Traços Fundamentais Da Direcção-Completo-29!10!2012

TRAÇOS FUNDAMENTAIS DA DIRECÇÃO
FICHA DO CURSO
1. Da direcção de pessoal à direcção de pessoas.

1. Mudanças na relação empresa-colaboradores.
2. Pessoas, trabalho e organização.
2. Um trabalho diferente para uma pessoa diferente: uma nova forma

de trabalho.
1. Um trabalho diferente para uma pessoa diferente (I).
2. Um trabalho diferente para uma pessoa diferente (II).
3. Chaves para a concepção de novas relações laborais.

1. A questão da flexibilidade.
2. A arte da guerra pelo talento.
4. O líder de que necessitam as empresas emergentes.

1. O líder de que necessitam as organizações emergentes.
2. Dirigente e líder não são a mesma coisa.
5. Dirigir pessoas na empresa: As capacidades necessárias para

continuarmos a ser competitivos.
1. Dirigir pessoas na empresa.
2. Os piores equívocos de um dirigente.
6. A dimensão ética na gestão das empresas.

1. A dimensão ética na gestão diária das empresas.
2. A necessária arte da persuasão.
Autora: Trinidad Yera Cuesta DRH-09-01168-01
MUDANÇAS NA RELAÇÃO EMPRESA-COLABORADORES:

DA DIREÇÃO DE PESSOAL À DIREÇÃO DE PESSOAS
Na primeira metade do século XX, as empresas definiam as orientações a seguir, através da Direção
de Pessoal. Na segunda metade esta expressão transformou-se em Direção de Recursos Humanos. No
século XXI apenas é concebível falar de Direção de Pessoas.
Introdução
Nos últimos anos temos vindo a presenciar uma série de mudanças
que nos afectam a todos os níveis, tanto pessoais como profissionais.
A globalização “inundou” a sociedade em que vivemos com
transformações, provocando mudanças contínuas e constantes
que, logicamente, não poderiam deixar de alterar a configuração
empresarial. Como é natural, as organizações em que trabalhamos
também sentem estas alterações.
No início do terceiro milénio, observamos mudanças irreversíveis

provocadas pela revolução tecnológica e do conhecimento, que
estão a originar o maior desafio que as nossas estruturas
empresariais terão de enfrentar. Os pressupostos que guiavam as
empresas no passado já não servem, e são impugnados pela
celeridade com que os acontecimentos se produzem. Para
responder eficazmente a estas exigências, as organizações têm de «As mudanças irreversíveis
reexaminar as suas prioridades e o seu comportamento. provocadas pela revolução
tecnológica e do
conhecimento estão a
O talento humano como vantagem competitiva originar o maior desafio que
A vantagem competitiva será determinada não apenas pelo as nossas estruturas
aumento dos benefícios e do rendimento, mas também pela sua empresariais terão de
capacidade para inovar, aprender, reagir rapidamente e desenhar enfrentar.»
uma infra-estrutura que responda às exigências dos seus clientes,
internos e externos.
Para alcançar esta fidelização, a empresa necessita de apresentar

uma proposta de valor concreta que satisfaça plenamente as
expectativas dos seus clientes, diferenciando-se das propostas dos
seus concorrentes. Para que isto ocorra e a organização
empresarial assente em bases sólidas no futuro, é imprescindível
contar com as pessoas. De facto, qualquer mudança produzida na
empresa que resulta em sucesso tem sido sempre produto do
talento humano.
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CLASE EJECUTIVA
2008-2009 © Trinidad Yera Cuesta. © Clase Ejecutiva Editorial, S. L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva.
Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase
Ejecutiva.
Versão portuguesa da FORMEDIA – Instituto Europeu, para o IEP Instituto Europeo de Posgrado. Novembro de 2011.
O potencial humano das pessoas, base das organizações

Estas mudanças exigem algumas bases permanentes para que as
empresas não terminem no caos total. É fundamental encontrar
formas de implantar a sua estratégia neste ambiente em
transformação rápida que limita cada vez mais o tempo para
fornecer ao mercado produtos e/ou serviços novos.
Quando se trabalha com a pressão constante de um tempo limite e

com a sensação de instabilidade permanente, é importante
construir pilares que centrem os nossos processos. Esta necessidade
origina a procura empresarial de trabalhadores preparados que se
envolvam nas mudanças e não percam produtividade nelas. O
êxito das organizações do século XXI vai depender da sua
capacidade para identificar e libertar o potencial das pessoas que «O êxito das organizações do
nelas trabalham. séc. XXI vai depender da sua
capacidade para identificar
e libertar o potencial das
As consequências desta premissa são decisivas para identificar as pessoas que nelas
empresas com futuro e passam por considerar as pessoas como um trabalham.»
capital e não como um recurso.
Esta é a posição chave para dirigir em tempos de mudanças. Os

indivíduos que trabalharão nas empresas e que vão tornar possível
que elas sejam competitivas não podem ser tratados como
recursos. Basicamente porque, para além de serem um recurso, são
algo mais. São pessoas com um potencial que deve ser libertado.
No terceiro milénio, a direcção de recursos humanos consistirá na

gestão de pessoas contratadas pelo que possuem em si mesmas.
Assim, a direcção de recursos humanos passará a ser chamada
direcção de pessoas.
Hoje em dia, é inquestionável que as empresas são constituídas por

pessoas. É impensável uma organização sem pessoas. Pode-se
mudar de sede social, podem-se melhorar e transformar as
instalações, podem-se abordar mercados diferentes e pensar em
novos clientes distintos. Mas nada disto pode ser feito sem pessoas.
Aceitando o que foi dito atrás, pode-se afirmar que duas empresas
com processos e meios de gestão iguais obterão produtividades
diferentes apenas e exclusivamente em função das capacidades e
da predisposição das pessoas que as compõem.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Esta constatação é fundamental para mostrar a natureza das

mudanças com que se confrontam as organizações empresariais.
Deve ficar claro para todos os que se confrontem com áreas de
responsabilidade dentro das empresas, que o foco principal da sua
gestão vai consistir em interessarem-se pelas qualidades
fundamentais das pessoas que têm a seu cargo.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Da Direcção de Recursos Humanos à Direcção de Pessoas

Parece que ganha cada vez mais força a tendência que considera
a pessoa como factor chave da organização. Desta maneira, a
gestão dos indivíduos na empresa transcende a administração de
pessoas e a área de recursos humanos. Esta nova concepção da
gestão de pessoas implica pensar estrategicamente e converter em
missão fundamental de toda a linha empresarial as políticas de
pessoal.
Vivemos num mundo caracterizado pela complexidade, ou seja,

pela variedade de realidades e de critérios que são precisos ter em
conta na tomada de decisões. O governo das empresas vai estar
marcado pelo acerto e pela sabedoria demonstrados na hora de
dirigir e de administrar. A responsabilidade assumida pelos líderes irá
oscilar da direção de pessoas e do seu trabalho até à organização
dos recursos. E a única maneira de alcançar o êxito vai consistir em
gerir resultados e não tempos de trabalho individuais. «As pessoas não são geridas,
Aqui aparece a segunda grande reflexão desta aula. são lideradas. Os
colaboradores do terceiro
milénio serão identificados
como trabalhadores do
As pessoas não são geridas, são lideradas. Os colaboradores do
conhecimento e serão
terceiro milénio serão identificados como trabalhadores do
valorizados em função da
conhecimento e serão valorizados em função da eficiência.
eficiência.»
A construção de uma nova ordem social, dotada de novos

objectivos e de premissas radicalmente diferentes, que deveria ser
correcta de um ponto de vista funcional, coloca aos seres humanos
um desafio desconhecido. Todos nós levamos a marca, mais do
que temos consciência, da nossa cultura e tradição. No entanto,
aprender novas ordens, novas formas de agir e maneiras diferentes
de desenvolver trabalho nas organizações significa desligarmo-nos
de hábitos e de supostas heranças. Este processo de aprendizagem
é difícil, exige tempo e uma visão directiva impulsionada pela
flexibilidade e pela clareza de pensamento.
A função da direcção de pessoas converte-se numa actividade
multidimensional que abarca todas as facetas empresariais.
Seguindo a posição de Drucker, a tarefa fundamental da direcção
centra-se mais nos aspectos de condução e de motivação de
pessoas e consiste em «conseguir das pessoas uma actuação
conjunta, proporcionando-lhes objectivos comuns, valores comuns,
a estrutura adequada e a formação e o desenvolvimento contínuos
de que necessitam para cumprir e para responder à mudança»1.
1
Peter F. Drucker, “Management and the World’s Work”, Harvard Business Review, 66.5, Setembro-Outubro
de 1988, págs. 65-76.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
No momento actual, este é o desafio com que se confrontam todos

os profissionais da empresa: capacitar um grupo humano
comprometido com a sua organização e motivado para progredir
diariamente no cumprimento das metas fixadas. Esta é e será cada
vez mais a diferença. Investir em pessoas é investir em organizações
com futuro.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
PESSOAS, TRABALHO E ORGANIZAÇÃO:

OS TRÊS ELEMENTOS DA DIRECÇÃO DE PESSOAS
A mudança determina a mudança e, em última instância, condiciona a relação entre as pessoas e a

organização através da qualidade do trabalho que desenvolvem. Se o homem muda nas suas
motivações e as organizações mudam nas suas estruturas, isso são consequências de que a forma de
realizar o trabalho também mudou.
A função da direcção de pessoas

O objectivo da função da direcção de pessoas na empresa actual
transcende a sua própria função directiva e departamental. Até
agora, a função de recursos humanos ocupava-se de um objecto
claramente definido: o trabalho dependente numa organização
complexa com vocação de permanência na pessoa. Esta função
está a diluir-se devido à desintegração e desaparição do objecto
de que se ocupava.
A função de recursos humanos neste contexto mutável deve intervir «A função de recursos
nas novas formas de funcionamento laboral, ampliando o humanos neste contexto
respectivo âmbito. Para isso, é necessário incorporar novos mutável deve intervir nas
conteúdos ao seu acervo tradicional e isso implica mudar o objecto novas formas de
das políticas de pessoal para a actividade e o talento utilizado funcionamento laboral,
pelas pessoas envolvidas no projecto empresarial, embora estas ampliando o respectivo
pessoas tenham mudado a sua relação contratual e/ou funcional âmbito.»
com a empresa.
A direcção de pessoas passou a fazer parte da direcção geral da

companhia. Por outras palavras, na actualidade não é aceitável a
concepção de uma estratégia empresarial que não tenha em
conta a liderança das pessoas que vão permitir que se cumpram as
metas fixadas nesse plano.
A estratégia tradicional comportava uma operação árdua de

elaboração ao mais alto nível e, depois, era comunicada a cada
um dos departamentos, inclusive, evidentemente, a direcção de
recursos humanos. Na situação de mudança contínua, não se
podem distinguir com muita nitidez as fronteiras.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Uma vez aceite a mudança como constante e permanente e uma

vez incorporada esta situação na cultura organizativa (com todas
as condicionantes que exige das pessoas), já não existe uma
referência fixa. A consequência desta situação é a transformação
do plano estratégico geral através de um conjunto de projectos em
evolução contínua que devem ser cumpridos pelas pessoas. Neste
contexto, o que se exige dos trabalhadores é a adopção frequente
de decisões que se convertem em estratégias orientadas para a
consecução de objectivos.
Obviamente, de tudo o que se disse depreende-se que a função

de recursos humanos supera o seu próprio âmbito e converte-se
numa função estratégica da empresa. Na realidade, converteu-se
na função estratégica por excelência.
«A realidade é que a
No momento actual, os objectivos estratégicos gerais que qualquer transformação
organização deve abarcar são os seguintes: organizacional exige
mudanças nos papéis, nos
• Adaptação às mudanças processos, nos sistemas de
• Preparação para oportunidades futuras gestão, nas estruturas
empresariais, nos
• Capacidade de inovação com rapidez conhecimentos e nas
• Satisfazer os nossos clientes condutas.»
• Fidelizar o nosso mercado

