INFORME

INTERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Alumnos (as): Alejandra Acuña Ríos

César Hinojosa Andrade
Carlos Muñoz Garrido
John Venegas Parra
Samantha Villegas Roa
Asignatura: Comportamiento Organizacional
Docente: Francisco Yévenes Ebert
Carrera: Ingeniería en Administración de RRHH

Concepción, miércoles 22 de noviembre de 2017

 Índice

1.Introducción .................................................................................................................. 2

2.Presentación de la Empresa ........................................................................................ 3

2.1 Breve Reseña Histórica (hitos relevantes ................................................................ 3

2.2 Giro o actividad comercial ....................................................................................... 3

2.3 Productos o servicios .............................................................................................. 3

2.4 Clientes ................................................................................................................... 4

2.5 Estructura Organizacional ....................................................................................... 4

2.6 Misión, visión, objetivos estratégicos, valores organizacionales .............................. 4

3.Diagnóstico ................................................................................................................... 6

3.1 Método .................................................................................................................... 6

3.2 Instrumentos ........................................................................................................... 7

3.3 Presentación de resultados ..................................................................................... 8

4.Propuesta de Mejora e Intervención .......................................................................... 11

4.1 Objetivos ............................................................................................................... 11

4.2 Beneficios esperados ....................................................................................... 11

4.3 Flujograma (variables I- D) .................................................................................... 12

4.4 Presentación de propuesta (intervención) ............................................................. 12

5.Conclusión .................................................................................................................. 19

6.Fuente Bibliográfica ................................................................................................... 20

7.Anexos......................................................................................................................... 21

1
 1. Introducción

Las intervenciones de Desarrollo Organizacional son el instrumento más utilizado

por las grandes empresas a nivel mundial para generar cambios en busca del logro
de una mayor eficiencia organizacional. Para lograr esto es cada vez más necesario
comprender aquello que influye en el rendimiento de los individuos en el trabajo, ya
que ellos no se sienten satisfechos solo con una buena remuneración, sino que
buscan satisfacción tanto física como emocionalmente y buscan sentirse parte de
una causa creíble, sostenible y funcional.

En desarrollo organizacional, la gerencia es el agente de cambio con la ayuda como

staff del área de RRHH, pero se recomienda la asesoría y orientación de un experto
o consultor externo, el cual tiene una visión más neutra y amplia y pone mucho
énfasis en la relación entre empresa y trabajadores. Lo que se busca a través del
D.O. es la mejora continua en un entorno globalizado, altamente competitivo y en
evolución constante.

En la empresa analizada se observa claramente varias falencias en gestión de D.O.

por lo cual los trabajadores no se identifican, ni se sienten parte importante de la
empresa, existiendo alta desaprobación en temas relacionados con factores
intrínsecos de los colaboradores, por lo que dentro de la exposición de este informe
se podrá apreciar la postura del personal de RRHH ante este tema, como
enfrentaran el futuro para estudiar los factores que determinan la motivación y el
rendimiento de las personas y una visión nuestra, reflejada en una propuesta de
mejora a la gestión actual de la organización analizada.

2
 2. Presentación de la Empresa

2.1 Breve Reseña Histórica (hitos relevantes)

La empresa Fesur S.A. (Ferrocarriles del sur) es una filial privada de EFE (Empresa
de los Ferrocarriles de los Estado), encargada de la administración de los trenes de
pasajeros en el sur del país, a continuación, se detalla la evolución histórica de la
empresa.
 En 1995 la empresa nace como Ferrocarriles Suburbanos S.A.
 A fines de los años 90, se ideo un gran proyecto para el transporte ferroviario
de pasajeros en el gran Concepción, EFE encabezo el proyecto.
 En 2005 con nuevas estaciones, nuevos trenes y el tramo Concepción-
Lomas Coloradas habilitado, se crea el moderno sistema de transporte
ferroviario de pasajeros llamado Biotren.
 El 1 de mayo de 2008 Ferrocarriles Suburbanos S.A, cambia su nombre a
Fesur S.A. (Ferrocarriles Suburbanos de Concepción S.A.)
 En 2011 se concreta el proyecto que integra el Biotren con buses licitados
del gran Concepción, a través de una tarifa única y bajo la utilización del
boleto integrado, que permite a los usuarios combinando el tren con el bus
por el mismo valor.
 En 2015, la empresa Fesub S.A., cambia su nombre a Fesur S.A.

