INTERNACIONALIZACION DE

LA EMPRESA
[Subtítulo del documento]

I. INTRODUCCION: OBJETIVOS; VENTAJAS Y DEFINICIÓN

II. ALTERNATIVAS DE INTERNACIONALIZACION

III. DIFICULTADES EN LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

TIPOS DE DIFICULTADES:

i. DE TIPO A: CAUSADOS POR LA EXISTENCIA DE LOS RECURSOS

ii. DE TIPO B: CAUSADOS POR LA FALTA DE RECURSOS

IV. TEORIAS DE LA INTERNACIONALIZACION

2 DE ABRIL DE 2018
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INTRODUCCION.

La internacionalización de la empresa responde a diversas motivaciones, ya sea como resultado de su mercado

doméstico o de las condiciones imperantes en otros países, aunque esta salida al exterior es fuertemente influenciada
por la globalización de la economía y el avance de las comunicaciones.

Por tanto, referirse a la salida de la empresa de sus propias fronteras, pasa por exponer los diversos enfoques que
intentan explicar los motivos por los cuales podría darse esta internacionalización en la actividad de la empresa, y así

tratar de comprender las causas que llevan a las empresas a realizar desafíos fuera de su propio país.

El proceso actual de globalización requiere de una profunda reflexión sobre la nueva realidad empresarial y sus

elementos constitutivos, sobre nuestras «tradicionales» empresas y sus actuales estrategias, teniendo en cuenta que los

mercados, los sectores de actividad, los clientes, los proveedores y la administración también han cambiado. En este
contexto, las estrategias potenciales de cada empresa se multiplican y la gestión empresarial internacional posibilita
comportamientos y actuaciones que, prácticamente, especifican a cada organización, haciendo más compleja su

caracterización y generando un altísimo grado de heterogeneidad entre las empresas internacionales.

Indudablemente, en este contexto globalizado, una de las estrategias más relevante es la internacionalización de la

empresa, es decir, la decisión de ésta de dirigirse a mercados geográficos externos a su localización original, que debe
ser entendida como una de las formas más compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial y que, en

ocasiones, desemboca en el fenómeno de la multinacionalización.

No es preciso justificar el hecho de que la internacionalización de la empresa se convierte en una tarea prácticamente

obligada para convivir en la sociedad del conocimiento. La creciente globalización, así como la desregulación de

importantes sectores de la economía, debilitan las barreras de entrada a los mismos, viendo muchas empresas la
necesidad de traspasar las fronteras nacionales para mantenerse competitivas.

La transformación de las estructuras organizativas altamente burocráticas en formas más horizontales, con el fin de
adquirir la flexibilidad necesaria para hacer frente a la turbulencia del entorno y, en este escenario, la creciente
globalización está provocando que prácticamente todos los sectores de la economía pasen de tener un mercado

nacional a uno global. Como afirman Tissen, Andriessen y Lekane (2000, pp. 85-95), «vivimos en un momento en el
que las compañías globales se están transformando en modelos para ser imitados mundialmente en el comercio de la

nueva economía (...) y muchas compañías ya no operan en mercados locales diferentes, sino que lo hacen globalmente,
ignorando las fronteras nacionales (...), convirtiendo al mundo en un mercado gigante (...) y siendo las compañías
globales las que antes se enfrenten a las nuevas reglas que surgen en la economía del conocimiento». Antes de
embarcarse en la expansión a otro país, para obtener alguno de estos objetivos, el empresario suele analizar con
cuidado las características del país extranjero, estudia el entorno competitivo, y evalúa las ventajas de la empresa en

comparación con los competidores.

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OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACION.

- Superar la madurez del mercado interior,

- Búsqueda de eficiencia,
- Acercamiento a proveedores y clientes,
- Diversificar el riesgo global,
- Dotar a la empresa de carácter mundial y
- Adaptarse al entorno (Claver y Quer, 2000, pp. 16-17)
VENTAJAS DE LA INTERNACIONALIACION.

Existen muchas razones para la internacionalización, si bien hay empresas que emprenden deliberadamente el proceso
de internacionalización movidas por una decidida "vocación" de rentabilidad y de diversificación de riesgos), la mayoría
sólo lo hacen por la necesidad de compensar o amortiguar las caídas de demanda del mercado interno y por las
ventajas que supone competir en mercados internacionales. Estas ventajas las reflejamos en la siguiente CUADRO
resumen y, como podemos observar, atañen en distintos ámbitos a la empresa
CUADRO .I

PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS RECURSOS HUMANOS

Utilizar toda la capacidad Acceso a un mercado más Supresión de barreras Aprendizaje

productiva..Economías de
escala
Ventaja competitiva en los
factores de producción (mano
de obra, materias..primas o
energía)
Racionalización óptima de la
producción
Acceder a fuentes de materias
primas
amplio
Estabilidad en las ventas
Proximidad al cliente
Mejora de la imagen
(interna y externa)
Eliminación de barreras
culturales
proteccionistas
Experiencias aplicables al
Eliminación del coste del mercado nacional
transporte internacional
Empleados cualificados a un
Reacción frente a la menor coste o de mejor
competencia calidad que en el país de
origen
Diversificación de riesgos
La adquisición y la creación
Compensación de de conocimiento
resultados (COMPETEMCIAS)
Acceso a financiación
internacional

“ACCESO A NUEVAS TECNOLOGIAS”

DEFINICIÓN

“Proceso dinámico y evolutivo que implica la proyección hacia el exterior de la actividad empresarial (TURNBULL, 1987)”.
“Proceso secuencial y ordenado, resultado de la experiencia acumulada, que supone para la empresa un compromiso
creciente de fórmulas organizativas cada vez más complejas (WIND, DOUGLAS y PERLMUTTER, 1973, BILKEY y TESAR,
1977, JOHANSON y VAHLNE, 1975, 1977, 1988, CAVUSGIL, 1980; REID, 1982).

