04LA022. Supply Chain Management

JORGE H.
CHAVEZ
RODOLFO TORRES-RABELLO
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
Segunda Edición
LOGRANDO VENTAJAS COMPETITIVAS

A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
RIL editores
bibliodiversidad
Supply Chain Management
(Gestión de la Cadena de Suministro)
Segunda Edición, 2012

JORGE H. CHAVEZ r RODOLFO TORRES-RABELLO
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
(Gestión de la Cadena de Suministro)
Segunda Edición, 2012

658.5 Chavez, Jorge H.
C Supply Chain Management/ Jorge H. Chavez y
Rodolfo Torres-Rabello –– Santiago : RIL editores,
2012.
360 p. ; 23 cm.
ISBN 978-956-284-909-8
1 gestión de la cadena de suministro
Supply chain management

Primera edición: mayo de 2005
Segunda edición: agosto de 2012
© Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres-Rabello, 2012

Registro de Propiedad Intelectual
Nº 197.515
© RIL® editores, 2012

Los Leones 2258
7511055 Providencia
Santiago de Chile
Tel. (56-2) 2238100
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Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores
*NQSFTPFO$IJMFrPrinted in Chile
ISBN 978-956-284-909-8
Derechos reservados.
Índice
Introducción ................................................................................ 9
Primera parte
Los conceptos, los fundamentos, los enfoques
y la realidad
Capítulo 1
¿Qué son las cadenas de suministro?
Orígenes, fundamentos y conceptos .............................................. 21
Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro........................................... 57
Capítulo 3
Ciencia, arte, técnica y modelos ..................................................... 83
Capítulo 4
Algunos aportes académicos al estudio de
las cadenas de suministro ............................................................ 113
Segunda parte
Las estrategias, las buenas prácticas,
los tópicos especiales y el futuro
Capítulo 5
Hacia el diseño de estrategias para cadenas de suministro ........... 141
Capítulo 6
Atrapando la complejidad
en las Cadenas de Suministro (modelo Chavez) ........................... 173
Capítulo 7
Hacia la excelencia en la gestión de las
Cadenas de Suministro ................................................................ 201
Capítulo 8
A la caza de las buenas prácticas ................................................. 229
Capítulo 9
Personas, equipos, organización y cambio ................................... 261
Capítulo 10
Tópicos especiales, tendencias emergentes y el futuro ................. 293
Palabras Finales ....................................................................... 325

Apéndice .................................................................................... 329
Glosario ................................................................................... 341
Bibliografía.............................................................................. 351
Introducción
«Deliberadamente me propongo no presentar una teoría acabada,

expresada en estilo dogmático. Por el contrario, he procurado colocar a
los lectores en posición de juzgar por sí mismos».
Ernst Cassirer
Por qué este libro

Hemos preparado este libro durante muchos años y nos demo-
ramos en presentarlo a la luz pública por dos razones. La primera
de ellas, y la más importante, es que decidimos permanecer muy
pendientes de las novedades que pudieran presentarse en esta
disciplina, tanto en el mundo académico como en el de la indus-
tria. Pese a lo larga de la espera debemos confesar (no sin algo
de desazón) que no hemos encontrado grandes innovaciones, tal
como lo fueron en su momento el surgimiento de Quick Respon-
se, de SCOR o de CPFR. La segunda razón es que nos sumergimos
en la realidad, haciendo práctica la teoría. En efecto, nos pusimos
el sombrero del observador participante, que trabaja en el mundo
real y, al mismo tiempo, analizamos qué sirve y qué no, qué con-
ceptos, qué métodos y qué técnicas son más o menos útiles, en
tales o cuales circunstancias. El ejercicio ha sido enriquecedor, sin
duda. Parte de esa praxis está plasmada en los capítulos nuevos
de este volumen.
La Gestión de las Cadenas de Suministro ha tenido una evo-
lución hacia la madurez y, tal como ha ocurrido con otras discipli-
nas, el foco ha pasado desde el «qué» al «cómo». Hoy contamos
con estudios, estadísticas, historias de éxito y buenas prácticas.
Al igual que cualquier otro conocimiento en la era de la so-
ciedad interconectada, el conocimiento en esta área se ha difun-
dido bastante. Una búsqueda de «Supply Chain Management»
en Google arroja 17.500.000 referencias, mientras que la mis-
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mabúsqueda en Amazon arroja más de 2.000 libros dedicados

al tema. Las universidades de todo el mundo han incorporado
esta disciplina en sus programas y el legendario CLM (asociación
logística internacional) hace rato cambió su nombre por el de
CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals.
El tema ha desbordado el mundo de la empresa para llegar a
las organizaciones sin fines de lucro, a las Fuerzas Armadas, a la
educación, a las instituciones de salud y a los programas de ayuda
humanitaria.
Asumiendo un rol de «paraguas» que integra temáticas otrora
separadas, la disciplina ha dado un segundo aire a la gestión de
la calidad, la gestión ambiental, la prevención de la seguridad y la
salud ocupacional, así como a la responsabilidad social empresa-
rial. No podía ser de otro modo puesto que, en temas ambienta-
les, por ejemplo, la medición de la huella de carbono afecta a toda
la cadena y no solo a una empresa.
Pero la proliferación de información no ha sido convergente en
torno a un cuerpo común de conocimientos universalmente acepta-
dos. Como muestra podemos establecer que han persistido algunas
confusiones básicas entre Logística y Cadena de Suministros, mien-
tras que otras publicaciones parecen entender la gestión de Cadenas
de Suministro como alguna forma de Abastecimiento.
Pensamos, por ello, que aún es pertinente aclarar, sintetizar
y desmitificar. A eso nos dedicaremos en los primeros capítulos
de este libro que reeditan, en forma actualizada, los primeros
capítulos de nuestro libro anterior. Incluimos los conceptos
esenciales, actualizamos la información y nos preguntamos si
esas ideas o métodos continúan vigentes. Pero no nos limita-
remos a ello: siguen a continuación capítulos completamente
nuevos en los que se incluyen temas surgidos de la realidad y de
las buenas prácticas, junto con el análisis de tópicos especiales,
tendencias emergentes y una disquisición acerca del futuro. He-
mos procurado incluir numerosas tablas y figuras para facilitar
la presentación de las ideas. Como dijo una vez Albert Einstein,
«si no puedo dibujarlo, es que no lo entiendo».
| 10 |
INTRODUCCIÓN
Qué contiene este libro
«Para viajar lejos, no hay mejor nave que un libro».

Emily Dickinson
Desde el capítulo 1 y hasta el 4 analizaremos «lo que es» y des-

de el 5 al 10, «lo que debería ser».
De esta forma, el capítulo 1 contiene el ABC de las Cadenas
de Suministro, sus fundamentos y conceptos esenciales. Al fina-
lizar su lectura el lector contará con una información completa
sobre los orígenes, los distintos enfoques, las ideas principales
y los conceptos. Distinguiremos entre Logística y Gestión de la
Cadena de Suministro y sostendremos que la Gestión de las Ca-
denas de Suministro es una forma de hacer negocios, y no solo
un nuevo nombre para la Logística.
En el capítulo 2 analizaremos, desde una perspectiva histó-
rica, tres enfoques claves surgidos en tres industrias distintas;
el enfoque Quick Response –surgido en la industria textil–,
el Efficient Consumer Response –surgido en la industria de
retailing– y el Lean Enterprise, propio de la industria automo-
triz. En cada caso revisaremos si aún son válidos y se encuen-
tran vigentes.
Durante el capítulo 3 describiremos los modelos SCOR (Su-
pply Chain Operations Reference Model) y CPFR (Collabora-
tive Planning Forecasting Replenishment), terminando con una
referencia al llamado e-Supply Chain Management. El prime-
ro de ellos es un modelo de referencia que sirve para modelar,
diagnosticar y comparar el desempeño, entre otras utilidades,
por su parte, el segundo provee de un método para establecer
acuerdos formales de trabajo entre clientes y proveedores en
una Cadena de Suministro.
El capítulo 4 lo dedicaremos al análisis de algunos apor-
tes señeros a la disciplina surgidos del mundo académico. Se
mencionan aquí los estudios referidos al Efecto Látigo, aquellos
| 11 |
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referidos a los efectos de compartir información en la Cadena,

los efectos en el EVA (Economic Value Added) y otros estudios
más recientes. Todos ellos ponen de manifiesto la importancia
clave de la información compartida.
A partir del capítulo 5 exploraremos el «cómo hacer», des-
de diversos puntos de vista.
Cómo elegir la estrategia apropiada para las Cadenas de
Suministro es la tarea que nos convoca en el capítulo 5. Co-
menzaremos por definir los conceptos para precisar qué quere-
mos decir cuando hablamos de «estrategias». Mencionaremos
las estrategias surgidas a partir del tipo de productos y/o del
tipo de oferta. También analizaremos las consecuencias prácti-
cas que podría tener una estrategia basada en minimizar costos
versus una basada en maximizar el servicio. Esta última parte
fue preparada especialmente para los lectores de Sudamérica.
Explicaremos, en el capítulo 6, un modelo original, con un en-
foque cuantitativo, para seleccionar las estrategias adecuadas en
la Cadena de Suministro. Este enfoque propone estrategias dife-
renciadas para distintos tipos de productos, considerando tanto
el volumen como la variabilidad de la demanda. El enfoque se
basa en la idea de que la complejidad es la forma de existencia
de lo cotidiano y que es necesario capturarla, de alguna forma,
para identificar qué estrategia y prácticas son las más adecuadas
en cada circunstancia.
El capítulo 7 trazará un mapa de ruta hacia Cadenas de Sumi-
nistro de excelencia. Para ayudar a entender en qué consisten in-
cluiremos una taxonomía de conceptos, métodos y herramientas,
como paso previo. Luego discutiremos el concepto de «etapas de
madurez» y propondremos cinco etapas, hasta llegar a una Cade-
na de Suministro de clase mundial.
En el capítulo 8 seleccionaremos algunas compañías de clase
mundial para estudiar sus Cadenas de Suministro, procurando ais-
lar las buenas prácticas. Discutiremos, al final del capítulo, si estas
son de aplicación universal o particular.
| 12 |
INTRODUCCIÓN
Los aspectos humanos de las Cadenas de Suministro es el

tema del capítulo 9. Personas en un ambiente de procesos ho-
rizontales y algunos tópicos organizacionales serán abordados
aquí con cierto detalle. Al término del capítulo nos detendre-
mos en los pasos necesarios para realizar un «turnaround» o, lo
que es lo mismo, una verdadera revolución en pos de la compe-
titividad con la bandera de lucha de las Cadenas de Suministro.
Destinamos el capítulo 10 a analizar el futuro y las tendencias
emergentes. No pretendemos predecir (¡solo el 33% de las predic-
ciones se cumplen!), pero sí identificar los temas, los aspectos y
las características que hoy son importantes y que podrían adquirir
mayor relevancia en los próximos años. También abordaremos en
este capítulo algunos tópicos especiales, tales como las Cadenas
de Suministro Verdes o los desafíos tecnológicos de los próximos
años.
El libro contiene, además, un glosario de términos técnicos
utilizados y un apéndice sobre los roles y responsabilidades del
Gerente de Supply Chain, que podrían ser de utilidad para nues-
tros lectores.
Conceptos previos
«No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de

explicárselo a tu abuela».
Albert Einstein
Como se verá más adelante, el concepto de «Supply Chain» no

surgió de la nada. Uno de los conceptos clave que yace al interior
es el de «proceso». Un proceso es, en términos sencillos, la forma
como hacemos las cosas. Más formalmente, es un conjunto de ac-
tividades relacionadas entre sí en cierta secuencia, que transfor-
man las entradas en un producto o servicio.
| 13 |
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La secuencia es lo que distingue un proceso de un sistema.

Un sistema es un conjunto de partes relacionadas entre sí. En un
proceso esas «partes» son actividades relacionadas en un orden
determinado. Un bosque es un sistema de cierta forma. Pero, a
diferencia del bosque, un proceso como el logístico se realiza en
cierto orden lógico: no se puede almacenar un producto si no
se ha recibido antes.
Las entradas pueden ser diversas, como por ejemplo algo fí-
sico (como materia prima), un servicio (como un consejo), infor-
mación (como un informe) u otras. La salida puede ser algo físico
(como un producto terminado), un servicio (como una atención
médica), información (como información por pantalla del precio
de las acciones) u otras. En general, un «producto» es el resultado
de un proceso.
Si «Supply Chain» fuese un organismo vivo, podríamos estu-
diar su anatomía (cómo está formado) y su fisiología (cómo fun-
ciona). Pues bien, la anatomía de una Cadena de Suministro no es
otra cosa que un conjunto de procesos relacionados entre sí. La
fisiología la trataremos en el resto del libro.
A los autores no deja de sorprendernos cómo una parte im-
portante de la literatura de management hace caso omiso del pa-
sado, como si las ideas hubieran surgido de pronto, como callam-
pas después de la lluvia.
Así por ejemplo, hay gérmenes que contribuyeron a la visión
actual de procesos en las ideas desarrolladas entre 1910 y 1920
por Taylor, los Gilbreth y otros, en sus estudios de tiempos y mo-
vimientos. También por los estudios de simplificación del trabajo
y los de mejoramiento de métodos de la primera parte del siglo
XX. El libro clásico de la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) «Introducción al Estudio delTrabajo» reunió esos aportes en
un solo volumen, consignando métodos, tales como la medición
del trabajo y herramientas, tales como los diagramas de procesos.
Más tarde, el concepto de proceso fue elevado a los altares en el
contexto del movimiento de la Calidad, popularizado en Occiden-
te a partir de los ’80. A comienzos de los ’90 los procesos concen-
| 14 |
INTRODUCCIÓN
traron la atención de los Gerentes, a horcajadas de la entonces lla-

mada «Reingeniería». El Instituto Tecnológico de Massachussets
(MIT) inició en esa época un ambicioso programa denominado
«The Process Handbook», un repositorio de miles de descripcio-
nes de procesos. En los ’90 también el mundo del management
conoció el método de Costeo por Actividades (ABC Costing), en
el que el énfasis estaba puesto en actividades (o procesos) des-
de la perspectiva de su consumo real de recursos. A mediados de
los ’90 surgió la Teoría de Restricciones, que supone una visión de
procesos. Con el comienzo del nuevo siglo nació la iniciativa in-
ternacional «Business Process Management Initiative (BPMI)»,con
el desafío de estandarizar el disperso lenguaje gráfico que existía
hasta ese momento. Más adelante el Dr. Oscar Barros propuso los
«Patrones de Procesos», en un intento por diseñar «plantillas» o
procesos-tipo, susceptibles de ser personalizados.
Entremedio, numerosas otras ideas contribuyeron a la necesi-
dad de mejorar los procesos. Los teóricos de la organización acu-
ñaron el concepto de «silos funcionales», para dramatizar el hecho
de que las áreas suelen trabajar aisladas y con baja eficiencia, en
contraposición al concepto transversal de «proceso», que permiti-
ría mejorar el desempeño en términos de tiempo, costo y calidad.
La complejidad creciente hizo que muchos volvieran sus ojos a
la Estrategia, otros al Marketing, otros a las Finanzas, otros a los
Recursos Humanos. Muchos otros también miraron a las Opera-
ciones y, dentro de ella, a los procesos.
Dentro de las contribuciones destacadas cabe mencionar los
métodos y herramientas de Six Sigma y Lean, surgidos en la últi-
ma parte de los ’80 y comienzos de los ‘90. Otro hito importante
fue la idea de Benchmarking, también a mediados de los ’80, que
preconizaba la búsqueda de las mejores prácticas para incorpo-
rarlas a los procesos.
Con esto, el terreno estaba abonado para pensar en procesos
encadenados, que constituyen la morfología de las Cadenas de
Suministro.
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Todo ello, habilitado por la tecnología de información y co-

municaciones, capaz de hacer lo que algún día soñó la magia.
Precisamente, habilitada por la tecnología, es que en la primera
década del siglo XXI surgió la más reciente invitación a moder-
nizar los procesos: la innovación. La innovación en Cadenas
de Suministro sería una invitación a hacer algo completamente
nuevo, rompiendo las reglas de la industria. Algo de esto encon-
traremos más adelante en este libro.
Así como para hacer negocios con China es importante enten-
der el idioma chino, para tener éxito trabajando con Cadenas de
Suministro es necesario entender de procesos.
Así como el concepto de proceso es esencial para este libro,
lo es también el de complejidad. Para muchos, complejidad es si-
nónimo de algo complicado. No lo es para nosotros. Para efectos
de este trabajo, el concepto de complejidad estará asociado al de
incertidumbre, así como con la matemática del caos. En términos
sencillos, la esencia de la complejidad será para nosotros la impo-
sibilidad de predecir algo con absoluta certeza. Algo complicado,
como un automóvil compuesto por miles de piezas, es complica-
do pero se puede predecir el itinerario si se conduce apropiada-
mente.
La complejidad parece ser la forma de existencia de lo cotidia-
no. El mundo de las certezas se fue para siempre. Vivimos en la era
de la volatilidad, de la incerteza, de la complejidad. Se ha dicho
que la complejidad de las organizaciones modernas es agobiante
para la mayoría de los directivos. Pero es en esa atmósfera cargada
de incertidumbre que las modernas Cadenas de Suministro de-
ben diseñarse y operar.
Se ha dicho que, en el futuro, la competencia se dará entre
Cadenas de Suministro y no entre empresas aisladas. Pero la de-
cisión de competir a través de ello implica redefinir el modelo de
negocios. Así, este libro no habla de otra cosa que hacer negocios
a través de una eficaz y eficiente gestión de la Cadena de Abaste-
cimiento.
| 16 |
INTRODUCCIÓN
Peter Drucker advirtió la importancia de este tema y llegó

a afirmar que se requiere una redefinición del alcance del ma-
nagement, usualmente constreñido a una sola organización. La
gestión, dijo, debe abarcar la cadena económica completa. Hoy
hablamos de «Supply Chain Management».
Los autores
Otoño de 2012
| 17 |
Primera parte
Los conceptos, los fundamentos,

los enfoques y la realidad
¿QUÉ SON LAS CADENAS DE SUMINISTRO?...
Capítulo 1
¿Qué son las cadenas de suministro?

Orígenes, fundamentos y conceptos
«Esta es la esencia de la ciencia:

Formula una pregunta impertinente y estarás
camino de la respuesta pertinente»
+BDPC#SPOPXTLZ

Los fundamentos teóricos de la Gestión de Cadenas de Suminis-

tro se encuentran en la literatura técnica sobre estrategia y teoría
organizacional. Una vez establecidas las bases teóricas, analizare-
mos los conceptos esenciales.
Relaciones entre Organizaciones

En los años ‘50, la Teoría General de Sistemas logró poner en pa-
labras la intuición que revoloteaba en las mentes de muchos:
Todo está relacionado con todo. Describió las relaciones existen-
tes entre componentes de un sistema y a sistemas que recibían
y entregaban influencias a su entorno, intentando establecer un
lenguaje común entre filósofos, sociólogos, biólogos, ingenieros
y muchos otros.
Al ser adoptada por la teoría administrativa, la Teoría de
Sistemas ayudó a entender a las organizaciones. Los adminis-
tradores debieron reconocer que una organización no existe en
el vacío y que su éxito o fracaso depende en gran medida de
otras organizaciones o componentes de su entorno. La teoría de
sistemas aportó un lenguaje común que facilitó el intercambio
multidisciplinario y fortaleció la idea que las organizaciones
existen en un cierto entorno compuesto, entre otros, por orga-
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nizaciones, clientes, competidores, el sistema macro-económico

y el sistema político, legal y tecnológico. El pensamiento sis-
témico continuó evolucionando para tratar de aprehender las
realidades complejas1, llegando a constatar que, lamentable-
mente, la forma acostumbrada de hacer las cosas sigue repro-
duciendo las mismas no-soluciones. Se dice, acertadamente, que
los sistemas están perfectamente diseñados para entregar los
resultados que obtienen.
El tiempo siguió su marcha y, más de tres décadas después,
la literatura de management se mantuvo cercana a la proble-
mática del entorno. Se dijo que las organizaciones de fines del
siglo XX se desenvolvían en un entorno dinámico, turbulen-
to, globalizado, hiper-competitivo, desregulado y con medios
tecnológicos cada vez más poderosos y accesibles. La profusa
literatura observaba que las empresas enfrentaban los desafíos
de los mercados, crecientemente complejos y diversificados,
mediante iniciativas que iban más allá de sus fronteras. Algu-
nas de estas iniciativas podían ser negocios en conjunto (joint-
ventures), externalización de servicios (outsourcing), acuerdos
con proveedores estratégicos (partnership) y certificación de
proveedores, entre otras.
Pero más allá de las prácticas observadas, la teoría también
se había ocupado de las relaciones entre organizaciones. Vea-
mos, a modo de ejemplo, las miradas de la Gestión Estratégica
y la Teoría Organizacional acerca de estas relaciones.
a. Gestión Estratégica
«Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un

plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado,
una guía (o serie de guías) para abordar una situación específica»
(James B. Quinn).
1
Jashmid Gharajedaghi, Rusell Ackoff y otros autores han desarrollado el pensa-
miento sistémico, aplicándolo a la complejidad de las organizaciones. Humberto
Maturana y Francisco Varela conceptualizaron los sistemas capaces de producirse
a sí mismos, llamados «autopoiéticos». Niklas Luhmann y otros sociólogos han
aplicado el pensamiento sistémico a los sistemas sociales.
| 22 |
En los trabajos –ampliamente difundidos– de Michael Por-

ter, se introduce el concepto de «cadena de valor» (value chain).
La cadena de valor muestra la secuencia de actividades, reali-
zadas dentro de una compañía, para obtener utilidades y satis-
facer a sus clientes. Comprender la propia cadena de valor y
la de los competidores, así como a las fuerzas imperantes en la
industria, son –para Porter– factores clave para generar venta-
jas competitivas. Sin embargo, podemos extender este concepto
para mostrar la cadena de actividades a través de las empresas.
De este modo, la cadena de valor puede insertarse en un «sis-
tema de valor» (value system)2 que comprende a proveedores y
clientes; por ejemplo, un importador y comercializador de au-
tomóviles puede ser visualizado como un eslabón en una cade-
na que comprende a la fábrica, los embarcadores, la compañía
naviera, la aduana, el puerto y el transportista local3.
Otro concepto interesante es el que explicaremos a conti-
nuación. En gestión estratégica se habla de integración vertical
para designar la propiedad de una compañía de las actividades
relacionadas. Sabemos que los costos de transacción tienen un
rol clave en la decisión de integrar o desintegrar verticalmente.
Una empresa autárquica, total y completamente integrada, no
necesita ninguna relación con proveedores de bienes y servi-
cios4, mientras que, en el otro extremo, se podría pensar en una
empresa desintegrada verticalmente que obtiene todos los bie-
nes y servicios del exterior y que, en general, externaliza sus es-
labones de la cadena del valor, reservando para sí solo aquellas
actividades clave que la empresa domina especialmente bien
(core competences) y que inciden en forma determinante en
su negocio central (core business). Una empresa en esta última
situación necesitaría un eficiente intercambio con sus provee-
dores, distribuidores e intermediarios y gestionar esa red sería,
2
El «sistema de valor» de Porter describe, en términos estratégicos, la importancia
de las Cadenas de Suministro.
3
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Per-
formance. USA: The Free Press, Mc Millan.
4
Más adelante podremos apreciar que Supply Chain Management tiene que ver con
desintegración vertical.
| 23 |
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entonces, una forma de concretar la estrategia o, lo que es lo

mismo, una forma de hacer negocios.
b. Teoría Organizacional
«Los intentos (...) para explicar el comportamiento organizacio-

nal solamente en términos de su operación, de información asimé-
trica, de costos de operación, de oportunismo, y de otros conceptos
surgidos de la economía neoclásica, ignoran la clave de los mecanis-
mos organizacionales como son la autoridad, la identificación y la
coordinación, por lo que se consideran severamente incompletos»
(Herbert Simon).
A comienzos de la década de los ’90, Raymond E. Myles y

$IBSMFT $4OPX QSPGFTPSFT EF MB 6OJWFSTJEBE EF $BMJGPSOJB
afirmaron que una nueva forma estructural estaba surgiendo, al
observar las prácticas inter-organizacionales. Acuñaron el con-
cepto de «organizaciones de red» (network organizations) y en-
focaron su atención en las «redes dinámicas», es decir, aquellas
cuyos componentes (organizaciones) pueden ser ensamblados y
desensamblados para adaptarse a las condiciones complejas y
cambiantes del entorno.
Ellos visualizaron que una red dinámica debía cumplir las si-
guientes características:
r %FTJOUFHSBDJÓOWFSUJDBM: funciones tales como producción,

marketing y distribución, típicamente realizadas por una
sola organización, podían ser realizadas por empresas in-
dependientes dentro de una red.
r 0QFSBEPSFTPbrokers: el rol de «broker» podía ser asu-
mido por uno o más participantes, que asumirían el li-
derazgo para articular a todas las partes de la red entre
sí. En algunos casos, un solo broker jugaría un rol pre-
dominante y subcontrataría servicios.
r .FDBOJTNPTEFNFSDBEP: en una red el intercambio estaría
regulado por el mercado, más que por planes y controles.
| 24 |
r 4JTUFNBTEFJOGPSNBDJÓOBCJFSUPTMPTQBSUJDJQBOUFTFOVOB
red acordarían una estructura de pagos por valor agrega-
do y se encadenarían mutuamente mediante un sistema
de información continuamente actualizado, de modo que
esa contribución podría ser mutua e instantáneamente
verificada.
Como notaban los autores, la idea de las redes de empresas no

era nueva, puesto que redes relativamente estables de proveedo-
res, productores y distribuidores habían existido por años en mu-
chas industrias. Lo realmente nuevo era la expansión del modelo
de redes a otras áreas donde la integración vertical previamente
dominaba, así como la velocidad con que podían enlazarse y re-
combinarse las redes organizacionales.
Diversos estudios posteriores cubrieron la «asociatividad» de
empresas para lograr éxito en los mercados. Impulsados por or-
ganismos internacionales, en las últimas décadas se han realizado
diversas prácticas de asociatividad en países del tercer mundo, in-
tentando vincular a pequeños productores y distribuidores para
comercializar en forma eficaz sus productos, dentro y fuera de
sus fronteras. Esta «asociatividad» era una expresión práctica del
concepto teórico de «organizaciones de red» acuñado por Miles
4OPX
Tal como mencionamos a la gestión estratégica y la teoría orga-
nizacional, a partir de la década de los ‘80 es posible encontrar nume-
rosas otras referencias que enfatizan la importancia de las relaciones
inter-organizacionales y que colocan el acento en alguno de sus múlti-
ples aspectos. Dentro de esta literatura cabe mencionar:
r La literatura económica sobre organización industrial.

r La literatura sobre Gestión de Excelencia, Gestión de la Ca-
lidad y aseguramiento de la calidad, en las que la relación
con proveedores es un tema clave.
r El análisis de la experiencia de las redes cooperativas de
empresas en Japón o «Kereitsu».
| 25 |
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r La sociología organizacional y, en particular, la teoría de

los sistemas abiertos.
r La literatura sobre organizaciones horizontales.
r La literatura de marketing estratégico y operacional, espe-
cialmente en lo relativo a la gestión de canales de distribu-
ción.
r La literatura sobre comportamiento organizacional y, en
particular, sobre negociación y mediación entre empresas.
r Los reportes sobre buenas prácticas provenientes de dis-
tintos campos del conocimiento administrativo.
r La conceptualización de la importancia de las Tecnologías
de Información en las organizaciones modernas.
r Los estudios sobre Logística y buenas prácticas operacio-
nales.
r Las aplicaciones de métodos cuantitativos, tales como
Teoría de Juegos.
Los Orígenes de Supply Chain Management
Los orígenes teóricos. Disciplinas concurrentes

al estudio de SCM5
Nos encontramos en una tierra fronteriza. SCM es un campo

propicio para la concurrencia de diversas disciplinas, siendo su
origen y fundamento la Logística. Esta, desde varias décadas
atrás, venía desarrollando métodos y modelos para el manejo
del abastecimiento y la relación con proveedores, para el alma-
cenamiento y la gestión de los stocks y para la distribución y el
transporte. Es precisamente entre los profesionales de la Logís-
tica, sus consultores y académicos, que fueron tomando forma
los conceptos de colaboración, integración y otros.
5
Utilizaremos la sigla «SCM» para designar «Supply Chain Management».
| 26 |
El aporte de la Logística fue, entonces, fundamental para

el nacimiento y el desarrollo de la balbuceante disciplina de
Supply Chain Management. Necesaria, pero no suficiente.
Además de la disciplina Logística, fueron contribuyendo al de-
sarrollo de SCM otros aportes, provenientes tanto de las ciencias
exactas como de las ciencias humanas.
La gestión de la cadena de suministro «usa tecnología avan-
zada, gestión de información e investigación de operaciones
para planificar y controlar una complejidad creciente de fac-
tores para producir y entregar de mejor forma los productos
y servicios para satisfacer al cliente»6. En efecto, ayudaron al
desarrollo de SCM algunos métodos cuantitativos derivados de
las ciencias exactas como Programación Lineal y Entera, Teoría
de Filas de Espera, Estadística Inferencial, Teoría de Juegos y
otras. Estos aportes han contribuido de un modo semejante a
como lo hacen con la disciplina Logística, donde la gestión de
inventarios se modela con herramientas estadísticas.
Por otra parte, las disciplinas vinculadas a las Ciencias Huma-
nas y del Comportamiento han aportado a la comprensión de
cómo gestionar los recursos humanos en un enfoque horizontal
de procesos y en un entorno inter-organizacional. Y, sobre todo,
cómo hacer cambios exitosos.
Por último, la tecnología tiene una contribución determinante
en el desarrollo de SCM. La Tecnología de Información, en parti-
cular, es un elemento habilitador clave en el desarrollo de SCM
mediante el uso intensivo de internet, códigos de barras, identifi-
cación por radio-frecuencia (RFID), mecanismos de rastreo sateli-
tal y otros.
Así, pues, la Gestión de Cadenas de Suministro es una dis-
ciplina que se nutre de las ciencias exactas, de las disciplinas
aplicadas vinculadas a la gestión de operaciones, de las ciencias
humanas y de la tecnología. En la Tabla 1 (adaptada y ampliada
6
Metz, P.(1998). Demistifying Supply Chain Management. Supply Management Re-
view, Winter 1998
| 27 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
desde una tabla similar propuesta por Croom et al.)7 Entrega-

mos una lista exhaustiva de contribuciones realizadas, desde
distintas disciplinas, al desarrollo de Suply Chain Management.
Tabla 1
Contribuciones al estudio
y desarrollo de Supply Chain Management
Gestión Estratégica Partnership

Redes estratégicas Desarrollo de relaciones inter-
Control en la cadena de valor organizacionales
Estrategia basada en el tiempo Desarrollo de proveedores
Abastecimiento estratégico (strategic Selección estratégica de proveedores
sourcing) Desintegración vertical
Desintegración vertical Abastecimiento mediante partnership
Decisiones hacer-comprar (make or Integración de proveedores y
buy) distribuidores
Enfoque de Competencias Centrales (YDOXDFLyQ\FHUWL¿FDFLyQGH
(core competentes) proveedores
Diseño de red de abastecimiento Ineniería concurrente
Alianzas estratégicas Adquisiciones, fusiones, joint ventures
Segmentación estratégicas de Alianzas estratégicas
proveedores 9LVLyQGHFRQWUDWRVFRQ¿DQ]D
Manufactura de clase mundial compromisos
Selección estratégica de proveedores Desempeño de partnership
Desarrollo de capacidades Marketing relacional
Compras estratégicas
Logística Buenas Prácticas
,QWHJUDFLyQGHÀXMRVPDWHULDOHVH JIT, MRP, MRPII
información Mejoramiento contínuo
JIT, MRP, VMI, Green Logistics Partnership con proveedores
Distribución física Asociaciones con proveedores
Cross Docking Redes de cooperación y aprendizaje
Postponement logístico (councils)
3ODQL¿FDFLyQGHFDSDFLGDG Comprensión del tiempo
Proyecciones de demanda Análisis, mejoramiento y rediseño de
Gestión de canales de distribución procesos
3ODQL¿FDFLyQ\FRQWUROGHOÀXMRGH Conducta responsable (calidad,
materiales seguridad, medio ambiente)
7
$SPPN 4FUBM
4$.j"OBOBMZUJDBMGSBNFXPSLGPSDSJUJDBMSFWJFXvEu-
ropean Journal of Purchasing & Supply Management, 6 67-83.
| 28 |
Marketing Comportamiento organizacional

Marketing relacional Comunicación inter-organizacional
Gestión de servicio al cliente Gestión de recursos humanos a través
Servicio post-venta de la cadena
Evaluaciones de satisfacción del cliente Trabajo en equipo (personal y virtual)
Estructura organizacional por procesos
Poder y autoridad inter-
organizacionales
Cultura inter-organizacional
Aprendizaje inter-organizacional
Transferencia de conocimientos y
tecnología
Métodos Cuantitativos Tecnología de Información
Teoría de colas de espera Conectividad de sistemas
Muestreo de aceptación EDI
Métodos de pronóstico Estándares y protocolos de
3ODQL¿FDFLyQGHODFDSDFLGDG comunicación electrónica
Programación lineal, entera, de Internet, Extranets, Intranets
transportes Seguridad de sistemas
3ODQL¿FDFLyQ\FRQWUROGHSUR\HFWRV :RUNÀRZ
Modelos de gestión de stocks ERP
Técnicas de simulación Otros
Teoría de restricciones (OPT)
Dinámica industrial
Otros métodos cuantitativos
Los orígenes prácticos. La proliferación de términos
Más allá de la teoría, la cooperación entre organizaciones fue

el producto de una necesidad práctica y se fue perfeccionando
sobre la marcha.
Las «necesidades prácticas» han sido, frecuentemente, cau-
sa de crisis en las industrias. Así, por ejemplo, la crisis de la
industria textil en los ‘80 dio origen a una iniciativa de SCM,
del mismo modo como ocurrió en la industria automotriz y en
la industria del retailing en Norteamérica. Este legado escrito
constituye una parte importante de la vasta literatura sobre ges-
tión de cadenas de suministro.
Del mismo modo, la crisis económica de mediados de 2009
fue una prueba de fuego para la gestión de las cadenas de sumi-
nistro. Comprobamos, una vez más, que las cadenas de sumi-
nistro son hijas de las crisis.
| 29 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Al revisar la literatura técnica sobre Gestión Logística, de

las últimas dos décadas del siglo XX, es posible encontrar va-
rios temas que preparan el terreno para lo que más adelante
conoceríamos como Supply Chain Management: las relaciones
hacia atrás con proveedores (upstream) y hacia adelante con
clientes (downstream) eran objeto de una especial atención.
Metz8 sugiere una génesis más antigua y cita, como ejemplo,
que los miembros del National Council of Physical Distribu-
tion Management (USA)9, fundado en 1963, estaban conscien-
tes de la importancia de las relaciones entre las funciones de
almacenamiento y transporte.
A menudo se relata la experiencia de la industria japone-
sa del acero en los ‘70 y ‘80, en la que participaban concerta-
damente las minas, los transportistas, las fundiciones y maes-
tranzas, los puertos y las compañías de trading. Este modelo
muestra que la cooperación entre empresas no estuvo, en sus
orígenes, limitada a Estados Unidos. Más aún, existe una abun-
dante literatura europea y asiática sobre el tema.
En cualquier caso, la génesis de SCM no fue teórica sino
práctica. El trabajo conjunto entre empresas se materializó a
partir de las operaciones cotidianas de movilizar materias pri-
mas, productos en proceso o productos terminados desde los
proveedores a los clientes. Muchos observaron que, por muy
bien que se hiciera la Logística internamente, el resultado po-
dría ser pobre o desastroso del punto de vista del cliente, si es
que otras organizaciones relacionadas (tales como los provee-
dores) no estaban alineados. Se afirmaba que «uno es tan bueno
como el peor de sus proveedores».
La Gestión de la Cadena de Suministro es, pues, resultado de
la evolución natural de la gestión logística, cuyo quehacer se reali-
za silenciosa y cotidianamente, para lograr que los productos ade-
8
Metz, P. (1998). Demistifying Supply Chain Management. Supply Management Re-
view. Winter 1998
9
Más tarde esta organización pasó a llamarse Council of Logistics Management
(CLM) y, luego, Council of Supply Chain Management of Professionals (CSCMP).
| 30 |
cuados lleguen al lugar adecuado, en el instante adecuado, en

las condiciones adecuadas y al costo adecuado.
El quehacer práctico del trabajo conjunto entre empresas
comenzó a ser sistematizado en las publicaciones especializa-
das y expuesto en las instancias usuales de encuentro de con-
sultores y profesionales de la Logística. La naciente literatu-
ra generó una nomenclatura propia recurriendo a metáforas;
así se habló de redes (networks), de cadenas (chains, supply
chains), corrientes de agua (upstream, downstream) e, incluso,
de cañerías (pipelines).
Su génesis práctica explica que la disciplina llegara tardía-
mente a las universidades pues el fenómeno surgió en el mundo
real para ser observado, clasificado, estudiado y difundido pos-
teriormente por la academia. No surgió en ningún laboratorio
ni aula universitaria.
Aunque no es dable identificar un origen único del térmi-
no Supply Chain Management (SCM), el enfoque rápidamente
llegó a ser adoptado por las empresas en todo el mundo. Oca-
sionalmente se han utilizado otros términos alternativos como
«network sourcing», «supply pipeline management», «value
chain management», «value stream management», «consumer-
driven demand network», «Integrated Supply Chain Manage-
ment» y otros.
El nombre «Gestión de la Cadena de Suministro», si bien
no es el más apropiado, es el más popular en español. Más ade-
cuado es el término que alguna vez usaron las universidades
EF4UBOGPSEZ/PSUIXFTUFSO j$POTVNFS%SJWFO%FNBOE/FU-
XPSLv SFE EF EFNBOEB JNQVMTBEB QPS FM DPOTVNJEPS
.ÃT
apropiado, pero menos intuitivo y prácticamente desconocido.
En este texto hablaremos de «Supply Chain Management»
(SCM) e, indistintamente, de «Gestión de Cadenas de Suministro».
La literatura técnica al respecto, surgida de la práctica co-
tidiana, se caracterizó por una marcada fragmentación, por la
ausencia de una definición y de una terminología estandarizada
y por la falta de un marco conceptual robusto para el desarro-
| 31 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
llo de la teoría. Complicó este panorama su carácter dinámico,

puesto que tanto las ideas como la práctica estaban en per-
manente cambio. Una disciplina en formación genera una gran
cantidad de estudios, experiencias, artículos de opinión y textos
diversos de desigual calidad. Así, por ejemplo, en algunos textos
parecía que la Logística había cambiado de nombre mientras
que, en otros, parecía que se trababa de un estado superior de
la función de Compras.
Contribuyó a esta confusión en la terminología el surgi-
miento de aplicaciones prácticas en distintas industrias, que
adoptaron nombres y enfoques distintos. Así, como se verá más
adelante, en la industria textil se acuñó el concepto de Quick
Response (QR), en la industria automotriz, Lean Enterprise y,
en la industria del retailing, el concepto de Efficient Consumer
Response (ECR).
También contribuyó a esta «jungla semántica» la confusión
entre enfoques, estrategias, ideas, métodos, modelos y herra-
mientas. Un enfoque como ECR, por ejemplo, se ponía en el
mismo lugar con un método como VMI (Vendor Managed In-
ventories) e incluso de herramientas, como una suite «Supply
Chain Management» de algún ERP.
Finalmente, complicaba aún más las cosas para el público la-
tinoamericano el hecho que la mayoría de los términos y acróni-
mos utilizados estaban en inglés. Y siguen estándolo.
Concepto de Gestión de Cadenas de Suministro

Qué es una Cadena de Suministro [«Supply Chain»]
A primera vista podría pensarse que la cadena de suministro no

es más que un conjunto de actividades de abastecimiento, trans-
formación y transporte, enlazadas con actividades similares de
los proveedores y clientes. En otras palabras, se trataría de una
Logística más allá de los límites de la empresa, abarcando las
relaciones, hacia atrás y adelante, con empresas proveedoras
| 32 |
y empresas clientes. Si esto fuera cierto efectivamente no sería

otra cosa que una Logística amplia y, la verdad sea dicha, no
sería necesario recurrir a un concepto nuevo.
Pero esta visión es errada o, al menos, limitada. Una cadena
de suministro incluye el proceso de abastecimiento, fabricación
y distribución y opera de una manera integrada con ventas, mar-
keting y desarrollo de nuevos productos, pero se relaciona tam-
bién con otros procesos de la compañía tales como la fijación
de precios o las políticas de pago a proveedores y de cobranza.
Un especialista en pensamiento sistémico describiría una
cadena de suministro como un sistema complejo con fronteras
difusas, en el que no son los componentes (organizaciones) por
separado los que determinan el desempeño sino las relaciones
existentes entre ellos. Dentro de él cada componente realiza una
función que se relaciona con otras funciones, logrando que el
sistema completo tenga un comportamiento y un desempeño
específicos.
Según la Sociedad Educacional para la Gestión de Recursos
APICS10, la cadena de suministro abarca «los procesos desde la
materia prima inicial hasta el consumo final del producto termi-
nado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes» y
«las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan
a la cadena de suministro para producir productos y proveer
servicios al cliente».
Otros amplían el alcance de la cadena abarcando la Logís-
tica en Reversa y la llamada «Logística Verde»11, cubriendo
desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su
posible reciclado y re-uso.
10
Sociedad sin fines de lucro fundada en 1957 como American Production and In-
ventory Control Society (Sociedad Americana para la Producción y Control de
Inventarios).
11
La logística verde (Green Logistics) propone métodos para realizar la distribución
en forma amistosa con el medio ambiente. Se diferencia de la logística inversa (o
logística en reversa) en que esta última se ocupa de la gestión de devoluciones y,
en general, del flujo inverso de productos, en cambio, la primera es una forma de
realizar el proceso.
| 33 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Si buscamos resumir todo lo anterior podemos establecer

que una cadena de suministro abarca desde el cliente del cliente
al proveedor del proveedor.
Mentzer ha precisado que, para que exista una cadena de
suministro, se requieren tres o más entidades12. Una relación
entre dos organizaciones, un cliente y un proveedor, solo des-
cribiría una de las muchas relaciones que podría contener una
cadena de suministro compleja.
Qué es la Gestión de Cadenas de Suministro [Supply

Chain Management]
Si para describir la Cadena (SC) no existe un consenso, tampo-

co lo encontramos al intentar definir la gestión de esa cadena.
Veamos algunas definiciones, todas complementarias e ilumina-
doras de algún aspecto de SCM.
SCM como esfuerzo compartido

Para el Supply Chain Council13, la gestión de la cadena de
suministro «abarca cada esfuerzo involucrado en producir y
entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor al
cliente del cliente». Este esfuerzo compartido permitiría afron-
tar de mejor manera el complejo escenario de los mercados,
compitiendo contra otras cadenas de suministro.
SCM como estrategia

