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organizacional
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CAPÍTULO IV
Toma de Decisiones
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90 DARio RoDRIGUEZ MANSILLA / GESTIÓN 0RGANIZACIONAL
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CAPITuLO IV/ TOMA DE DECISIONES 91
tre alternativas parecidas en atractivo. Tal vez sea cuando el proceso de búsqueda
de información parece no tener fin. Si es así, deberían darse más en casos de deci-
siones con alternativas múltiples.
Una vez que la decisión ha sido hecha, cambia el cuadro. Hay menos énfasis
en la objetividad y mayor parcialidad en la forma en que la persona evalúa las
alternativas. Cuando se efectúa la decisión, aparece la disonancia. Es decir, la per-
sona enfoca su atención en cogniciones que son disonantes con la decisión hecha.
Luego la reducción de la disonancia procede a través de pensar en considerar y
reconsiderar, reevaluar estas cogniciones disonantes, hasta que una nueva expli-
cación es descubierta o inventada.
Veremos un ejemplo sencillo: Supongamos que una persona ha ahorrado di-
nero durante mucho tiempo para comprar un equipo de música. Cuando conside-
ra que tiene el dinero suficiente va a una tienda para hacer su adquisición. Sin
embargo, allí se encuentra con que hay demasiadas alternativas, con que -ade-
más- para adoptar una decisión óptima tendría que ser capaz de procesar -com-
prender y jerarquizar- una enorme cantidad de información. Supongamos que el
comprador siente deseos de tener ya su equipo, después de haber esperado tanto
(además que el vendedor puede amenazarlo con la elevación del precio). Enton-
ces, ante la imposibilidad de hacer una evaluación de la información pertinente,
es posible que la persona decida por consideraciones no tan relevantes, tales como:
color del equipo, forma del mueble, etc.
Una vez hecha la compra, se produce la disonancia. Esta se expresa como una
sensación de pérdida, el temor a haber hecho una mala decisión.
En efecto, cuando se está ante una decisión, se tiene disponibilidad sobre alter-
nativas: cualquier equipo puede ser comprado. Cuando la decisión está hecha,
sólo se tiene el equipo que se compró y ya no se puede volver atrás. Se ha perdido
la posibilidad de comprar todos los otros.
Como las personas no pueden vivir con la disonancia permanentemente, pronto
se produce un proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisión he-
cha: el comprador reevalúa las alternativas y se demuestra a sí mismo que su
decisión fue la mejor posible. Con esto se acaba el sufrimiento y el sentimiento de
pérdida.
El descubrimiento de Festinger arroja algunas dudas respecto a las pretensio-
nes de racionalidad en el decidir, que muchas personas afirman, al ser consulta-
das respecto a decisiones que han adoptado. Mirado retrospectivamente, la ma-
yor parte del comportamiento de decisión de los seres humanos parece extrema-
damente racional: se evaluaron alternativas y se eligió la mejor. No obstante, la
tesis de la disonancia cognitiva permite saber que es probable que se trate de los
resultados de la racionalización posterior de un decidir en que influyeron aspec-
tos no racionales.
En 1958, March y Simon hacen una crítica a la teoría clásica de toma de decisio-
. nes. En dicha teoría, se supone que la persona que va a decidir se enfrenta al conjun-
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92 DAR1o RooR1cuez MANSILLA I GESTJóN 0RGANIZACIONAL
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CAPITULO IV / TOMA DE DECISIONES 93
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94 DARio RooRfGUEZ MANS!LLA /GESTIÓN ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS DE DECISION
Certeza Incertidumbre
© James Thompson, Organizatíons in Action, McGraw-Hill, New York, 1967: 134 (adaptado
por el autor).