• Determinar as competências básicas necessárias ao êxito da
actividade
• Aproveitar o conhecimento da organização
• Utilizar as pessoas necessárias para a transformação da
organização.
Se observarmos detidamente cada um dos pontos estratégicos

anteriores, podemos destacar que nenhum deles é possível sem pôr
em funcionamento o talento e a capacidade de todas e de cada
uma das pessoas que pertencem à organização.
O factor humano, protagonista absoluto das transformações

organizacionais
A realidade é que a transformação exige mudanças nos papéis,
nos processos, nos sistemas de gestão, nas estruturas empresariais,
nos conhecimentos e nas condutas. E isso implica necessariamente
mudanças nas pessoas. Grande parte do tempo que a direcção de
topo dedica à transformação deve ser dedicada às transformações
das pessoas e de todas as variáveis que têm influência sobre elas.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
PAPÉIS
MUDANÇAS NAS PESSOAS

CONHECIMENTOS
ESTRUTURAS
Exigem EMPRESARIAIS
TRANSFORMAÇÕES
ORGANIZACIONAIS mudanças
em SISTEMAS DE
GESTÃO
CONDUTAS
PROCESSOS
Portanto, as pessoas são os agentes chave da transformação e da

implantação das estratégias e isso converte a direcção de pessoas
em parte da direcção estratégica.
Os processos de aprendizagem para conseguir este objectivo

derivam dos novos conhecimentos
Um procedimento plural no desenvolvimento de novas soluções e a
comparação e avaliação dos resultados são meios credíveis para
alcançar soluções óptimas. Todos nós estamos conscientes deste
processo no quadro da competitividade da economia de
mercado.
Entre os critérios para encontrar novas soluções, não nos devemos

limitar a baralhar as formas tradicionais da normalidade. O novo
sistema que temos de conceber exige que fixemos novos
objectivos, como a humanidade, a eficácia, a flexibilidade e a
capacidade de inovação.
Para conseguir o processo de inovação é fundamental aplicar um

conceito que, nesta fase, todos devemos ter por assumido: cada
um de nós pode e deve colaborar na medida das suas
capacidades e competências. Criar as condições prévias deste
compromisso, individual ou colectivo, é uma tarefa fundamental
das estruturas empresariais.
Na actualidade, poucas empresas estão preparadas para esta

realidade que se aproxima. A globalização avança a passos
inexoráveis, expande o progresso e, por sua vez, gera incerteza.
Tudo indica que, no início desta nova era, as pessoas terão o
protagonismo. Num mundo que se tornou pequeno, o homem,
actor principal das mudanças, com o seu trabalho e com a
aplicação do seu talento, tem muito para fazer nas organizações
do século XXI.
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CLASE EJECUTIVA
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UM TRABALHO DIFERENTE PARA UMA PESSOA DIFERENTE:

UMA NOVA FORMA DE TRABALHO (I)
A história da humanidade tem sido marcada por várias formas de realização da actividade produtiva,
em função da organização social e política da comunidade humana, da estrutura familiar e dos
condicionamentos de tipo económico e religioso.
A empresa tradicional e o seu modelo de trabalho

Os modelos de organização e o modo como falamos sobre eles,
apenas mudou desde há um século. No entanto, o contexto do
trabalho mudou consideravelmente. Todas as pessoas se
surpreendem com a velocidade das mudanças. É verdade que,
cada vez mais e de maneira cada vez mais rápida, surgem no
mercado instrumentos e tecnologia mais fáceis e mais simples de
aplicar e de utilizar no nosso quotidiano. Tudo isto, embora
importante, não é o fundamental. As mudanças importantes são
aquelas que nos obrigam a reconfigurar a organização e os
contextos laborais, com o objectivo de tirar partido deles ou,
inclusivamente, de sobreviver a essas mudanças.
«Muitas organizações estão a

As transformações que observamos não deixarão marca nas tratar de ser flexíveis do
empresas se não se incorporar a gestão da mudança nas suas ponto de vista do mercado,
estruturas mas fracassam por não
Tudo o que lemos sobre mudança recorda-nos como são modificarem as suas
importantes, o grau de resposta e a flexibilidade para a conseguir. estruturas e sistemas face aos
Muitas organizações estão a tratar de ser flexíveis do ponto de vista novos contextos de
do mercado, mas fracassam por não modificarem as suas estruturas trabalho.»
e sistemas face aos novos contextos de trabalho.
Os fundamentos da nossa ordem social vêm de uma época em que

as pessoas se viam obrigadas a trabalhar num cenário mais difícil,
menos desenvolvido e mais manual. Assegurar o seu nível de vida e
fomentar a sua capacidade vital eram os seus objectivos prioritários.
O impulso do progresso no século XX foi a ânsia de garantir
condições mínimas para todos. Este objectivo respondia
plenamente ao que a época exigia. Os cidadãos ficaram
contentes com as prestações assistenciais e os direitos sociais
adquiridos.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
O modelo de trabalho tradicional consistiu basicamente num

contrato de trabalho de duração indefinida
Tratava-se de emprego assalariado que era levado a cabo num
local de trabalho fora do domicílio, exercendo uma actividade
regida pela legislação e por convénios colectivos muito
homogéneos, com o fim de igualar ao máximo as condições gerais
para todos os trabalhadores.
Na actualidade, os seres humanos gozam de condições de vida

radicalmente diferentes. A diferença essencial deriva dos efeitos da
competitividade e da diversidade sobre os nossos sistemas e
prestações. As organizações, neste novo cenário mais complexo,
confrontam-se com o desaparecimento dos monopólios e com a
livre concorrência. Vivemos numa época caracterizada pela
mudança de uma economia da oferta para uma economia da
procura. O equilíbrio do poder no mercado está-se a inclinar com
uma rapidez inusitada na direção do consumidor.
Perante tantas mudanças, as estruturas empresariais estão a

responder, de momento, com as ferramentas que conhecem, mas
necessitam de gerar novas fórmulas de trabalho que se adaptem às
exigências das novas pessoas.
O percurso da empresa tradicional para a empresa emergente

Qual era o centro nuclear das organizações do século XX? Os
postos de trabalho.
As pessoas foram contratadas para realizar um trabalho. Todas as
políticas e sistemas das empresas tradicionais estão pensadas e
concebidas para avaliar e premiar ou castigar o modo de
realização do trabalho. Paga-se-lhes para fazerem o seu trabalho.
As descrições dos postos de trabalho, base da organização

industrial, tornaram-se tão gerais porque estabelecem as categorias
de trabalho e os termos da retribuição. A missão do chefe nesta
estrutura tradicional consiste em verificar se os trabalhadores estão
a realizar o seu trabalho. O chefe do passado caracteriza-se por
exercer a sua chefia como uma «ordem», em confronto com o
chefe do presente, o qual deve «guiar e liderar» para obter o
máximo rendimento dos seus colaboradores.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
O mercado evolui, mas as pessoas continuam a fazer o seu

trabalho em vez de deslocar a sua atenção para o que é mais
necessário fazer numa visão compartilhada da empresa
Logicamente, esta concepção de organizações com postos de
trabalho foi muito útil quando o trabalho era mais automatizado. A
automatização favoreceu a listagem e descrição dos postos de
trabalho como forma objectiva de retribuir tarefas. «Num ambiente globalizado
e mutável, as empresas de
hoje podem falir, embora
No entanto, num ambiente globalizado e mutável, as empresas de todos os seus empregados
hoje podem falir, embora todos os seus empregados estejam a fazer estejam a fazer o seu
o seu trabalho na perfeição. E acontece que a rigidez dos trabalho na perfeição.»
departamentos clássicos, com os seus compartimentos estanques,
aparece como insuficiente para dar resposta às necessidades
organizacionais.
Faz falta mais autonomia, dinamismo e poder de decisão

E isto vai sendo encontrado através de outros esquemas laborais,
em contextos de trabalho mais maleáveis e com outro tipo de
profissionais que exigem condutas e comportamentos diferentes.
Não nos esqueçamos de que as condições laborais actuais se
caracterizam pela competitividade global e pelos esforços de
adaptação ao progresso. E o que o progresso exige é a
capacidade para descobrir novos caminhos laborais.
Estas mudanças no conteúdo dos postos de trabalho, reflexo do

incremento do trabalho não manual face ao trabalho manual,
supõem uma alteração significativa na estrutura ocupacional das
empresas. Na sociedade do conhecimento que estamos a gerar vai
sobressair o domínio do saber e é obrigação de cada um de nós
adaptarmo-nos a estes requisitos, não apenas melhorando as
capacidades, mas também modificando atitudes. «As condições laborais
actuais caracterizam-se pela
competitividade global e
Na conjuntura actual, esta exigência não afecta unicamente o pelos esforços de adaptação
homem situado no topo da pirâmide da organização, mas também ao progresso.»
todos os quadros directivos e uma grande parte dos trabalhadores.
Se as pessoas se identificam com os objectivos da sua organização
e esta lhes facilita o desenvolvimento do seu trabalho em condições
mais óptimas para ambas as partes, a produtividade aumenta. Por
isso, gerar estes requisitos constitui uma tarefa urgente para a
organização que pretenda ter futuro.
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CLASE EJECUTIVA
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UM TRABALHO DIFERENTE PARA UMA PESSOA DIFERENTE:

UMA NOVA FORMA DE TRABALHO (II)
A gestão do capital humano e a melhoria do seu rendimento têm que assentar na criação de
contextos de trabalho flexíveis e motivadores que se adaptem facilmente e com comodidade às
pessoas com altas capacidades que integram as nossas organizações
Aprender novas regras para os novos tempos

