Análisis de Riesgos e Incertidumbre Evaluación Proyectos P&G

ANALISIS DE RIESGO E
INCERTIDUMBRE EN LA
EVALUACION DE PROYECTOS DE
LA INDUSTRIA DEL PETRÓLEO
EDUARDO NEIRA, P.ENG., PMP, CMRP, MIAM
4 – 8 DE SEPTIEMBRE DE 2017
AGENDA
Dia 1
 Realidad del Entorno Global de la Industria del Petróleo
 Lineamientos y Mejores Prácticas en Gestión de Proyectos
 Manejo de Portafolio de Proyectos
 Mejores Prácticas en Gestión de Proyectos
 Indicadores de Desempeño en Gestión de Proyectos
AGENDA
Dias 2 y 3
 Ciclo de Vida del Proyecto

 Manejo de Riesgos en Proyectos de Petróleo y Gas
 Características de Proyectos de Petróleo y Gas
 Evaluación de Proyectos y Riesgos en la industria de Petróleo y Gas
 Introducción al concepto de Riesgo
 Tipos de Riesgos en le Industria de Petróleo y Gas
 ISO 31000. Gestión del Riesgo
AGENDA
Dias 4 y 5
 Herramientas y Modelos para manejo de Riesgo
 Ejemplos de Modelamiento para Evaluación de Riesgos en proyectos de la
Industria del Petróleo, usando la herramienta Crystal Ball y Excel
 Proyecto de Upstream
 Proyecto de Midstream
 Proyecto de Downstream
Realidad del Entorno Global de la
Industria del Petróleo
Desafíos en la Industria del Petróleo
Contexto Global
 Los nuevos paradigmas económicos, políticos, sociales y tecnológicos

empiezan a configurar un escenario global distinto. El mundo está
cambiando vertiginosamente y atraviesa un periodo de adaptación a
una nueva realidad que también toca a la energía.
 El ajedrez geopolítico, la irrupción digital, el cambio climático o los
nuevos hábitos de la aldea global que habitamos, inciden
directamente en la industria del petróleo, que es pilar del desarrollo
planetario.
 ¿Qué retos y qué oportunidades imponen estos tiempos?
Contexto Global - Retos
 “El rápido desarrollo de las nuevas tecnologías, una revolución digital

imparable, desafíos ambientales globales y un cambio en los patrones
demográficos y de crecimiento son factores que explican la gran
transición que está pasando el mundo con el potencial de cambiar la
forma en que producimos y consumimos la energía” Izeusse Braga, World Energy Council (WEC)
 Hay decidida penetración de las energías renovables en el mix energético
global.
 Según las proyecciones para el año 2040, el 30% de la generación puede
llegar de dichas fuentes.
 En los próximos cinco años dos tercios de la nueva capacidad instalada de
generación eléctrica, se basará en energías renovables
Conferencia de Petróleo y Gas. ARPEL 2017, América Latina y el Caribe. NUEVA REALIDAD ENERGETICA.
Desafíos y Oportunidades.
Contexto Global - Retos
 “Uno de los principales retos está en suministrar energía a una población

mundial que crece aceleradamente, además de coadyuvar a que millones
de personas puedan salir del umbral de la pobreza” John Martin, World Petroleum Council (WPC)
 “Los gobiernos no solo deben mantener, sino también aumentar su
compromiso para lograr la seguridad energética y las metas climáticas en
colaboración con la industria del gas y del petróleo” John Martin, World Petroleum Council (WPC)
 “En el caso de los hidrocarburos no convencionales, en los próximos 20
años el shale, el tight, el off shore y el deepwater van a jugar un papel
cada vez más relevante como proporción de la producción de petróleo.
Actualmente representan alrededor del 40% de la producción y, según
proyecciones en 2035 llegarán a casi al 55%”. Gustavo Nieponiece, Boston Consulting Group
Contexto Global - Oportunidades
 La ganancia de peso específico del gas natural como el hidrocarburo

del futuro, y como fuente de transición hacia una matriz energética
global más renovable, permiten vislumbrar un horizonte en el que el
sector tiene un rol preponderante y siempre a la vanguardia de la
provisión de energía.
 “A pesar de los esfuerzos internacionales para detener el cambio
climático, el petróleo junto con otros combustibles fósiles seguirá
manteniendo una posición de liderazgo para el 2050” John Martin, World Petroleum Council (WPC)
Contexto Global - Demanda
Contexto Global - Demanda
Contexto Global - Geopolítica
 En Latinoamérica Venezuela ha sido un factor de reducción de la
producción.
 El Medio Oriente que sigue siendo foco principal de producción.
 Hay que estar monitoreando cómo se dará la relación entre Irán y Estados
Unidos.
 Existe un “conflicto latente” por la guerra de Siria, que puede generar
impactos desde el punto de vista geopolítico.
 En relación a otros actores, Irak, a pesar de incrementar su producción,
mantiene conflictos internos .
 Arabia Saudita -el país más estable- tiene el desafío de transformar su
economía hasta el año 2030.
Precio
 Uno de los factores que más explican la evolución reciente de los precios
internacionales es el impacto del crecimiento económico de las
economías emergentes.
 Los niveles sostenidos de producción están generando la sensación de una
falsa resiliencia en muchos lugares pero en realidad se están afectando
las reservas generando un agotamiento mayor.
 El acuerdo alcanzado entre la OPEP y Rusia ha sido importante. En la
medida en que el acuerdo se mantenga debería verse una disminución
absoluta del inventario a partir de este año.
 Norteamérica ha tenido una reactivación en no convencionales, lo que
está afectando los precios, pero en una dirección contraria.
 “Con el precio bajo no se ha invertido en exploración y producción, por lo
que en algún punto vamos a tener un impacto en la oferta de crudo en el
mercado”. Carlos Pascual, HIS Markit
Precio
 Los precios bajos han forzado una reducción de costos y la búsqueda de

más eficiencia, lo que también forzará a una mayor competitividad.
 En el futuro habrá una demanda de hidrocarburos, pero consistente con
esa demanda tenemos que entender cómo integrarnos con tecnologías e
innovación para bajar los niveles de dióxido de carbono que se emite en
los sistemas de producción.
 Según las proyecciones elaboradas por IHS Markit, el valor del barril
podría estar entre US$ 57 y US$ 58 para el periodo 2017-2018, debido al
contrapeso existente entre el acuerdo de recorte de producción de la
OPEP y Rusia y el aumento de producción proveniente, principalmente,
de Estados Unidos.
Comportamiento del Precio del Petróleo
USD/bbl
Retos del Upstream
 El primer desafío del upstream es cómo operar con el precio del petróleo
bajo, ya que pone presión sobre la rentabilidad de las operaciones, en un
escenario de precios locales tendiendo a la convergencia con los precios
internacionales.
 El segundo desafío, es la necesidad de trabajar muy fuertemente en la
reducción de los costos, tanto los OPEX como los CAPEX.
 Un tercer desafío es que la mayoría de la producción viene de
yacimientos maduros, de baja permeabilidad o no convencionales. Dado
que existen muy pocos proyectos grandes y complejos, cuáles serán esos
proyectos de corto plazo que proveerán la demanda en el año 2020 y
siguientes
Contexto Global - Resumen
 La industria de petróleo y gas enfrenta grandes desafíos para los países

productores, así como para las empresas nacionales (NOCs) y extranjeras
(IOCs).
 Volatilidad de los precios de los hidrocarburos,
 Inestabilidad política en muchos países,
 Alto costo social y medioambiental.
 Se espera que exista una presión intensa en cada una de las dimensiones
del llamado trilema energético
 Búsqueda de Mejora en seguridad energética,
 Expansión de la equidad energética,
 Reducción de las emisiones de carbono.
Contexto Global - Resumen
 La fuerte caída de precios del crudo tuvo un impacto directo en las

inversiones de capital destinadas al upstream. En general, hay menos
capital disponible para las inversiones.
 Para atraer inversiones en exploración y producción, será fundamental
que los gobiernos puedan proveer un ambiente estable y seguro para
garantizar el flujo de capital hacia sus países.
 Los inversores en el upstream están regresando de la hibernación, por lo
que buscan oportunidades para invertir y eso generará una feroz
competencia por atraer dichas inversiones.
 El actual entorno muestra que persiste una presión sobre los rendimientos
de las empresas ligadas al upstream. La rentabilidad en exploración y
producción para las compañías fue negativa en 2015, pero se espera que
mejore en la medida en que se inicien algunos megaproyectos.
Situación en Latinoamérica
 El potencial exploratorio de América Latina sigue siendo importante para
nuevos hallazgos de petróleo y gas; y ofrece oportunidades para construir
portafolios variados.
 Los siguientes aspectos serán determinantes en la atracción de capitales
y la puesta en marcha de los proyectos:
 El perfil de riesgo país,
 La estabilidad de los regímenes fiscales,
 Las facilidades para el desarrollo de negocios.
 Latinoamérica es una región que no tiene el índice de conflictividad de
Medio Oriente, pero tampoco la estabilidad de los países desarrollados.
 Cinco factores deben ser mejorados en la región para estimular el
upstream:
 El acceso a la superficie,
 la coordinación entre los gobiernos nacionales y locales,
 los recursos,
 la competitividad,
 los términos fiscales y las regulaciones.
 Con todo, el balance global destaca el hecho que América Latina ha