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CAPITULO IV / T OMA DE DECISIONES 95
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96 DARio RooRfcuEz MANSILLA I GESTIÓN ORGANIZACIONAL
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CAPfTvLO IV / TOMA DE DECISIONES 97
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Modelo político
• metas e intereses
opuestos
• certeza respecto al modo
de lograr las metas
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CAPITULO IV/ TOMA DE DECISIONES 99
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100 DARio RooRlGUEZ MANSILLA / GESTIÓN 0RGANIZAc10NAL
Niklas Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elemen-
tos son comunicaciones sobre decisiones. Todo sistema social, de acuerdo a la teo-
ría de Luhmann, se construye a partir de elementos generados por el propio siste-
ma. Estos elementos son las comunicaciones. La comunicación -como veremos en
el capítulo 7- es un fenómeno intrínsecamente social, es el ladrillo con el que se
construyen todos los edificios de la vida social. En el caso de las organizaciones,
los elementos son comunicaciones atribuidas como decisiones para asegurar su
conexión con otras comunicaciones de decisión.
Las decisiones tematizan su propia contingencia. En otras palabras, en el deci-
dir se está consciente de la posibilidad de elegir entre alternativas, se está cons-
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CAPfTuLO IV I TOMA DE DECISIONES 101
ciente de que se puede elegir de otra manera y, de allí, que algunas personas extre-
madamente reflexivas tengan tantos problemas para tomar incluso decisiones tri-
viales. En la organización, se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto esta-
do de cosas, sino, además, de la decisión de comunicar o no comunicar que se ha
decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no
decidir.
Cada vez que se decide, las alternativas desechadas permanecen en el resulta-
do de la decisión como historia, como el trasfondo que indica la relevancia de la
decisión adoptada y que, eventualmente, permitirá evaluarla, reevaluarla, inter-
pretarla y reinterpretarla posteriormente.
Luhmann define a la organización como un sistema complejo constituido por
decisiones interrelacionadas. La organización así definida es un sistema
autoobservador, capaz de diferenciarse a sí mismo en una distinción respecto a su
entorno. El entorno que la organización observa -y en referencia al cual se diferen-
cia- es resultado de la propia operación de distinción de la organización y, por lo
mismo, no tiene por qué coincidir con el entorno que pudiera distinguir algún
otro observador externo. La organización, por lo tanto, es una máquina no trivial,
en la terminología de von Foerster, dado que es capaz de observar sus propios
estados y que lo hace antes de proceder con una operación cualquiera. Las máqui-
nas no triviales -como las organizaciones- son sistemas históricos de muy difícil
predicción, porque orientan sus comportamiento no sólo por los estímulos prove-
nientes del entorno, sino por sus propios estados e hist?ria de cambios.
La organización se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que
implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones
del entorno. La tesis del acoplamiento estructural sostiene que la adaptación es
una condición de posibilidad de los sistemas. No existe un sistema desadaptado.
O un sistema está adaptado y existe, o no lo está y no existe. Entonces, los sistemas
se encuentran adaptados a su entorno mientras continúe su operar como siste-
mas. Dado que el sistema mismo es el que define al entorno y el propio sistema
mide -por medios internos al sistema, tales como el balance, los cálculos de ingre-
sos, etc.- su éxito, el proceso de mejoramiento de los índices de logro del sistema e
incluso la misma evaluación de estos indicadores son, básicamente, procesos in-
ternos del sistema que tienen lugar sin considerar aspectos que -desde la perspec-
tiva de un observador externo- pudieran considerarse itµportantes. Esta es la ra-
zón por la cual resulta tan difícil incorporar al decidir organizacional cambios en
estrategias que han resultado exitosas en el pasado. El entorno ha cambiado, el
sistema mismo ha variado -de manera imperceptible para él- su acoplamiento
estructural con su entorno, pero insiste en la estrategia que le brindó satisfacción
en el pasado.
Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo decidirá. A
modo de ejemplo, es posible que los ejecutivos adopten sus decisiones en forma
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102 DARfo RooRfcuEz MANsILLA I GEsTióN ORGAN1z Ac 10NAL
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CAPITULO IV / TOMA DE DECISIONES 103
ser selectiva. Las organizaciones no sólo generan los elementos que las componen,
sino que además definen su propia forma según van procesando su selectividad y
la conexión entre las decisiones previas y las posteriores. Una organización, por
ejemplo, puede optar por un esquema democrático o uno piramidal, según cuál
sea la forma de conexión entre los elementos (decisiones) y la importancia relativa
que las diversas selecciones tienen en la organización.
En el caso de las organizaciones, las decisiones -en cuanto elemento constitu-
yente- sólo pueden descomponerse en decisiones y sólo pueden mejorarse me-
diante decisiones, dado que los sistemas no pueden cambiar el nivel de emergen-
cia de sus elementos, sin dejar de ser un orden de un tipo determinado.
Se comprende así a la organización como un sistema autorreferente, que defi-
ne su relación con su entorno en términos de sentido y que se diferencia respecto
a este entorno en estos mismos términos: de lo que resulta significativo o no para
el sistema. Esto quiere decir que un sistema autorreferente produce en sí mismo la
diferencia sistema/ entorno. Precisamente por esto, es que debe preocuparse de su
relación con su entorno (Luhmann, 2000). Este punto de partida teórico conduce a
reformular los conceptos fundamentales del estudio de las organizaciones, para
darles una mayor profundidad y obtener, con esto, una perspectiva que permita
entender con claridad la complejidad de los fenómenos organizacionales de la
sociedad moderna. Las organizaciones se diferencian respecto a su entorno y
emergen como sistema social autorreferente en esta misma operación de distin-
ción. La pregunta que cabe, entonces, es la que indaga acerca de lo específico, lo
que hace de la organización un sistema social de tipo propio.
La organización así entendida es un sistema autopoiético (Baecker, 1999:144),
es decir, que genera los elementos que lo componen mediante los elementos que
lo componen. Este sistema es autorreferente, de tal manera que define su entorno
en términos de lo que puede ser comprensible para él, vale decir, en sus propios
términos. En otras palabras, una organización está formada por decisiones que
generan decisiones y -para relacionarse con su entorno- debe definir como deci-
sión toda acción del entorno que tenga que ser significativa para ella. Las organi-
zaciones viven en un ambiente de organizaciones, de decisiones. Se espera que el
ambiente decida -se supone que lo hace-y, en consecuencia, desde una perspecti-
va organizacional los diferentes problemas societales son decisiones (ya adopta-
das, por adoptar o incluso decisiones de no decidir). La acción organizacional so-
bre el entorno consiste también en decidir, en atar decisiones con sentido, en crear
organizaciones.
La relación de la organización con sus propios miembros no es, entonces, la de
un sistema con sus elementos componentes, sino la de un sistema con su ambien-
te, con un ambiente especial con el que se encuentra en acoplamiento estructural:
con su entorno interno. En efecto, respecto a sus miembros, la organización adop-
ta decisiones referidas a comportamientos deseados, aceptables y los que son con-
siderados no aceptables. Es decir, la organización decide acerca de las condiciones
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104 DARfo RoDR1GUEZ MANSILLA /GESTIÓN ORGANIZACIONAL
que los miembros deben cumplir para ser miembros y para mantener esta condi-
ción de pertenencia al sistema organizacional.
No se está diciendo con esto que la organización pueda existir con prescinden-
cia de los miembros, así como un sistema biológico no puede prescindir de las
partículas químicas que forman sus moléculas y células. Se está señalando con
esto, más bien, que las organizaciones constituyen un sistema autopoiético de otro
nivel, que se genera en otro nivel de emergencia: el de las comunicaciones, el de
las decisiones. Es por esto que los miembros, en cuanto sistemas autopoiéticos de
personalidad, se relacionan -se acoplan estructuralmente - con la organización y
contribuyen al flujo autopoiético de decisiones que constituye a la organización.