As regras do jogo mudaram
A insegurança no posto de trabalho, a responsabilidade pessoal
pelo crescimento da carreira profissional e o mercado livre de
competências profissionais substituíram a segurança no posto de
trabalho, as promoções e a formação.
«Nas empresas de hoje, o

ensino e a aprendizagem
Qual é o centro nuclear das organizações do século XXI?
começam a parecer-se mais
As pessoas
com o modelo universitário
O homem é responsável pela sua própria carreira profissional. Este do que com o modelo da
movimento na direção da responsabilidade individual põe em formação profissional.»
relevo a necessidade de colocar as questões essenciais da vida e
de definir qual é o papel que queremos desempenhar na
sociedade.
O novo contrato de trabalho que se perfila cria um ponto de

referência para o valor das organizações ao melhorar
intrinsecamente o desempenho, transmitindo ao pessoal que a
empresa não lhes pode garantir um emprego para toda a vida,
mas que, no entanto, lhes garante uma estabilidade mais
duradoura. Assegura-lhes o seu progresso constante através de um
conceito novo a que chamamos «empregabilidade».
A empregabilidade
A «empregabilidade» é hoje em dia um conceito chave para a
sobrevivência profissional, uma vez que o dinamismo social e
económico exige perfis profissionais qualitativamente distintos.
Denominamos «empregabilidade» à potencialidade de uma pessoa

encontrar emprego, ou, se já o tem, de mudar para melhor, da
forma mais rápida e nas melhores condições possíveis.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
O desafio dos nossos dias consiste em saber como desenvolver

organizações em aprendizagem permanente que garantam a
nossa «empregabilidade». O que neste momento está claro é que,
na hora de pensar em organizações deste tipo, o ensino no trabalho
já não tem de ter como foco apenas a aquisição de capacidades,
de técnicas e de competências, a curto prazo ou limitadas a um
contexto determinado.
Nas empresas de hoje, o ensino e a aprendizagem começam a

parecer-se mais com o modelo universitário do que com o modelo
da formação profissional. Em consequência da rápida rotação de
conhecimentos e da velocidade com que mudam as carreiras
profissionais, os indivíduos têm que se converter no centro do
sistema de ensino. «Perante a acção individual,
deparamo-nos com o
trabalho em grupo, com as
Para isso, é aconselhável contar com uma elevada equipas multifuncionais
«empregabilidade» pensando na empresa em que queremos treinadas para obter o
trabalhar e nas novas exigências do mercado de trabalho, posto máximo rendimento.»
que abundam cada vez menos os contratos para toda a vida e há
que estar o mais bem preparados possível para enfrentarmos com
êxito a evolução verificada.
O trabalhador do conhecimento
Já vimos como uma empresa estruturada em postos de trabalho
individualizados põe obstáculos ao progresso, imobiliza a evolução
e dá rigidez às reformas.
Juntamente com este primeiro grande inconveniente que têm hoje

as empresas, existe um segundo factor que torna os postos de
trabalho disfuncionais.
A difícil divisão do trabalho por tarefas

Cada vez mais o trabalho, em vez de ser industrial, se baseia nos
conhecimentos e nas capacidades. Perante a divisão clássica de
tarefas, deparamo-nos com um trabalho especializado de difícil
divisão por tarefas específicas. A mensagem que deve impregnar a
mente dos trabalhadores do século XXI é que o trabalho se
converteu num processo de aprendizagem permanente, um
investimento pessoal no reforço do valor de cada um no
diversificado e mutável mercado de trabalho.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
As equipas multifuncionais e a interacção

Perante a acção individual e, por vezes, também solitária,
deparamo-nos com o trabalho de grupo, com as equipas
multifuncionais treinadas para obter o máximo rendimento da
interacção com os demais. As condições de competitividade e de
flexibilidade em que nos movemos faz com que seja cada vez mais
frequente a formação destas unidades que trabalham por
projectos, como fórmulas eficazes para solucionar problemas
concretos, para abordar cargas de trabalho extraordinárias ou para
impulsionar as organizações com criatividade.
Nestes grupos de trabalho, seja qual for a sua natureza, as

organizações preocupam-se em capacitar as pessoas para que
desenvolvam competências diferentes e se especializem em tarefas
diferentes, o que causa ainda mais erosão ao esquema tradicional
dos postos de trabalho. O que é importante nas organizações da
mudança é conseguir resultados, por isso, adquirir uma mentalidade
de melhoria equivale a criar a confiança de que o importante para
todos é a melhoria permanente.
Procurar uma maior participação e implicação dos trabalhadores

nos objectivos da empresa, conceder-lhes maior poder de decisão
e criar os canais adequados para que as organizações e o seu
capital intelectual assumam a aprendizagem permanente, é a base
do que é necessário implantar nas empresas deste milénio.
O trabalhador do conhecimento é uma pessoa que aprende de

maneira constante e que é capaz de superar os seus erros
adquirindo, distribuindo e interpretando informação. E este
trabalhador só tem cabimento em organizações inteligentes onde o
factor humano é crucial. Trata-se de organizações onde o trabalho
se converte numa experiência enriquecedora, numa fonte de
relações pessoais valiosas e numa forma de desenvolver as nossas
capacidades de um modo integral.
Como é possível incorporar estas ideias nas empresas do terceiro

milénio? Não só deve ser possível como também deve ser uma
obrigação. E a chave consiste em combinar o trabalho e a
aprendizagem, para fomentar o desenvolvimento pessoal. Só existe
uma realidade inquestionável. À medida que o ritmo da mudança
se vai tornando mais rápido, vão ficando para trás as pessoas, as
empresas e os países que não consigam ir aprendendo e ir-se
adaptando à mudança.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
A QUESTÃO DA FLEXIBILIDADE:
A CONCEÇÃO DA RELAÇÃO LABORAL CENTRADA NO RENDIMENTO
E NÃO NA REALIZAÇÃO DO TRABALHO
Não podemos permitir que os hábitos de realização do trabalho se convertam em obstáculos ao

rendimento óptimo. Para o evitar, é conveniente conceber relações laborais adaptadas às várias
dimensões do trabalho e às novas formas contratuais empregado/empregador.
Dimensões distintas do trabalho

Estamos na era do conhecimento. As tecnologias da informação
são os protagonistas desta era nascente. A relação entre
tecnologia e trabalho, no contexto da produção, foi-se
modificando e alterou-se profundamente nos últimos anos, dando
lugar a novas formas de trabalho e a várias dimensões aplicáveis
nas estruturas empresariais.
A nova economia está a definir um novo mercado de trabalho em

que a relação empregador/empregado se modifica. E está a fazê-
lo a um ponto tal que podemos inclusivamente duvidar da nitidez
entre ambas as figuras, pelo menos na acepção tradicional dos
referidos termos. O empregado tem cada vez mais autonomia e
capacidade de decisão.
«A nova economia está a

A mudança na relação empregado – empregador definir um novo mercado de
Este é o factor final que quebra os contornos familiares do posto de trabalho em que a relação
trabalho: a mudança radical na forma de se relacionarem o empregador/empregado se
empregado e o empregador. As organizações começam a modifica. O empregado tem
descobrir que é anti-económico empregar todos os trabalhadores cada vez mais autonomia e
que são necessários para fazer todo o trabalho que é necessário capacidade de decisão.»
fazer, com a mesma jornada de trabalho e duração no tempo. Pelo
contrário, cada vez mais se contratam as pessoas apenas pelo
tempo necessário, indo buscar algumas pessoas a agências de
trabalho temporário e outras a empresas de consultoria
especializadas.
Há ainda outros trabalhadores que são contratados em bloco,

adquirindo-se tarefas ou funções completas a empresas profissionais
especializadas no respectivo tipo de trabalho. Cada vez mais, a
organização dispersa as suas atividades, dependendo dos seus
próprios trabalhadores a tempo completo apenas para parte das
suas necessidades. Para o resto, abastece-se no exterior ou
emprega subcontratados.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Esta nova relação pressupõe, pela primeira vez na história, uma

mudança no equilíbrio de poder que se inclina a favor do
empregado, sobretudo se estiver bem preparado. Ao ter este o
conhecimento, que é a matéria básica da nova economia, o
empregado adquire uma primazia que não era conhecida até
agora.
Desta maneira, as organizações caracterizam-se pela modificação

nos processos de recrutamento, retenção e retribuição, na
concepção do posto de trabalho, no estabelecimento das
promoções e dos planos de carreira e, obviamente, nos estilos de
direção.
Estas inovações possibilitaram o aparecimento de novas formas de

emprego consideradas, de momento, como atípicas quando
comparadas com as formas tradicionais de emprego. É uma
evidência cada vez mais comprovada que os problemas novos que
se apresentam aos actuais profissionais das empresas emergentes
não se podem resolver com as velhas soluções das empresas
tradicionais. Por isso, é importante realizar propostas que se
adaptem às suas necessidades e às suas várias maneiras de realizar
o trabalho.
Novas modalidades de trabalho «Os problemas novos que se

apresentam aos actuais
Em consequência disso, estão a começar a irromper com força
profissionais das empresas
modalidades de trabalho que, até agora, eram consideradas como
emergentes não se podem
precárias ou de difícil implantação e que cada vez mais são
resolver com as velhas
procuradas pelos novos profissionais.
soluções das empresas
tradicionais.»
O trabalho a tempo parcial

O trabalho a tempo parcial permite que as empresas flexibilizem as
suas fábricas e permite que os trabalhadores moldem o seu tempo
em função de outro tipo de atividades. Começa a ser uma forma
de contratação muito usual para estudantes, donas de casa e
profissionais independentes.
O trabalho temporário
Emprega-se quando o trabalho está sujeito a uma duração
determinada, podendo ser contratada directamente com o
trabalhador ou através de empresas especializadas.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Estágios nas empresas

Trabalho para tarefas específicas que pressupõem uma
oportunidade de aprendizagem para o contratado. Terá cada vez
maior implantação.
Teletrabalho
Segundo os gurus empresariais, esta modalidade vai ser um dos
pilares básicos do mercado de trabalho do futuro.
Trabalho no domicílio
Para determinados grupos (donas de casa, pessoas com
deficiência, etc.) é uma modalidade de trabalho que será muito
procurada e que favorecerá as empresas por não aumentar as suas «As pessoas têm a cotação
necessidades de instalações. em alta e constituem o valor
diferencial entre as
empresas. Actualmente, há
Trabalho de fim-de-semana que conquistar o candidato,
Estas organizações cada vez mais flexíveis e adaptáveis, criam conseguir a sua lealdade e
estruturas planas em que não têm cabimento as ordens taxativas. motivá-lo para assim o reter.»
Pelo contrário, nestes novos centros de trabalho, pensa-se em como
gerir a diversidade.
Uma força de trabalho diversificada oferece excelentes vantagens

competitivas, entre as quais se destaca a aprendizagem das
diferenças, a criatividade, o desenvolvimento individual e
empresarial e, obviamente, maior rentabilidade.
A liderança destas empresas radica em aprender a partir da

diversidade e demonstra que é possível levar a cabo a sua missão,
aumentando a eficácia individual de cada colaborador,
motivando-os a aproveitar as suas diferenças para obter ideias
criativas. Tudo isto está a conduzir a um novo papel do indivíduo no
trabalho e a uma maior responsabilidade nas tarefas não
directamente produtivas.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Não esqueçamos que as pessoas têm a cotação em alta e

constituem o valor diferencial entre as empresas. Nos processos de
contratação e de admissão, aposta-se sobretudo em pessoas com
talento. Actualmente, há que conquistar o candidato, conseguir a
sua lealdade e motivá-lo para assim o reter. Até há pouco tempo,
os departamentos de Recursos Humanos eram formados por
empregados encarregues de administrar as listas de pessoal; agora,
o departamento de direção de pessoas tem funções bem distintas,
as quais passam por programar o aproveitamento do talento e do
conhecimento, conforme as necessidades.
Conclusões
Concluindo, os departamentos de gestão de pessoal terão
oportunidades concretas de contribuir para este novo paradigma
da organização, trabalhando com novos modelos e apoiando as
suas políticas e acções nas arquitecturas tecnológicas que
permitem aproveitar as possibilidades e vantagens que as
tecnologias da informação e as suas ferramentas nos oferecem.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Autora: Pilar Jericó DRH-09-01179-01
A ARTE DA GUERRA PELO TALENTO *
«Como se produzem mais indivíduos do que os que têm possibilidades de sobreviver, deve haver em
cada caso uma luta pela existência, seja de um indivíduo contra outro da sua espécie, ou contra os
indivíduos de espécies diferentes, ou enfrentando as condições físicas de vida.»
Charles Darwin, A Origem das Espécies
O que Charles Darwin nunca imaginou quando apresentou os

princípios da teoria da evolução das espécies por volta do ano de
1859 foi que estes também teriam aplicação na economia do
princípio do século XXI. Darwin chegou à conclusão de que existiam
forças adversas que forçavam os indivíduos a uma luta pela
existência e que só os mais capazes seriam capazes de sobreviver.
Pois bem, sucede o mesmo nos nossos mercados. Existem forças que
mudaram as regras de jogo nas organizações: o capital deixou de
ser o principal recurso produtivo, a vantagem competitiva baseada
na redução dos custos está mais frágil do que nunca e os «A inovação converteu-se
consumidores converteram-se em clientes (com vontade de numa necessidade e o
comprar produtos e serviços cada vez mais personalizados). Da talento dos profissionais
manhã para a noite, as empresas líderes do mercado podem converteu-se no principal
perder grande parte da sua quota ou, inclusivamente, desaparecer. recurso das organizações.
Cerca de 40% das organizações que apareceram em 1979 na lista Embora o capital e a
das maiores companhias do mundo segundo a revista Fortune, vinte tecnologia sejam factores
anos depois já não existem como empresas. E o motivo são essas necessários, não são
forças exógenas que Darwin mencionava – aplicadas às suficientes para a
organizações, obviamente – e que revolucionaram desde os sobrevivência no contexto
conceitos de mercado e de concorrência até aos conceitos de actual.»
empresa e de trabalhador.
A tecnologia – em especial as Tecnologias da Informação e da

