La globalización en la era de Trump

Los líderes empresariales están luchando por adaptarse a un mundo que pocos imaginaron posible
hace solo un año. El mito de un mundo sin fronteras se ha derrumbado. Los pilares tradicionales
de los mercados abiertos, los Estados Unidos y el Reino Unido, se tambalean, y China se está
posicionando como el defensor más firme de la globalización. En junio de 2016, la votación Brexit
sorprendió a la Unión Europea, y la cobertura de noticias sobre la globalización se volvió cada vez
más negativa en los EE. UU. A medida que avanzaba la campaña electoral presidencial.

Una semana después de la toma de posesión de Donald Trump, con temores de una guerra
comercial, The Economist publicó una historia de portada, "The Retreat of the Global Company",
en la que proclamó que "la mayor idea comercial de las últimas tres décadas está en serios
problemas "Y que" las ventajas de la escala y ... el arbitraje se han desgastado ". Y Jeffrey Immelt,
presidente y CEO de GE, ha hablado sobre el" pivote audaz "de la compañía desde la globalización
hasta la localización.

Pero, ¿es un retiro masivo de la globalización realmente el enfoque correcto para las empresas en
estos tiempos de incertidumbre? O, a menos de empacar y regresar a casa, ¿deberían centrarse en
la localización, es decir, producir e incluso innovar donde venden, como la estrategia preferida?
No según mi investigación. Recordemos que, hace tan solo una década, los líderes empresariales
creían que el mundo se estaba volviendo "plano" y que las empresas globales, sin estar limitadas
por las fronteras de los países, dominarían la economía mundial. Esos reclamos exagerados se
probaron incorrectos. Los gritos de hoy de un retroceso masivo de la globalización frente a las
nuevas presiones proteccionistas también son una reacción exagerada, en la otra dirección.
Mientras que parte de la euforia sobre la globalización ha cambiado a la tristeza, especialmente en
los Estados Unidos, la globalización aún no ha experimentado una reversión seria. Y aunque lo
hiciera, sería un error hablar sobre el fin de la globalización: el botón "rebobinar" en una
grabadora no debe confundirse con el botón "apagar".

Un retiro a gran escala o una dependencia excesiva en la localización obstaculizaría la capacidad

de las empresas para crear valor a través de las fronteras y la distancia utilizando la amplia gama
de estrategias de globalización que aún son efectivas, y seguirán funcionando bien en el futuro. La
agitación de hoy exige una reelaboración más sutil de las estrategias, las estructuras organizativas
y los enfoques de las multinacionales para el compromiso social. En este artículo, me refiero a
percepciones erróneas comunes sobre lo que está cambiando la globalización y lo que no, sobre
cómo ofrecer directrices para ayudar a los líderes a decidir dónde y cómo competir, y examinar el
papel de las multinacionales en un mundo complejo.

La trayectoria de la globalización

Las dudas sobre el futuro de la globalización comenzaron a surgir durante la crisis financiera de
2008-2009. Pero a medida que las condiciones macroeconómicas mejoraron, la penumbra dio
paso a una turbia combinación de perspectivas. Por ejemplo, en el lapso de solo tres semanas en
2015, el Washington Post publicó un artículo de Robert J. Samuelson titulado "Globalización a
velocidad de deformación" y un artículo del comité editorial llamado "¿El final de la
globalización?"

En vista de tal ambigüedad, es esencial mirar los datos. Para ver cómo la globalización está
realmente evolucionando, Steven Altman y yo compilamos el Índice Bienal de Conectividad Global
de DHL, que rastrea los flujos internacionales de comercio, capital, información y personas. Los
dos componentes del índice de mayor interés comercial -el comercio de mercancías y la inversión
extranjera directa- se vieron duramente afectados durante la crisis financiera, pero ninguno ha
sufrido un descenso similar desde entonces. El comercio experimentó una gran caída en 2015,
pero eso fue casi por completo un efecto en los precios, impulsado por el desplome de los precios
de los productos básicos y el aumento del valor del dólar de EE. UU. Los datos actualizados
sugieren que en 2016 la inversión extranjera directa bajó, en parte debido a la represión de los
Estados Unidos sobre las inversiones fiscales. Los datos completos para 2016 aún no están
disponibles, pero tener en cuenta las personas y los flujos de información probablemente
refuercen la conclusión de que la globalización se ha mantenido estable o incluso ha aumentado.