La organización, por consiguiente, adopta decisiones respecto a sus miembros
y las actuaciones de éstos sólo tendrán un sentido organizacional si pueden ser
conceptualizadas, a su vez, como decisiones: de participar, de aceptar las reglas,
de no participar, de retirarse, de exigir cambios, etc. Toda acción que no se
conceptualice como decisión no tendrá efecto organizacional alguno, porque el
sistema organizacional de decisiones es cerrado operacionalmente y se encuentra
determinado estructuralmente, es decir, sólo puede recibir perturbaciones que
conduzcan a cambios de estado determinados en la misma estructura de decisio-
nes de la organización. La decisión, por su parte, ha de ser comunicada, dado que
una decisión que no es comunicada como tal no participa de la autopoiesis
organizacional y no tiene efecto alguno (Luhmann, 2000).
Esta conceptualización de Luhmann ofrece grandes posibilidades, tanto para
la comprensión de los sistemas organizacionales como la de su relación con su
entorno societal y, también, para los intentos de modificación de las organizacio-
nes en términos de Desarrollo Organizacional.
Lo interesante de la perspectiva radica, precisamente, en la capacidad de
redefinición de las posibilidades de acción organizacional y de intervención en las
organizaciones. En efecto, una modificación de una organización implica siempre
un cambio de estado en un sistema estructuralment e determinado. Esto es,
involucra siempre un cambio en el sentido de la organización y se traduce en las
decisiones que esta organización adopta.
No resulta, por consiguiente, trivial la búsqueda de perturbaciones que lleven
a cambios en el modo de decidir y en la forma que se produce la comunicación de
decisiones en el interior del sistema organizacional.
Se hace difícil intervenir un sistema autopoiético operacionalmente cerrado y
determinado estructuralmente. Esta dificultad, sin embargo, no es insalvable. Sólo
queda condicionada por la característica autopoiética, de tal modo, que -para ser
efectiva- deberá subordinarse toda intervención a la autopoiesis sistémica. No
puede hacerse cualquier intervención en una organización, sino sólo provocar cam-
bios de estado en un sistema determinado estructuralmente. Sólo es válida como
intervención, como modificación de un sistema organizacional, aquella perturba-
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CAPITULO IV / T OMA DE DECISIONES 105
ción que este sistema permita. Gran parte de los efectos no deseados y no anticipa-
dos por algunas propuestas de cambio organizacional reside precisamente en que
se han gatillado cambios de estado distintos a los que se buscaba conseguir.
Un factor relacionado es el que se refiere al modo de intervención de las orga-
nizaciones sobre su entorno. Una organización define su entorno en términos
comprensibles para ella, es decir, en términos de decisiones: los clientes deciden
comprar o no hacerlo; los eventuales proveedores deciden vender o no; el gobier-
no decide elevar o reducir los impuestos, etc. La reproducción organizacional con-
siste, también, en la generación de decisiones y de sistemas de decisiones, que
pueden crecer al amparo de la organización originaria. Es el caso, por ejemplo, de
los Mantos Protectores, que deben actuar como facilitadores de la autopoiesis de
los sistemas organizacionales cobijados bajo su alero y -al mismo tiempo- como
orientadores de su sentido, vale decir, de sus límites respecto al entorno.
En un estudio publicado en 1982, tuve la oportunidad de mostrar el funciona-
miento de un Manto Protector o Estructura Patrocinante. Con este concepto se
quiere señalar la función que cumplen algunas organizaciones que se transfor-
man en el paraguas bajo cuyo alero pueden surgir-y mantenerse- otras organiza-
ciones, que tienen criterios de selección que no son aceptados ni válidos para el
sistema social incluyente. Estas organizaciones -así protegidas- pueden entonces
continuar su existencia. El precio que deben pagar, sin embargo, es el de aceptar
las premisas de decisión provenientes del Manto Protector. El Manto Protector,
por lo tanto, garantiza al sistema global que las organizaciones por él protegidas
se mantendrán encapsuladas, sin llegar a ser dañinas, y a las organizaciones pro-
tegidas les garantiza que el sistema global no las destruirá. Sin embargo, la rela-
ción es algo más compleja: el Manto Protector quiere ser algo más dominante y las
organizaciones protegidas buscan su autonomía en la doble dependencia: del
Manto Protector y del sistema global (Rodríguez, 1982: 55-61 ). Es el caso, por ejem-
plo, de algunas universidades -en países con Estado controlador- que permiten
que en su interior florezcan ideologías políticas contrarias a las aceptadas por el
Estado, pero la condición es que no lleguen a contaminar al sistema político.