Comunicação (TIC) –, a globalização, a falta de regulação dos
mercados e a baixa natalidade que afecta os países ocidentais
converteram-se em forças adversas para uns e em forças propícias
para outros. A inter-relação de todas elas provocou a alteração nas
leis de sobrevivência: a inovação converteu-se numa necessidade –
não numa escolha - e o talento dos profissionais converteu-se no
principal recurso das organizações. Embora o capital e a tecnologia
sejam factores necessários – ou melhor, essenciais –, não são
suficientes para a sobrevivência no contexto actual, porque não
diferenciam as empresas.
*
Do livro «Gestión del talento. Del profesional con talento al talento organizativo». Autora: Pilar Jericó. Ed.
Pearson Educación.
P á g i n a |1
Com efeito, o talento que uma companhia possui e a sua

capacidade de inovar e de se adiantar no mercado não só lhe
permitirão perdurar no tempo como também lhe permitirão mudar
as regras do jogo.
Para sobreviver neste contexto, para além de lutar num mercado

altamente competitivo satisfazendo os clientes, desenvolvendo
produtos e serviços inovadores, entrando em novos segmentos e
sectores, as organizações têm de se preparar para um outro campo
de batalha, porventura mais duro e difícil. Uma batalha que já se
está a começar a travar em alguns sectores vanguardistas e que,
mais tarde ou mais cedo, afectará o resto das organizações. Uma
guerra pelo talento, como lhe chamou a empresa de consultoria
McKinsey em 1998.
Como defrontá-la? A título de breve introdução, e já que foi em

termos bélicos que a McKinsey apresentou os resultados da sua «Os profissionais não
investigação, proponho um paralelismo seguindo os conselhos de esperam. Os processos de
um dos mestres mais prestigiados da estratégia militar, Sun Tzu. Este captação e de retenção
general chinês escreveu no ano 500 a.C., a Arte da Guerra. terão de ser mais rápidos do
Tomemos conhecimento daquelas das suas recomendações que se que nunca. Já não é
podem aplicar ao talento nesta guerra em que, embora felizmente suficiente ter bons planos e
sem derramamento de sangue, vão haver vencedores e vencidos. esperar implementá-los no
momento mais adequado.»
Ganhar sem combater

«O sábio ganha antes de lutar, enquanto o ignorante luta para
ganhar»
Conheça em profundidade as causas da guerra (a necessidade de
inovar devida às quatro forças da economia: globalização, falta de
regulação, tecnologia e baixa natalidade) e prepare-se para não
ter necessidade de lutar.
Se a sua empresa está em plena guerra, reforce-se para não ter de

combater mais. Se a sua companhia pertence a um dos sectores
onde não vivem esta problemática, não confie, pode acontecer
que amanhã ou depois a escassez de profissionais ponha a sua
conta de resultados em perigo. E se julga que na sua companhia
isso não é possível, nem por isso fique tranquilo, pois pode estar a
trabalhar numa empresa com os dias contados.
Conhecer os princípios fundamentais

«A guerra é um assunto de importância vital para o Estado (…),
portanto, faz os teus cálculos servindo-te dos cinco elementos e
utiliza estes critérios para comparar e estabelecer qual é a situação.
Os cinco elementos são: o Tao, o Céu, a Terra, a Autoridade e a
Ordem. (…)
P á g i n a |2
Todos os generais ouviram falar destes cinco elementos. Os que os

conhecem ganham, os que os ignoram perdem.»
O Céu significa as estações do ano

«A Terra deve ser valorizada em função da distância, da facilidade
ou dificuldade da deslocação, das suas dimensões e da sua
segurança»
O céu e a terra, ou o tempo e o espaço, foram modificados por

influência das forças da economia. O tempo encurtou-se tanto que,
na Internet, o longo prazo são três meses, com perspectivas de
continuar a reduzir-se. A velocidade vai tornar-se uma exigência,
tanto para as empresas como para ganhar a guerra pelo talento.
Os profissionais não esperam. Os processos de captação e de
retenção terão de ser mais rápidos do que nunca. Já não é
suficiente ter bons planos e esperar implementá-los no momento
mais adequado. Se quiser ganhar a guerra, agora é o momento.
Por outro lado, a terra vai-se alargando. A globalização abriu

mercados, mas também permitiu que outras empresas possam estar «O talento é o recurso
interessadas em seduzir os profissionais da sua companhia. Também estratégico para inovar. A
não confie na enganosa pequena dimensão que estas possam ter. proposta de valor ao
Quem suporia que os profissionais consolidados da banca poderiam profissional considera-se
deixar-se seduzir pelas start up (companhias nascidas do nada e como prioridade
com um grande potencial de crescimento) ou que poderiam estratégica.»
empreender por sua conta novos projectos na Internet?
«O Tao significa levar a que as tropas tenham o mesmo objectivo

que os superiores, para que possam compartilhar a vida e a morte
sem medo do perigo.»
Porque é que um profissional com talento desejaria continuar a
trabalhar e a contribuir na sua organização? Porque está
comprometido com ela. O compromisso é o Tao na guerra pelo
talento, é o que vincula os profissionais à respectiva empresa.
Preparar-se para a guerra significa analisar em profundidade o tipo
de compromisso que se vai exigir dos profissionais, e o que se lhes
vai dar em troca. Por outras palavras, significa definir a proposta de
valor ao profissional. São as regras do jogo com que se compromete
a empresa face ao profissional a partir do momento em que o
selecciona, e essa é a mensagem principal que vai lançar no
mercado para atrair novos talentos para a companhia.
P á g i n a |3
«A Autoridade é uma questão de inteligência, honradez,

humanidade, valor e severidade.»
O talento é o recurso estratégico para inovar. A proposta de valor
ao profissional considera-se como prioridade estratégica. Será que
esta guerra pode não afectar os seus resultados financeiros? Será
que o seu presidente conhece a satisfação dos seus clientes ou as
necessidades do mercado? E será que conhece as causas da
rotatividade na sua empresa e a motivação dos seus profissionais?
A liderança nesta guerra começa pela elevação do problema a
prioridade estratégica, a questão de Estado. E os líderes necessários
têm de ter talento (capacidades, compromisso e acção).
«Ordem significa organização, cadeia de comando e logística.»

As guerras não são ganhas por generais ou por heróis solitários. São
ganhas por exércitos dirigidos por um general. Passar do talento
individual dos profissionais (soldados, heróis e generais) a um talento
organizativo (o exército como tal) é o objectivo da gestão do
talento. E como se consegue? Através dos facilitadores
organizativos que permitem captar, desenvolver e reter os
profissionais.
P á g i n a |4
O LÍDER DE QUE NECESSITAM AS ORGANIZAÇÕES

EMERGENTES:
NÃO CONFUNDIR GESTÃO COM LIDERANÇA
A liderança nunca é fácil. Muitos dirigentes chegam ao topo da organização, mas poucos são líderes.
Os que alcançam o topo das organizações têm algumas características comuns que os definem como
excelentes gestores. A liderança é algo mais. É a capacidade de fazer um seguidor sentir uma
necessidade em caso de conflito ou de concorrência. O líder é necessário em toda a estrutura.
O líder reforça os valores que são a fonte da mudança vital

Kotter, um excelente analista e reputado estudioso da globalização
empresarial do terceiro milénio, disse, numa frase que se tornou
célebre, «não se pode dirigir empresas do século XXI com estruturas
do século XX e dirigentes do século XIX.» E tem razão. O mundo
empresarial começou a reconhecer a necessidade de que as
empresas sejam dirigidas por líderes e geridas por dirigentes. Ambos
os papéis devem ser compatíveis, mas não se podem confundir.
A liderança, como é compreendida hoje em dia, é uma relação ou

um processo de estimulação e de elevação mútua que converte as
inquietações dos colaboradores em compromissos e resultados. O «A liderança é uma relação
processo é interdependente; os líderes dão significado às ou um processo de
possibilidades dos seguidores. estimulação e de elevação
mútua que converte as
inquietações dos
Em linhas gerais, a liderança reúne dois requisitos fundamentais que colaboradores em
são os que articulam, como se fosse um leque, o resto das compromissos e resultados.»
qualidades e características imprescindíveis:
O primeiro requisito é aceitar que o lugar na estrutura não
acarreta privilégios, confere antes responsabilidades.
O segundo requisito é reconhecer que os líderes de uma
organização têm de impor a si próprios uma coerência entre
acções e palavras, entre conduta e valores expressos, o que
denominamos por «integridade pessoal».
A tarefa fundamental do líder, diferente da dos gestores, consiste

em levar à consciência dos seus seguidores o sentido dos seus
próprios objectivos, valores e propósitos. A capacidade que
aplicam, e que os torna imprescindíveis, é conseguirem ligar os
objectivos empresariais com os objectivos próprios, obtendo um
bloco compacto e indestrutível.
P á g i n a |1
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Neste sentido, o líder dá significado ao que os seguidores querem

fazer. Mediante este processo, o líder faz com que os seus
colaboradores sejam mais conscientes dos aspectos da sua
identidade e da relevância dessa identidade. Ao dar forma à
consciência e moldar o propósito, o líder reforça os valores que são
fonte da mudança vital. Valores como justiça, vitória, cooperação,
obtenção de metas e de resultados têm que centralizar a
actividade e o esforço de executar várias competências.
Os líderes não impõem os valores aos seus colaboradores. O líder

eleva o rendimento fazendo com que estes tomem consciência
desses objectivos. Os valores só existem quando se tem consciência
deles. Por isso, quando a equipa deseja ganhar, se o líder articula o
objectivo, as aspirações dos seguidores centram-se nesse objectivo
e podem libertar-se enormes quantidades de energia mediante o
esforço compartilhado. O líder não enfrenta o desafio sozinho. Por
definição, um líder tem um grupo de pessoas que faz frente a estes
desafios para alcançar uma meta. O trabalho do líder não consiste
«O trabalho do líder não
em resolver os problemas sozinho, mas em estimular os seus
consiste em resolver os
colaboradores para que estes o façam.
problemas sozinho, mas em
estimular os seus
colaboradores para que
Não se trata de um processo racional, e sim, principalmente, estes o façam.»
emotivo e inspirador. O factor fundamental do líder é o de induzir
nas pessoas a consciência do que sentem: articular os seus
objectivos tão fortemente e definir os seus valores tão claramente,
que os façam sentir motivados a actuar com um propósito. Um líder
eficiente sabe que a tarefa última da liderança é a de criar
energias humanas.
Os líderes não nascem, fazem-se a si próprios