liderado el camino para hacer cambios positivos en términos fiscales.
Países como México, Colombia, Bolivia y Argentina han avanzado en una
serie de reformas para que el upstream siga atrayendo inversiones. A esto
se agrega que luego de diez años, Brasil también reabrió el upstream a
inversionistas privados.
 “Tenemos que seguir trabajando para que nuestras economías sean
estables, con baja inflación, con libertad de flujo de capitales y
estabilidad monetaria que favorezca con bajas tasas de interés a los
proyectos”. Boston Consulting Group
Situación en Latinoamérica - Perú
 Perú cuenta con 18 cuencas de las cuales sólo 4 tienen trabajos de

exploración y explotación adelantados.
 Perú tiene un potencial hidrocarburífero de 10.000 millones de barriles de
petróleo equivalente, incluyendo recursos en aguas profundas. De
acuerdo con ello, Perú podría llegar a producir un millón de barriles de
petróleo por día.
 “La única forma de desarrollar el potencial que tiene Perú es atrayendo
inversiones a través de empresas petroleras con capacidad técnica y
económica”. Rafael Zoeger, Perupetro
 Con ese fin, Perupetro se ha enfocado en una reforma que comprende un
nuevo marco regulatorio, que incluye sistemas de contratación, de
negociación directa y licitaciones, para las inversiones petroleras.
Conclusión
 El mundo necesita una cantidad significativa de energía.

 Aunque las energías renovables están creciendo rápidamente (y la
mayoría piensa que es algo bueno), los combustibles fósiles deben ser
muy importantes para la mezcla de energía durante mucho tiempo (tenga
en cuenta mi predicción muy específica aquí).
 Los proveedores de bajo costo pueden estar bien durante mucho tiempo.
 Es probable que se necesite un horizonte de reflexión y de inversión a
largo plazo; Simplemente no sabemos cuánto tiempo es largo. ¿20 años?
¿40 años? ¿100 años?
 La industria del petróleo y el gas es increíblemente resistente.
2017 outlook on oil and gas. My take: John England, Deloitte Center for Energy Solutions
Lineamientos y Mejores Prácticas en
Gestión de Proyectos
Gestión de Proyectos
 La Gestión exitosa de Proyectos depende de muchos factores y opciones:
Objetivos organizacionales, Complejidad del Negocio, Estrategia de Ejecución,
Estructura Organizacional, Capacidad de Ejecución, Estructura de Soporte,
entre otras…
 Los impactos de la Estrategia de Ejecución de Proyectos y su adopción en la
organización, deben ser medidos y controlados desde el inicio de su
implementación.
Impacto
Ejecución
Percibido
De Proyectos
Reportes Datos Impacto

Oportunos Consistentes
Real
Manejo de
Riesgos
Control de Control del
Costos Control de Alcance
Tiempo
Integración Estructura y Interrelacion con

De Proyectos Organización Otras áreas
Control y Calidad del

Objetivos y Beneficios
Gobierno Producto 25
Metas Organizacionales
Oficina de Dirección de Proyectos - PMO
• El objetivo General de la Gestión de Proyectos es coordinar e integrar

óptimamente los múltiples proyectos de una organización así como las
tecnologías, aplicaciones, equipos y organizaciones.
• La definición de los procesos requeridos para la gestión de proyectos en la
organización, a partir del entendimiento de sus objetivos de negocio y
necesidades específicas, asegura la alineación de los proyectos con la
planeación estratégica y el logro de los resultados esperados.
• A través de una Oficina de Dirección de Proyectos (Project Management
Office -PMO) se logra el aseguramiento de la aplicación de los procesos,
procedimientos, metodologías y herramientas definidas para liderar eficaz
y eficientemente diferentes proyectos, controlando adecuadamente los
riesgos y asegurando el cumplimiento de los resultados esperados en
términos de tiempo, costos, calidad y beneficios.
26
26
Oficina de Dirección de Proyectos – PMO
Marco de Referencia
 Los procesos de proyecto interactúan con las actividades normales de la PMO las
cuales normalmente se pueden clasificar en 2 grandes grupos.
*Actividades Primarias **Actividades Secundarias
Integración de Comunicación
Gobierno de Programas Gestión de Contratos
Programas de Dependencias
& Planeación & Proveedores
Gestión del Tiempo Gestión de Beneficios
Gestión de Comunicaciones<
Gestión Documental
Gestión de Calidad PMO

Gestión del Desempeño
Gestión de Riesgo
Gestión de Transición
Gestión de Incidentes
Gestión de Recursos Adhesión a Progreso de

Los Estándares los Programas
Gestión de Alcance
Gestión Financiera Mejoramiento Continuo
*Actividades Primarias: Son las actividades mas criticas que *Actividades Secundarias: Son aquellas actividades
la PMO realiza en relación con la Integración de Programas, realizadas por la PMO para soportar aquellas áreas del programa
Comunicación de Dependencias entre Programas, Progreso de los las cuales tienen una responsabilidad primaria por su ejecución.
Programas, y Monitoreo de la adherencia de los Programas a los
estándares definidos. 27
Manejo de Portafolio de
Proyectos
Manejo de Portafolio de Proyectos
Ciclo de Vida del Programa
Fuente:
Fuente:
Flujo para Conformación del Portafolio
Fuente:
Flujo para Optimización del Portafolio
Fuente:
Flujo para Seguimiento y Control del Portafolio
Fuente:
Mejores Prácticas en Géstión de
Proyectos
Mejores Prácticas
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Gestión Documental

Gestión de Riesgo

Gestión de Alcance
*Actividades Primarias: Son las actividades mas criticas que

la PMO realiza en relación con la Integración de Programas,
Comunicación de Dependencias entre Programas, Progreso de los
Programas, y Monitoreo de la adherencia de los Programas a los
estándares definidos. 35
Mejores Prácticas
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Gestión Documental

Gestión de Riesgo

Gestión de Alcance
*Actividades Secundarias: Son aquellas actividades

realizadas por la PMO para soportar aquellas áreas del programa
las cuales tienen una responsabilidad primaria por su ejecución.
36
Mejores Prácticas
MEJORAMIENTO CONTINUO
Gestión Documental

Gestión de Riesgo

Gestión de Alcance
*Mejoramiento Continuo: Son actividades recurrentes para

aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos y generar
procesos que permitan tener éxito recurrente frente a las metas
establecidas 37
Mejores Prácticas en Gestión de Proyectos
Gestión de Programas y Planeación
Descripción Mejores Prácticas
 Definición de responsabilidades  Lineamientos y estándares de

claras para la toma de decisiones y programas
flujo de información dentro de un  Estructura de Organización y matriz
RACI
programa junto con la
 Protocolos de comunicación y
identificación de escalamiento
interdependencias a través del  Definición de Project Charter
programa, con el objetivo de  Tablero de Indicadores
alcanzar una alineación e  Identificación de dependencias entre
integración a nivel general. proyectos
 Integración de planes de proyecto en el
plan de programa
 Monitoreo al cumplimiento de
lineamiento y protocolos de gobierno y
planeación
Gestión del Tiempo
 Su objetivo es definir lineamientos y  Establecer Duración y tipo de esfuerzo

actividades que permitan establecer la en las actividades.
duración total del Proyecto  Definir si la actividad es dependiente
 Estos lineamientos deben considerar: en recursos o tiempo
Definir Actividades, Secuenciar  Realizar definición de Duración del
Actividades, Estimar recursos de las Proyecto.
Actividades, Estimar duración de las  Identificar Actividades de la Ruta
Actividades, Establecer el Plan Crítica del Proyecto
Detallado del Proyecto y Controlar el
cronograma del Proyecto.  Realizar Optimización de la Duración
del Proyecto
 Definir Línea Base del Plan Detallado
de Trabajo.
 Definir esquema de reporte y control.
Gestión de Comunicaciones
 Desarrollo de una estrategia formal de  Lineamientos y estándares para

comunicaciones que genere liderazgo y definición de planes de
comunicación.
alinee el equipo del proyecto y sus
involucrados. La estrategia debe  Prácticas de identificación y gestión
asegurar mensajes consistentes e de involucrados – stakeholders.
implementar mecanismos de reporte y  Habilitación de métodos y canales de
feedback. comunicación corporativos que
soporten las actividades de
 Se debe verificar la oportunidad, comunicación de los proyectos.
calidad, recolección, despliegue y
 Aplicación de mecanismos para
documentación de la información validar la efectividad de las
relevante del proyecto que debe ser comunicaciones del proyecto.
comunicada a los stakeholders.
 Esquemas estandarizados para el
reporte de desempeño.
Gestión de la Calidad
 Definición de lineamientos y  Expectativas de Calidad Definidas