La intervención en la organización deberá implicar un cambio en el sentido,
esto es, en la forma que se define la pertinencia o no pertinencia de las decisiones
organizacionales. A modo de ejemplo, un proceso de democratización en el inte-
rior de la organización lleva a un cambio en el sentido organizacional por cuanto
más personas intervienen en la toma de decisiones. Esto significa cambios sustan-
ciales, debido a que se aumenta la complejidad del sistema y surgen -junto a este
aumento- nuevas formas de reducción de esta complejidad aumentada.
El decir que toda intervención queda subordinada a la autopoiesis sistémica
significa que el sistema organizacional puede ser definido por un conjunto de de-
cisiones que generan decisiones, en condiciones de clausura operacional. Una ac-
ción no perteneciente a la organización no puede pasar a formar parte del sistema
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106 DARfo RooRlGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ORGANIZACIONAL
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(APITuLO IV / ToMA DE DECISIONES 107
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108 DARfo RooRIGUEZ MANs!LLA I GESTIÓN ORGANIZACIONAL
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CAPITULO IV/ TOMA DE DECISIONES 109
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11 o D ARÍO RODRÍGUEZ MANSILLA / GESTIÓN ÜRGANIZACIONAL
sistema tanto cuando son desencadenados como cuando no lo son. Esto quiere
decir que en el sistema tienen lugar ciertas operaciones tanto cuando una determi-
nada información es captada como cuando dicha información no aparece. Un pro-
grama puede ser o no puesto en práctica, pero ambas situaciones tienen conse-
cuencias en el sistema organizacional. De esta forma -que nos recuerda el ejemplo
de Bateson respecto a complejos comportamientos desencadenados por la ausen-
cia de estímulo-, la organización obtiene la necesaria autonomía respecto a su
entorno, para mantener su clausura operacional.
Finalmente, los programas a que nos hemos referido se construyen como
premisas decididas y decidibles. Se les entiende como producto de decisiones, son
puestos en funcionamiento por una decisión y pueden también quedar inactivados
por una nueva decisión. Pero en el decidir organizacional -en la operación de la
autopoiesis de los sistemas organizacionales- existe también un conjunto de
premisas que son consideradas como no decidibles y, por lo mismo, como no deci-
didas. Para ellas hemos reservado el concepto de cultura organizacional, que ve-
remos en el capítulo once.
En los últimos años, los clientes se han acostumbrado en todo el mundo a que las
empresas respondan por el servicio que ofrecen. Sin embargo, no siempre ocurre así.
En una ocasión en que unos pasajeros recién llegados no pudieron encontrar sus
maletas porque habían sido trasladadas por otra empresa, que las había guardado,
los encargados en tierra de una línea aérea extranjera, con filial en nuestro país, se
ofrecieron para retirar el equipaje y enviarlo a domicilio. Para realizar su cometido,
solicitaron la descripción de las maletas y de su contenido.
Al enterarse que un bolso de mano contenía joyas, la encargada manifestó que era
muy peligroso trasladar artículos de valor en el equipaje.
En la tarde de ese día, los viajeros recibieron su equipaje, faltando el bolso de mano
mencionado. Después de muchas averiguaciones, se les dijo que había sido sustraí-
do de las dependencias de la línea aérea, en el aeropuerto, en los momentos en que
estaban preparándose para despacharlos a domicilio.
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CAPITuLO IV / T OMA DE D ECISIONES 111
4.5 Preguntas
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