Para além das qualidades pessoais e das aptidões desenvolvidas,
um líder deve preocupar-se em comunicar com os seus
empregados da melhor maneira possível. Processos que antes eram
pouco frequentes e que não ocupavam as atenções dos gestores,
como o estabelecimento de metas, um feed-back constante e um
sistema baseado nos prémios ao rendimento, são agora a norma na
maioria dos centros de trabalho.
Os líderes eficazes são aqueles que admitem que não têm todas as
respostas e que estão continuamente em processo de formação
para melhorar as suas técnicas de liderança, porque se aprende a
ser líder. Não se pode ser líder sem um grupo de pessoas que
seguem na mesma direção. Recorde-se que o líder tem
responsabilidade para com os seus empregados, para os guiar de
uma maneira ética e eficaz no cumprimento de objectivos. O título
de «chefe», «dirigente» ou «gerente» não converte
automaticamente uma pessoa em líder.
P á g i n a |2
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
O líder de amanhã tem que aprender a cultivar as pessoas que o

rodeiam. Deve ser capaz de guiar a energia e de proporcionar
orientação. Basicamente, qual é a diferença entre o líder de hoje e
o de ontem? O líder actual eficaz vai constantemente perguntar
mais, aprender mais, averiguar mais e, por isso, crescerá. O líder que
não evolua nem progrida não tardará a ser superado pelos
acontecimentos.
Para ser um bom líder, este necessitará de se reforçar, mantendo-se

a par das últimas tendências no campo da liderança, observando
outros líderes e aceitando que o seu próprio estilo de liderança «O indivíduo que julgue que
mudará à medida que adquira experiência e viva situações só existe um bom modo de
diferentes. O líder que trate de saber tudo e de dizer a toda a gente fazer as coisas e que tente
o que tem de fazer, estará condenado ao fracasso. O indivíduo que redigir procedimentos
julgue que só existe um bom modo de fazer as coisas e que tente detalhados não terá
redigir procedimentos detalhados não terá nenhuma possibilidade nenhuma possibilidade de
de liderar pessoas. liderar pessoas.»
Em conclusão, como tema de reflexão, que fique claro que o

desenvolvimento da liderança de hoje não consiste em conseguir
estar em forma, mas antes em permanecer em forma. Os líderes
que se esforcem, que peçam informações, que aprendam, que
respondam de modo positivo, que consigam interessar as pessoas
chave da empresa, que acompanhem, etc., melhorando a
aplicação da sua inteligência emocional, tornar-se-ão mais eficazes
e evoluirão com o meio envolvente. Nas empresas emergentes, os
líderes terão que mudar e crescer nas suas competências,
conforme se altere e cresça a sua organização.
P á g i n a |3
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
DIRIGENTE E LÍDER NÃO É A MESMA COISA
Quando falamos de gestão, referimo-nos ao estabelecimento de métodos que nos permitam

rentabilizar e optimizar esforços. Quando falamos de liderança, referimo-nos à capacidade para
construir equipas e criar laços de cooperação e de confiança entre as pessoas que as compõem.
Líderes e dirigentes
Os líderes e os dirigentes são imprescindíveis para alcançar o êxito
nas organizações. O que sucede na maioria dos casos é
considerarmos que, ao nomear dirigentes, já temos a situação
controlada. E isso não é exacto. Os dirigentes, gestores da
organização, são fundamentais para administrar no dia a dia, mas,
juntamente com eles e inclusivamente no mesmo papel, são
necessários líderes que entusiasmem as pessoas, motivem a energia
humana e arrastem compromissos pessoais.
Há já algum tempo que os especialistas em ciências do

comportamento admitem a forte influência que as expectativas de
uma pessoa exercem sobre o comportamento de outra. O que se «O segredo para passar de
está a começar a valorizar agora é a importância que têm as bom dirigente a líder reside
expectativas da direcção sobre os resultados de um indivíduo ou de na capacidade de gerar
um grupo. Esta é a diferença fundamental entre um bom dirigente permanentemente
e um líder. O que ambos esperam dos seus subordinados e a forma expectativas elevadas de
como os tratam é o que, em grande medida, determina o seu rendimento.»
rendimento e os seus progressos profissionais.
Todas as pessoas responsáveis por gerir grupos sabem que é muito

corrente que os subordinados façam o que eles pensam que se
espera deles. Os líderes têm a capacidade de criar expectativas de
rendimentos elevados, que depois os seus colaboradores
conseguem. A maioria dos dirigentes não sabem desenvolver
expectativas similares e, em consequência, os seus colaboradores
fazem correctamente o que se lhes disse para fazerem, e nada
mais.
O segredo para passar de um bom dirigente a líder reside na

capacidade de gerar permanentemente expectativas elevadas de
rendimento que, depois, os seus colaboradores cumprem e na
confiança que os líderes têm na sua capacidade pessoal para
desenvolver o talento em seu redor. E, ao invés do que se poderia
supor, esta confiança não é gerada pelas aptidões, mas antes pela
preparação constante.
P á g i n a |1
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Diferenças entre dirigentes e líderes

Líder e dirigente não são sinónimos. São conceitos complementares
que podem ocorrer numa mesma pessoa, mas que têm que existir
dentro da organização.
O DIRIGENTE O LÍDER
Administra <=> Inova
Conserva <=> Desenvolve
Concentra-se em sistemas e estruturas <=> Concentra-se nas

pessoas
Controla <=> Inspira confiança e

compromisso
Utiliza o sistema de prémios e castigos <=> Utiliza o sistema de

recompensas
Pergunta como e quando <=> Pergunta o quê e

porquê
Fixa a vista nos benefícios <=> Olha o horizonte
Faz bem as coisas <=> Faz as coisas que se

devem fazer
Aceita e respeita o status quo <=> Questiona o status quo
Vê as suas próprias oportunidades de <=> Cria oportunidades

crescimento através do seu grupo para os outros
Conclusões
Em resumo, a organização é um sistema vivo que necessita de ser
sentido por pessoas. Por isso, a empresa necessita de alma e de
cabeça. O dirigente é a cabeça da organização, enquanto o líder
é a alma. Não é possível pensar num organismo sem estes dois
factores. No momento actual, são necessários dirigentes que façam
a gestão no sentido tradicional, mas, juntamente com eles, são
necessários influenciadores e facilitadores capazes de orientar,
tolerar e demonstrar interesse real pelas pessoas. Necessitamos de
líderes que tenham mais em conta a alma e o sentimento e também
de dirigentes que administrem a razão.
P á g i n a |2
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
A Delegação de Autoridade
Não se consegue aplicar nenhuma estratégia empresarial sem
contar com colaboradores capazes e autónomos. Para isso é
necessário delegar autoridade, mas, sendo a solução tão fácil, é
muito complicada a delegação. Os dirigentes gostam da
delegação de autoridade quando têm de teorizar sobre a questão,
mas, na hora de se porem a trabalhar, confiam mais no modelo de
ordenar e mandar. Neste modelo tradicional, os próprios
empregados consideram muito boa a ideia de delegar sempre que
não tenham que ficar pessoalmente responsáveis por algo de
específico.
«O compromisso é a base da
O compromisso autoridade. A Autoridade
obtém-se com o respeito que
Isto começa a mudar. Para enfrentarmos este conceito com êxito e te dão os teus empregados.
para o aplicarmos com naturalidade, temos de falar em O respeito ganha-se
compromisso. O compromisso consiste em gerar energia humana e assumindo compromissos.»
activar a mente do homem. Sem compromisso não se consegue
mobilizar rendimentos excepcionais. Sem compromisso, a
colocação em prática de qualquer iniciativa ou ideia pode estar
em graves dificuldades.
O compromisso é a base da autoridade. Enquanto o dirigente

exerce o poder formal que lhe concede a organização, nem
sempre obtém a autoridade pessoal que lhe conferem os seus
subordinados. A autoridade obtém-se com o respeito que te dão os
teus empregados. O respeito ganha-se assumindo compromissos.
Pelo contrário, o líder exerce o poder formal que lhe concede a
organização e, além disso, mobiliza pessoalmente energias com a
autoridade moral conseguida exercendo o compromisso. A
delegação de autoridade é o comportamento identificativo de
todos os líderes.
Os seres humanos podem sentir-se comprometidos de duas

maneiras muito diferentes: externamente e internamente. As duas
são necessárias nas organizações, mas só o compromisso interno
serve para reforçar a delegação de autoridade.
Compromisso externo: A direcção define as tarefas a realizar por

cada um e estabelece os objectivos de rendimento. Além disso, a
importância deste objectivo é determinada por outros, de modo
que o empregado não se sente responsável pela forma através da
qual se definiu a sua própria situação. Por isso, ao ser a estrutura
formal a definir por sua conta as condições de trabalho, os
empregados só se sentirão comprometidos externamente
(cumprem o contrato). São os dirigentes quem determina a
conduta necessária para realizar as tarefas, razão pela qual o
comprometimento pessoal com elas não existe.
P á g i n a |3
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Compromisso interno: O empregado define a sua tarefa e, o que é

mais importante, define a conduta necessária para realizá-la. O
compromisso interno surge principalmente dentro de cada um e faz
com que o indivíduo se sinta comprometido com um projecto e
vinculado às pessoas que o realizam com ele. Neste caso, o
colaborador e o dirigente definem conjuntamente os objectivos de
rendimento que são um desafio para o indivíduo. Aqui entra em
funcionamento o líder, pois é o empregado quem define a
importância do objectivo e o dirigente quem facilita esta decisão.
Como podemos observar, o salto qualitativo entre o dirigente e o

líder consiste em conseguir estabelecer compromissos internos entre
os trabalhadores e os chefes e em passarem aqueles a converter-se
em colaboradores e facilitadores. Quanto maior for o grau de
compromisso interno que se consiga entre todos os seus
trabalhadores, maior será a autonomia e a profissionalização da
organização, pois existirão grandes quotas de delegação de
autoridade. Este compromisso interno só é conseguido pelos líderes
através do seu comportamento diário e do seu exemplo.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
DIRIGIR PESSOAS NA EMPRESA:

AS CAPACIDADES NECESSÁRIAS PARA CNTINUARMOS A SER
COMPETITIVOS NOS NOSSOS CENTROS DE TRABALHO
Hoje em dia o trabalho realiza-se num contexto em que as pessoas não só perguntam «O que devo
fazer?» como também «Porque devo fazê-lo?» Responder com eficácia a este «porquê» é uma questão
de persuasão. A persuasão é diálogo. E todo este processo de feed-back é comunicação. Nesta
relação tudo é importante, mas, atenção, o que tem uma importância capital na comunicação não é
precisamente o que se diz, mas a maneira como se transmite. E esta aptidão tem de se converter
numa capacidade imprescindível de um dirigente eficaz.
Comunicar como um líder