Lo que se ha zambullido en la nariz, sin embargo, es el tono del discurso público en los Estados
Unidos y otras economías avanzadas. Un análisis de los medios menciona el término
"globalización" en varios periódicos importantes: el Wall Street Journal, el New York Times y el
Washington Post en EE. UU. Y el Times de Londres, The Guardian y el Financial Times en el Reino
Unido. Revela una marcada agitación de sentimiento, con los puntajes cayendo en picado en 2016.
El contraste entre los datos mezclados a positivos sobre los flujos internacionales reales y el giro
bruscamente negativo en el discurso sobre la globalización puede estar enraizado, irónicamente,
en la tendencia de incluso los ejecutivos experimentados a sobreestimar en gran medida la
intensidad de los flujos comerciales internacionales en relación con la actividad doméstica. En
otras palabras, creen que el mundo está mucho más globalizado de lo que realmente es.
Las percepciones exageradas sobre la profundidad de la globalización, es decir, cuánta actividad es
internacional versus nacional, tienen un costo. En las encuestas que realicé, los encuestados que
sobreestimaron la intensidad de la globalización tenían más probabilidades de creer en
afirmaciones erróneas sobre la estrategia comercial internacional y la política pública. Cuando los
empresarios piensan que el mundo está más globalizado de lo que realmente es, tienden a
subestimar la necesidad de comprender y responder a las diferencias entre países cuando operan
en el extranjero. En el ámbito de las políticas públicas, los líderes tienden a subestimar los
beneficios potenciales de la globalización adicional y a sobreestimar sus consecuencias
perjudiciales para la sociedad.

Las encuestas sugieren que las personas también subestiman la amplitud de la globalización, es
decir, la medida en que la actividad internacional se distribuye a nivel mundial en lugar de
centrarse de manera limitada. En una encuesta de 2007 de lectores de Harvard Business Review, el
62% de los encuestados estuvo de acuerdo con la cita del best-seller de Thomas Friedman, The
World Is Flat, que las compañías ahora operan en "un campo de juego mundial habilitado para la
web que permite... colaboración en investigación y trabajar en tiempo real, sin importar la
geografía, la distancia o, en un futuro próximo, ni siquiera el idioma”. Sin embargo, los datos
muestran que la actividad internacional real continúa siendo amortiguada fuertemente por todos
esos factores.

Para contrarrestar tal "globaloney", ofrezco dos leyes que rigen, respectivamente, la profundidad
y amplitud de la globalización:

• La ley de la semiglobalización: la actividad comercial internacional, si bien es significativa, es

mucho menos intensa que la actividad doméstica.

• La ley de la distancia: las interacciones internacionales se ven afectadas por la distancia a lo largo
de las dimensiones culturales, administrativas, geográficas y, a menudo, económicas.

Estos principios, establecidos en mi libro Las Leyes de la Globalización, pueden ser muy útiles para
la elaboración de estrategias, si se puede contar con ellas para su aplicación en el futuro. Dado el
aumento de los sentimientos proteccionistas y posiblemente incluso una guerra comercial,
¿seguirán siendo así? La mejor manera de ponerles a prueba el estrés -en un momento en que las
políticas precisas de la administración Trump y otros gobiernos aún no están claras- es ver la
última vez que estalló una gran guerra comercial, en la década de 1930, que llevó a la mayor
inversión de la globalización en la historia. Se destacan dos lecciones principales, correspondientes
a las dos leyes de la globalización.

¿Quién está más en riesgo en un mundo menos global?

Una guerra comercial global perjudicaría prácticamente a todas las economías nacionales, pero
algunos países están en mayor riesgo que otros. Por ejemplo, Singapur, una economía pequeña
pero altamente desarrollada, exporta bienes y servicios equivalentes al 176% de su PIB. Es
probable que sea mucho más difícil que Estados Unidos, cuyas exportaciones representan solo el
13% de su PIB.

Exportaciones como porcentaje del PIB en 2015

Países pequeños, grandes exportaciones

214% LUXEMBURGO 176% SINGAPUR 124% IRLANDA 82% PAÍSES BAJOS Países grandes, pequeñas
exportaciones 13% BRASIL 18% JAPÓN 20% INDIA

La primera lección es que, aunque el comercio cayó precipitadamente en la década de 1930, no se

agotó por completo. El colapso que comenzó en 1929 fue asombroso, y para principios de 1933,
los flujos comerciales habían caído en picado en dos tercios. Dicho esto, la caída en el valor refleja
una caída más en los precios que en las cantidades, que disminuyó en menos del 30%. Incluso a
raíz del colapso, los volúmenes de comercio continúan siendo demasiado grandes para que los
estrategas de negocios los ignoren.