1BSB #PXFSTPY14, la gestión de la cadena de suministro
es «una estrategia colaborativa para vincular operaciones de
negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de
MBT PQPSUVOJEBEFT EF OFHPDJPv #PXFSTPY SFDPOPDF RVF UPEB
empresa, por el solo hecho de pertenecer a un entorno, está
12
Mentzer et al. (2001). Defining Supply Chain Management. Journal of Business
Logistics, vol. 22, nº 2.
13
El Supply Chain Council impulsa el modelo de referencia SCOR, al que haremos
referencia más adelante.
14
7FS#PXFSTPY %
j*OUFHSBUFE4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU"4USBUFHJD*N-
7FS#PXFSTPY %
j*OUFHSBUFE4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU"4USBUFHJD*N
perative». Annual Conference Proceedings CLM.
| 34 |
involucrada, de alguna forma u otra, en relaciones de cadena

(supply chain relationships) con otras empresas. Lo distintivo
en su concepto de SCM es el carácter deliberado, intencional y
planificado con que se establecen esas relaciones.
Tan y otros autores15 enfatizan el carácter estratégico de
SCM, puesto que su adecuada aplicación permitiría obtener
ventajas competitivas a las empresas participantes en la cadena:
«SCM se focaliza en cómo las compañías utilizan los procesos
de sus proveedores, la tecnología y la capacidad para mejorar
sus ventajas competitivas».
SCM como un enfoque de gestión

Una acepción más amplia define SCM como un enfoque in-
tegrado y orientado a procesos para abastecer, producir y entre-
gar productos y servicios a los clientes. SCM tiene un alcance
extenso que incluye proveedores de los proveedores, proveedo-
res, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes
finales. Cubre la gestión de los flujos físico, de información y
financiero16. Otras definiciones enfatizan los vínculos de ma-
teriales, de información y financieros entre compañías autóno-
mas para satisfacer la demanda.
Algunos autores17 se sirven de un enfoque [de gestión] me-
diante el cual la red completa (desde los proveedores hasta el
cliente final) es analizada y gestionada con el objeto de lograr el
mejor resultado para el sistema completo.
SCM como una red de organizaciones

Martin Christopher18 define SCM como «una red de or-
ganizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia
arriba y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades
15
Tan, K.C. et al. (1998). Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm
Performance. International Journal of Purchasing and Material Management, 34
(3).
16
Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT).
17
Entre ellos la Doctora. Martha Cooper del Supply Chain Management Institute.
18
Christopher, M. (1992), Logistics and the Supply Chain, UK: Pitman Publishing.
| 35 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
que producen valor en la forma de productos y servicios para

el cliente final».
SCM como función integradora

El Council of Supply Chain Management of Professionals19
describe a la Gestión de la Cadena de Suministro como una «fun-
ción integradora, cuya principal responsabilidad es conectar las
principales funciones y procesos de negocios en forma interna y
a través de las compañías, en un modelo de negocios coherente y
de elevado desempeño».
SCM como proceso de optimización

Desde este prisma se plantea que la Gestión de Cadenas
de Suministro es «el proceso de optimizar las prácticas inter-
nas de la empresa, así como la integración con sus proveedo-
res y clientes»20.
SCM como entrega de valor

Douglas Lambert y otros, agrupados en el Global Supply
Chain Forum, han definido SCM como «la integración de pro-
cesos clave de negocio desde el consumidor final hasta los pri-
meros proveedores, que provee productos, servicios e informa-
ción y que agrega valor a los clientes y otras partes interesadas».
Alcances del concepto de Supply Chain Management
Como la complejidad tiene muchas facetas, al definir la Ges-

tión de la Cadena de Suministro puede marcarse el énfasis en
distintos aspectos de ella, apuntando a diversos aspectos de la
administración de redes complejas.
Tal multiplicidad de alcances conceptuales hace recomenda-
ble precisar los aspectos fundamentales del concepto. Al igual
19
Council of Supply Chain Management of Professionals (CSCMP). http://cscmp.org.
20
Entre otros, el Doctor Sergio Maturana de la Pontificia Universidad Católica de
Chile.
| 36 |
que un diamante, SCM tiene muchas facetas. A continuación

examinaremos una por una.
Intención o acción
Kebler et al21 sugieren que la confusión conceptual se genera al

englobar dos conceptos dentro de una misma denominación. En
efecto, ellos proponen distinguir entre «orientación hacia la ca-
dena de abastecimiento» (supply chain orientation) y «gestión
de la cadena de abastecimiento» (supply chain management).
Supply Chain Orientation (SCO) se describe como «el reco-
nocimiento de las implicaciones estratégicas y sistémicas de las
actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flu-
jos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia
visualice las implicaciones de gestionar los flujos bi-direcciona-
les (upstream–downstream) de productos, servicios, finanzas e
información a través de sus proveedores y clientes». Junto con
visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregar-
se la voluntad de hacerlo. Se trata, pues, de un enfoque estraté-
gico orientado a la cooperación inter-empresas para competir
en un cierto mercado con cierto producto o familia de produc-
tos. Más adelante volveremos sobre este punto.
No obstante, el que una organización posea una orientación
hacia la cadena de abastecimiento no significa que pueda ma-
terializarla. Su implementación requiere que las compañías que
pertenecen a una cadena posean, cada una por sí misma, dicha
orientación o enfoque. Y, aun cuando la tengan, deben enfrentar
el desafío de pasar desde la idea a la acción.
En esta línea de pensamiento, los autores citados describen
a SCM como «la puesta en práctica de una orientación hacia la
cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores» (...)
o «la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para
materializar esa filosofía».
21
Kebler, J. et al (1999), Keeping Score: Measuring the business value of Logistics in
the Supply Chain, USA: Council of Logistics Management.
| 37 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
En otras palabras, la orientación hacia el SCM sería un enfoque

estratégico y, SCM, la materialización de esa estrategia.
Dimensiones de SCM
El concepto de Supply Chain Management incluye tres dimen-

siones: una dimensión estratégica, una dimensión táctica y
una dimensión operativa. Cuando un autor se refiere a SCM
lo hace, implícitamente, desde la perspectiva de una o más de
estas dimensiones:
SCM tiene una dimensión estratégica por cuanto es un me-
dio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las
cadenas de suministro son claves en un entorno de competen-
cia global y que las ventajas para las empresas involucradas
provienen de que la cadena, como un todo, sea más eficiente
que otra. Para que ello ocurra, cada organización que compo-
ne la cadena necesita adoptar una orientación estratégica, es-
tableciéndola como una opción estratégica de largo plazo. Las
acciones que cada organización aislada emprenda no son, en
sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas en vir-
tud a una visión sistémica de la cadena y, en último término, a
una orientación estratégica de cada una de las organizaciones
que la componen. Una vez establecida la estrategia, debe des-
plegarse en decisiones tácticas.
Una segunda dimensión es táctica, con decisiones de corto
plazo tales como el lanzamiento de nuevos productos, el pro-
cesamiento de pedidos o la entrega de servicios diferenciados
a clientes especiales, que fluyen transversalmente a lo largo de
la cadena. Ello implica visualizar estos flujos como procesos, y
entenderlos como secuencias de actividades que cruzan hori-
zontalmente más de una organización.
Finalmente, SCM tiene una dimensión operativa con de-
cisiones de muy corto plazo, por cuanto cada movimiento de
material o de productos, a través de la cadena, involucra tareas
operacionales como almacenar, producir o distribuir, realiza-
| 38 |
das en forma interna en una organización, en coordinación con

otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas.
Es en el quehacer cotidiano donde se tangibiliza la estrategia y
se ponen a prueba las decisiones tácticas.
Esta separación entre preocupaciones estratégicas, tácticas
y operativas es una abstracción realizada con fines académicos,
más que una división real entre roles. Se trata de la distinción
que hacía Frederick Taylor entre planificación y ejecución en la
fuerza laboral y que, a nuestro entender, tiene un valor más his-
tórico que real, más didáctico que práctico. Como sugiere Stuart,
la división entre las operaciones y la estrategia no está a la altura
de lo que los negocios demandan en el mundo actual22 y, aunque
parezca paradojal, pocas cosas son hoy en día tan estratégicas
como las operaciones. En la práctica, la gestión de una cadena de
suministro involucra simultáneamente las tres dimensiones; de
esta forma, un Gerente de Logística (típico participante en una
cadena) debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.
Figura 1: Dimensiones de Supply Chain Management.
SCM como flujos sincronizados
SCM contempla la gestión de varios flujos relacionados y si-

NVMUÃOFPT#PXFSTPY $MPTTZ$PPQFS23 afirman que «se genera
22
Stuart, T.E., Hoang, H. y Hybels, R. (1999). Interorganizational Endorsments and
the Performance of Entrepreneurial Ventures. Administrative Science Quarterly, 44.
23
#PXFSTPY % $MPTT %Z$PPQFS.
Administración y Logística en la Ca-
dena de Suministro. .ÊYJDP.D(SBX)JMM Q
| 39 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran

la cadena de suministro con respecto a cinco flujos fundamen-
tales: de información, de producto, de servicio, financiero y de
conocimiento».
La mayor parte de los autores, sin embargo, acostumbran ha-
blar de tres flujos relacionados:
1. El flujo físico, esto es, el abastecimiento, fabricación y
distribución de materias primas, componentes y pro-
ductos terminados desde proveedores a empresas in-
termediarias y hasta entregar el producto terminado
al cliente final. Deberíamos incluir también al flujo de
servicios puesto que, a menudo en los negocios moder-
nos, productos y servicios son indistinguibles para el
cliente final24.
2. El flujo de información hacia arriba y hacia abajo en la
cadena, posibilitado mediante el uso de las modernas tec-
nologías de información y comunicaciones. Mucho más
que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que
se ha dado en denominar el flujo del conocimiento25.
3. El flujo financiero con las transacciones de cobros y pa-
gos, a menudo realizadas electrónicamente. Este flujo
hace posible la viabilidad del negocio conjunto, en el
que clientes y proveedores consideren que los beneficios
de participar en la cadena son mayores a los costos de
hacerlo y, aun mayores a los beneficios de actuar en for-
ma independiente26.
Sin embargo, no se trata solo de la yuxtaposición de estos tres

flujos, sino de la gestión de ellos al estar relacionados y ser -al me-
nos teóricamente- simultáneos (Figura 2).
24
Más que de «flujo físico», es más apropiado hablar de «flujo de productos y servi-
cios».
25
Se podría hablar de «flujo de información y conocimiento».
26
Aun en Cadenas de Suministro sin fines de lucro (non profit supply chains) pueden
existir pagos a proveedores, ahorros y otras sinergias.
| 40 |
¿Son estos flujos simultáneos en la práctica? Muchas veces

no. A veces llega el documento y no llega el producto; a veces el
cobro no corresponde al producto recibido; otras veces el do-
cumento dice que llegaron 10 y llegaron 9; o el documento dice
que vienen 3 productos rojos y en la realidad vienen 3 azules. El
desafío de la Gestión de las Cadenas de Suministro es, precisa-
mente, lograr que estos flujos funcionen en forma sincronizada.
Figura 2: Flujos físico, de información y financiero
El objetivo último es crear sinergia entre las distintas enti-

dades u organizaciones que componen una cadena. Se puede
lograr sinergias sincronizando estos flujos; gestionando apro-
piadamente el flujo de materiales, productos y servicios a lo
largo de la cadena y compartiendo información sobre ella. Se
pueden lograr sinergias en materias de precios, descuentos,
pagos y otros. Y se pueden lograr sinergias en todos estos as-
pectos simultáneamente.
Redes de Suministro (Supply Networks)
Hablar de una Cadena de Suministro es una simplificación,

puesto que una compañía puede participar en más de una de
ellas, llegando a configurar redes extremadamente complejas.
Constituye una simplificación porque una Cadena aísla ciertos
componentes y relaciones de una red compleja. Se trata, en rea-
lidad, de redes de suministro. Para efectos metodológicos con-
viene analizar cada rama y variante de la red como una cadena
de suministro.
| 41 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
En la Figura 3 se muestra un ejemplo de red de suministro

con proveedores, intermediarios y clientes comunes. Una rama
de esta red (ilustrada con línea punteada) podría interpretarse
como una cadena de suministro o supply chain.
Figura 3: Complejidad de una red con proveedores, intermediarios y clientes comunes.
Logística y Cadenas de Suministro:

¿Lo mismo con otras palabras?
La mayor parte de los autores consultados coincide en que SCM
no se limita al quehacer logístico Y, aún con el más amplio con-
cepto de Logística, esta no es otra cosa que un subconjunto de
SCM. El problema radica en que, a menudo, esta afirmación no
se precisa lo suficiente. Examinemos algunas opiniones autori-
zadas.
SCM es un concepto más holístico que Logística ya que
comprende otros aspectos intangibles como los aspectos hu-
manos de las asociaciones estratégicas o partnership. En pa-
labras de Schary y Sjott-Larsen27, SCM «abarca la Logística,
pero es más, mucho más. Incluye el flujo de materiales y pro-
ductos a los clientes, pero también las organizaciones que son
parte de este proceso, cruzando las fronteras organizaciona-
les para enlazar sus operaciones internas como parte de este
27
Schary, P. & Skftt-Larsen, T. (1995). Managing the Global Supply Chain, Denmark:
Handelschfjskoles Forlag.
| 42 |
sistema». Más explícitamente, «el concepto de supply-chain

expande el de Logística. (...) (La Logística) tiene una orienta-
ción al interior de la organización» mientras que SCM es –por
definición– inter-organizacional.
El Council of Supply Chain Management of Professionals
diferencia ambos conceptos del siguiente modo:
«La Logística es aquella parte de la Gestión de la Cadena

de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo
y almacenamiento eficaz y eficiente, hacia adelante y en re-
versa, de bienes, servicios e información relacionada, entre el
punto de origen y el punto de consumo, para satisfacer los
requerimientos de los clientes».
«La Gestión de la Cadena de Suministro abarca la pla-
nificación y gestión de todas las actividades involucradas en
el abastecimiento28, transformación y toda las actividades
de gestión logística. En forma muy importante, también in-
cluye la coordinación y colaboración con los socios del ca-
nal, que pueden ser proveedores, intermediarios, operadores
logísticos y clientes. En esencia, Supply Chain Management
integra la gestión de abastecimiento y demanda dentro y a
través de las compañías». (...) «Supply Chain Management
es una función integradora, cuya principal responsabilidad
es conectar las principales funciones y procesos de negocios
en forma interna y a través de las compañías, en un modelo
de negocios coherente y de elevado desempeño».
Convergente con esta distinción, el Global Supply Chain Fo-

rum precisa que SCM es:
«la integración de procesos clave de negocios desde el

cliente final hasta los primeros proveedores», proveyendo
esta integración «productos, servicios e información», para
«agregar valor a los clientes y otras partes interesadas»29.
28
Incluimos bajo el concepto de «abastecimiento» las actividades de «sourcing» y
«procurement» que aparecen en el original en inglés.
29
El Supply Chain Forum es el único que menciona otras partes interesadas (stake-
holders), lo que es realmente un aporte. La sociedad es una parte interesada, por
ejemplo, cuando se requiere controlar el riesgo de contaminación en la distribución
de productos peligrosos en una Cadena de Suministro. Los empleados son otro
ejemplo de parte interesada, por cuanto una eficaz gestión de una Cadena de Sumi-
nistro debe proteger su seguridad y la salud ocupacional.
| 43 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Global Supply Chain Forum (donde participa activamente

el profesor Douglas Lambert) describe las siguientes áreas fun-
cionales dentro de una compañía: Compras, Producción, Inves-
tigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing y Logística. A con-
tinuación identifica ocho procesos que forman parte del Supply
Chain Management (Figura 4:) y cuya integración genera valor:
1. Gestión de las relaciones con los clientes.
2. Gestión del servicio al cliente.
3. Gestión de la demanda.
4. Gestión de pedidos.
5. Gestión del flujo de producción.
6. Gestión de las relaciones con proveedores.
7. Desarrollo de productos y comercialización.
8. Gestión de devoluciones.
Figura 4: Supply Chain Management (adaptado de Douglas Lambert et al. «In-

ternational Journal of Logistics Management», vol. 11, N° 2, 2002).
Gestión de las relaciones con los clientes

Mediante este proceso la gerencia identifica a sus segmentos
de clientes para luego ponerlos en el centro de la misión de la
empresa y su estrategia. Equipos multi-funcionales establecen
| 44 |
acuerdos sobre productos y servicios para cumplir las necesi-

dades específicas de los distintos segmentos de clientes. Se esta-
blecen indicadores de desempeño y se trabaja con los propios
clientes para eliminar la variabilidad de la demanda y las acti-
vidades sin valor agregado.
Gestión del servicio al cliente

Este proceso constituye la cara visible de la empresa ante
el cliente, mientras lo provee de información en tiempo real
sobre entregas y disponibilidad de productos y, a través de las
interfases, sobre funciones de la compañía tales como produc-
ción y logística. También puede incluir asistir al cliente con
soporte técnico.
Gestión de la demanda
Aquí se concilia los requerimientos de los clientes con la ca-
pacidad de la cadena de suministro. Incluye las proyecciones de
la demanda, la sincronización del abastecimiento y la demanda,
las mejoras en flexibilidad y la reducción de la variabilidad de
la demanda. Un buen proceso de gestión de demanda utiliza la
información real de los clientes para reducir la incertidumbre y
proveer de flujos eficientes a lo largo de toda la cadena.
Gestión de pedidos
Este proceso incluye todas las actividades necesarias para
definir los requerimientos específicos de los clientes y habilitar
a los eslabones de la cadena para cumplir estos requerimientos,
satisfaciendo sus pedidos en forma eficaz y eficiente. Esto re-
quiere un trabajo multi-funcional y multi-compañías, incluyen-
do a proveedores y los distintos segmentos de clientes.
Gestión del flujo de producción

Incluye todas las actividades necesarias para mover pro-
ductos a través y desde las plantas productivas. El proceso
implica obtener, implementar y gestionar la flexibilidad de
| 45 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
producción en toda la cadena de suministro. Esta flexibilidad

debe permitir fabricar una amplia variedad de productos en
forma veloz y eficiente.
Gestión de las relaciones con proveedores

A través de este proceso se define cómo una compañía in-
teractúa con sus proveedores, estableciendo relaciones diferen-
ciadas con sus proveedores clave y con aquellos que no lo son.
Se incorporan en este ítem los acuerdos con proveedores en
materia de productos y servicios.
Desarrollo de productos y comercialización

En este ítem se provee la estructura para desarrollar y comer-
cializar productos a lo largo de la cadena de suministro. Junto a
los encargados dela gestión de clientes debe coordinar la identi-
ficación de necesidades. En conjunto con el equipo de relación
de proveedores debe seleccionar los materiales y proveedores.
Por último, junto al equipo a cargo del flujo de producción debe
identificar los métodos de producción apropiados.
Gestión de devoluciones
Este proceso incluye las actividades de logística inversa, ges-
tión de devoluciones y otros afines. A través suyo se identifican
las oportunidades de reutilización de recursos, tales como los
pallets o los contenedores.
Nótese que la Logística tiene un alcance limitado al interior

de una empresa. Se entiende, entonces, que en la Logística «el
punto de origen» es el proveedor directo y «el punto de consu-
mo» el cliente directo, ya sea interno (por ejemplo, otra división
de la compañía) o externo (un cliente empresa o un consumi-
dor final). En la Gestión de Cadenas de Suministro, en cambio,
incluimos al proveedor, al proveedor del proveedor, al cliente
inmediato, al cliente del cliente y, en general, a todo el «sistema
de valor», en palabras de Michael Porter.
| 46 |
Definición de gestión de cadenas

de suministro o de abastecimiento
Es claro que Supply Chain Management no es una mera lo-
gística ampliada y tampoco es sinónimo de cualquier tipo de
relaciones inter-empresas. ¿Qué es, entonces? ¿Qué no es?
Antes de continuar, en esta sección quisiéramos proponer una
definición de Supply Chain Management. Nos basaremos, desde
luego, en las definiciones propuestas por los principales autores
relativos al tema y trataremos de presentar una visión unificada,
conciliada y revisada de todas ellas.
Partimos de la idea que una Cadena de Suministro integra
actividades más allá de las fronteras de una sola organización.
Y, puesto que un conjunto de actividades relacionadas constitu-
yen un proceso, la Cadena de Suministro está conformada por
procesos. Es, para decirlo en lenguaje sistémico, un sistema de
procesos.
Sabemos también que, si bien en un sistema todo está rela-
cionado, existen actividades directamente relacionadas con este
quehacer y actividades indirectamente relacionadas con él. El
Global Supply Chain Forum identifica, como hemos visto, ocho
procesos relacionados los que, en un esfuerzo de simplificación,
podríamos resumirlos en tres grupos de actividades: actividades
comerciales, logísticas y financieras30.
Imaginemos el lanzamiento de un nuevo producto donde
contamos con actividades comerciales que deberán coordinarse
entre todos los eslabones de la cadena. Se transmiten las direc-
trices de marketing, se acuerdan objetivos comerciales, se fija un
cronograma, se coordina la publicidad, se prepara el material de
merchandising y se entrena a promotoras y vendedores. En otras
palabras, se hacen todos los preparativos que involucran a los dis-
tintos eslabones de la Cadena de Suministro, desde los provee-
dores hasta las tiendas. Gerentes de marketing y ventas, jefes de
30
Debemos aclarar que pueden intervenir otras actividades pero, para los efectos
prácticos, estos tres grupos de actividades interpretan la mayor parte del quehacer
del SC.
| 47 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
tiendas, vitrinistas, agencias de publicidad, agencias de promoto-

ras, encargados de merchandising y otros, trabajan tanto al inte-
rior de una empresa como en la coordinación. Ningún detalle
es dejado al azar.
Casi simultáneamente, las iniciativas comerciales habrán ga-
tillado actividades logísticas, para asegurar que los productos
fluyan por la Cadena hasta llegar a los clientes. Será necesario
coordinar el abastecimiento de las primeras cargas de produc-
tos; también se necesitará llegar con exhibidores y muestras de
productos a cada tienda; previamente habrá sido necesario esta-
blecer un soporte tecnológico para que fluyan los datos sobre las
entregas y los saldos de inventarios; después de unos días será
necesario proceder a la reposición y; una vez terminado el lanza-
miento, será también necesario recoger las devoluciones.
Por otro lado, habrá transacciones financieras entre los distin-
tos eslabones de la cadena, pues ninguno de ellos participará mo-
tivado por el altruismo. Habrá intercambio de guías de despacho
y, más tarde, de facturas. Habrá cobros y pagos.
De esta forma, la gestión de la Cadena de Suministro es una
forma de hacer negocios, mediante la integración de procesos
clave destinados a entregar valor al cliente final. Algunas se rea-
lizan al interior de la organización y otras, en interacción con
otras organizaciones.
Podemos imaginarnos a todas estas actividades como una
compleja red en la que identificamos actividades de distinta ín-
dole y relacionados entre sí: El proceso logístico debe apoyar la
gestión comercial y el proceso financiero necesita estar alineado
con los dos procesos anteriores.
| 48 |
Una Cadena de abastecimiento o de Suministro es la

integración e interrelación de procesos clave de negocio
teniendo como eje central al proceso logístico, desde el
cliente final hasta los primeros proveedores relevantes.
La Gestión de la Cadena de Suministro (Supply
Chain Management) es la gestión integrada de pro-
cesos claves de negocio teniendo como eje central al
proceso logístico, desde el cliente final hasta los pri-
meros proveedores relevantes, para suministrar bienes
y servicios que brinden valor al cliente final.
Analizaremos paso a paso estas definiciones:
Interrelación de procesos
En el SC se produce una interrelación de procesos clave de
negocio entre los eslabones que componen una cadena. Así,
cada empresa tiene actividades comerciales internas, pero en
SCM el énfasis está en la relación del ese proceso interno con
el de sus proveedores (hacia atrás) y sus clientes (hacia adelan-
te). Toda empresa tiene también un proceso logístico, pero aquí
nuevamente el énfasis está en la relación con sus proveedores y
clientes. Y cada empresa tiene actividades financieras internas,
mientras que el énfasis aquí está en las transacciones con sus
proveedores y clientes.
La clave es que puede haber sinergias entre estas actividades.
Así, las actividades comerciales necesitan estar relacionadas con
el proceso logístico y con las actividades financieras. Un ejemplo
de esta interrelación es el siguiente: errores en el despacho pue-
den ocasionar que el cliente retrase el pago de una factura y esté
renuente a hacer nuevos pedidos.
Procesos clave de negocio

Un proceso es, sencillamente, la forma como hacemos las
cosas. En otras palabras, un proceso es un conjunto de activida-
des relacionadas entre sí de acuerdo a cierto orden o secuencia,
| 49 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
que transforma entradas (tangibles y/o intangibles) en salidas

(tangibles y/o intangibles).
Los procesos atraviesan horizontalmente la organización31
e incluyen, al menos:
r "DUJWJEBEFT
r 3FHMBTEFPQFSBDJÓO FOPDBTJPOFT EPDVNFOUBEBTFOQPMÎ-
ticas y procedimientos. En otras ocasiones las reglas están
implícitas.
r 3FDVSTPT FTQFDÎàDBNFOUFQFSTPOBTZUFDOPMPHÎB
Los procesos tienen un desempeño que se mide en términos

de tiempo, costo y calidad.
Hay ciertos procesos que impactan en el negocio y son rele-
vantes para nuestro análisis. Son los denominados «procesos de
negocio».
Finalmente, desde un punto de vista de gestión de procesos,
una Cadena de Suministro podría ser visualizada como un con-
junto de procesos de negocio enlazados entre sí. Algunos autores
prefieren hablar de «flujos».
Proceso logístico
El proceso logístico es el eje integrador en el que fluyen los
productos (materias primas, insumos, productos en proceso y
productos terminados) desde los proveedores a los clientes, y la
información que fluye en ambos sentidos. La Logística agrega
valor de tiempo y lugar, es decir, hace posible que el producto
adecuado llegue al lugar adecuado, en el tiempo adecuado, en
las condiciones adecuadas y al costo adecuado.
Aunque la definición de Logística que consignamos más
arriba establece que esta abarca «desde el punto de origen al
punto de consumo», en la práctica la gestión logística se realiza
31
El Business Process Management Initiative (BPMI) ha desarrollado estándares para
el modelamiento de procesos. Algunos autores han planteado que, basado en pro-
cesos, la organización funcional podría ser reemplazada por la «organización ho-
rizontal». Ver Ostroff, F. (1999). The Horizontal Organization/FX:PSL0YGPSE
University Press.
| 50 |
dentro de los límites de una empresa y se relaciona con los pro-

veedores y los clientes directos.
Desde el cliente final a los proveedores

El sentido u orientación es del cliente hacia atrás. La dirección
del esfuerzo de SCM va desde el consumidor final hacia atrás,
hasta llegar a los primeros proveedores relevantes. Decimos «re-
levantes» porque, para efectos prácticos, si se está entregando,
por ejemplo, una caja de bombones que tiene un broche metálico
en su cierre, no necesitamos ir tan atrás como a la compañía
minera que extrajo el metal con el que se fundieron los broches.
Bienes y servicios
En bienes y servicios incluimos la información, dentro de
los servicios. El servicio de información de tracking32 a la carga,
por ejemplo, es una muestra de ello. El servicio de información
sobre los saldos de inventarios, junto con las estadísticas de re-
cepción y despacho que un Operador Logístico puede entregar
a un cliente, es otro ejemplo.
Valor
Como el énfasis está en el exterior y no en los intereses inter-
nos de la empresa, es el cliente quien define el valor. Una cadena de
suministro debe enfocarse a brindar valor a los clientes, en especial
a los consumidores finales33. El cliente paga un precio (determina-
do por el mercado) pero recibe valor. En nuestra experiencia, por
lo general los clientes valoran que les entreguen lo que pidieron,
en el momento que lo pidieron, en el lugar que lo pidieron, en la
forma y condiciones que lo pidieron y al precio que acordaron.
Cliente final
¿Quién es el cliente? Para el proveedor de tapas de botella
es la compañía embotelladora. Para la empresa de catering, el
32
Rastreo de la carga.
33
Valor, precio y costo no son sinónimos. El valor lo define el cliente, el precio lo fija
el mercado y, el costo, los recursos requeridos para producir el bien o el servicio.
| 51 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
cliente es la compañía aérea. Para el pequeño taller de confec-

ciones, el cliente es la tienda que vende al detalle. Para el agri-
cultor, el cliente es el mayorista que compra su producto.
Pero, en el enfoque de una Cadena de Suministro, el verdade-
ro cliente en quien se debe enfocar todo el esfuerzo y la energía,
es el cliente final. De esta forma, la preocupación de una eficaz
gestión de la Cadena de Suministro debiera ser cómo llegar más
rápido al cliente final, cómo sincronizar sus eslabones para sumi-
nistrarle los bienes y servicios que el cliente final requiere y valora,
cómo captar la demanda y cómo compartir esa información a lo
largo y ancho de la cadena, cómo medir el desempeño en forma
alineada con lo que el cliente requiere, etc.
Existen también otras partes interesadas34. Los empleados
son una de ellas, en el sentido que las operaciones de la cadena,
por muy complejas que sean, deben resguardar la seguridad y
salud de las personas que allí laboran. La salud y la salubridad
de la población también deben ser resguardadas, por ejemplo,
en una cadena que maneja productos alimenticios. La comu-
nidad es otra parte interesada, puesto que la eficiencia de la
cadena no puede lograrse a costa de contaminar las aguas, el
aire o la tierra.
La sinergia se puede lograr, en los procesos de la Cadena
de Suministro, mediante su interrelación. Estas relaciones pue-
den asumir distintos grados, desde una completa integración
tecnológica hasta algún grado de colaboración en tareas espe-
cíficas. La definición de SCM no es prescriptiva de la forma
que debe asumir esta interrelación, de este modo, en los inicios
la interrelación puede asumir la forma de una limitada pero
práctica colaboración, para ir evolucionando hacia una más
completa integración.
Las relaciones entre actividades de la Cadena de Suministro no
se basan solo en tecnología. Las sinergias pueden darse en el terre-
no de las políticas, las personas, las métricas, las buenas prácticas,
los planes, los documentos, los datos y otros elementos.
34
En inglés las partes interesadas se denominan «stakeholders».
| 52 |
Por el contrario, la desincronización es fuente de ineficien-

cias en términos de demoras, errores, quiebres de stock, bajos
niveles de servicio, altos costos y, en último término, insatisfac-
ción de clientes. Por ejemplo, si en la cadena las áreas comercia-
les han acordado iniciar una liquidación de productos durante
el fin de semana (flujo comercial), se espera que los produc-
tos correctamente etiquetados estén disponibles (flujo físico).
Un problema en una factura (flujo financiero) puede significar
que un pedido sea rechazado (flujo físico). Un descuento mal
efectuado (flujo financiero) puede significar que se postergue
la decisión sobre el próximo pedido (flujo comercial). Un error
en los datos del pedido (proceso comercial) puede originar un
despacho erróneo y una devolución (proceso logístico), dando
origen luego a una nota de crédito (proceso financiero).
Figura. 5: Cadena de Suministro: Una representación gráfica.
¿Qué es y qué no es la Gestión de Cadenas de Suministro?

La siguiente tabla resume las ideas que hemos expuesto ante-
riormente.
| 53 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Tabla 2: Qué es y qué no es la Gestión de la Cadena de Suministro.
Gestión de Cadenas de Suministro

Es No es
8QD IRUPD GH FRPSHWLU HQ PHU- 8QQXHYRQRPEUHSDUD/RJtVWLFD
cados altamente competitivos o, en 8QVRIWZDUH
otras palabras, una forma de hacer 8QD UHODFLyQ KDELWXDO GH GRV
negocios. compañías.
8QDGHFLVLyQHVWUDWpJLFDGHFDGD 8QPHURDFXHUGRGHWUDEDMRPX-
participante en la cadena. tuo.
8QDUHGFRPSOHMD GHUHODFLRQHV Compras.
GHVFULWD FRQ ¿QHV PHWRGROyJLFRV
PHGLDQWH WUHV ÀXMRV UHODFLRQDGRV
ItVLFRGHLQIRUPDFLyQ\¿QDQFLHUR
8QVLVWHPDGHSURFHVRVFX\RHMH
es el Logístico, en el que se per-
sigue lograr sinergia entre todos
ellos.
Principios de Supply Chain Management

Según el diccionario Larousse, un principio «es una idea en la que
se apoya un razonamiento o doctrina». Sobre Cadenas de Sumi-
nistro muchos autores han propuesto principios en los que se
apoyaría su razonamiento o doctrina. Mencionaremos dos formu-
ladas por los profesores J. LaLonde y Hau Lee.
La Londe35 ha propuesto cinco principios centrales:
r $POFDUJWJEBE entre los socios de la cadena, mediante
una estrategia planeada y una arquitectura de red.
r $PMBCPSBDJÓO para planificar, proyectar y tomar decisio-
nes a lo largo de la cadena.
r 4JODSPOJ[BDJÓO inter e intra-organizacional.
r -FWFSBHF, asignando los activos y recursos en las opor-
tunidades más rentables con sus proveedores, clientes y
operadores logísticos.
35
La Londe, J. «What is all the fuss about Supply Chain Management», en CLM
Roundtable, May. 15, 2003 La Londe, J. (2003). What is all the fuss about Supply
Chain Management. CLM Roundtable.
| 54 |
r &TDBMBCJMJEBE o capacidad de una firma para diseñar un

conjunto de procesos susceptibles de ser extendidos a la
relación con otros socios en la cadena.
Hau Lee36, por su parte, establece que la búsqueda de toda

Cadena de Suministro se orienta, en primer lugar, a lograr mayor
rapidez y menores costos, en una palabra, eficiencia. Pero, como
el mismo Hau Lee plantea, la eficiencia en una cadena es necesa-
ria pero no suficiente. Los siguientes tres principios sintetizan las
condiciones para el éxito de las modernas Cadenas de Suminis-
tro37. Hau Lee las llama «Cadenas de Suministro Triple A»:
r "HJMJEBE, entendida como la capacidad de respuesta
frente a cambios de la oferta o la demanda en el corto
plazo, así como la capacidad para manejar disrupciones,
con fluidez y eficacia, en el abastecimiento.
r "EBQUBCJMJEBE, entendida como la capacidad para adap-
tar el diseño de la Cadena ante cambios estructurales
de los mercados, y modificar la red de suministro ante
cambios de estrategia, productos o tecnología.
r "MJOFBNJFOUP entendido como el intercambio de infor-
mación y conocimiento en la Cadena, junto a la defini-
ción de roles y responsabilidades compartidos, así como
el compartir riesgos, costos y beneficios.
36
-FF ) FU BM
5IF 1SBDUJDF PG 4VQQMZ $IBJO .BOBHFNFOU 64" ,MVXFS
Academic Publishing.
37
Hau Lee llama «Cadena de Suministro triple-A» a aquellas que cumplen con estos
tres requisitos.
| 55 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Ideas centrales sobre cadenas de suministro38
r6OB$BEFOBEF4VNJOJTUSPTFFOUJFOEFEFTEFFM
cliente del cliente al proveedor del proveedor.
r-B(FTUJÓOEFMB$BEFOBEF4VNJOJTUSPOPFT
otro nombre para la Logística, sino una forma
de hacer negocios.
r&MPCKFUJWPQSJNBSJPEFMB(FTUJÓOEFMB$BEFOB
de Suministros es entregar valor al cliente final.
r-BT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPJODMVZFOQSPDFTPTEF
negocio relacionados.
r-BTNPEFSOBTUFDOPMPHÎBTEFJOGPSNBDJÓOZDP-
municaciones son un habilitador esencial para
lograr visibilidad, posibilitar la colaboración y
lograr velocidad en los flujos físico, de informa-
ción y financiero.
r&TUFPCKFUJWPQSJNBSJPEFCFTFSCBMBODFBEPDPO
los activos y los costos.
r-B(FTUJÓOEFMBT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPSFRVJFSF
balancear personas, procesos y tecnología.
r"HJMJEBE BEBQUBCJMJEBEZBMJOFBNJFOUPTPODBSBD-
terísticas de las Cadenas de Suministro exitosas.
r-PTPCKFUJWPTEFMPTQBSUJDJQBOUFTJOEJWJEVBMFTTF
alcanzan mediante el desempeño de la cadena
como un todo.
38
Estos son los autores, y obras, que hemos tenido presentes al sintetizar las ideas
centrales sobre Cadenas de Suministro:
| 56 |
Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro
«Para competir exitosamente en mercados globales crecientemen-

te competitivos, una compañía tiene que conocer los costos de su ca-
dena económica completa y trabajar con otros miembros de la cadena
para controlar los costos y maximizar el beneficio»
(Peter Drucker).
En los orígenes de SCM, algunas industrias desarrollaron una mo-

dalidad propia para gestionar sus Cadenas de Suministro, gene-
rando enfoques y terminología propios.
Se ha hecho notar que «a menudo la aplicación de los prin-
cipios de SCM varía dependiendo de la industria, la posición en
la cadena y hasta de qué empresa se trate»1. Las aplicaciones
adquieren giros característicos dependiendo de los factores crí-
ticos de éxito de cada industria; así, por ejemplo, para competir
con los productos provenientes del Asia, en la industria textil
americana era clave reducir los tiempos de desarrollo de nuevos
productos y los tiempos de reposición, por lo que la aplica-
ción de SCM desarrollada en esa industria enfatiza la velocidad
como elemento clave.
Existen experiencias documentadas de aplicaciones, en dis-
tintas industrias, de Supply Chain, las que mencionaremos en or-
den cronológico:
r 2VJDL3FTQPOTF 23

r -FBO&OUFSQSJTF -&

r &GàDJFOU$POTVNFS3FTQPOTF &$3

1
-PXTPO #FUBM
Quick Response. USA: Wiley.
| 57 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
I. Quick Response (1987)

A comienzos de la década de los ‘80, casi la mitad de los pro-
ductos textiles en USA eran importados y la industria doméstica
tenía problemas para enfrentar la competencia de los productos
asiáticos. La respuesta del gobierno y de la industria fue im-
plantar medidas proteccionistas e invertir en nueva tecnología.
Sin embargo estas medidas resultaron ser insuficientes.
En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles
(Crafted with Pride in the USA - Textile and Apparel Industry),
bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO2 de Mi-
lliken Industries.
Esta asociación impulsó la investigación de temas que con-
tribuyeran a mejorar la rentabilidad de la industria en el largo
plazo. Una de las primeras medidas fue determinar el costo to-
tal de las prendas importadas para un retailer3, estudio a cargo
del Boston Consulting Group.
Paralelamente, el Council encargó un estudio a Kurt Salmon
Associates para analizar la cadena completa, desde el productor
hasta el retailer.
El que sigue es un ejemplo de una cadena típica de la indus-
tria textil4:
2
CEO son las iniciales de Chief Executive Officer o Director Gerente.
3
Retailing es la venta al consumidor final. Retailer es el comerciante detallista.
4
Figura adaptada de: Camerinelli, E. (2008). Efficient Supply Chain Management,
Lugar de edición:Celent Europe.
| 58 |
ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
Figura 6: Una Cadena de Suministro en la industria textil.
Los reportes revelaron que, aun cuando los eslabones fueran

relativamente eficientes, el desempeño de la cadena completa
distaba mucho de ser óptima. Buscando minimizar sus propios
costos, cada uno de los fabricantes de fibras, telas y prendas, así
como los distribuidores y detallistas, estaban, en realidad, agre-
gando costos a la cadena global. Como sorprendente síntoma
el lead time5, desde el estado de materia prima hasta llegar al
consumidor, era de... ¡66 semanas!
5
Lead Time es un indicador de desempeño que mide el tiempo total de un ciclo. En
este caso, el ciclo desde la materia prima hasta que el producto terminado llega a la
estantería de una tienda.
| 59 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Las pérdidas en esta cadena se estimaban en 25 billones de

dólares anuales, lo que representaba un 25% de las ventas, en
similar período de tiempo, de retail. El 85% de estas pérdidas se
debían a reducciones forzadas de precios y quiebres de stock6,
siendo el 15% restante el costo de mantener inventarios7. De las
66 semanas de lead time, 11 correspondían a stock en fábrica,
40 a stock en tránsito o en bodegas en los puntos intermedios
y 15 en las tiendas. Muchos de estos costos se debían a que los
participantes de la Cadena utilizaban sistemas de proyección de
demanda de largo plazo, pero los consumidores exhibían cam-
bios rápidos en sus gustos y preferencias, mucho más que lo que
los rígidos planes podían prever. Nótese que en Latinoamérica
la planificación comercial se realiza un año antes, puesto que
la temporada estival coincide con la temporada invernal del
hemisferio norte.
Pero a pesar del esfuerzo y de las pérdidas se detectaba que
muchos clientes abandonaban las tiendas sin encontrar el estilo,
la talla o el color de las prendas que ellos querían. Prestemos
atención a este punto; las empresas hacían ingentes esfuerzos
para que los clientes compraran: publicidad en televisión, or-
ganización de promociones, publicación de insertos en diarios,
otorgación de créditos, etc.; para que, cuando lograban conven-
cer a un consumidor para que entrara a una tienda, en un alto
porcentaje el producto buscado... ¡no estaba disponible!8.
Este y otros estudios, más los proyectos de desarrollo que se
implementaron, dieron origen al enfoque de Quick Response9,
que, por efectos de la globalización, rápidamente se difundió en
la industria mundial. Quick Response fue impulsada, además,
6
Stocks o inventarios. Los quiebres o rupturas de stock son los faltantes de merca-
dería en los puntos de venta.
7
El costo de mantener inventarios (inventory carrying costs) incluye los costos de ca-
pital, los de obsolescencia y otros. Aunque dependen de la industria y del producto,
así como de las tasas de interés, se acostumbra estimarlos en 25% del valor anual
del producto.
8
Los quiebres de stock continúan siendo un problema, aun en estos días. Recientes
estudios en Latinoamérica indican de 12% a 16% de quiebres de stocks en las
estanterías de las tiendas, especialmente en algunas categorías de productos.
9
Quick Response significa, literalmente, «respuesta rápida».
| 60 |
por la Asociación de Normas Voluntarias para el Comercio

Inter-industria (VICS, Voluntary Interindustry Commerce Stan-
dards Association)10.
De esta manera, las primeras publicaciones sobre Quick Res-
ponse (QR) aparecieron entre 1987 y 1988:
r "NFSJDBO "QQBSFM .BOVGBDUVSFST "TTPDJBUJPO

