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MOTIVAÇÃO

É um processo psicológico que causa o despertar, o encaminhamento e a


persistência de ações voluntárias dirigidas a objetivos. Em outras palavras é um
processo psicológico, ou seja, é o impulso interno que leva à ação.

Motivações internas / intrínsecas => são geradas por necessidades e motivos da


própria pessoa, fatores psicológicos. Ex.: satisfação pessoal ao atingir um bom
resultado.

Motivações externas / extrínsecas => são geradas por métodos de reforço ou


punições. Ex.: recompensa dada com aumento e promoções

Motivação X Desempenho

Pegadinha das bancas => Não basta estar motivado para atingir um bom
desempenho. Ex.: Jogar golfe, não basta estar motivado pra jogar se você não sabe
jogar; logo não terá um bom desempenho.

Desempenho = motivação + habilidade + oportunidade/suporte/fatores contextuais

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Teorias de conteúdo Teorias de processo


Concentram nas razões que motivam Concentram no modo em que o
alguém. O que motiva o homem? comportamento é motivado. Como a
motivação acontece?
 Teoria da hierarquia das
necessidades – Maslow
 Teoria da Expectativa - Victor Vroom
 Teoria X e Y - McGregor
 Teoria do Reforço/behaviorismo – Skinner
 Teoria dos dois fatores - Herzberg
 Teoria de Campo – Kurt Lewin
 Teoria ERC – Cleyton Alderfer
 Teoria da equidade - Adms
 Teoria da Motivação pelo êxito e/ou
Medo – Mcclelland
 Teoria do estabelecimento de objetivos
(autoeficácia) – Edwin Locke

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Principais teorias motivacionais
Teoria Principais enfoques
Organiza as necessidades humanas em 05 categorias hierárquicas (Necessidades):
Hierarquia das 1º. Necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie:
necessidades de alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
Maslow
2º. Necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação,
preservação do emprego, moradia.
Abraham Maslow 3º. Necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte
(1930) dos companheiros, de troca de amizade.
4º. Necessidade de estima envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação
social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo.
5º. Necessidades de autorealização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de auto desenvolver-se continuamente, autonomia, liberdade.

 As necessidades devem ser satisfeitas pela ordem,


começando pelas mais básicas;
 Quando uma necessidade é satisfeita, a próxima se
manifesta;
 As necessidades básicas são mais fáceis de saciar. A
autorrealização NUNCA é saciada.
Teoria X e Y, TEORIA X – Concepção negativa do homem
de  O homem não gosta de trabalho;
McGregor  É preguiçoso, indolente, ingênuo e sem iniciativa;
 Precisa ser forçado, controlado e dirigido;
Douglas  Prefere ser dirigido e tem pouca ambição;
McGregor  Busca apenas a segurança.
(1962)
TEORIA Y – Concepção positiva do homem
 O esforço no trabalho é algo natural;
 O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho;
 O homem exerce autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem satisfeitas;
 O homem busca a responsabilidade.

Teoria dos 02 Fatores que causariam insatisfação e satisfação no ambiente de trabalho.


fatores de Motivadores => fatores que provocam a motivação/satisfação
Herzberg => quando excelentes, os fatores motivacionais geram maior satisfação.
=> O oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação.
Frederick Herzberg
(1974) Higiênicos => fatores que evitam a desmotivação/insatisfação
=> são capazes de desmotivar o trabalhador

Fatores motivadores / satisfacientes/ Intrínsecos Fatores higiênicos / insatisfacientes / Extrínsecos


 Crescimento pessoal  Salários
 Conteúdo do trabalho  Política da empresa
 Progresso e Crescimento  Condições do ambiente de trabalho
 Autonomia
 Relacionamentos pessoais
 Responsabilidade
 Reconhecimento  Relação com o supervisor
 Realização  Segurança
 Oportunidade de promoção
 Ampliação ou enriquecimento do cargo
Teoria ERC ou Tentou aperfeiçoar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando 03 categorias (necessidades):
ERG Existência, Relacionamento e Crescimento.
 Existência (E) => necessidades de 1a ordem de Maslow (fisiológicas e de segurança);
Clayton Alderfer
(1969)  Relacionamento (R) => necessidades sociais e componente externo da estima;
 Crescimento (C) => necessidades de auto-estima e de auto-realização.