La segunda lección es que la distancia de varios tipos continuó frenando la actividad comercial
internacional. Por ejemplo, de 1928 a 1935, la relación entre los flujos comerciales y la distancia
geográfica apenas se movió. Los efectos beneficiosos de un lenguaje común y los lazos coloniales
se mantuvieron poderosos: los pares de países con tales vínculos continuaron intercambiando
unas cinco veces más entre ellos como parejas sin tales vínculos, siendo todo lo demás igual. El
resultado neto fue que los socios comerciales con los que los países (o grupos de países) hicieron
la mayor parte de sus negocios antes del choque se mantuvieron casi sin cambios después.

Volviendo al futuro: si el comercio global no se detuvo en la década de 1930, es razonable decir

que tampoco en la década de 2020. De hecho, los análisis de lo que podría parecer una guerra
comercial bajo Trump sugieren disminuciones mucho más pequeñas en el comercio que las
ocurridas en la década de 1930. Moody's Analytics estima que si Estados Unidos imponía aranceles
propuestos a China y México y esos dos países respondieron en especie, ese y otros factores
reducirían las exportaciones estadounidenses en $ 85 mil millones en 2019. Eso es solo el 4% de
las exportaciones totales de EE. UU. En 2015 Por supuesto, una guerra comercial más amplia
tendría un efecto más significativo, pero es muy poco probable que las consecuencias sean tan
terribles como en la década de 1930.

De manera similar, si la amplitud del comercio no cambiara mucho a pesar de las drásticas
disminuciones de profundidad durante la Gran Depresión, probablemente no cambiaría mucho en
el caso de una guerra comercial hoy. Vale la pena agregar que con muchos más países
independientes ahora, así como con cadenas de suministro más fragmentadas verticalmente, los
efectos estimados de la distancia geográfica en el comercio de mercancías son en realidad más
grandes que en los años treinta.
Dónde competir

Si es poco probable que las interacciones transfronterizas en conjunto se desvanezcan, ¿cuál es la

razón por la cual las multinacionales individuales retroceden? El reciente artículo de The
Economist sobre el retroceso de las compañías globales, que ha provocado una discusión
significativa, señaló los problemas de desempeño que han experimentado. Pero las disminuciones
en los últimos tres o cuatro años ocurrieron en un entorno de precios abruptos de las materias
primas, cayendo la demanda de servicios relacionados con la globalización y, para las empresas
estadounidenses, cambios en las tasas de cambio, factores que claramente jugaron papeles
desproporcionados en los números de rendimiento. Y las disminuciones a largo plazo durante la
última década coinciden con un período en el que la globalización realmente se desaceleró.

Argumentar que los problemas de desempeño pobres durante este período deberían forzar la
reconsideración de la multinacionalización sería como sostener que Singapur, el país más
conectado del mundo según el Índice de Conectividad Global de DHL, debería retirarse de la
globalización debido a los problemas de crecimiento que ha experimentado. desde la crisis
financiera. El último informe del Comité de Economía del Futuro de Singapur descarta esa noción y
dice que la globalización a través del comercio, el capital y los flujos de conocimiento sigue siendo
el futuro, en lo que respecta a Singapur. E incluso en países mucho menos dependientes de las
exportaciones que Singapur, un retroceso total de la globalización sería contraproducente.

Incluso cuando las condiciones económicas son favorables y la globalización avanza rápidamente,
como sucedió hace varias décadas, las multinacionales pueden enfrentar problemas de
rendimiento. Mi artículo de HBR de 2003, "The Forgotten Strategy", señala que entre 1990 y 2001,
las compañías de Fortune Global 500 registraron sistemáticamente rendimientos promedio más
bajos en las ventas de sus operaciones en el extranjero que en las nacionales. Dadas las
dificultades implícitas en la ley de la distancia, la multinacionalización siempre ha sido una opción,
no un imperativo. Algunas empresas e industrias claramente lo exageraron, especialmente en los
años previos a la crisis financiera.