Getting Started in Quick Response. USA: Arlington, VA.
r Gunston R. & Harding P. (1987), Quick Response: US
and UK Experiences. USA: Textile Outlook International
(10), 43-51.
r Kurt Salmon Associates (1988), Quick Response Imple-
mentation-Action Steps for Retailers, Manufacturers and
Suppliers. USA: KSA, Atlanta, GA.
Qué es Quick Response
En un principio, el Council11 de la Industria Textil en USA de-

finió QR como «un estado de conformidad en el cual un fabri-
cante busca proveer un producto a un cliente en la cantidad
precisa, en la calidad y en el tiempo requerido. Haciendo esto,
los tiempos y los gastos de personal, materiales e inventarios son
minimizados; la flexibilidad es enfatizada en orden a cumplir
los requerimientos cambiantes de un mercado competitivo»12.
Las aplicaciones prácticas, sin embargo, dejaban en evidencia
que no solo competía a fabricantes, sino a todos los protagonis-
tas de la Cadena, haciendo énfasis en las «relaciones integradas
entre proveedores y clientes; mejor flujo de información (y) tec-
nología flexible en la manufactura»13.
Algunos autores describen QR con una pretensión holística,
que trasciende las operaciones para involucrar a la «estrategia,
10
Años más tarde esta asociación impulsaría el modelo CPFR (ver capítulo 4).
11
Los Councils son asociaciones de profesionales.
12
-PXTPOFUBM PQDJU7FSUBNCJÊO)VOUFS /"
Quick Response in Appa-
rel Manufacturing. USA: The Textile Institute. Manchester.
13
Likert, J. y Choi, T. (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores.
Harvard Business Review, Vol 82,100-118.
| 61 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
estructura, cultura y el conjunto de procedimientos operativos

(...) en una relación mutua de red, a través de la transferencia
rápida de información y rentable intercambio de actividad»14.
Aun cuando se han propuesto diferentes definiciones de QR,
es dable identificar los siguientes elementos comunes: (a) énfasis
en la disminución de los tiempos de respuesta o Lead Time, (b)
esfuerzo por el intercambio de información con ayuda de tecno-
logía, y (c) alineamiento con la demanda de los consumidores. De
estos tres elementos, se ha enfatizado la importancia del segun-
do –el tiempo– por su importancia en la obtención de ventajas
competitivas.
Estrategias y prácticas utilizadas por QR

Las «estrategias» empleadas por QR son:
r Alinear las actividades internas en función a la deman-
da. Marketing, compras, desarrollo de nuevos productos
y distribución son ejemplos de actividades que debieran
alinearse al comportamiento de la demanda y a los hábi-
tos de los consumidores, requiriendo un compromiso de la
gerencia y un esfuerzo en el despliegue de los recursos ne-
cesarios. Para algunos autores, esto significa un cambio de
cultura organizacional, aunque en la práctica la aplicación
de QR no requiere más que una gerencia activa y moderna.
r Enlazar la demanda y el abastecimiento. Implica (a) seg-
mentar por cliente o grupo de clientes, incorporando in-
formación no solo de los productos y servicios, sino tam-
bién de plazos, aspectos logísticos, soporte de servicio,
promoción y publicidad, sistemas de información y otros
y (b) utilizar esa información para ordenar el abasteci-
miento de los productos en la cadena.
r Considerar la complejidad de la demanda. Cada pro-
ducto tiene un flujo distinto dependiendo del canal y del
cliente o consumidor. Los atributos del producto pueden
14
-PXTPOFUBM PQDJU
| 62 |
cambiar, como varían el volumen, las tendencias de la

demanda, la estacionalidad (productos básicos, estacio-
nales, de estacionalidad breve y de estacionalidad muy
breve), la estrategia promocional, las necesidades cíclicas,
los requerimientos sanitarios (si los hay), el contenido del
envase y de las etiquetas, las condiciones de crédito y los
incentivos al cliente. Para el enfoque QR, ello debe origi-
nar respuestas diferenciadas a lo largo de toda la cadena
para poder atender a requerimientos específicos.
r Configurar y asignar eficientemente los recursos. Esto
debe producirse a lo largo de toda la cadena, para obte-
ner una ventaja competitiva en conjunto.
r Realizar un esfuerzo sistemático por reducir los tiempos.
QR considera al tiempo como un arma competitiva, re-
cordando que los ahorros de este recurso, al interior de
una organización, podrían desperdiciarse dentro de otras
organizaciones o en las interfases.
r Utilizar y compartir información. Una exitosa implanta-
ción de QR requiere del empleo de la moderna tecnología
de información, tanto aquella que enlaza la organización
con la red de proveedores, clientes y consumidores como
la que ayuda a integrar la cadena de valor interna.
r Establecer alianzas. QR se basa en la coordinación y el esta-
blecimiento de alianzas con otras empresas, como la manera
más eficaz de enfrentar las condiciones del mercado.
Las prácticas utilizadas en las operaciones de QR son:

Prácticas relativas a información
r *OUFSDPOFDUBSBMPTQSPUBHPOJTUBTEFMBDBEFOBNFEJBOUF
tecnología. En los inicios del movimiento Quick Res-
ponse se preconizaba el empleo de Electronic Data In-
terchange (EDI).
r -PHSBSUSB[BCJMJEBE15 del producto, desde principio a fin,
en toda la Cadena. En los inicios de QR, y durante mucho
15
Trazabilidad significa la capacidad de rastrear la historia de un producto.
| 63 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
tiempo, la tecnología de código de barras fue la habilita-

dora de trazabilidad con los estándares UPC16.
r $BQUVSBS JOGPSNBDJÓO EF WFOUBT MMFHBOEP BM EFUBMMF EF
ítems.
r $PNQBSUJSEBUPTBDFSDBEFMQVOUPEFWFOUBZMPTDMJFOUFT
r *NQMFNFOUBSEPDVNFOUBDJÓOFMFDUSÓOJDBEFQFEJEPT
r *NQMFNFOUBSÓSEFOFTEFDPNQSBZGBDUVSBTFMFDUSÓOJDBT
r $PNQBSUJSJOGPSNBDJÓOTPCSFWFOUBTFJOWFOUBSJPT
Prácticas comerciales
r 1SFGFSJSQFEJEPTQFRVFÒPTBMPMBSHPEFMDBOBM
r *NQMFNFOUBSVOTJTUFNBEFJOGPSNBDJÓOEFNPHSÃàDBEFM
consumidor.
r &OUSFHBSSFTQVFTUBTEJGFSFODJBEBTBMBDPNQMFKJEBEEFMB
demanda.
Prácticas logísticas
r *EFOUJàDBSMBTDBKBTZMPTQSPEVDUPTDPOTJTUFNBTEFDPEJ-
ficación apropiados.
r 3FBMJ[BSSFQPTJDJÓODPOUJOVBZBVUPNÃUJDB
r 3FBMJ[BSEFTQBDIPTDPOFOUSFHBTMJTUBTQBSBTVJOTUBMBDJÓO
en la tienda.
Prácticas de producción
r *NQMFNFOUBSQSPEVDDJÓONPEVMBSPDFMVMBS
r 1MBOJàDBS FO DPOKVOUP MPT OVFWPT QSPEVDUPT FOUSF QSP-
ductores y distribuidores..
Quick Response en el siglo XXI
Veinte años después, las ideas centrales o «estrategias» del

enfoque Quick Response continúan siendo válidas e inspira-
doras para toda Cadena de Suministro, pues pusieron sobre
el tapete la importancia de la velocidad. Sin embargo, no se
16
UPC = Universal Product Code.
| 64 |
habla mucho de Quick Response ni tampoco hay un Council

(o asociación de profesionales) dedicado al tema: lo que ha
prevalecido, en cambio, es la Gestión de Cadenas de Suminis-
tro o Supply Chain Management.
Sin embargo, el concepto sigue apareciendo. Hemos escucha-
do a un Jefe de un Centro de Distribución diciendo que estaban
aplicando «Quick Response» porque habían implementado una
sección de picking con productos de alta rotación y con recursos
dedicados, de manera que podían procesarlos rápidamente. Pero,
tal como lo hemos establecido, la mera rapidez no es sinónimo de
Quick Response.
La génesis del enfoque Quick Response se encuentra en la
crisis de competitividad que afectó por igual a toda la industria.
Por ello, la forma de enfrentar la crisis fue común para todos los
participantes de las Cadena de Suministro. Hoy sabemos que los
énfasis, las estrategias y las herramientas no son fijas ni aplica-
bles en todas las industrias ni en todas las circunstancias. Hemos
aprendido que las estrategias apropiadas son situacionales17 y de-
penden de varios factores, como se verá más adelante.
Por su parte, las prácticas estaban condicionadas por las po-
sibilidades tecnológicas de los ’90, menos poderosas y flexibles
de las que disponemos en el siglo XXI. Hoy, la integración de los
participantes en la Cadena se posibilita mediante las modernas
tecnologías de información y comunicaciones. En el siglo XXI no
solo los códigos de barra son herramientas de identificación, sino
también la tecnología RFID.
Conceptos relacionados:
Quick Response Manufacturing (QRM)
Aun teniendo este nombre, el enfoque QRM no tiene sus orí-

genes en Quick Response que, como se ha mencionado ante-
riormente, surge en la industria textil. QRM tiene su origen
17
Ver más adelante «El aporte académico» y «Gestión de la complejidad en Cadenas
de Suministro».
| 65 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
en la idea estratégica de ser más rápido que los competidores

(Time Based Competition) y su enfoque es aplicable al proceso
interno de una fábrica y no a una cadena. Por esta razón, más
que una variante de SCM, debe considerarse un enfoque para
la dirección de operaciones de manufactura. No obstante, si
el primer eslabón funciona ágil y eficientemente se favorece el
resto de la cadena y, en este sentido (y solo en este), QRM está
emparentado con QR y con el concepto genérico de SCM.
QRM se ha continuado desarrollando bajo la dirección del
Doctor Rajan Suri en el Centro para Quick Response Manufac-
turing de la Universidad de Wisconsin-Madison, desde sus inicios
en 199318. Desde allí han podido sugerir y aplicar buenas prácticas
de manufactura a varias industrias que cuentan con este enfoque.
Lean Enterprise (1991)

Qué es «Lean Enterprise»
A comienzos de la década de los ‘90, los autores James P. Wo-

mack y Daniel T. Jones19 publicaron La máquina que cambió al
mundo, obra que relataba los sorprendentes avances en produc-
tividad y calidad de la industria automotriz en Estados Unidos,
Europa y Japón, a través de las técnicas que denominaron «lean
production» o producción frugal. Los autores afirmaban que,
al sincronizar los cambios en las empresas individuales hacia
arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes),
se podrían alcanzar niveles superiores de desempeño, como lo
mostraban los ejemplos de las empresas estudiadas, específica-
mente el ejemplo pionero de Toyota.
En la figura 7 se muestra un ejemplo de una Cadena típica en
la industria automotriz.
18
Ver Suri, R. (1998). Quick Response Manufacturing. USA: Productivity Press. Ver
también: IUUQXXXFOHSXJTDFEVDFOUFSTDRSN
19
Womack, J. y Jones, D. (1994). From Lean Production to Lean Enterprise. USA:
Harvard Business Press. Ver también Womack, J. y Daniel T. La máquina que cam-
bió al mundo.D(SBX)JMM
| 66 |
Figura 7: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria automotriz
Las actividades de creación de valor de los participantes de la

Cadena podían reunirse, pero ese esfuerzo requería un nuevo mo-
delo organizacional que denominaron «lean enterprise». La llama-
da «lean entreprise» era, para los autores, «un grupo de individuos,
funciones y compañías legalmente separadas pero operacional-
mente sincronizadas que desarrolla, vende y sirve a una familia
de productos». Chrysler, por ejemplo, redefinió sus relaciones con
proveedores formando cuatro «lean enterprises» con estrechas re-
laciones en cada una: automóviles pequeños, automóviles grandes,
minivans, camionetas y jeeps. Esta estrecha cooperación requería
una sincronización de esfuerzos de todos los participantes puesto
que, aunque un miembro de la cadena haga un esfuerzo considera-
| 67 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
ble, ni él ni toda la cadena percibirá los beneficios si tan solo otro

de los participantes falla en su contribución.
Al desarrollar, vender y brindar servicios asociados a una
cartera de productos, la «lean enterprise» requiere una perma-
nencia en el tiempo o, lo que es lo mismo, contratos de largo
plazo entre empresas clientes y proveedoras. Esto las diferencia
de las llamadas «organizaciones virtuales», cuyos participantes
van y vienen sin un vínculo permanente.
Cuando hablan de «lean enterprise», los autores se refieren
más a una visión de futuro que a una realidad práctica20. Aun-
que la industria automotriz mostraba sorprendentes avances,
ellos afirmaban que no conocían ningún grupo de empresas
que hubiera logrado una «lean enterprise» a cabalidad. «Hacer
eso», afirmaban, «involucra cambios radicales en las políticas
de contratación, en el rol de las funciones entre compañías, y las
relaciones entre compañías en el flujo de creación de valor. Los
gerentes han de concentrarse en el desempeño global (de la ca-
dena) más que en el desempeño de personas individuales, fun-
ciones o compañías. Esto es especialmente importante, porque
aunque el gerente sea el líder («team leader») de una compañía,
la cadena global debe estar unificada por una lógica comparti-
da y también beneficios y esfuerzos compartidos».
Pero aun cuando la realidad dista de la situación ideal, en la
industria automotriz existen iniciativas reales encaminadas hacia
lograr una «lean enterprise» y Toyota, una de las empresas auto-
motrices más exitosas del mundo, es un buen ejemplo. En el sitio
XFCEFEJDIBFNQSFTBTFBàSNBRVFFMQBSUOFSTIJQDPOTVTQSP-
veedores no solo les provee de bienes y servicios, sino también
de ideas, lo que les otorga una importante ventaja competitiva21.
Toyota es un ejemplo de «lean enterprise» aunque la empresa no
utilice esta expresión. Ubica a sus proveedores cerca de sus plan-
20
Esta industria reporta grandes diferencias de estilo en las relaciones con proveedo-
res, desde relaciones cooperativas hasta relaciones de antagonismo. Ver Jeffrey K.
y Thomas Y. (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores. Harvard
Business Review.
21
Ver IUUQXXXUPZPUBDPNBCPVUEJWFSTJUZTVQQMJFSTPVS@QPMJDZIUNM
| 68 |
tas para minimizar los tiempos de transporte y favorecer la co-

municación. Toyota suele decir que es difícil advertir la diferencia
entre su red de proveedores, sus plantas y sus dealers, puesto que
todos juntos se orientan a servir a los clientes.
Muchas empresas han intentado copiar las prácticas de To-
yota, tal como antaño algunos buscaban con ahínco el secreto
del «milagro japonés», creyendo encontrarlo en los Círculos de
Calidad, en la aplicación de las Siete Herramientas Básicas de
*TIJLBXBPFOBMHVOBPUSBQSÃDUJDB&MBTVOUPFTRVFOPTFUSBUB
de prácticas, sino de cultura organizacional: Toyota posee un
«modo Toyota» de hacer las cosas. Es interesante entender los
«principios» que guían su accionar y que definen su estilo de
gestión, no solo de su organización sino de toda su Cadena de
Suministro22. Estos principios son los siguientes:
r #BTBSMBTEFDJTJPOFTEFHFTUJÓOFOVOBQFSTQFDUJWBEFMBSHP
plazo, aun a costa de las metas financieras de corto plazo.
r $SFBSáVKPTEFQSPDFTPTDPOUJOVPT
r 6TBSTJTUFNBTQVMMQBSBFWJUBSTPCSFQSPEVDDJÓO
r /JWFMBSMBDBSHBEFUSBCBKP
r $POTUSVJSVOBDVMUVSBPSJFOUBEBBMBTPMVDJÓOEFQSPCMFNBT
para conseguir calidad desde el principio.
r &TUBOEBSJ[BSUBSFBTZQSPDFTPTDPNPCBTFEFMNFKPSBNJFO-
to continuo y del empoderamiento de los empleados.
r *NQFEJS NFEJBOUFFMDPOUSPMWJTVBM RVFMPTQSPCMFNBTTF
oculten.
r 6TBSUFDOPMPHÎBDPOàBCMFZQSPCBEBRVFTFBEFVUJMJEBE
para las personas y procesos.
r %FTBSSPMMBSMÎEFSFTRVFFOUJFOEBOTVUSBCBKP WJWBOMBàMPTP-
fía de la empresa y la transmitan al resto del equipo.
r %FTBSSPMMBSQFSTPOBTZFRVJQPTFYDFQDJPOBMFTRVFTJHBOMB
filosofía de la compañía.
r 3FTQFUBSMBSFEEFQBSUOFSTZQSPWFFEPSFT BZVEÃOEPMPTZ
desafiándolos a ser mejores.
22
.VÒP[ 1&MFTUJMP5PZPUB XFCNBDDPNQBCMPNVÒP[7FSUBNCJÊO4QFBS4
#PXFO)
%FDPEJOHUIF%/"PGUIF5PZPUB1SPEVDUJPO4ZTUFNHarvard
Business Review.
| 69 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r $PNQSFOEFSUPEPCBKPMBàMPTPGÎBEFjWBZBZWÊBMPVTUFE
mismo».
r $POTJEFSBSTFSJBNFOUFUPEBTMBTPQDJPOFTZ QPSFMMP UPNBS
decisiones lentas. Una vez adoptadas, actuar rápidamente.
r 4FSVOBPSHBOJ[BDJÓORVFBQSFOEFQPSNFEJPEFMBSFáFYJÓO
y del mejoramiento continuo.
Otras experiencias de activa colaboración en la Cadena han

sido reportadas en la industria automotriz, siendo algunos ejem-
plos Honda y Nissan en Japón, Hyundai y Kia en Corea del Sur,
Peugeot y Renault en Francia, Mercedes Benz en Alemania y otras.
Algunos autores señalan que el paso crítico es lograr que los
gerentes de las empresas participantes piensen en términos de
Cadena de Valor. Plantean, además, que implementar una «lean
entreprise» significa enfrentar resistencia por parte de personas,
funciones y empresas, puesto que ellas tienen legítimas necesi-
dades que están en conflicto con los de la Cadena. La tabla 3
muestra estos intereses en conflicto:
Tabla 3: Diferencias entre las necesidades individuales
y de la Cadena
Perspectivas individuales Perspectiva de la Cadena

/DH¿FLHQFLDHQODFDGHQDSX-
HGH VLJQL¿FDU HOLPLQDU SXHVWRV
- Seguridad en el trabajo de trabajo
Personas
- Cargo, jerarquía - La posición del empleado está
ligada al ciclo de vida del pro-
ducto
- Especialistas en una función - Especialistas en el proceso
Funciones - Barreras entre departamentos - Cooperación transversal entre
y funciones funciones
- Conformidad con los re-

- Control para sobrevivir querimientos de la cadena y alta
Empresas
0D[LPL]DUEHQH¿FLRV H¿FLHQFLD
&RPSDUWLUEHQH¿FLRV
| 70 |
Estrategias y prácticas utilizadas por Lean Enterprise
De acuerdo a los casos estudiados, observamos que el en-

foque de «lean production» utiliza, entre otras iniciativas, las
siguientes:
r Just-in-Time (JIT)23, a partir de los desarrollos de Toyota
y en sus cuatro formas: un sistema de programación de
la producción, un método para reducir inventarios, una
manera de incrementar throughput24 y una filosofía de
«kaizen» o mejoramiento continuo25.
r Partnership o alianzas estratégicas con proveedores claves
para desarrollar tecnología, nuevos productos y mejorar
la sincronización a lo largo de la cadena.
r &MEFTBSSPMMPEFSFEFTEFQSPWFFEPSFT TJNJMBSBMBFYQF-
riencia de los Kereitsu26 en Japón.
r &NQMFPEFOPSNBTFYJHFOUFTQBSBFMBTFHVSBNJFOUPEFMB
calidad y la certificación de proveedores (QS-9000 y, más
recientemente, ISO/TS 16949:2002).
r *OHFOJFSÎBDPODVSSFOUF
r 'BCSJDBDJÓODFMVMBS
r 3FEVDDJÓOEFset-up o tiempos de preparación de ma-
quinarias.
r &RVJQPTEFUSBCBKPNVMUJGVODJPOBMFTQBSBIBDFSTFDBSHP
del desarrollo de un producto o de una familia de pro-
ductos homogéneos, utilizando la moderna tecnología de
información para comunicarse, compartir información y
realizar actividades compartidas, independiente de la lo-
calización física de cada uno.
r 3FEVDDJÓOESÃTUJDBEFUJFNQPTEFGBCSJDBDJÓOZEFDPTUPT
de producción.
23
Literalmente, justo a tiempo.
24
Throughput es el output o salida por unidad de tiempo.
25
En el Kaizen se alienta a que los trabadores eliminen sistemática y progresivamente
los errores, fallas y defectos.
26
En Japón, los Keiretsu son «cohesionadas redes de proveedores que continuamente
aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices» (...) llegando in-
cluso a formar «complejas estructuras de propiedad cruzada con sus proveedores»
(Jeffrey K.i y Thomas Y., ibídem).
| 71 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r 3FEVDDJÓOESÃTUJDBEFTUPDLTEFQSPEVDUPTFOQSPDFTPZà-
nales.
r .BOVGBDUVSBTJODSPOJ[BEBFMJNJOBOEPMPTDVFMMPTEFCPUFMMB
y, en general, las restricciones del sistema.
Más allá de «lean production», extender el enfoque a

toda la cadena («lean enterprise») significa iniciativas como
las siguientes:
r 3FEFàOJSMPTQMBOFTEFDBSSFSBEFNPEPRVFBMUFSOFOFOUSF
la especialización de una función y la dedicación al trabajo
horizontal,multi-funcional y multi-organizacional,para una
familia de productos.
r 3FEFàOJSFMSPMEFMBTGVODJPOFTFTQFDJBMJ[BEBT UBMFTDPNP
Ingeniería o Marketing, logrando que (a) sirvan como
escuelas, difundiendo el conocimiento acumulado y, (b)
difundan las buenas prácticas y establezcan relaciones de
partnership con sus contrapartes en la cadena.
r 3FWJTBSFMSPMFTUSBUÊHJDPEFMBDPNQBÒÎB FORVÊDBEFOBT
(«lean enterprises») participará y qué rol le competerá
en cada una, cómo logrará estabilidad participando en
varias cadenas y cómo mejorará continuamente.
r $BEBDPNQBÒÎBQBSUJDJQBOUFFOMB$BEFOBEFCFSFWJTBS
su eficiencia interna, porque es imposible implementar
una cadena liviana con exceso de gente, espacio, tiempo
y herramientas.
Conceptos relacionados: Lean Production
«Lean production» o «lean manufacturing» están relacionadas

con las buenas prácticas observadas, en la manufactura de clase
mundial, a partir de la década de los ‘80. Estas tienen múltiples
fuentes, aunque generalmente se mencionan los ejemplos japo-
neses de Toyota y Honda.
| 72 |
Existen buenas prácticas documentadas en los producto-

res automotrices de Europa y Estados Unidos y sabemos que
se han incorporado buenas prácticas de manufactura auto-
motriz en Corea y, más recientemente, en China e India. Hoy
puede decirse que es la forma usual que tiene la industria
para operar.
En síntesis, el concepto de «lean enterprise» está estrecha-
mente relacionado con «supply chain management» y su acen-
to está en la frugalidad y en la eficiencia. Y así como QR es
una manifestación documentada de SCM en la industria textil
y ECR en la industria alimentaria, «lean enterprise» debe con-
siderarse una expresión de SCM en la industria automotriz.
| 73 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Algunas enseñanzas para Cadenas de Suministro de la industria

automotriz a partir de la crisis financiera de 2009:
La crisis económica internacional de 2009 impactó fuerte-
mente en todas las industrias y, en particular, en la industria au-
tomotriz. Nada será igual después de la tormenta, pues las crisis
son oportunidades de aprendizaje. Estas son algunas enseñanzas
obtenidas desde esa experiencia:
Para las grandes corporaciones automotrices el concepto
de «Lean» no sirvió como blindaje contra el virus de la crisis.
Ello no es sorprendente, pues «Lean» es una forma de hacer
correctamente las cosas, pero no dice cuáles son las cosas co-
rrectas. En otras palabras, «Lean» no reemplaza la gestión
estratégica, ni las decisiones de marketing ni las decisiones
financieras.
El concepto de «Lean» trascendió las fronteras de la in-
dustria automotriz y se popularizó al alero de las firmas con-
sultoras. Una mala interpretación de «lean» es «deshágase
de cuanto pueda, ahora». Algunos han pretendido aplicarlo
como una receta a cualquier empresa, a cualquier Cadena
de Suministro, a cualquier situación, estandarizando los mé-
todos, las herramientas y hasta el lenguaje. Y en el mundo
complejo de las organizaciones no se pueden aplicar recetas.
Las Cadenas de Suministro que pusieron demasiado én-
fasis en reducir desperdicios quedaron sin capacidad de ma-
niobra y, ante el primer problema, tuvieron disrupciones en
el abastecimiento, dando ventajas a los competidores. Si, por
eliminar desperdicios, «Lean» produce una Cadena de Su-
ministro de bajo costo pero rígida, el riesgo de interrumpir
el flujo físico de bienes y servicios será muy alto. Por el con-
trario, si el enfoque «Lean» incluye la flexibilidad como uno
de sus atributos principales, podrá combinar las ventajas de
trabajar en un ambiente de costos reducidos con la adaptabi-
lidad ante cambios en el entorno. Pero la flexibilidad tiene un
costo y, a mayor flexibilidad, menor «Lean».
| 74 |
El diseño de productos debe ser parte de la Cadena de

Suministros y no ser un dato exógeno. Por muy eficiente que
sea una Cadena, está condenada al fracaso si el producto es
inapropiado u obsoleto, tal como ocurre con los grandes au-
tomóviles con alto consumo de combustible y con una in-
aceptable huella de carbono a su paso.
En un principio, el poder en las Cadenas de Suministro
estuvo en la fabricación, para luego desplazarse hacia la dis-
tribución. Las Cadenas más exitosas –después de la crisis–
resultaron ser aquellas que lograron equilibrar el poder a lo
largo del proceso y no quedaron a merced de un solo actor
fuerte y abusivo. Ellas supieron combinar «Lean» con flexibi-
lidad, un balance delicado donde la línea que separa el éxito
del fracaso es tenue y sutil.
III. Efficient Consumer Response (1992)

Qué es «Efficient Consumer Response»
La industria de productos alimentarios (productores, fabrican-

tes, distribuidores y retailers), en USA, vivió un período de bajo
crecimiento a fines de la década de los ’80 y comienzos de los
’90, en la que se disminuyeron los márgenes al reducirse los
precios en las tiendas por descuento y, por ende, al tornarse más
conflictivas las relaciones entre los socios comerciales.
Este es un ejemplo de una Cadena de Suministro típica de esta
industria (en la página siguiente).
Por una iniciativa de Kurt Salmon Associates, a mediados
de 1992 se formó un grupo de trabajo entre productores y dis-
tribuidores, para analizar la cadena de abastecimiento (supply
chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de
mejoramiento. Esta iniciativa se denominó Efficient Consumer
Response (ECR)27 y fue definida como «un sistema para lograr
conformidad con las demandas de los consumidores, en el que
27
Significa literalmente «respuesta eficiente al consumidor».
| 75 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios co-

merciales para maximizar la satisfacción de los consumidores y
minimizar costos».
Figura 8: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria de retailing.
Una publicación pionera en esta línea fue el informe «Effi-

cient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the
Grocery Industry»28 (18), publicado por cinco grandes orga-
nizaciones: el Food and Marketing Institute (FMI), el Grocery
Manufacturers of America (GMA), el Food Distributors Inter-
national (FDI), el National Food Brokers Association (NFBA) y
el Uniform Code Council (UCC).
El grupo de trabajo dio origen, en 1993, al Proyecto Con-
junto de la Industria sobre ECR, compuesto por representantes
de diez asociaciones de comercio y del Consejo para Códigos
Unificados (Uniform Code Council). En 1995 el proyecto se
28
Respuesta eficiente al consumidor: Mejorando el valor al consumidor en la indus-
tria de abarrotes.
| 76 |
dio prácticamente por terminado, formándose dos grupos que

continuarían en el futuro a cargo de la iniciativa ECR:
r &M$PNJUÊ&KFDVUJWP&$3 RVFEFUFSNJOBMBEJSFDDJÓOBTFHVJS
con la iniciativa ECR.
r &M$PNJUÊ0QFSBUJWP&$3 RVFEFTBSSPMMBJOWFTUJHBDJÓOBEJ-
cional en temas específicos, realiza actividades educaciona-
les y emite publicaciones.
En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyec-

to, representantes de unas 120 compañías, y aproximadamente
20 firmas consultoras y universidades. Mientras tanto, un número
indeterminado de compañías en el mundo iban adoptando los
principios y estrategias de ECR.
ECR se aplica no solo a los productos alimentarios, sino a la
categoría amplia de productos envasados (packaged goods) de
la industria del retailing. Las publicaciones del Comité Opera-
tivo ECR permiten conocer las buenas prácticas y el estado de
desarrollo de este enfoque.
Estrategias y prácticas utilizadas por ECR
ECR definió cuatro estrategias básicas:

a. Eficiente introducción de nuevos productos, maximizan-
do la efectividad del desarrollo e introducción de estos.
b. Eficiente promoción y merchandising.
c. Eficiente surtido de productos, optimizando la productivi-
dad del espacio, mejorando las ventas, los márgenes brutos
por m2 y la rotación de los stocks.
d. Eficiente reposición, optimizando tiempo y costo en el
sistema con soporte tecnológico, ordenamiento en las
bodegas y procesos logísticos que reduzcan daños y
contribuyan a reducir los inventarios de distribuidores y
mayoristas.
| 77 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Inicialmente, estas cuatro estrategias básicas dieron origen a

cuatro procesos básicos:
1. Introducir nuevos productos.
2. Promocionar productos.
3. Realizar merchandising.
4. Reponer productos.
El estudio de Salmon estimaba que la aplicación de ECR po-

dría ahorrar 30 billones de dólares anuales y el 41% de los stocks
en toda la industria.
El enfoque fue enriquecido con la aplicación de la estrategia
adicional de «category management»29, que es «la gestión de
categorías individuales de productos como unidades estratégi-
cas de negocio» y por la captura automática de datos, en la que
las cajas automatizadas de las tiendas permitían no solo generar
boletas de ventas, sino también rebajar inventarios y generar es-
tadísticas útiles para el análisis de categorías de productos.
Las prácticas relacionadas a las estrategias mencionadas con
anterioridad son:
Gestión por categorías:

r 3FGPSNVMBSMBTFTUSBUFHJBTEFMPTQBSUJDJQBOUFTEFMBDBEF-
na, orientándolas a la cooperación entre distribuidores,
proveedores, brokers30 y retailers.
r &OUFOEFS MPT QSPQJPT QSPDFTPT EF OFHPDJP Z MPT EF TVT
socios en la cadena, para alinearlos y mejorar su coordi-
nación.
r .FEJSFMEFTFNQFÒPEFMBDBUFHPSÎB
r "QMJDBSUFDOPMPHÎBEFJOGPSNBDJÓO DPNQBSUJFOEPJOGPSNB-
ción de las bases de datos.
r "QMJDBS DPTUFP QPS BDUJWJEBEFT Activity based Costing)
para entender el comportamiento de los costos totales.
29
Gestión por categorías.
30
Un «broker» es un intermediario comercial o comisionista. Literalmente significa
«corredor de comercio».
| 78 |
r 3FFTUSVDUVSBSMBPSHBOJ[BDJÓO QBSBNFKPSBSMBDBQBDJEBE
de gestionar la categoría de productos.
Eficiente merchandising31:
r "OÃMJTJTEFDBUFHPSÎB QBSBSBDJPOBMJ[BSFMJOHSFTPEFBSUÎ-
culos al surtido de productos.
r &KFDVDJÓOFOFMOFHPDJPEFretail de las mejoras planifica-
das en toda la cadena.
Eficiente promoción:
r 1MBOJàDBS MBT QSPNPDJPOFT B MPT EJTUSJCVJEPSFT DPO VOB
visión de largo plazo, más que por un esfuerzo de corto
plazo por aumentar las ventas (actualmente el horizonte
de tiempo va desde dos a nueve meses).
r 5SBCBKPDPOKVOUPEFUPEBMB$BEFOBBOUFT EVSBOUFZEFT-
pués de las promociones.
Eficiente introducción de nuevos productos:

r &WBMVBSFMEFTFNQFÒPEFMPTOVFWPTBSUÎDVMPTJOUSPEVDJ-
dos con información de clientes y del comportamiento
real de las ventas, los stocks, las mermas y otra informa-
ción afín.
r &WBMVBSFMUJFNQPZMBDBMJEBEEFMQSPDFTPEFJOUSPEVDDJÓO
de nuevos productos en el negocio de retail.
Eficiente reposición:
r 3FBMJ[BSMPTDBNCJPTOFDFTBSJPTFOMBTFTUSVDUVSBTPSHBOJ-
zacionales para lograr eficiencias en la reposición.
r "EPQUBSUÊDOJDBTEFJOUFSDBNCJPFMFDUSÓOJDPEFEBUPT &%*
o Extranets).
r -PHSBSFOWÎPTFàDJFOUFTNFEJBOUFVOBEFDVBEPNBOFKPEF
pallets, empaque adecuado y código de barras.
r .FKPSBSFMQSPDFTPEFSFDFQDJÓOFOFMQVOUPEFWFOUB
31
El merchandising se ocupa de los elementos que, en el punto de venta, contribuyen
a inducir en el consumidor una decisión de compra.
| 79 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r *NQMBOUBSQBHPTFMFDUSÓOJDPT
r .FKPSBSMBHFTUJÓOEFQFEJEPT
r .FKPSBSMBHFTUJÓOEFCPEFHBT BMNBDFOFTPEFQÓTJUPT

De acuerdo a los casos estudiados, la aplicación exitosa de

ECR requiere ciertos requisitos básicos:
r 1SFPDVQBDJÓODPOTUBOUFQPSQSPWFFSWBMPSBMPTDPOTVNJ-
dores.
r -ÎEFSFTEFFNQVKFZDPNQSPNFUJEPTFOMPHSBSBMJBO[BTEFM
tipo ganar-ganar.
r *OGPSNBDJÓOQSFDJTBZPQPSUVOB
r &TGVFS[PQPSNBYJNJ[BSFMWBMPSBHSFHBEPEFMPTQSPDFTPT
a lo largo de toda la cadena (supply chain).
r .FEJDJPOFTDPNVOFTZDPOTJTUFOUFTPSJFOUBEBTBMBFGFDUJ-
vidad de toda la cadena.
r -FDUVSB EF DÓEJHP EF CBSSBT FO FM QVOUP EF WFOUB EF
acuerdo a los estándares UPC (Universal Product Code).
r 5SBOTNJTJÓOFMFDUSÓOJDBEFEBUPTEFBDVFSEPBFTUÃOEBSFT
UCS (Uniform Communication Standard).
r $ÓEJHPEFCBSSBTQBSBMBJEFOUJàDBDJÓOEFDBKBTZQBMMFUT
Los estudios permitieron identificar las razones, aludidas por

distintos miembros de la Cadena, para no implementar ECR.Tales
hallazgos son interesantes pues, dado que ECR es una forma de
SCM,bien podrían considerarse como obstáculos para lograr SCM
en las empresas. Estas son las razones aludidas por los ejecutivos
encuestados para no implementar ECR en sus empresas:
r 'BMUBEFDPNQSFOTJÓOEFMDPODFQUP
r $SFFODJBEFRVFTFUSBUBEFVOBNPEBQBTBKFSB
r 'BMUBEFDPNQSPNJTPEFMBHFSFODJB
r 0USBTQSJPSJEBEFT
r -PTQSPWFFEPSFTOPFTUÃOJOUFSFTBEPT
r -PTDMJFOUFTOPFTUÃOJOUFSFTBEPT
r 'BMUBEFQBSUJDJQBDJÓOHFOFSBMJ[BEB
r &TDBTF[EFHFOUFDBMJàDBEB
| 80 |
r 'BMUBEFSFDVSTPT
r $SFFODJBEFRVFMPTDPTUPTQVEJFSBOTPCSFQBTBSBMPTCF-
neficios.
Conceptos relacionados
ECR está relacionado con QR. Se observa que la implementa-

ción de Quick Response fue más lenta que ECR porque, para
los comerciantes detallistas, tomó varios años completar la in-
versión requerida en el punto de venta, consistente en equipa-
miento tecnológico para capturar la información del movimien-
to de productos una vez que la codificación estándar de códigos
de barras fue adoptada. Con el correr del tiempo, sin embargo,
el elemento diferenciador no ha sido la tecnología –cada día
más accesible y barata– sino el enfoque.
En efecto, aunque ECR y QR son manifestaciones concretas de
SCM y comparten los principios básicos inherentes a todo enfoque
de SCM, el primero es un enfoque más estructurado y que incluye
procesos estándares y buenas prácticas claramente identificables.
Ello, tal vez, porque quienes participaron en su desarrollo tuvieron
en cuenta la experiencia QR y pudieron extraer, de un conjunto
desordenado de buenas prácticas, una síntesis ordenadora.
ECR en el siglo XXI
En la primera década del siglo XXI el enfoque ECR continuaba

activo en Europa, Asia y Norteamérica. En el primero de ellos,
en particular, el enfoque ha adoptado oficialmente los estánda-
res GS1 y participa activamente en un proyecto de estandariza-
ción de envases («Global Packaging Project»)32.
32
Hay varios sitios que dan cuenta de la actividad de ECR en Europa, Asia y Austra-
lia. Ver, por ejemplo, http://ecr-all.org, XXXFDSOFUPSH. En Australia, XXXFDSBVT-
tralasia.org.au. En Canadá, XXXFDSDB. En Asia, XXXFDSBTJBDPN.
| 81 |
Capítulo 3
Ciencia, arte, técnica y modelos
«La fuerza motriz implícita en la aparición de relaciones de colabo-

ración entre las empresas en una cadena de suministro es el reconoci-
miento de una dependencia mutua»
%POBME+#PXFSTPY

Se ha planteado que la administración es «ciencia, arte y técnica a

la vez». La administración o gestión de las Cadenas de Suministro
comparte esa triple característica. Comenzaremos discutiendo es-
tas facetas y reflexionando respecto a qué modelos son apropia-
dos en cada caso. Y luego describiremos dos modelos de amplia
aplicación en la gestión de Cadenas de Suministro.
La gestión de las cadenas de suministro

como ciencia
Siguiendo a la Real Academia de la Lengua Española, ciencia es

un «conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observa-
ción y el razonamiento, sistemáticamente estructurados y de los
que se deducen principios y leyes generales»1. La gestión de las
Cadenas de Suministro, como toda disciplina administrativa,
puede ser un terreno propicio para aplicar el método científico
y obtener así, nuevo conocimiento. Hemos dicho que la esencia
de una Cadena de Suministro es la interrelación entre organi-
zaciones para entregar un producto o servicio a un cliente final.
Esa realidad compleja se puede aprehender de distintos puntos
de vista y con distintos grados de profundidad.
1
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE).
| 83 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
En un nivel básico, un observador puede detenerse en al-

gún (algunos) aspecto(s) de esa realidad compleja, medirlos y
clasificarlos. No significa que el observador alcanza un cabal
conocimiento de la realidad compleja, pero al menos ha ob-
servado su comportamiento, ha podido dimensionarla y dis-
tingue entre clases o categorías. Si nuestro observador quisiera
resumir su conocimiento en un modelo, entonces recurriría a
un modelo descriptivo.
Por otro lado, si nuestro observador quisiera avanzar en su
nivel de conocimiento, se preguntaría si ciertas causas produ-
cen ciertos efectos. Entonces formularía hipótesis y las pondría
a prueba mediante un experimento controlado. Esto, en una
empresa del mundo real, presenta dificultades tanto prácticas
como también metodológicas. Los modelos de simulación re-
suelven metodológicamente las dificultades que significa rea-
lizar experimentos reproducibles en un entorno complejo y
sujeto a numerosos estímulos. Estos modelos bien podrían ser
calificados como modelos experimentales.
Los modelos de Dinámica Industrial de Jay Forrester son
ejemplos de modelos experimentales, capaces de modelar un
sistema complejo aislando ciertas variables relevantes y dotán-
dolo de ciclos de retroalimentación.
Finalmente, si nuestro observador quisiera profundizar su
conocimiento, necesitará establecer leyes generales que le per-
mitan alcanzar la capacidad de predecir. Para ello debería cons-
truir modelos predictivos, pues la cúspide del conocimiento es
la capacidad de predecir el comportamiento de un fenómeno.
En las ciencias los modelos predictivos aplican a una categoría
de fenómenos: se puede predecir el comportamiento de un car-
dumen pero no de cada pez en especial. La predictibilidad en
sistemas complejos no ocurre bajo certeza, sino como función
de variables aleatorias. Más aún, en sistemas complejos no li-
neales (como lo son, en estricto rigor, las Cadenas de Suminis-
tro) los modelos debieran tomar en consideración la matemá-
tica del caos para comprender cuándo y bajo qué condiciones
| 84 |
CIENCIA, ARTE, TÉCNICA Y MODELOS
una Cadena de Suministro, en cuanto sistema dinámico, es es-

table o inestable. No disponemos aún de este tipo de modelos.

como arte
De acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española, una de las acepciones de la palabra «arte» es la «vir-
tud, disposición y habilidad para hacer algo».
En la Gestión de las Cadenas de Suministro el arte reside
en los conocimientos y habilidades de los gerentes encargados,
quienes son puestos a prueba en cada decisión y a cada ins-
tante en su compleja labor. Las habilidades de negociación, de
comunicación, de resolución de conflictos, de improvisación y
muchas otras, son útiles al momento de interactuar con otros
actores en una Cadena de Abastecimiento. En una situación
de extrema complejidad, un turnaround asociado a un redi-
seño de las redes de distribución, las llamadas «habilidades
blandas» pasan a ser un factor crítico del éxito.
Para potenciar sus habilidades blandas, un gerente de Su-
pply Chain podría tomar conciencia de sus actuales competen-
cias (awareness) y compararlas con las ideales. Los conocimien-
tos y habilidades «ideales» surgen, a menudo, de la observación
de los gerentes exitosos (enfoque de rasgos o características) o
de las teorías sobre liderazgo. En este terreno, muchas de las
llamadas «Teorías de Liderazgo» no son otra cosa que modelos
prescriptivos, en cuanto prescriben lo que el líder debe ser, saber
y saber hacer para ser exitoso y, en alguna literatura reciente,
para ser un líder excepcional.
Esta comparación entre lo que es y lo que debería ser debe
originar brechas susceptibles de superar mediante capacitación
y/o mediante experiencias relevantes, tales como hacerse cargo
de un proyecto piloto de transformación.
| 85 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?

como técnica
Para la Real Academia de la Lengua Española el «conjunto de
procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un
arte» es una técnica.
Para nuestros efectos, las técnicas pueden asumir la forma de
métodos o de herramientas. Los métodos son, etimológicamente
hablando, caminos para llegar a un fin; en particular nos intere-
san los métodos estructurados, que asumen la forma de pasos
preestablecidos para conseguir algo. Las herramientas son medios
tecnológicos que habilitan el éxito de los métodos. Los métodos
responden a la pregunta «cómo hacerlo»: cómo preparar un plan
en conjunto para enfrentar una promoción, cómo enfrentar ines-
perados y bruscos aumentos de la demanda, cómo sincronizar la
cadena para lanzar un nuevo producto al mercado, etcétera. Los
«cómo» se expresan mediante modelos prescriptivos.
La incorporación de técnicas –métodos y herramientas– comien-
za por la identificación de buenas prácticas, incluidas las tecnologías
habilitadoras. El modelo SCOR, que veremos en este capítulo, sirve
para mejorar la configuración y el desempeño de una Cadena de
Suministro y, como tal, puede ser utilizado como un modelo pres-
criptivo tanto para identificar las oportunidades como para avanzar
al paso siguiente, que es la adopción de las buenas prácticas y de la
tecnología relacionada. CPFR, que también veremos en este capítu-
lo, también puede ser utilizado como modelo prescriptivo.
Pero el paso superior es la innovación de mejores prácticas,
superiores a las de la competencia y que permitan redefinir las
reglas de la industria. Para esto último no hay modelos prescrip-
tivos, solo guías para la acción relacionadas con planificación
estratégica, con la metodología de proyectos de innovación y
con las guías de gestión para el cambio.
En cada caso, ciencia, arte o técnica, se necesitan modelos
diferentes. Algunos solo describen, otros prescriben y otros pre-
dicen. La tabla 4 resume estas ideas.
| 86 |
Tabla 4:
Tipos de Modelos Utilizados en el Estudio, Gestión y Mejoramien-
to de las Cadenas de Suministro
Nivel Ciencia Arte Técnica