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Para otros, la internacionalización es percibida como un proceso de adaptación de la empresa al entorno internacional,
(CALOF y BEAMISH, 1995).
ALTERNATIVAS DE INTERNACIONALIZACION

Hasta no hace mucho tiempo, cuando una empresa pensaba internacionalizar su empresa sea por cuestiones de
competencia doméstica o internacional, presiones impositivas, reducción de mercados u otros factores-, la única idea
que surgía era la incursión en el comercio internacional, es decir lograr el intercambio de bienes tangibles con empresas
de exterior a través de la exportación o importación.
La situación de crisis que afectaba y afecta a la empresa es básicamente similar. Por un lado, el crecimiento lento
regional de la economía y los procesos de globalización, los movimientos de integración o emblocamiento social, dan
opciones disponibles que van mucho más allá de intercambio, entre los que podemos citar como alternativas de
internacionalizar a la empresa están:

ALTERNATIVAS DE LA INTERNACIONALIZACION EMPRESARIA

PRUDUCTO O SERVICIO
Comercio Migración Transferencia Inversión Alianza Estratégica
Internacional Empresaria Tecnológica Directa
o El comercio internacional
Los cambios que se han producido en el escenario también han afectado la tendencia ortodoxa de ver al intercambio
internacional de productos de tangibles e intangibles, como única opción, exportación y importación.
Migración empresaria
o La apertura económica regional
Ha puesto a la empresa frente al forzado análisis de las asimetrías entre los mercados emblocados o integrados, y
cuando aplicamos ese análisis de los factores de producción relativos a nuestro productos es posibles que veamos
oportunas ventajas relativas en una plaza distinta de la actual y para no perder la fortaleza del conocimiento del
producto o mudanza del rubro se decida migrar (llegar a un país para establecerse en el), la empresa con o sin su
personal. Los procesos de flexibilidad laboral en la actualidad también han ayudado a que esta situación no sea
traumática.
Esta tendencia a la vez se complementa con otra que es la de fabricar, terminar o embellecer el producto lo más cerca
posible de los usuarios, circunstancia que es posible que nos indique la necesidad no solamente de migrar la empresa,
sino también de atomizarla en diversos mini-centros de ensamble o terminación en distintos puntos de consumo del
exterior.
o Transferencia tecnológica
La transferencia tecnológica, es ceder el KnowHow desarrollado en la empresa, para que otros produzcan bajo sus
normas en el exterior.
o Inversión directa
Consiste en la compra y desarrollo de empresas del mismo rubro en el exterior, mediante la inversión directa.
Alianza estratégica

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o La última de las posibilidades involucra todas las posibilidades conocidas de alianzas estratégicas o acuerdos de
complementación empresaria, incluyendo la constitución de empresas binacionales.

DE ACUERDO A SU CRECIMIENTO Y SU TIPO DE EMPRENDIMIENTO:

1. Exportadora – Importadora.
Empresa que exporta e importa con un rango operacional de ida y vuelta, generalmente con un comercio cautivo
(sometido) o rígido.
2. Multinacional.
Es la empresa que está radicada en más de un país para optimizar los beneficios en ambas plazas con decisiones
autónomas dentro de un marco de política comercial común.
La empresa es multinacional si al menos posee una filial en el exterior. (EMN) aquélla que comprende entidades
con recursos propios en más de un país en los que, generalmente a través de la IDE, localiza personas y/o activos
que gestiona y controla para realizar cualquiera de las actividades de la cadena de valor.
3. Transnacional.
Empresa que se encuentra radicada en varios países, con procesos decisionales y políticas comerciales
centralizadas,
4. Empresa Global
Aquella empresa que evalúa la más conveniente concurrencia de los factores de producción en diferentes plazas
como proveedora propia o controladora de las distintas partes de su producto final y su ensamble en un lugar o
lugares lo más cercanos posible a los consumidores o clientes.
5. Empresa virtual.
No opera con producto tangible, sino con el valor de la marca del mismo, tal el caso de las franquicias, las
licencias, los royalties y las regalías, donde carece de importancia, el lugar físico donde se encuentra la empresa
franquiciante o licenciante, la que carece de toda estructura operacional de distribución física de producto.
6. Empresa Multiplanta.
Aquella que tiene una de sus plantas generadoras de ingresos localizada fuera del país de origen. Caso especial
de EMN planteado por Dunning (1981).
7. Nueva Empresa Internacional (NEI).
Empresa que nace internacional. Se plantea como unidad empresarial en las nuevas corrientes que tratan de
explicar el proceso de internacionalización acelerado. McDougal et al. (1994); Oviatt y McDou-gall (1997).

Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa.

Expor-Import Multinacional. Transnacional Global Virtual. Multiplanta. Internacional
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DIFICULTADES EN LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA.

La operación en el país extranjero a veces no alcanza los objetivos deseados; o los niveles de ventas esperados, o no
se obtienen las materias primas, productos intermedios, o mano de obra al costo deseado, o no se materializa la mejora
en los conocimientos y capacidades tecnológicas. El golpe de gracia viene cuando además de no obtener los objetivos

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deseados, la operación en el extranjero genera pérdidas. ¿Cómo es esto posible cuando los análisis iníciales del país
extranjero, industria, y de las ventajas de la empresa eran positivos?
En muchos casos la razón no es que estos estudios hayan sido erróneos, sino que no han sido completados con una
evaluación de las fuentes de dificultades en la internacionalización.
Las dificultades en la internacionalización son la desventaja competitiva que la subsidiaria de una empresa extranjera
tiene en comparación con sus competidores locales. Estudios previos han discutido este concepto bajo los nombres
"costo de operar en el extranjero" (cost of doing business abroad) (Hymer, 1976) o "handicap de ser extranjero" (liability
of foreignness) (Zaheer, 1995).
Antes de proceder a entrar en un país extranjero es necesario hacerse seis preguntas:

1. . Con que recursos y cómo vamos a competir en el país extranjero podemos y transferirlos?