2.2 Giro o actividad comercial

Transporte Interurbano de Pasajeros Vía Ferrocarril (incluye metro).

2.3 Productos o servicios

Biotren: Tren suburbano que une 6 comunas del gran Concepción, un recorrido de
45 kilómetros, de lunes a sábado, desde las 6:20 a.m. hasta las 21 p.m., con servicio
integrado de BioBus y Biobici.
Corto Laja: Tren urbano-rural que opera el ramal Talcahuano-Laja. Su recorrido es
de 88 Kilómetros y opera los 365 días del año.
Tren Victoria-Temuco: Tren urbano-rural que opera entre Victoria y Temuco, su
recorrido es de 65 Kilómetros y opera los 365 días del año.

3
2.4 Clientes
Al ser una empresa de servicio de transporte público de pasajeros, los clientes son
todos los habitantes de las zonas donde se prestan los servicios y que deseen
conectarse con el gran Concepción en la VIII región y con Temuco en la IX región,
ambos con sus alrededores de manera rápida, económica, segura y de calidad.

2.5 Estructura Organizacional

Para el funcionamiento de sus operaciones en la VIII y IX región esta empresa posee

una estructura organizacional formal basada en un organigrama lineo- funcional,
dirigido por un Gerente General corporativo Don Nelson Hernández, al cual reporta
los Gerentes de las cinco áreas funcionales de la empresa. Este tipo de estructura
se destaca porque la responsabilidad y la autoridad se transmiten a través de un
solo Gerente General para cada departamento en específico, al cual reportan los
encargados de cada área una vez al mes.

2.6 Misión, visión, objetivos estratégicos, valores organizacionales

Misión: Focalizar los esfuerzos en satisfacer las necesidades de transporte

ferroviario de pasajeros, brindando un servicio de calidad a nuestros usuarios,
considerando siempre, la economía de los usuarios y el cuidado del medio
ambiente.

4
 Visión: Queremos ser una empresa sustentable, social, ambiental y
económicamente reconocida por la utilización de energías amigables con el medio
ambiente, posicionando al modo ferroviario como un eje estructurante en el
transporte de pasajeros donde desarrollemos nuestros servicios.

Objetivos Estratégicos:

 Potenciar la intermodalidad, mejorando la integración y coordinación de los

distintos modos de transporte como medio para el incremento de la eficiencia
de los sistemas de transporte y el aumento de la conectividad.
 Desarrollar el proceso expansivo del Biotren, ya que luego de llegar a
coronel, se continuará con la expansión a Lota y Penco-Lirquén.
 Posicionar a Biotren como el principal medio de transporte de la región, con
su sistema integrado de transporte.

Valores:

 Orientación al Cliente
 Transparencia
 Austeridad
 Responsabilidad Social

5
 3. Diagnóstico
3.1 Método

Con el fin de recabar la información necesaria para la creación del presente informe
que pretende dar un diagnóstico de esta empresa y una posterior mejora a las
necesidades y problemáticas en el ámbito de comportamiento organizacional de
esta organización, se procedió a gestionar una primera entrevista con la Encargada
de RRHH de la compañía (ver Anexo 1- Entrevista), la Srta. Angélica Donoso, quien
amablemente nos concedió una audiencia, la cual se realizó el día martes 09 de
octubre de 2017 a las 09.00 a.m., en el salón de reuniones de Fesur S.A, ubicado
en el Edificio Futuro Center, en calle O’Higgins # 77, piso 8 of.802, en la ciudad de
Concepción. Junto a esto la empresa nos ofreció un café para así poder amenizar
la reunión a la cual asistimos los cinco integrantes del grupo, Alejandra Acuña, Cesar
Hinojosa, Carlos Muñoz, John Venegas y Samantha Villegas, quienes estamos
trabajando en la confección del informe y formulamos a través de una serie de
preguntas elaboradas previamente, las dudas referentes al tema en cuestión, que
son los las necesidades y problemáticas actuales de Comportamiento
Organizacional de la empresa.

