4.4.6.

Lecciones para el Futuro

4.4.6.1 Los cambios en comparación con experiencias previas en la ciudad

Municipalidad Provincial de Ilo EMPRESA MUNICIPAL DE AGUA

EMPRESA SOUTHERN
COPPER PERU

CEOP-Ilo

MINISTERIO DE SALUD
LOS CAMBIOS INTERNOS (PARTE DEL PROCESO) O EXTERNOS (EVENTOS O FUERZAS FUERA DEL
PROCESO) FUERON LOS SIGUIENTES:

• La diversidad de los actores involucrados y sus roles.- La variación del contexto

condujo a la formación de nuevos actores, rezagando a otros. Es el caso de actores
como el Frente de Defensa, muy activos en la primera fase pero que luego fueron
desplazados por otros como la Federación de Pueblos Jóvenes. Esta realidad muestra
que procesos de este tipo son dinámicos y que quienes los lideran deben tener la
capacidad de reconocer estos cambios, aceptarlos y promoverlos.

LA FACILITACION Y LA PROMOCION DEL PATERNSHIP Y LA PARTICIPACION DEL

SECTOR PRIVADOO.- EN ESTE PUNTO SE TIENE QUE DAR IMPORTANCIA AL SECTOR
PRIVADO EN EL TEMA DEL MEDIO AMBIENTE ASI COMO LO HIZO LA EMPRESA
SOUTHERN PERU.

•
• Esto puede verse con claridad en el caso de Southern Peru, y en la implementación de
los proyectos de turismo a través del Comité de Gestión de Turismo.
• Los mecanismos para la cooperación y coordinación intersectorial e interins- Los
mecanismos para la cooperación y coordinación intersectorial e interinstitucional.-
titucional.- Igualmente, se ha pasado de una situación en la que cada institución del
Estado y privada desarrollaba sus actividades al margen de las otras, a una realidad de
coordinación intersectorial e interinstitucional.

• El tipo y utilización de la información técnica y de la El tipo y utilización de la

información técnica y de la expertise.- En el campo .- de la gestión ambiental, el
reconocimiento de los expertos en los distintos campos, a través del levantamiento de
un directorio de los mismos, y su posterior participación en la formulación y gestión
del Plan de Desarrollo, han permitido incrementar el saber local y compartir
información, y han mejorado la calidad de la toma de decisiones, pues ha sido posible
la selección con conocimiento de causa de los proyectos de protección y mejoramiento
ambiental.

•
4.4.6.2 Factores que influyeron sobre los resultados del proceso

• Factores positivos.- YA LO DEMOSTRO ILO QUE MEDIANTE ESTOS METODOS DE

PARTICIPACION A DISTINTAS ESCALAS SE PUEDE GENERAR SOLUCIONES PARA TEMAS
CONGESTIONADOS.

• a) Un conjunto de ideas y principios que orientaron la toma de decisiones, en el

sentido de que el desarrollo es un derecho que debe ser conquistado

• b) La existencia de un equipo de dirección política con presencia continua durante dos

décadas en la conducción, animación, recreación y divulgación del proceso.

• c) La construcción de un imaginario colectivo sobre la ciudad, conectado a

posibilidades de progreso derivado de la ubicación estratégica de Ilo frente a los
procesos de desarrollo económico mundial, en general, y de la cuenca del Pacífico, en
particular

• d) La reducida presencia e impacto de la violencia política en Ilo, lo que permitió un

importante nivel de estabilidad política, social, institucional, emocional, todo lo cual
fue posible, entre otros factores, debido a la existencia de un importante tejido social
organizativo.

e) La concurrencia de fondos financieros provenientes del canon minero, renta aduanera y de

la cooperación internacional, que fortalecieron los recursos y flujos internos.

f) La movilización de importantes recursos financieros por parte de la Southern Peru, como

resultado de la aceptación y reconocimiento de sus responsabilidades en el deterioro
ambiental de la ciudad y la región.

g) El protagonismo de las instituciones –a pesar de sus debilidades– en la construcción de

opinión pública, fortalecimiento de la identidad y creación de espacios de participación y
concertación, para priorizar las energías de gestión y lucha por la defensa ambiental.
h) El liderazgo democrático y participativo, sobre la base de la intervención de equipos de
trabajo que impulsaron el proyecto político de desarrollo local y gestión urbano-ambiental, y
que tuvieron la capacidad de convertir la protesta en propuesta y de concertar acuerdos con
visión de largo plazo.

i) El ejercicio del poder del gobierno local, que generó visiones y capacidades de respuesta en
contextos de abruptos cambios, facilitadas por una legislación que concentró el primer
esfuerzo descentralista en el nivel local.

j) La autoestima y el descubrimiento de sí mismos por parte de los líderes, dirigentes, personas

y familias, pero también por el barrio y la ciudad misma, y un sentido de identidad local
construida en este proceso.

k) La habilidad para engranar problemas comunales con las soluciones integrales de carácter
provincial, lo que permitió tender puentes entre los intereses inmediatos de los vecinos y los
intereses colectivos comunes a la ciudad.

l) El trabajo comunal y la democratización de la toma de decisiones como vehículo para

canalizar los aportes de los actores, lo que permitió aprovechar lo mejor de cada cual en una
ciudad que alberga a diversidad de procedencias, razas y culturas.
4.4.6.2 Factores que influyeron sobre los resultados del proceso

• Factores negativos.- se puede observar la mala gestión en lo ambiental en ilo,

abriendo nuevos factores negativos:

• a) La dificultad de documentar el proceso de gestión ambiental de cara a la ciudadanía.