2. Podemos transferir la ventaja de nuestros recursos al país extranjero?

3. Que desventajas pueden generar (crear) los recursos que transferimos al país extranjero?

4. Tenemos capacidad directiva y organizativa para integrar el aumento de las operaciones?

5. Que recursos nos faltan para competir en la industria del país extranjero?

6. Que recursos nos faltan para operar en el nuevo marco institucional del país extranjero?

TIPOS DE DIFICULTADES:
Para poder superar las dificultades es necesario primero entender su naturaleza. Para ello clasificamos las dificultades
en seis tipos dependiendo de su causa; esto facilita la identificación y solución de las mismas. Estos seis tipos se
agrupan en dos clases de dificultades dependiendo de su relación con los recursos de la empresa.
DE TIPO A: CAUSADOS POR LOS RECURSOS EXISTENTES:
1. La dificultad de transferir recursos al extranjero, (CON QUE Y COMO)
2. La dificultad de transferir al extranjero las ventajas unidas a los recursos
3. La creación de desventajas al transferir recursos al extranjero. (GENERACION)

DE TIPO B: CAUSADOS POR LA FALTA DE RECURSOS NECESARIOS

1. La dificultad directiva y organizativa (el ser una multinacional), (RRHH-ORGANIZACIÓN)
2. La dificultad de competir en la nueva industria,
3. La dificultad de operar en el nuevo marco institucional.

Todas ellas son dificultades potenciales. Una empresa se puede enfrentar a todas, a unas pocas, o a ninguna de las
dificultades dependiendo de sus características y de las características del país donde entra.

TIPO A: CAUSADOS POR LOS RECURSOS EXISTENTES EN LA EMPRESA.

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La internacionalización requiere la transferencia de recursos existentes de la empresa a una nueva área geográfica. Este
hecho es claro cuando la empresa se internacionaliza para aumentar las ventas, ya que la empresa transfiere a otro
país recursos o los productos creados con los recursos. Sin embargo, también hay transferencia financiera de recursos
existentes cuando la empresa se internacionaliza para acceder a materias primas, productos intermedios, mano de obra,
o conocimientos en el extranjero. La empresa transfiere recursos existentes, como parte del personal, tecnología, para
establecer la operación en el país extranjero que le permite este acceso.
Estos recursos existentes pueden ser la causa de tres tipos de dificultades en la internacionalización: la dificultad de
transferir recursos, la dificultad de transferir ventajas, y la creación de desventajas.

1. La Dificultad de Transferir Recursos al Extranjero.

Transferir al extranjero recursos existentes en la empresa no es fácil. Estos pueden estar físicamente conectados a un
lugar y no se pueden mover, como es el caso de una red de distribución o una planta productiva. Por ello, en muchos
casos la empresa utiliza en su internacionalización aquellos recursos que son móviles, como son los recursos intangibles.
Sin embargo, incluso recursos intangibles que no están físicamente unidos a un lugar, como la tecnología o el
conocimiento, son difíciles de transferir al extranjero (Kogut y Zander, 1993).
Una gran parte del conocimiento es tácito y difícil de expresar (Nonaka, 1994); esto permite a la empresa proteger su
ventaja competitiva de la imitación de competidores, pero a la vez limita la internacionalización. En muchos casos nos
encontramos con que los empleados en el país de origen desarrollan productos o sirven a los clientes de un modo
excepcional. Sin embargo, cuando tratamos de entender cómo lo hacen, no son capaces de explicarlo en palabras.
Esta dificultad en transferir el conocimiento tácito se complica aún más cuando tenemos que transmitirlo al personal
de la subsidiaria extranjera que habla otro idioma o que viene de una cultura distinta. Incluso cuando el conocimiento
es explícito y se puede expresar en palabras, la falta de motivación o la falta de entendimiento entre la persona que lo
genera y la persona que lo recibe limita la transferencia (Szulanski, 1996).

La falta de motivación existe, por ejemplo, cuando el personal no le da importancia o no tiene tiempo para contarles
a los empleados de la subsidiaria cómo se hacen las cosas en la casa matriz, o el personal de la subsidiaria no está
interesado en oír lo que les cuentan los empleados de la casa matriz.
La falta de entendimiento existe, aparte del problema obvio de tener que comunicarse en un idioma extranjero, cuando
el personal tiene puntos de vista distintos, por ejemplo respecto a cómo organizar la producción o servir a los clientes,
que influyen en cómo perciben el conocimiento transmitido. Estas diferencias en puntos de vista se acentúan al operar
en países diferentes con distintas pautas de comportamiento y supuestos de partida. Esta dificultad se puede resolver
con el intercambio de personal entre la casa matriz y la subsidiaria.

Esto consiste no sólo en enviar empleados del país de origen a la subsidiaria para que controlen la nueva operación,
sino además para que transmitan el modo de hacer y los conocimientos desarrollados en el país de origen. También
requiere traer personal de la subsidiaria a las operaciones en el país de origen para que observen y absorban la manera
como la empresa genera productos y sirve a los clientes allí. La empresa también puede invertir en codificar las mejores
prácticas y conocimientos con los que desarrolla las operaciones en el país de origen para facilitar su réplica en la
subsidiaria.