Objetivo&RPSUHQGHUObjetivo7RPDU Objetivo,GHQWL¿FDU
la Cadena de conciencia de los las buenas prácticas
Suministro propios conocimientos y tecnologías
Nivel Tipo de modelo y habilidades apropiadas para la
básico aplicablePRGHORV Tipo de modelo Cadena de Suministro
descriptivos aplicablePRGHORV Tipo de modelo
descriptivos de aplicablePRGHORV
competencias prescriptivos
Objetivo(VWXGLDUOD Objetivo/OHQDUODV Objetivo$GRSWDU
relación causa-efecto brechas entre los las buenas prácticas
de ciertas variables conocimientos y y tecnologías
en una Cadena de habilidades actuales apropiadas
Suministro y los ideales para un Tipo de modelo
Tipo de modelo gerente de Supply aplicablePRGHORV
Nivel
aplicablePRGHORV Chain. prescriptivos
medio
experimentales Tipo de modelo
aplicablePRGHORV
prescriptivos
de rasgos o
características del
líder
Objetivo3UHGHFLUHO Objetivo/OHJDU Objetivo5HGH¿QLUODV
comportamiento y el a ser un líder reglas de la industria
desempeño de una excepcional, capaz Tipo de modelo
categoría de Cadenas GHLQÀXHQFLDUHQOD aplicable1RKD\
de Suministro propia organización y Existen guías
Nivel Tipo de modelo a otras en la Cadena GHSODQL¿FDFLyQ
avanzado aplicablePRGHORV de Suministro estratégica,
predictivosDinámica Tipo de modelo metodología para
de Sistemas aplicablePRGHORV proyectos de
prescriptivos sobre innovación y guías
características de los para gestionar el
líderes excepcionales cambio
Establecido esto, veremos a continuación dos modelos pres-

criptivos de amplia aplicación en la Gestión de Cadenas de Sumi-
nistro: el modelo SCOR y el CPFR.
| 87 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Supply chain operations

reference model (1996)
El Proyecto SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
nació por una iniciativa conjunta de la firma consultora PRTM
(Pittiglio Rabin Todd & McGrath), el centro de estudios AMR
(Advanced Manufacturing Research) y el consorcio Supply-
Chain Council, en 19962. Este esfuerzo conjunto de consulto-
res, académicos y profesionales de empresas, más que a entre-
gar un informe como producto final, estuvo orientado a diseñar
un modelo estandarizado de SC, que permitiera comunicar y
compartir know-how3, comparar buenas prácticas y aprender
EFFMMBT BTÎDPNPFTUBCMFDFSMBTCBTFTQBSBEFTBSSPMMBSTPGUXBSF
especialmente diseñado para cadenas de abastecimiento.
El modelo resultante denominado SCOR (Supply Chain-
Operations Reference Model), es –en realidad– un menú de
procesos y actividades estandarizadas, con una terminología
común, con información de buenas prácticas y con referencias
BIFSSBNJFOUBTEFTPGUXBSFZTVTQSPWFFEPSFT1BSBBQMJDBSMPTF
necesita seleccionar los procesos y las actividades que sean apli-
cables a cada realidad, conectándolas en la secuencia adecuada.
Es lo que se llama «configurar la Cadena».
Específicamente, el modelo SCOR contiene:
r %FàOJDJPOFTFTUBOEBSJ[BEBTQBSBQSPDFTPTZBDUJWJEBEFT
r .ÊUSJDBTQBSBNFEJSFMEFTFNQFÒPEFMPTQSPDFTPT
r %BUPTQBSBSFBMJ[BSbenchmarking.
r -BTNFKPSFTQSÃDUJDBTEFMBJOEVTUSJB
r -PTQSJODJQBMFTáVKPTEFJOGPSNBDJÓO
r -PTSFRVFSJNJFOUPTEFTPGUXBSF
r -PTQSPEVDUPTEJTQPOJCMFTEFTPGUXBSFZTVTQSPWFFEPSFT
2
Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM). Insights 8, nº 3 (Fall 1996), USA / Sup-
ply Chain Council. Proceedings Annual Conference. 1997 / Pittiglio Rabin Todd &
McGrath (PRTM). Insights 9, N.o 3 (Fall 1997), USA.
3
j,OPXIPXvFTVOBFYQSFTJÓORVFTJHOJàDBjTBCFSDÓNPTFIBDFOMBTDPTBTv
| 88 |
Descripción del modelo SCOR
La estructura del modelo SCOR consta de cuatro niveles, a saber:

r /JWFM.BDSPQSPDFTPT
r /JWFM1SPDFTPT
r /JWFM"DUJWJEBEFT
r /JWFM5BSFBTZQSÃDUJDBTFTQFDÎàDBT
SCOR provee de información estandarizada para los tres prime-

ros niveles. A continuación describiremos cada uno de ellos.
Nivel 1: Macro-procesos
En el nivel 1 la compañía desarrolla su estrategia para planifi-
car, abastecer, producir y distribuir productos. Es aquí donde se
establecen los objetivos específicos para los tiempos de respues-
ta de la Cadena, las estrategias de fabricación y abastecimiento,
los márgenes y otros objetivos de alto nivel.
Para describirlo se hace uso de cinco macro-procesos bá-
sicos denominados Plan (planificar), Source (obtener bienes y
servicios), Make (producir o transformar), Delivery (entregar)
y Return (gestionar devoluciones)4, más las actividades habili-
tadoras (enablers).
r Plan: incluye actividades para gestionar la demanda y el
abastecimiento en forma integrada, sincronizada y com-
partida.
r Source: incluye comprar o, en forma más general, obtener
las materias primas y componentes.
r Make: incluye actividades de transformación tales como
fabricar o ensamblar.
r Deliver: incluye actividades de entrega al cliente tales
como gestionar pedidos, transportar y finalmente entre-
gar al cliente.
4
Hemos preferido mantener estos términos en su idioma original por su uso gene-
ralizado y alcance. «Source» denota «obtener», que es más que comprar. «Make»
significa realizar alguna transformación. «Deliver» significa entregar al cliente. Y
«return» significa gestionar las devoluciones.
| 89 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r Return: incluye actividades para gestionar las devolucio-

nes en forma paralela al Source y al Deliver.
Nivel 2: Procesos
En este nivel las empresas pueden configurar su estrategia de
operaciones mediante la secuencia de procesos y actividades
que especialmente elijan para su Cadena. Para ello disponen de
procesos estandarizados, que se describen a continuación.
Figura 9: Procesos genéricos del Modelo SCOR.
Plan:
P1: Planificar la estrategia de la cadena de suministro.
P2: Planificar la estrategia de Source.
P3: Planificar la estrategia de Make.
P4: Planificar la estrategia de Delivery.
P5: Planificar las devoluciones.
Source:
S1: Abastecer materiales o componentes del stock.
S2: Abastecer materiales o componentes especiales a pedido.
| 90 |
S3: Abastecer con materiales o componentes diseñados por

el proveedor.
Make:
M1: Fabricar productos para stock.
M2: Fabricar productos contra pedido.
M3: Fabricar productos contra pedido que requieren diseño
de ingeniería.
Deliver:
D1: Distribuir productos de stock.
D2: Distribuir productos fabricados a pedido.
D3: Distribuir productos diseñados por ingeniería.
Return:
R1: Gestionar las devoluciones relacionadas a Source.
R2: Gestionar las devoluciones relacionadas a Deliver.
Enable:
Gestionar actividades habilitadoras.
Nivel 3: Actividades
En Actividades el modelo provee de «elementos de proceso» o,
más precisamente, de actividades estandarizadas.
La figura 10 muestra cómo el proceso S1 (abastecer con mate-
riales o componentes estándar) se divide en tres actividades:
S.1.1. Programar las entregas de material.
S.1.2. Recibir y verificar el material.
S.1.3. Transferir el material.
| 91 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 10: Proceso S1, «Abastecer con materiales o componentes estándar».
Cada actividad cuenta con una definición (qué incluye y qué

no incluye), métricas que facilitan el diagnóstico, buenas prácticas
PCTFSWBEBT IFSSBNJFOUBTEFTPGUXBSFOFDFTBSJBTQBSBBMDBO[BSVO
nivel de desempeño similar al de las buenas prácticas y proveedo-
SFTEJTQPOJCMFTQBSBFTUBTIFSSBNJFOUBTEFTPGUXBSF&OMBTàHVSBT
11 y 12 se explica la actividad «Programar entregas de materiales».
Nivel 4: Tareas específicas

Cada actividad debiera, a su vez, desglosarse en tareas específi-
cas que representan las prácticas distintivas de cada compañía,
las que –precisamente por ser distintivas– no son estandariza-
bles. El nivel 4 debe ser completado por cada compañía.
| 92 |
Figura 11 : Actividad S1.1, «Programar entregas de materiales», parte I.
Figura 12: Actividad S1.1 «Programar entregas de materiales», parte II.
Integración de procesos en el Modelo SCOR
Al relacionarse, en una Cadena de Suministro, dos o más em-

presas, las entregas del proveedor (Deliver) se enlazan con el
abastecimiento del cliente (Source), y así sucesivamente. Estas
relaciones horizontales inter-empresas son muy sencillas de des-
cribir mediante el modelo SCOR.
| 93 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Revisemos un ejemplo. El consumo de materias primas y

componentes en la actividad de «Fabricar y Probar» en el pro-
ceso M1 (Fabricar productos contra stock), gatilla una activi-
dad de «Planificar las entregas de material» en el proceso D1
(Distribuir productos de stock). De esta forma pueden descri-
birse las complejas relaciones de interacción entre los partici-
pantes de una red, por más compleja que esta sea.
Aplicaciones del Modelo SCOR
En la vida diaria, la comparación de las mejores prácticas a

menudo se ve dificultada porque las compañías designan con
nombres distintos a actividades similares, porque la extensión
y profundidad de las actividades varía de empresa en empresa
y, en general, porque no se emplea ni terminología ni métodos
estandarizados. El modelo SCOR provee, por lo tanto, de un
lenguaje común que facilita la comunicación entre compañías.
Asimismo, trabajar con procesos y actividades estandarizadas
ayuda a aprender de las mejores prácticas, realizar benchmar-
king y mejorar el desempeño de la Cadena. De hecho, el modelo
incluye métricas que facilitan la comparación.
Una vía para lograrlo es modelar y evaluar el desempeño de
la Cadena utilizando el modelo SCOR, realizar benchmarking
y así obtener las brechas («gaps») entre el desempeño actual
y las mejores prácticas, para luego identificar la tecnología de
información necesaria, introducir los cambios requeridos y mo-
nitorear los resultados.
SCOR puede servir para facilitar la comunicación entre los
participantes de la Cadena y contribuir a entender los enlaces e
intercambios de cada uno de ellos5.
5
Los autores participaron en el desarrollo del modelo SCOR en sus inicios. En las
aplicaciones prácticas hemos encontrado que el modelo es sencillo de explicar, fácil
de modelar y excelente para comparar con las buenas prácticas de nivel mundial.
También hemos encontrado que, para fines prácticos, es aún demasiado general.
Para tales efectos debemos llegar al nivel de tareas, que el modelo SCOR no consi-
dera, dejándolo en forma discrecional para cada empresa.
| 94 |
Las métricas que propone SCOR tienen la ventaja de estan-

darizar una forma de medición para todas las Cadenas. La figu-
ra 13 contiene las métricas de primer nivel del modelo SCOR.
Figura 13: Métricas de primer nivel.
Pero SCOR no es el único modelo de referencia6. Existen es-

fuerzos por diseñar otros modelos de referencia para procesos
aunque el SCOR –aplicado a procesos operacionales– es el que
ha tenido la más amplia aceptación y, aún en la primera década
del siglo XXI, está absolutamente vigente.
Collaborative planning forecasting

replenishement (1998)
En 1995 las compañías Wal-Mart y Warnet-Lambert iniciaron
un proyecto piloto que experimentó una nueva forma de co-
laboración en los pronósticos de ventas y en la reposición del
producto Listerine. Dicho ensayo fue designado inicialmente
como C-FAR, las iniciales de «collaborative forecasting and re-
plenishement» (pronóstico y reposición colaborativos).
Esta iniciativa, así como otras similares, fue tomando for-
ma en el seno de la Asociación de Estándares para el Comer-
6
El Profesor Oscar Barros (Universidad de Chile, Ingeniería Industrial) ha desarro-
llado el concepto de «patrones de procesos» utilizando el estándar IDEF-0 para
modelamiento. Ver Barros, O. (2003). Rediseño de procesos de negocios mediante
el uso de patrones. Chile: Comunicaciones Noreste.
| 95 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
cio Inter-industria y voluntaria (VICS, Voluntary Interindustry

Commerce Standards Association7), organización fundada en
1986 y que había cumplido un importante rol al promover la
aplicación de Quick Response8 en la industria textil americana.
El comité técnico de VICS trabajó dando forma a un enfoque
de colaboración que se denominó Collaborative Planning, Fore-
casting and Replehishement, CPFR (Planificación, Pronóstico y
Reposición Colaborativos), aprobado en junio de 1998. Al año si-
guiente el comité publicó una serie de documentos, entre los que
se contaban lineamientos para su implementación.
Se afirmaba que CPFR resolvería, finalmente, las interrogan-
tes que la colaboración inter-empresas planteaba y, al mismo
tiempo, que proveería de un mapa de ruta para implementar
distintos tipos de colaboración, de forma eficaz y con apoyo tec-
nológico.
En 2001, mediante un trabajo conjunto entre VICS y ECR,
se revisó el modelo CPFR para incluir el comercio global, de
acuerdo a los lineamientos del GCI (Global Commerce Initiati-
ve). En 2004 el modelo CPFR fue actualizado.
Qué es CPFR
CPFR es «una práctica de negocio que combina la inteligencia

de múltiples socios comerciales en la planificación y satisfac-
ción de la demanda de los clientes»9. En estricto rigor, es un
modelo prescriptivo que guia la colaboración en una Cadena de
Suministro. Está compuesto por:
r 1SPDFTPTEFOFHPDJPFTUBOEBSJ[BEPTQBSBFTBDPMBCPSBDJÓO
r 0SJFOUBDJPOFTQBSBMBUFDOPMPHÎBEFTPQPSUF JODMVZFOEPBS-
quitecturas de datos y protocolos de comunicación.
7
Significa «asociación voluntaria inter-industrial para normas comerciales».
8
A pesar de este antecedente histórico, CPFR se aplicó primariamente en la industria
de retailing y no en la textil.
9
VICS. CPFR: An Overview. 2004.
| 96 |
r 0SJFOUBDJPOFT QBSB RVF MPT QBSUJDJQBOUFT FO MB $BEFOB

incorporen un enfoque colaborativo y logren alinear su
organización interna.
El enfoque de colaboración del modelo CPFR se aplica

entre una compañía vendedora y una compradora. Esta rela-
ción de a pares puede extenderse hasta abarcar una Cadena
de Suministro completa10, contemplando cuatro actividades
de colaboración:
1. Estrategia y planificación: se establecen las bases de un
acuerdo de trabajo. Se determina el mix de productos, su
localización y se planifican los eventos para cierto perío-
do.
2. Gestión de la demanda y del abastecimiento: se establece
cómo se capturarán los datos del punto de consumo, así
como los requerimientos para los pedidos y los despachos
de mercadería en el período planificado.
3. Ejecución del acuerdo de trabajo.
4. Análisis de las condiciones normales y excepcionales.
Estas cuatro actividades dan origen a ocho tareas de colabo-

ración:
r &TUBCMFDFS VO BDVFSEP EF DPMBCPSBDJÓO jDPMMBCPSBUJPO
arrangement»).
r %JTFÒBS VO QMBO EF OFHPDJPT FO DPOKVOUP jKPJOU CVTJ-
ness plan»).
r 3FBMJ[BSVOQSPOÓTUJDPEFWFOUBT jTBMFTGPSFDBTUJOHv

r 1SPOPTUJDBSZQMBOJàDBSMPTQFEJEPT jPSEFSQMBOOJOHGPSF-
casting»).
r &NJTJÓOEFMPTQFEJEPT jPSEFSHFOFSBUJPOv

r 4BUJTGBDDJÓOEFMPTQFEJEPT jPSEFSGVMàMMNFOUv

r (FTUJÓOEFMBTFYDFQDJPOFT jFYDFQUJPONBOBHFNFOUv

r &WBMVBDJÓOEFMPTSFTVMUBEPT jQFSGPSNBODFBTTFTTNFOUv

10
En secciones anteriores hemos dicho que «retailer» es aquel que vende al consumi-
dor final.
| 97 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Para cada actividad de colaboración, el modelo identifica ta-

reas específicas para el fabricante (o vendedor) y para el retailer (o
comprador) (Ver tabla 5).
Tabla 5: Tareas del retailer y del fabricante.
CPFR tiene aplicabilidad en varios escenarios, como los que

describimos a continuación:
r $PMBCPSBDJÓOEFFWFOUPTEFMDPNFSDJPEFUBMMJTUB UBMFTDPNP
promociones.
r $PMBCPSBDJÓOQBSBMBSFQPTJDJÓOEFMGBCSJDBOUFBMPT$FOUSPT
de Distribución.
r $PMBCPSBDJÓOQBSBMBSFQPTJDJÓOBUJFOEBT
r $PMBCPSBDJÓOFOUSFQSPWFFEPSFTZDMJFOUFTQBSBEFàOJSFM
surtido correcto.
Estrategias y prácticas utilizadas por CPFR
El modelo CPFR ha desarrollado una colección de guías y

orientaciones. Excede los límites de este trabajo describirlos en
detalle, no obstante ello comentaremos algunos a continuación:
| 98 |
(a) Procesos de negocio

El modelo CPFR propone modelos formalizados para varias
situaciones de colaboración:
r 1BSBEFTBSSPMMBSVOBDVFSEPEFDPMBCPSBDJÓO
r 1BSBEFTBSSPMMBSVOQMBOEFOFHPDJPTFODPOKVOUP
r 1BSBDSFBSVOQSPOÓTUJDPEFWFOUBTFODPOKVOUP
r 1BSBJEFOUJàDBSMBTFYDFQDJPOFTBMQSPOÓTUJDPEFWFOUBT
r 1BSBDPMBCPSBSFOSFTPMWFSMBTFYDFQDJPOFTBMQSPOÓTUJDP
de ventas.
r 1BSBDSFBSVOQSPOÓTUJDPEFQFEJEPTFODPOKVOUP
r 1BSBJEFOUJàDBSFYDFQDJPOFTBMQSPOÓTUJDPEFQFEJEPT
r 1BSBDPMBCPSBSFOSFTPMWFSMBTFYDFQDJPOFTBMQSPOÓTUJDP
de pedidos.
r 1BSBHFOFSBSQFEJEPT
El modelo alienta a crear pronósticos de ventas en conjunto,

logrado por consenso de los departamentos internos como de
las empresas que forman la Cadena. A partir de estos pronósti-
cos se generan los planes de acción con el soporte tecnológico
apropiado, los que incluyen el intercambio de información. El
plan en conjunto contempla también que, en casos de excep-
ción (aquellos que se escapan notoriamente del pronóstico), se
forma un comité de crisis para adoptar medidas especiales.
(b) Orientaciones para el soporte tecnológico

CPFR no es un nuevo estándar tecnológico ni pretende serlo.
Respeta la tecnología actual para que socios comerciales, de
distinto tamaño y nivel técnico, puedan colaborar a través de
tecnologías accesibles, principalmente internet.
Las orientaciones de CPFR para el soporte tecnológico se ba-
san en los siguientes principios:
r -PTFTUÃOEBSFTUFDOPMÓHJDPTRVFTFBEPQUFOEFCFOTFSMPT
que las empresas utilizan.
| 99 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r &MTPQPSUFUFDOPMÓHJDPRVFTFBEPQUFEFCFTFSFTDBMBCMF
es decir, capaz de soportar el manejo de grandes y crecien-
tes volúmenes de datos.
r -BTFHVSJEBEEFMPTEBUPTEFCFQFSNJUJSRVFTPMPRVJFOFT
tengan autorización puedan acceder a ella.
r -BTTPMVDJPOFTUFDOPMÓHJDBT DVBMRVJFSBRVFTFBO EFCFOTFS
abiertas, de manera que todos los miembros de la cadena
puedan acceder en forma independiente a ella sin necesi-
dad de existir un dueño de los datos o un controlador único
de un único sistema.
r -BTPMVDJÓOUFDOPMÓHJDBEFCFTFSGÃDJMNFOUFNBOUFOJCMFZ
actualizable por todas las partes.
r -BTPMVDJÓOUÊDOJDBEFCFTFSSFTJTUFOUFBGBMMBT OPTPMPFOTPGU-
XBSFTJOPUBNCJÊOFOJOGSBFTUSVDUVSBEFDPNVOJDBDJPOFT
r 1VFTUPRVFMBDPMBCPSBDJÓOFTNÃTRVFVONFSPJOUFSDBN-
bio de mensajes, y que en CPFR no existe una entidad cen-
tral de planificación, las soluciones deben garantizar una
fluida comunicación entre cada uno de los miembros de la
Cadena y acceso automatizado a los datos y sistemas, así
como la facilidad para que operadores humanos manejen
situaciones de excepción.
Basándose en esos principios, las recomendaciones tecnológi-

cas de CPFR recaen en cuatro áreas:
a. Estándares para el formato de datos.
b. Guías para los protocolos de transmisión de datos.
c. Consideraciones de seguridad.
d. Alternativas para la localización, coordinación y gestión de
los elementos de procesamiento de datos que permitan
una adecuada implementación de CPFR.
(c) Orientaciones sobre colaboración entre socios comerciales

CPFR también incluye orientaciones para la adaptación de las
organizaciones participantes en la cadena. Se trata de recomen-
| 100 |
daciones respecto a cómo alinear la organización interna para

favorecer la colaboración con otras empresas de la Cadena.
Para implementar una iniciativa de colaboración, por ejemplo,
CPFR propone roles y responsabilidades para cargos claves tan-
to en la empresa cliente como en la empresa proveedora. Así, se
recomienda un «especialista en demanda y abastecimiento» del
proveedor que se relacione con el comprador.
(d) Orientaciones para relacionar la Planificación de Ventas

y Operaciones (S&OP) con CPFR, para lograr un Plan Inte-
grado de Negocios entre socios comerciales en la Cadena de
Suministro (figura 14).
Figura 14: Integración entre CPFR y la Planificación de Ventas

y Operaciones (S&OP)11.
(e) Orientaciones respecto de las métricas. CPFR también con-

tiene orientaciones respecto a métricas. En la figura 15 se mues-
tran las métricas de alto nivel que sugiere CPFR.
11
Adaptado.
| 101 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 15: Métricas de primer nivel recomendadas por CPFR.
Conceptos relacionados
La Iniciativa Global de Comercio (Global Commerce Initiative,

GCI) es una estructura de trabajo formada en 1999 con la con-
currencia de Comités ECR, VICS, EAN (hoy GS1) y UCC (Uni-
form Code Council). GCI promueve la «interoperabilidad»,
esto es, el intercambio de datos e información entre socios co-
merciales en la Cadena de Suministro. La estandarización es
clave, especialmente cuando se trata de promover el comercio
entre continentes, países y empresas.
CPFR, como modelo de colaboración, puede apoyar enfo-
ques de SCM tales como ECR12 y QR13.
También CPFR puede incorporar métodos específicos de cola-
boración tales como Vendor Managed Inventories (VMI), consig-
nación o Continuous Replenishement (CR). Explicaremos breve-
mente cada uno de ellos:
12
En una sección anterior se describió ECR («Efficient Consumer Response») como
un enfoque de Supply Chain Management aplicado al comercio detallista o retai-
ling.
13
En una sección anterior se describió QR («Quick Response») como un enfoque de
Supply Chain Management aplicado a la industria textil.
| 102 |
a) VMI es un método para gestionar inventarios en el que

la empresa cliente asigna un espacio en su tienda, que el
proveedor se preocupa de mantener abastecido. En este
método, el proveedor define qué y cuántos productos co-
locar en la tienda y en qué momento. VMI se diferen-
cia de la consignación en que, en esta última modalidad,
las decisiones del qué, cuánto y cuándo corresponden al
cliente y no al proveedor. Se trata entonces de inventarios
gestionados por el proveedor.
b) CR es un método para reponer mercadería basado en in-
formación estadística. A menudo se diseñan sistemas ex-
pertos que utilizan la información estadística pasada, más
la información de las ventas actuales, más estimaciones
de las ventas futuras (por ejemplo, aumentos de venta en
temporada de Navidad) y más la experiencia humana. El
método CR evita que la tienda deba realizar una orden de
compra para pedir mercadería; en vez de eso, se le repone
automática y frecuentemente. Se trata entonces de inven-
tarios gestionados por el distribuidor.
CPFR en el siglo XXI
CPFR continúa siendo impulsado vigorosamente por VICS, la

organización inter-industria de Estados Unidos para el consu-
mo masivo.
El modelo intenta llenar un vacío de falta de formalidad en las
relaciones y en esto reside, precisamente, la potencia de su pro-
puesta. Puede servir de marco de colaboración entre empresas
en el comercio electrónico y es allí donde ha tenido las mayores
aplicaciones.
A partir del modelo genérico CPFR se han desarrollado
otros modelos específicos, orientados a ciertas industrias. Tal es
el caso del modelo DAMA (Demand Activated Manufacturing
Arquitecture), aplicación de CPFR a la industria textil.
| 103 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Del mismo modo se ha desarrollado el modelo CTM (Co-

llaborative Transportation Management), una aplicación de
CPFR a la industria del transporte de carga. El modelo CTM,
aún en desarrollo, se orienta a eliminar las ineficiencias como
largas esperas, bajas tasas de utilización del transporte o reque-
rimientos no programados. La figura 16 ilustra la relación entre
el nivel de colaboración y el valor susceptible de generar en las
actividades de transporte.
Figura. 16: Valor vs. Nivel de Colaboración en el Transporte de Carga.
El llamado «Modelo de las Organizaciones

virtuales» (1998)
A horcajadas de la Teoría Organizacional, con base en la escuela
de los Recursos Humanos, surgió el concepto de organización
| 104 |
virtual. Si bien se habla de «modelo», de las organizaciones vir-

tuales se tienen conceptos y no un modelo de funcionamiento.
No obstante lo anterior, creemos importante aclarar la diferen-
cia entre organizaciones virtuales y Cadenas de Suministro.
La organización virtual se define como una red de organiza-
ciones independientes y geográficamente dispersas con objeti-
vos que se solapan parcialmente14. Otros autores enfatizan que
un sistema se convierte una organización virtual solo cuando
los agentes que interactúan son independientes y participan en
forma temporal15. Se enfatiza entonces el carácter orgánico y
flexible de este tipo de organizaciones16.
La revista The Economist17 ha entregado un vívido retrato
de lo que puede ser una organización virtual: «Entras y hay
un panel electrónico que te indica que la habitación 1021 está
vacía. Vas a la 1021, tienes tu número personal de teléfono y
tu código para entrar a la computadora. Presionas un botón y
aparece la foto de tu familia en la pantalla plana de una televi-
sión en la pared. Y esa es tu oficina el tiempo que permanezcas
ahí. El minuto que sales, deja de ser tu oficina».
El concepto, pues, guarda varias diferencias fundamentales
con las Cadenas de Suministro. Esta son solo algunas:
r -BT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPQPOFOFMÊOGBTJTFOFOUSFHBS
productos y servicios a un cliente final, coordinando la
cadena de socios comerciales hacia atrás. El concepto de
organización virtual, en cambio, hace énfasis en el tipo de
organización resultante de relaciones efímeras, y no en la
entrega de productos.
r -BT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPDPOUFNQMBOVOáVKPEFJOGPS-
mación que, a la larga, se convierte en un flujo de conoci-
14
Bultje, R., Van Wijk, J.V. (1998). Typology of Virtual Organizations Based on Defi-
nitions, Characteristics and Typology. Virtual Organizations.net Newsletter, vol 3,
7-21.
15
Khalil, O., Wang, S. (2002). Information Technology Enabled Meta-Management
for Virtual Organizations. International Journal of Productions Economics, vol.
75, 127-134.
16
+POFT 5.#PXJF/&
.PSBM)B[BSETPOUIF3PBEUPUIF7JSUVBM$PS-
poration. Business Ethics Quarterly, vol. 8, 2, 273-292.
17
The Economist. Noviembre 2009.
| 105 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
miento; las Cadenas aprenden a hacer las cosas mejor y más

velozmente que la competencia. Por el contrario, lo efímero
de la relación hace que las organizaciones virtuales no ten-
gan memoria.
r -BT$BEFOBTEF4VNJOJTUSP VOBWF[FTUBCMFDJEBT QPTFFO
estabilidad, fuente del aprendizaje, de la confianza y del
esfuerzo por compartir información y enfrentar a la com-
petencia. Las organizaciones virtuales no poseen estabi-
lidad y surgen con el estigma de la temporalidad, de lo
efímero.
El llamado «Modelo de E-Supply Chain

Management» (2000)
A partir del año 2000, profesionales de distintas industrias
comenzaron a hablar de «e-Supply Chain Management» (e-
SCM)18. Algunos afirmaron que se trataba de un «nuevo mode-
lo» para operar Cadenas de Suministro.
Qué es e-SCM
e-SCM se refiere al «uso de tecnología de información para

conducir transacciones de negocio fluidas y virtuales entre com-
pradores, vendedores e intermediarios». (...) La tecnología es
utilizada como un habilitador para «mejorar el servicio al clien-
te, reducir costos e incrementar el valor económico para los ac-
cionistas a través de la empresa y más allá de ella». (...) «e-SCM
significa construir los enlaces (literal y figurativamente) dentro
y entre organizaciones a través de la Cadena, desde los provee-
dores de los proveedores a los clientes de los clientes».
La e-SCM reemplazaría a la SCM, del mismo modo que
el correo electrónico había reemplazado a las cartas enviadas
por correo. Los costos de transacción electrónicos presentaban
18
La letra «e» que precede significa «electrónico». Entonces, «e-SCM» significa
«SCM electrónica».
| 106 |
órdenes de magnitud decenas de veces menores a las transac-

ciones físicas; puesto que una compra por internet podía costar
unos cuantos centavos, mientras que la misma compra realiza-
da de la manera tradicional podía costar de cinco a 10 dólares.
La aplicación de las modernas tecnologías producirían una
perfecta integración de la cadena de abastecimiento, sincroni-
zando la demanda con la oferta, con un flujo continuo de in-
formación, con tecnologías estandarizadas capaces de enlazar a
organizaciones separadas y con alianzas (partnership) flexibles.
El Supply Chain sería reemplazado por una Web of Webs (red
de redes). Bovet et al. plantearon que el concepto de «red de
valor» (value net) iba a reemplazar al de «cadena de abaste-
cimiento» (supply chain), siendo una red caracterizada por la
simultaneidad e inmediatez en las relaciones a diferencia de una
cadena de suministro que sería, según los autores, secuencial,
con enfoque «push» y con lentitud y distorsiones en el traspaso
de información de un participante a otro.
Las modernas tecnologías de información permitirían ges-
tionar el abastecimiento entre múltiples empresas mediante el
comercio electrónico, como por ejemplo los catálogos en línea,
los remates y los portales especializados, asumiendo la denomi-
nación de «e-procurement»19.
La discusión sobre el e-SCM y el e-Procurement ocurrió
en el contexto de la llamada burbuja tecnológica, cuando se
hablaba de la «Nueva Economía» y de las empresas «pun-
to com», a comienzos de la década del 2000. Se aseguraba
que estábamos asistiendo al nacimiento de una nueva era eco-
nómica y que las nuevas tecnologías estaban cambiando los
fundamentos de las jerarquías organizacionales y la forma de
competir. Peter Drucker afirmó que estábamos asistiendo a
una revolución de la información, en donde los nuevos canales
de distribución cambiarían el comportamiento del consumi-
dor y la estructura de la industria; en síntesis, la economía en
19
«Procurement» significa literalmente «abastecimiento». «e-procurement» significa
«abastecimiento por medio de la internet».
| 107 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
su totalidad. Drucker hacía un paralelo con la primera Revo-

lución Industrial, donde no solo se cambió la forma de hacer
negocios, sino la convivencia social.
Las proyecciones eran elocuentes. La firma Forrester Re-
search (Supply Chain e-Business 2000) predijo que los nego-
cios del tipo B2B crecerían –al menos– a 1.3 trillones de dó-
lares en 2003. Otros consultores, como The Yankee Group,
pronosticaron que este tipo de comercio llegaría a 3 trillones
en 2004. La firma Gartner Group vaticinó, a su vez, que el vo-
lumen de comercio B2B alcanzaría... ¡7.29 trillones de dólares
en 2004! El Boston Consulting Group predijo que un cuarto
de los negocios en Estados Unidos serían en línea en el 2003 y
que el comercio B2B crecería a un 33% anual, llegando a 2.8
trillones en el 200320.
Sin embargo, a esta altura debiéramos hacer dos precisiones,
para salir al paso de la posible confusión que más de algún lector
pudiera tener, después de leer la descripción de e-SCM.
Uno, el concepto de Supply Chain Management es suficien-
temente amplio e involucra el concepto de «red», se basa en
el enfoque «pull» y postula rápidos y correctos intercambios
físicos, de información y financieros. No se requiere, pues, un
concepto nuevo. Las nuevas tecnologías no reemplazan la an-
terior, sino que posibilitan que los intercambios financieros
y de información se realicen en forma eficaz, eficiente y a la
máxima velocidad posible, esto es, la velocidad de la luz. Las
nuevas tecnologías vienen a ser habilitadoras, pero jamás sus-
titutas. El modelo SCOR incluye las tecnologías como habili-
tadoras, no como sustitutas.
20
Ver: Andersen, G. (año). From Supply Chain to Collaborative Commerce Net-
works: The New Step in Supply Chain Management. White Paper. XXXBOEFSTPO
g.ASCET.com / PriceWaterhouse Coopers (1998). Information and Technology in
the Supply Chain. UK: Euromoney Publications PLC. / Aldrich, D. (1999). Master-
ing the Digital Marketplace64"+PIO8JMFZ4POT1BQPXT +
Enter-
prise.com. Argentina: Granica. / Bovet, D.; Martha, J. (2000). Value Net – Breaking
the Supply Chain to Unlock Hidden Profit. USA: John Wiley & Sons. / Mean, G. y
Schneider, D. (2000). Metacapitalism. USA: Wiley & Sons. / Revista Nueva Econo-
mia (2000) / INTEL (2002). The e-Procurement Advantage. White Paper.
| 108 |
Dos, internet, en la práctica, no abolió al resto de los canales

de distribución. Los clientes prefieren decidir por sí mismos qué
y cómo comprar. La compra por internet es un canal de distri-
bución más (y muy válido) pero, en los hechos, los antiguos ca-
nales no fueron reemplazados por el comercio electrónico sino
complementados o, si se prefiere, enriquecidos. Sin embargo, el
comercio electrónico es una realidad que excede los límites de
este libro y cae en los terrenos del área comercial.
Para Supply Chain Management, la moderna tecnología de
información es un medio que facilita la comunicación, la au-
tomatización de los procesos y la eficiencia. La comunicación
entre clientes y proveedores en materia de precios, productos
disponibles, ofertas y descuentos. La automatización de acti-
vidades y su interconexión, desde las órdenes de compra, pa-
sando por el procesamiento de pedido hasta la generación de
guías de despacho y facturas. La eficiencia, evitando las dobles
digitaciones, los errores, la burocracia y los papeles.
Desde este punto de vista, la tecnología de información es
un medio y un habilitador que enriquece y potencia el concepto
de Supply Chain Management.
Comentario acerca de los modelos
En la literatura técnica de Supply Chain Management y, en ge-

neral, en la de management, se utiliza frecuentemente el con-
cepto de «modelo». Un modelo es una representación de la rea-
lidad. Un sistema complejo, como una Cadena de Suministro,
requiere algún grado de simplificación y abstracción para en-
tender sus características principales.
| 109 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 17: Un modelo simplifica y abstrae una realidad compleja.
Podemos distinguir varios tipos de modelos; (a) los mode-

los descriptivos describen algunas características de un sistema
complejo, (b) los modelos predictivos predicen el comporta-
miento de un sistema complejo, (c) los modelos prescriptivos
dicen cómo debe funcionar el sistema y (d) los modelos diná-
micos incorporan flujos de información y retroalimentación, de
manera que cambian a medida que transcurre el tiempo21.
Los modelos son, a un sistema complejo, lo que un mapa es a
un territorio. Así, el modelo no es el sistema, tal como el mapa no
es el territorio.
Askin y Standrige22 afirman que, dependiendo del tipo de
modelo, su utilidad puede residir en:
r 0QUJNJ[BS FTUPFT FODPOUSBSMPTNFKPSFTWBMPSFTQBSBWBSJB-
bles de decisión.
r 1SFEFDJSFMEFTFNQFÒPGVUVSPCBKPEJGFSFOUFTDPOEJDJPOFT
r $POUSPM NFEJBOUFVOBTFMFDDJÓOEFMBTSFHMBTBEFDVBEBT
21
Jay Forrester en el MIT ha impulsado el estudio de la dinámica de sistemas, esto
es, simulación de sistemas dotados de flujos complejos de retroalimentación. Fue
él precisamente quien mencionó el fenómeno de amplificación de errores en un
sistema, lo que hoy conocemos como «efecto látigo».
22
Askin, R.G., Sandrige C.R. (1993). Modeling and Analysis of Manufacturing Sys-
tems. USA: John Wiley & Sons.
| 110 |
r (BOBSFODPNQSFOTJÓOEFMTJTUFNB
r 5PNBSEFDJTJPOFTFOFMTJTUFNBSFBM BCBTFEFMPTSFTVMUB-
dos probados en el modelo.
De otro punto de vista, podemos distinguir entre modelos

cualitativos y cuantitativos. Muchos modelos en management
son de naturaleza cualitativa y, aunque bien pueden ser el reflejo
de profundas reflexiones e intuiciones, comparten la debilidad de
su incapacidad de predecir. La cúspide del conocimiento es, pre-
cisamente, la capacidad de predecir.
A lo largo de este libro veremos varios modelos que intentan
capturar algún aspecto de las Cadenas de Suministro. Todos ellos
realizan las actividades iniciales (pero indispensables) del método
científico: observar y clasificar. Y muchos de ellos no pasan de ese
punto.
Identificar un fenómeno con un nombre y clasificarlo de cierta
forma no asegura que lo entendamos cabalmente ni menos que
podamos predecir su comportamiento. Debemos recordar, sin
embargo, que una Cadena de Abastecimiento es un fenómeno
complejo y sujeto a incertidumbre, por lo que es ilusorio intentar
predecir su comportamiento bajo certeza. Nos debemos conten-
tar con predecir bajo riesgo, esto es, considerando que trabaja-
mos con variables aleatorias.
En este libro propondremos más adelante un modelo de natu-
raleza cuantitativa, que permite tomar decisiones sobre aspectos
tales como inventarios y capacidad, así como para identificar es-
trategias apropiadas en Cadenas de Suministro complejas. Basán-
donos en este modelo hemos sido capaces de predecir con una
alta tasa de acierto los niveles de inventarios de seguridad reque-
ridos, dada cierta incertidumbre de la demanda y del tiempo de
entrega de proveedores, así como de ciertas políticas de Fill-Rate.
Pero vayamos paso a paso.
| 111 |
Capítulo 4
Algunos aportes académicos al estudio

de las cadenas de suministro
«Los progresos de una ciencia se revelan por el hecho de que las

cuestiones que trate no permanezcan estacionarias. Y se dice que
avanza, cuando en ella se descubren leyes ignoradas hasta entonces o,
al menos, cuando nuevos hechos, sin imponer una solución que pueda
considerarse definitiva, vienen a modificar la manera de
plantear los problemas»
(Emile Durkheim).
La academia ha venido prestando atención a este quehacer en los

últimos años. A continuación mencionaremos algunos aportes
significativos.
El primero proviene de la Universidad de Michigan (USA) y
es un estudio sobre la Logística de clase mundial («World Class
Logistics»). La segunda investigación, impulsada por las Uni-
WFSTJEBEFTEF4UBOGPSEZ/PSUIXFTUFSO 64"
FWBMÙBFMJNQBD-
to de diversas estrategias en una Cadena de Suministro; aquí
llamada, «red de demanda impulsada por el cliente» o «Consu-
NFS%SJWFO%FNBOE/FUXPSLv $%%/
-VFHPDJUBSFNPTMPT
estudios sobre el impacto de la información en la Cadena a
partir de los estudios de Jay Forrester, del Instituto Tecnológico
de Massachussets, incluyendo el llamado «efecto látigo». Otros
estudios a los que referiremos enfatizan la importancia de la
colaboración a través del intercambio de información. Termi-
naremos mencionando las principales líneas de investigación de
la última década.
| 113 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Logística de Clase Mundial [World Class

Logistics] (1995)
Qué es «World Class Logistics»
Preparado por el Global Logistics Research Team de Michigan