Organizándose para el éxito

A medida que las empresas revalúen sus estrategias de globalización a la luz de las presiones
proteccionistas, también deberían pensar en cambios estructurales que puedan ayudar a impulsar
el desempeño. Si bien una estructura centrada en el país tiene sentido si la adaptación es la única
estrategia global de una empresa, las empresas harían mejor en adoptar modelos que también
respalden la agregación y el arbitraje. Dos son particularmente importantes: estructuras basadas
en la región. Organizar según la región permite a las empresas aprovechar las similitudes entre los
países vecinos. Un análisis de 29 variables de distancia muestra que, en casi todos los casos, los
países de la misma región promedian puntajes de similitud más altos que los países de diferentes
regiones, y con frecuencia con márgenes muy amplios. La advertencia (parcial) es que dos acuerdos
regionales vitales, la UE y el TLCAN, están sujetos a tensiones considerables a partir de este escrito.
Estructura delantera. Esta variante de la organización matricial se centra en localizar en la parte
delantera (cerca del cliente) al tiempo que emplea una plataforma back-end centralizada para
admitir la integración en I + D, producción, funciones de soporte, etc. El lugar donde se dibuja la
línea puede variar: muchas empresas integran solo funciones de back-office. Otros, Uber y Airbnb,
por ejemplo, ingresan al mercado con plataformas de TI que permiten la globalización rápida y de
activos.

Además de optimizar las estructuras formales, las empresas deben renovar su compromiso con las
herramientas que fortalecen el tejido conectivo en toda la empresa: una cultura fuerte, diversidad
interna y movilidad, y así sucesivamente. En el entorno actual de creciente sentimiento
nacionalista y burlas sobre los "ciudadanos de la nada", las empresas deben fortalecer su enfoque
en el cosmopolitismo en la alta dirección, tal vez la dimensión a lo largo de la cual las grandes
empresas son las menos globalizadas.

Lo que falta en gran parte del debate de hoy es la noción de contingencia: un enfoque caso por
caso en el que un movimiento relacionado con la globalización se evalúa por sus propios méritos
en lugar de someterse a un amplio mandato sobre si avanzar y globalizarse o vuelve a casa. Dicho
esto, muchas empresas multinacionales deben prestar una atención renovada a dónde compiten,
en otras palabras, a la selección del mercado.

También deben resistir la idea de que una compañía verdaderamente global debe competir en
todos los mercados principales. Alrededor del 64% de los encuestados en la encuesta de HBR de
2007 estuvo de acuerdo con esto

(no) dictum, sin embargo, un análisis de los datos financieros internos de 16 multinacionales
alrededor de ese momento indicó que ocho de ellos tenían grandes unidades geográficas que
destruyeron el valor después de que se tuvieron en cuenta sus costos de financiación. Tales
problemas aún persisten. Toyota, por ejemplo, parece ser el único competidor importante en la
industria automotriz altamente globalizada que ha logrado acumular una importante cuota de
mercado en Japón, América del Norte y Europa y en economías emergentes clave, a la vez que
sigue siendo altamente rentable. Por el contrario, la mayoría de los principales fabricantes de
automóviles estarían mejor servidos si siguieran el ejemplo de GM, que abandonó su operación
europea que genera pérdidas, Opel, en marzo de 2017.

Los datos recientes sobre las empresas clasificadas entre las 100 principales con la mayor cantidad
de activos ubicados fuera de sus países de origen cuentan una historia similar. Si bien estas
empresas tienden a operar en docenas de países, sus cuatro principales mercados, incluido el
mercado interno, representan aproximadamente el 60% de sus ingresos y probablemente una
porción más grande de las ganancias totales. Y solo un porcentaje de un dígito de Fortuna Global
500, las empresas más grandes del mundo por ingresos, gana al menos el 20% de sus ingresos en
cada uno de los

Regiones de "tríada" de América del Norte, Europa y Asia-Pacífico.

Al determinar en qué mercados enfocarse, es importante tener en cuenta que la ley de la distancia
se aplica tanto a la inversión extranjera directa como al comercio. Aunque la IED es menos
sensible a la distancia geográfica que el comercio, estimo que el efecto de un lenguaje común y un
enlace colonizador-colonizador es similar y que la IED es más sensible a las diferencias en el
ingreso per cápita.

Entonces, a medida que las empresas evalúen sus opciones, deberían buscar oportunidades donde
puedan encontrar afinidades culturales, administrativas / políticas, geográficas y económicas. Esto
resuena aún más fuerte cuando recordamos que las relaciones con los países se volvieron aún más
importantes durante la década de 1930. A medida que cambia el entorno político, los líderes
empresariales deben vigilar cuidadosamente cómo sus países de origen están realineando sus
vínculos internacionales y participando en su propia diplomacia corporativa.