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Al codificar estas mejores prácticas, debe de hacerlo de modo que puedan ser entendidas por otras personas que
tienen puntos de vista diferentes. Esto requiere no sólo explicar qué hacer y cómo hacerlo, sino también por qué
hacerlo de un modo y no de otro.
2. La Dificultad de Transferir al Extranjero las Ventajas de los Recursos Existentes.
Una vez que la empresa ha solucionado la dificultad previa y logra transferir recursos y conocimientos a la subsidiaria,
se puede encontrar con que la ventaja que la empresa obtenía de estos recursos en el país de origen no se transfiere
al extranjero. Esto surge porque alguna de las condiciones necesarias para que un recurso sea la base de la ventaja
competitiva de la empresa que existía en el país de origen, no existe en el país extranjero.
Entre los recursos de la empresa, sólo aquellos que cumplen cuatro condiciones pueden dar a la empresa una ventaja
competitiva frente a los competidores (Barney, 1991):
El recurso es útil para generar productos que crean valor para los clientes,
1. Su oferta es limitada,
2. Difícil de imitar por los competidores,
3. Difícil de sustituir por los competidores.
Por ejemplo, la empresa puede obtener una ventaja de sus conocimientos tecnológicos cuando estos son la base de
los productos de la empresa, pocas empresas tienen las mismas capacidades tecnológicas, otras empresas tienen
dificultades en imitar las capacidades porque son parte de un sistema de partes interrelacionadas, y los competidores
no pueden encontrar tecnologías alternativas con las que sustituir estas capacidades.

3, La creación de desventajas al transferir recursos al extranjero. (GENERACION)

Al transferir a otro país los recursos sobre los que la empresa basa su ventaja en el país de origen, la empresa se puede
encontrar con que algunas de estas condiciones no se mantienen. Puede ocurrir que el recurso no crea valor para los
clientes. Por ejemplo, la imagen de la empresa puede ser ventajosa en el país de origen, pero no lo es en otro país
porque los consumidores no la conocen y no le dan valor. Puede pasar que el recurso está ampliamente disponible.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja al acceder a los mercados de capitales locales a menor costo que
sus competidores locales, pero se encuentra que al entrar en otro país con mercados de capitales más desarrollados,
todos los competidores tienen acceso a capital a bajo costo. O puede ocurrir que los competidores no tienen problemas
en imitar el recurso o sustituirlo por otros.

Por ejemplo, una empresa que basa su ventaja en el país de origen en tecnología propia, se encuentra con que en el
país extranjero los competidores no tienen problemas en imitar esta tecnología porque no hay protección de la
propiedad intelectual. Las soluciones de esta dificultad son limitadas. La empresa se encuentra con que sus productos
no ofrecen un valor a los clientes que estos no pueden obtener con los productos de las empresas locales. La solución
exige cambios en el modo de operar en el extranjero, por ejemplo eligiendo un segmento de mercado distinto del
habitual donde los recursos de la empresa mantengan su valor. Sin embargo, estos cambios exigen inversiones
adicionales que pueden no justificar el operar en el país extranjero.
La empresa puede optar por salir, a no ser que el acceso al país extranjero se haya hecho no para obtener una ventaja
allí, sino para obtener una ventaja en el país de origen. Por ejemplo, la empresa estableció una subsidiaria para obtener
acceso a recursos naturales o mano de obra cualificada a menor coste que en el país de origen. En este caso, aun

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cuando la empresa no obtenga una ventaja en el país extranjero y su operación sea una más entre las muchas existentes,
la empresa puede beneficiarse en el país de origen; esto justifica la internacionalización.
La Creación de Desventajas en el Extranjero al Transferir Recursos Existentes en la
Empresa.

A veces puede ocurrir que la empresa transfiere recursos al país extranjero y estos generan desventajas. Esto suele
sorprender al empresario ya que los recursos transferidos no creaban problemas o eran una fuente de ventaja en el
país de origen. Esta dificultad surge al transferir recursos que van en contra de las normas del lugar. La desventaja
surge por no evaluar cómo los recursos de la empresa son parte de un sistema; la empresa replica las prácticas que
conoce aun cuando no son aplicables en otro entorno. Por ejemplo, la empresa impone unas normas de trabajo y unos
modos de organizar la producción que, aunque son valiosos en el país de origen, van en contra del modo de trabajo
en el país extranjero y generan baja productividad y descontento entre los trabajadores. Este problema se puede
solucionar mediante la evaluación de los supuestos de partida en los que se basan las prácticas de la empresa. Esto le
permite a la empresa entender mejor cómo estas prácticas dependen de las normas del entorno. Una vez realizado
esto, la empresa puede analizar si estas prácticas son adecuadas al nuevo país extranjero, o si es necesario adaptarlas
a las condiciones del mismo.

Un caso especial surge cuando es el país de origen de la empresa el recurso que crea desventajas porque éste disgusta
a la gente del país extranjero. La empresa se ve perjudicada en la operación y en la imagen de sus productos en el
país extranjero. El gobierno del país extranjero, por cuestiones de soberanía nacional o de populismo, discrimina contra
las subsidiarias de empresas extranjeras.

Por ejemplo, las excluye de los contratos públicos o de los subsidios estatales, o establece imposiciones adicionales
que las empresas locales no tienen que cumplir, como el invertir en desarrollar el área donde se establecen.
Los consumidores, por cuestiones de nacionalismo económico, relaciones coloniales previas, o por la mala reputación
del país de origen de la empresa, prefieren los productos locales o de empresas de otros países aun cuando los
productos de la empresa sean mejores. La solución a este problema consiste en demostrar que los beneficios que la
empresa o sus productos ofrecen son independientes de su país de origen.

Cuando la empresa sufre la discriminación del gobierno, la solución consiste en buscar apoyo en el país (lobby) para
que el gobierno perciba los beneficios económicos y tecnológicos que la empresa trae. Cuando la empresa sufre una
desventaja porque a los consumidores no les gusta el país de origen, la empresa puede alterar la imagen de los
productos, por ejemplo, utilizando marcas locales o marcas que tengan una imagen local.
También puede evitar la asociación de los productos con el país de origen, por ejemplo, no indicando de donde viene
el producto, o utilizando marcas de origen regionales como Made in the European Union. A diferencia del gobierno,
los consumidores en muchos casos no conocen el país de origen de la empresa sino que se guían por la percepción
del país de origen de la marca.