 P/ Aldefer, não existe uma hierarquia tão rígida entre os níveis de Crescimento
necessidades, ou seja, a satisfação de um nível seguinte não
depende do nível anterior.
Relacionamento
 Existe a noção que se um nível de necessidade superior não for
atendido, a pessoa pode aumentar a necessidade de nível
inferior. Ex.: se não consegue status/reconhecimento poderá Existência
querer melhores salários.

Teoria das As necessidades humanas são geradas pelas pessoas através de suas experiências ao longo da vida.
necessidades
Focaliza 03 necessidades básicas: Afiliação, poder e realização.
adquiridas
OU Motivação pelo  Afiliação => necessidade de ter bons relacionamentos e amizades;
Êxito ou medo
 Poder => necessidade de controlar e influenciar outras pessoas, em relação aos destinos da
David McClelland organização;
(1962)
 Realização / Sucesso => necessidade de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros.
Teoria da Construída sobre a relação de 03 variáveis: Valência, força e expectativa, que podem gerar a
expectativa motivação.
OU
 Valência / Valor => valor atribuído à recompensa obtida.
Expectância
 Força / Instrumentalidade => percepção de que a obtenção de resultado está associada a uma
Victor Vroom
recompensa.
(1964)
 Expectativa => probabilidade de a ação levar ao resultado desejado.

MOTIVAÇÃO = Valência X Expectativa X Força (Instrumentalidade)

 A motivação depende da expectativa das pessoas sua habilidade de atingir resultados e


conseguir recompensas. Cada pessoa tem a sua necessidade e seu objetivo.

 É baseada em objetivos gradativos, ou seja, em caminhos e objetivos (path-goal).

Teoria da Teoria possui base de que o dinheiro satisfará as necessidades.


expectação
02 bases sólidas da teoria de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamentos:
Eduard Lawler III  As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá condições para a satisfação
das necessidades sociais, estima e de autorealização.
 Se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é possível e necessário para obter
mais dinheiro, elas certamente desempenharão suas tarefas da melhor maneira possível.
Teoria do O reforço condiciona o comportamento dos indivíduos, e este comportamento é determinado por
Reforço / Behaviorista experiências/condições negativas ou positivas.
Comportamental
O GERENTE deve estimular comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não
Ou condicionamento agradáveis.
operante
4 tipos de contingências operantes:

Skinner (1950)  Reforço positivo => (Dar algo bom). Dar recompensa quando ocorre um
comportamento/resultado desejado;

 Reforço negativo => (Tirar algo ruim). Retirar consequência negativa quando ocorre um
comportamento/resultado desejado;

 Punição => Aplicar medida negativa quando ocorre comportamento indesejado;

 Extinção => Retirar/remover recompensa quando ocorre comportamento indesejado.

Teoria de campo Baseada em duas suposições fundamentais:


 Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;
Lewin Kurt (1935)  Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do
campo depende de uma inter-relação com as outras partes.

O comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo


dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e o
seu ambiente psicológico.
Teoria da Equidade A motivação seria influenciada pela equidade/igualdade, ou seja, a percepção de que o que
ou comparação ganhamos está alinhado com o que oferecemos em troca, e em relação aos outros.
social
 Fazemos uma comparação entre o que ENTREGAMOS para a empresa (trabalho) com o que
RECEBEMOS de volta.
Adams (1965)
 Também comparamos/avaliamos a “relação” de troca com os nossos colegas de trabalho, a
até pessoas de outras empresas e/ou profissões.

Teoria da Fixação de  A intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador. Ou seja, se você acredita que
Metas/objetivos pode atingir o objetivo, isso te motiva e aumenta sua chance de conseguir.
(autoeficácia)  Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos nos saindo, tenderemos a
obter melhores resultados.
Edwin Locke e Gary  P Locke, a autoeficácia seria a habilidade que as pessoas podem ter de acreditar que serão
Latham
capazes de atingir os resultados de uma atividade.
Albert Bandura
 P/ Bandura, o indivíduo que se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa faz maior
esforço para realizá-la, tem maior motivação para concluí-la e persevera mais tempo na sua
realização do que o indivíduo com baixa autoeficácia.
LIDERANÇA
Habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance dos objetivos.