Recuerde también que quedarse en casa es una opción. Solo alrededor del 0.1% de las empresas
del mundo son multinacionales, aunque debido a que la multinacionalización está muy sesgada
hacia empresas más grandes, esto subestima enormemente su impacto general. (Sus filiales
extranjeras generan el 10% del PIB mundial, y las propias multinacionales representan más del
50% del comercio mundial). Para las empresas basadas en grandes economías emergentes,
centrándose en el mercado nacional, donde disfrutan de la ventaja local y rápida crecimiento,
puede ser una propuesta particularmente atractiva.

Los líderes deben resistir la idea de que una empresa global debe competir en todos los
mercados.

Por supuesto, el comercio puede ocurrir sin multinacionalización, y esto es lo que algunos
proclaman como la ola del futuro: The Economist señala "una creciente cohorte de pequeñas
empresas que utilizan el comercio electrónico para comprar y vender a escala global". Pero e- el
comercio todavía está significativamente menos internacionalizado que el comercio fuera de línea.
Y a la luz de los cambios que se están gestando en el entorno de las políticas, este parece ser un
momento particularmente desfavorable para pensar que uno puede volverse global simplemente
configurando un sitio web o uniéndose a una plataforma en línea.

Cómo competir

Si llega a la conclusión de que su empresa debe seguir haciendo negocios en una variedad de
mercados, igual debe decidir si cambia el tipo o combinación de estrategias que utiliza en
respuesta a las presiones proteccionistas. En un nivel alto, las estrategias de globalización tienen
tres componentes, como se describe en mi libro de 2007, Redefiniendo la estrategia global.

Las empresas usan la adaptación cuando quieren ajustarse a las diferencias entre países con el fin
de ser receptivos a nivel local. Usan la agregación para lograr economías de escala y alcance que
se extienden a través de las fronteras nacionales. Y las estrategias de arbitraje se utilizan para
explotar las diferencias, como los bajos costos de mano de obra en un país o mejores incentivos
fiscales en otro.

Cómo las compañías deberían usar estas tres estrategias cambiará un poco en un mundo
proteccionista, pero quizás menos de lo que piensas. Tome la adaptación. Jeffrey Immelt no está
solo cuando habla del "pivote audaz" de su compañía lejos de la agregación y la importancia de

"Localizar" en el entorno actual. Las empresas deberían buscar oportunidades para ampliar sus
esfuerzos de adaptación, porque ser más receptivos a las diferencias puede ayudar a reducir el
impacto del proteccionismo.

¿Cuáles son sus opciones de globalización?

ADAPTATION aumenta los ingresos y la cuota de mercado al adaptar productos y servicios para
adaptarse a los gustos y necesidades locales.

AGREGACIÓN ofrece economías de escala al expandir las operaciones a mercados regionales o

globales.

ARBITRAGE aprovecha las diferencias en los costos laborales, los regímenes fiscales y otros
factores entre los mercados nacionales y regionales.

La forma más obvia para que una empresa se adapte es variar los productos, las políticas, el
posicionamiento en el mercado, etc., para adaptarse a los mercados locales. Sin embargo, cada
variación aumenta los costos y la complejidad. Por lo tanto, la adaptación inteligente
generalmente implica limitar la cantidad de variación, así como encontrar formas de mejorar la
efectividad y la eficiencia de cualquier cambio que se introduzca. Por ejemplo, las empresas
pueden diseñar plataformas comunes sobre las cuales se ofrecen variantes locales. O pueden
externalizar algunos de los costos de la adaptación a través de franquicias, empresas conjuntas u
otros tipos de asociaciones.
Pero si bien una mayor adaptación puede tener sentido, las multinacionales no deberían
exponerlo automáticamente por encima de todo lo demás, ya que hacerlo solo socavaría sus
fuentes de ventaja competitiva en relación con los competidores locales. Las empresas globales,
especialmente aquellas de economías avanzadas, generalmente justifican sus estrategias
transfronterizas principalmente sobre la base de la agregación. En los casos más clásicos, invierten
en activos tecnológicos o de marketing intangibles que pueden escalar a través de las fronteras
nacionales. Esas ventajas normalmente tienen que ser bastante grandes para superar la ventaja de
la cancha local de los competidores locales. La racionalidad económica para la agregación no se
evaporará para las multinacionales que han construido un negocio saludable y rentable en
mercados extranjeros, incluso si algunos países hacen que sea más costoso operar dentro de sus
fronteras. Las empresas que tienen operaciones en mercados en los que solo tienen un éxito
marginal, por otro lado, pueden tener que reducir su presupuesto.