State University, y publicado en 1995 por el Council of Logis-
tics Management (CLM), el estudio «Logística de Clase Mun-
dial» representó la culminación de diez años de investigación
en el campo de la logística empresarial.
El principal objetivo de la investigación fue identificar las prác-
ticas que convertían, a una empresa común, en una empresa ex-
celente en materia logística.
En estudios previos (Leading Edge Logistics, 1989 y Lo-
gistical Excellence, 1992) se señalaba como buenas prácticas
el «compromiso hacia alianzas externas» y «la integración de
relaciones externas de supply chain».
Pero es en el estudio «World Class Logistics» donde aparece
la gestión de la Cadena con más propiedad y fuerza. Este, en
efecto, generaliza las cuatro características que debe poseer la
gestión logística para exhibir un desempeño de clase mundial:
r Posicionamiento, en la selección de enfoques estratégicos
y estructurales para guiar las operaciones logísticas.
r Agilidad, relacionada con la capacidad de una empresa
para acomodarse y ser flexible a los cambios del entorno.
r Medición, que dice relación con el monitoreo interno y
externo de resultados.
r Integración, destinada al logro de excelencia operacional lo-
gística y el desarrollo de sólidas relaciones de supply chain.
| 114 |
ALGUNOS APORTES ACADÉMICOS AL ESTUDIO...
1oo Logística como herramienta estratégica
1oo 1oo
Medición y mejora
Inventarios y/o (tiempo, costo, calidad)
capacidad de respuesta
1oo
Integración con los eslabones internos
y externos de la cadena
Figura 18: Cuatro ejes del estudio World Class Logistics.
Aunque el estudio no entrega un concepto de «supply

chain», sí reconoce su importancia, puesto que «la habilidad
para visualizar y desarrollar relaciones cooperativas con otras
firmas a través del supply chain es crítica para el desempeño de
una logística de clase mundial».
La integración como competencia clave
World Class Logistics concluyó que la integración es un com-

ponente clave en el logro de una logística de clase mundial,
práctica que estaba siendo adoptada por muchas empresas en
distintas industrias.
El estudio afirma que un desempeño de clase mundial es
resultado de la integración de capacidades de gestión para la
ejecución logística. Esta integración de capacidades se caracte-
riza por siete capacidades mensurables:
a. Unificación de la cadena: la «unificación» refleja la intensi-
dad de la integración a través del canal de distribución, que
puede ser medida y mejorada. Para ello, las empresas de
clase mundial desarrollan las siguientes buenas prácticas:
| 115 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r &TUBCMFDFOSPMFTEJGFSFODJBEPTFOUSFMBTàSNBTQBSUJDJ-
pantes en la cadena, mediante outsourcing1 y alianzas,
eliminando duplicaciones y pérdidas potenciales.
r %FTBSSPMMBO PSJFOUBDJPOFT Z QSPDFEJNJFOUPT GPSNBMFT
para la creación de alianzas y su mantención, para el
control del desempeño, la solución de conflictos y la
eventual disolución.
r .VFTUSBOEJTQPTJDJÓOQBSBDPNQBSUJSCFOFàDJPTZNFDB-
nismos para medirlos adecuadamente, en forma transpa-
rente y compartida.
b. Incorporación de tecnología de información: esta capa-

DJEBEJODMVZFFMIBSEXBSF FMTPGUXBSFZMBJOWFSTJÓOFO
redes de comunicación, que facilitan el proceso de inter-
cambio y ayudan a la toma de decisiones. Para alcanzar
este objetivo las empresas despliegan las siguientes bue-
nas prácticas:
r 3FEJTFÒBOTVTQSPDFTPTDMBWFTQBSBJODMVJSMBHFTUJÓOEF
pedidos, las operaciones de distribución, el transporte y
la entrega, con soporte informático adecuado.
r *OUFHSBOMPTTJTUFNBTEFJOGPSNBDJÓOBMPMBSHPEFMPT
procesos y canales, evitando que los datos se encuen-
tren fragmentados y procurando que existan bases de
datos compartidas2.
r "EPQUBOBQMJDBDJPOFTRVFQVFEFOTFSÙUJMFTQBSBUPEB
la Cadena, tales como Distribution Resource Plan-
ning (DRP)3, que permite gestionar proactivamente los
stocks y otros recursos a través de múltiples instalacio-
nes y miembros de la Cadena. Otras aplicaciones com-
partidas en ella son los sistemas de gestión de pedidos,
1
Externalización.
2
Nótese que el estudio utiliza el concepto de «integración» con dos acepciones: una,
integración de capacidades de gestión y dos, integración tecnológica. Esta última
sería un habilitador de la colaboración inter-organizacional.
3
Planificación de recursos de distribución.
| 116 |
los sistemas de gestión de operaciones y los sistemas

para la gestión de la distribución y el transporte.
c. Información compartida: es la disposición para intercam-

biar datos técnicos, financieros, operacionales y estratégi-
cos con otros miembros del Supply Chain. Para esto, las
empresas de clase mundial exhiben las siguientes buenas
prácticas:
r .VFTUSBOEJTQPTJDJÓOZÊUJDBQBSBNBOFKBSJOGPSNBDJÓO
confidencial, estableciendo credibilidad y confianza en
las relaciones entre los socios de la Cadena.
r $PNQBSUFOJOGPSNBDJÓOFOGPSNBQSPHSFTJWB DPNFO-
zando por información táctica, tal como proyecciones
de ventas de corto plazo e inventarios disponibles. Una
vez que los participantes advierten los beneficios de
compartir información, se muestran receptivos para
compartir información más sensible, como datos de
costos o testimonios sobre el desarrollo de nuevos pro-
ductos.
d. Conectividad: se refiere a la capacidad para intercambiar

datos en un formato adecuado y oportuno. Para ello, el
estudio muestra como adecuadas las siguientes prácticas
empresariales:
r 6TBOUFDOPMPHÎBBQSPQJBEBDPNPDÓEJHPEFCBSSBT JO-
tercambio electrónico de datos y sistemas de comuni-
cación en tiempo real.
r -PHSBOGBDJMJEBEZWFMPDJEBEFOFMJOUFSDBNCJPEFEB-
tos, desde información táctica (saldos de inventarios,
programas de entregas o proyecciones de ventas de
corto plazo) hasta información más estratégica (pro-
gramas de producción, planes de desarrollo de nuevos
productos o planes de publicidad).
| 117 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
d. Estandarización: la estandarización se refiere al estable-

cimiento de políticas y procedimientos comunes para fa-
cilitar las operaciones logísticas. Su objetivo es identificar
las mejores prácticas e implementarlas de una manera
uniforme a través de todo el proceso logístico4. Para cla-
rificar y expandir las capacidades de estandarización, las
empresas utilizan las siguientes buenas prácticas:
r "OBMJ[BO Z EPDVNFOUBO TVT QSPDFTPT FTUVEJBOEP MBT
mejores prácticas internas, en otras compañías, indus-
trias y canales5.
r *EFOUJàDBOQPMÎUJDBT QSPDFEJNJFOUPTZQSÃDUJDBTRVFTPO
potenciales objetivos para estandarizar.
r "EPQUBOMPTFTUÃOEBSFTEFMBJOEVTUSJB FOUÊSNJOPTEF
formato de información (código de barras o protocolos
de comunicación EDI) y consideraciones físicas (como el
tamaño de los pallets o la capacidad de los containers).
f. Simplificación: se refiere al rediseño6 de las rutinas y del

trabajo para mejorar la efectividad y la eficiencia. Para
ello, las compañías de clase mundial exhiben las siguien-
tes buenas prácticas:
r 3FEJTFÒBOZNFKPSBOTVTQSPDFTPT7.
r "EPQUBOMBNFOUBMJEBEEFjNFOPTFTNFKPSv
4
El estudio menciona las Normas ISO 9000 como uno de los medios de estandari-
zación. Estas normas establecen una guía para establecer Sistemas de Gestión de
la Calidad, que aseguren el cumplimiento de los requisitos del cliente y su satis-
facción. Han probado ser útiles en la relación de empresas clientes y proveedoras.
Las Normas ISO 9000 son impulsadas internacionalmente por la Organización
Internacional de Estandarización (ISO).
5
En la investigación muchos gerentes reportaban que, muy relacionado a este aná-
lisis de procesos realizaban estudios de benchmarking en cinco categorías: gestión
de activos, costos, servicio al cliente, calidad y productividad. Recuérdese que el
benchmarking es un proceso mediante el cual se estudian las mejores prácticas
externas, con el fin de incorporarlas a la gestión interna.
6
El estudio original utilizaba el término «reingeniería» en vez de «rediseño». Inde-
pendiente del nombre, se trata de cambios radicales en el desempeño del proceso
logístico en términos de tiempo, costo y calidad. A principios de los ’90 el término
«reingeniería» era muy popular.
7
Al mencionar el rediseño de procesos, el estudio enfatiza la necesidad de una inten-
siva coordinación al interior de la empresa como entre las compañías que compo-
nen el Supply Chain.
| 118 |
r .PEVMBSJ[BOFMTFSWJDJPMPHÎTUJDP EJGFSFODJBOEPFMTFS-
vicio estándar de los servicios opcionales8.
g. Disciplina: alude a la adhesión y cumplimiento de las po-

líticas y procedimientos acordados pues una empresa sin
disciplina puede volver a sus actividades no estandariza-
das, complejas en exceso y superfluas. En obediencia a
la disciplina, las empresas de clase mundial exhiben las
siguientes buenas prácticas:
r .VFTUSBOPCFEJFODJBBMBTOPSNBTZQSPDFEJNJFOUPTMP-
gísticos estándares mientras reservan recursos para ma-
nejar las excepciones de los clientes importantes, que
son tratados como casos especiales.
r 5JFOFO VO EFTFNQFÒP BMUBNFOUF QSFEFDJCMF "TÎ QPS
ejemplo, son fiables, puesto que entregan sus pedidos en
los plazos comprometidos en un altísimo porcentaje.
r "MJOFBO FM TJTUFNB EF DPNQFOTBDJPOFT QBSB BQPZBS Z
alentar el comportamiento apropiado. Por ejemplo, al-
gunas compañías implementan sistemas de recompen-
sas basados en las ventas totales y en los niveles de
servicio9 en toda la Cadena (supply chain).
Afirma el estudio que, aunque estas capacidades puedan

parecer básicas y fundamentales, hay evidencia suficiente que
muestra diferencias significativas entre aquellas empresas que
logran una integración de clase mundial y aquellas que no.
La orquestación de relaciones internas y externas en el
Supply Chain solo es posible, de acuerdo al estudio, cuando se
supera la etapa en que se gestiona por excepción y se logra una
apropiada rutina. Esta rutina es posible solamente mediante la
estandarización, simplificación y disciplina, características rela-
8
En términos sencillos, el estudio plantea que una empresa puede tener tantas «logís-
ticas» como sea necesario para entregar valor a los distintos segmentos de clientes.
Este hallazgo es ignorado por muchas empresas hasta nuestros días.
9
El servicio puede medirse con atributos «blandos» (soft), como la cortesía, o «du-
ros» (hard), como la cantidad de pedidos o de productos que somos capaces de
satisfacer. La logística mide los atributos «duros» del servicio.
| 119 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
cionadas con el intercambio de información y con la tecnología

como factor habilitador.
Es interesante notar que el estudio no pierde de vista la satis-
facción del consumidor, como foco de las operaciones de la Cade-
na de Suministro. Este foco será enfatizado en todos los estudios
futuros.
La investigación plantea que la excelencia en la integra-
ción es un componente vital de la logística de clase mundial,
y una guía de principios operativos para configurar cadenas
de abastecimiento10.
World Class Logistics en el siglo XXI

El siglo XXI es el siglo de la complejidad y, en este contexto, el pro-
ceso logístico ha pasado a ocupar un rol de importancia estratégi-
ca. En muchas industrias, el precio y la calidad de producto están
dados, de manera que la única forma de competir es a través del
servicio, aspecto en el que la Logística entrega valor en términos
de tiempo y lugar.
Ya sea por la hipercompetencia, por la tecnología habilitado-
ra, por la oferta de servicios logísticos o por la difusión del conoci-
miento, el desempeño de muchas compañías en Logística ha ido
en aumento. Estamos lejos, sin embargo, de exhibir un desempe-
ño de clase mundial en forma generalizada. La Logística de Clase
Mundial continúa siendo un objetivo a alcanzar.
El concepto de Logística de Clase Mundial ha subsistido
a lo largo de los años siendo adoptado por muchas empresas
dándole la connotación de «empleo de las mejores prácticas».
10
El estudio no se detiene aquí sino que presenta, además, un modelo descriptivo
para manejar cambios en el proceso logístico, junto con hipótesis de trabajo y una
herramienta de diagnóstico.
| 120 |
Red de demanda impulsada por el

consumidor [consumer-driven demand
network] (1997)
En un esfuerzo conjunto de las Universidades de Stanford y
/PSUIXFTUFSO Z EF MB àSNB "OEFSTFO $POTVMUJOH FM FTUVEJP
denominado Consumer Driven Demand Network (CDDN)11
buscó entender cómo las compañías integran redes de coopera-
ción, cómo identifican oportunidades de mejoramiento, cómo
generan valor y cómo definen los factores críticos para imple-
mentaciones exitosas. Una de las investigadores principales fue
la Dra. Laura Rock Kopczak.
Aquí no se habla de «cadena» sino de «red», lo que es más
cercano a la realidad. Tampoco se habla de «abastecimiento» ni
de «suministro», poniendo énfasis –más bien– en la demanda,
impulsada o dirigida por el cliente final. Aunque la denomina-
ción «red de demanda impulsada por el consumidor» es acadé-
micamente correcta, no es popular, y el nombre «Supply Chain
Management» ha prevalecido. En esta sección conservaremos
el nombre original del estudio: Consumer-Driven Demand Net-
work (CDDN) y, para ser consistentes, hablaremos de «red» en
vez de «cadena».
El estudio CDDN se focalizó en la industria de los compu-
tadores personales, industria dinámica que, en la última parte
del siglo XX, sufría una gigantesca crisis. Aunque inicialmente
se planteó que el estudio se repetiría en otras industrias, en la
práctica ello no ocurrió.
La integración en la industria de computadores

personales (PC)
Los participantes en la red de comercialización de computado-

res personales son diversos: fabricantes de semi-conductores,
fabricantes de dispositivos de memoria, desarrolladores de soft-
11
Red de demanda centrada en el consumidor.
| 121 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
XBSF FOTBNCMBEPSFT TVCDPOUSBUJTUBT EJTUSJCVJEPSFTZDPNFS-

ciantes al detalle o retailers. Estos últimos son los que venden al
consumidor final, tal como una tienda especializada de compu-
tación o una sección especial de una tienda por departamentos.
Los resultados del estudio citado revelaron un bajo nivel de in-
tegración percibida entre clientes y proveedores de la red. Es más,
el estudio detectó una considerable confusión entre los participan-
tes de la red acerca de las mejores maneras de integrarse. Muchos
de ellos estaban todavía focalizados exclusivamente en vender
sus productos, ignorando que la gestión proactiva y colaborativa
puede ser una fuente de valor. El estudio reveló, además, un vasto
espectro de formas de cooperación, desde aquellas que claramen-
te son exitosas hasta aquellas que han fracasado por un deficiente
diseño o por una pobre ejecución.
Estrategias de integración
El análisis reveló oportunidades sustanciales para la integración

en la industria de los PC. Estas variaban tanto en la factibilidad
de aplicación como en los beneficios que ofrecían. El equipo in-
vestigador identificó tres estrategias: comprimir la red, planifi-
car en conjunto y desarrollar productos tales que posean máxi-
ma conformidad con el mercado. Veremos cada una de ellas.
(a) Compresión de la red

Una red más corta presenta menor complejidad que una red
larga. Hay que tomar en cuenta que una red con n miembros
tiene n! posibilidades de combinación entre ellos12; al reducir el
número de miembros en uno, las combinaciones se reducen a (n
– 1)!, es decir, n combinaciones menos. La compresión de la red
se refiere, precisamente, a reducir su longitud para reducir su
complejidad. Los investigadores identificaron cuatro opciones
básicas para esta compresión, posibles de implementar por los
actores de la industria de los PC:
12
n! significa 1.2.3. ... n.
| 122 |
r Postponement13 interno: la configuración del producto

final se retrasa, transfiriendo estas actividades desde las
plantas manufactureras a las instalaciones de distribu-
ción dentro de una compañía. En vez de tener un gran
stock de computadores terminados, una firma podría
disponer de productos semi-configurados que pueden
ser personalizados justo a tiempo, de acuerdo a los cam-
bios en la demanda. El estudio revela que esta opción
puede reducir la inversión total en stocks de un ensam-
blador entre 10 a 30%.
r Postponement inter-compañías: los ensambladores en-
vían los productos semi-configurados a los distribuidores,
quienes agregan componentes, como discos de memoria,
solo cuando reciben los pedidos. A diferencia de la opción
anterior, que es dentro de una compañía, esta se realiza
a lo largo de la red inter-empresas. Con esta estrategia,
tanto los ensambladores como los distribuidores pueden
lograr reducciones de stocks entre 10 y 30%.
r Redefinir el rol de los participantes: significa redefinir el
rol de los participantes en la red eliminando un interme-
diario (retailer14). Tradicionalmente los distribuidores se
contentaban con mantener inventarios o gestionar pe-
didos, pero ellos podían asumir más responsabilidades
como agentes de ventas, focalizándose en la gestión co-
mercial, en el servicio, en el entrenamiento y en asumir un
rol preponderante en manejar la red de alianzas con los
ensambladores y clientes. Entonces los ensambladores –al
recibir las órdenes de pedido captadas por estos agentes
de ventas–, podían enviar directamente los computadores
a los clientes, eliminando virtualmente el inventario en las
instalaciones del distribuidor y sin aumentarlo en otros
puntos de la red. De acuerdo al estudio, esta alternativa
13
«Postponement» significa, literalmente, «postergación» o «aplazamiento». Se trata
de postergar de las decisiones hacia adelante en una Cadena, con el objetivo de
reaccionar oportunamente ante cambios en la demanda.
14
El retailer es el comerciante detallista.
| 123 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
puede permitir un aumento de la rotación de stocks entre

10 y 60% para los ensambladores y distribuidores.
r Venta directa: esta opción elimina todos los interme-
diarios entre el ensamblador y el cliente final. Los en-
sambladores manejan las ventas, el servicio al cliente,
la configuración del producto final y la gestión de los
pedidos, pudiendo reducir la inversión en stocks entre
50 y 70%15.
(b) Planificación conjunta

Generalmente se enfatiza la importancia de la ejecución, pero a
menudo se olvida que, para ejecutar, hay que planificar antes. Y
si se trata de una red, de planificar en conjunto.
Se identificaron tres opciones o alternativas para, en la red,
planificar conjuntamente:
r Proyección conjunta de la demanda: significa compartir
datos operacionales y de clientes entre los miembros de
una red. Puede incluir también decisiones conjuntas acer-
ca de las proyecciones de demanda.
r Sincronización de pedidos y reposiciones: esta opción va
más lejos que la anterior y se caracteriza por adoptar de-
cisiones conjuntas y negociadas (en cuanto a tamaño y
frecuencia de los pedidos) y por la transferencia de la ges-
tión y, en lo posible, de transferencia del inventario desde
el proveedor hasta su cliente.
r Planificación conjunta de capacidad: a largo plazo, la pla-
nificación conjunta de la capacidad es una fuente crítica
de valor en la red. Esta opción lleva a ajustar las capaci-
dades ante cambios en la demanda.
(c) Diseño de nuevos productos en conjunto

Esta estrategia persigue maximizar el desempeño de la red en
la etapa de diseño. Toma en cuenta todas las implicaciones de
un diseño en particular, desde la etapa de materias primas hasta
15
Es la estrategia elegida por Dell Computers en su línea de computadores personales.
| 124 |
la entrega al cliente final. Los diseñadores deben encontrar un

balance entre innovación, desempeño del producto y la óptima
eficiencia de la red y para ello, tres opciones o alternativas pue-
den ser exploradas:
r Análisis estructural de la red: esta opción sugiere que,
en la etapa de diseño, no solo se tome en consideración
el conjunto de variables tradicionalmente consideradas,
sino todos los factores que afectarán el desempeño de ese
producto a lo largo de toda la red.
r Diseño para el postponement16 y gama de productos:
esta opción emplea diseños modulares, cambiando la se-
cuencia y el programa de ensamblaje, para minimizar el
impacto negativo de ineficaces y extensas gamas de pro-
ductos y para aumentar la eficiencia de la red. El pos-
tponement no es más que un pilar de una estrategia para
racionalizar la gama de productos.
r Uso de componentes estándar y partes intercambiables:
esta opción incorpora la estandarización en la etapa de
diseño, para lograr eficiencia en la red.
Medición del desempeño de la red
El estudio quiso relacionar cada alternativa o estrategia de inte-

gración con el valor generado. Para medirlo adecuadamente, el
equipo de investigación desarrolló un modelo económico usan-
do indicadores, tales como rotación de inventarios y margen
bruto, así como mediciones del valor económico. Con ese ob-
jetivo se utilizó el indicador de valor conocido como Economic
Value Added (EVA)17.
El indicador EVA establece que el valor se crea cuando una
compañía obtiene utilidades operacionales por sobre el costo
del capital empleado y se define como ingreso neto operacio-
nal menos costos de capital. Un negocio con un EVAâ igual a
16
Recuérdese que «postponement» significa «postergación de decisiones».
17
El EVA es una medida de rentabilidad que significa, literalmente, Valor Económico
Agregado.
| 125 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
cero significa que no tiene utilidad operacional en exceso por

sobre el costo del capital empleado en obtenerla. Un EVA
superior a cero significa que el negocio está generando valor.
Un negocio con EVA menos a cero significa que está destru-
yendo valor.
El EVA es impactado por cuatro factores; ingresos, margen
operacional, monto del capital empleado y costo del capital em-
pleado. Los cuatro factores fueron tomados en consideración
para analizar las oportunidades de crear valor en la red.
Para ilustrar la magnitud del valor económico susceptible de
crear, se desarrolló un modelo financiero de la industria, a partir
del cual se realizaron los análisis posteriores (tabla 6).
Tabla 6: Datos financieros típicos de los participantes

de la industria de Computadores Personales.
Semi- Sub-
86 6RIWZDUH Memoria Ensamble Distribuidor Retailer
Conductores contratista
Ventas

(billones)
Márgenes

Capital

(billones)
EVA

(millones)
El estudio demostró que la integración efectiva en la indus-

tria de los PC18 puede permitir crear valor por cientos de millo-
nes de dólares para las compañías participantes en la red (ver
tabla 7). Los beneficios pueden lograrse mediante la reducción
de inversión en stocks, mejoras en el margen bruto e incremen-
tos en la generación de ingresos.
18
PC: Iniciales de «personal computers» o computadores personales.
| 126 |
Tabla 7: Oportunidades de creación de valor en la industria

de Computadores Personales
Cifras
en Semi-
6RIWZDUH Memoria Ensamble Distribuidor Retailer
millones conductores
86
Comprimir Stocks - - - -
la red Margen - - - -
Valor - - - 00 00 -
3ODQL¿FDFLyQ Stocks

conjunta Margen
Valor 00 00 00 00 00 00
Diseño de Stocks - - - - - -
nuevos Margen - -
productos Valor 0 0 0 0 - -
6WRFNVp Porcentaje de reducción de activos en stocks.
0DUJHQn3RUFHQWDMHGHDXPHQWRGHPDUJHQSRUPHQRUREVROHVFHQFLDGHPDUJHQSRUFDGD
días de stocks).
9DORUn Aumento del valor económico por reducción de activos y aumento de márgenes.
Elección de la estrategia adecuada
Los investigadores evaluaron los costos y riesgos de cada una

de las estrategias. Determinaron que los mayores riesgos y cos-
tos están en la estrategia de comprimir la red y en la gestión del
cambio, donde ambas requieren redefinir los roles. Detectaron,
asimismo, un alto riesgo (y alto costo potencial) en la estrategia
de planificación conjunta de los sistemas y la tecnología. Por el
contrario, los menores riesgos y costos potenciales se identifica-
ron en la estrategia de planificación conjunta de activos y en la
estrategia de diseñar nuevos productos, incluyendo las decisio-
nes de localización de los activos de inventarios en la etapa de
diseño. Estos hallazgos se sintetizan en la tabla 8:
| 127 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Tabla 8: Resumen de costos y riesgos de las estrategias

de integración de la red
Estrategia de Procesos de Tecnología y Gestión del

Activos
Integración Negocio Sistemas Cambio
Medio
Medio Alto
Alto Requiere
Comprimir la Puede requerir Requiere
Requiere nuevos programación
red inversión en establecer
roles de la
distribución nuevos roles
distribución
Alto
Medio
Requiere Medio
3ODQL¿FDFLyQ Requiere cambiar
Bajo sincronización Requiere nuevos
conjunta roles de los
de tecnología roles y prácticas
proveedores
y sistemas
Medio
Requiere
Diseño de nuevos Medio
nuevos Medio Bajo sistemas Requiere nuevas
productos de apoyo a prácticas
la toma de
decisiones
Estudios académicos sobre el impacto

de la información en la cadena (1997-2003)
Además de los estudios con visión general, se han realizado nu-
merosos estudios sobre tópicos específicos. Comenzaremos con
los que aluden al impacto de compartir información en una Ca-
dena, donde el tipo de información compartida puede ir desde
información genérica, tal como el tipo de política de inventarios,
o específica, como la información de ventas.
Para estudiar el impacto de la información en una Cadena se
han utilizado dos enfoques:
a. El primero de ellos consiste en utilizar los datos históricos
de la demanda para generar un mejor pronóstico utili-
zando estadística bayesiana19. Este enfoque, menos que
un interés teórico, reviste una importancia práctica para
19
En la estadística de Bayes o bayesiana, cualquier información empírica combina-
da con el conocimiento que ya se tenga del problema que se estudia «actualiza»
dicho conocimiento La trascendencia de dicha visión actualizada no depende de
una regla mecánica.
| 128 |
la empresa que lo aplique, aunque las conclusiones no

pueden generalizarse. Una probabilidad subjetiva inicial
se contrasta con la realidad, lo que permite afinar el pro-
nóstico y así sucesivamente.
b. El segundo enfoque consiste en desarrollar modelos ana-

líticos y simular los efectos de la propagación a lo largo
de la Cadena o los efectos de disponer de más o menos
información. Se trata de un enfoque teórico consistente
con el objetivo de esta sección y, al mismo tiempo, con
utilidad práctica, puesto que las conclusiones son genera-
lizables.
En esta sección mencionaremos estudios realizados con
este segundo enfoque.
El efecto látigo (Bullwhip Effect)
En una serie de sucesos dependientes, lo que ocurra en uno de

ellos afecta a los otros. Así, en una Cadena de Suministro las
pequeñas variaciones en un extremo pueden inducir grandes
variaciones en el otro.
El llamado «efecto látigo» se refiere al fenómeno en el cual
pequeñas variaciones en la demanda inducen, progresivamente,
mayores variaciones hacia atrás en la Cadena. Estas se amplifican
a medida que nos vamos alejando del consumidor final.
En sus aspectos básicos el fenómeno no es nuevo, y ha sido
explorado por los investigadores desde hace tiempo. Jay Forres-
ter, en la década de los ‘50, ilustró el efecto en una serie de casos
mediante técnicas de simulación, y concluyó que las políticas
y prácticas que una organización adopta pueden tener efectos
indeseables que se propagan a través del tiempo.
| 129 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Pronóstico del fabricante
'JHVSB&GFDUPMÃUJHP #VMMXIJQ&GGFDU

Al aplicarlo a la gestión de stocks, Sterman ilustró la eviden-

cia del efecto látigo mediante el experimento conocido como el
«juego de la cerveza». El experimento consiste en cuatro juga-
dores que representan una Cadena simplificada compuesta por
un fabricante, un mayorista, un distribuidor y un detallista que,
se supone, vende cerveza. Cada uno de ellos toma decisiones de
qué y cuánto comprar sin consultar a los demás participantes,
solo confiando en la información de los pedidos que reciben de
sus respectivos clientes. Este es un supuesto bastante cercano a la
realidad, en la que –a menudo– la única forma de comunicación
de un cliente a un proveedor es a través de una nota de pedido. El
experimento muestra que las varianzas en los pedidos se amplifi-
can a medida que en la Cadena se retrocede. Pequeñas variacio-
nes al comienzo se transforman en grandes variaciones al final. La
figura 19 ilustra este efecto.
¿Por qué ocurre el efecto látigo? Sterman explica el fenó-
meno como consecuencia de un comportamiento irracional por
parte de los actores o, lo que él denomina, «erróneas percepcio-
nes del feedback».
| 130 |
Hau Lee y otros autores explican de diferente manera el

fenómeno. Afirman que no se trata de un comportamiento irra-
cional, sino todo lo contrario: cada actor racional intenta opti-
mizar su parte pero, en una perspectiva de Cadena, lo único que
logra es un óptimo local.
Cualquiera sea la causa, el efecto látigo es una realidad. Una
forma de mitigarlo es compartir información. ¿Qué tipo de in-
formación? Demanda, ventas, inventarios, promociones, lanza-
miento de nuevos productos, entre otros.
Pero, ¿qué impacto tiene la información compartida? ¿Tendrá
un efecto en inventarios menores? ¿Y en menores costos? De esto
trata, precisamente, la próxima sección.
Estrategias para reducir el efecto látigo

Las siguientes estrategias contribuyen a mitigar el
efecto látigo20:
r 3FEVDJSMBWBSJBDJÓO USBUBOEPEFFMJNJOBSGBDUPSFTBKF-
nos a la demanda de los clientes.
r %JGFSFODJBSFOUSFTUPDLEFSFQPTJDJÓO TUPDLEFTFHVSJ-
dad y stock para pedidos especiales.
r -JNJUBSMBDBOUJEBEEFBDUPSFTRVFQVFEFOIBDFSQFEJ-
dos.
r $POTUSVJSDBQBDJEBEEFSFTQVFTUB
Efecto de compartir información en la Cadena
Gavirneri analizó el efecto de compartir información en la Ca-

dena, mediante un sencillo modelo de simulación21 en base a
20
Taylor, D.H. (2000) Demand amplification: Has it got us? International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, pp515-533.
21
Se trata de modelos predictivos procesados en un computador personal. Natural-
mente, la validez de las conclusiones depende de cuán bien representada esté la
| 131 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
una Cadena muy breve, compuesta de un proveedor y un co-

merciante detallista. Él consideró tres formas de compartir in-
formación: (a) compartir información solo del pedido, (b) com-
partir información del pedido más datos sobre las políticas de
inventarios y (c) compartir información del pedido, de políticas
de inventarios y de la demanda real.
Como era de esperar, las conclusiones cuantitativas confirma-
ron la intuición de que, a mayor información compartida, mayores
beneficios. Al pasar de una situación en que ninguna información
se comparte a información compartida solo del pedido, los stocks
bajaron de un 15 a un 20%. Cuando el proveedor conocía la polí-
tica de stocks, la reducción de inventarios en la Cadena era cerca
de 50%. Y, cuando el proveedor conocía toda la información, la
reducción podía llegar a 90%.
Otro estudio similar (15), en base a una Cadena más com-
pleja, demostró que el fill-rate22 aumentó de 97.6% a 99.6%
cuando la demanda tenía baja variabilidad y de 96.4% a 99.3%
cuando la demanda tenía alta variabilidad. El modelo podía
utilizar proyecciones de demanda o datos reales de demanda;
usando los datos reales, en línea, el modelo mostraba reduccio-
nes de stocks de 25% en toda la Cadena.
El primer estudio mostró claramente que la información
compartida reduce los niveles de inventario. El segundo estudio
confirmó estos hallazgos y mostró que la información de ventas
en tiempo real puede reducir los inventarios y aumentar el nivel
de servicio23, al mismo tiempo.
Otro de los hallazgos fue que la mayor parte del beneficio
es obtenida por el comerciante detallista (retailer), aquel que
enfrenta al consumidor o la demanda final. Esta asimetría en
realidad en el modelo.
22
El llamado «fill-rate» es un indicador que mide cuántos productos se satisfacen
respecto de los solicitados. Si el pedido requería 100 productos y se entregan 98,
entonces el fill-rate es 98%.
23
Se entiende por «nivel de servicio» a la relación entre lo solicitado y lo entregado.
Se puede medir respecto de la cantidad de pedidos o respecto de la cantidad de pro-
ductos. El fill-rate, mencionado anteriormente, es un indicador de nivel de servicio
respecto de la cantidad de productos satisfechos.
| 132 |
la obtención de beneficios es, en la práctica, un factor que

atenta contra la estabilidad de una Cadena, como lo veremos
más adelante.
A los estudios pioneros le sucedieron otros, todos basados
en técnicas de simulación. Closs y otros autores realizaron una
investigación simulando un proveedor, un fabricante, dos distri-
buidores y tres comerciantes detallistas. Ellos demostraron que
una Cadena de Suministro con capacidad de respuesta tiene
mejor desempeño que otra cuyas decisiones sean largamente
anticipadas. Anticipar la demanda parece, entonces, menos efi-
caz que reaccionar rápidamente frente a sus variaciones. Los
investigadores encontraron que una Cadena con capacidad de
respuesta tiene un 25% menos de inventarios y un 2% a 3% de
mayor nivel de servicio.
El mismo estudio mostró el efecto que provoca la incerti-
dumbre en la Cadena. Cuando se redujo el nivel de incertidum-
bre de la demanda, el nivel de inventarios bajó en 10% a 20%
y el nivel de servicio aumentó en 1%24.
Luego se combinaron los dos efectos y se demostró que una
Cadena de Suministro con capacidad de respuesta, en la que si-
multáneamente se reduce la incertidumbre de la demanda, es
capaz de bajar drásticamente sus inventarios, mientras que el au-
mento del nivel de servicio es leve.
Gerard Cachon y Marshell Fischer realizaron también un
estudio, en el que analizaron el intercambio de información en
la Cadena, los tiempos y los tamaños de los pedidos. En su ex-
perimento de simulación determinaron que, cuando hay pleno
intercambio de información, los costos en la Cadena se reducen
hasta en un 12.1% (2.2% en promedio). Cuando baja el lead
time25 los costos de la Cadena se reducen en un 21% en prome-
dio y, cuando baja el tamaño de los pedidos a la mitad, los cos-
24
No queda claro en estos estudios si el bajo aumento en el nivel de servicio se debe
a un efecto de diseño del modelo o a un efecto real susceptible de esperar en la vida
real.
25
Lead time es un indicador de tiempo. En este caso, el tiempo total que va desde que
se hace un pedido hasta que llega la mercadería.
| 133 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
tos se reducen en un promedio de 22%. Por ello infirieron, que

implementar tecnología de información para acelerar y reducir
el flujo físico en la Cadena es más beneficioso que meramente
expandir el flujo de información.
En otras palabras; el intercambio de información es nece-
sario, pero no suficiente. Dice Hau Lee que, una vez que se ha
logrado mejorar la visibilidad en la Cadena, se requiere inteli-
gencia para determinar cuándo las cosas están fuera de control,
identificar medios para resolver los problemas, crear planes de
reacción y coordinar y sincronizar estos planes para todos los
miembros de la Cadena. Una vez más; los datos no son infor-
mación, la información no es conocimiento y el conocimiento
no es sabiduría.
Otros estudios académicos (1997-2011)
La academia incorporó la gestión de la Cadena de Suministro

dentro de sus programas educativos. Un ejemplo es el Supply
Chain Management Forum de la Universidad de Stanford.
Otras universidades han incorporado estos contenidos den-
tro de programas de post-grado en el ámbito de Operaciones,
aunque a veces los contenidos no han sido otra cosa que Lo-
gística ampliada. Por otra parte algunos estudios en centros
universitarios han profundizado aspectos específicos. A modo
de ejemplo, el Dr. John Langley Jr. ha liderado, año tras año,
estudios sobre la realidad y perspectivas de los Operadores
Logísticos26. Estos proveedores de servicios han estado reali-
zando esfuerzos por ofrecer servicios más allá del almacena-
miento y transporte, pretendiendo reinventarse como orques-
tadores de Cadenas de Suministro.
Varma et al. (2006) resumen el esfuerzo académico, centrado
en Cadenas de Suministro, en siete líneas de investigación:
r #ÙTRVFEBEFMBFTUSBUFHJBBEFDVBEB
26
Ver por ejemplo: John Langley Jr. (Georgia Institute of Technology) y CapGemini
Consulting (2009). The State of Logistics Outsourcing: 2009 Third-Party Logistics.
| 134 |
r "OÃMJTJTPSJFOUBEPTBMBSFEVDDJÓOEFDPTUPT
r "OÃMJTJTPSJFOUBEPTBMNFKPSBNJFOUPEFMTFSWJDJPBMDMJFOUF
r "OÃMJTJTSFMBUJWPTBMPHÎTUJDBJOWFSTB
r "OÃMJTJTSFMBUJWPTBFYUFSOBMJ[BDJÓOZBMJBO[BT
r "OÃMJTJTSFMBUJWPTB$BEFOBTEF4VNJOJTUSPWFSEFT
r "OÃMJTJTSFMBUJWPTBNFEJDJÓOEFMEFTFNQFÒP
James R. Stock (2009), citando a Dooley, plantea que la

investigación sobre Cadenas de Suministro ha tenido dos ver-
tientes: (a) modelamiento analítico y (b) resultados empíricos27.
Mentzer et al (2008) visualizan futuras investigaciones como
resultado de una mejor comprensión de la Logística y las Ca-
denas de Suministro, el Marketing, la Producción y la Adminis-
tración de Operaciones28, sugiriendo que la teoría aún necesita
ser profundizada.
Kouvelis, Chambers y Hang (2006) identifican, sin ánimo
de ser exhaustivos, una lista de las áreas más importantes que
hoy son motivo de investigación29:
r %JOÃNJDBEFMB$BEFOBEF4VNJOJTUSPZ&GFDUP-ÃUJHP
r %FDJTJPOFTTPCSFEJTFÒP DBQBDJEBEZGVFOUFTEFBCBTUFDJ-
miento.
r &YQFSJFODJBTTPCSF(FTUJÓOEF$BEFOBTEF4VNJOJTUSPZ1SP-
gramas de Reingeniería o Rediseño de Procesos.
r 1MBOJàDBDJÓOZQSPHSBNBDJÓOFOMB$BEFOBEF4VNJOJTUSP
r &EVDBDJÓOTPCSF(FTUJÓOEF$BEFOBTEF4VNJOJTUSP
r $PPSEJOBDJÓO FO MB $BEFOB EF 4VNJOJTUSP JOGPSNBDJÓO
compartida, incentivos y contratos.
r %FTBGÎPTEFDPPSEJOBDJÓONVMUJDBOBMDPPSEJOBDJÓOFOMÎ-
nea y no en línea del abastecimiento y la distribución.
27
4UPDL +
"SFTFBSDIWJFXPG4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOU%FWFMPQNFOUBOE
Topics for Exploration. Orion, vol. 25 (2), 147-160.
28
Mentzer, J., Stank, T. y Esper, T. (2008). Supply Chain Management and its rela-
tionship to logistics, marketing , production and operations management. Journal
of Business Logistics, 29 (1), 283-304.
29
Kouvelis, P., Chambers, C. y Wang, H. (2006). Supply Chain Management Re-
TFBSDIBOE1SPEVDUJPOBOE0QFSBUJPOT.BOBHFNFOU3FWJFX 5SFOETBOE0QQPS-
tunities. Production and Operations Management, vol. 15, 3, 449-469.
| 135 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r %JTFÒPQBSBMB$BEFOBEF4VNJOJTUSPQPTUQPOFNFOUZWB-
riedad de productos.
r (FTUJÓOEFMSJFTHPFO$BEFOBTEF4VNJOJTUSP
Los modelos matemáticos también han sido ampliamente

utilizados para el estudio y simulación de Cadenas de Suministro,
por ejemplo, los derivados de la Teoría de Juegos. Varios «jue-
gos» relacionados, con transacciones entre pares de «jugadores»
(clientes y proveedores), pueden ser simulados para entender los
beneficios de las estrategias de colaboración en una Cadena y si
es o no posible lograr un equilibrio en el sistema. Por su parte, la
Teoría de Líneas de Espera ha sido utilizada para comprender los
problemas de capacidad de una Cadena, mientras que la Teoría de
Restricciones ha sido útil para comprender los cuellos de botella
en una Cadena y descubrir la forma en que resolverlos.
Un campo novedoso de estudio es la adaptación de modelos
de las ciencias naturales al management, tales como el estudio
del comportamiento organizacional basado en la perspectiva de
la evolución de los seres vivos o la difusión de las innovaciones
entre las organizaciones30. La adopción de tales modelos no es
inmediata y los investigadores deben desarrollar extensiones y
«traducciones» aceptables, pues existen diferencias ontológicas
entre las ciencias naturales y las ciencias sociales. Lo novedoso
de este campo de investigación es el estudio de sistemas que no
necesariamente están en equilibrio, al diseñar modelos basados
30
El modelo NK de Stuart Kauffman examina la relación entre la selección natural
y la auto-organización, para tratar de entender en qué condiciones se optimiza la
evolución adaptativa. Aplicado a organizaciones, el ser vivo puede ser traducido
como «organización», el parámetro N es el número de atributos de la organización
bajo estudio (por ejemplo, servicio y costo) y K el número de atributos afectados
por una cierta política, por ejemplo, una política de inventarios afecta tanto al
servicio como al costo. Otro modelo de las ciencias naturales es el que describe un
incendio en un bosque (Fire Forest Model). Puede ser utilizado para describir cómo
se difunden las nuevas ideas o la nueva tecnología. Para una discusión de cómo
adaptar estos modelos al estudio de organizaciones ver: Robertson Duncan A. y
Caldart Adrian A. (2008). Natural Science Models in Management: Opportunities
and Challenges. E-CO Issue, vol. 10, 2, 61-75.
| 136 |
en agentes que interactúan entre sí con interacciones complejas

y cambiantes (agent-based models)31.
Además de las universidades, varias firmas consultoras pu-
blican periódicamente sus estudios. Destacan entre ellos los es-
tudios de Pittiglio Rabin Todd-McGrath (PRTM)32, IBM33, Mc-
Kinsey34 y otras firmas consultoras35. Junto con ellos, algunos
centros de estudios realizan investigaciones y difusión de buenas
prácticas. En este ámbito, son ejemplos destacables los centros
de estudios Aberdeen Group36 y el centro CAPS Research37 y,
en América Latina, el Latin America Logistics Center, afiliado
BMB6OJWFSTJEBEEF(FPSHFUPXOFOQSPHSBNBTEFDBQBDJUBDJÓO
e investigación. Por último, las asociaciones de profesionales
(Councils) desarrollan una activa labor de intercambio de ideas
y experiencias, junto con fomentar investigaciones. Destacan,
en esta línea, el CSCMP (Council of Supply Chain Management
Professionals)38 y el Supply Chain Council. El primero es el an-
tiguo CLM (Council of Logistics Management)39 y el segundo
es el impulsor del modelo SCOR.
Muchos de estos estudios, sin embargo, observan, clasifican,
miden y analizan situaciones actuales o pasadas40. Al parecer,
31
Ver por ejemplo, MkKinsey Quarterly January 2010, Making Game Theory Work
for Managers.
32
Ver por ejemplo, PRTM Management Consultants, Global Supply Chain Trends
2008-2010:Driving Global Supply Chain Flexibility through Innovation. Basado
en opiniones de 300 participantes. Reporte en formato electrónico publicado por
PRTM Management Consultants.
33
Ver por ejemplo, IBM, The Smarter Supply Chain of the Future (2010). Basado en
opiniones de aproximadamente 400 participantes. Reporte en formato electrónico
publicado por IBM Global Services.
34
Ver por ejemplo, McKinsey Quarterly Survey, Managing Global Supply Chains
(2008). Basado en opiniones de 273 participantes. Reporte en formato electrónico
publicado por McKinsey.
35
Decía Peter Drucker que, en management, el laboratorio es la propia empresa, de
manera que las firmas consultoras tienen una enorme oportunidad de ayudar y, al
mismo tiempo, de crear nuevo conocimiento.
36
El grupo Alberdeen realiza una activa labor de investigación. Ver XXXSFTFBSDI
alberdeen.com
37
Ver por ejemplo, CAP Research y AT Kearney, Inc. (2007). Succeeding in a Dynamic
World: Supply Management in the Decade Ahead. Reporte en formato electrónico.
38
Ver www.cscmp.org
39
Ver www.supply-chain.org
40
Observar, clasificar, medir y analizar son parte del quehacer del método científico
FOTVQSJNFSBBQSPYJNBDJÓOBMBDPNQSFOTJÓOEFVOGFOÓNFOP%FDÎB8&EXBSET
| 137 |
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el mundo de las empresas va más rápido que el mundo de la