procedimientos enfocados en asegurar
 Lista de Entregables
y controlar la calidad del proyecto, de
tal forma que satisfaga las necesidades  Principios de Calidad
por las cuales fue emprendido.
 Programa de Revisión de Entregables
 Mecanismos de Chequeo de Calidad
 Lista de Chequeo de Aprobación
 Involucrar la gestión de calidad dentro
de la práctica de lecciones aprendidas
y mejoramiento continuo de proyectos.
Gestión del Riesgo
 Su objetivo es implementar un enfoque  Lineamientos y procesos de gestión del

riesgo, visibles y formales en la
sistemático para identificar, evaluar, organización.
mitigar y hacer seguimiento a los
 Roles y responsabilidades alineados con
riesgos que se pueden materializar e los procesos de riesgos.
impactar el costo, alcance, calidad o
 Bases de Datos y herramientas para
programación del proyecto . gestión del riesgo.
 Contempla identificación y evaluación  Disparadores del proceso de Escalamiento
de situaciones que potencialmente para los riesgos.
pueden afectar la ejecución del  Sesiones Preliminares de identificación de
proyecto y el desarrollo de estrategias Riesgos.
de mitigación y su respectivo  Esquemas de clasificación de riesgos junto
seguimiento. con planes de mitigación y contingencia.
 Seguimiento a la implementación del plan
de riesgos.
 Su objetivo es definir lineamientos que  Lineamientos y procesos de gestión de

indiquen a nivel corporativo como Incidentes, visibles y formales en la
realizar la gestión de incidentes en los organización.
proyectos.
 Roles y responsabilidades alineados
 Estos lineamientos deben considerar: con los procesos de incidentes.
Identificación, evaluación, definición
 Identificación y evaluación de
de responsables, definición de planes
incidentes.
de acción, esquema de seguimiento al
cumplimiento de los planes, entre  Esquemas de resolución de incidentes.
otros.
 Bases de Datos y herramientas para
gestión de incidentes.
 Seguimiento a la solución de
incidentes.
Gestión del Recurso Humano
 Contempla la identificación, asignación  Asignación formal de recursos a los

formal y gestión de los recursos proyectos.
humanos requeridos para la  Planes de entrada y salida de recursos.
implementación del proyecto.
 Definición de OBS, roles,
responsabilidades, matrices RACI.
 Histogramas de recursos.
 Esquemas de capacitación,
reconocimiento y recompensas.
 Esquemas de trabajo (virtuales,
presenciales centralizado o
descentralizado, etc.).
 Evaluaciones de desempeño de los
recursos.
Gestión del Alcance
 Identificación y administración de  Conformación y divulgación del

impactos en los procesos de negocio, alcance.
funcionalidad, organización o tiempos
 Estandarización de proceso de gestión
pueden ser causa de cambios en el
de cambios al alcance.
alcance del proyecto.
 Esquemas de escalamiento y
 El objetivo es establecer procesos para
aprobación.
definir, comunicar y administrar
cambios al alcance del proyecto de una  Registro de Requerimientos de cambio.
manera sistemática y contando con un
 Log de cambios al alcance.
esquema que permita la trazabilidad de
dichos cambios.
Gestión Financiera
 Contempla los lineamientos para  Presupuesto Aprobado

estimar, presupuestar y controlar los
 Programación de Fondos
costos del proyecto.
 Crédito de Impuestos Potenciales
 Adicionalmente, incluye los
lineamientos requeridos para realizar la  Requerimientos Contables
evaluación financiera.
 Requerimiento de Reportes
 Métodos de evaluación financiera
Gestión de Compras y Contratación
 Incluye los procesos de compras y  Estrategia y planificación de Compras y

contratación de productos y/o servicios Contratación
que son necesarios obtener con
 Políticas y estándares corporativos de
terceros para desarrollar el alcance del
contratación
proyecto.
 Esquemas de evaluación y selección de
 La Gestión de las relaciones de
proveedores
negocios con terceros (compras y
contrataciones) tienen como objetivo  Esquemas de seguimiento y control de
asegurar una efectiva comunicación, contratos
seguimiento y control de los acuerdos
 Lineamiento para cierre de contratos
contractuales establecidos con los
de proyectos
terceros.
Gestión de Beneficios
 Identificación, definición, divulgación y  Definición de lineamientos corporativos

seguimiento de los beneficios que para realizar la evaluación financiera
obtendrá la Organización con la de proyectos.
implementación del proyecto.
 Realización de Evaluación financiera
como parte de la estructuración del
proyecto.
 Compromiso para obtener los objetivos
del caso de negocio.
 Clara definición de los beneficios y el
responsable por obtenerlos.
 Seguimiento continuo a la obtención de
los beneficios.
Gestión de Documentación
 Esquemas de recopilación,  Repositorio Central de Documentación

almacenamiento y distribución de
 Directrices para:
información a una o más audiencias.
Esto implica la definición de que  Derechos de Usuario
acciones se pueden realizar con esta
 Clasificación
información y los roles responsables de
hacerlo.  Denominación
 Las acciones que se deben definir con  Control de Versiones
respecto a: Crear, Leer, Actualizar y
Borrar.  Acceso
 Transferencia
 Definición de los indicadores de  Objetivos y KPI Confirmados

desempeño sobre los cuales se medirá
 Responsabilidades asignadas por
el proyecto.
Indicador
 La gestión del desempeño contempla la
 Tablero de Indicadores
recolección, análisis y distribución
periódica de los datos reales, su  Plan Maestro de Ejecución – Nivel
comparación con las líneas bases y la Ejecutivo
definición del avance y proyecciones
 Reporte de Desempeño del Proyecto
del proyecto.
Gestión de la Transición
 Método para oficializar el cierre del  Stakeholders claves identificados

proyecto y hacer entrega del producto
 Plan de Transición Aprobado
final, para que se inicien las
actividades de operación y se  Entrenamiento Ejecutado
comiencen a percibir los beneficios por
 Transferencia de Documentos
los cuales se implementó el proyecto.
 Seguimiento de Beneficios Obtenidos
 El cierre del proyecto debe
contemplar: Cierre de todas las
actividades del proyecto, verificación
del cumplimiento de los objetivos,
consideraciones claves para la
operación, cierre de obligaciones
contractuales, cierre administrativo del
proyecto.
Mejoramiento Continuo
 Enfoque para mejorar las debilidades y  Análisis sistemático al desempeño del

afianzar las fortalezas de la práctica de procesos y resultados de los proyectos.
gestión de proyectos en la Organización.
 Desarrollo de una práctica de lecciones
 A través del mejoramiento continuo se aprendidas.
logra ser más productivos y competitivos
en el ámbito de proyectos. Se desarrolla  Definición e implementación de
por medio del análisis de los procesos iniciativas de mejora.
utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o
 Estandarización de prácticas de gestión
corregirse; de proyectos (formatos. Herramientas,
etc).
 Como resultado de la aplicación de esta
técnica la organización logra evolucionar  Comparación frente a mejores
en la madurez del modelo de proyectos. prácticas y buenas prácticas aplicadas
por la industria.
Indicadores de Desempeño en
Géstión de Proyectos
Indicadores de Desempeño
Alta Dirección
 Es necesario establecer indicadores con los cuales la Alta Dirección y los

Gerentes de Proyectos medirán el desempeño de los proyectos. Estos
indicadores pueden ser basados la técnica de Valor Ganado (EVM).
• IEC (Índice de Ejecución de costos) =