DE TIPO B: CAUSADOS POR LA FALTA DE RECURSOS NECESARIOS

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La internacionalización, al igual que la expansión vertical o la diversificación, requiere de recursos que complementen
los recursos transferidos desde las operaciones existentes. La carencia de estos recursos genera dificultades en la
internacionalización (Eriksson, Johanson, Majkgard, y Sharma, 1997). Clasificamos estas carencias en tres tipos
dependiendo de que los recursos sean necesarios para: ser una multinacional, competir en una nueva industria, u operar
en un nuevo marco institucional.

1. La Carencia de Recursos para Ser una Multinacional.

La internacionalización suele aumentar el volumen de operaciones de la empresa, la complejidad en las operaciones, o
ambas. La empresa necesita recursos adicionales en la casa y poder incorporar estos aumentos en tamaño o complejidad
a las actividades corrientes, coordinar la expansión de operaciones, y mantener coherencia entre las actividades. Por
ejemplo, los directivos en la casa matriz necesitan prestar atención a la nueva operación en el extranjero para establecer
una estrategia que esté en línea con los objetivos de la empresa, o los sistemas de información necesitan de una mayor
capacidad para poder incorporar el volumen adicional de datos que genera la nueva subsidiaria. La empresa matriz
que carece de recursos para ser una multinacional se encontrará con directivos tratando de hacer demasiadas cosas,
con sistemas de información abrumados por los datos adicionales, o con estructuras organizativas incapaces de
coordinar la subsidiaria. Esta dificultad suele darse sólo al inicio de la internacionalización.

La solución a esta dificultad consiste en aumentar la capacidad directiva, los sistemas de información y la estructura
antes de internacionalizar la empresa. Una alternativa es adoptar sistemas modulares que le permitan aumentar la
capacidad de coordinación a la vez que incrementa su presencia internacional
.
2. La Carencia de Recursos Necesarios para Competir en un nuevo Marco Competitivo.
La internacionalización supone entrar a competir en otro país con una estructura de la industria distinta. Por ejemplo,
el número y tipo de competidores, las características de los proveedores, o el poder de los clientes varían de país a
país. La empresa va a carecer de algunos recursos necesarios para adaptarse a estas diferencias en el modo de competir
y servir a los clientes. Además, como discutimos anteriormente, la empresa no puede transferir todos los recursos
necesarios para competir, como por ejemplo una planta productiva, un sistema de distribución, o la reputación entre
los clientes y proveedores. La empresa también va a carecer de estos recursos que no puede transferir y que necesita
para competir. Para solucionar esta carencia, la empresa puede realizar inversiones para desarrollar los recursos
necesarios para competir, por ejemplo construyendo una nueva planta productiva o desarrollando una red de agentes
de ventas.
De este modo, los recursos desarrollados para poder competir se adaptan a las necesidades específicas de la empresa
en el país extranjero. Una alternativa a la inversión es comprar los recursos necesarios en el mercado, por ejemplo
adquiriendo la planta productiva o el sistema de distribución de otra empresa. Estos recursos comprados requieren su
adaptación a las necesidades particulares de la empresa. Sin embargo, la compra puede ser beneficiosa porque la
empresa obtiene los recursos necesarios para competir de un modo más barato o más rápido que si tiene que invertir
en su desarrollo.

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Cuando el recurso necesario para competir no está a la venta en el mercado, la empresa puede optar por adquirir o
establecer una alianza con una empresa local que tenga el recurso deseado. En estos casos, la empresa tiene que
evaluar con cuidado los beneficios que otorga el obtener el recurso contra los costes de la adquisición o de alianza. Si
el recurso necesario para competir no es clave para la ventaja de la empresa, es mejor invertir en el desarrollo interno
del recurso, aunque se tarde más o sea más caro inicialmente. La integración de una empresa adquirida es difícil
(Haspeslagh y Jemison, 1991), más aún cuando ésta está situada en un país extranjero.

Además, resulta muy caro comprar una empresa cuando sólo se desea un recurso de la misma; la empresa va a pagar
por activos no deseados de los que se tiene que deshacer posteriormente (Capron, Mitchell, y Swaminathan, 2001). Por
su parte, la alianza con un socio local es difícil de coordinar (Ariño y de la Torre, 1998). Además, la alianza puede
resultar en la transferencia no deseada de la ventaja competitiva al socio local, creando de esta manera un nuevo
competidor (Hamel, 1991)
3. La Carencia de Recursos Necesarios para Operar en un Nuevo Marco Institucional.
La internacionalización de la empresa también supone la entrada en un nuevo marco institucional donde la empresa
carece de los recursos necesarios para operar. El marco institucional consiste en las normas que rigen el comportamiento
y las relaciones entre los agentes económicos en el país (North, 1990). Estas son, por ejemplo el marco legal, el sistema
político, las normas religiosas, o las pautas culturales.

Estas normas afectan a todas las empresas independientemente de la industria en que compiten. Al internacionalizarse,
la empresa carece de recursos para entender los supuestos de comportamiento en el país extranjero y relacionarse con
la gente allí. La empresa se ha desarrollado en otro marco institucional que influye en el modo de relacionarse con
otros. Las normas institucionales suelen ser tácitas y difíciles de entender por gente que no ha crecido con ellas. La
empresa puede solucionar esta dificultad contratando a directivos locales que entienden las instituciones del país
extranjero. Puede formarles en la casa matriz durante un periodo de tiempo para que además entiendan las instituciones
del país de origen y las normas de la empresa La empresa también puede utilizar consultores especializados en aspectos
institucionales, como despachos de abogados, para aprender a navegar en el marco institucional.