En cuanto al arbitraje, las oportunidades para que las multinacionales verticales se globalicen por
el lado de la oferta en lugar de por el lado de la demanda se han reducido un poco en los últimos
años, pero siguen siendo grandes. Incluso con el aumento de la prosperidad en los grandes
mercados emergentes, el PIB per cápita de los Estados Unidos sigue siendo siete veces mayor que
el de China, y 33 veces el de la India. Las diferencias en los regímenes tributarios entre los países
tampoco desaparecerán y continuarán brindando oportunidades de arbitraje. Según la OCDE, la
dispersión de las tasas impositivas corporativas en los países apenas ha cambiado desde 2007, y el
progreso en frenar los paraísos fiscales ha sido lento. Además, las diferencias entre países en
materia de seguridad, salud y normas ambientales continúan persistiendo también, aunque la
explotación de estas diferencias plantea preocupaciones éticas.

Las multinacionales que salen de los mercados emergentes tienden a comenzar con las ventajas
arraigadas en el arbitraje: competir en el extranjero sobre la base de los bajos costos en el hogar.
Esta estrategia continúa siendo el motor que impulsa el crecimiento y la rentabilidad de la
industria de servicios de TI costa afuera de la India, que inspiró a The World Is Flat de Friedman,
dando inicio a una ola de interés en estrategias de arbitraje. Más de una década después, los
salarios de los programadores en la India siguen siendo sólo una fracción de los de los Estados
Unidos, y la reducción de costos sigue siendo la principal razón por la que las empresas eligen
subcontratar. Los mayores vendedores centrados en India han superado a sus competidores
occidentales en términos de crecimiento y rentabilidad, y en junio de 2016 los cuatro principales
vendedores centrados en India disfrutaron de valoraciones de mercado más de un 50% mayores
que las de sus cuatro principales competidores occidentales.

A medida que las empresas de los países avanzados y emergentes luchan por el liderazgo mundial,
cada una debe apuntalar su debilidad tradicional: para los titulares, es el arbitraje; para los
insurgentes, es agregación. Por ejemplo, los incumbentes del mundo desarrollado en servicios de
TI, como Accenture e IBM, han expandido sus fuerzas laborales en India, mientras que las
empresas indias están tratando de fortalecer sus marcas y capacidades tecnológicas.
Volviendo a GE, el pivote de Immelt hacia la localización implica un impulso a su estrategia de
adaptación. Pero GE, como la mayoría de las demás multinacionales, no puede renunciar a la
agregación o el arbitraje. Las ventajas basadas en la agregación de GE son las que sustentan su
capacidad para competir en 170 países. Su máquina de I + D de $ 5.5 mil millones produce
innovaciones tecnológicas mundiales, su valor de marca de $ 34 mil millones abre puertas en
todas partes, sus famosos programas de capacitación gerencial atraen y cultivan talentos, y su
alcance en productos, servicios y geografías contribuye a la inmensa potencial de agregación de
fronteras Y aunque los comentarios de Immelt minimizan astutamente el arbitraje salarial como
"lo que GE hizo en la década de 1980", en contraste con su enfoque actual en vender más en el
extranjero, el arbitraje se ha arraigado suficientemente en la compañía en las últimas décadas y
probablemente no desaparecerá. Continuar siendo parte de su estrategia de globalización. En mi
opinión, la estrategia de "localización" de GE se entiende mejor como una que conserva una
fortaleza central en la agregación al tiempo que atenúa el énfasis previo de la compañía en el
arbitraje y se vuelve más adaptable.

Compromiso con la sociedad

Junto con dónde y cómo competir, las preguntas sobre cómo involucrarse con la sociedad se están
volviendo cada vez más prominentes en las agendas de los líderes empresariales. Excepto en las
industrias altamente reguladas, las empresas históricamente han tratado las interacciones con los
gobiernos, los medios y el público como una idea de último momento para establecer una
estrategia. Pero ahora, como señala Martin Reeves de BCG, "en muchos casos, las empresas están
viendo un mayor impacto por factores políticos y macroeconómicos que por consideraciones de
competencia". Esos factores, dice, incluyen movimientos de tipo de cambio impulsados por el
Brexit, fluctuaciones del precio de las acciones en respuesta a los pronunciamientos de política y al
costo de cambiar los planes de inversión a la luz de los cambios anticipados en la política
comercial. Agregaría a la lista el auge de las ONG, la proliferación de las redes sociales y el
aumento del sentimiento antiglobalización.