Líderes X Gerentes/Chefes
Líderes Gerentes/Chefes
 Visão de longo prazo  Visão de curto prazo
 Preocupação com a eficácia (fazer a  Preocupação com a eficiência (fazer
coisa certa) as coisas do modo correto)
 Pensamento no futuro  Cuidam do lugar em que você está
 Tomam uma atitude ativa e pessoal em hoje (presente)
relação aos objetivos.  Tomam uma atitude impessoal e
 Buscam novas abordagens para os assiva em relação aos objetivos.
problemas  Negociam e tomam atitudes
 Procuram o risco quando as coercitivas.
oportunidades são interessantes.  Evitam o risco.
 Relacionam-se com as pessoas de modo  Preferem trabalhar com pessoas, mas
direto e com empatia. com pouco envolvimento emocional.
 Focam nos pontos importantes dos  Focam em processos, no "como" as
eventos e decisões. decisões são tomadas, em vez de
 Moldam as ideias em vez de reagir a "quais" decisões devem ser tomadas.
elas. Alteram percepções e expectativas.

PODERES DA LIDERANÇA
Poder de recompensa => poder de dar alguma recompensa por determinado tipo
de comportamento/resultado, servindo como um reforço.
Poder legítimo => poder inerente ao cargo ou função exercida.
Poder coercitivo => poder de punir, visando reduzir, eliminar, controlar
comportamentos/atitudes de liderados.
Poder normativo /manipulativo => poder de manipular as recompensas
simbólicas oferecidas aos liderados.
Poder de especialização/perícia => ligada à especialização para o trabalho, por
meio de experiências, conhecimento, etc., servindo como mecanismo de poder.
Poder de referência => poder do líder pelo fato de sua referência em algum
assunto. É a legitimidade do conhecimento, carisma, afeição e opiniões do líder.
Poder de informação => poder do líder quando ele possui informação relevante
que é pouco ou nada conhecida pelos liderados.
Poder carismático => poder derivado da identificação dos liderados com o líder,
por sua visão, traços de personalidade, etc. 8
ABORDAGENS / TEORIAS DA LIDERANÇA
 Teoria dos traços de personalidade
 Teoria dos estilos de liderança
 Teorias comportamentais
 Teorias contingenciais ou situacionais.
 Outras teorias

Teoria dos traços de personalidade


Estilo de liderança baseada em “traços” de personalidade de líderes natos (que já
nasceram líderes), que possuem aspectos pessoais que os diferenciam, como
características físicas, habilidades e personalidade.
Cuidado: Trata-se do líder nato, com características inatas.

Teoria dos estilos de liderança (Kurt Lewin)


Autocrático => O líder centraliza as decisões, sem pedir participação dos
subordinados. O líder dá ordens e determina providências sem explicar ao grupo.
Ênfase no líder.

Democrático => O líder delega autoridade ao grupo, como tomada de decisão,


tendo o apoio e estímulo do líder. Ênfase no líder e no subordinado. Pode ser:
 Consultivo, quando o líder pede a opinião dos subordinados antes de tomar
a decisão;
 Participativo, quando os funcionários participam não só com a opinião, mas
decidem conjuntamente com o líder.

Liberal => O líder dá total liberdade ao grupo para as tomadas de decisões (só
participa quando solicitado pelo grupo). O líder somente tem a função de responder
as perguntas/dúvidas do grupo e fornecer os recursos necessários para o trabalho.
Ênfase no subordinado

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Teorias comportamentais
Sistemas de liderança de Likert

1º. Autoritário Coercivo => Líder autocrático, arbitrário e que organiza e controla
tudo na organização. Tomadas de decisões são centralizadas. As comunicações
são precárias, sendo verticais descendentes e destinadas a dar ordens. Foco do
líder em dar punições e medidas disciplinares. Recompensas são raras.

2º. Autoritário Benevolente => Líder autoritário e impositivo, porém menos rígido
que o autoritário-coercitivo. Concentra as decisões, mas delega algumas tarefas
simples. As comunicações melhoram, mas ainda são precárias. As relações
interpessoais são toleradas, mas a existência de uma organização informal é
tido como ameaça a organização formal. Recompensas salariais aparecem, mas
as recompensas sociais são raras.

3º. Consultivo => Líder mais participativo e menos arbitrário. Nas tomadas de
decisões, o grupo é consultado e recebe delegações em alguns casos. As
comunicações fluem melhor, tanto na vertical quanto horizontal. Punições aos
erros deixam de ser o foco. Ênfase nas recompensas materiais e sociais.

4º. Participativo => Líder democrático. A informação é totalmente partilhada. O


trabalho é feito em grupo, com foco nas relações informais. Ênfase nas
recompensas sociais, e também recompensas materiais. Punições são raras.