Um dos traços mais característicos de um líder é a sua capacidade
de comunicação eficaz. Há que exercitar esta aptidão porque,
num dirigente com a pretensão de liderar grupos, isso é uma
capacidade exigida.
«O importante na
comunicação não é tanto o
A comunicação no âmbito laboral aparece como um elemento de
que se transmite, mas a
partida fundamental, traço comum a qualquer actividade,
forma como se transmite.»
independentemente das características da empresa. Esta
comunicação baseia-se na circulação contínua de informação e é
imprescindível para que as relações, internas e externas, da
empresa se mantenham vivas.
A comunicação é o fenómeno mais importante de todas as

situações de relações interpessoais. Entende-se por comunicação o
ato que permite a transmissão e a troca de ideias, pensamentos e
sentimentos entre as pessoas. Por isso, a ideia que subjaz ao
conceito de comunicação empresarial é a de contacto e/ou
relação. Portanto, neste termo que evoluiu da comunicação
organizacional, abarcamos todas as relações interactivas e
dinâmicas que consistem não apenas na transferência de
informação, mas também na compreensão entre as pessoas que
intervêm nela. Em consequência, falamos de um processo
psicológico global que integra muitos modos de comportamento.
É evidente que a empresa não poderia sobreviver se não existisse

uma relação adequada entre os elementos humanos que a
formam, pois é impossível concebê-la como um conjunto de
trabalhadores isolados, descoordenados, prosseguindo cada um,
por sua conta, a mesma finalidade. Necessitam de uma direção
que os una e os identifique com um objectivo.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Por definição, a empresa é uma associação de meios materiais e

humanos dirigidos e guiados para uma mesma meta, o que implica
uma relação constante entre todos.
Uma comunicação eficiente na empresa unifica as várias

atividades que se dão dentro da organização e favorece a
identificação dos trabalhadores com a sua actividade. Em
consequência, são favorecidos, o desempenho no posto de
trabalho, a satisfação e a motivação. Em resultado desta
combinação, o rendimento melhora. Por isso, quando falamos de
comunicação estamos a referir-nos ao conhecimento e à
motivação do pessoal da empresa como público destinatário da
comunicação.
A comunicação é uma parte importante da empresa e, como tal, a

forma em que se implantar será o resultado do modelo de liderança «A comunicação é uma
e de organização. Por esta razão, um dos traços mais característicos parte importante da empresa
de um líder é a sua capacidade para comunicar eficazmente. A e, como tal, a forma em que
sua direção, a sua equipa e a sua organização podem afirmar-se, se implantar será o resultado
se disser o que é correto no momento adequado. E isto aprende-se. do modelo de liderança e de
organização.»
Como bom dirigente, necessita de comunicar adequadamente as

suas ideias e informação. No entanto, também necessita de as
comunicar de modo a obter o efeito desejado.
Como comunicar transmitindo emoções: recursos básicos para um

bom comunicador
A capacidade de estabelecer, executar e manter processos
interpessoais efectivos é um dos instrumentos mais necessários e
úteis para qualquer chefia dentro da organização. Para que esta
comunicação laboral se incremente e seja fluida é importante
conhecer os suportes mais habituais que garantem o máximo
impacto na transmissão das mensagens.
Empregar eficazmente a linguagem

A primeira ferramenta de comunicação que um bom dirigente
deve dominar é a própria manipulação da linguagem. É
fundamental transformar os nossos pensamentos em frases claras,
concisas e compreensíveis.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
Palavras com grande impacto

Os líderes devem motivar e inspirar. Por isso, a utilização que se «faz
das palavras é importante. Não é a mesma coisa dizer
«trabalhámos bem este ano» do que dizer «ultrapassámos as
expectativas que tínhamos para este ano».
Empregue palavras que dêem força ao seu discurso e que exerçam

um efeito inspirador no seu grupo.
Analogias e metáforas
Quando o ouvinte tenha trabalho em entender um conceito
particular ou que o comunicador pretenda focar uma ideia
concreta, é conveniente usar analogias e metáforas.
As analogias dão a entender aos ouvintes que, se duas pessoas ou

situações coincidem num aspecto, é provável que o mesmo
aconteça em outros aspectos.
As metáforas comparam dois objectos que não estão

habitualmente associados, a fim de pôr o primeiro no contexto da
frase.
Anedotas
Os líderes empregam muitas vezes anedotas para reviver êxitos do
passado e para conseguir com eles inspiração para o seu grupo. As «A comunicação gestual é
anedotas são especialmente eficazes porque as pessoas costumam tão importante como a
gostar de as ouvir e recordarão uma questão importante com mais aptidão para empregar a
facilidade se esta estiver associada a uma anedota. linguagem a seu favor.»
Comunicação gestual
A comunicação gestual é tão importante como a aptidão para
empregar a linguagem a seu favor. A sua atitude, postura e
aparência dizem a toda a gente se as suas palavras são credíveis e,
o que é mais importante, se você acredita nelas.
Através dos ritos corporais, do aspecto exterior, da distância

interpessoal e dos gestos, desenvolve-se uma dimensão oculta da
comunicação que tem tanta ou mais importância que a palavra. À
falta de um nome mais adequado, chama-se-lhe comunicação
não verbal. Este tipo de comunicação não é uma unidade isolada,
é antes uma parte inseparável do processo global da
comunicação. Os dirigentes que se preocupam em estudá-la,
cuidar dela e utilizá-la têm mais possibilidades de converter-se em
líderes dos seus grupos.
P á g i n a |3
CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
De facto, este tipo de comunicação serve para repetir, acentuar,

substituir ou regular a comunicação verbal. Além disso, ele funciona
como complemento, pelo papel que desempenha no sistema total
de comunicação. E pela tremenda quantidade de sinais
informativos que proporciona em qualquer situação particular.
Conclusão
Lembre-se, podemos não falar, mas é impossível não comunicar. A
linguagem corporal denuncia-nos sempre. Aprender a utilizá-la é
uma das tarefas que tem de desempenhar com à vontade todo o
bom dirigente que deseje chegar a liderar pessoas na sua
organização.
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CLASE EJECUTIVA
Ejecutiva.
OS PIORES EQUÍVOCOS DE UM DIRIGENTE:

O QUE NUNCA DEVE FAZER
As pessoas que dirigem equipas humanas desempenham um papel crucial dentro da organização. Da
sua boa ou má gestão dependerá grande parte dos resultados alcançados. No êxito ou fracasso de
um dirigente influi o contexto laboral no qual desenvolve a sua atividade e, de entre todas as variáveis
do contexto, a relação entre o chefe e os subordinados é a mais importante para garantir o êxito ou o
fracasso mais absoluto.
Não existe uma forma idónea de proceder para influenciar

eficazmente as pessoas. O estilo de direção depende, em grande
medida, das variáveis situacionais. Em situações diferentes devem
aplicar-se estilos de direção diferentes. Embora um bom dirigente se
esforce por gerir o rendimento, por levar inspiração à sua equipa e
por ganhar o seu apoio e confiança, as situações nem sempre têm
os resultados planeados, porque nem sempre se podem ou devem
fazer as mesmas coisas.
Se o leitor tiver de exercer o papel de líder de um grupo, pode

acontecer que se encontre numa situação em que se espera que
dirija uma equipa já constituída à qual foi permitido «descontrair-se»
e que foi dirigida com permissividade. Por outras palavras,
encontrar-se-á com uma equipa que não está habituada a ser
liderada por um gerente eficaz.
«Não se sobrestime a si
Também pode ocorrer que se encontre com a equipa ideal, próprio. Se alcançar uma
excepto numa das suas componentes. Por exemplo, um grupo de posição de liderança
gente estupenda que teve uma manhã horrível, por qualquer julgando que está preparado
circunstância. para todas as situações,
reconsidere.»
Pelo contrário, pode acontecer que você nunca tenha dirigido um

grupo e evidencie a sua falta de experiência ao reagir
exageradamente ou ao fazer as pessoas da sua equipa
perceberem, de modo inconsciente ou absolutamente involuntário,
que tem certas debilidades.
Não existe um estilo óptimo de direcção

A eficácia do líder é determinada pelo próprio estilo de direcção
que cada um tem, juntamente com as características específicas
da situação laboral. A responsabilidade dos chefes consiste em
analisar cada situação que enfrentam e agir em conformidade.
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Seja qual for o caso, haverão obstáculos no caminho de qualquer

gerente e a causa está no facto de que dirigir seres humanos é
muito mais difícil do que manipular máquinas, por mais complicadas
que sejam. Embora a diversidade seja essencial para gerir com êxito
as organizações de amanhã, também é certo que estas
proporcionam uma multitude de oportunidades para experiências.
Em qualquer caso, embora variem as situações, manifestam-se
determinados comportamentos que se repetem com demasiada
frequência e que há que evitar quando se dirige pessoas.
Em seguida, apresentamos alguns destes erros comuns cometidos

pelos líderes, tanto veteranos como novos, e que temos de tentar
não reproduzir no nosso trabalho diário.
Aqui somos todos colegas

O dirigente coloca-se numa posição de responsabilidade à cabeça
de um grupo com o fim proporcionar orientação e gestão. No
entanto, alguns chefes cometem o erro de «fazer-se demasiado
amigos» dos seus colaboradores. Um ambiente laboral amigável é
melhor do que um hostil, mas não devemos confundir
companheirismo com amiguismo.
«Um bom dirigente deve

Um bom dirigente deve saber quando é conveniente manter as saber quando é conveniente
distâncias e deve sempre lembrar-se que, embora delegue manter as distâncias e deve
autoridade, a responsabilidade final do trabalho é sua. Demasiada sempre lembrar-se que,
familiaridade com os seus subordinados é contraproducente e tem embora delegue autoridade,
como consequências para o clima laboral: a responsabilidade final do
trabalho é sua.»
Falta de respeito
Se os membros de sua equipa o vêem como «mais um da
pandilha», há muitas possibilidades de que deixe de inspirar
credibilidade.
Falta de motivação
Os membros do grupo podem começar a descontrair-se nas suas
tarefas se não lhes recordar as respectivas obrigações e,
inclusivamente, se não levar a sério quando diminui o desempenho.
Limites pouco claros