Las empresas se ven limitadas en sus respuestas a estos desarrollos por una variedad de factores.
En primer lugar, la reacción violenta contra la globalización también es, en parte, una reacción
violenta contra las grandes empresas. La reputación general de los negocios está en su punto más
bajo de todos los tiempos. En una encuesta reciente, el Centro de Investigación Pew preguntó a
los encuestados en los Estados Unidos cuánto contribuyó la gente de 10 profesiones al bienestar
de la sociedad. Los ejecutivos de negocios se clasificaron al penúltimo lugar, solo por delante de
los abogados. Solo el 24% de los encuestados dijeron que pensaban que los líderes empresariales
contribuían "mucho". El Edelman Trust Barometer 2017 también informa un mínimo histórico para
la credibilidad del CEO. Y las decisiones de las empresas sobre cómo desplegar el capital
reputacional que poseen se complican por las tensiones entre los ciudadanos de un país y su
gobierno: el CEO de Uber Travis Kalanick tuvo problemas con la percepción pública cuando se unió
al consejo asesor comercial de Trump, por ejemplo. como por las incertidumbres sobre cómo
evolucionará el entorno más amplio.
En tal contexto, hablar más sobre cuestiones sociales -como a menudo se les ordena a los líderes
empresariales de hoy en día- no es una panacea. Si bien es difícil ofrecer instrucciones simples
sobre cómo hacer frente a estas complejidades, la ley de la semiglobalización sugiere un mandato
y una idea. Primero, la medida cautelar: no es probable que una estrategia sostenible coincida con
lo que los gobiernos desean dondequiera que opere una empresa. Las empresas multinacionales
deben elaborar agendas gubernamentales y sociales que estén localizadas y vinculadas entre
países. Las presiones antiglobalización requieren que las multinacionales entreguen más
beneficios locales y se comuniquen con ellos en los países donde operan. Dichos esfuerzos deben
ir más allá del cumplimiento para incluir contribuciones en forma de trabajos, tecnología, etc.

La reacción contra la globalización también es, en parte, una reacción contra las grandes
empresas.

Por supuesto, existen peligros de desplazarse demasiado hacia la localización. Considere cómo
IBM respondió al surgimiento del régimen nazi en Alemania. En lugar de retroceder, incluso
cuando se hizo evidente que el censo que IBM estaba apoyando se usaba para identificar a los
judíos para la persecución, IBM buscó hacer crecer sus negocios con el gobierno nazi. En 1937, el
entonces CEO Thomas Watson recibió, y aceptó, una medalla de Hitler por "servicio al Reich". Uno
esperaría que tal estrategia ni siquiera merezca consideración hoy.

La ley de la semiglobalización proporciona también una idea importante: abordar gran parte de
nuestro malestar actual, que incluye, pero no se limita al sentimiento antiglobalización, requiere
cambios de política interna en lugar de un cierre de fronteras. Por ejemplo, una de las principales
quejas sobre la globalización actual es la sensación de que ha contribuido al aumento de la
desigualdad de ingresos y de que una gran parte de la población de las economías avanzadas se ha
quedado atrás. En los EE. UU., La desigualdad de ingresos ha aumentado recientemente a niveles
vistos por última vez en la década de 1920, y otros países, especialmente los desarrollados, han
registrado aumentos similares, aunque menos dramáticos. Mientras tanto, las ganancias
corporativas se están acercando a sus niveles históricos más altos.

La percepción generalizada de que la globalización es la principal culpable de este problema, sin

embargo, es empíricamente inverosímil. La mayoría de las investigaciones sugieren que el
progreso tecnológico y (en los Estados Unidos) el declive de los sindicatos han contribuido más a la
desigualdad que la globalización. La corroboración es proporcionada por ejemplos del mundo real:
si los Países Bajos pueden preservar una distribución de ingresos más razonable a pesar de tener
una relación comercio-PIB seis veces mayor que la de Estados Unidos, parece extraño culpar a la
globalización por el nivel mucho más alto de desigualdad en la economía de los Estados Unidos E
incluso si uno se inclina a señalar la globalización, está claro que el proteccionismo es una solución
mucho más costosa que las redes de seguridad del gobierno, los aumentos en el salario mínimo,
los cambios en la política tributaria, los programas de capacitación laboral y demás. Tales políticas
generalmente no son favorecidas por las grandes empresas, por lo que las voces corporativas que
las defienden hacen una declaración poderosa. Además, cerrar las fronteras no hace nada para
preparar a un país para enfrentar las amenazas relacionadas con la automatización de los trabajos
que dominan el debate sobre el futuro del trabajo.