Ninguno de los planes ambientales y de desarrollo se ha publicado, lo que ha
debilitado la capacidad de vigilancia ciudadana cuando estos han intentado ser
cambiados.

b) La ausencia de una base de datos que recoja, con las instituciones participantes en el
proceso, los indicadores de avances y retrocesos del mismo, el directorio de expertos, etc.

c) La débil institucionalización de los procesos de gestión, que hace que estos dependan de la
voluntad política de los gobiernos locales. La formación de una burocracia amigable con la
gestión ambiental toma tiempo, al igual que la institucionalización de los procesos, y estos
corren el riesgo de ser revertidos con el cambio de dirección política en la conducción del
gobierno local.

d) El ejercicio del liderazgo no ha sido acompañado por el desarrollo sostenido de capacidades

locales lo que ha limitado la posibilidad de que el proceso, un tanto dependiente de la
dirección política, se sostenga en el tiempo.
e) La permanencia durante dos décadas de un grupo de líderes políticos en el gobierno local,
ha generado un fuerte sector opositor de líderes postergados en sus aspiraciones políticas,
quienes han generado otro esquema de alianzas que puede poner en riesgo una experiencia
como esta, de no mantenerse una vigilancia activa de la comunidad sobre los compromisos
ambientales de empresas como Southern Peru, así como la gestión democrática.

f) Si bien las empresas como Southern Peru tienen obligación a aportar al desarrollo local, esto
no puede ser motivo para que la municipalidad deje de lado su independencia frente a la
agenda ambiental pendiente y establezca alianzas incondicionales. Esta situación, producida
por la presencia de un nuevo grupo en la dirección municipal, está poniendo a prueba los
procesos de gestión democrá- tica en Ilo, lo que está en tensión con los métodos de
clientelismo político que viene utilizando la Southern en alianza con la dirección de la
municipalidad.

4.4.7. Lecciones y Recomendaciones

4.4.7. Lecciones y Recomendaciones

• a) La atención a los problemas ambientales más sentidos por la población puede ser un
vehículo para generar confianza, ganar nuevos actores a la gestión y generar nuevas
sinergias. En el caso de Ilo, el gobierno local se ganó la confianza de la ciudadanía al
liderar la solución del problema de agua en la ciudad, posibilitando la construcción de
la visión compartida de futuro de la ciudad.

b) La gestión ambiental no puede ser vista y asumida de manera independiente de los

procesos de desarrollo local y regional. La inclusión de la variable ambiental como parte
constitutiva de las dinámicas económicas, políticas, sociales e institucionales (impulsadas por
los líderes y la comunidad) es condición y garantía para una eficiente gestión urbano-
ambiental. Los tratamientos independientes solo son posibles con propósitos formales,
académicos o ilustrativos. En la práctica, la gestión ambiental es parte de la gestión del
desarrollo local y regional. Por lo tanto, es un hecho político.

c) Los procesos de gestión urbano-ambiental no son continuos, lineales y de horizontes

temporales de corta extensión. Por el contrario, responden a comportamientos irregulares
(confrontación-concertación, avances-retrocesos, saltos-estancamientos, aceleramiento-
lentitud, incorporación de actores-deserción, etc.) y su visualización, valoración,
sistematización y comprensión son posibles en cortes temporales de mediana o larga
extensión (quinquenios o décadas).

d) La claridad sobre las necesidades y posibilidades de una ciudad, considerando sus factores
básicos, permite a los líderes aprovechar las oportunidades que brinda el entorno y conducir
los procesos de desarrollo en sinergia con los actores sociales y la ciudadanía, a pesar de que
las condiciones del entorno no les sean favorables.

e) Un factor clave de la eficiencia de una ciudad es combinar intereses individuales o de grupo

con los intereses de la colectividad. Esto puede requerir el desarrollo de un proyecto que
recoja lo que la gente quiere (sus visiones), con la finalidad de integrarla en la acción colectiva
(la visión de la ciudad). Es el caso de los comités de gestión, en los cuales los proyectos piloto
exitosos canalizaron iniciativas comunales en el marco de la ejecución del Plan Director. La
apropiación por parte de la comunidad de lo que la ciudad quiere (la visión) garantiza la
replicabilidad de los proyectos piloto, la interiorización de la metodología de gestión y el
fortalecimiento de la identidad.
Es el caso de los comités de gestión, en los cuales los proyectos piloto exitosos canalizaron
iniciativas comunales en el marco de la ejecución del Plan Director. La apropiación por parte de
la comunidad de lo que la ciudad quiere (la visión) garantiza la replicabilidad de los proyectos
piloto, la interiorización de la metodología de gestión y el fortalecimiento de la identidad.