Teoria Comportamental da Universidade de Ohio

Estrutura de iniciação => capacidade do líder em estruturar o próprio papel e dos


liderados em busca dos objetivos. Ex.: um diretor que deve decidir o que ele vai
fazer e que os subordinados irão fazer.

Consideração => capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho com


confiança mútua e respeito aos sentimentos e ideias dos outros.

Teoria Comportamental, da Universidade de Michigan

02 dimensões do comportamento de liderança:

Liderança orientada p/ produção => O líder está voltado p/ as tarefas; fazer que
as pessoas realizem as tarefas, mesmo que não saibam porque.

Liderança orientada p/ as pessoas => Líder está voltado para as relações


interpessoais no trabalho, nos interesses/necessidades dos funcionários. Os
funcionários devem compreender a importância das tarefas. 1
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Teoria da Grade/Grid Gerencial de Blake e Mouton
O líder NÃO deve ser totalmente focado nas pessoas e NÃO deve estar totalmente
voltado nas tarefas.

Visão bidimensional da teoria: preocupação com as pessoas e com as tarefas.

Tabela com dupla entrada: Lado ênfase nas pessoas e o lado ênfase nas tarefas

1-9 => Líder-pessoa ou clube de campo => foco nas pessoas e num ambiente
agradável. Existe pouca pressão por resultado.

9-1 => Líder-tarefa => foco na produção/tarefas e nos resultados. Líder


autocrático, diretivo. Liderança na base do “chicote”.

5-5 => Líder meio-termo => Eficiente na produção e com moral satisfatória.

1-1 => Líder negligente ou liderança empobrecida => Líder não esforça p/ fazer
o trabalho e justificar sua posição. Líder ausente.

9-9 => Líder-equipe => Líder focado na produção e na motivação/desenvolvimento


da equipe. Segundo Blake e Mouton, é o estilo mais eficaz para uma organização.

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Teorias Contigenciais OU Situacionais
Na visão contingencial/situacional, há um estilo de liderança com comportamentos
adequados para cada situação vivida.

O contexto deve ser levado em consideração antes de uma atuação do líder.


Portanto, não existiria um estilo “melhor” de liderança. Não existiria uma “receita de
bolo” que funcionaria em qualquer situação.

Não existe um estilo melhor de liderança, depende da situação.

Modelo Contingencial de Fiedler

O desempenho do grupo depende dos seguintes fatores:

Estilo do líder => Líder orientado p/ tarefas OU p/ relacionamento.

A Situação e o seu grau de controle => a situação pode ser controlada ou não,
com base nos seguintes pontos:
 Relação líder-liderado => avaliação se o grupo confia, acredita no líder;
 Estrutura da tarefa => maior ou menor formalização das tarefas;
 Poder da posição => pode forte ou fraco do líder sobre o grupo.

P/ Fiedler os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas situações
mais favoráveis quanto nas mais desfavoráveis. Os líderes focados nos
relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situações intermediárias.

Recurso Cognitivo de Fiedler

 O líder tem dificuldades de pensar de maneira lógica quando está em situação


de grande estresse. O estresse é uma desvantagem situacional.

 O desempenho do líder será reflexo da relação entre:


 Traços do líder (recursos cognitivos) => Inteligência e experiência
 Comportamentos de liderança diretiva (mandar as pessoas fazer algo)
 Aspectos da situação => estresse do grupo e natureza da tarefa

Situações de grande estresse => Líder experiente traz melhor resultado


Situações de pequeno estresse => Líder inteligente traz melhor resultado
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Teoria do Caminho - Meta (House)

Teoria dos passos gradativos OU do caminho-objetivos.

O líder deve esclarecer o caminho que o grupo de seguir para atingir os objetivos.
Com isso, pretende-se reduzir obstáculos p/ execução dos objetivos, aumentando a
motivação dos funcionários p/ que eles possas atingir seus próprios objetivos e os
objetivos da organização.

04 estilos de liderança p/ diferentes situações:


 Líder apoiador => trata os funcionários igualmente e preocupa c/ seu bem-estar.
 Líder diretivo => líder extremamente objetivo. Focado nas tarefas.
 Líder participativo => valoriza e encoraja o grupo a participar de decisões.
 Líder orientado p/ objetivos/resultados => oferece objetivos desafiadores e
preocupa com o desempenho atingido, buscando melhores resultados.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

O estilo de liderança (como o líder deve agir) depende do nível de


maturidade/prontidão (capacidade de fazer + motivação em fazer) dos
subordinados.