CPI (Cost Performance Index)
• IEP (Índice de Ejecución de Programa) =
SPI (Schedule Performance Index)
• EAT (Estimado al Terminar) = EAC
(Estimate at Completion)
• EPT (Estimado para Terminar) = ETC
(Estimate to Complete)
54
Alta Dirección
En el Nivel de la Alta Dirección:

 los principales indicadores que Ecopetrol está utilizando para Gestionar
los proyectos son:
 Indicador Conjunto de Proyectos
 Indicador Conjunto de Maduración
 Indicador Conjunto de Ejecución
 Indicador Conjunto Programas
 Indicador Conjunto Asociados
 A continuación, se hace referencia a como está definido cada uno de estos
indicadores.
55
Alta Dirección
Nombre del
Descripción Indicador
Indicador
Indicador Conjunto Mide la eficiencia en el cumplimiento de siguientes •∑ Proyectos que cumplen el
de Proyectos indicadores para los principales proyectos del Tablero indicador conjunto de proyectos que
Balanceado de Gestión: indicador de maduración proyectos le aplique / (Numero de proyectos
directos, indicador de ejecución proyectos directos e indicador TBG 2009)
proyectos asociados
Indicador Conjunto Mide la eficiencia en el cumplimiento de los indicadores para •Cumplimiento de los Hitos de
de Maduración los principales proyectos del Tablero Balanceado de Gestión Maduración
que se encuentren en etapa de maduración (fase 1, 2 y 3)
Indicador Conjunto Mide la eficiencia en el cumplimiento de los indicadores para •IEP (>= 0,9)
de Ejecución: los principales proyectos del Tablero Balanceado de Gestión •IEC (>= 0.9)
que se encuentren en la etapa de ejecución ( Fase 4). •Cumplimiento de Hitos
Indicador Conjunto Para programas en maduración igual que el indicador conjunto En maduración:
Programas: de maduración •Cumplimiento de los Hitos de
Maduración
Para programas en ejecución igual que el indicador conjunto En ejecución:
de ejecución •IEP (>= 0,9)
•IEC (>= 0.9)
•Cumplimiento de Hitos
Indicador Conjunto Para proyectos en planeación se hace seguimiento al En Planeación:
Asociados cumplimiento de los Hitos de planeación. •Cumplimiento de los Hitos de
Planeación
Para proyectos en ejecución se medirá el IEP se tomará el 56
valor reportado por el socio sobre el proyecto en su totalidad En Ejecución:
y el cumplimiento de los Hitos de ejecución , realizando •IEP (>= 0,9)
seguimiento a los hitos de todo el proyecto •Cumplimiento de Hitos
Ciclo de Vida del Proyecto
Iniciación
Project Charter
 En general, cualquier proyecto parte con la creación de un documento
formal llamado la Carta del Proyecto – Project Charter.
 En Project Charter se describe en la guía Instituto de Gestión de
Proyectos – PMI, pero su nombre puede ser diferente de una empresa a
otra.
 Este documento generalmente contiene lo siguiente:
 El nombre del proyecto
 El propósito del proyecto
 La necesidad del negocio para el proyecto
 El áspero horario definido por el proyecto período de tiempo
 El presupuesto del proyecto
 El beneficio del proyecto
 El Director de proyecto en cualquier situación
Estudio de Factibilidad
 La fase del estudio de factibilidad es el segundo paso después de la

aparición de la idea.
 Se calcula haciendo uso de evaluación cuantitativa de riesgos, mediante
la técnica de simulación Monte-Carlo,
 El estudio económico del proyecto se debe realizar por personal de alto
nivel en la organización y con alta experiencia, ya que este estudio
incluirá factores como la fluctuación esperada del precio de petróleo y
gas, los pronósticos de oferta y demanda, entre otros
 Hay varios factores a considerar en este estudio. Por ejemplo:
 El acuerdo entre los socios
 La expectativa de la tendencia de precios de petróleo y gas
 Situación política del país que tiene los productos
 Impuestos, regulaciones y leyes de gobierno
Ingeniería Básica y Preliminar – FEED
“Front End Engineering and Design”
 Proceso por el cual una empresa traslada sus oportunidades tecnologicas
y de marketing en proyectos de inversion de capital.
 Tiene por objeto lograr un conocimiento detallado del proyecto de modo
de minimizar los cambios en las fases EPCC.
 La finalización de la Ingeniería Básica y Preliminar deberla coincidir con
la aprobación del proyecto.
 Contiene
 Alineamiento de todas las áreas corporativas con el alcance y los
objetivos del proyecto.
 Un conjunto de documentos de ingeniería que incorpora las condiciones
específicas de la facilidad y su emplazamiento.
 Un plan de ejecución del proyecto.
 Estimación de costos con + 10% de aproximación.
Ingeniería Detallada
 Al final de esta fase, la oficina de ingeniería entregará los planos de

construccion dibujos y especificaciones para el proyecto que contienen
todos los detalles que ejecutará el contratista.
 En esta fase, habrá un gran número de horas de ingeniería, por lo que es
necesario tener buena coordinación entre las diferentes disciplinas.
 El sistema de aseguramiento de calidad en esta etapa es importante
porque organiza el trabajo, todo el mundo conoce el objetivo del
proyecto, y responsabilidad de todos en el proyecto es clara. El concepto
de calidad se define con un documento de apoyo.
 Los documentos son considerados como el brazo ejecutor del proceso de
la aplicación de la calidad. Por lo tanto, cualquier modificación o
corrección de los dibujos debe pasar por el procedimiento y sistema de
acuerdo.
Paquete de Soporte a las Decisiones - DSP
Decisión Support Package
 La decisión es generalmente definir si se financiará el proyecto o no. Por
lo tanto, el DSP debe apoyar con precisión la recomendación del equipo,
con especial énfasis en los riesgos y beneficios potenciales
 El DSP debe contener
 Un conjunto claro de expectativas
 Definición de Requerimientos
 Plan de Ejecución del Proyecto, incluyendo estructura de trabajo - WBS
 Estimación Presupuestal
 Evaluación holística del riesgo
 Estrategia de salida
 Salida de VIP aplicable
 Lista definida de recursos de capital y mano de obra para la siguiente
etapa
 En particular el DSP debe tener 3 componentes:
 Resumen ejecutivo incluye:
 Resumen de proyecto (incluye SOR)
 Caso de negocio
 Decisión y análisis de riesgo
 Plan de proyecto y próximos pasos
 Documento de Notificación: Proporciona un registro escrito (o electrónico)
formal corto, resumiendo las oportunidades u opciones para avanzar a la
siguiente etapa, junto con la documentación de las oportunidades que se
desecharon
 Documento de Referencia: Contiene todos otros materiales de referencia
como detalles del cronograma del proyecto, alcances del trabajo de los
contrato, etc. que han sido sucintamente presentados en el Resumen
Ejecutivo.
 Utilizando la información suministrada en Paquete de Soporte a las
Decisiones – DSP:
 Se aprueba el proyecto, dando al equipo la posibilidad de pasar a la
siguiente etapa
 Se aplaza el proyecto, basado en la gestión de la cartera.
 Se elimina el proyecto
 Se recicla el proyecto.
 Tenga en cuenta que un proyecto enviado a una etapa de "reciclaje"
debe ser una ocurrencia rara, y no es una opción deseada. Un
proyecto de reciclado a menudo indica un fallo en la comunicación
entre el Sponsor y el equipo del proyecto.
Gestión de Diseño
 El objetivo es controlar la fase de diseño para proporcionar alta calidad

con un mejor precio
 El diseño debe ser conforme a las especificaciones del proyecto y la
desviación permisible y la tolerancia deben ajustarse a las
especificaciones y requisitos del dueño.
 Salud, seguridad y medio ambiente son temas críticos en la actualidad,
por lo que cada diseño debe coincidir con la salud, seguridad y
regulaciones ambientales.
 El resultado del diseño debe ser compatible con todos los requisitos de
diseño y ser revisado en un proceso de auditoría interna.
 Las auditorías de revisión del diseño deben ocurrir regularmente. Pueden
incluir formas analíticas como un análisis del riesgo de modo de falla y
sus efectos (FMEA). En el caso de proyectos de petróleo y gas, se deben
evaluar los riesgos de operación (HAZOP).
Fase de Ejecución
 La etapa de ejecución requiere una atención especial al aseguramiento

de la calidad y el control de calidad.
 A menudo, durante la ejecución se realizan algunos cambios en los planos
de construcción del proyecto, como consecuencia de la presencia de
problemas en el sitio de construcción o la presencia de algunas ideas y
sugerencias que pueden reducir el tiempo del proyecto.
 Sin embargo, es importante establecer un proceso eficaz de Control de
Cambios, que incluya la documentación detallada para obtener la
aprobación del cambio, así como las actividades de actualización de
documentos de ingeniería y de construcción.
 El equipo de proyecto puede manejar 2 escenarios
 El Dueño establecerá un equipo interno de la organización para gestionar el
proyecto; o
 El dueño elige una asesor externo para la gestión de la supervisión en sitio.
Comisionamiento y Puesta en Marcha
 Importancia de esta etapa varía dependiendo de la naturaleza y el tamaño del