Dicha entrevista tuvo una duración aproximada de 45 minutos, donde se aplicó el

instrumento guía seleccionado, que fue una entrevista semiestructurada, donde
nuestro grupo de trabajo, le realizo de manera coordinada las preguntas del
cuestionario a la Srta. Angélica quien respondió amablemente a cada una de ellas
con la mayor disposición, lo cual facilitó la confección de este trabajo.

Luego de eso, el miércoles 10 de octubre, con la autorización de la Srta. Angélica,

se realizó un Focus Group donde participaron los integrantes de nuestro grupo de
trabajo, junto a referentes de cada área tanto operativa, administrativa y logística de
la organización, seleccionados al azar y de diferentes cargos y rangos jerárquicos.
Dentro de los temas expuestos en la reunión se trabajó con preguntas específicas y
debate con el tema principal “Desarrollo Organizacional”

6
3.2 Instrumentos
Para la correcta investigación y posterior ejecución de nuestro informe, se
elaboraron con una semana de anticipación 2 instrumentos de diagnóstico, más un
instrumento utilizado anteriormente que fue la entrevista individual a la encargada
de personal.
Focus Group: En donde se elaboraron una serie de preguntas semiestructuradas,
las cuales están enfocadas en cinco temas centrales a abordar, a través de los
cuales pretendemos obtener información mucho más específica, esos temas son:
 Obtención sobre información de intervenciones y auditorias anteriores en
RRHH y Desarrollo Organizacional.
 Información sobre programas de motivación e incentivos, antes de la
creación de las filiales privadas y los empleados que pertenecía a empresas
de los ferrocarriles del estado.
 Información sobre el clima laboral existente y el grado de compromiso y
visión que poseen los colaboradores hacia la organización.

Cuestionario de Satisfacción Laboral Meliá y Peiró: El día que se realizó el Focus

Group se acordó realizar la aplicación de un cuestionario de satisfacción laboral,
basado en los principios de Meliá y Peiró, el cual se realizó en las dependencias de
Fesur el miércoles 17 de octubre, donde en compañía del grupo ya conformado, se
analizó el grado de satisfacción de los miembros de la organización en relación con
los siguientes temas:
 Oportunidades de desarrollo que les otorga la empresa.
 Recompensas, compensaciones y beneficios otorgados con la compañía.
 Clima e higiene laboral existente en la empresa.
 Grado de participación de los colaboradores en decisiones de la
organización.

Con estos 2 instrumentos de diagnóstico obtendremos datos duros y blandos sobre

el tema en cuestión y desarrollaremos el análisis de los resultados para realizar una
propuesta de mejora.

7
Los instrumentos analizados, en este caso la información recopilada en el Focus
Group y Cuestionario de Satisfacción laboral de Meliá y Peiró. (ver Anexo 2-
Instrumentos)

3.3 Presentación de resultados

De acuerdo a lo recabado en nuestra investigación, más en específico por lo
conversado en la reunión con la Encargada de RRHH y en el Focus Group, se nos
informó que se realizó una intervención al área de personal hace un año y a pesar
de que no tuvimos el acceso físico a visualizar los resultados ni las metas que se
habían acordado alcanzar para este año, conversamos sobre esto en ambas
reuniones y se nos hizo saber que se plantearon varios puntos a mejorar, los cuales
según los trabajadores no se han cumplido, por lo cual se aprecia claramente varios
aspectos que han generado un impacto negativo en la imagen y el compromiso que
los colaboradores tienen de la organización y son los siguientes:

 Disconformidad con las pocas posibilidades de desarrollo profesional

existente, los cual desmotiva de gran manera a los colaboradores.
 Poco compromiso de la empresa hacia ellos
 Falta de reconocimiento al desempeño realizado.
 Dificultades de liderazgo de parte de supervisión y mandos medios, lo que
conduce a graves conflictos en el trabajo en equipo de los miembros de la
organización.
Según los datos que nos arrojó el Focus Group, el grupo de trabajadores
disconformes con la organización pertenecen a la nueva generación de trabajadores
que se han contratado en este último tiempo y que no se sienten parte de la
empresa, su cultura y su desarrollo, lo cual se suma a que:

 Consideran que existe una brecha muy amplia entre el compromiso de la

organización (que consideran nulo) y su tipo de liderazgo, con los grupos de
trabajadores dentro de la organización.
 Sienten que la designación de algunos puestos claves dentro de la
compañía, a personas que quizás no tienen tantos estudios, se genera

8
 debido a arreglos entre amigos o favores políticos y no existirán posibilidades
de desarrollo en la empresa.
 No existe empoderamiento de los cargos, ya que no se le da la autonomía
suficiente al trabajador para que pueda ejecutar su trabajo y tenga el poder
de tomar decisiones operativas por sí mismo.

Por otra parte, los resultados arrojados por el cuestionario de satisfacción laboral
muestran que:

 Un 73% de los trabajadores no se encuentra satisfecho con el liderazgo que

ejercen los supervisores, pero un 88% de ellos, manifiesta estar satisfecho
con la remuneración percibida.
 Un 85% de los empleados se encuentra insatisfecho en cómo la empresa se
maneja en sus negociaciones colectivas laborales, pero un 90% de ellos,
está satisfecho con la capacidad de la empresa de cumplir con sus
dispociones legales y laborales.
 Un 62% de los colaboradores, se encuentra insatisfecho con las
oportunidades de desarrollo y capacitación que otorga la empresa, pero un
67% de ellos, está satisfecho con el clima laboral con sus pares y con las
instalaciones físicas.
 Un 77% de los trabajadores está insatisfecho con su baja participación en
las decisiones de la compañía, pero el 89% de ellos, está satisfecho con las
metas y tasas de producción a alcanzar.

Sobre cómo se abordó la temática de las preguntas, la información recopilada, datos

duros informados y hechos implícitos no formulados, se puede apreciar el impacto
de la gestión de Desarrollo Organizacional de esta empresa, la cual a nuestro
entender y apoyándonos en la teoría de los 2 factores de Herzberg, no es
completamente negativa, pero apunta más a satisfacer necesidades de higiene, que
necesidades de motivación propias de los miembros de Fesur S.A., razón por la cual
los empleados no manifiestan un gran nivel de fidelidad y compromiso hacia la
empresa, lo que se ve traducido en los resultados de nuestra investigación.
Como se mencionó en este punto inicialmente, la intervención anterior genero
grandes dudas sobre lo cómo se venía gestionando al personal en esta

9
organización. Esto explica en gran medida los malos resultados que arrojaron los
instrumentos de evaluación, ya que el descontento aumentó al no reducir la brecha
existente por la no aplicación de una propuesta concreta de mejora.
Ante esto, la Srta. Donoso nos indica que la empresa gestionará a través de una
asesoría externa un plan de desarrollo organizacional, el cual pretende aportar
ideas, nuevos conocimientos y una nueva forma de gestión de personal, lo que
indica que ellos tienen claro que algo se esa haciendo mal y no quieren que el
porcentaje de disconformidad aumente.
Con toda esta información, tenemos los datos suficientes para elaborar una
propuesta de mejora en el marco de una intervención de Desarrollo Organizacional,
la que presentamos a continuación.

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 4. Propuesta de Mejora e Intervención
Propuesta: Gracias a la información y datos que nos arrojó nuestra investigación
gracias a los datos duros e implícitos recopilados, se pudo llegar a un resultado que
nos permite generar una propuesta de mejora para los programas y procedimientos
a través de una Intervención de Desarrollo Organizacional aplicada a los
trabajadores de Fesur S.A., basados en las necesidades tanto de las personas como
de la organización.

4.1 Objetivos

Objetivo general: El objetivo general es desarrollar una propuesta de mejora que

solucione las problemáticas de comportamiento organizacional que existen
actualmente en la empresa Fesur S.A.