Tabla 1: DIFICULTADES EN LA INTERNACIONALIZACION

TIPO DE DIFICULTAD SOLUCIONES
1. La empresa no logra transferir recursos, Intercambiar personal entre la casa matriz y la nueva subsidiaria
incluyendo el conocimiento al extranjero con el objetivo de transmitir conocimiento.
2. La empresa tiene dificultades en transferir al Buscar el segmento donde crear valor. Adaptar la operación. Salir
extranjero la ventaja que generan los recursos en el de país.
país de origen.
3. la empresa se encuentra con que los recursos Adaptar los recursos transferidos a las características del país
transferidos al extranjero generan desventaja separar la imagen de la empresa de la imagen del país de origen
por la discriminación del país de origen de la empresa.
4. la empresa matriz carece de recursos necesarios, Invertir en capacidad organizativa y de coordinación antes de
fruto de la internacionalización. internacionalizarse.
Utilizar sistema de información modulares
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5. la empresa carece de recursos necesarios para
competir en el nuevo marco competitivo.
6. La empresa carece de recursos necesarios, para
operar en el nuevo marco institucional.
Invertir en desarrollar el recurso. Comprar el recurso en el
mercado.
Adquirir o establecer una alianza con una empresa local para
obtener los recursos necesarios, evaluando la importancia del
recurso frente a los costes de la adquisición o alianza.
Emplear personal local y formarlo en la casa matriz. Utilizar
consultores especializados en marcos institucionales.

El análisis que presentamos sirve al empresario para identificar a qué tipo de dificultad se enfrenta su empresa, y para
diseñar la solución a la misma que ataque su causa.

TEORIAS DE INTERNACIONALIZACION

La Internacionalización de la empresa es un fenómeno económico que, desde diversas perspectivas, ha despertado el

interés de un gran número de investigadores. Por internacionalización se entiende todo aquel conjunto de operaciones
que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, a
lo largo de un proceso de creciente implicación y proyección internacional (Welch y Loustarinen, 1988; Root, 1994;
Rialp, 1999).Existen diferentes enfoques teóricos que intentan explicar el proceso de internacionalización de las empresas
(Leonidou y Katsikeas, 1996; McDougall, Shane yOviatt, 1994; Leonidou, 1995a; O’Farrell y Wood, 1998). En este trabajo
de investigación, presentamos, en primer lugar, aquellos que hacen referencia a las Perspectivas teóricas sobre la
internacionalización de empresas explicaciones relativas al análisis de las operaciones internacionales de la empresa
multinacional, y más concretamente, de sus actividades de inversión directa.
Estos trabajos serán descritos dentro del epígrafe “La internacionalización desde una perspectiva económica”, donde se
engloban todas aquellas teorías que describen el proceso de internacionalización desde una perspectiva puramente
basada en los costes y en las ventajas económicas de la internacionalización (Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning,
1981, 1988a, 1988b, 1992a).

En segundo lugar, en el epígrafe “La internacionalización desde una perspectiva de proceso” se recoge la perspectiva
que considera el proceso de la internacionalización dela empresa, que concibe dicha internacionalización como un
proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de conocimientos y en el incremento
de recursos comprometidos en los mercados exteriores (Vahlne, 1977, 1990;Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Lee y
Brasch, 1978; Alonso y Donoso, 1998;Vernon, 1966).
En tercer lugar, en el epígrafe dedicado a la ¨Teoría de Redes¨ se desarrollan las nuevas ideas que centran al proceso
de internacionalización como un desarrollo lógico de las redes interorganizativas y sociales de las empresas (Mitchell,
1969; Rogers y Kincaid,1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989).

Los modelos tradicionales de comercio internacional resultan incompletos para explicar las causas de
internacionalización la inversión directa internacional, dado que si el mercado fuera perfectamente competitivo, la
posibilidad de obtener incrementos en los beneficios por aumentos en la producción desaparecería al no existir
oportunidades de mejora de eficiencia. La simple existencia de ventajas específicas para una empresa supone que las
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empresas multinacionales no se desenvuelven en un mundo competitivo (CAVES, 1971). Por tanto se ha convertido en
casi una dogma de fe que la inversión extranjera directa tiene lugar en mercados de competencia imperfecta (GRAHAM,
1992, que pretenden encontrar un marco óptimo de análisis y explicación a los procesos de internacionalización
empresarial (MUÑOZ GUARASA, 1999).
1. Competencia monopolista (organización industrial, poder de mercado)

Los primeros estudios acerca de la forma de entrada de las empresas en países extranjeros se centraban en la elección
entre exportaciones e inversión directa. En este sentido, el punto de referencia clave es la tesis doctoral de HYMER
(1960) según la cual, las razones que inducen a las empresas a buscar la expansión internacional, se basan en la
existencia de VENTAJAS DE PROPIEDAD poseídas por las empresas.

Según HYMER (1976), en las primeras etapas de su crecimiento las empresas incrementan su participación en el mercado
a través de fusiones y del aumento de la capacidad productiva. A medida que aumenta la concentración, y por lo tanto
el poder de mercado, también lo hacen las ganancias. Sin embargo, se llega a un punto en el que no resulta fácil
continuar aumentando la concentración en el mercado doméstico. Llegada esta etapa es cuando las empresas invierten
en el extranjero las ganancias obtenidas como consecuencia del poder de monopolio en el mercado local. De la misma
manera comienza un proceso de concentración en el mercado internacional.

KINDLERBERGER (1969) considera que las ventajas de propiedad de las empresas se fundamentan en la posesión de
un derecho de monopolio sobre cinco activos específicos como el acceso a la tecnología, los conocimientos de gestión
de equipo, economías de escala, mejores ideas de comercialización y marcas generales conocidas.