Pode dar lugar a situações confusas, pouco claras ou equivocadas
se não se mantiverem as distâncias, físicas e verbais, em relação aos
subordinados.
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Saltos na hierarquia
Se não tiverem a consciência de que você é o chefe deles, em
situações de conflito ou problemáticas, é provável que não
recorram a si como chefe imediato.
Em resumo, não se pode ser um monstro, mas há que saber manter

as distâncias hierárquicas laborais.
O micro gestor
A micro-gestão é a prática de um controlo excessivo sobre uma
equipa. Alguma vez trabalhou para alguém que passava o dia a
vigiá-lo por cima do ombro e que parecia estar sempre disposto a
fazer o trabalho por si? Se for assim, você sofreu a presença de um
micro gestor.
A micro-gestão não funciona. O trabalho de um dirigente consiste

em ter uma visão para a empresa, em estabelecer metas e em
delegar autoridade e tarefas para alcançar essas metas. O micro
gestor tenta ele próprio levar tudo a cabo, o que tem como
resultado um trabalho de pouca qualidade ou uma série de tarefas «É bom que um dirigente se
que não são acabadas. mantenha ao corrente dos
detalhes do trabalho
desenvolvido pela sua
Se julgar que pode ser um micro gestor ou simplesmente se quiser equipa. Mas, quando o
saber como evitar converter-se num, preste atenção às pistas objectivo principal do
seguintes: dirigente passa do conjunto
para os detalhes, pode haver
problema.»
Mil perguntas
Quando atribuem um projecto a um membro do seu grupo, está
constantemente a interrogá-lo acerca do progresso realizado e
pergunta-lhe mil vezes como está a fazer cada detalhe.
A forma correcta
Revê continuamente o trabalho dos membros da sua equipa,
porque está convencido de que, se não os controla estreitamente,
cometerão erros. Considera ser uma obrigação do seu cargo
leccionar os seus empregados sobre a forma correcta de proceder
em cada situação.
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Controlo do horário
Mantém uma vigilância intensa e permanente sobre a hora de
entrada e de saída de cada empregado, sem mencionar os
minutos que este excede na hora do almoço.
Eu sou o chefe
São raras as vezes em que pede a opinião dos membros do seu
grupo durante as reuniões. Ao fim e ao cabo, você é o chefe e o
único responsável.
O peso do mundo
Ainda bem que você é o responsável deste grupo de
incompetentes. Se não fosse assim, não sabe o que seria desta
gente.
O dirigente é o exemplo a seguir

Não podemos cair na conduta de exigir aos nossos colaboradores
que façam o que lhes dizemos e pretender que não repitam o que
fazemos. Um bom dirigente deve estar preparado para viver de
acordo com as regras que tenha estabelecido com a sua equipa.
Às vezes a melhor lição que um bom chefe pode dar é trabalhar e

fazer o que ele espera dos demais. O exemplo explica-se por si
mesmo. Não pode pretender que as pessoas trabalhem mais horas
ou que intensifiquem o seu desempenho se você não o fizer.
Mantenha-se à margem
Quando for o dirigente de um grupo, a referência de todos os
membros desse grupo é você. Portanto, como condutor de todos,
não pode consentir em levar as coisas que sucedam como algo de
pessoal, mesmo que em algum momento tenha problemas com
algum membro do grupo ou surjam embates ou comportamentos
hostis.
Como bom dirigente, deve potenciar as aptidões emocionais que

lhe permitem ter autocontrolo em todas as situações e manter-se
por cima das disputas.
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Não esqueça as recompensas

Juntamente com o feed-back constante, as recompensas
constituem o modo de fazer saber a um empregado que fez algo
bem. As recompensas fazem com que os esforços individuais e o
trabalho em equipa valham a pena para os seus empregados.
O facto de recompensar atitudes pessoais ou rendimentos é fonte

de motivação para as pessoas que constituem esses grupos e é
uma maneira de estimular o desempenho para que continuem a
esforçar-se.
As recompensas podem ser de vários tipos e a sua aplicação

dependerá do critério do dirigente e da situação em concreto.
Entre as mais destacadas, estão:
«Juntamente com o
feed-back constante, as
As promoções recompensas constituem o
Há que deixar crescer os nossos melhores empregados. Desta modo de fazer saber a um
maneira, evitaremos a insatisfação que resulta de realizar um empregado que fez algo
excelente trabalho de maneira constante e não ver premiado esse bem.»
esforço.
Os aumentos
Os aumentos de salário têm de começar a estar ligados ao
rendimento e não aos orçamentos anuais.
As bonificações
A política de bonificações em função do volume de negócio ou
para recompensar uma meta extraordinária, deve ser conhecida
por todos os membros da empresa. Se não, em vez de ser causa de
motivação converte-se em motivo de insatisfação.
A fama
Elogiar um empregado pode não parecer grande coisa como
recompensa. No entanto, se for feito durante uma reunião ou
diante dos chefes da empresa, pode ser muito gratificante.
A confiança crescente
Se um empregado leva sempre a cabo um trabalho destacado,
pode ser recompensado concedendo-lhe mais confiança. O
trabalhador sentir-se-á reconhecido na sua valia e isso motivá-lo-á
para tentar manter o seu rendimento no nível destacado.
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Conclusão
Resumindo este capítulo, não esqueça que você não é nada sem o
seu grupo. O grupo é composto por uma série de pessoas capazes
e profissionais que necessitam, sobretudo, de um guia que lhes
assinale o caminho a seguir. Confie nas capacidades delas e
demonstre-lhes isso.
Não concorra com o seu grupo e não cometa o terrível erro de

considerar os membros do seu grupo como concorrentes.
Recorde-se de que parte da dinâmica que deve preocupar-se em
estabelecer com vista a um correcto funcionamento da sua
equipa, tem de consistir em garantir que os empregados
compreendem que trabalham consigo. Transmita-lhes a ideia de
que o trabalho deles consiste em alcançar os objectivos do grupo e
que o seu trabalho consiste em velar por que se cumpram ambas as
partes, com um rendimento excelente.
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A DIMENSÃO ÉTICA NA GESTÃO DIÁRIA DA EMPRESA:

A NECESSÁRIA ARTE DA PERSUASÃO
A ética empresarial é um processo de reflexão que procura orientar a acção pessoal e colectiva para
formas mais plenas de vida humana. Não há formulas mágicas nem receitas de aplicação automática
para resolver os problemas morais que, cada vez mais e de forma mais contínua, aparecem na gestão
das organizações. Cada um, dirigente ou trabalhador, tem que fazer o esforço de encontrar a resposta
adequada para cada situação concreta. O que é claro é que os clientes, os nossos clientes, tomam
com cada vez maior assiduidade decisões influenciadas pela ética.
Ética e empresa
Assistimos hoje em dia a um crescente interesse pelos temas da
ética na empresa, tanto por parte da opinião pública e dos meios
de comunicação como por parte de quem está mais implicado na
vida empresarial, trabalhadores e dirigentes.
A empresa é uma organização que se move por motivos

económicos e procura necessariamente a rentabilidade e o lucro,
mas é, também, muito mais do que isso. A empresa opera num O raciocínio moral deve
contexto social, cultural e institucional muito complexo. Além disso, conduzir-nos a tomar
está orientada para a satisfação das necessidades dos clientes a decisões empresariais que
quem fornece bens e serviços em concorrência com outras sejam reconhecidas como
empresas. Também, e sobretudo, a empresa é formada e mantida eticamente correctas por
pelo seu pessoal, isto é, colaboradores que trabalham para ela e de todos os implicados na vida
cuja competência profissional e qualidade humana depende a da empresa.
respectiva sobrevivência no mercado.
Como acabámos de observar, os que estão implicados na vida da

empresa são muitos mais do que os que poderíamos identificar
numa primeira olhadela superficial. Este cenário no qual participam
pessoas e se misturam interesses difíceis de conciliar coloca uma
infinidade de problemas, para além dos puramente técnico-
económicos e inclusivamente legais, que apontam para
considerações que consideramos éticas.
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Decisões éticas
A ética não inventa a vida nem os cânones morais da sociedade,
os quais podem variar de pessoa para pessoa. Limita-se
simplesmente a reflectir sobre eles. Por outras palavras, embora a
vida moral de cada um de nós seja pessoal e intransferível e nem
todos os que formam a empresa compartilhem exactamente os
mesmos cânones morais, o raciocínio moral pode e deve levar-nos
a formar consensos sobre linhas de actuação e a tomar decisões no
âmbito empresarial que todos possam reconhecer como
adequadas e eticamente correctas. Decisões que nos façam sentir
bem com o trabalho, a organização e o contexto em que nos
desenvolvemos e vivemos.
As bases do discurso ético na empresa

Quando falamos de ética na empresa, consideramos como dado
adquirido o seguinte:
• O lugar privilegiado e mais natural para nos desenvolvermos
como pessoas e como profissionais, vem marcado pelo
contexto em que desempenhamos o nosso trabalho. O nosso
trabalho é um meio para ganharmos a vida, mas, ao mesmo «Na vida da empresa
tempo, é ou deve chegar a ser, uma ocasião para crescermos geram-se múltiplas situações
como pessoas, como seres humanamente maduros e em que o indivíduo toma
realizados. decisões que afectam os
legítimos interesses de várias
• Na vida da empresa geram-se múltiplas situações em que o partes e que também têm
indivíduo (trabalhador ou dirigente) toma decisões que uma vertente moral que é de
afectam os legítimos interesses de várias partes e que, aparte as equilibrar com cuidado.»
considerações éticas, económicas e legais, também têm uma
vertente moral que é de equilibrar com cuidado.
A maioria dos problemas de ética empresarial surge em três níveis

diferentes de profundidade:
Individual
O primeiro nível centra-se no papel do indivíduo dentro da
organização e tem que ver, por exemplo, com o choque inevitável
que muitas vezes se produz entre os objectivos pessoais e os da
empresa.
Por exemplo, a situação em que se pede a um trabalhador para
fazer ou não fazer uma coisa que ele considera contrária ao seu
código moral.
Organizativo
Este nível aponta para a própria organização, o desenho da sua
estratégia, a aplicação das suas políticas, a adaptação da sua
estrutura e, em definitivo, o plasmar de tudo isto na sua cultura
empresarial.
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Por exemplo, uma empresa que decide embaratecer os custos

laborais deslocalizando para a Índia a actual fábrica de Oviedo.
Esta decisão estratégica colocaria algum problema ético?
Sistémico
Este nível insere-se no contexto, no sistema no qual a empresa
opera.
Por exemplo, enviar excedentes a preço muito mais baixo do que o
do mercado, para países do Terceiro Mundo.
Com frequência, uma situação concreta que vivamos na nossa

empresa afecta a dois e mesmo a três níveis. Mas, de um ponto de
vista analítico, é bom distinguir esses três níveis e averiguar em qual Os princípios éticos
deles se gera o nosso problema ético. Só se o identificarmos tornam-se operativos na
usaremos os meios adequados para o solucionar. empresa quando se
plasmam em normas
concretas de actuação
Os princípios éticos aplicáveis na empresa
Quando falamos de princípios éticos estamos a referir-nos a umas
ideias gerais que regem a conduta das pessoas em relação à
bondade moral de certos valores fundamentais. Estes princípios
éticos aplicam-se e materializam-se quando se convertem em
acções concretas nas atividades da empresa. Embora não existam
receitas automáticas, pode-se oferecer umas orientações que
iluminem a acção do ponto de vista ético no âmbito das
organizações empresariais.
Alguns princípios éticos de actuação na empresa são, entre outros,

os seguintes:
Legalidade
A lei não é o tecto além do qual não se encaixam propostas éticas.
No entanto, um trabalho e uma gestão que aspirem a ser
considerados como éticos devem partir do solo firme da legalidade
vigente e cumpri-la não apenas na «letra» como também no
«espírito».
Profissionalismo
Quem desempenha uma profissão está sujeito a responder perante
a sociedade com elevados índices de competência técnica, o que
o leva a pôr todo o seu saber e diligência no que faz.
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Responsabilidades concretas
Este princípio dá uma nova coloração ao profissionalismo. Trata-se
de cumprir com profissionalismo o dever de cada um em função do
lugar que ocupa na organização. Trata-se de agir de forma
competente, com bom critério técnico, numa decidida aposta no
bem da empresa e do respectivo contexto no seu conjunto.
Confidencialidade
No exercício da actividade empresarial, aparecem com frequência
trocas de informações de tipo confidencial, que não devem ser
divulgadas nem converter-se em notícias do domínio público.
As pessoas que, devido ao cargo que ocupam, têm acesso a este
tipo de informações têm o dever de agir com cautela e fazer uso
dessas informações dentro dos limites razoáveis e para os fins
adequados.
Boa fé
A franqueza e a honestidade são condições de um bom
desempenho. Agir de acordo com este princípio constitui um
pressuposto inevitável em qualquer processo de negociação e em
qualquer empresa que tenha vocação de continuidade.
Conclusão
Em definitivo, respeitar a integridade das pessoas em toda a sua
plenitude, abarcando os aspectos físicos, psíquicos e espirituais, é o
requisito mínimo orientador de qualquer tipo de gestão empresarial.
A dignidade das pessoas tem que ser o ponto de referência em

relação ao qual se mede a correcção moral de qualquer acção.
Não é, pois, uma exigência ética mais, mas antes a verdadeira
condição de toda a ética na empresa.
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A NECESSÁRIA ARTE DA PERSUASÃO:

A IMPORTÂNCIA DE SABER CONVENCER E NÃO MANIPULAR AS
PESSOAS NA GSTÃO DIÁRIA
A persuasão eficaz é uma tarefa difícil que requer muito tempo. A persuasão implica convencer as
pessoas a adoptar uma postura que normalmente não apoiam. Transforma-se num processo de
negociação e de aprendizagem mediante o qual o dirigente ou a pessoa que desempenha o papel
de persuasor conduz os seus companheiros a uma solução conjunta do problema com que se
confrontam.
Referimo-nos nestas aulas à necessidade de adquirir um

compromisso interno com os nossos empregados quando se trata
de dirigir pessoas na empresa. Julgamos que, mais do que uma
necessidade, hoje em dia isso converteu-se numa exigência, se
quisermos manter o talento dentro das nossas organizações. Em
todo o caso, pressupõe-se o compromisso externo. Provavelmente,
esta é a razão pela qual a maioria dos dirigentes eficazes
compartilha um traço comum que os caracteriza: possuir uma
mente aberta, nunca dogmática. De facto, os responsáveis por
dirigir pessoas não só devem escutar os demais como também
devem aprender a incorporar os seus pontos de vista nas soluções
compartilhadas.
A persuasão implica
convencer as pessoas a
A persuasão como ferramenta de gestão adoptar uma postura que
Na actualidade, a empresa é dirigida na sua maior parte por normalmente não apoiam,
equipas interligadas e por grupos de trabalho coordenados. Isto mas sem as bajular e sem
torna a persuasão numa ferramenta de gestão fundamental para lhes rogar.
dirigir com êxito desempenhos agrupados. É muito comum
considerar a persuasão como uma forma de manipulação que tem
que ser evitada. No entanto, ao contrário da crença popular, a
persuasão não consiste em vender uma ideia ou convencer os
outros a adoptar a nossa posição. A persuasão deve ser uma
ferramenta para projectar comportamentos éticos. A persuasão em
si mesma, é um princípio ético que consiste no processo de
aprender com os demais e na negociação de uma solução
compartilhada que satisfaça todos os envolvidos.
A persuasão implica muitas vezes a necessidade de um

compromisso. Para o conseguir, a persuasão deve ser formada por
quatro pontos essenciais: estabelecer a credibilidade, tentar
encontrar pontos comuns, apresentar provas claras e ligar
emocionalmente.
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A persuasão pode ser uma força muito positiva numa empresa e

está a converter-se numa qualidade obrigatória dos dirigentes
actuais. Porém, os responsáveis por dirigir pessoas devem saber que
ser persuasivo exige um processo muitas vezes laborioso que requer
ideias, planificação, compromisso e diálogo.
Quatro etapas fundamentais

Para conseguir que a persuasão seja uma força benéfica para a
empresa e facilite o trabalho diário dos dirigentes, há que
compreender que não consiste em «convencer e vender», mas em
«aprender e negociar». Além disso, para que seja usada com
garantia de êxito, requer muito compromisso e prática por parte
dos responsáveis das organizações. Eis aqui as fases que há que
aceitar e assumir no nosso comportamento diário para nos
convertermos em líderes eficazes.
Estabelecer a credibilidade
Para defender uma postura e exigir compromisso por parte dos
empregados, os bons dirigentes devem gozar de grande
credibilidade. A credibilidade nasce de duas fontes: a experiência e
as relações.
Experiência
Considera-se que uma pessoa é um especialista se tiver
precedentes confirmados de decisões razoáveis ou se tiver
«A credibilidade é a pedra
demonstrado que é um entendido e que está bem informado sobre
angular de uma persuasão
o seu projecto.
eficaz; sem ela, os passos
seguintes seriam um
exercício inútil.»
Relações
As pessoas com grande credibilidade demonstraram de forma
continuada a sua integridade e um carácter emocional sólido. São
pessoas que não têm alterações extremas de estado de espírito
nem rendimentos pouco estáveis e que são consideradas sólidas,
estáveis e fiáveis.
A credibilidade é a pedra angular de uma persuasão eficaz; sem

ela, os passos seguintes seriam um exercício inútil.
Procurar pontos comuns

Ainda que o persuasor goze de grande credibilidade, a sua posição
deve ser razoável para a audiência. Portanto, o persuasor deve
formular a sua posição de forma a destacar as vantagens para
todos os que sentirem o respectivo impacto.
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A posição defendida pelo dirigente deve ser atraente para as

pessoas que tenta persuadir. Para o conseguir, a única coisa a fazer
é identificar as vantagens comuns. Existem sempre, embora
algumas vezes seja difícil vê-las à primeira vista.
Apresentar provas
Os persuasores mais eficazes utilizam histórias, metáforas e analogias
para dar vida à sua posição.
As provas normais não servem. A apresentação de provas consiste

em complementar os dados numéricos e as estatísticas com uma
imagem verbal. Se acompanhar isso com o imenso poder da
linguagem, ganhará adeptos para a sua posição.
Ligar emocionalmente
O bom persuasor e, por conseguinte, o líder, possui a capacidade
de perceber o estado emocional da audiência e de reagir «O líder possui a capacidade
adequadamente. Em certas ocasiões, isso significa reprimir as suas de perceber o estado
próprias emoções; noutras ocasiões, deverá intensificá-las. emocional da audiência e
de reagir adequadamente.
No mundo dos negócios, as decisões tomam-se com a razão. Mas Em certas ocasiões, isso
nelas influem as emoções. significa reprimir as suas
próprias emoções; noutras
ocasiões, deverá
Os bons persuasores têm consciência desta primazia das emoções intensificá-las.»
e respondem a ela de duas formas fundamentais:
O meu próprio compromisso emocional
Há que mostrar o compromisso emocional com a posição que
estamos a defender.
O vosso estado emocional

Os melhores persuasores conhecem as possíveis reacções. O seu
objectivo é conseguir que a situação emocional do seu esforço de
persuasão seja similar à que a audiência esperava ou sentia.
Nenhum esforço de persuasão pode dar bom resultado sem a

emoção. Mas mostrar demasiada emoção pode ser tão ineficaz
como mostrar demasiado pouca emoção. O ponto importante a
reter é que o dirigente deve ajustar a sua emoção à da sua
audiência.
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Conclusão
Em definitivo, hoje em dia dirigir pessoas na empresa não consiste
em dizer e ordenar aos trabalhadores o que têm que fazer, mas em
persuadir os nossos colaboradores a fazer o que é correcto e
esperado. Por isso, a persuasão apresenta-se como uma maneira
imprescindível de dialogar com os trabalhadores.
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Traços Fundamentais Da Direcção-Completo-29!10!2012

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TRAÇOS FUNDAMENTAIS DA DIRECÇÃO

1. Da direcção de pessoal à direcção de pessoas.

2. Um trabalho diferente para uma pessoa diferente: uma nova forma

3. Chaves para a concepção de novas relações laborais.

4. O líder de que necessitam as empresas emergentes.

5. Dirigir pessoas na empresa: As capacidades necessárias para

6. A dimensão ética na gestão das empresas.

MUDANÇAS NA RELAÇÃO EMPRESA-COLABORADORES:

No início do terceiro milénio, observamos mudanças irreversíveis

Para alcançar esta fidelização, a empresa necessita de apresentar

O potencial humano das pessoas, base das organizações

Quando se trabalha com a pressão constante de um tempo limite e

Esta é a posição chave para dirigir em tempos de mudanças. Os

No terceiro milénio, a direcção de recursos humanos consistirá na

Hoje em dia, é inquestionável que as empresas são constituídas por

Esta constatação é fundamental para mostrar a natureza das

Da Direcção de Recursos Humanos à Direcção de Pessoas

Vivemos num mundo caracterizado pela complexidade, ou seja,

A construção de uma nova ordem social, dotada de novos

No momento actual, este é o desafio com que se confrontam todos

PESSOAS, TRABALHO E ORGANIZAÇÃO:

A mudança determina a mudança e, em última instância, condiciona a relação entre as pessoas e a

A função da direcção de pessoas

A direcção de pessoas passou a fazer parte da direcção geral da

A estratégia tradicional comportava uma operação árdua de

Uma vez aceite a mudança como constante e permanente e uma

Obviamente, de tudo o que se disse depreende-se que a função

• Fidelizar o nosso mercado

Se observarmos detidamente cada um dos pontos estratégicos

O factor humano, protagonista absoluto das transformações

MUDANÇAS NAS PESSOAS

Portanto, as pessoas são os agentes chave da transformação e da

Os processos de aprendizagem para conseguir este objectivo

Entre os critérios para encontrar novas soluções, não nos devemos

Para conseguir o processo de inovação é fundamental aplicar um

Na actualidade, poucas empresas estão preparadas para esta

UM TRABALHO DIFERENTE PARA UMA PESSOA DIFERENTE:

A empresa tradicional e o seu modelo de trabalho

«Muitas organizações estão a

Os fundamentos da nossa ordem social vêm de uma época em que

O modelo de trabalho tradicional consistiu basicamente num

Na actualidade, os seres humanos gozam de condições de vida

Perante tantas mudanças, as estruturas empresariais estão a

O percurso da empresa tradicional para a empresa emergente

As descrições dos postos de trabalho, base da organização

O mercado evolui, mas as pessoas continuam a fazer o seu

Faz falta mais autonomia, dinamismo e poder de decisão

Estas mudanças no conteúdo dos postos de trabalho, reflexo do

UM TRABALHO DIFERENTE PARA UMA PESSOA DIFERENTE:

Aprender novas regras para os novos tempos

«Nas empresas de hoje, o

O novo contrato de trabalho que se perfila cria um ponto de

Denominamos «empregabilidade» à potencialidade de uma pessoa

O desafio dos nossos dias consiste em saber como desenvolver

Nas empresas de hoje, o ensino e a aprendizagem começam a

Juntamente com este primeiro grande inconveniente que têm hoje

A difícil divisão do trabalho por tarefas

As equipas multifuncionais e a interacção

Nestes grupos de trabalho, seja qual for a sua natureza, as

Procurar uma maior participação e implicação dos trabalhadores

O trabalhador do conhecimento é uma pessoa que aprende de

Como é possível incorporar estas ideias nas empresas do terceiro

Não podemos permitir que os hábitos de realização do trabalho se convertam em obstáculos ao