proyecto
 Un equipo formado por el dueño y el consultor debe recibir el trabajo en esta
etapa.
 El trabajo se planea mediante listas y procedimientos de prueba y chequeo de
los equipos y la instalaciones, que permiten recibir el trabajo a satisfacción
del dueño.
 En el comisionamiento, se consideran actividades de reparación de equipo
que falla durante las pruebas o ajustes a las configuraciones de los
parámetros operacionales de funcionamiento de la infraestructura.
 El equipo de trabajo, tendrá como objetivo principal la “Puesta en Marcha”,
asegurándose que todos los sistemas trabajan eficientemente y con seguridad
sin ningún tipo de falla o error en la operación
Fuente: Project Management in the Oil and Gas Industry. Mohamed A. El-Reedy
Manejo de Riesgos en Proyectos de
Petróleo y Gas
Características de Proyectos de
Petróleo y Gas
Petróleo y Gas
 En algunos proyectos internacionales, el personal tiene, cultura,
educación, nacionalidades y habilidades diferentes.
 Como resultado del rápido desarrollo de la tecnología moderna, hoy en
día, los proyectos requieren de diferentes disciplinas y especialidades.
 El fin del Gerente de Proyecto es entregar un producto con CALIDAD,
alcanzando los objetivos particulares del Proyecto.
 Los proyectos además están direccionados por las variables de TIEMPO y
COSTO.
 En la industria del petróleo frecuentemente los proyectos se direccionan
por la variable Tiempo, considerando los efectos de lucro cesante.
 No obstante, es imperativo que se establezca un modelo de control de
costos eficiente, que permita generar los resultados esperados frente al
retorno de la inversión.
Petróleo y Gas
 Durante el Ciclo de Vida del Proyecto, tanto en el diseño o ejecución, se
establecen recomendaciones y medidas para reducir el tiempo y el costo.
 Hay un tiempo específico para terminar el proyecto.
 El costo total se define y tiene un presupuesto limitado.
 Hay riesgos con cada paso del proyecto y el Gerente de proyecto debe
manejar adecuadamente los riesgos para alcanzar el objetivo del
proyecto.
Evaluación de Proyectos y Riesgo
en la Industria del Petróleo y Gas
Evaluación de Proyectos y Riesgo en la
Industria del Petróleo y Gas
 La tendencia en la evaluación de proyectos de las empresas de avanzada,
apunta a incorporar el riesgo como una variable plausible de convertirse
en ventaja competitiva.
 El enfoque tradicional de la gestión de riesgos se concentra en reducir la
exposición a un evento potencialmente dañino para los resultados de la
empresa.
 Se trata de un enfoque defensivo del tipo “evitar riesgos”: cuanto más
bajo sea el riesgo, mejor. O sea, el trato que se da al riesgo es igual en
todos los casos.
 Esta mentalidad, orientada al concepto de “commodity-evitar riesgos”,
no contempla el riesgo de manera estratégica.
Evaluación de Proyectos y Riesgo en la
Industria del Petróleo y Gas
 Negocios y riesgo van de la mano: cuanto más riesgoso es el proyecto,
mayores pueden ser las ganancias.
 Sin lugar a dudas, el riesgo y el rendimiento son dos conceptos que se
relacionan. Por lo general, a mayor riesgo, mayor rendimiento.
 Entonces, el riesgo no debe ser evitado, aunque tampoco ignorado.
 Lo que se necesita en el mundo corporativo actual no es evitar el riesgo,
sino identificarlo, entenderlo y tratarlo de forma estratégica para
transformarlo en una ventaja competitiva que nos permita superar a
nuestros competidores.
 La industria del petróleo y del gas es un ejemplo claro en el que puede
aplicarse el concepto de gestión de riesgos como ventaja competitiva.
Introducción al
concepto de riesgo
Introducción al concepto de riesgo
El riesgo es algo malo?
 El riesgo forma parte de nuestra vida, nos acompaña siempre: el azar

puede filtrarse en cualquier momento, y una situación que aparenta ser
controlada puede tornarse súbitamente en un caos.
 Por lo general, asociamos el riesgo con algo malo o con un daño.
 Riesgo es la contingencia de un daño. A su vez, contingencia significa que el
daño puede materializarse en cualquier momento o no hacerlo nunca.
 Cualquier cosa que pueda provocar daños es un riesgo”.
 Estas definiciones de conocimiento público no son más que el reflejo de
lo que nos produce el escuchar la palabra riesgo: pánico.
 El Riesgo, alude a una variable que se mueve de manera diferente de lo
estimado, ya sea hacia valores más altos o más bajos (tomando un valor
promedio o central como punto de referencia).
El riesgo es algo malo?
 En la industria del Petróleo, la actividad exploratoria conlleva a un riesgo

muy alto. La motivación está en el beneficio que se obtiene si se halla un
volumen considerable, que sea atractivo comercialmente.
 Es lógico que el riesgo sea inherente a la empresa, debido a que legitima
la existencia de los beneficios corporativos, ya que estos son una
recompensa por la asunción de riesgos.
 El empresario está dispuesto a arriesgar su capital en un proyecto para
obtener un rendimiento acorde con el riesgo asumido.
 Los inversores que deciden invertir su dinero en un proyecto deben
conocer los riesgos que enfrentan y demandar una rentabilidad
coincidente.
 Todas las decisiones implican un riesgo y un retorno; es clave conocer
ambos.
De dónde proviene el riesgo?
 El riesgo es producto de la conjunción de dos factores obligatorios para su

existencia:
 el futuro y
 las variables aleatorias.
 Una variable es un elemento que puede tomar diversos valores a lo largo
del tiempo.
 El concepto de aleatoriedad se refiere al hecho de que no podemos
controlar su comportamiento porque está fuera de nuestro alcance: el
tipo de cambio, el clima, la demanda de petróleo, el crecimiento de la
economía, la tasa de inflación, la legislación impositiva, entre otros, son
ejemplos de variables aleatorias.
Es lo mismo riesgo que incertidumbre?
 Desde el punto de vista técnico, no.

 En el caso del riesgo, identifico una variable aleatoria y puedo determinar
los niveles que tomará esa variable; además, también tengo elementos
(objetivos o subjetivos) para calcular la probabilidad de ocurrencia de
esos niveles.
 En el caso de la incertidumbre, si bien identifico la variable aleatoria y
puedo determinar sus niveles, no hay forma de calcular las probabilidades
de que ocurra.
 Hay casos en que no es posible siquiera prever las variables aleatorias,
a lo que se atribuye el nombre técnico de “hiperincertidumbre”.
Tipos de riesgo en la industria de Petróleo y Gas
 Una gran variedad de riesgos impactan en esta industria: cualquier

variación en alguno de ellos puede alterar significativamente los
resultados esperados.
 En un análisis de riesgos, resulta vital:
 identificar todas las variables sujetas a riesgo.
 entender el comportamiento e interrelaciones de dichas variables
 analizar cómo se comportarán en el futuro.
 Posteriormente, es preciso saber qué herramientas habría que utilizar
para calcular, cuantificar y monitorear el riesgo y su impacto en el
proyecto.
 Por último, deben delinearse los escenarios posibles y tener un plan de
acción para cada escenario.
Tipos de riesgo en la industria de Petróleo y Gas
 Si bien pueden existir diversas formas de agrupación, vamos a identificar

aquí cuatro tipos de riesgos:
 Riesgo del proyecto,
 Riesgo de la industria,
 Riesgo regulatorio,
 Riesgo país y macroeconómico.
 A su vez, estos grupos de riesgo contienen varios tipos de riesgos
adicionales.
Tipos de riesgo en la industria de
Petróleo y Gas
Tipos de riesgo en la industria de
Petróleo y Gas
Proyecto Industria Regulatorio Pais -
Macroeconómico
Geológico Mercado Cambios Regulatorios Asociación con las
empresas estatales
de petróleo
Comercial y Competencia Político Cambios en la
contractual política
macroeconómica
Ambiental, de salud y Infraestructura Impositivo Precio de los
seguridad commodities
De construcción, Tecnológico
técnico y de
operación
Riesgos Asociados con “Proyecto”
Riesgo Geológico
 El factor geológico es el principal elemento que debe tenerse en cuenta

en la evaluación de cualquier proyecto de la industria del petróleo y del
gas.
 Si existe el potencial geológico, también existe su contracara: el riesgo
geológico.
 A fin de limitar el riesgo geológico, se han creado varias herramientas
para disminuir la incertidumbre al elegir el lugar de perforación de un
pozo: desde la sísmica en 2D y 3D hasta los modelos de simulación
probabilísticos más sofisticados, todo para optimizar los desembolsos
financieros y reducir la probabilidad de fracaso.
 Aun así, el factor de éxito de los pozos exploratorios perforados en el
mundo promedió el 10% en los últimos quince años.
Riesgo Comercial Contractual
 Monetizar una reserva de gas o de petróleo requiere de una serie de

acuerdos y contratos comerciales que integrarán el movimiento del
recurso desde la cabeza de pozo hasta el cliente final.
 Cada contrato arrojará un resultado que impactará en el acuerdo
posterior de la cadena de valor.
 El resultado del acuerdo de petróleo requiere de una serie de acuerdos y
contratos comerciales que integrarán el movimiento del recurso desde la
cabeza de pozo hasta el cliente final.
 El riesgo comercial se relaciona con un deudor que no puede pagar un
crédito debido a algún impedimento, por ejemplo, la bancarrota.
 Este riesgo puede extenderse a relaciones entre privados o con
organismos públicos.
 Existen diversas medidas para mitigar el riesgo comercial;