2. Ciclo internacional del producto

VERNON (1966-1971) intenta combinar las nociones clásicas de la teoría del comercio internacional con una perspectiva
basada en el comportamiento individual de cada empresa, de manera que elimina la falta de realismo de la teoría de
la ventaja comparativa, introduciendo aspectos como la:
- innovación de producto,
- los efectos de las economías de escala ,
- la incertidumbre que tienen implicaciones en los negocios internacionales,

Las distintas etapas por las que atraviesan estos nuevos productos, fruto de la innovación, condicionan las decisiones
sobre la localización de la producción y, consecuentemente, tienen efectos sobre la internacionalización de la empresa.
Explica el por qué el proceso de internacionalización de las empresas se desarrolla a lo largo de varias etapas,
comenzando con las estrategias que requieren menor compromiso de recursos para terminar con las que requieran
mayor compromiso en función de la fase en la que se encuentre el producto ofrecido. En este sentido explica el autor
cómo puede cambiar la ubicación de las empresas en función del grado de estandarización del producto ofertado, que
según Vernon sufre una evolución en su ciclo de vida. Cuando la diferenciación del producto es capaz de dotar a la
empresa de una ventaja monopolística, ésta se decide a explotarla mediante filial en el extranjero.

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No obstante, y llegado el momento en el que la empresa y sus filiales pierdan la posición inicial de oligopolio, las
respuestas pueden ser bien abandonar el producto bien crear una nueva situación oligopólica, modificando o
transformando los servicios asociados al mismo o encontrando una nueva ubicación donde sea posible obtener unos
costes inferiores que no fueran alcanzables fácilmente por los competidores.

3. Internalización y costes de transacción

Según COASE (1937), una empresa local internalizará actividades cuando el hacerlo le permita reducir los costes de
transacción derivados de usar el mercado. Es decir, la decisión de una empresa de invertir en el exterior dependerá de
la comparación entre los costos involucrados en el intercambio entre la empresa local y la extranjera, y los costes de
internalizar las actividades de la empresa extranjera. Se centra en explicar por qué las transacciones de productos
intermedios (tangibles o intangibles –Ej., know–how–) entre países son organizadas por jerarquías en vez de venir
determinadas por las fuerzas del mercado. Tienen que darse dos condiciones (BUCLE y CASSON, 1976):
- que existan ventajas de localizar las actividades en el exterior,

- que organizar estas actividades dentro de la empresa resulte más eficiente que venderlas o cederlas a empresas

del país extranjero en cuestión.

Es decir, la existencia de estas imperfecciones del mercado permiten beneficiarse de ser multinacional, al existir la
posibilidad de que la empresa internalice la transacción a un menor coste. (BUCKLEY y CASSON, 1979). Por tanto, la
TCT (Teoría de Coste de Transacción) analiza qué forma de entrada minimiza los costes de transacción asociados a la
explotación de una ventaja competitiva en un mercado exterior. Dicha explotación puede contratarse entre agentes
externos (modos de bajo grado de control) o puede ser internalizada en el seno de la empresa (modos de alto grado
de control). La empresa optará por las formas que suponen un mayor grado de control cuando los mercados, en los
cuales pueden negociar las ventajas competitivas de la empresa, no funcionen correctamente y, por tanto, sea necesario
incurrir en unos elevados costes de transacción para salvaguardar un uso indebido de éstas si se llegase a un posible
intercambio con otros agentes, como el caso de las licencias o empresas conjuntas (Buckley, 1995).

4. Ventajas Competitivas (Strategic Management)

En los años noventa surge un renovado interés por parte de los teóricos de la organización industrial en explicar el
origen y la composición de los recursos y capacidades de las empresas multinacionales, así como los determinantes de
su éxito al dirigir y organizar activos generadores de valor añadido dispersos geográficamente. En esta vertiente
conceptual, el crecimiento de la producción internacional tiende a estar asociado a la rivalidad y a la competencia
tecnológica entre las empresas multinacionales. PORTER (1990), en su trabajo la ventaja competitiva de las naciones,
desarrolla el modelo del “diamante nacional” en el que integra los factores explicativos del éxito internacional de las
empresas de un país o zona geográfica pertenecientes a un determinado sector de actividad.
“Diamante Nacional”
1. Condiciones de los factores
2. Sectores conexos y auxiliares
3. Condiciones de la demanda
4. Estrategia, estructura y rivalidad
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5. Teoría ecléctica (adaptable)

Esta teoría reconcilia puntos de vista de las teorías anteriores. Según DUNNING (1981, 1988a, 1988b, 1992), una empresa
elegirá explotar sus ventajas competitivas en el exterior mediante la inversión directa, lo que implica convertirse en una
multinacional, cuando se den las siguientes tres condiciones (ver Figura 1):
1. ventajas específicas de propiedad: la empresa debe poseer frente a las firmas de otras nacionalidades. Ventajas
derivadas de la posesión de derechos de propiedad o activos intangibles (estructura de la empresa, capacidad
organizativa, equipo humano, know–how, etc.) y ventajas derivadas del gobierno común de una red de activos.
2. Ventajas de internalización: la empresa que posee ventajas propias le será más ventajoso explotarlas que
venderlas o alquilarlas a otras firmas localizadas en otros países, es decir, internalizar dichas ventajas a través
de la extensión de su cadena de valor añadido o de la adición de nuevas actividades.

3. Ventajas de localización: debe resultar rentable para la empresa localizar alguna parte de sus plantas de
producción en el exterior, dependiendo del atractivo de determinadas localizaciones en cuanto a sus
dotaciones específicas de factores no transferibles a lo largo de sus fronteras.
Tabla 5: Paradigma ecléctico de la producción internacional

Figura1: condiciones de la internacionalización de una empresa (ecléctico)

2. Ve ntaja de internalización
-Dis m inución de los cos tos de trans acción
(costes:adaptación,comunicación, administración,
contratación, coordinación de los servicios
de los f actores, gestión, etc.)