academia.
Christopher ha sugerido que las Cadenas de Suministro exi-
tosas deben modelar el futuro, no el pasado41. Pero modelar el
futuro no es tarea sencilla. Un método para hacerlo es la Diná-
mica de Sistemas no lineales42, objeto de estudio en muchas fa-
cultades de Ciencias e Ingeniería: implicaría construir modelos
que, bajo ciertas condiciones del entorno y cierto estado inicial
del sistema, al modificar algunos parámetros en ellos se obten-
dría un estado final conocido y predecible.
No se han construido tales modelos de Cadenas de Sumi-
nistro, que capturen toda su complejidad y sean capaces de lo-
grar predicciones aceptables. Lo que sí se ha hecho es aislar
variables, tales como los inventarios o el tiempo, para estudiar
los efectos combinados, dada la interacción entre dos o más
eslabones en una Cadena.
Otras investigaciones, como las que realiza el programa
Supply Chain 2020 del MIT, se basan en análisis de escenarios
para vislumbrar cómo operarían las Cadenas de Suministro en
un entorno impredecible y turbulento, característico del siglo
XXI. Volveremos sobre las ideas de este programa en el últi-
mo capítulo.
Deming que la culminación del conocimiento es la capacidad de predecir. La mayor

parte de los estudios y modelos no han llegado aún a esa etapa.
41
Christopher, M. (1998). Logistics and Supply Chain Management. UK: Financial
Times.
42
Jay Forrester, académico del MIT, desarrolló la dinámica de sistemas, un método
para modelar y simular sistemas complejos dotados de retroalimentación y retar-
dos. Fue él quien, por primera vez, identificó el fenómeno de propagación de erro-
res, que años más tarde sería llamado «efecto látigo».
| 138 |
Segunda parte
Las estrategias, las buenas prácticas,

los tópicos especiales y el futuro
Capítulo 5
Hacia el diseño de estrategias

para cadenas de suministro
«La estrategia tiene que ver con ganar» (Robert M. Grant).
Contingencia significa que algo puede ocurrir o no. El enfoque de

contingencias destaca que la eficacia organizacional no se debe
a una regla fija y estable, sino a factores que pueden cambiar y
que, a menudo, son externos al modelo. En teoría administrativa,
el enfoque de contingencias ha relacionado, tradicionalmente,
el entorno de la organización con su estructura, de esta forma,
un entorno estable y predecible induce una estructura funcional,
también estable y predecible. No obstante, el entorno también
puede influir en la estrategia.
Los estudios que mencionaremos en esta sección relacionan el
entorno (y, más concretamente, la incertidumbre de la demanda y
la oferta) con la estrategia (y, más específicamente, con la estrategia
de la Cadena de Suministro). Finalizaremos analizando cómo in-
fluye poner el acento en minimizar costos o en maximizar el servi-
cio da origen a cursos de acción diferentes, especialmente cuando
el cliente final está alejado de los grandes centros de manufactura
y la Cadena de Suministro resulta, así, con elevados tiempos de
respuesta. Es el caso de Sudamérica y otras zonas geográficas.
Qué es estrategia
En el mundo turbulento y complejo del siglo XXI, el diseño

de estrategias adquiere más importancia que nunca. Dice Pra-
halad1 (2010) que «el hecho de adherir a una mejor forma de
1
Prahalad, C.K. (2010). ¿Por qué es tan difícil enfrentar lo evidente? Har-
vard Business Review.
| 141 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
hacer las cosas funcionó bien durante la era industrial, pero las
fuerzas de la globalización, la digitalización, las comunicacio-
nes móviles y la sustentabilidad representan hoy un conjunto
diferente de desafíos». En este contexto, si gestionar una Cade-
na de Suministro es una forma de hacer negocios, entonces es
clave diseñar e implementar estrategias adecuadas.
Peter Drucker (1999)2 afirma que, actualmente, todas las
organizaciones tienen que hacer de la competitividad global un
objetivo estratégico. El autor afirma que toda organización, no
solo las empresas, tienen que aceptar que sus referentes son los
líderes con desempeño de clase mundial, cualquiera sea la in-
dustria y donde quiera que se encuentren. En un mundo global
los estándares son globales.
Ha existido una gran discusión sobre qué es estrategia y qué
no es. El voluminoso libro de Mintzberg y Quinn (1993) analiza
diversas acepciones del concepto. Muchos otros autores se abo-
caron a la misma tarea.
Para zanjar las controversias, Michal Porter3 (2008) ha dis-
tinguido entre «eficacia operacional» y «estrategia». Para Por-
ter, «eficacia organizacional significa realizar las mismas activi-
dades mejor que los rivales». Por el contrario, la estrategia dice
relación con «realizar actividades diferentes de aquellas de los
rivales o bien realizar actividades similares de manera diferen-
te» (Porter 2008).
Por su parte, Mintzberg4 (1993) establece que una de las
acepciones del concepto «estrategia» es «un curso de acción
conscientemente determinado, una guía (o serie de guías) para
abordar una situación específica». Y agrega: «una estrategia
también puede ser una pauta de acción, una «maniobra» para
2
Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21.th Century. USA:
HarperCollins. En este visionario libro, Drucker prefigura los desafíos que
enfrentarán las organizaciones en el turbulento siglo XXI. Es interesante
constatar que, aún sin el nombre «Cadena de Suministro», Drucker se
refiere al tema en varias secciones de este libro.
3
Porter, M. (2008). Qué es Estrategia. Harvard Business Review.
4
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993). El proceso estratégico. México: Pren-
tice Hall.
| 142 |
HACIA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS...
ganar la partida al contrincante o competidor». En este sentido

es posible hablar de «estrategias».
Quinn (1993) plantea que las «decisiones estratégicas son
aquellas que establecen la orientación general de una empresa
y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles
como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir
en los ámbitos que son de su interés o competencia».
Otro autor, Camillus5 (2008), afirma que diseñar estrategias
adecuadas no es sencillo y que las empresas «no pueden mode-
lar los entornos cada vez más complejos en los cuales operan».
Se requiere, entonces, acercamientos modernos, ágiles y efica-
ces, susceptibles de entender lo esencial del entorno y de las
propias capacidades, así como la dinámica de los cambios.
Es esta complejidad la que hace conveniente simplificar las
«estrategias», entendidas estas como guías para la acción de
acuerdo al significado atribuido por Mintzberg y comentado más
arriba.
Para la Cadena de Suministro revisaremos tres acercamientos
al diseño de estrategias: el primero se basa en el tipo de productos
para diseñar estrategias diferenciadas; el segundo considera, ade-
más de lo anterior, la incertidumbre de la oferta; y el tercer acer-
camiento observa el énfasis en minimizar costos o en maximizar
el servicio para seleccionar los cursos de acción apropiados. En un
próximo capítulo describiremos el modelo original que propone-
nemos para abordar la estrategia de las Cadenas de Suministro,
considerando la incertidumbre del entorno.
5
Camillus, J. (2008). La estrategia como problema perverso. Harvard Busi-
ness Review.
| 143 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Estrategias de SCM de acuerdo a la incertidumbre de

la demanda (Marshall L. Fisher, 1997)
Marshall L. Fisher, profesor de la Escuela de Negocios Whar-

ton (Universidad de Pennsylvania, USA), plantea que la estra-
tegia del Supply Chain debe alinearse con la incertidumbre de
la demanda. Incertidumbre, porque para un observador no es
posible predecir el comportamiento de los cambiantes gustos,
deseos y requerimientos de los consumidores. Si se asigna una
probabilidad, en algunos casos resulta acertada pero, en mu-
chos otros, no.
La incertidumbre se encuentra estrechamente ligada a la pre-
dictibilidad del producto. Atendiendo a que los productos sean
más o menos predecibles, Fisher distingue dos tipos de produc-
tos, «funcionales» e «innovadores» (tabla 6).
Los productos «funcionales» son aquellos que tienen baja in-
certidumbre en su demanda y, por ello, son predecibles. Su esta-
bilidad invita a la competencia, de modo que sus márgenes son
reducidos. Tienen largos ciclos de vida, bajos costos de inventa-
rios, bajos márgenes, poca variedad de productos, alto volumen
por SKU, pocos quiebres de stocks y baja obsolescencia. El com-
bustible de una estación de servicio o los productos de abarrotes
que se compran en un supermercado son claros ejemplos de pro-
ductos funcionales.
Los productos «innovadores», por el contrario, son aque-
llos que tienen una demanda de alta incertidumbre, son difíciles
de pronosticar, son estacionales y tienen cortos ciclos de vida,
altos costos de inventario, altos márgenes, alta variedad de pro-
ductos, bajos volúmenes por SKU, altos quiebres de stock y ele-
vada obsolescencia. La ropa de moda, los teléfonos celulares
con cámara digital incorporada o las agendas electrónicas, son
ejemplos de productos innovadores.
Agrega Fisher que hay productos que pueden ser tratados
como funcionales o innovadores; tales como café, galletas,
computadores personales o sillas de automóviles para bebés.
| 144 |
Tabla 9: Productos funcionales e ennovadores.
Productos funcionales e innovadores

Aspectos de la demanda Productos funcionales Productos innovadores
Ciclo de vida Más de dos años Tres meses a un año
Margen de contribución D D
Variedad de productos Bajo Alto
Error promedio de
D
pronóstico
Quiebre de stock promedio D D
'HVFXHQWRVDO¿QDOGH
D
temporada
Lead time para pedidos
Seis meses a un año 8QGtDDGRVVHPDQDV
especiales
Fisher manifiesta que una Cadena de Suministro cumple dos

funciones: la transformación física, por una parte, y la intermedia-
ción comercial, por otra. La primera de ellas convierte materias
primas en partes, componentes, productos en proceso de fabri-
cación y productos terminados, y los transporta de un eslabón de
la Cadena al otro. La función de comercialización, por su parte, se
orienta a asegurar que la variedad de productos que la red produ-
ce y moviliza hasta llegar al mercado, cumple con las expectativas
de los consumidores, aun cuando estas cambien en el tiempo.
Afirma Fisher que el énfasis de una Cadena de Suministro puede
situarse en uno u otro aspecto.
De esta forma, define dos tipos de Cadenas: las que son físi-
camente eficientes y las que cuentan con capacidad de respuesta
ante el mercado.
Una Cadena físicamente eficiente es aquella cuyo propósito
básico es proveer productos para una demanda predecible, al me-
nor costo posible.
Una Cadena con capacidad de respuesta ante el mercado
es aquella cuyo propósito principal es responder rápidamente
a la demanda impredecible, minimizando quiebres de stocks,
descuentos forzados de fin de temporada e inventario obsoleto.
Sus características se describen en la tabla 10.
| 145 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Tabla 10: SC eficientes y con capacidad de respuesta
&DGHQDVGHVXPLQLVWURH¿FLHQWHV\FRQFDSDFLGDGGHUHVSXHVWD
Con capacidad de
(¿FLHQWHV
respuesta
Responder rápidamente a
la demanda no predecible
Proveer los productos para minimizar los quiebres
Propósito
predecibles a un bajo costo. de stock, los descuentos
D¿QGHWHPSRUDGD\HO
inventario obsoleto.
0DQWHQHUVX¿FLHQWH
Enfoque de Mantener alta tasa de
capacidad de reserva
fabricación utilización.
(buffer).
Mantener inventarios de
Generar alta rotación y
Estrategia de seguridad importantes
minimizar los inventarios a
inventarios de partes o productos
través de la cadena.
terminados.
Invertir agresivamente en
Reducir tiempos sin que
Lead time maneras como reducir los
aumenten los costos.
tiempos.
Seleccionar básicamente
Selección de Seleccionar primariamente
SRUYHORFLGDGÀH[LELOLGDG\
proveedores por costo y calidad.
calidad.
8VRGHGLVHxRPRGXODUSDUD
Estrategia de Maximizar el desempeño y postergar la diferenciación
diseño minimizar el costo. de productos tanto como
sea posible.
Ahora bien, Fisher relaciona los productos funcionales con

las Cadenas de Suministro eficientes y los productos innovadores
con aquellas dotadas de capacidad de respuesta. Los productos
funcionales requieren Cadenas de Suministro eficientes, mientras
que los productos innovadores, Cadenas de Suministro con capa-
cidad de respuesta (tabla 11).
Tabla 11: Tipo de productos vs. tipo de Cadena de Suministro
Productos funcionales Productos innovadores

6&H¿FLHQWHV Compatible No compatible
SC con capacidad
No compatible Compatible
de respuesta
| 146 |
Fisher pone como ejemplo a las sopas Campbell, cuyos

productos son funcionales. Las ventas de los productos de
Campbell son altamente predecibles y algunos de ellos se han
vendido por años. Tal estabilidad contribuye a que Campbell
logre satisfacer más del 98% de su demanda con su stock de
productos terminados. Solo 5% de los productos de Cambell
son nuevos cada año e incluso estos productos son relativamen-
te sencillos de gestionar. El programa de reposición continua
de Campbell ha logrado aumentar drásticamente la rotación
de inventarios de sus distribuidores y retailers, con tiempos de
reposición reducidos y bajos quiebres de stock. La Cadena de
Suministro de Campbell es acertada eficiente y coherente con
sus productos funcionales.
Sport Obermeyer –proveedor de ropa deportiva para practi-
car esquí, con un fuerte componente de moda–, fue fundada por
Klaus Obermeyer, ingeniero y esquiador pero, ante todo, un inno-
vador. A diferencia de Campbell, cada año, el 95% de los produc-
tos de Sport Obermeyer son nuevos, para satisfacer así la volátil
demanda de sus consumidores. De este modo, no es extraño que
el error de sus pronósticos de ventas sea cercano al 200%. Dado
que sus productos son de temporada, la compañía tiene escaso
tiempo para reaccionar cuando detecta errores de pronóstico.
Sin embargo, Sport Obermeyer es una compañía exitosa, con una
Cadena de Suministro capaz de reaccionar rápidamente ante la
demanda y perfectamente coherente con sus productos innova-
dores.
Los productos funcionales no son compatibles con aque-
llas Cadenas con capacidad de respuesta y los productos in-
novadores no lo son con las Cadenas eficientes. Fisher ilustra
este error, dando como ejemplo a la industria de computado-
res personales, obsesionada con indicadores de eficiencia tales
como la capacidad de utilización de sus plantas o la rotación
de inventarios, medidas que le son familiares desde la época de
los mainframes. Estos últimos eran productos funcionales en la
década de 1970, pero los hijos de la moderna tecnología son
| 147 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
productos funcionales. Hoy, con la demanda volátil por pro-

ductos innovadores, la industria de los computadores debiera
construir, según Fisher, Cadenas de Suministro con alta capaci-
dad de respuesta.
El aporte de Fisher es valioso, al poner de manifiesto que es
un error pensar en que todas las Cadenas de Suministro deben
ser iguales y que la única estrategia posible es la búsqueda de
la eficiencia.
Estrategias diferenciadas según la oferta y la demanda

(Hau Lee, 2002)
El profesor Hau Lee, , plantea que las compañías exitosas com-

prenden que una adecuada estrategia de Supply Chain depende
de varios factores. Estos son:
a. La estrategia necesita ser adaptada a las necesidades de los
clientes.
b. La estrategia necesita ser adaptada a la realidad de los pro-
ductos: aquellos con una demanda estable y con una fuen-
te confiable de abastecimiento no pueden ser tratados de
igual manera que los que tienen una demanda incierta y
una fuente de abastecimiento poco fiable.
c. La estrategia puede ser apoyada o habilitada por el uso de
internet, en particular para productos con diferentes incer-
tidumbres de demanda y de abastecimiento.
Para la incertidumbre de la demanda Lee adopta la clasifica-

ción de productos propuesta por Fisher; productos «funcionales»
e «innovadores». Pero agrega que la incertidumbre no solo pue-
de provenir del lado de la demanda, sino también del lado de la
oferta.
Para la incertidumbre de la oferta Lee define dos tipos de
procesos de abastecimiento, los «estables» y los «cambiantes».
a. Un proceso «estable» de abastecimiento es aquel en el
que el proceso de manufactura y la tecnología subyacente
| 148 |
son maduras. Otras características de estos procesos son:

pocas ocasiones en las que el producto no está disponible,
pocos problemas de calidad, muchas fuentes de abaste-
cimiento, proveedores confiables, pocos cambios en los
procesos, pocas restricciones de capacidad, fácil cambio
de proveedor y tiempo de entrega flexible y fiable. Ejem-
plos de abastecimiento estable son aquellos relacionados
con abarrotes, prendas básicas de vestir, música popular
y bencina para automóviles.
b. Un proceso «cambiante» de abastecimiento es aquel en
que el proceso de manufactura y su tecnología están en
etapas tempranas de desarrollo. Otras características de
estos procesos son: vulnerabilidad por el riesgo de no dis-
poner de los productos, potenciales problemas de cali-
dad, pocas fuentes de abastecimiento, proveedores poco
confiables, muchos cambios en los procesos, potenciales
restricciones a la capacidad, altos costos de cambio, poca
flexibilidad y mucha variación en los tiempos de entre-
ga. Ejemplos de este tipo de abastecimiento es la ener-
gía hidro-eléctrica en ciertas zonas (que dependen de las
lluvias para poder funcionar), las telecomunicaciones en
ciertos lugares (no siempre disponibles al mismo nivel de
servicio), los semiconductores (pocos proveedores y tec-
nología de rápido cambio) y el equipamiento para utilizar
la radio-frecuencia en el manejo de productos (tecnología
en sus primeras etapas de ciclo de vida).
Combinando ambos tipos de incertidumbre, Hau Lee iden-

tifica ejemplos de productos que responden a una y otra clase:
a. Productos funcionales y con abastecimiento estable: aba-
rrotes, prendas de vestir de uso común.
b. Productos funcionales y abastecimiento cambiante: ener-
gía hidroeléctrica, algunos productos agrícolas.
c. Productos innovadores y con abastecimiento estable:
ropa de moda, computadores, música popular.
| 149 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
d. Productos innovadores y con abastecimiento cambiante:

telecomunicaciones, computadores de última generación,
semiconductores.
El autor menciona que, aunque la demanda de un producto

sea estable, la información puede transmitirse distorsionada por
el efecto látigo. De esta forma, algunas partes de la Cadena po-
drían verse sometidas a una información errática de la demanda.
La única forma de atenuar este efecto es contar una estrecha co-
ordinación y realizar un esfuerzo importante por compartir infor-
mación.
El intercambio de información es también una vía para reducir
la incertidumbre por el lado de la oferta: información para desa-
rrollar productos en conjunto, para minimizar el riesgo de intro-
ducción de nuevos productos y para intercambiar datos en una
plataforma internet. Todos son ejemplos de cómo reducir la incer-
tidumbre de la oferta.
Lee identifica cuatro tipos de estrategias de Supply Chain
(tabla 10). Denomina «SC eficientes» a aquellas que responden a
productos funcionales y a un abastecimiento estable. Las «SC con
riesgos compartidos» responden a productos funcionales y abas-
tecimiento cambiante. Los «SC con alta capacidad de respuesta»
corresponden a productos innovadores y abastecimiento estable.
Finalmente, las «SC ágiles» corresponden a productos innovado-
res y abastecimiento cambiante.
Tabla 12: Tipos de SC de acuerdo a la incertidumbre del entorno
Incertidumbre de la demanda
Baja Alta
(productos (productos
funcionales) innovadores)
SC con alta
Baja (abastecimiento
6&H¿FLHQWHV capacidad de
Incertidumbre «estable»)
respuesta
de la oferta
Alta (abastecimiento SC con riesgos
SC ágiles
«cambiante») compartidos
| 150 |
Estas estrategias se caracterizan del modo que sigue:

a. SC eficientes: SC que utilizan estrategias orientadas a lo-
grar las mayores eficiencias en costo. Para lograrlo elimi-
nan actividades que no agregan valor, buscan economías
de escala, aplican técnicas de optimización y tecnología
para intercambiar información exacta, fiable y barata.
b. SC con riesgos compartidos: SC que utilizan estrategias
orientadas a aunar y compartir recursos en la Cadena, de
manera tal que los riesgos de disrupción en el abasteci-
miento puedan ser compartidos. Para lograrlo recurren a
actividades tales como compartir stocks de seguridad.
c. SC con alta capacidad de respuesta: SC que utilizan estrate-
gias orientadas a responder y a ser flexible frente a las nece-
sidades cambiantes y diversas de los clientes. Para lograrlo
aplican enfoques tales como personalización masiva.
d. SC ágiles: SC que utilizan estrategias orientadas a tener
capacidad de respuesta y flexibilidad frente a los cambios
de las necesidades de los clientes, mientras los riesgos de
interrupción en el abastecimiento se resuelven mediante
inventarios compartidos u otras formas de compartir re-
cursos en la Cadena. Combinan las estrategias de las SC
con riesgos compartidos y con alta capacidad de respuesta.
Dice Lee que es un error esforzarse por lograr una SC de bajo

costo bajo y que la eficiencia es solo un caso particular de estrate-
gia. «Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no pueden reaccio-
nar ante cambios imprevistos en la oferta y la demanda», plantea
el autor y agrega: «Las mejores empresas crean cadenas de sumi-
nistro que responden a cambios súbitos e inesperados en los mer-
cados». La razón es la incertidumbre de la demanda y de la oferta.
De este modo, aun cuando este autor reconoce cuatro tipos de
Supply Chains y de estrategia, preconiza las Cadenas de Suminis-
tro ágiles, precisamente, por esta doble incertidumbre.
Las Cadenas de Suministro ágiles cumplen, de acuerdo a
este autor, tres características esenciales:
| 151 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
a. Son capaces de responder a cambios en la oferta o la de-

manda con rapidez y de manejar disrupciones externas.
Los métodos para lograrlo son diversos: promueven el
intercambio de información con proveedores y clientes,
desarrollan relaciones de colaboración con los proveedo-
res, diseñan para el postponement, manejan stock de se-
guridad de componentes baratos pero claves, disponen de
un sistema logístico de soporte (propio o externalizado)
confiable y tienen planes de contingencia para el manejo
de crisis.
b. Son capaces de ajustar el diseño de su Cadena a cambios
estructurales en los mercados, modificando la red de su-
ministros según estrategias, productos y tecnologías. Los
métodos para lograrlo pueden ser diversos: buscar opor-
tunidades en los mercados globales para detectar nuevos
clientes y fuentes de abastecimiento, usar intermediarios
para desarrollar nuevos proveedores e infraestructura lo-
gística, evaluar las necesidades de los consumidores finales
y no solo de los clientes inmediatos, crear diseños flexibles
de productos y analizar la situación de los productos en tér-
minos de ciclos de vida y ciclos tecnológicos.
c. Son capaces de crear incentivos para un mejor desempeño.
Los métodos para lograrlo pueden ser varios: intercambiar
información y conocimiento con clientes y proveedores, de-
finir los roles de los actores en la cadena y compartir equitati-
vamente los riesgos, costos y ganancias.
De esta forma, el entorno y sus condiciones de incertidum-

bre se convierte en un factor relevante, tanto para diseñar la
Cadena de Suministro como para elegir la estrategia apropiada.
| 152 |
Decisiones en la encrucijada:
¿capacidad de respuesta o minimo costo?
Ya hemos discutido anteriormente las recomendaciones de
Marshall Fisher y Hau Lee para seleccionar las estrategias basa-
das en el tipo de productos y en las características de la oferta.
Un enfoque distinto es el propuesto por Pires y Carretero
Díaz6, quienes distinguen entre «Cadenas de Suministro ajus-
tadas» y «Cadenas de Suministro ágiles», cada una con énfasis
distintos que conllevan estrategias y prácticas diferentes. Los
autores extrapolan a las Cadenas de Suministro los enfoques
de producción ajustada (lean production) y ágil (agile manu-
facturing). La frugalidad, por un lado, y la velocidad, por el
otro, serían dos polos opuestos que determinarían las estrate-
gias apropiadas.
La idea de dos énfasis diametralmente opuestos es atractiva
para quienes deben adoptar decisiones en la práctica. En oca-
siones esta disyuntiva se plantea entre capacidad de respuesta
por un lado y el mínimo costo por el otro. Con un significado
similar nosotros distinguiremos dos grandes acentos: un acento
puesto en los costos y otro en el servicio7.
El acento en lograr Cadenas de Suministro que funcionen al
mínimo costo fue una preocupación que observamos durante
la crisis financiera de 2009, y sigue siendo una constante en
industrias de bajo atractivo8. El acento en servicio, por su parte,
ocurre en industrias atractivas donde la calidad de los produc-
tos y los precios tienden a estandarizarse, quedando el servicio
como único factor crítico de éxito.
6
Pires S. y Carretero Díaz, L. (2007). Gestión de la Cadena de Suministros.
&TQBÒB&EJU.D(SBX)JMM
7
Nunca insistiremos lo suficiente en que se trata de acentos, de énfasis,
no de estrategias mutuamente excluyentes.En el último capítulo cómo las
Cadenas de Suministro del futuro deberán cumplir ambas características
a la vez.
8
Sin embargo, durante la crisis financiera quedó de manifiesto que una Ca-
dena de Suministro excesivamente «lean» conlleva riesgos de disrupción
en el abastecimiento.
| 153 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Cuando el énfasis está en el servicio podríamos asimilar-

las a las Cadenas de Suministro triple A (según Hau Lee), las
que no solamente son ágiles, sino también flexibles y alineadas.
Cuando el énfasis está en los costos podríamos pensar en una
Cadena de Suministros magra, liviana y frugal, en inglés «Lean
Supply Chain». Ambas, con sus semejanzas y diferencias, nece-
sitan ser eficientes.
Al pensar en ejemplos de Cadenas de Suministro exitosas los
ejemplos abundan pero se repiten: Dell Computers,Wal*Mart,To-
yota y otras grandes compañías.
Sin embargo, la mayoría de los directores o gerentes de Supply
Chain no trabajan en Dell ni en Wal*Mart ni en Toyota. En la mayo-
ría de los casos deben administrar sus Cadenas de Suministro en
condiciones adversas, a menudo alejados de los grandes centros
de manufactura. En muchos casos, especialmente en algunos paí-
ses de Sudamérica, la infraestructura logística es deficiente, no se
dispone de una alta frecuencia de vuelos aéreos o el transporte
marítimo demora varias semanas en traer los productos desde el
otro hemisferio. Las aduanas y las instituciones locales no siempre
desarrollan trámites expeditos, las comunicaciones no siempre
son eficientes ni fluidas y los transportistas locales son muchos y
no profesionalizados, etc.
En estas condiciones, ¿cómo se consigue una Cadena de Su-
ministro triple A? O, si se ha optado por otra estrategia, ¿cómo
se consigue una Cadena de Suministro ajustada, liviana y frugal
(Lean Supply Chain)?
Analizaremos los dos casos. Discutiremos algunos aspectos rele-
vantes y entregaremos algunas guías para la acción, en cada caso.
a. Énfasis en el servicio
El profesor Hau Lee ha descrito a las Cadenas de Suministro

«triple A» (agilidad, alineamiento y adaptabilidad) como idea-
les. En un reciente seminario enfatizó su agilidad y capacidad
de respuesta como la característica más relevante de las Cade-
nas de Suministro exitosas.
| 154 |
Pero, ¿qué ocurre cuando los clientes y, por consiguiente, la

distribución, están lejos de los grandes centros de manufactura?
¿Cómo lograr agilidad, cuando el lead time por vía marítima pue-
de ser de un mes y medio a dos meses? ¿Cómo lograr flexibilidad,
cuando hay restricciones de recursos? ¿Cómo lograr alinea-
miento, con enormes asimetrías de costos y beneficios?
Comentaremos algunos puntos en cada caso y propondre-
mos las principales estrategias que podría utilizar un director o
gerente de Supply Chain para conseguir agilidad, adaptabilidad
y alineamiento.
Agilidad
La agilidad de una Cadena de Suministro se mide por su velo-
cidad. El indicador clave del desempeño es el lead time, que se
mide tanto en su valor medio (m) como en su variación (s). A
veces conviene medir el Inbound Lead Time, es decir, el tiempo
desde que colocamos un pedido al proveedor hasta que llega y
queda disponible, y el Outbound Lead Time, el tiempo desde
que un cliente nos coloca un pedido hasta que le llegan los pro-
ductos y quedan disponibles. El primero a menudo tiene que
ver con importaciones y transporte internacional, mientras que,
el segundo, está relacionado con la distribución local.
La agilidad depende de factores externos e internos a la Ca-
dena de Suministro.
Los principales factores externos (a menudo, no controlables)
que influyen en su alta o baja agilidad son la distancia de las fuen-
tes de abastecimiento, la disponibilidad de servicios de transpor-
te, la disponibilidad de facilidades para el almacenaje intermedio,
la calidad de la infraestructura logística y el nivel de burocracia
de los servicios aduaneros, así como de las instituciones locales.
Los factores internos (o plenamente controlables) dicen relación
con la configuración de la Cadena de Suministro y la alta o baja
eficiencia de sus procesos.
Desde un punto de vista macro, plataformas logísticas,
zonas francas y corredores bioceánicos son medios que con-
| 155 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
tribuyen a la agilidad de Cadenas de Suministro globales. La

instalación de parques industriales donde los proveedores están
geográficamente cercanos, y donde se puede implementar Just-
in-Time y producción contra pedido, es una buena forma de
avanzar en agilidad9.
Pero, ¿cuáles son las variables controlables que un director o
gerente de Supply Chain puede accionar para ganar en agilidad?
Las siguientes son estrategias que contribuyen a ello:
r "DVNVMBSTUPDL QBSBBRVFMMPTQSPEVDUPTDVZBEFNBOEB
presenta baja variabilidad.
r (BOBS DBQBDJEBE EF SFTQVFTUB SFEVDJFOEP MB EJTUBODJB
a las fuentes de abastecimiento. Esto puede significar la
búsqueda de fuentes de abastecimiento alternativas o la
re-localización en parques industriales10.
r 4JFMMPOPFTQPTJCMF GPDBMJ[BSTFFOSFEVDJSFMMFBEUJNF
analizar paso a paso la Cadena de Suministro eliminando
rutas ineficientes, demoras innecesarias, tareas duplica-
das o prescindibles, dobles controles, detenciones y vuel-
tas atrás. En otras palabras, resolver los cuellos de botella
y eliminar los tiempos muertos.
r 3FFTUVEJBSMBTBMUFSOBUJWBTEFUSBOTQPSUFJOCPVOE FTUPFT
desde las fuentes de abastecimiento hasta que los produc-
tos llegan y quedan disponibles para su uso. Estudiar, por
ejemplo, el cambio del embarcador o de la compañía navie-
ra o el uso de transporte multimodal.
9
Coronado A. y Lyons A. (2007). Investigating the Role of Information
Systems in Contributing to the Agility of Modern Supply Chains. En K.
Desouza, Agile Information Systems. India: Elsevier.
10
Octavio Carranza se refiere al concepto de «zonas de actividad logís-
tica» donde existen instalaciones que facilitan la consolidación y des-
consolidación de mercaderías, el envasado y el ensamblaje, el almacena-
miento y la gestión de stocks, instalaciones para la acogida de vehículos
y tripulaciones, instalaciones administrativas y patios de maniobras. Es-
tos centros cumplen un papel de zonas industriales especializadas en la
organización y regulación de los flujos de transporte e información. Ver
Carranza, O. et al. (2005). Logística: mejores prácticas en Latinoaméri-
ca. México: Thompson.
| 156 |
r $POTJEFSBSFMVTPEFVODFOUSPEFEJTUSJCVDJÓODFSDBEF
las fuentes de abastecimiento, que consolide cargas y que
agilice los envíos.
r $POTJEFSBSMBDPOUSBUBDJÓOEFTFSWJDJPTFTQFDJBMJ[BEPTEF
un operador logístico con experiencia en carga interna-
cional, reduciendo los pasos intermedios y las tareas de
carga, almacenamiento y descarga11.
r $PNQSJNJSMB$BEFOBFMJNJOBOEPQBSUJDJQBOUFT
r "EPQUBSQSÃDUJDBTEF$SPTT%PDLJOH MPRVFQFSNJUFFMJNJ-
nar los tiempos de carga, descarga y almacenamiento inter-
medio, reducir los costos que ello significa y lograr que los
productos queden disponibles al más breve plazo.
r 'JOBMNFOUF MB UFDOPMPHÎB FT TJFNQSF VO IBCJMJUBEPS EF
cambios, permitiendo ganar en velocidad y precisión de
datos. Un ejemplo de ello es la adopción de avisos antici-
pados de entrega (ASN, Advanced Shipping Notes), que
permite conocer de antemano el detalle de la carga que
viene en tránsito para programar la asignación de recur-
sos de recepción.
Alineamiento
El alineamiento dice relación con el grado de sincronización
de talento, recursos y esfuerzos, que permita lograr sinergias
entre los participantes de la Cadena. Depende principalmente
del tipo de interrelación y coordinación entre las entidades que
conforman la Cadena de Suministro, de la visibilidad y de la
simetría o asimetría entre los costos y los beneficios.
La interrelación y coordinación puede ser limitada a ciertos
datos operativos, extensiva a información administrativa y, aun,
ampliada a información estratégica. También puede restringirse
a tecnología o ampliarse a procesos y a personas. Combinando
estos criterios obtenemos la tabla siguiente, que describe el tipo
de interrelación y coordinación:
11
En inglés, «touches» en la Cadena de Suministro.
| 157 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Tabla 13: Tipos de interrelación y coordinación

en una Cadena de Suministro.
Personas
Alcance de
Procesos
los recursos
Tecnología 6
Operativos Tácticos Estratégicos
Alcance de los datos
La llamada «colaboración» usualmente se incluye dentro de

las casillas 1, 2 y 3. La llamada «integración» (del modo como
se entiende en la literatura clásica sobre SCM) abarca todas las
casillas, desde la 1 a la 9. Muchos autores, al hablar de «inte-
gración» se refieren, en realidad, a una Cadena con desempeño
de clase mundial. La integración tecnológica (en estricto rigor,
la verdadera integración) corresponde a las casillas 3, 6 y 9.
Entre los dos extremos caben varias situaciones intermedias.
En las etapas iniciales, las empresas podrían comenzar con al-
gún tipo de colaboración limitada, pero –mediante un esfuerzo
consciente y deliberado– debieran enriquecer esta relación, am-
pliando tanto el alcance de los datos como de los recursos que
comprometen.
A medida que la Cadena incluye más participantes, estas
interrelaciones se hacen más y más complejas. El alcance orga-
nizacional introduce una dimensión adicional de complejidad,
mientras que las «entidades» participantes pueden ser organi-
zaciones o un subconjunto de una organización, tales como una
división geográfica, una subsidiaria o una unidad de negocios12.
Otro factor que interviene en el alineamiento es la visi-
bilidad. La visibilidad de datos e información entre los par-
ticipantes de la Cadena de Suministro es clave para alinear
expectativas, planes y la operación del día a día, a su vez, la
trazabilidad de documentos y de productos es vital para una
gestión eficiente.
12
Roseman, M., de Bruin, T. y Hueffner, T. (2004). «A Model for Business
Process Management Maturity». Conference Papers and Proceedings
ACIS.
| 158 |
Para la visibilidad es indispensable la tecnología, facilitada

en nuestros días mediante internet. Varias herramientas tecno-
lógicas demuestran su utilidad en este ámbito:
r -PT&31ZTVTGVODJPOBMJEBEFTEFDPOFDUJWJEBEDPOPUSPT
ERPs.
r -BTTVJUFTEF4VQQMZ$IBJO.BOBHFNFOURVFBMHVOPTGBCSJ-
DBOUFTEFTPGUXBSFPGSFDFOQBSBGBDJMJUBSMBDPOFDUJWJEBEZFM
intercambio de información.
r -BTBQMJDBDJPOFTEFUSB[BCJMJEBE13 que permiten conocer
el estado de un pedido y/o de la carga en distintos puntos
de la cadena.
r &MJOUFSDBNCJPEFBSDIJWPTEFEBUPT NFEJBOUF'51 QPS-
tales B2B y otros.
Finalmente, otro factor que incide en el alineamiento es la

asimetría de costos y beneficios. Esto significa que alguien in-
curre en los costos mientras otro obtiene los beneficios. Es muy
frecuente, por ejemplo, cuando el área Logística incurre en el
esfuerzo de montar un servicio especial para ciertos clientes,
pero los ingresos los obtiene el área comercial. Ocurre tam-
bién cuando la fábrica o el distribuidor incurren en costos au-
mentando su capacidad de respuesta o elevando sus niveles de
inventarios, mientras que el comerciante detallista obtiene los
beneficios de las mayores ventas. En este último caso, se supone
que las mayores ventas gatillan más pedidos en la Cadena hacia
atrás y, a la larga, todos ganan.
Pero esto es un supuesto, obviamente, pues nadie asegura
que, por ejemplo, el Valor Actual Neto (VAN) de la inversión en
mayor capacidad de planta sea positivo, considerando el posible
aumento de pedidos que provendrían del eslabón inmediatamen-
te adelante en la Cadena, en un cierto período. En todo caso, la
13
La definición oficial ISO de trazabilidad es «la capacidad para rastrear la
historia, la aplicación o localización de una entidad mediante indicaciones
registradas». Ver Norma Internacional ISO 9000 «Sistemas de Gestión de
la Calidad – Fundamentos y Vocabulario».
| 159 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
evaluación correcta de ese proyecto debería considerar todas las

Cadenas de Suministro en las que esa fábrica participa.
De este modo, si los participantes son convocados en torno
a un enfoque genérico de «ganar-ganar» podría ser interpretado
más bien como una declaración de buenas intenciones que un
hecho real. La promesa de que los costos y beneficios serán repar-
tidos por igual es irreal, puesto que ello supone un mecanismo de
medición en la Cadena, aceptado y conocido por todos, además
de un medio eficiente de obtención y repartición de beneficios.
Por ello, un enfoque más pragmático de relación, que transpa-
rente los costos directos, enfatizando en los beneficios comunes
pero reconociendo las asimetrías, puede ser una estrategia útil.
Este acercamiento estaría lejos de considerar la relación como
un juego de suma cero, donde lo que uno gana el otro lo pierde.
Precisamente, este ordenamiento en la relación es el aporte que
realiza el método CPFR en el mundo del retailing, pero que podría
ser adoptado con éxito en otras industrias.
El ordenamiento propuesto en la relación podría conseguir
alinear aspectos operativos tales como la estandarización de có-
digos, formatos de compra, transporte, almacenamiento y venta
(«unitización») y de los formatos de archivos de intercambio, entre
otros.
Entonces, las principales estrategias de las que puede dis-
poner el director o gerente de Supply Chain para lograr alinea-
miento son:
r .FKPSBSMBWJTJCJMJEBENFEJBOUFUFDOPMPHÎB QVFTUPRVFB
mayor visibilidad mayor alineamiento.
r "EPQUBSVOBDFSDBNJFOUPBMPTPUSPTQBSUJDJQBOUFTEFMB$B-
dena de Suministro que reconozca la asimetría, transparen-
te los costos y enfatice los beneficios comunes.
r "DPSEBSGÓSNVMBTEFUSBCBKPQBSBSFQPTJDJPOFTOPSNBMFTZ
excepcionales (tales como introducción de nuevos produc-
tos y promociones).
| 160 |
r &OMBJOEVTUSJBEFSFUBJMJOH BEPQUBSMPTQSPUPDPMPT$1'3
En otras industrias, analizar si estas fórmulas de trabajo
pueden ser adaptadas14.
r &TUBOEBSJ[BSDÓEJHPT EFQBMMFUT EFDBKBT EFQSPEVDUPT
etc.) y sincronizar maestros de productos. Esto se facilita
al adoptar los estándares internacionales GS115.
r $POMBDPEJàDBDJÓOBQSPQJBEB JNQMFNFOUBSTPGUXBSFRVF
permita trazabilidad a lo largo de la Cadena.
r 1SPNPWFSMBVOJUJ[BDJÓO16 de la carga para evitar consoli-
daciones y desconsolidaciones innecesarias en ella.
r &TUBOEBSJ[BSMPTGPSNBUPTEFBSDIJWPTEFJOUFSDBNCJPEF
datos.
Adaptabilidad
La adaptabilidad dice relación con la flexibilidad, siendo esta lo
contrario de la rigidez en la oferta de servicios en la Cadena de
Suministros. La flexibilidad absoluta es la concreción del ideal
de la comercialización: tratar a cada cliente como si fuese un
segmento único, al que se entregará una solución especial y a
su medida.
El servicio que reciba un cliente dependerá de la logística de la
Cadena de Suministros. Es el proceso logístico que fluye a través
de la Cadena el que transporta productos, brinda servicios tales
como entregas urgentes o envases especiales, y suministra infor-
mación referente a la carga.
Del punto de vista logístico, el servicio se puede medir en for-
ma restringida (solo el nivel de servicio mediante algún indicador
14
Ver información detallada sobre CPFR en IUUQXXXWJDTPSHDPNNJU-
tees/cpfr/
15
GS1 es «una organización mundial que desarrolla estándares globales
para la identificación de productos y servicios, lo que permite a las empre-
sas mejorar la eficiencia de su cadena de abastecimiento y la de sus socios
comerciales mediante la incorporación de información útil en el intercam-
bio comercial». GS1 dispone de un catálogo electrónico con códigos de
cientos de miles de productos.
16
La unitización consiste en estandarizar las unidades de compra, de despa-
cho y de almacenamiento. La estandarización debiera abarcar también el
tipo de envases, para facilitar la paletización y el transporte.
| 161 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
apropiado, tal como el fill-rate) o en forma ampliada (entregas a

tiempo, entregas completas y documentación sin errores, lo que
se conoce como «pedidos perfectos»). Existe una relación entre
costo y servicio: la relación es directa y lineal hasta que aproxima-
damente un 90% de nivel de servicio, y luego se vuelve exponen-
cial (figura 20.a).
Costo Costo
Servicio S1 S2 Servicio
Fig 20.a Fig 20.b

