algunos análisis de expertos, se ha

Es evidente que la ausencia de una campaña agresiva en cuanto al

Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), en su registro de

Sin embargo, según estadísticas de MINTUR, exponen que la llegada

De igual manera, se debe considerar, que hay que tener en cuenta

Los prestadores de servicio, se definen como un servicio que una

En este caso el prestador de servicio se enfoca hacia la parte del

De esta manera es cuando interviene, el Club Centro Portugués y el

1.1.1 Club Centro Portugués de Caracas (Urb. Macaracuay, Municipio

Es un club recreacional fundado hace más de 56 años, bajo el

A lo largo de su trayectoria, el Centro Portugués, ha ideado de manera

1.1.2 Restaurante O Navegante.

El Restaurante O Navegante bajo el Rif J-29898803-7 y razón social

Actualmente posee una estabilidad comercial, donde se puede decir

Para el establecimiento, ambos clientes son esenciales, ya que forman

Asimismo, es como El Restaurante O Navegante fortalece sus bases

Para mantener su crecimiento en pie y minimizar cualquier existencia

Igualmente, la evaluación planteada, sería de gran apoyo para

Ante las consideraciones anteriores, se presentan las siguientes

1) ¿Cuál es el nivel de satisfacción del cliente con la calidad de servicio

2) ¿Cómo es la calidad de servicio actual del cliente interno del

3) ¿Cuál es la evaluación de la satisfacción del cliente externo en el

4) ¿Cómo es la calidad del servicio actual en el Restaurante O

1.3.1 Objetivo General

Evaluar la satisfacción del cliente con la calidad de servicio del

 Diagnosticar la calidad de servicio actual del cliente interno, que

 Evaluar la satisfacción del cliente externo del Restaurante O