 No vender a crédito (en línea con el enfoque de gestión de riesgos que
colisiona con el crecimiento corporativo).
 Uso de cartas de crédito expedidas por un banco puede ser otra opción,
en cuyo caso un tercero asume el riesgo de cobranza cuando se transfiere
la propiedad de un bien o de un servicio.
 Se acostumbra establecer cláusulas con los riesgos actuales ante la falta
de pago.
 Es necesario identificar y entender, para así decidir la mejor manera
de lidiar con ellos (no evitarlos) teniendo en cuenta la visión de
crecimiento corporativo.
 Si no se vende lo que se produce, no existe la monetización del recurso.
 El riesgo contractual está ligado tradicionalmente al de pérdidas y daños

en la ejecución de un contrato de cualquier índole, ya sea comercial,
operativo, etc.
 Con frecuencia, cuando se realiza un contrato, no queda bien estipulado
quién es el responsable ante cada contingencia, y esto ocasiona reclamos
diversos.
 Es clave estipular por escrito los riesgos relevados y cómo se tratarían en
caso que ocurriesen.
 Una buena gestión del riesgo contractual permitirá traspasar los riesgos a
terceros y eliminar buena parte de contingencias futuras.
 Sin embargo, es preciso hacer un buen diagnóstico del contratista para
saber si puede ocuparse de determinados riesgos, ya que, si algo sucede,
tal vez la empresa tenga que hacerse cargo, y será aún más costoso.
Riesgo ambiental, de salud y de seguridad
 El riesgo ambiental, de salud y de seguridad surge del efecto de un desvío

en alguna de estas tres áreas en relación:
 Empleados de la empresa,
 Clientes,
 Contratistas,
 Las comunidades,
 Cualquier grupo que interactúe con la empresa.
 El riesgo ambiental es el que se relaciona con organismos vivos y el medio
ambiente como efluentes, emisiones, manejo de desperdicios y
utilización irresponsable de recursos naturales.
 Todas estas palabras muchas veces se asocian a la industria del petróleo y
del gas.
 Con el fin de controlar el riesgo que se cierne sobre estas áreas, las
empresas realizan las siguientes actividades:
 promueven condiciones de trabajo seguras en las instalaciones de la
compañía;
 apoyan la concientización de seguridad en los empleados, en el trabajo y
en su relación con las comunidades;
 adoptan las tecnologías adecuadas para evitar daños ambientales;
 mejoran la prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales;
 promueven entrenamiento a los empleados y a los contratistas;
 evitan fatalidades e incidentes de tiempo perdido en el lugar de trabajo;
 Con el fin de controlar el riesgo que se cierne sobre estas áreas, las
empresas realizan las siguientes actividades: (cont…)
 cumplen con todas las leyes;
 promueven la protección ambiental;
 previenen la contaminación;
 conservan y reciclan la energía;
 analizan los incidentes producidos para detectar lecciones aprendidas;
 fomentan la sustentabilidad corporativa y apoyan la responsabilidad social
empresarial.
 Este grupo de iniciativas son inversiones que las empresas realizan debido
al fuerte impacto financiero y a la reputación de la compañía que pudiera
tener un incidente que atentase contra el medio ambiente, la salud o la
seguridad.
 El uso responsable de los recursos puede proporcionar beneficios muy
claros y aumentar el valor de las empresas de forma considerable.
 Una empresa puede capitalizar el riesgo ambiental, de salud y de
seguridad, ya que, si se ocupa de él eficientemente, tendrá una ventaja
competitiva respecto de otras empresas.
 Esta ganancia en reputación la ayudará a obtener nuevos negocios, los
mejores recursos humanos y otros atributos que impactan en los
beneficios de forma directa.
Riesgo de construcción, técnico y de operación
 La gestión de proyectos implica el análisis de riesgo de construcción, que

incluye la incertidumbre referida a la productividad de los recursos
asociados al proyecto, implicaciones climáticas, conflictos en las
relaciones industriales y temas de logística.
 El riesgo contractual antes mencionado también se relaciona con el
riesgo de construcción.
 El riesgo técnico se asocia con los aspectos técnicos en la fase de
ingeniería de los proyectos.
 Los elementos que componen el riesgo técnico no resultan fáciles de
caracterizar y son bastante caóticos, ya que dependen de las personas,
del ambiente y de las leyes de la ciencia.
Riesgo de construcción, técnico y de operación
 El riesgo de operación surge de la ejecución del propio negocio de la

compañía.
 Se trata de un concepto bastante amplio que se concentra en los riesgos
asociados con las personas, los sistemas y los procesos mediante los
cuales opera la empresa.
 En ocasiones, incluye riesgos de fraude, legales, físicos y ambientales.
 Básicamente, estamos hablando del día a día de la empresa, de un modo
de operación habitual que intenta ser rentable, sostenible y seguro
aislando todo lo que atente contra esto.
Riesgos Asociados con “Industria”
Riesgo de mercado
 Un portafolio se forma con dos o más inversiones y conlleva dos riesgos:
 Riesgo de mercado: Es inherente a la industria donde opera la empresa. Se
trata de un riesgo que no puede ser diversificado ni eliminado. Toda industria
está sujeta a la ley de oferta y demanda.
 Riesgo diversificable: También conocido como riesgo propio o riesgo
idiosincrásico, es aquel tipo de riesgo que afecta exclusivamente a un
sector en concreto o a un grupo de acciones y a través de una buena
selección de opciones adicionales puede llegar prácticamente a anularse.
 Las leyes de la oferta y la demanda contemplan el precio (demandado
y ofertado) y las cantidades (demandadas y ofertadas).
Riesgo de mercado
 Las empresas están expuestas a la volatilidad de los precios. Si la

empresa opera en el upstream, solamente serán los precios del crudo y
del gas. Si opera en el downstream, además de los precios del crudo y del
gas, deberán sumarse los precios de los productos refinados y del
transporte.
 Esos precios van a reflejar la puja entre la oferta (capacidad instalada) y
la demanda de hidrocarburos y sus derivados.
 Alguna de las maneras que utilizan las empresas para reducir el riesgo de
precio consiste en realizar contratos de futuros o coberturas. De esta
manera, se pactan precios para entregar en el futuro y se reduce la
volatilidad del commodity o del producto.
Riesgo de la competencia
 El riesgo de la competencia se asocia a una declinación o a un incremento

en la competitividad de la empresa frente a sus rivales. Por lo general,
contiene la estrategia y el posicionamiento de la empresa en el mercado
en que opera.
 Hay diversos eventos que van a generar una competencia mayor.
 Mercado en crecimiento
 Mayor rentabilidad
 Menores márgenes de ganancia por unidad
 Los mercados muy rentables atraerán nuevas empresas. Si ingresan
muchas empresas en el mercado, seguramente decrecerá la rentabilidad
para las que ya operan en él.
 Este resultado puede evitarse si los actuales operadores son capaces de
bloquear la entrada de nuevos competidores.
 Ante barreras de entrada altas, hay menos jugadores nuevos interesados
por entrar en el mercado, mientras que la existencia de barreras de
salida altas dificulta la salida del operador del negocio.
 La situación ideal es un mercado que tenga una barrera de entrada alta y
una barrera de salida baja.
 Algunas de las barreras de entrada más comunes son:
 Requerimientos de capital muy elevados (industria del petróleo y del gas)
 Políticas gubernamentales muy exigentes
 Curva de aprendizaje del negocio muy larga
 Políticas de competencia agresivas a cargo de los operadores actuales,
 Difícil acceso a los canales de distribución de productos,
 Clientes muy leales a las marcas establecidas en el mercado
 Uso de tecnología de avanzada, etcétera.
 La ventaja competitiva se logra cuando una empresa adquiere o