Costo
Factibilidad
Flexibilidad Flexibilidad
Fig 20.c Fig 20.d

Figura 20: Complejidad de las interrelaciones entre entidades
en una Cadena de Suministro.
Una flexibilidad absoluta y teórica brindaría una solución es-

pecífica para cada combinación de servicio-costo, es decir, infini-
tas soluciones. En la práctica, distintos segmentos de clientes pue-
den requerir distintas combinaciones de servicio-costo. Y a mayor
variedad de combinaciones servicio-costo, mayor flexibilidad en
la Cadena de Suministro.
Pensemos ahora no en el costo real que se obtendría de la
suma de todos los recursos utilizados, sino en el nivel de recursos
| 162 |
que la gerencia asigna a cierto servicio para efectos internos. La

figura 20.b muestra esta situación. Nótese que dentro de un mis-
mo segmento, distintos clientes pueden recibir algo menos (s1) o
algo más (s2) de servicio, por el mismo nivel de recursos disponi-
bles. Esto no necesariamente debe ser así, pero es una situación
que hemos observado –a menudo– en la práctica, y que se explica
porque el oferente no conoce el costo total de atender a cierto
cliente en particular con cierto paquete de productos y servicios.
Ello requeriría adoptar decisiones basadas en costeo por activida-
des, lo que, de acuerdo a algunos autores, se denomina Gestión
Basada en Actividades (Activity Based Management, por su nom-
bre en inglés).
No obstante, cada Cadena de Suministro tiene una capacidad
real y concreta. Sobrepasado su umbral de capacidad no puede
brindar nuevas variantes, a menos que se reconfigure o se inyec-
ten recursos adicionales. En otras palabras, existe una relación in-
versa entre la flexibilidad y la factibilidad. Es muy sencillo no ser
flexible y entregar un servicio estándar para todos los clientes. Es
muy poco factible entregar servicios diferenciados para cada tipo
de clientes (figura 20.c).
La factibilidad de ser más flexible puede aumentarse, si se utili-
zan más recursos (por ejemplo, un operador logístico adicional para
cierto segmento de clientes) o, en otras palabras, si se aumentan
los costos en la Cadena de Suministro (figura 20.d).
La flexibilidad no es gratis, entonces, sino que se encuentra
asociada a costos de implementación, de operación y de man-
tenimiento.
Dado lo anterior, algunos resortes que un director o gerente
de Supply Chain tiene en sus manos para aumentar la flexibili-
dad son:
r 3FEJTFÒBSMBGÃCSJDB FTUBCMFDJFOEPMÎOFBTEFEJDBEBTQBSBQSP-
ductos de alto volumen y baja variabilidad y soluciones propias
o externalizadas para productos de mayor variabilidad.
r "TJHOBSKey Account Managers (KAM) para atender las
necesidades de los distintos segmentos de clientes, con la
| 163 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
misión de capturar esa información y compartirla con los

otros participantes de la Cadena.
r &TUBCMFDFSTPCSFDBQBDJEBEQBSBBUFOEFSTPMJDJUVEFTVSHFO-
tes, especiales y fuera de horario.
r &TUBCMFDFSVOÃSFBEFEJDBEBBMBQSFQBSBDJÓOEFQFEJEPT
especiales en el centro de distribución más cercano a los
clientes finales.
r *ODPSQPSBSSFDVSTPTFTQFDJBMJ[BEPT QPSFKFNQMP VOUSBOT-
portista) para atender a ciertos segmentos de clientes.
r $POàHVSBSMPTDFOUSPTEFEJTUSJCVDJÓOQPSNÓEVMPTFTQF-
cializados (similar a una planta productiva), capaces de
atender distintos requerimientos de servicio mediante dis-
tintas combinaciones modulares.
r .FEJS MPT DPTUPT UPUBMFT EF BUFOEFS B VO DMJFOUF P B VO
segmento de clientes para tomar decisiones apropiadas,
en cada caso.
b. Enfasis en el costo: Lean Supply Chains
Una Cadena de Suministro ajustada, magra, liviana y frugal

funciona al mínimo costo. En este tipo de cadenas, los desper-
dicios han sido eliminados. Los desperdicios –de acuerdo a la
copiosa literatura de temas «Lean»– pueden ser diversos.
Hemos mencionado en el capítulo 2 que, en el sistema de
producción de Toyota, los desperdicios son la sobreproducción,
el inventario, el transporte, el movimiento, el retrabajo, los
tiempos de espera y las actividades innecesarias que no agregan
valor ni al cliente ni al negocio. Los así llamados «desperdicios»
son eliminados sistemáticamente de los procesos.
Para algunos autores, «lean» no consiste solo en eliminar
desperdicios, sino también en optimizar los flujos y en enfocarse
en el cliente. Una herramienta útil frecuentemente utilizada es
un tipo de diagrama de flujo (value stream maps) enfocado en
detectar las actividades que agregan y las que no agregan valor17.
17
Aquí el valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
| 164 |
Si se quiere implementar una estrategia de mínimo costo,

esta debería considerar la adopción de una o más prácticas
«Lean». Algunas prácticas para compañías manufactureras son:
r &TUBCMFDFSSFEFTEFQFRVFÒBTGÃCSJDBTFTQFDJBMJ[BEBT FO
vez de grandes plantas multi-propósito.
r 0SHBOJ[BSQFSTPOBT NÃRVJOBTZFRVJQPTFOBHSVQBDJPOFT
lógicas en torno a la producción de una pieza o componen-
te (tecnología de grupos).
r -PHSBSDBMJEBEFOMBGVFOUFNFEJBOUFJOJDJBUJWBTUBMFTDPNP
la auto-inspección, el control de calidad automatizado y la
habilitación a los operarios para detener la línea de produc-
ción si fuese necesario, previniendo que graves problemas
de calidad lleguen al cliente.
r -MFWBSBMBQSÃDUJDBMBàMPTPGÎBEFQSPEVDDJÓO+VTUJO5JNF
produciendo solo lo que es necesario cuando sea estricta-
mente necesario.
r *NQMFNFOUBSVOBDBSHBVOJGPSNFEFMBQMBOUB EFàOJFOEP
un mix estable de productos y tasas fijas de producción en
cortos periodos.
r &TUBCMFDFSTJTUFNBTEFDPOUSPMEFQSPEVDDJÓO,BOCBO RVF
gatillen necesidades de reposición o producción progresi-
vamente hacia atrás en la Cadena. Esto debiera partir de la
demanda del cliente hacia atrás (pull).
r .JOJNJ[BSMPTUJFNQPTEFQSFQBSBDJÓOEFNÃRVJOBTPTFUVQ
Tanto para compañías que fabrican como para las ensambla-

doras, tanto para las que compran y venden como las que prestan
servicios, hay cuatro prácticas Lean que resultan ser útiles: cen-
trarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar una cruzada
para eliminar los desperdicios y sincronizar las operaciones con
otros participantes en la Cadena.
Centrarse en el cliente
No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en
el cliente, por el contrario, sin el cliente en el centro no hay en-
| 165 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
foque Lean. Este se basa en la demanda del cliente para gatillar

las necesidades de reposición hacia atrás, haciendo realidad el
ideal de la estrategia pull. El ideal puede lograrse si se captura
la información de la demanda desde la fuente. Hay dos casos;
demanda independiente y demanda dependiente:
a. Los datos de demanda independiente (como en la indus-
tria de retailing) son elusivos y no siempre se capturan,
en cambio, los datos de las ventas diarias por SKU están
disponibles en los sistemas de cajas (POS, point of sa-
les), los que pueden centralizarse una vez que la última
tienda cierra. Una aplicación apropiada podría ordenar
estos datos por tienda, por categoría de productos y por
SKU, a su vez, debería generar órdenes de reposición al
centro de distribución, con la filosofía de que «solo se
repone lo que se vendió el día anterior». El día siguiente,
cuando los compradores lleguen a sus puestos de traba-
jo y prendan sus computadores, debiera aparecerles un
sugerido de compras que responda a las preguntas: ¿qué
comprar?, ¿cuánto comprar? y ¿a quién comprar? En ese
momento los compradores pueden aceptar la sugerencia
del sistema o modificar el sugerido. Cuando digitan «en-
ter» debieran aparecer órdenes de compra electrónicas en
los sistemas de los proveedores. Ellos, a su vez, debieran
enviar ASN (Advanced Shipping Notes) informando qué
están enviando, en qué cantidades y cuándo. Esto debiera
facilitar y agilizar las actividades de recepción en el cen-
tro de distribución.
b. Los datos de demanda dependiente (como en la industria
minera o forestal) están disponibles en los programas de
producción y de mantenimiento. La instalación de chips
RFID en las maquinaria, la utilización de GPS y el em-
pleo de otras tecnologías facilitarían no solo el control
de inventarios y de ubicación, sino también la captura de
información de uso, si se conectan con sensores electró-
nicos apropiados. De esta forma pueden capturarse datos
| 166 |
en la fuente sobre desgaste, necesidades de reemplazo y

mantenimiento, entre muchos otros. Estos datos pueden
alimentar un sistema MRP que, conectado con los ERP de
los proveedores, puede gatillar pedidos de reposición de
repuestos para taller, órdenes de trabajo y otros. A su vez,
los proveedores de repuestos podrían capturar la estadís-
tica de consumo para definir qué ítems se mantendrán en
stock en el centro de distribución y cuáles se trabajarán
contra pedido. Con la información temprana la reposi-
ción de repuestos podría realizarse a tiempo, evitando la
acumulación de inventarios intermedios en la planta.
Aligerar los procesos

Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta
forma para producir bienes y servicios que aportarán valor al
cliente. Pero no todas esas actividades agregan valor al clien-
te, por el contrario, algunas solo agregan costos. De estas úl-
timas unas cuantas son indispensables (como las obligaciones
tributarias), pero el resto bien podría eliminarse o redefinirse
sin alterar la función o la razón de ser del proceso. Para lograr
procesos livianos y frugales es recomendable:
1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. ¿Cómo
hacer el proceso sencillo para el cliente? ¿Cómo hacer
para que nuestros clientes perciban de que es fácil hacer
negocios con nosotros?18
2. Mapear el proceso, siempre desde la perspectiva del clien-
te, identificando los pasos o las actividades desde el cliente
hacia adentro. Por ejemplo, cuando un cliente entra a una
tienda puede que vaya a: (a) comprar, (b) cotizar, (c) mirar.
Cada una de estas alternativas da origen a una cadena de
actividades distintas, tomadas siempre del cliente hacia
atrás.
18
Michael Hammer, en su libro La agenda, insiste en que los procesos deben
diseñarse de tal modo que los clientes perciban que trabajar con nuestra
empresa es fácil y sencillo. Ver: Hammer, M. (2006). La agenda: nuevas
ideas empresariales prácticas y valiosas. España: Deusto.
| 167 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega va-

lor al cliente –no agrega valor al cliente y (b) indispensable–
no indispensable.
4. Eliminar las actividades que no agregan valor al cliente y no
son indispensables.
5. Revisar si el proceso así simplificado mantiene su función o
su razón de ser. Si no, volver atrás, pues posiblemente elimi-
namos algo que deberíamos haber conservado.
Un proceso ligero, liviano y frugal, sencillo pero efectivo. Preci-

samente por su sencillez es rápido, pues está libre de tareas y pape-
leo innecesario. Esto constituye, precisamente, un proceso «lean».
Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios

Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a
todos en mejorarlos continuamente; no para agregar tareas ni
para hacer más elegante el funcionamiento cotidiano, sino para
eliminar los desperdicios que están al alcance de la mano.
Los desperdicios en los procesos operacionales toman la for-
ma de discrepancias de inventarios, productos dañados por mala
preservación, layout erróneo, tiempos muertos, excesivas distan-
cias, actividades realizadas una y otra vez y muchas otras más.
Existen una serie de prácticas útiles para eliminar desper-
dicios en la logística de Cadenas de Suministro. Estos son solo
algunos ejemplos:
r &NQPEFSBSBMPTTVQFSWJTPSFTZPQFSBSJPTQBSBRVFTFFODBS-
guen de mantener cuadrados sus inventarios, así como sus
lugares de trabajo limpios y ordenados. Los descuadres de
inventario son un desperdicio.
r 3FEJTFÒBSFMMBZPVUEFCPEFHBTZDFOUSPTEFEJTUSJCVDJÓO
para disminuir los tiempos de picking y preparación de pe-
didos. Las distancias excesivas son un desperdicio.
r .BOUFOFSVOBNFKPSDPPSEJOBDJÓODPOMPTUSBOTQPSUJTUBT
evitando sus largas esperas para cargar o descargar. La
espera es un desperdicio.
| 168 |
r "QSPWFDIBS FM CFODINBSLJOH JOUFSOP 4JFNQSF FO VOB

organización hay algunos que lo hacen bien y otros que
lo hacen mal, pero las buenas prácticas usualmente no
se aprovechan. El conocimiento que no se aprovecha es
un desperdicio.
Sincronizar las operaciones con otros participantes en la Cadena

Las mayores oportunidades de mejoramiento están, como he-
mos dicho, en las interacciones con otros procesos y, más aún,
en las interacciones con otras organizaciones de la Cadena de
Suministro. De todas las interacciones posibles, las operaciones
cotidianas ofrecen el mejor terreno para sincronizar actividades
sin poner en riesgo la estrategia comercial ni nada que caiga
en la esfera de lo delicado o lo estratégico. El lenguaje de los
pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los documentos
de entrega, los puertos y las aduanas no tiene doble significado.
Para sincronizar las operaciones cotidianas es recomendable:
r 0SHBOJ[BSWJTJUBTNVUVBTBMBTJOTUBMBDJPOFTZ FOFTQFDJBM B
los centros de distribución.
r &TUBCMFDFSBDVFSEPTEFUSBCBKPCBKPDPOEJDJPOFTOPSNB-
les y un canal expedito de comunicación en caso de situa-
ciones excepcionales.
r "DPSEBSFMJOUFSDBNCJPEFDJFSUPTBSDIJWPTEFEBUPT UBMFT
como inventario por línea y por ítem. Involucrar a profesio-
nales de Sistemas de Información para los formatos de ar-
chivos, la periodicidad y la seguridad en las transmisiones.
Esto supone acuerdos para estandarizar la codificación de
productos, cajas y pallets.
r "DPSEBS RVÊ IBDFS FO DBTP EF JOUSPEVDDJÓO EF OVFWPT
productos o promociones, en el entendido que las des-
coordinaciones en estas actividades generan demoras, pa-
peleo innecesario, improvisaciones y urgencias, es decir,
costos evitables.
r 3FBMJ[BSmBMNFOPTmVOQSPZFDUPQJMPUPEFNFKPSBNJFOUP
al año con proveedores. Un buen proyecto es eliminar cue-
| 169 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
llos de botella, aumentar capacidad y lograr estabilidad de

las entregas. De esta forma se aprende a trabajar juntos, se
gana en confianza y se aprovecha de mejorar algunos indi-
cadores.
¿Costo o Servicio?
¿Costo o servicio? La discusión es estéril porque, a cierto nivel
de servicio corresponde cierto costo, siempre. Costo y servicio
son, pues, inseparables. La discusión que hemos tenido aquí es
el énfasis: más servicio o más costo.
Hemos identificado las Cadenas de Suministro triple A como
aquellas cuyo énfasis está puesto en el servicio. Por el contrario,
hemos identificado las Cadenas de Suministro lean como aque-
llas cuyo acento está en el costo. Y hemos identificado algunas
sugerencias útiles para Cadenas de Suministro en Sudamérica. La
elección de uno u otro énfasis no depende de preferencias per-
sonales, sino de de las condiciones de la demanda y de la oferta.
Debemos advertir al lector que, deliberadamente, hemos des-
crito dos situaciones diametralmente opuestas por razones didác-
ticas. En la práctica, no obstante, no se trata de elegir entre blanco
y negro, ni siquiera entre matices de gris, sino entre toda la gama
del arco iris.
Una Cadena de Suministro en una industria de alto atractivo y
con elevados márgenes, en donde el cliente privilegia el servicio
personalizado, no puede eximirse del logro de la eficiencia. Y para
ello las técnicas «lean» pueden ser útiles. Al revés, una Cadena de
Suministro ajustada y frugal, no puede desentenderse de los re-
querimientos de servicio de sus clientes.
En cada caso, y desde el punto de vista del cliente, el dilema
no será servicio versus costo, sino valor versus costo. La Ca-
dena de Suministro se orienta a entregar valor al cliente, pero
claramente el costo no puede ser ilimitado pues haría inviable
el funcionamiento de la Cadena de Suministro. Valor al cliente
a un costo que lo haga viable, es el desafío.
| 170 |
Hay algo que no hemos considerado y es la incertidumbre.

La incertidumbre por uno u otro lado puede dar origen no solo
a una, sino a varias estrategias simultáneas apropiadas para
abordar distintos segmentos de clientes. Esto es lo que aborda-
remos en el próximo capítulo.
Tabla 14
Guía de estrategias Para lograr cadenas con capacidad de respuesta
y enfocadas en el servicio
Agilidad Alineamiento Adaptabilidad

Acumular stock, para Esforzarse por lograr visi- Rediseñar la fábrica
productos de baja variabilidad. estableciendo líneas de-
bilidad. Reconocer la asimetría, dicadas para productos
Ganar capacidad de que transparente los de alto volumen y baja
respuesta, reduciendo la costos y que enfatice los variabilidad, y soluciones
distancia a las fuentes de EHQH¿FLRVFRPXQHV propias o externalizadas
abastecimiento. Acordar fórmulas de tra- para productos de mayor
Si ello no es posible, foca- bajo para reposiciones variabilidad.
lizarse en reducir el lead normales y excepcionales Asignar Key Account Ma-
time. En especial, resolver (introducción de nuevos nagers y establecer sobre-
los cuellos de botella. productos y promociones). capacidad, para atender
Re estudiar las alternati- En la industria de retailing, solicitudes urgentes, fuera
vas de transporte inbound, adoptar los protocolos de horario y especiales.
esto es, desde las fuentes CPFR. En otras industrias, Establecer un área dedi-
de abastecimiento hasta analizar si estas fórmulas cada a la preparación de
que los productos llegan y de trabajo pueden ser pedidos especiales en el
quedan disponibles para adaptadas. último centro de distribu-
su uso. Estandarizar códigos (de ción.
Considerar el uso de un pallets, de cajas, de pro- Incorporar recursos espe-
centro de distribución ductos, etc.) y sincronizar cializados para atender
cerca de las fuentes de maestros de productos. a ciertos segmentos de
abastecimiento, que con- ,PSOHPHQWDUVRIWZDUHTXH clientes
solide cargas y que agilice permita trazabilidad a lo &RQ¿JXUDUORVFHQWURVGH
los envíos. largo de la Cadena. distribución por módulos
Considerar la contratación Promover la unitización de especializados.
de servicios especializa- la carga, para evitar con- Medir costos totales de
dos de un operador logís- solidaciones y desconsoli- atender a un cliente o a un
tico, con experiencia en daciones innecesarias. segmento de clientes.
carga internacional. Estandarizar formatos de
Comprimir la Cadena, eli- archivos de intercambio de
minando participantes. datos.
Adoptar prácticas de
Cross-Docking.
Adoptar tecnología.
| 171 |
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Tabla 15
Guía de estrategias para lograr cadenas de suministro eficientes
y de costo mínimo (lean supply chains)
Impulsar una Sincronizar

Centrarse en el Aligerar los cruzada para operaciones con
cliente procesos eliminar los otros participantes
desperdicios en la Cadena
Para la demanda Mapear los Involucrar a todos Realizar acuerdos
independiente, procesos, para eliminar los de trabajo en
capturar datos eliminando las desperdicios del condiciones
del cliente para actividades que no SURFHVRORJtVWLFR normales y no
implementar agreguen valor al Discrepancias de normales.
reposición y cliente. inventarios, mal Promover visitas
compras pull. layout, excesivas de proveedores
Para demanda distancias y otros. y clientes a las
dependiente, instalaciones.
capturar datos Realizar proyectos
de la fuente para pilotos con
implementar proveedores,
MRP y otras tales como
herramientas. eliminar cuellos de
botella, aumentar
capacidad y lograr
estabilidad en las
entregas.
| 172 |
Capítulo 6
Atrapando la complejidad en las

Cadenas de Suministro (modelo Chavez)
«Una nueva ciencia, la ciencia de la complejidad, está naciendo.

Esta ciencia promete transformar las ciencias biológicas
y las ciencias sociales en los siglos por venir»
(Stuart Kauffman).
En el capítulo anterior nos aproximamos a estrategias susceptibles

de ser adoptadas en las Cadenas de Suministro. Fisher postulaba
estrategias diferenciadas según el tipo de productos, los que ca-
racterizaba como «funcionales» e «innovadores».Hau Lee llamaba
a establecer estrategias diferenciadas, considerando –además de
lo anterior– la estabilidad o incertidumbre de las fuentes de abas-
tecimiento. Sin embargo estas aproximaciones, sin ser erróneas,
son limitadas en su enfoque cualitativo.
A continuación se analizará la estrategia adecuada para
cada tipo de productos desde una aproximación cuantitati-
va. Para ello se comenzará estableciendo una clasificación de
productos de acuerdo a su volumen y variabilidad. Luego se
analizarán las consecuencias para el diseño de Cadenas de Su-
ministro. Finalmente, se extenderá el análisis para clientes. Este
modelo original de los autores ha sido ampliamente desarrolla-
do en forma teórica (disponemos de desarrollos matemáticos
que exceden los límites de este libro) y aplicado con éxito en
diversas compañías.
| 173 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
La estrategia adecuada
para el producto adecuado
El modelo que se describirá a continuación propone el alinea-
miento de la estrategia a la incertidumbre del entorno, que pro-
viene tanto desde la demanda como desde la oferta.
A diferencia de los dos estudios anteriores, aquí tenemos un
enfoque cuantitativo basado en datos reales y con aplicaciones
prácticas en el flujo físico de la Cadena. La incertidumbre se cap-
tura mediante la variabilidad y se estudia con técnicas estadísticas
apropiadas.
En él se reconoce que la complejidad es el modo de exis-
tencia de lo cotidiano. Sus manifestaciones se advierten a cada
paso de nuestro mundo moderno, por ejemplo, los requerimien-
tos crecientes de los clientes han gatillado reducciones en el ci-
clo de vida de los productos, mejoras en la calidad y un drástico
aumento en la variedad o surtido. Esto induce complejidades
para producir, abastecer, almacenar y distribuir, amén de las
complejidades administrativas de codificar, controlar, facturar,
etc. Los clientes son una fuente importante de complejidad y la
incertidumbre que ellos generan afecta no solo a los productos,
sino también a los métodos y herramientas. Otro germen im-
portante de complejidad son las fuentes de abastecimiento, no
siempre fiables. Vivimos en un mundo volátil, incierto y ambi-
guo1541, es decir, un mundo complejo.
Este enfoque es robusto en el sentido de que, cualquiera sea
la causa de la incertidumbre, apunta a identificar las estrategias
apropiadas. Un enfoque «no robusto», en cambio, procuraría en-
tender las causas de la incertidumbre para anticiparlas e intentar
resolverlas. La incertidumbre es exógena y, por ello, imposible
de controlar. Este enfoque toma, pues, a la incertidumbre como
un dato y genera, a partir de él, estrategias apropiadas.
1
Varios autores han llamado la atención sobre la complejidad que afecta a todas las
esferas del quehacer humano. Sally Helgersen se refiere al mundo volátil, complejo,
incierto y ambiguo, para analizar los nuevos desafíos que enfrenta el mundo del
trabajo. Ver: Helgersen, S. (2001). Abierto las 24 horas. España: Empresa Activa.
| 174 |
ATRAPANDO LA COMPLEJIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
A menudo se describe el comportamiento de un sistema me-

diante promedios: promedios de venta, inventario medio, pro-
medios de tiempos de entrega de proveedores, etc. Pero esta for-
ma unidimensional es insuficiente para describir la complejidad
de los procesos operacionales.
Que un ítem se consuma, en promedio, una unidad al día,
entrega algo de información, pero esta es insuficiente. ¿Se con-
sume una unidad todos los días? ¿O un día al año se consumen
360 unidades y nada los restantes días? Las medidas de tendencia
central, como los promedios, requieren ser complementados con
medidas de variación.
Esto es lo que hace la herramienta gráfica denominada «Esca-
tergrama».
El Escatergrama es un diagrama de dispersión que utiliza las
dimensiones de promedio y variabilidad2. En él, cada punto re-
presenta un producto, siendo el eje X el promedio de volumen3
y el eje Y la variabilidad (ver figura 7).
Para la variabilidad se utiliza un «Índice de Variabilidad» que
a menudo asume la forma del coeficiente de variación4, es decir:
Índice de variabilidad (IV)= coeficiente de variación = s /
(En que s es la desviación standard y la media).
Una nube de puntos como la que ilustra la figura 25 mues-

tra pares ordenados. Cada par ordenado es un punto del gráfico
y, cada punto, un producto.
Para segmentar la complejidad se divide la nube de puntos en
cuatro cuadrantes, mediante una línea vertical y una horizontal.
2
El autor del Escatergrama es el Prof. Jorge H. Chavez. Esta herramienta fue publi-
cada inicialmente en el Manual de Logística «Materialadministrativo» (Jorge H.
Chavez et al.). Suecia: Almvist.
3
Como medida de volumen puede utilizarse la venta (en dinero o en unidades), el
margen u otra.
4
El coeficiente de variación es especialmente apropiado para escalas estadísticas de
razón e intervalo y se define como la desviación standard dividida por la media.
Si se utilizan otras escalas estadísticas, el índice de variabilidad podría adoptar la
forma de otro estadígrafo.
| 175 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
La línea vertical divide la distribución de puntos con el cri-

terio 20/80. Así, si el Escatergrama mide ventas, a la derecha de
la línea vertical queda el 80% de las ventas y a la izquierda, el
20% restante5. Si mide margen, a la izquierda queda el 20% y
a la derecha, el 80% del margen acumulado.
La línea horizontal divide entre ítemes estables y no es-
tables o, lo que es lo mismo, de baja variabilidad y de alta
variabilidad. Cuando las ventas son diarias, se adopta la con-
vención de que un ítem «estable» es aquel que se vende –al
menos– un día por medio. En general, con n unidades de tiem-
po (meses, semanas, días), un ítem estable es aquel que se ven-
de al menos n/2 veces.
Figura 21 : Escatergrama de ejemplo ilustrativo
De este modo, este modelo distingue entre cuatro clases de

ítemes:
a. Aquellos cuya demanda es de alto volumen y baja variabili-
dad (a los que llama «básicos»). Son ítemes estables, prede-
cibles y que aportan el grueso de los ingresos a la compañía.
b. Aquellos cuya demanda es de bajo volumen y baja varia-
bilidad (a los que llama «complementarios»). Son tam-
5
Representa el percentil 80 de la distribución.
| 176 |
bién ítemes estables, pero de baja demanda y, por ende,

aportan bajos ingresos con regularidad.
c. Aquellos cuya demanda es de alto volumen y alta variabili-
dad (a los que llama «de alto riesgo»). Son ítemes altamen-
te variables en su demanda, pero con altos volúmenes.
d. Aquellos cuya demanda es de bajo volumen y alta va-
riabilidad (a los que llama «intermitentes»). Son ítemes
altamente variables pero de bajos volúmenes o, lo que es
lo mismo, baja demanda.
Figura 22: Tipos de ítemes de acuerdo a su volumen y variabilidad.
En la figura 23 se grafican diversos tipos de Escatergramas,

ilustrando de esta forma diferentes aplicaciones. Se puede apli-
car a productos, a márgenes, a clientes o a otras variables. Si
se aplica a productos, por ejemplo, se hablará de productos
básicos, complementarios, de alto riesgo e intermitentes. Si se
habla de clientes, se hablará de comportamiento básico, com-
plementario, de alto riesgo e intermitente. (Ver gráficos página
siguiente).
| 177 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
23.a Ventas en Unidades
23.b Ventas en US Dólares
23.c Margen en US Dólares
| 178 |
De acuerdo a los hallazgos empíricos del modelo, los pro-

ductos Básicos suelen ser un pequeño subconjunto de toda la
variedad disponible de productos, pero concentran gran parte
de la venta y las utilidades. Por el contrario, los productos In-
termitentes suelen ser un alto porcentaje de la variedad de pro-
ductos, pero un bajo porcentaje de las ventas y las utilidades.
En una panadería, un ejemplo de producto Básico es el pan
corriente, recién horneado. Un producto Complementario es la
mantequilla para ese pan. Un producto de Alto Riesgo es una
gran partida de pan de aceitunas que se fabricó a pedido un par
de veces en el año. Y un producto Intermitente es una torta de
manzana, de la que se vendió una en todo el año.
Para capturar la variabilidad, tanto del lado de la demanda
como de la oferta, se utiliza una «variación standard combina-
da» (sc) que incluye, por una parte, la dispersión de los volú-
menes demandados y, por otra, la variación de los tiempos de
entrega de los proveedores. La desviación standard combinada
se calcula de la siguiente forma:
Vc R V d2 S 2V t2
En que:
R es el tiempo promedio de entrega de los proveedores.

S 2 es la demanda promedio al cuadrado.
V d2 es la varianza de la demanda.
V t2 es la varianza del tiempo de entrega de los proveedores.
De esta forma, el Escatergrama ilustra gráficamente el com-

portamiento de cada producto, atendiendo a la incertidumbre
| 179 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de la oferta (proveedores) y de la demanda (clientes). Excede

los límites de este libro explicar las aplicaciones prácticas de
este doble enfoque de demanda y oferta, que permite calcular el
stock de seguridad para cada producto en particular.
Los hallazgos de este modelo no confirman las afirmaciones
de Fisher. Así, no todos los productos de cortos ciclos de vida
tienen alta variabilidad. En la tabla 16 se destaca una categoría
de productos de cortos ciclos de vida, permitiéndonos apreciar
que la variabilidad es distinta en cada caso.
Tabla 16: Variabilidad de productos de cortos ciclos de vida.
Ejemplo ilustrativo
Más aún, tampoco todos los productos predecibles tienen

bajos márgenes. Hemos observado que en algunos productos
industriales los productos Básicos presentan altísimos márge-
nes, por sobre el promedio de sus categorías y muy por encima
del promedio de todos los productos.
Aún constatando que una fuente importante de variabilidad
proviene de la propia organización (y, por tanto, teóricamente
podría ser eliminada), los llamados productos «Innovadores»
de Fisher caen en distintos cuadrantes en el Escatergrama, cons-
tituyendo casos distintos que requieren diferentes soluciones.
Hacia el diseño de una Cadena de Suministro
El modelo anterior tiene interesantes consecuencias para el di-

seño de Cadenas de Suministro. Para ello, el modelo presenta-
| 180 |
do induce a mirar en distintas direcciones: la demanda de los

clientes no es igual para todos los productos, ni en volumen ni
en frecuencia, por lo que es necesario diferenciar el nivel de ser-
vicio. Desde la perspectiva del productor, la aplicación de estra-
tegias de producción y la elección de las tecnologías adecuadas
al tipo de productos permiten un alineamiento de las fuentes de
abastecimiento con la demanda. Para cada segmento de clientes
este análisis debiera dar origen a distintas Cadenas de Suminis-
tro, Cadenas que pueden tener o no eslabones comunes.
Estas consideraciones, para el diseño de Cadenas de Suminis-
tro, no son las únicas posibles, pero sí las indispensables. Otra
variable importante es la información para la toma de decisiones
sobre productos, en particular, respecto de los costos reales de los
productos que se mueven en la Cadena de Suministro.
Veremos cada una de ellas.
Alta Intermitentes Alto riesgo

Variabilidad
Baja Complementarios Básicos Nivel de servicio mas alto
Bajo Alto
Volúmen
Baja Alta
rotación rotación
Figura 24: Estrategias diferenciadas de acuerdo al tipo de productos.
a. Cadenas de Suministro con servicio diferenciado de entrega

El nivel de servicio es la probabilidad de no tener un quiebre de
stock durante el ciclo de reposición, por ejemplo: un nivel de
servicio de 85% significa que la probabilidad que el producto
no esté disponible es un 15%.
Existen varias maneras de medir el nivel de servicio; muchas
de ellas tienen un elemento en común: el llamado «fill-rate».
Este indicador señala el volumen de entrega a los clientes en
| 181 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
relación a su demanda en un periodo de tiempo. El fill-rate se

puede medir en unidades, ventas o margen.
Por ejemplo, un fill-rate de 98% significa que el 98% de las
unidades solicitadas por los clientes se entregó en el plazo por
ellos requerido. Un pedido entregado en un 100% completo,
pero un año después, equivale a un 0% de fill-rate. Se suben-
tiende que también fue entregado en el lugar requerido; un pe-
dido entregado en un 100% en el lugar equivocado equivale a
un 0% de fill-rate.
En el análisis del fill-rate se asume que los productos están
disponibles y que no existen factores que obstaculicen su llega-
da al cliente, tales como falta de medios de transporte o falta de
documentación apropiada.
Además del fill-rate a menudo se consideran otras métricas
como el OTIF (on-time, in-full), que exige simultáneamente la
entrega a tiempo y la entrega completa. El OTIF es un fill-rate
con una métrica de tiempo. Un OTIF de 100% significa que se
entregó el pedido completo en unidades y en el plazo requerido.
Un OTIF de 0% significa que, o el pedido no iba completo y/o
el plazo no se cumplió. A menudo se mide el OTIF a las 24 ho-
ras, a las 48 horas, y así sucesivamente.
Además del OTIF, en ocasiones se utiliza el indicador de «pe-
dido perfecto» en el que –además de lo anterior– se exige que la
documentación vaya sin errores.
Cualquiera sea la métrica empleada es importante diferen-
ciar el nivel de servicio de acuerdo al tipo de productos, ya sean
básicos, complementarios, intermitentes o de alto riesgo. Ello,
porque cada una de estas categorías de productos impacta de
manera diferenciada en la rentabilidad de la empresa.
A los productos básicos se les debe asignar el mayor nivel
de servicio posible. En ocasiones hemos encontrado que repre-
sentan entre el 5-10% de los productos, pero concentran el 70
u 80% de las ventas o del margen.
| 182 |
Figura 25: Servicio diferenciado de acuerdo al tipo de producto.

Ejemplo ilustrativo.
Variabilidad
Productos intermitentes Productos de alto riesgo
Fill-rate: 95% Fill-rate: 90%
Productos complementarios Productos básicos

Fill-rate: 97% Fill-rate: 90%
Volumen
En efecto, hemos constatado empíricamente que, en términos

de unidades, los productos básicos son una pequeña proporción
del total de productos (q), y su concentración es mayor cuando se
consideran las ventas valorizadas en dinero (pq) y mucho mayor
cuando se mide el margen de contribución (pq-cq)6.
Los productos complementarios, aunque no representan un
gran volumen de ventas, tienen la ventaja de ser productos de
baja variabilidad. A estos se les puede asignar un nivel de ser-
vicio inferior al de los básicos. La dificultad con este tipo de
productos es el riesgo de inventario en exceso debido a que
los lotes de producción o de ventas pueden ser superiores a las
medias de consumo.
Los productos intermitentes, llamados también «irregula-
res», son los más difíciles de gestionar puesto que tienen una
gran variabilidad que puede provenir, ya sea de la demanda o de
la entrega de los proveedores. Su salida se realiza en muy bajo vo-
lumen. Normalmente representan el 60% a 70 % del número de
referencias y tan solo un 5% a 10 % de las ventas. Si se les cargan
todos los costos (directos e indirectos) pueden representar una
fuente de pérdidas. A este tipo de productos se les debiera asignar
un nivel de servicio menor que a los productos complementarios.
¿Por qué las empresas tienen productos que entregan pérdi-
das en vez de ganancias?
6
En que q = cantidad, p = precio y c = costo unitario.
| 183 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 26: Proliferación de SKU a lo largo del tiempo.
Cantidad
de SKU
Tiempo
Una explicación es la proliferación de productos en las úl-

timas décadas. Esta proliferación de productos puede obedecer
a varias razones: en primer lugar, la inexistencia de políticas de
entrada y salida de productos; así, se diseñan y se lanzan nuevos
productos al mercado, pero los antiguos permanecen. Otra razón
observada es cuando se toma un producto básico y se aumenta
el número de variantes (formatos, envases, etc.), con lo cual se
dispersa la demanda pero no necesariamente aumenta el total de
ventas, proliferando los inventarios de seguridad. Se podría adu-
cir que, por razones de ofrecer una gama completa a los clientes,
es imprescindible disponer de productos intermitentes, pero una
gran cantidad de estudios nos han demostrado que, en general,
este tipo de productos no goza de una gran valoración por parte
de los clientes. Además, dado que el ciclo de vida de los produc-
tos es cada vez más breve, los inventarios de este tipo de produc-
tos conllevan un alto riesgo de obsolescencia.
Los productos de alto riesgo se caracterizan por tener una
alta demanda media asociada a una alta variabilidad. No se
trata de productos estacionales y, por lo tanto, se desconoce si
esta demanda se volverá a repetir. Puede obedecer a varias ra-
zones, por ejemplo, a una exportación ocasional de productos
exóticos, o tal vez se trata de un producto básico que estuvo en
| 184 |
quiebre durante mucho tiempo, llegó y se agotó de inmediato.

Tal vez es el efecto de una agresiva promoción. No lo sabemos.
Lo que sabemos es que alto volumen y alta variabilidad es una
mezcla peligrosa, puesto que puede inducir decisiones erróneas
sobre inventarios. Así, si las ventas de un producto fueron, en
los últimos cien días 0, 0, 0, 0,..., 100, entonces la media será 1
y la desviación standard, 10. Sería un error proyectar un stock
de seguridad de 1+3x10=31 para el período n + 1. También
sería un error proyectar una venta de 100.
A los productos de alto riesgo se les asigna un nivel de
servicio menor al de los básicos y complementarios. Junto con
ello, es necesario entender las causas que explican este com-
portamiento atípico.
Hemos detectado que este tipo de demanda está normal-
mente asociada a un número pequeño de clientes. En algunas
industrias, está relacionada con descuentos por volumen, por lo
que el cliente espera hasta el último momento para colocar un
pedido. Una alternativa a los descuentos por volumen es pre-
miar al cliente por entregar una proyección de su demanda, lo
que permite una mejor planificación y programación de la pro-
ducción, así como una mejor planificación de los inventarios y
de la capacidad de distribución. Porque, en efecto, una fuente
de variabilidad es la propia organización mediante sus políticas
de ventas, de precios y de inventarios.
De este modo, al diseñar una Cadena de Suministro el asig-
nar niveles de servicio diferenciados por tipo de productos es
una decisión clave. Pero no la única. Veamos a continuación
otras decisiones clave.
(b) Cadenas de Suministro con estrategias de producción ali-

neadas al tipo de productos
Alinear la producción a la demanda es un imperativo en toda
Cadena de Suministro. Si la clasificación de los productos de
acuerdo a su volumen y variabilidad es la resultante de los «vo-
tos» de los clientes cuando expresan sus preferencias a través
| 185 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de sus compras, entonces esas categorías de productos son la

expresión de la demanda.
El Escatergrama de la figura ilustra estrategias de produc-
ción diferenciadas de acuerdo al tipo de productos.
Figura 27: Estrategias de producción diferenciadas
La clave para lograr bajos costos en los productos de alto vo-

lumen y baja variabilidad es la utilización de los activos involucra-
dos en el proceso productivo, fabricando grandes tiradas y dismi-
nuyendo el impacto de los tiempos de setup en la producción. En
estos casos, la programación de la producción es relativamente
simple y los riesgos de alcanzar un nivel permanente de exceso
de inventario, mínimos.
Los productos de volumen medio y variabilidad media
presentan una mayor complejidad y a menudo se requiere al-
HÙO TPGUXBSF FTQFDJBMJ[BEP QBSB DBMDVMBS MB DBOUJEBE B QSP-
ducir. Estos lotes económicos lo son desde el punto de vista
productivo, pero no siempre coinciden con las cantidades de-
mandadas. Debido a su gran número de referencias a menudo
sufren constantes quiebres. Pero además, la manufactura de
este tipo de productos puede afectar negativamente a los pro-
ductos básicos, debido a las continuas reprogramaciones de
| 186 |
las líneas de producción, con lo que se pierde la posibilidad de

aprovechar las economías de escala en los productos de alto
volumen y alta rotación.
Los productos intermitentes –aquellos de bajos volúmenes
y altas variaciones– son aún más difíciles de programar. En este
tipo de productos, la clave de la productividad en la planta ma-
nufacturera reside en lograr cortos tiempos de cambio a través
de herramientas, siendo una alternativa la instalación de líneas
separadas dedicadas a pequeños lotes, o bien la externalización
de la producción en pequeños talleres de maquila, lo que es una
práctica habitual en la industria de la confección, en la indus-
tria automotriz y en los laboratorios.
A menudo los costos de estas prácticas se ven pobremente
reflejados en los márgenes de contribución, debido a que se uti-
lizan costos estándares, produciéndose una subvención interna
entre los costos reales. Los costos estándar esconden las enormes
diferencias del impacto de costos tales como los de setup y los
de cambios entre líneas de producción.
Este análisis, al interior de la planta manufacturera, alinea
las distintas categorías de productos con las estrategias de fa-
bricación. Las distintas categorías de productos surgen de la
demanda de los clientes. Así, las estrategias de fabricación se
alinean, en último término, con la demanda de los clientes, y
todo esto al final es convergente con una estrategia pull.
taller o Grupo pequeño
outsourcing
Bajo volumen
convencional
Alto volumen
Automatización
selectiva
Automatización
dedicada
Figura 28: Estrategias tecnológicas diferenciadas
| 187 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Del mismo modo, las estrategias tecnológicas también pueden

ser diferenciadas dependiendo del volumen y de la variabilidad.
En el gráfico anterior se ilustran las diferentes opciones tec-
nológicas adecuadas de acuerdo al volumen y la variabilidad de
las categorías de productos. Esto sugiere que podrían coexis-
tir diversas tecnologías dentro de una misma planta, pues los
productos básicos pueden ser producidos mediante tecnología
de automatización, con tiradas largas en una línea dedicada,
mientras que los productos intermitentes pueden ser fabricados
mediante tecnología de taller, apropiada para tiradas cortas.
Lo que se observa es que, la mayoría de las plantas producti-
vas, han sido diseñadas para grandes mercados con altos volúme-
nes, lo que las hace rígidas e inapropiadas para mercados peque-
ños con alta variedad de productos de bajo volumen. Ni la última
tecnología es la panacea ni existe una tecnología universal para
todos los productos. Cada productor debería considerar diferen-
tes alternativas tecnológicas en la producción, dependiendo del
patrón de demanda.
(c) Cadenas de Suministro con información real para la toma

de decisiones
Muchas decisiones sobre inventarios se adoptan mediante el
ABC de productos. De acuerdo a esta clasificación, los produc-
tos A concentran el 80% de las ventas, los B el 10% siguiente y
los C el 10% restante. Se trata de la clasificación más conocida
y ampliamente adoptada (Fig. 29).
| 188 |
Figura 29: Clasificación ABC de productos
Sin embargo, esta clasificación no da cuenta de la variabili-

dad de los productos. Un producto A podría ser básico o de alto
riesgo, por ejemplo. En el Escatergrama de la figura se muestra
la clasificación ABC.
Figura 30: Clasificación ABC de productos y variabilidad.
Por consiguiente, las decisiones sobre inventarios basadas

en la clasificación ABC no son del todo correctas.
| 189 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Tampoco lo son cuando se toman decisiones de inventarios a

base de información errónea o, al menos, subevaluada, sobre los
costos de los productos. ¿Cuál es el costo total de un producto
puesto en las instalaciones del cliente?
El concepto de costo total en la logística no es nuevo. Diversos
BVUPSFT FOUSFFMMPT#PXFSTPY -BNCFSUZ#BMMPV
TFIBOSFGFSJEPBM
costo total del proceso logístico, insistiendo en que se debe lograr
minimizarlo en vez del costo de actividades aisladas. Por ejemplo,
se puede aumentar el costo de transportes y disminuir los inven-
tarios de seguridad, disminuyendo el costo total, o introduciendo
más tecnología y reduciendo los inventarios, etcétera.
Los costos logísticos totales de una empresa comprenden
todos aquellos costos vinculados a la planificación, gestión y
control del flujo y almacenamiento de productos (incluyendo
materias primas, insumos, productos en proceso, productos ter-
minados, servicios e información), desde el punto de origen al
punto de consumo. Se suelen clasificar en:
r $PTUPTEFUSBOTQPSUF
r $PTUPTEFBMNBDFOBNJFOUP
r $PTUPTEFQSPDFTBNJFOUPEFQFEJEPT
r $PTUPTEFBENJOJTUSBDJÓO
r $PTUPTEFNBOUFOFSJOWFOUBSJPT
Comprender los costos logísticos totales es útil para asignar

los costos reales a los productos. Por su parte, conocer cuánto
cuesta llevar un producto hasta las instalaciones del cliente per-
mite tomar decisiones informadas.
Pero, lamentablemente, no siempre se asignan todos los costos.
O, lo que es más corriente, se asignan costos estándares. Al asignar
costos estándares se podría pensar que agregar un producto más –
aunque su contribución sea marginal– entrega beneficios mayores
que cero. La figura siguiente ilustra esta creencia:
| 190 |
Figura 31: Contribución marginal de la cantidad de ítemes.
No obstante, si se asignan todos los costos a los productos