04 estilos de liderança conforme os níveis de maturidade dos empregados

Direção => p/ liderados com baixa capacidade e baixa motivação. O líder deve
mandar/determinar o que será feito em cada tarefa. Foco nas tarefas.

Persuasão => p/ liderados com baixa capacidade e alta motivação. O líder


deve dar orientação p/ realização das tarefas, mostrando apoio. Foco
na tarefa e no relacionamento.

Participação => p/ liderados com alta capacidade e baixa motivação. O líder


deve ajudar e guiar o funcionário, mas de modo participativo. Foco no
relacionamento.

Delegação => p/ liderados com alta capacidade e alta motivação. O líder não
precisa fazer muita coisa.

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Continuum da Liderança - Tannenbaum e Schimidt
 Essa teoria foi chamada de Continuum da Liderança, pois tinha uma visão
antagônica – ou a liderança era focada em pessoas ou seria focada nas tarefas,
e não nas duas.
 Liderança conforme o estilo baseado nas forças:
 Forças no administrador => sua personalidade e convicções
 Forças nos subordinados => sua personalidade e experiências
 Forças na situação => tipo de organização e de tarefa/missão a ser cumprida

Teoria Contingencial/situacional Teoria 3-D - eficácia gerencial de Reddin

A eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de


adequar o próprio estilo às situações de mudança.

Introduziu a 3 dimensão - eficácia às tarefas e às pessoas

Outras teorias
Teoria da Troca entre Líderes e Liderados (LMX)

Devido a pressão do dia a dia, os lideres estabelecem um relacionamento mais


próximo com alguns liderados (de forma inconsciente), formando um grupo de
confiança – chamado grupo de dentro.

Esse grupo pode receber atenção e privilégios diferenciados. Seus membros


participam mais da gestão e realizam trocas mais intensas com seus lideres.

Liderança Carismática (Robert House)

Baseia-se na noção de que certos líderes podem, através do seu carisma,


motivar as pessoas a atingir objetivos. Os líderes possuem características heroicas
ou extraordinárias.

A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o individuo possui


naturalmente, mas também pode ser aprendida.

P/ aprendê-la, ele deve desenvolver uma área de carisma, estar rodeado de


pessoas, criar vínculos inspiradores, trazer a tona o potencial das pessoas e mexer
com suas emoções. 1
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Liderança transformacional

O líder tem papel de ser inspirador de seus subordinados. Esse líder busca que
seus liderados transcendam seus objetivos pessoais em benefício da organização,
e não se apoia somente nas recompensas materiais como motivação, mas também
em outros aspectos, como visão, valores compartilhados e ideias.

O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações na organização.


Ele quer que os seus seguidores sejam questionadores e empreendedores, que
busquem o novo, que sejam criativos.

Possui características do líder carismático, mas vai além deste. O líder carismático
pode querer que os liderados sigam seu modo de pensar, e nada além disso.

Liderança transacional

Existe uma relação de troca (transação) entre líder e subordinado. O líder


define as metas que devem ser alcançadas e promete os “prêmios” caso os
objetivos sejam atingidos. Pode também dar ameaças/punições, especialmente
sobre as necessidades básicas dos seguidores.

O líder transacional é o líder tradicional, que busca motivar através de incentivos


materiais.

A liderança transacional funciona bem em um ambiente estável, ou seja, p/ que ela


seja eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar “satisfeitos com o
negócio”.

Liderança autêntica

 Os lideres verdadeiros agem de forma aberta e honesta perante seus liderados,


conhecendo a si próprios (sabem quem são!).

 Fundamentos da liderança:
 Conduta ética dos lideres
 Confiança

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Liderança Servidora

 O líder deve agir como verdadeiro “servo” dos liderados, ajudando-os,


removendo barreiras em relação aos seus trabalhos, etc.

 O líder trata as pessoas como gostaria de ser tratado.

Liderança Visionária – Bennis e Nanus

 O líder visionário deve ter a capacidade de criar e compartilhar uma visão de


futuro.

 Ele deve “vender” a visão aos membros da organização. Essa visão serve para
que todos tenham uma noção clara de quais são os objetivos buscados e auxilia
na priorização de esforços e de recursos

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