desarrolla un atributo (o una combinación de ellos) que le permite
obtener mejores resultados que sus competidores.
 En una empresa petrolera, estos atributos pueden ser:
 Acceso a los mejores yacimientos en términos de producción y reservas,
 Recursos humanos mejor capacitados y motivados,
 Tecnología avanzada.
 El riesgo de la competencia es buscar esa ventaja competitiva.
 El que no arriesga queda relegado. Desde luego, a veces el que mantiene
el statu quo puede terminar ganando participación de mercado si la
empresa que trata de innovar fracasa en su estrategia y queda en una
situación vulnerable. Por lo tanto, en ocasiones, la mejor decisión es no
innovar, aunque esa estrategia funciona solo en el corto plazo.
Riesgo de infraestructura
 Es la posibilidad de sufrir una pérdida en un área debido a una
infraestructura insuficiente.
 Transporte
 Puentes
 Caminos
 Edificios
 Instalaciones Portuarias …
 En la industria del petróleo y gas, normalmente los yacimientos están
en zonas remotas y de difícil acceso, incluso costa afuera.
 Una infraestructura deficiente puede ocasionar cuantiosas pérdidas si
se produce un accidente; y, de igual manera, una buena
infraestructura puede proporcionar ventajas competitivas y ahorros de
costos operativos cuantiosos.
Riesgo de infraestructura
 Las prácticas comunes para el manejo de este riego, son evaluar los
riesgos más extremos y poco frecuentes de forma individual.
 Un daño en la infraestructura, puede representar una amenaza para la
seguridad de las personas y también conllevar impactos socioeconómicos,
como pérdidas de productividad y desempleo.
 Estos riesgos también pueden combinarse con riesgos más rutinarios,
como deterioro de la infraestructura por el paso de los años.
 Anticiparse a los daños de la infraestructura y tomar una medida para que
no se corporicen brinda una ventaja competitiva, ya que aumentará la
eficiencia de la operación en su conjunto y evitará paradas en la
producción o en la comercialización del recurso, por lo que el negocio se
volverá más confiable.
Riesgo tecnológico
 Entender el papel que desempeña la tecnología en la operación del
negocio establece el marco para comprender lo relevante que es el riesgo
tecnológico.
 Es necesario analizar la importancia relativa de todos los sistemas, las
bases de datos y las aplicaciones existentes y entender la naturaleza de
cada función y la criticidad de los datos que ellos almacenan y soportan,
como así también la importancia en la operación del negocio de la
compañía.
 La dinámica de la tecnología representada por la velocidad que el
hardware, el software y los servicios nuevos han introducido genera
mayor complejidad.
 El riesgo tecnológico está presente a lo largo de la compañía, por lo que
debe encarárselo como un todo. En primer lugar, se identifican las
vulnerabilidades y las amenazas. Después de identificarlas, se crea e
implementa una estrategia de mitigación.
Riesgos Asociados con “Regulatorio”
Riesgo de cambios regulatorios
 Este riesgo se relaciona con cambios en las leyes y regulaciones que

impactan en el modo de operación de la empresa, en su valuación de
mercado, en los resultados que genere y en toda la industria.
 Los cambios efectuados en las regulaciones por el Gobierno o por el
organismo regulador pueden incrementar los costos operativos y reducir
el atractivo de la inversión, como también cambiar el panorama
competitivo.
 El riesgo regulatorio también se asocia a fallas de la propia empresa para
cumplir con las regulaciones existentes debido a determinados
problemas, tales como insuficiente cantidad de recursos, empleados no
capacitados para entender las regulaciones, etcétera.
 Las empresas contemplan en sus cálculos financieros el riesgo regulatorio
antes de entrar en un negocio.
Riesgo de cambios regulatorios
 Los cambios regulatorios también pueden tener un impacto positivo en la

empresa. Esto sucede cuando el organismo regulador introduce un cambio
para incentivar a una industria o sector y mejorar las condiciones de
operación.
 Es importante anticipar si el ambiente de negocios tiene volatilidad alta
para ajustar los cálculos financieros y el modo de operación del negocio
ante esos cambios
 Un extremo del cambio regulatorio es la expropiación, que se produce
cuando un Gobierno le da un carácter estratégico a alguna actividad
económica y prefiere brindar el servicio mediante una operación estatal.
 La relación de la empresa con el Gobierno local del país en cuestión
deberá ser cercana para explicar las implicancias de la decisión tomada.
No debe descuidarse la salida de la operación, o sea, cómo cerrar la
contingencia legal de la empresa ante un evento surgido en forma
posterior a la expropiación.
Riesgo político
 El riesgo político se refiere a los desafíos que los negocios y los Gobiernos
pueden enfrentar como resultado de decisiones políticas que
posiblemente alteren las expectativas económicas de los actores.
 El riesgo político alude a elementos que no se relacionan con el mercado,
sino con factores macroeconómicos (como cambios en políticas fiscales,
monetarias, laborales, etc.) y de inestabilidad política o social (por
ejemplo, guerras civiles, anarquía social, acciones gremiales, terrorismo,
levantamientos sociales, insurrección militar o policial, etc.).
 Otros eventos que aparentemente dan lugar al riesgo político son los
cambios de Gobiernos y de cuerpos legislativos.
 Este riesgo también es conocido como “riesgo geopolítico” y resulta más
importante si el horizonte de una inversión es muy largo. Muchas veces,
un resultado del riesgo político puede ser una barrera para girar
dividendos al exterior, lo que parece disminuir el retorno de la inversión a
un inversionista extranjero.
Riesgo político
 Las empresas deben medir las posibles implicancias de los potenciales

eventos políticos en sus resultados. Estos eventos pueden tener un
impacto directo (por ejemplo, mediante un cambio en la política laboral)
o indirecto (mediante el costo de una oportunidad desaprovechada).
 Se pueden diferenciar dos tipos de riesgos político:
 A nivel “macro”: Afecta a todos los actores en un lugar determinado.
 A nivel “micro”: Se asocia con un sector, una industria o incluso una
empresa específica.
 El riesgo político puede tener mucha influencia en proyectos de grandes
dimensiones debido a que son proyectos muy visibles y pueden ser usados
para propósitos políticos.
 Decisiones políticas improvisadas y repentinas se traducen en mayor
riesgo político.
Riesgo político
 Para mitigar el riesgo político, hay que tener especialistas (internos o
externos) que ayuden a la empresa a entender el clima político y sus
incertidumbres.
 Luego, deben diseñarse los planes de contingencia ante cada escenario
posible. Existen firmas de seguros que cubren riesgos políticos, pero no
siempre han probado ser exitosas, ya que suele ser muy difícil cuantificar
este tipo de riesgos.
 La mitigación de este riesgo puede realizarse antes, durante y después de
haberse ejecutado una inversión:
 Antes de la inversión: Mediante el proceso de análisis previo,
estructurando y escribiendo los contratos correctamente, etc.
 Cuando el proyecto está en marcha: Mediante acciones comunitarias que
aumenten su reputación social
 Después de realizado el proyecto: El efecto tal vez pueda ser mitigado
litigando, ejecutando el plan de contingencia previamente diseñado o
saliendo del mercado.
Riesgo impositivo
 El riesgo impositivo puede incluirse dentro del riesgo político. Sin

embargo, es más adecuado tratarlo por separado.
 El Estado es el principal socio de las empresas. Las empresas deberán
ponderar el equilibrio entre riesgos y oportunidades impositivas.
 La definición de “riesgo impositivo” es bastante amplia y considera todas
las fuentes de riesgo que podrían crear un resultado inesperado en la
posición fiscal:
 Incumplimiento de un requisito fiscal
 Suposiciones económicas y del desarrollo del negocio
 Volatilidad de tasas de interés o diferencias de cambio
 Riesgos legales que surjan de procesos judiciales con impacto en la
posición fiscal;
 Cambios en la legislación y en el marco regulatorio con impacto fiscal;
etcétera.
Riesgo impositivo
 Los impuestos deben manejarse de manera estratégica. El área de

impuestos tiene su propio perfil de riesgo.
 El riesgo impositivo tiene dos consecuencias para la corporación:
 Financiera
 Reputación
 La alta gerencia debiera decidir cuánto riesgo impositivo coincide con el
perfil de riesgo de toda la compañía para satisfacer las expectativas de
los accionistas.
 El riesgo impositivo de tipo técnico es el que la mayoría de la gente
percibe como emanado primordialmente de la potencial incertidumbre de
la interpretación de las leyes impositivas por las autoridades fiscales. Una
interpretación contraria a la suposición de la empresa puede dar lugar al
pago de una porción mayor del impuesto, intereses y multas.
Riesgo impositivo
 Debido a que las posiciones fiscales pueden producir resultados

inesperados, se requiere una evaluación de riesgo impositivo completo
durante la fase de planeamiento impositivo, durante la implementación y
durante la fase de ejecución y cumplimiento.
 La industria del petróleo y del gas está sujeta a diversos impuestos y
tasas, tanto en el orden nacional como en el provincial y municipal.
 La voracidad fiscal de las administraciones tiende a subir con el tiempo,
sobre todo en las fase de madurez del negocio, cuando el flujo de fondos
es positivo y se está repagando (o se ha repagado) la inversión.
 Es fundamental que las empresas posean un sistema de gestión del riesgo
impositivo mejorado a efectos de dilucidar cuál es la ecuación riesgo–
retorno–reputación óptima y que se puedan anticipar los cambios en los
regímenes lo antes posible.
Riesgos Asociados con “País-Macroeconómico”
Riesgo en la asociación con las empresas estatales de
petróleo
 Las empresas estatales de petróleo, también conocidas como NOCs
(National Oil Companies), son empresas total o mayoritariamente de
propiedad de un Estado nacional.
 En la actualidad, representan alrededor del 52% de la producción mundial
de petróleo.
 De las veinte mayores empresas productoras del mundo, catorce son
NOCs y controlan alrededor del 77% de las reservas probadas de petróleo.
 Al parecer la asociación es inevitable en los países donde existen las
NOCs, pero, a diferencia de un socio privado, el Estado es un jugador
mucho más poderoso.
petróleo
 En muchas ocasiones, la NOC tiene el mayor porcentaje del consorcio
Además, el consorcio deberá pagarle al Estado los impuestos, por lo que
hay una doble asociación (vía dividendos y vía pago de tributos).
 En otros casos, la NOC es la dueña del recurso, y las empresas solo
brindan un servicio operativo, pero no tienen propiedad de las reservas.
 En otras oportunidades (por ejemplo, en los contratos de producción
compartida “PSC” o en las concesiones), el socio privado tiene la
posibilidad de poseer las reservas asociadas a su porcentaje de interés
societario.
petróleo
 Los riesgos que tienen las propias NOCs también impactan sus socios
privados, ya que estos riesgos afectan al resultado de la operación
conjunta. Los riesgos más comunes son:
 Disponibilidad de la tecnología para explotar las reservas yacimientos.
 Disponibilidad de contar con recursos humanos calificados.
 Riesgos políticos y regulatorios que atenten disponer de los recursos
financieros de la NOC para fines ajenos al negocio.
 Riesgo ambiental. Baja cultura de cuidado ambiental que puede acarrear
impacto en lo referente a RSE (Responsabilidad Social Empresarial).
 Riesgo de infraestructura. Falta de inversiones en las instalaciones que
hacen que la infraestructura se vuelva obsoleta y baje la eficiencia y
confiabilidad operativa.
Riesgo de cambios en la política macroeconómica
 El análisis de riesgo macroeconómico cumple una función muy importante