Objetivos específicos:
 Generar programas de desarrollo profesional para los trabajadores, con el
fin de satisfacer la necesidad de autorrealización y crecimiento de las
personas.
 Estructurar programas de compensaciones y beneficios que otorguen
seguridad social a los trabajadores y sus familias, además de aumentar la
motivación de estos.
 Enriquecer el estilo de liderazgo actual que existe en la organización, con el
fin de fortalecer las relaciones interpersonales y el clima laboral

4.2 Beneficios esperados

Los beneficios esperados con la intervención propuesta son los siguientes:
 Equipos de trabajo cohesionados, adaptables y empoderados para alcanzar
las metas de la organización.
 Eficiencia y calidad en servicio al cliente y entre compañeros de trabajo.
 Ambiente laboral enriquecido permanentemente por gestos y actitudes de
colaboración y participación proactiva.
 Marcar una diferencia en la visión de los recursos humanos
 Favorece la capacidad de adaptación al medio y a los cambios del mercado.
 Mejora la comunicación y la sinergia de la organización.

11
4.3 Flujograma (variables I- D)

4.4 Presentación de propuesta (intervención)

Analizando el diagnóstico que arrojó la investigación y a los datos duros e implícitos

recopilados, se ha generado una propuesta de mejora para la necesidades y
problemáticas en el ámbito de comportamiento organizacional en Fesur S.A.
Para desarrollar esta propuesta, dentro de este ítem se desarrollaron los objetivos
general y específicos más un flujograma que detalla a grandes rasgos la mejora que
se pretende implantar en esta organización, basada en tres puntos clave que se
desean trabajar: liderazgo participativo, crecimiento y desarrollo profesional y
estructura de beneficios y compensación.

La estructura de esta mejora estará basada en la teoría del cambio de Kurt Lewin,
donde se pretende generar el cambio a través de tres etapas:
 Descongelamiento
 Cambio
 Re congelamiento

12
Propuesta en detalle

Esta propuesta pretende que la nueva estrategia que se pretende ejecutar le dé un

valor agregado a nuestra gestión y se afiance el compromiso de los trabajadores
hacia la empresa y viceversa, para ello detallaremos las tres etapas del proceso de
mejora.

Descongelamiento

Gracias al diagnóstico logrado con los instrumentos de evaluación se evidencia que

las grandes falencias son:

 Liderazgo autoritario.
 Falta de oportunidades de desarrollo.
 Básica estructura de sistema de compensaciones.
 Falta de compromiso entre ambas partes.

Después de ejecutadas las entrevistas e instrumentos, la organización manifestó

una completa disposición a eliminar ciertas anomalías en los procesos de trabajo
que evidenciaron resultados negativos, por lo cual tomaron la decisión de preparar
y motivar al personal a un proceso de reestructuración a nivel organizacional.
En este caso no fue necesario crear un caos o emergencia manipulando situaciones,
ya que la realidad negativa de la organización referente a sus variables
independientes actuales genera el escenario propicio para el cambio. Los resultados
son claros, la organización de manera global manifiesta que se necesita un cambio
y para ello se atacarán ciertas oportunidades de mejora.
Para comenzar el proceso se realizarán varias charlas con todos los integrantes de
la organización generando puntos comunes de mejora continua, retroalimentación
y resistencia al cambio, con el objetivo de que el proceso de transición se supere
con éxito y así dar paso a una nueva cultura de trabajo.

13
Cambio

En esta etapa la empresa se desplazará a un nuevo estado o nivel, con el fin de

eliminar las falencias detectadas e implantar dentro de la organización nuevos
hábitos, conductas y actitudes.

Para que el cambio sea aceptado, se deben involucrar todas las partes implicadas
en el proceso, haciendo que sus opiniones se vean reflejadas en el resultado final.
Para ello comunicaremos frecuentemente a lo largo de toda la planificación, se
prepararán a los participantes para el proceso de cambio y se explicará en detalle
como el proceso de cambio influirá en cada uno de ellos.

La elaboración de la etapa de cambio se ha desarrollado la siguiente forma:

Objetivo General: Desarrollar una propuesta de mejora que solucione las

problemáticas de comportamiento organizacional que existen actualmente en la
empresa Fesur S.A.

Objetivo Específico Nº1

 Generar y estructurar un programa de desarrollo profesional

Acciones

 Determinar necesidades de capacitación.