Internacionalización de la empresa

3. Ve ntaja de localización
- Dis ponibilidad de recurs os
- Incentivos fis cales
(exportación, licencias,
empresas conjuntas,
f iliales propias, f ranquias)

Fue nte : los autor es

VENTAJAS DE PROPIEDAD

TAMAÑO

1. Obtención de factores de producción más baratos o acceso exclusivo a estos factores.

2. Mejor acceso a los mercados de producto final.
3. Diversificación de productos o procesos.
4. Economías de escala tanto a nivel de establecimiento como de empresa.
ACTIVOS INTANGIBLES

- Conocimientos empresariales, tecnologías, marcas, gestión de productos, comercialización, I+D, capital humano...
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GOBIERNO

Políticas que favorezcan a las empresas domésticas.

VENTAJAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

1. FALLOS DE MERCADOS, EN LOS MERCADOS DE PRODUCTOS FINALES

- Reducción de los costes asociados a las transacciones de mercado.

- Compensación de la ausencia de mercados a futuros.
2. FALLOS DE MERCADO, EN LOS MERCADOS DE FACTORES DE PRODUCCIÓN

o Eliminación de los costes de defensa de los derechos de propiedad.

o Incertidumbre en el comprador sobre la naturaleza y el valor de los inputs.
o Control de los suministros y las condiciones de venta de los factores de producción.
3. SITUACCIONES DE MONOPOLIO

 Prácticas monopolísticas como los subsidios cruzados o precios predatorios (temporalmente bajos para
arruinar el competidor).
4. DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

o Necesidad del vendedor de proteger la calidad del producto.

GOBIERNO

o Evitar o explotar la intervención pública (contingentes, aranceles, impuestos o precios de transferencia).

VENTAJAS DE LOCALIZACION

1. FACTORES DE PRODUCCION

o Distribución espacial de inputs y mercados.

o Precios de los factores, calidad y productividad.
2. ECONOMÍAS DE ESCALA

o Grado en el que las economías de escala a nivel de establecimiento justifican la centralización de la

producción.
3.. GOBIERNO

o Intervención pública.
o Control de importaciones (aranceles, etc.), tipos impositivos, incentivos, clima inversor y estabilidad política.
OTRAS

o Costes de transporte y comunicaciones.

o Infraestructura (comercial, legal y de transportes).
o Distancia psíquica (idioma, cultura, costumbres empresariales).
Fuente: Greenaway (1993), Dunning (1988b).

6. Teoría evolutiva de la empresa multinacional

KOGUT y ZANDER (1993) basan su visión de la existencia y crecimiento de estas organizaciones en la teoría evolutiva
del crecimiento de la empresa. Las empresas compiten sobre la base de:
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(a) la superioridad de su información y conocimiento (know–how) y de sus capacidades para desarrollar nuevos
conocimientos a través del aprendizaje experimental, y;
(b) que los límites al crecimiento de la empresa no se encuentran sólo en la competitividad de otras empresas y en la
demanda de los mercados, sino en la medida en que éstas pueden replicar su ventaja más rápidamente que los
esfuerzos de imitación e innovación de sus competidores.

7. Internacionalización a través del concepto de “redes”

Una más reciente área de investigación en el ámbito de la internacionalización empresarial adopta una vía alternativa
enfocada hacia sistemas de relación y organización no jerárquicos donde las empresas invierten para afianzar su poder
de mercado y controlar su posición en la industria internacional (JOHANSON Y MATTSSON 1988, 1992, SHARMA, 1992).
Esta escuela de pensamiento se basa en las teorías del intercambio social y de la dependencia de recursos y enfoca el
comportamiento de la empresa en el contexto de un tejido de relaciones entre empresas y personas (AXELSSON Y
EASTON, 1992, JOHANSON Y MATTSSON, 1988). Estas relaciones envuelven a los consumidores, proveedores,
competidores, agentes públicos y privados o amistades. En definitiva, la perspectiva de la red ofrece una visión
conceptual alternativa o complementaria a las teorías de la inversión directa dado que éstas no tienen en cuenta el
papel y la influencia de las relaciones sociales en las transacciones empresariales (JOHANSON MATTSSON, 1987).

De acuerdo con esta escuela de pensamiento, la internacionalización depende de cómo organice la empresa las
relaciones con su tejido empresarial y social, más que en las ventajas específicas de la empresa. De esta forma, se trata
más de una externalización que de una internalización. También las decisiones y actividades de la internacionalización
desde esta perspectiva se fundamentan en pautas de comportamiento influenciadas por los diferentes miembros de la
red, mientras que la teoría de la IDE asume una decisión estratégica de modo racional.

Si la comparamos con el proceso unilateral sugerido por la teoría de las fases de desarrollo, la perspectiva de la red
introduce elementos de carácter multilateral a la internacionalización (JOHANSON VAHLNE 1992). Es curioso que esta
perspectiva surja de los primeros trabajos de Johanson y Vahlne y reflejan una continua investigación y exploración de
la forma de entrada en el mercado (COVIELLO Y MCAULEY, 1999).

Ellos mismos en 1992 estudian la internacionalización en el contexto de intercambio de redes y encuentran que la
entrada en un mercado foráneo es un proceso gradual que resulta de la interacción, desarrollo y mantenimiento de
relaciones a través del tiempo. Estos hallazgos apoyan a SHARMA Y JOHANSON (1987) cuando afirman que las
consultoras técnicas operan en redes de relaciones conectadas entre organizaciones, donde la relación se convierte en
el puente para el mercado foráneo que provee a la empresa la oportunidad y la motivación para internacionalizarse.
En relación a ello, JOHANSON MATTSSON (1988) sugieren que el éxito de la empresa al entrar en un nuevo mercado
internacional depende más de sus relaciones con los mercados actuales que de las características culturales o del
mercado.

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