en las empresas, sobre todo en las que tienen proyectos de ciclos largos.
 El riesgo macroeconómico se define como “el peligro que la economía
presente una coyuntura negativa contra la inversión”.
 El riesgo macroeconómico contempla los cambios en la política
económica.
 Manejo de las tasas de cambio
 Tasa alta de inflación
 Muchas veces los cambios de política macroeconómica han beneficiado a
la industria. Una devaluación drástica de la moneda local hará que los
costos en moneda extranjera se reduzcan. Si el crudo se vende en
moneda extranjera, el impacto en las ganancias será muy positivo.
Riesgo de cambios en la política macroeconómica
 El riesgo macroeconómico no es más que la medición de la volatilidad del

producto interno bruto de un país. Esa volatilidad puede impactar de
forma favorable o desfavorable.
 Una economía estabilizada permite una mejor proyección de los flujos
futuros de las inversiones.
 Una economía estable no significa que posea un sólido crecimiento:
simplemente, su comportamiento no tiene picos y valles pronunciados.
 Para tratar de manera eficaz el riesgo ante cambios en la política
económica, la empresa deberá contratar personal que se ocupe de
entender cómo influyen las variables económicas en el negocio y también
deberá anticipar el movimiento de las variables económicas para crear
estrategias de mitigación (para reducir un impacto negativo) y
apalancamiento (para amplificar el escenario positivo).
Riesgos Asociados con “Pais-Macroeconómico”
Riesgo de precio de los commodities
 Un commodity es toda mercancía vendida a granel, genérica, básica y sin

mayor diferenciación entre sus variedades. Por lo general, se
comercializa en los mercados financieros. El petróleo y el gas entran en
esta categoría, como el oro, la plata, la soja, el café, etcétera.
 El riesgo en los precios de los commodities alude a las incertidumbres de
los valores de mercado y al tamaño del ingreso futuro del negocio
causado por la fluctuación del precio de los commodities.
 Afecta tanto a los consumidores como a los productores y a los
Gobiernos, por lo que debe tratarse con el cuidado que representa.
 En la actualidad, resulta mucho más difícil pronosticar la evolución del
precio de un commodity, como el petróleo crudo, que veinte años atrás.
Como ahora hay más variables para considerar, la complejidad es mayor.
Riesgos Asociados con “Pais-Macroeconómico”
Riesgo de precio de los commodities
 Los commodities involucran entrega física (con excepción de la
electricidad).
 Para pronosticar el precio, deberán considerarse las variables de dicha
entrega que afectan al comercio en el análisis, tales como calidad de la
mercancía, lugar de entrega, transporte y almacenamiento.
 Estos conceptos agregan riesgo al precio del commodity.
 En la actualidad, más que nunca, se precisa el análisis de escenarios
para calcular el precio de los commodities, para las decisiones de
inversión y financiamiento de la empresa.
 Un precio alto favorecerá las inversiones porque permitirá obtener
una tasa de retorno mayor y un repago de la inversión más rápido. Eso
también favorecerá contraer una deuda para financiar los proyectos
nuevos debido a que habrá dinero sobrante para cancelar el
financiamiento con facilidad.
Características de Proyectos de Petróleo y Gas
Conclusiones
 El objetivo fue describir los riesgos que impactan en la industria, para dar
un marco concreto frente a su manejo en la industria del petróleo y del
gas.
 La gestión de riesgos como una ventaja competitiva, se generará mayor
proactividad empresarial.
 Una adecuada gestión de riesgos, producirá mayor innovación tecnológica
aplicada a la industria, aumentará la efectividad de la exploración,
desencadenará aumentos de reservas y producción, y, por último, creará
más trabajo directo e indirecto.
 La gestión de riesgos en la industria del petróleo y gas, contribuye a un
mundo más confiable, dado que brindaremos una oferta energética más
sólida para fomentar el crecimiento económico.
Fuente: Evaluación de proyectos y el riesgo: un enfoque para la industria del petróleo y del gas. Leandro Del Regno
ISO 31000 – Gestión de Riesgos
El Riesgo….
 “Las organizaciones, no importa cual sea su actividad y

tamaño, afrontan una serie de riesgos que pueden afectar a
la consecución de sus objetivos.”
Manejo del Riesgo
 Tradicionalmente, las organizaciones han tratado los riesgos

mediante estrategias de reacción y soluciones puntuales.
 La tendencia moderna es utilizar un enfoque integral de manejo de

los mismos conocido como “Enterprise Risk Management” (ERM),
con el fin de evaluar, administrar y comunicar estos riesgos de una
manera integral, basados en los objetivos estratégicos de la
organización.
Gestión Integral del Riesgo
 La gestión integral de riesgos ha ganado impulso en los últimos años.

 “Modelos de Gestión de Riesgos”,
 COSO,
 ISO 14000,
 ISO 22000,
 OHSAS, etc.
 Estándar Globlal
 Norma AS/NZS 4630 o la norma ISO 31000.
ISO 31000. Estructura de la norma
 El estándar Internacional desarrollado por la ISO (International

Organization for Standardization) propone unas pautas genéricas sobre
cómo gestionar los riesgos de forma sistemática y transparente.
 Los principios para la gestión de riesgos.
 La estructura de soporte.
 El proceso de gestión de riesgos.

ISO 31000. Definición de Riesgo –
 Riesgo; "efecto de la incertidumbre sobre los objetivos"

 consecuencias positivas y negativas
 seguridad, cumplimiento, estrategia, cualquier cosa
bajo el sol
 Gestión de riesgos; "actividades coordinadas para dirigir y
controlar y organización en cuanto a riesgo"
Definiciones
 Marco para Manejo del Riesgo; “conjunto de componentes que

proporcionan los fundamentos y las disposiciones de organización
para el diseño, implementación, seguimiento, revisión y
mejoramiento continuo de los procesos de gestión del riesgo en
toda la organización”
 Procesos de gestión del riesgo, “Aplicación sistemática de

políticas, procedimientos y prácticas para las tareas de
comunicación, consulta, establecimiento del contexto,
identificación, análisis, evaluación, tratamiento, control y revisión
de los riesgos
Principios de Gestión del Riesgo
 Crea valor.
 Está integrada en los procesos de una organización.
 Forma parte de la toma de decisiones.
 Trata explícitamente la incertidumbre.
 Es sistemática, estructurada y adecuada.
 Está basada en la mejor información disponible.
 Está hecha a medida.
 Tiene en cuenta factores humanos y culturales.
 Es transparente e inclusiva.
 Es dinámica, iterativa y sensible al cambio.
 Facilita la mejora continua de la organización.
Estructura de Soporte
Procesos de Gestión del Riesgo
Diagrama ISO 31000
ISO 31000 - Conclusión
 La norma ISO 31000 se puede aplicar a cualquier tipo de riesgo

 La generalización de los tipos de riesgos implica que la norma no está pensada
para un sistema de gestión en particular, ni tampoco para un grupo particular
de empresas, sino más bien para proveer una estructura de mejores prácticas
y guía para todas las operaciones relacionadas con la gestión de riesgos
 Esta aproximación en la formalización de las prácticas de gestión de riesgos
facilita una mayor adopción por empresas que requieren una norma de
gestión de riesgos empresariales que permita incluir múltiples sistemas de
gestión
 De esta manera, el alcance de la norma a la gestión de riesgos consiste en
habilitar todas las tareas estratégicas de gestión y operacionales de una
organización por medio de proyectos, funciones y procesos alineados a un
conjunto común de objetivos de gestión de riesgos
EDUARDO NEIRA, P.ENG., PMP, CMRP, MIAM

Análisis de Riesgos e Incertidumbre Evaluación Proyectos P&amp;G

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ANALISIS DE RIESGO E

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