 Revisar evaluaciones de desempeño de los trabajadores.
 Determinar el nivel al que quiero llevar a los individuos.
 Idear un programa de capacitación.
 Gestionar la entidad capacitadora.
 Definir presupuesto.
 Ejecutar capacitación.
 Retroalimentarnos de este proceso para crear un gran programa de
capacitación y desarrollo que potencie a los trabajadores basado en la
perfección constante de este paso a paso.

14
Metas

 Capacitar al 70% del personal en un plazo de un año.

Indicadores

 % real de trabajadores que recibe capacitación.

 % de asistencia de los trabajadores a la formación.
 Horas de capacitación por persona.

Encargado

 Consultor externo, OTEC.

Objetivo Específico Nº2

 Estructurar programas de compensaciones y beneficios.

Acciones

 Agrupar en niveles los diferentes cargos dentro de la empresa según nivel

jerárquico.
 Determinar cuáles son los objetivos de cada puesto. Definir: ¿para qué fue
creado? ¿Cuál es su finalidad? ¿Qué actividades realiza?
 Revisar la última evaluación de desempeño de cada trabajador y según lo
estructurado en el descriptor de cargo, definir si el trabajador cumple o no con
los objetivos de desempeño de su cargo.
 Definir las prestaciones actuales de cada categoría de puestos y unifícalas en
caso de que tengan diferencias.
 Determinar qué prestaciones adicionales a las actuales, puede otorgar la
empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo
establecido para cada puesto.
 Definir los límites de prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes
bloques de puestos, de esta forma, se respetarán los grados de responsabilidad
de cada uno.

15
 Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para la
aplicación de este nuevo sistema de compensaciones, de manera, clara y
entendible de acuerdo con el nivel académico y/o experiencia profesional
promedio de los ocupantes.
 Comunicar a los trabajadores sobre este nuevo programa de beneficios y
analizando en conjunto con ellos el reglamento y procedimientos de éste, con el
objetivo de seguir generando mejoras continuas a la estructura base.

Metas

 Lograr un 90% de personal satisfecho con sus remuneraciones y

beneficios en la próxima encuesta de satisfacción a realizarse en un año.

Indicadores

 Impacto del programa de beneficios en la productividad por empleado

 % rotación de personal
 % satisfacción de los empleados

Encargado

 Dpto. de RRHH.

Objetivo Específico Nº3

 Fortalecer relaciones interpersonales

Acciones

 Determinar necesidades de capacitación (problemáticas Líder-

Trabajador y Trabajadores entre sí).
 Identificar los problemas de comunicación más común en la relación
laboral
 Facilitar un espacio de reflexión en donde se puedan explorar las propias
competencias de gestión de relación
 Entender los elementos básicos de clima laboral como factor clave en el
funcionamiento de los equipos de trabajos
 Gestionar capacitación en comunicación efectiva

16
  Definir presupuesto
 Ejecutar capacitación.
 Retroalimentarnos de este proceso para seguir trabajando y generando
dinámicas de grupo que afiancen los logros alcanzados en el desarrollo
de las actividades de formación de comunicación efectiva de manera
continua.

Metas

 Minimizar la rotación de personal en un 50%. dentro de un año.

 Indicadores
 % de rotación de personal
 % de costos y tasas de ausentismo
 % real de trabajadores que recibe capacitación.
 % de asistencia de los trabajadores a la formación.
 Horas de capacitación por persona.

Encargado

 Consultor externo, OTEC.

Re congelamiento

En esta etapa el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de
trabajo. Para ello se trabajará aplicando mecanismos determinados que permitan
disminuir la resistencia al cambio de parte de los trabajadores más longevos. Para
ello se trabajará en eliminar los hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizá
por años ha significado su patrón de comportamiento y que en infinidad de
ocasiones están ligados a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta. Esto
se basará en una estrategia enfocada en desarrollar confianza y credibilidad como
empresa frente al trabajador, tratando que el proceso sea menos complejo y se logre
uno de los objetivos que es generar mayor eficiencia a corto plazo.