Otras lecturas

World 3.0: Prosperidad global y cómo lograrlo

Pankaj Ghemawat

Harvard Business Press, 2011

"Gestionar las diferencias: el desafío central de la estrategia global" Pankaj Ghemawat

HBR, marzo de 2007

"La Corporación Cosmopolita" Pankaj Ghemawat

HBR, mayo de 2011

"La empresa globalmente integrada" Samuel J. Palmisano

Asuntos Exteriores, mayo / junio de 2006

Mi investigación sobre el libro de 2011, World 3.0: Prosperity Global y How to Achieve It, ofrece
una evaluación en profundidad de los diversos daños atribuidos a la globalización. (Esperé que la
reacción presente llegara varios años antes de que ocurriera). Algunos, como los riesgos asociados
con los desequilibrios internacionales en el comercio y la inversión, son realmente reales y
significativos. La mayoría de los demás, sin embargo, resultan exagerados en relación con los
niveles reales de integración internacional. Por ejemplo, la contribución del transporte aéreo
internacional a las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con la energía es solo
una décima parte de lo que los viajeros aéreos británicos estimaron en una encuesta. Para lidiar
con el calentamiento global, sería mucho más eficaz abordar las fuentes más grandes, como la
vivienda o la conducción. Mi investigación sugiere que la apertura internacional debe ir de la mano
con políticas nacionales dirigidas a abordar los efectos secundarios que tiene la globalización.

Esa perspectiva es, por supuesto, lo opuesto a la aparente preferencia del presidente Trump por la
desregulación doméstica y la intervención internacional, lo cual me lleva a mi último punto, que
puede parecer políticamente partidista pero tiene sus raíces en la noción común de que una
estrategia de mercado y no comercial debe ser en alineamiento. Si su empresa es o puede ser
global, no es una buena idea apoyar activamente las políticas que crean barreras al comercio y los
flujos de capital, hacer que las personas sean menos móviles y deslegitimar la idea de que las
empresas pueden contribuir al bienestar de las personas en más de un país, incluso si todo lo que
le importa es el valor para el accionista. A largo plazo, las empresas que dependen en gran medida
de fuentes del exterior (como Walmart) y aquellas que exportan mucho más de lo que importan
(como GE) se beneficiarían al unir fuerzas para oponerse al proteccionismo.
CONCLUSIÓN

En su clásico artículo de 2006 Foreign Affairs, Samuel Palmisano, entonces presidente y CEO de
IBM, señaló que hace 150 años, las empresas que cruzaban las fronteras se dedicaban
principalmente al comercio, pero a principios del siglo XX, comenzaron a invertir en la localización
de la producción. También proclamó la reciente aparición de una nueva forma corporativa, la
empresa globalmente integrada, para la cual "las fronteras estatales definen cada vez menos los
límites del pensamiento o la práctica empresarial".

Desde la perspectiva de hoy, eso parece demasiado optimista a la mitad. Pero hay algunas buenas
noticias para los encargados de las principales empresas multinacionales. Primero, la corporación
global nunca llegó a estar tan integrada como la profetizó Palmisano, por lo que la cantidad de
cambio requerida si la globalización entra en reversa es menor de lo que la gente podría pensar.
En segundo lugar, aún no está claro si se producirá un retroceso de la globalización: la actividad
internacional se ha estancado en los últimos años, pero no ha disminuido significativamente. Y
tercero, incluso si la globalización sufriera una reversión violenta similar a la experimentada a
comienzos de la década de 1930, el mundo seguiría siendo más globalizado en términos de
comercio e inversión extranjera directa de lo que era en la década de 1920, y mucho menos en el
siglo XIX. Así que revertir a la estructura multinacional de hace 100 años o las estructuras basadas
en el comercio de hace 150 años es plausible. La estrategia y la práctica de la globalización han
avanzado mucho más allá de las prescripciones que implicarían esos modelos históricos, y los
líderes estarían mal atendidos al retroceder.