17
 Las actividades contempladas para llevar a cabo el Recongelamiento:

 Informar a los colaboradores cada paso y actividad a desarrollar para

lograr los objetivos específicos.
 Generar charlas y capacitaciones internas donde se le explique al
trabajador los beneficios de la nueva estructura de trabajo.
 Fijar objetivos a mediano plazo que sean emocionalmente atractivos para
el colaborador. Las metas y los objetivos deben ser acciones concretas,
claras y sencillas.
 Delegar responsabilidades y autonomía a los trabajadores según su
cargo
 Generar comunicaciones formales e informales de manera empática.

Con estas actividades se pretende recongelar una nueva forma de operar, y un

nuevo sistema de valores, cambiando procesos y modificando la cultura que los
sostiene

18
 5. Conclusión

En conclusión, la intervención en desarrollo organizacional en Fesur S.A. es una

actividad que se generó para mejorar los procesos, solucionar problemas y
satisfacer las necesidades de la empresa, apelando a la mejora continua y el
Recongelamiento de un nuevo sistema de valores que aporta una nueva cultura de
trabajo.

Esto se logrará en base a una propuesta de mejora basada en la teoría del cambio
de Kurt Lewin, a través de un proceso basado en 3 ejes de desarrollo, que
potenciaran la ejecución de este cambio y las resistencias a este de parte de los
trabajadores más complicados. Esto beneficiara positivamente la calidad de vida
laboral y personal del trabajador, pero para esto es indispensable que exista un
liderazgo en la organización capaces de enfrentar las situaciones con las personas
que se desempeñan en la institución, quienes son el principal agente de cambio y
en sus manos y disposición está el éxito de este programa y de la conformación
sinérgica de buenos equipos de trabajo.

Fesur S.A. busca al incorporar los cambios propuestos por este equipo de trabajo
que los colaboradores se sientan comprometidos, fidelizados y reconocidos por la
empresa, además busca brindar a estos una mejor calidad de vida laboral y
personal, motivación y seguridad laboral, logrando con ello, no solo trabajadores
felices y comprometidos, sino que refuerzan su seguridad como empresa en cuanto
a sus valores y su visión, posicionándose aún más en el mercado.

19
 6. Fuente Bibliográfica

http://www.ferrocarrilesdelsur.cl/es/

http://www.efe.cl/proyectos/master_trenes_biotren.html

www.enciclopedia financiera.com
www.wikipedia.org
www.gestion.org
www.bibliotecanacionaldigital.cl

20
 7. Anexos

 Anexo 1- Entrevista
 Anexo 2- Instrumentos

21
 Anexo 1- Entrevista

1. Srta. Angélica, comencemos hablando de la empresa, sabemos que Fesur

pasó de ser una empresa estatal de EFE a una filial privada, bajo esas
condiciones, ¿Se ha dado la oportunidad a los trabajadores de tener un
crecimiento profesional dentro de la empresa?

2. En cuanto a la comunicación interna, Fesur como empresa, ¿Realiza

actividades donde sus trabajadores se sientan parte de la organización, den a
conocer sus ideas y demuestren compromiso con esta?

3. Srta. Angélica, en Fesur ¿Se realizan procedimientos de reconocimiento a los

trabajadores, en los que se destaque su desempeño laboral, trabajo en equipo
y/o liderazgo?

4. Usted como una de las líderes de su área, ¿Cree que el desarrollo de las
actividades laborales tanto como el nivel del trabajo en equipo culminan de la
forma más eficiente, logrando los objetivos de la empresa y el trabajador?

22
 Anexo 2- Instrumentos

Herramientas de evaluación Focus Group

Este método nos permite recolectar la información necesaria en cuanto a expectativas

y opiniones de los trabajadores con respecto a la empresa, con el fin de aplicar una
intervención en esta.

Preguntas:

1) ¿Qué ventajas y desventajas le ha traído estar vinculado a Fesur?

2) ¿Qué opina sobre el sistema de compensaciones y beneficios de su empresa?
3) ¿Considera usted que existe un reconocimiento de su desarrollo y/o
desempeño profesional dentro de Fesur?
4) Como trabajador del departamento ¿Cómo establecería la relación y
comunicación entre sus pares y jefatura?
5) ¿Qué pensamientos tiene usted frente a su jefatura?
6) ¿Defina que es para usted trabajo en equipo?
7) ¿Prefiere trabajar con otras personas o solo?
8) ¿Con que tipo de personas le resulta difícil trabajar?
9) ¿Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades?
10) Cuénteme si alguna vez esperaba ser líder de un equipo y otro ocupo ese
lugar. ¿Como se sintió?

23
 Cuestionario de Meliá y Peiró

1 Las satisfacciones que le produce su trabajo Insatisfecho Indiferente Satisfecho

por sí mismo. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
2 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de Insatisfecho Indiferente Satisfecho
realizar las cosas en que usted destaca. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
3 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de Insatisfecho Indiferente Satisfecho
hacer las cosas que le gustan Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
4 El salario que usted recibe. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
5 Los objetivos, metas y tasas de producción que Insatisfecho Indiferente Satisfecho
debe alcanzar. Muy Bastante Algo Algo Bastante
Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o
7.o
6 La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de Insatisfecho Indiferente Satisfecho
trabajo. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
7 El entorno físico y el espacio de que dispone en Insatisfecho Indiferente Satisfecho
su lugar de trabajo. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
8 La iluminación de su lugar de trabajo. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
9 La ventilación de su lugar de trabajo. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
10 La temperatura de su local de trabajo. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
11 Las oportunidades de formación que le ofrece Insatisfecho Indiferente Satisfecho
la empresa. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
12 Las oportunidades de promoción que tiene. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
13 Las relaciones personales con sus superiores. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
14 La supervisión que ejercen sobre usted. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
15 La proximidad y frecuencia con que es Insatisfecho Indiferente Satisfecho
supervisado. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o

24
16 La forma en que sus supervisores juzgan su Insatisfecho Indiferente Satisfecho
tarea. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
17 La "igualdad" y "justicia" de trato que recibe de Insatisfecho Indiferente Satisfecho
su empresa. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
18 El apoyo que recibe de sus superiores. Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
19 La capacidad para decidir autónomamente Insatisfecho Indiferente Satisfecho
aspectos relativos a su trabajo. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
20 Su participación en las decisiones de su Insatisfecho Indiferente Satisfecho
departamento o sección. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
21 Su participación en las decisiones de su grupo Insatisfecho Indiferente Satisfecho
de trabajo relativas a la empresa. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
22 El grado en que su empresa cumple el Insatisfecho Indiferente Satisfecho
convenio, las disposiciones y leyes laborales. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o
23 La forma en que se da la negociación en su Insatisfecho Indiferente Satisfecho
empresa sobre aspectos laborales. Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
1.o 2.o 3.o 4.o 5.o 6.o 7.o

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 Datos Descriptivos

A. ¿Cuál es su ocupación?
B. ¿Cuál es su categoría laboral?

- Sexo: 1. Varón 2. Mujer

- Edad:

C. Señale aquellos estudios de mayor nivel que usted llego a completar:

1) Ninguno
2) Sabe leer y escribir
3) Primarios básica completa
4) Formación Profesional enseñanza media humanista
5) Formación Profesional enseñanza media técnica
6) Bachillerato
7) Titulación técnico profesional
8) Licenciados, Doctorados, Másteres universitarios
D. Situación laboral:
1) Trabajo sin nómina o contrato legalizado.
2) Eventual por terminación de tarea o realizando una sustitución,
3) Contrato de seis meses o menos.
4) Contrato hasta un año.
5) Contrato hasta dos años.
6) Contrato hasta tres años.
7) Contrato hasta cinco
años.
8) Fijos.
E. ¿Qué tipo de horario tiene usted en su trabajo?
1) Jornada partida fija.
2) 4) Jornada parcial.
3) 2) Jornada intensiva fija.
4) 5) Turnos fijos.
5) 3) Horario flexible y/o irregular.
6) Turnos rotativos

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F. ¿Qué cantidad de horas le dedica cada semana a su trabajo?

G. Indíquenos en cuál de las siguientes categorías jerárquicas se sitúa

usted, aproximadamente en su actual puesto de trabajo dentro de su
empresa:
1) Empleado o trabajador
2) Supervisor o capataz
3) Mando intermedio
4) Directivo
5) Alta dirección o dirección general
H. ¿Cuál es su antigüedad en la empresa? Años _____ y Meses _______

Muchas gracias por su colaboración.

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