(lo que podría hacerse mediante Costeo por Actividades), las
conclusiones podrían ser diametralmente opuestas.
Figura 32: Margen resultante por producto al aplicar todos los costos
asociados.
| 191 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
En el gráfico, una pequeña proporción de los productos (x1)

aporta el 100% del margen total de la empresa. Otro subconjun-
to de productos (x2 – x1) es enormemente rentable (x2). Otro
subconjunto (x3 – x2), en cambio, presenta margen negativo. En
conjunto, todos los ítemes aportan el 100% de margen. Hemos
encontrado empíricamente que, aproximadamente el 15% a 20%
de los ítemes, aporta el 100% de margen (x1).
Un análisis similar puede realizarse por clientes o por tien-
das. El 100% del margen se concentra en un subconjunto de
clientes, coexistiendo clientes muy rentables con otros que apor-
tan pérdidas, principalmente por los costos logísticos que les
son asociados. Hemos cotejado en forma empírica que aproxi-
madamente un 45% a 50% de los clientes aportan el 100% de
margen. De acuerdo a nuestra experiencia es posible establecer
que a veces solo se necesita ajustar la política de precios, puesto
que no es de extrañar que algunos clientes estén conscientes de
los costos que generan en su proveedor. Otras vías de solución
son definir lotes mínimos de compra, dejar de atender esos ni-
chos de mercado o atenderlos mediante canales alternativos,
tales como distribuidores locales o el comercio electrónico.
En resumen, cada segmento de clientes requiere pensar en
una Cadena de Suministro adecuada. Para diseñarla es necesario
diferenciar el nivel de servicio atendiendo al tipo de productos y,
yendo hacia atrás en la Cadena, elegir las estrategias tecnológi-
cas y de producción de acuerdo a ello. Esto supone un sistema de
costeo que refleje las diferencias en los costos logísticos de cada
uno de los segmentos, preferentemente a través de un sistema de
Costeo por Actividades.
Un análisis expandido
¿ Solo los distintos tipos de productos determinan la estra-

tegia apropiada para una Cadena de Suministro? Veamos.
El tipo de productos, ya sea mediante una caracterización
cualitativa como con una cuantitativa, refleja la demanda, en
| 192 |
términos de su predictibilidad y/o en términos de la incerti-

dumbre de su abastecimiento.
Este acercamiento es extremadamente útil en el diseño de
una Cadena de Suministro y en gran parte de sus etapas, más
necesario aún a medida que aumenta su nivel de madurez7.
Sin embargo, una Cadena de Suministro de clase mundial
necesita afinar su estrategia, para adaptarla a cada segmento de
clientes con un enfoque pull. El comportamiento de compra de
los distintos segmentos de clientes puede analizarse mediante
un enfoque cuantitativo, de modo similar al expuesto con ante-
rioridad para los productos.
Un primer acercamiento es incorporar el concepto de canales
de distribución al análisis de la estrategia de las Cadenas de Sumi-
nistro. Es difícil que una empresa comercialice sus productos por un
solo canal, siendo esta diversidad también una fuente de compleji-
dad por el lado de la demanda y una razón poderosa para conside-
rar a los canales de distribución en este análisis.
En la perspectiva de la Cadena de Abastecimiento, un provee-
dor podría comercializar el mismo producto de manera distin-
ta en diferentes canales. Cada canal, a su vez, podría tomar este
producto y comercializarlo de diversa forma para sus respectivos
clientes. Es un error, entonces, considerar que un producto pueda
tener un comportamiento único en toda la Cadena de Suministro
y que se pueda identificar una sola estrategia, única y válida para
todos los casos.
Afinando el análisis se podría incorporar el concepto de seg-
mentos de clientes, atendiendo a su comportamiento de compra
medido en términos del volumen de compras y su variabilidad.
Así obtendríamos clientes estables, que compran productos esta-
bles, clientes inestables que compran productos ¿estables?, y así
sucesivamente.
La ventaja de este modelo reside en que su clasificación no
es cualitativa, sino que surge de los datos estadísticos de ventas
7
Ver capítulo 8, sección «Etapas de Madurez».
| 193 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
o márgenes por producto y por cliente, lo que provee de una

herramienta de medición y análisis.
En la figura 34 se muestra una nube de puntos en tres di-
mensiones. En el gráfico, el eje vertical representa la variabili-
dad y, los dos restantes, el volumen vendido de productos y los
volúmenes comprados por los clientes. Se han distinguido tres
zonas de complejidad8:
a. Productos y clientes con baja variabilidad.
b. Productos y clientes con variabilidad media.
c. Productos y clientes con alta variabilidad.
Ahora bien, cada uno de estos casos requiere estrategias dis-

tintas y, en consecuencia, la búsqueda de una solución única es
un error. Se trata de tres complejidades distintas que requieren
Cadenas de Suministro distintas.
a. Una Cadena de Suministro para productos y clientes de
baja variabilidad puede llegar a ser altamente eficiente.
Las economías de escala, la búsqueda de la eficiencia ope-
racional, la automatización, la estandarización y la repo-
sición continua son vías para lograrlo. Para el fabricante
podría significar automatización o una línea dedicada.
Para los distribuidores la eficiencia podría lograrse elimi-
nando los inventarios intermedios y adoptando prácticas
de cross docking9. Para todos los distintos actores en la
Cadena, el intercambio de información podría facilitarse.
b. Una Cadena de Suministro para productos y clientes de
variabilidad media requiere estrategias de trabajo en con-
junto con proveedores y clientes, compartiendo informa-
ción y buscando alternativas para compartir los riesgos y
los recursos. El desarrollo de productos en conjunto con
proveedores, el intercambio de información de ventas con
8
Se distinguen tres zonas por razones prácticas y, también, didácticas. En la práctica,
la nube de puntos es continua y, si se requiere, podrían identificarse segmentos cada
vez más pequeños de combinaciones de clientes – productos.
9
La práctica conocida como «cross docking» consiste en el traspaso de carga de una
etapa a otra, sin almacenamiento intermedio.
| 194 |
los clientes y la búsqueda de acuerdos para situaciones de

excepción, pueden ser útiles en este tipo de Cadenas.
c. Una Cadena de Suministro para productos y clientes de
alta variabilidad requiere construir una elevada capaci-
dad de respuesta, flexibilidad y adaptabilidad. La estra-
tegia de postponement, de compresión de la Cadena y
de organización de soportes logísticos de velocidad son
apropiadas para este tipo de Cadena de Suministro.
Se trata, entonces, de tres soluciones distintas o tres estrate-

gias para Cadenas de Suministro distintas, que pueden coexistir
en una misma empresa o red de empresas. La complejidad no
puede resolverse con simplicidades10.
s
to
uc
rod
Ven
rp
tas
po
por
clie
as
ntes
nt
Ve
Figura 33: Arquitectura de las Cadenas de Suministro.
El uso de diversos métodos coherentes con la estrategia
Cualquiera que sea la segmentación de clientes, será necesario

adoptar métodos adecuados para satisfacer su demanda por
10
Los autores reconocen la positiva influencia del Señor Eduardo Arrieta (ex CEO de
la Corporación Ledesma, Argentina) en la concepción de estas ideas.
| 195 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
productos en el lugar apropiado, en el instante apropiado, en

las condiciones apropiadas y al costo apropiado.
Una forma clásica es disponer de inventarios. El análisis an-
terior sugiere que sería necesario tener el inventario apropiado
para cada segmento de clientes, lo que, a menudo, no es posible.
En efecto, puede ocurrir que, haciendo el cálculo de los ni-
veles de inventario, los costos asociados sean superiores a los
ingresos; es decir, se tendría productos con márgenes negativos.
En estos casos los métodos apropiados están relacionados con
construir capacidad de respuesta, por ejemplo, localizando en
bodegas, depósitos o tiendas locales solo los productos prede-
cibles (básicos y complementarios, según el modelo anterior) y,
más atrás en la Cadena, en el centro de distribución, todos los
productos (predecibles y no predecibles). Todo esto debe com-
binarse con información eficaz y transporte rápido.
También pueden adoptarse otros métodos. Uno de ellos es
el postponement, que consiste en postergar la personalización
del producto lo más cerca posible del cliente. Ello es posible
toda vez que el inventario no necesite estar en la forma de pro-
ducto terminado.
Figura 34: Volumen y variabilidad en la Cadena interna
La figura muestra el flujo de materias primas, productos se-

mi-terminados y productos finales al interior de una empresa. Se
| 196 |
puede apreciar en ella que cuatro productos finales son reduci-

dos a dos productos semielaborados y, en una etapa posterior, a
un producto terminado de baja variabilidad. De este modo, la
personalización del producto (postponement) se puede realizar
lo más cerca posible del cliente por la vía de la adaptación del
formato, de la adición de funcionalidades especiales u otras. En
algunas industrias esto se realiza mediante la disposición de pro-
ductos semi-elaborados atrás en la Cadena, pero susceptibles de
ser ensamblados rápidamente de acuerdo a los requerimientos de
los clientes, lo que recibe el nombre de «personalización masiva»
(mass customization). En otras industrias se dispone de produc-
tos a granel, llevando a cabo el envasado en distintos formatos
solo cuando se tiene certeza de la demanda de los clientes.
En cualquier caso, el supuesto básico es la capacidad de mo-
ver el producto rápidamente en la cadena de operaciones y, de
esta forma, cumplir con los requerimientos de los clientes. La
idea central es sustituir stock por capacidad de respuesta.
Este análisis válido para una empresa puede ampliarse hasta
abarcar la Cadena de Suministro completa. Supongamos una
con cuatro participantes; productor, mayorista, distribuidor y
detallista. Lo que para el productor son un producto básico y
uno complementario, para el detallista son un producto inter-
mitente y uno de alto riesgo (figura 35).
Figura 35: Volumen y variabilidad en la Cadena de Suministro
| 197 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
¿Debe el detallista acumular inventarios de productos ter-

minados? No necesariamente. Si la Cadena de Suministro está
sincronizada, los inventarios podrían localizarse lo más atrás
posible; en el distribuidor, en el mayorista o en el productor.
Cuando el detallista recibe los pedidos está en condiciones de
dar señales al resto de la Cadena para que, en un punto conve-
niente, se realice la personalización del producto. Es la estrate-
gia pull en acción.
Ello no siempre es posible y las razones no son desconoci-
das. Podría ocurrir que el productor no tenga capacidad pro-
ductiva por tener una planta rígida, con altos tiempos de setup
y cambio. Podría ocurrir también que la Cadena en su conjunto
no posea la velocidad de reacción suficiente, y que el producto
personalizado esté disponible mucho después de lo que el clien-
te lo necesita.
Así, la regla de oro de las Cadenas de Suministro se puede
formular de la siguiente manera:
Localizar los inventarios lo mas atrás posible en la Cadena
de Suministro y personalizar el producto lo más tarde posible,
idealmente después de recibir los pedidos, si y solo si la capaci-
dad productiva y la velocidad de respuesta lo permiten.
Figura 36: Estrategias diferenciadas para Cadenas de Suministro
| 198 |
En síntesis
Durante los dos últimos capítulos hemos examinado tres mode-

los para relacionar la incertidumbre del entorno con las estra-
tegias de Supply Chain.
El primer modelo, de Marshall Fisher, identifica dos tipos de
productos; funcionales e innovadores, y dos estrategias consisten-
tes con ellos; eficiencia y capacidad de respuesta, respectivamente.
Hau Lee acepta la clasificación de Fisher y le agrega la in-
certidumbre por el lado de la oferta. Distingue, así, entre pro-
cesos de abastecimiento estables y cambiantes. Combinando,
tanto la incertidumbre de la demanda como de la oferta, Lee
identifica cuatro tipos de estrategias para Cadenas de Suminis-
tro: eficiencia, riesgos compartidos, capacidad de respuesta y
agilidad.
Nuestro modelo enriquece, complementa y operacionaliza
los dos anteriores. Al igual que Hau Lee reconoce la influencia
de la incertidumbre de la oferta y la demanda pero, a diferencia
suya, introduce un enfoque estadístico para medirla. Plantea
que en una misma empresa (o red de empresas) pueden coexis-
tir distintos tipos de Cadenas de Suministro, dependiendo de la
incertidumbre: productos y clientes estables, productos y clien-
tes inestables y productos y clientes con variabilidad media. La
Cadena de Suministro con productos y clientes de alta variabi-
lidad coincide con la cadena ágil de Hau Lee.
Captura la complejidad en términos de variabilidad y, para
ello, recurre a la estadística. Al combinar el volumen y la va-
riabilidad de productos y clientes surgen distintos niveles de
complejidad que, en la Cadena de Suministro, podrían abor-
darse con estrategias diferenciadas. A modo de ilustración,
para las estrategias de inventarios podría disponerse de inven-
tarios de productos terminados para todas las combinaciones
productos – clientes o, en forma alternativa, implementar pos-
tponement y personalización masiva.
Los modelos estudiados se pueden entender como acerca-
mientos sucesivos a la comprensión de una realidad compleja.
| 199 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Lo que el último de ellos deja en claro es que las soluciones úni-

cas no existen, mientras que la complejidad es, indudablemente,
la forma de existencia del mundo cotidiano.
| 200 |
HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Capítulo 7
Hacia la excelencia en la gestión de las

Cadenas de Suministro
«El proceso de mejoramiento es progresivo. No es posible pasar de

la oscuridad a la luz de un solo salto»
(Philip B. Crosby).
Excelencia es una palabra engañosa. Cuando se habla de ella

no se trata de una meta, sino de un camino. Los modelos de
gestión para la excelencia, tal como el que distingue el Pre-
mio Malcom Baldrige en Estados Unidos1, preconizan buenas
prácticas de gestión basadas en el liderazgo y con procesos
centrados en el cliente, considerando a todas las partes intere-
sadas o stakeholders para así conseguir resultados superiores
de forma sustentable y mejorando la posición competitiva. El
concepto se aplica a una empresa, pero bien puede extenderse
a una Cadena de Suministro2.
Kanji y Wong3 (1999) sostienen que para lograr una Cadena
de Suministro de excelencia es necesario:
r $SFBSVOBDVMUVSBEFDPPQFSBDJÓOZEFDBMJEBE
1
El modelo del Premio Malcom Baldrige se orienta a mejorar la competitividad y el
desempeño de las compañías norteamericanas; ver IUUQXXXOJTUHPWCBMESJHF.
Japón tiene un premio similar, de más antigua data, que lleva el nombre de un
académico occidental, el Doctor William E. Deming; ver IUUQXXXKVTFPSKQFEF-
ming/ . En Europa existe también un premio a la excelencia en la gestión; ver http://
XXXFGRNPSHFO . En América Latina existe un modelo de Premio Iberoamerica-
no; ver IUUQXXXGVOEJCFRPSHPQFODNTPQFODNT18'IPNFJOEFYJOEFYIUNM.
Varios países en América Latina cuentan con premios similares, que distinguen una
gestión de excelencia y promueven la competitividad.
2
Dice Rosabeth Moss Kanter que Peter Drucker comenzó su carrera en la época de
las certidumbres, cuando «los límites organizacionales podían definirse y mantenerse
con rapidez». Sin embargo, «en el mundo actual de alianzas, asociaciones, ecosiste-
mas de negocios autoconscientes y redes autoorganizadas, los límites se hacen cada
WF[NÃTCPSSPTPTv7FS)BSWBSE#VTJOFTT3FWJFX OPWJFNCSF1
3
Kanji, G.. y Wong, A. (1999). Business Excellence Model for Supply Chain Mana-
gement. Total Quality Management, vol. 10, 8, 1147-1168.
| 201 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r %FTBSSPMMBSSFMBDJPOFTFTUSFDIBTZDPMBCPSBUJWBT
r (FTUJPOBSOPTPMPFMQSPDFTPMPHÎTUJDP TJOPPUSPTQSPDFTPT
de negocio en forma integrada.
r &TUBCMFDFSVOMJEFSB[HPGVFSUF
r $POTJEFSBSMPTSFRVFSJNJFOUPTEFMPTDMJFOUFTàOBMFT
r *NQMFNFOUBSJOJDJBUJWBTQBSBNFKPSBSDPOUJOVBNFOUF
En este capítulo veremos que las Cadenas de Suministro pue-

den proponerse alcanzar niveles de madurez cada vez más altos
pero, ¿qué distingue una Cadena de Suministro de otra? ¿Qué
distingue un nivel superior a otro? ¿El enfoque pull? ¿El uso de
tecnología? ¿El desarrollo de proveedores? ¿Las entregas Just-in-
Time? Para responder, previamente ordenaremos los conceptos.
Un paso previo: ordenando conceptos

Al revisar la literatura técnica sobre Supply Chain Management,
llama la atención la profusión de abreviaturas que representan
conceptos, métodos, enfoques, estrategias, modelos, ideas y téc-
nicas. Un lector no iniciado puede fácilmente perderse en esta
jungla semántica: SCM, VMI, CRM, ECR; ERP, e:SCM, etc.
Es difícil, a primera vista, distinguir el rol de todas ellas y su
importancia relativa.
Hemos hecho un esfuerzo por ordenar esta constelación de
ideas. Distinguiremos entre conceptos, enfoques, métodos y he-
rramientas.
Un concepto es, sencillamente, un pensamiento expresado
en palabras, como «cadena», «red», «integración», «colabora-
ción», «eficiencia», «adaptabilidad» y muchos otros.
Al repasar el aporte de la industria, de los académicos y de las
asociaciones de profesionales, hemos pasado revista a una gran
cantidad de conceptos.
Un enfoque es una manera sistemática de abordar la com-
prensión y la implementación del Supply Chain Management
que contiene:
| 202 |
r 6ODBNQPEFBQMJDBDJÓO
r 6OBDJFSUBGPSNBMJ[BDJÓO
r 6OÊOGBTJTFODJFSUBTFTUSBUFHJBT
r .ÊUPEPT
r )FSSBNJFOUBT
El campo de aplicación puede ser una industria específica,

como la industria textil, o varias industrias.
La formalización dice relación con el grado en que existen
reglas para estructurar el esfuerzo de Supply Chain Manage-
ment. Inicialmente, el enfoque de Quick Response tenía baja
formalización; por el contrario, el enfoque de Efficient Consu-
mer Response presenta alta formalización, pues prescribe re-
glas, indicadores, guías de operación y otras ayudas formales.
Las estrategias son maneras coherentes de actuar para alcan-
zar los objetivos del Supply Chain. Pueden ser genéricas, para el
canal de distribución, y específicas, para la Cadena de Suminis-
tro. Una estrategia «push» es un ejemplo de estrategia genérica.
Los métodos son, etimológicamente hablando, caminos
para llegar a un fin. En este contexto, representan modos es-
tructurados de resolver problemas específicos, por ejemplo, la
reposición de mercadería a las tiendas de una cadena de su-
permercados. Los métodos suponen una solución relativamente
compleja que involucra actividades, personas y tecnología.
Distinguiremos tres tipos de métodos:
r .ÊUPEPTQBSBNPEFMBS$BEFOBTEF4VNJOJTUSP
r .ÊUPEPTQBSBGBDJMJUBSMBDPMBCPSBDJÓO
r .ÊUPEPTQBSBSFTPMWFSQSPCMFNBTFTQFDÎàDPT
Las herramientas son, figurativamente, instrumentos, a me-

nudo con soporte tecnológico. Son ejemplos de herramientas
una planilla electrónica, una aplicación para el rastreo de la
carga, un portal en internet para comunicar a clientes y provee-
dores, un dispositivo para el rastreo satelital de vehículos y un
sistema de codificación basada en radiofrecuencias, etc.
| 203 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Distinguiremos entre herramientas de uso genérico y herra-

mientas de uso específico. Internet es una herramienta de uso ge-
OÊSJDPNJFOUSBTRVFVOTPGUXBSFQBSBDPOUSPMBSMBUSB[BCJMJEBEEF
productos alimentarios es un ejemplo de herramienta específica.
A partir de esta distinción clasificaremos los conceptos descri-
tos en los capítulos anteriores de la siguiente manera:
a. Enfoques: distinguiremos cuatro enfoques; tres específicos
y uno genérico. Los enfoques específicos son Quick Response,
Lean Enterprise y Efficient Consumer Response, pues se aplican
a ciertas industrias (ver capítulo 2). El enfoque genérico es Ges-
tión de la Cadena de Suministro (conocido internacionalmente
como Supply Chain Management), que comprende a los tres
anteriores como casos particulares.
b. Estrategias: las estrategias genéricas para el canal de distribu-
ción son: estrategia «push» (empujar los productos hacia ade-
lante en el canal) y «pull» (basarse en la demanda para gatillar
hacia atrás las decisiones).
Existen estrategias pueden específicas para la Cadena de Su-
ministro, dependiendo de la incertidumbre de la oferta y la de-
manda4. De esta forman contamos con estrategias para clientes
estables que compran productos estables, para clientes y pro-
ductos con variabilidad media y para clientes y productos con
alta variabilidad. Estas estrategias específicas también pueden
ser, de acuerdo a Hau Lee (4): (i) búsqueda de la eficiencia, (ii)
aunar y compartir recursos, (iii) esforzarse por lograr capaci-
dad de respuesta y (iv) orientarse a lograr Cadenas de Suminis-
tro ágiles y flexibles.
c. Métodos: como método para modelar Cadenas de Suministro
y facilitar la comparación y el benchmarking tenemos al mode-
lo SCOR. Como método para facilitar la colaboración tenemos
a CPFR (ambos modelos se describen en el capítulo 3).
Luego, podemos identificar métodos para resolver temas
específicos5:
4
Ver capítulo 3.
5
Aunque no es una lista exhaustiva, estos son métodos frecuentemente utilizados.
| 204 |
- Vendor Managed Inventories (VMI): Inventarios gestio-

nados por el proveedor. Método para reponer inventarios
en una tienda o almacén, en el que las decisiones de qué
reponer, cuánto y cuándo están a cargo del proveedor. El
cliente luego paga lo que consume.
- Continuous Replenishement (CR): Reposición continua.
Método para reponer mercadería en forma automática y
continua basado en las estadísticas de consumo. Un siste-
ma computacional captura las ventas y los saldos de inven-
tarios y genera órdenes de reposición automáticas. El siste-
ma debe estar parametrizado con los puntos de re orden.
- Postponement: «postergación» o «aplazamiento». Se tra-
ta de postergar las decisiones de personalización de pro-
ductos lo más cercano posible al cliente. Esto evita acu-
mular inventario de productos terminados con formatos
equivocados, que bien pudieran no ser demandados por
los clientes.
- Outsourcing: Externalización. En el outsourcing, una
empresa cliente hace un contrato con una empresa exter-
na (outsourcer) para que preste un servicio que, de otra
manera, debería hacerse en forma interna. Las empresas
que prestan servicios de externalización en logística se de-
nominan Operadores Logísticos (3PL y 4PL6).
- Lean Manufacturing: Manufactura ágil y frugal para lograr
la mayor eficiencia, eliminando toda clase de desperdicios.
Células auto-dirigidas, fabricación asistida por computa-
dor, ingeniería concurrente, reducción de inventarios inter-
medios, eliminación de cuellos de botella y otros afines,
son técnicas utilizadas por Lean Manufacturing.
- Lean Supply Chain Management: Cadena de Suministro
frugal. Cadena de Suministro en la que se han eliminado
los desperdicios, tanto en los procesos al interior de las
organizaciones que la componen como en los procesos
6
3PL (Third Party Logistics) son operadores logísticos tradicionales. 4PL (Fourth
Party Logistics) son prestadores de servicios logísticos que basan su servicio en la
subcontratación de 3PL.
| 205 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de interacción, permitiendo un fluir de productos, docu-

mentos y decisiones en forma rápida, sencilla, eficiente y
a bajo costo.
- Strategic Sourcing: Abastecimiento estratégico. Búsqueda
de fuentes de abastecimiento en el mercado global y análi-
sis crítico de las compras, con el fin de asegurar un abaste-
cimiento oportuno, de calidad y con precios convenientes.
Se aplica usualmente a materias primas, insumos, produc-
tos en proceso y productos terminados que forman parte
del flujo físico del negocio. También puede aplicarse, por
extensión, a servicios y materiales complementarios.
- Just-in-Time Supply: Abastecimiento justo a tiempo. Mo-
dalidad de abastecimiento en el que el proveedor entrega
solo los productos que se necesitan en el momento en que
se necesitan. Requiere, por cierto, una coordinación fina
con proveedores seleccionados, con los que se ha llega-
do a un superior grado de sincronización. Implica, entre
otros requisitos, que el proveedor entregue productos li-
bres de defectos.
- Supplier Certification: Certificación de proveedores. Eta-
pa superior en el desarrollo de proveedores en la que la
empresa cliente está tan segura de la calidad de los pro-
ductos y de la fiabilidad del servicio de su proveedor, que
le otorga un certificado, mediante el cual sus productos
quedan eximidos de inspección a la entrada. Esto requie-
re que el proveedor instaure un exigente sistema de ase-
guramiento de la calidad basado en control estadístico
de sus procesos, y realice entregas certificadas. Requiere,
también, auditorías del cliente a la planta del proveedor,
llamadas «auditorías de segunda parte».
- Customer Relationship Management (CRM): Gestión de
la relación con clientes. Método estructurado para esta-
blecer estrechas relaciones con clientes, basado en la mo-
derna tecnología de información que permite considerar
a cada cliente como si fuera un segmento distinto y con
| 206 |
características únicas. Esta información, analizada rigu-

rosamente, faculta a la compañía para dirigir la oferta de
acuerdo a lo que cada cliente necesita.
- Mass Customization: Personalización masiva. Método
de fabricación basado en módulos o componentes es-
tandarizados. Cuando un cliente elije la configuración
preferida, la empresa procede al ensamblaje. De este
modo, cada cliente recibe un producto personalizado,
pero a partir de piezas y componentes que han sido
producidos masivamente.
- Cross-docking: Método de distribución que consiste en el
traspaso de carga de una etapa a otra sin almacenamiento
intermedio. Esto puede realizarse en cualquier etapa de la
Cadena de Suministro, no solo en la logística de salida.
- Process Improvement: Mejoramiento de procesos. El me-
joramiento de procesos puede ser drástico y radical o leve
y gradual. En el primer caso se suele hablar de «rediseño»
o, en el lenguaje de los ’90, «reingeniería» y, en el segundo
caso, de «mejoramiento continuo». En el primer caso se
aplican intensivamente las tecnologías «duras» (tecnolo-
gía) y, en el segundo caso, las tecnologías «blandas» (ges-
tión). En cualquier caso se trata de mejorar el desempeño
del proceso en términos de tiempo, costo, calidad y pro-
ductividad. Las Cadenas de Suministro eficientes requieren
que sus procesos sean mejorados, tanto al interior de las
organizaciones como en aquellos procesos de interacción.
- Innovation: Innovación. Se dice que la innovación es la
búsqueda de nuevas fuentes de valor y de nuevos valores
que crear. La innovación puede basarse en una invención
(la creación de algo nuevo), o en nuevos usos o mejoras
originales a productos o a procesos existentes. En cual-
quier caso requiere ser implementada, ya sea comerciali-
zando un nuevo producto o adoptando nuevos métodos
en los procesos. La innovación tecnológica en Cadenas de
Suministro puede ser una fuente de ventajas competitivas.
| 207 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
d. Herramientas: son tecnologías al servicio de la Cadena

EF 4VNJOJTUSP 1VFEFO TFS BQMJDBDJPOFT EF TPGUXBSF TFODJMMBT
(como programas para codificar productos) o complejas (como
sistemas expertos de soporte a las decisiones de desarrollo de
nuevos productos). Pueden ser algorítmicas (basados en reglas
de decisión fijas, por ejemplo, para localizar productos en un
Centro de Distribución), o heurísticas (basadas en reglas de de-
cisión complejas, por ejemplo, para tomar decisiones de repo-
TJDJÓO BVUPNÃUJDB
1VFEFO TFS TPGUXBSF P IBSEXBSF"MHVOPT
ejemplos son:
r 4JTUFNBT&31
r 8BSFIPVTJOH.BOBHFNFOU4ZTUFN 8.4

r 1PSUBMFOJOUFSOFUQBSBDPOFDUBSBDMJFOUFTZQSPWFFEPSFT
r 4JTUFNBTFYQFSUPTQBSBEFDJTJPOFTEFJOWFOUBSJPT
r 4JTUFNBTEFHFTUJÓOEFUSBOTQPSUFT
r 4JTUFNBTEFPQUJNJ[BDJÓOEFSVUBT
r $ÓEJHPTEFCBSSBT
r 4JTUFNBTEFJEFOUJàDBDJÓO3'*%
r $ÓEJHPT&1$
La tabla 17 muestra un resumen de esta clasificación:
| 208 |
Tabla 17: Enfoques, estrategias, métodos y herramientas de SCM7.
(1)248(6(675$7(*,$60(72'26<+(55$0,(17$6'(6&0
Quick Response
Lean Enterprise
Enfoques
(I¿FLHQW&RQVXPHU5HVSRQVH
Supply Chain Management (genérico)
Genéricas
Push
del canal de
Pull
distribución
(a) Estrategias para clientes estables
que compran productos estables,
clientes y productos de variabilidad
Estrategias
(VSHFt¿FDVGHOD media, clientes y productos de alta
Cadena variabilidad.
de Suministro (b) Estrategias orientadas al logro
GHODH¿FLHQFLDDFRPSDUWLUULHVJRV
y recursos, a lograr capacidad de
respuesta y a lograr agilidad.
Para modelar
SCOR (Supply Chain Operations
Métodos Cadenas de
Reference Model)
Suministro
Para facilitar la CPFR (Collaborative Planning
colaboración Forescasting Replenishement)
Vendor Managed Inventories (VMI)
Continuous Replenishement (CR)
Postponement
Outsourcing
Lean Manufacturing
Lean Supply Chain Management
Strategic Sourcing
Para resolver
Abastecimiento Just-in-Time
Métodos problemas
&HUWL¿FDFLyQGHSURYHHGRUHV
HVSHFt¿FRV
Customer Relationship Management
(CRM)
Mass Customization
Cross-docking
Estandarización
Mejoramiento de procesos
Otros
Internet
De uso genérico
Enterprise Resource Planning (ERP)
+HUUDPLHQWDVSDUDFRPSUDUSRULQWHUQHW
+HUUDPLHQWDVSDUDORJUDUYLVLELOLGDGGH
ventas e inventarios en la Cadena
+HUUDPLHQWDVSDUDUHDOL]DUSODQL¿FDFLyQ
+HUUDPLHQWDV en conjunto con plataforma internet
'HXVRHVSHFt¿FR +HUUDPLHQWDVSDUDUDVWUHDUODFDUJD
+HUUDPLHQWDVSDUDFRGL¿FDU\ORFDOL]DU
productos mediante radio-frecuencia
+HUUDPLHQWDVSDUDHVWDEOHFHUUHODFLRQHV
con clientes
2WUDVKHUUDPLHQWDVHVSHFt¿FDV
7
La explicación de estos y otros conceptos se han reunido en un glosario al final del
libro.
| 209 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Una jerarquía de conceptos
No todos los conceptos tienen la misma jerarquía, puesto que

hay conceptos generales y específicos. Hay medios y fines y es
recomendable no mezclar entre unos y otros.
La clasificación anterior,además de aclarar la importancia rela-
tiva de los conceptos, puede servir como una guía para la acción.
En efecto, tres o más empresas8 de una industria pueden
acordar trabajar en conjunto, con una orientación de Supply
Chain. Su pertenencia a alguna industria en particular puede
inclinarlos a adoptar uno u otro enfoque; si se encuentran en la
industria de retailing, por ejemplo, estarán inclinados a adop-
tar el enfoque ECR y si se adscribe a un enfoque específico se
adoptan, por defecto, los métodos y herramientas usualmente
empleados en esa industria.
La Cadena de Suministro que decidan establecer se inserta-
rá en un entorno real, con ciertas condiciones de incertidumbre
tanto por el lado de la oferta como de la demanda. Las estrategias
apropiadas pueden ser diversas y resultado de un análisis cualita-
tivo y/o cuantitativo.
- Análisis cualitativo. Con productos predecibles y abaste-
cimiento estable, la estrategia apropiada será una orien-
tación hacia el logro de la eficiencia. En otros casos, con
productos con demanda variable y fuentes de abasteci-
miento cambiantes, la estrategia apropiada será orientar-
se a lograr una Cadena de Suministro ágil y flexible. No
cualquier estrategia sirve, atendiendo a las condiciones
de incertidumbre que imperen para la demanda de los
productos y para las condiciones del abastecimiento.
- Análisis cuantitativo. Si se cuenta con los datos y con la
metodología de cálculo apropiada, se pueden diferenciar
los casos de clientes y productos estables, de clientes y
productos de variabilidad media y de clientes y productos
8
Menzter et al. (2001) proponen que una Cadena de Suministro contemple tres o
más entidades. Una relación de a dos sería una mera relación normal de cliente-
proveedor. Ver bibliografía.
| 210 |
con baja variabilidad. Este análisis permite identificar, en

forma fina y rigurosa, la estrategia apropiada para cada
combinación de cliente-producto. Es más, el mapa de
complejidad cliente-producto puede actualizarse periódi-
camente, para revisar si las estrategias continúan siendo
válidas. Se pueden analizar Escatergramas en distintos
puntos de la Cadena y aprovechar este análisis para apo-
yar las decisiones de compras y reposición de inventarios.
Una vez elegida la estrategia, es conveniente (pero no obli-

gatorio) elegir un modelo guía. El modelo SCOR puede ser útil
para establecer un lenguaje común y facilitar el benchmarking,
así como para alinear criterios y métricas. Un error frecuente es
que, en una Cadena de Suministro, no haya una sola opinión de
quién es el cliente (¿el siguiente en la Cadena o el cliente final?),
o no hayan procesos comparables ni métricas alineadas. Por
ejemplo, para el cliente final es muy importante recibir sus pedi-
dos a tiempo, completos y sin errores (métrica: OTIF o pedidos
perfectos); para un fabricante, en cambio, la métrica relevante
puede ser el nivel de servicio (medido respecto del porcentaje de
SKU satisfechos a la salida de la fábrica).
Del mismo modo, CPFR puede establecer un marco para la
colaboración en que los métodos específicos que luego se selec-
cionen tengan un contexto coherente. Protocolos para establecer
planes de negocio en común, enfrentar de manera unida las pro-
mociones o acordar con anticipación mecanismos de emergencia
ante cambios bruscos de la oferta o la demanda, pueden ayudar a
consolidar una Cadena de Suministro con ciertas formalidades, lo
que tiene ventajas frente a la informalidad en las relaciones. Cuan-
do las relaciones son informales requieren de empuje y esfuerzo
para que sobrevivan, quedando a merced de las reglas que im-
ponga el «rival más fuerte».
Pasar del enfoque a los métodos específicos o a las herra-
mientas es una práctica común, pero tomar un atajo no siempre
asegura llegar más rápido a destino.
| 211 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Los métodos específicos que se adopten deben estar alinea-

dos con la estrategia. Una estrategia orientada a la eficiencia
hace necesario rediseñar procesos, automatizar actividades,
acortar tiempos, reducir inventarios intermedios y estandarizar
tareas, entre otros. Una estrategia orientada a lograr una Cade-
na de Suministro ágil y flexible requerirá acumular cierto nivel
de inventario, adoptar algún tipo de postponement o, si no es
posible, un programa de Vendor Managed Inventories (VMI).
Estos métodos específicos pueden estar, además, seleccionados
en el contexto de un método general tal como ECR. En la tabla
18 se relacionan las estrategias de la Cadena de Suministro (se-
gún Hau Lee) con algunos métodos específicos.
De los métodos se desprenden las herramientas. Si el méto-
do elegido es Vendor Managed Inventories (VMI), la herramienta
BQSPQJBEBFTVOTPGUXBSFRVFFOUSFHVFWJTJCJMJEBEEFMPTJOWFO-
tarios y permita hacer reposición continua. Si el método elegido
es abastecimiento Just-in-Time, la herramienta apropiada podría
ser un portal de proveedores, combinado con el uso de RFID para
facilitar la trazabilidad y la recepción de la carga. Al revés y, lleván-
EPMPBMFYUSFNP VOTPGUXBSFEFSFQPTJDJÓODPOUJOVBOPFTBQSP-
piado para administrar el lanzamiento de un producto nuevo en
una Cadena de Suministro.
Tres consecuencias metodológicas
Primero
Las estrategias emergen de la realidad. Por ejemplo, la estrate-
gia «pull» (el sanctosantorum del ideal de una Cadena de Suminis-
tro de clase mundial) es apropiada cuando hay historia; cuando no
la hay, la estrategia «push» es útil y, entonces, una mezcla de am-
bas podría ser lo más apropiado. Su uso dependerá de la realidad
ya que no existe un modelo único. De la misma forma, no existe
un enfoque válido para todos los casos ni una estrategia que pueda
aplicarse siempre, tampoco un conjunto de métodos o herramien-
tas estándares; Dell no es EL modelo a seguir, la solución de Zara
| 212 |
no es aplicable en todos los casos y la Cadena de Suministro de

Wal*Mart no es susceptible de copiar en otras circunstancias9. La
realidad, como siempre, se resiste a ser planificada. Partir de la
realidad y elegir las estrategias apropiadas es el camino a seguir.
Segundo
Los métodos y herramientas deben ser apropiados a las
estrategias. Por ejemplo, si se trata de productos funcionales
y abastecimiento estable, la estrategia debiera ser el logro de
la eficiencia en la Cadena de Suministro. El mejoramiento del
proceso logístico y la reducción del Lead Time pueden ser dos
caminos que lleven a ese fin:
r 1BSBNFKPSBSFMQSPDFTPMPHÎTUJDPTFSFRVJFSFVOEJBHOÓT-
tico en profundidad que permita entender las oportuni-
dades de mejoramiento, así como la búsqueda de buenas
prácticas de compañías de clase mundial y los datos de
benchmarking para descubrir las brechas que necesitan
superarse (Gap Analysis). En las soluciones, contemplar
la eliminación de actividades que no agregan valor y el
empleo de tecnologías específicas, tales como códigos de
barra, RFID, WMS (Warehousing Management System) o
TMS (Transportation Management System).
r 1BSBSFEVDJSFM-FBE5JNFTFOFDFTJUBNPEFMBSFMQSPDFTP
en detalle (process mapping) y medir los tiempos de las
actividades de principio a fin en la Cadena, tanto en tér-
minos de sus promedios como de su variación. Junto con
ello, tratar de detectar no solo los tiempos de ejecución,
sino también los tiempos de preparación y los tiempos
muertos o demoras. En la solución, reducir los tiempos
de preparación y eliminar los tiempos muertos, así como
diseñar o adoptar aplicaciones tecnológicas en platafor-
ma internet, que permitan lograr visibilidad en la Cadena
QBSBMBUPNBPQPSUVOBEFEFDJTJPOFT"MHVOPTTPGUXBSFT
9
Volveremos sobre este punto más adelante. Ver capítulo 7.
| 213 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
para Cadenas de Suministro incluyen funcionalidades

que permiten lograr esta ansiada visibilidad.
Tercero
-B(FTUJÓOEFMB$BEFOBEF4VNJOJTUSPOPFTVOTPGUXBSF
6OTPGUXBSF BVORVFUFOHBFMOPNCSFEFj4VQQMZ$IBJO.B-
nagement Suite» o similar) es una herramienta que, como cual-
quier otra, debe estar al servicio de métodos y estrategias en la
Cadena de Suministro. Un corolario es que, por muy caro que
TFBFMTPGUXBSF OPTFUFOESÃVOB$BEFOBEF4VNJOJTUSPFOGPS-
ma automática una vez implementado. Otro corolario es que
OPUPEPTPGUXBSFFTÙUJMFOUPEPTMPTDBTPT
La secuencia anterior entrega un camino para diseñar e im-
plementar Cadenas de Abastecimiento eficaces, es decir, que
cuenten con la cualidad de alcanzar los objetivos, lo que no se da
por azar ni por improvisación, sino por una implementación ra-
cional y sistemática, paso a paso, donde los elementos técnicos se
complementan estrechamente con los factores humanos. Si esta
eficacia va acompañada de una asignación y gestión adecuada de
los recursos, se tendrá una Cadena de Suministro eficiente.
Figura 37: Hacia el diseño de Cadenas de Suministro eficaces y eficientes.
| 214 |
La clave, a nuestro entender, es la coherencia. En una Ca-

dena de Suministro eficaz y eficiente, los distintos elementos
–estrategias, métodos y herramientas–son coherentes entre sí
y se potencian mutuamente, sin anularse unos con otros. La
robustez reside en gran medida en la coherencia.
Tabla 18: Métodos específicos apropiados
a las estrategias de Supply Chain.
SC orientada a
SC orientada a la SC orientada a aunar y SC orientada a
Estrategia lograr capacidad de
eficiencia compartir recursos lograr agilidad
respuesta
CRM
Desarrollo y Abastecimiento JIT JIT
Lean Manufacturing
certificación de Postponement Postponement
Lean Supply Chain
proveedores Mass customization Mass
Métodos Cross-docking
Strategic sourcing Rediseño de procesos customization
específicos Estandarización
VMI VMI Strategic
apropiados Rediseño de
Continuous Continuous sourcing
procesos
Replenishement replenishement VMI
Automatización
Outsourcing Continuos
replenishement
Etapas de madurez: desarrollando cadenas

de suministro hacia un desempeño superior
Desde los ’90 se habla de «modelos de madurez» para las Cade-
nas de Suministro. Se trata, en realidad, de etapas de evolución
hacia un desempeño superior.
Estas «etapas de madurez» describen el itinerario y el es-
fuerzo necesario para alcanzar niveles de desempeño progresi-
vamente superiores. En otras palabras, describen hacia dónde
avanzar y en qué poner énfasis. Cuando todo es importante
nada lo es, de manera que tiene mucho sentido identificar ha-
cia dónde se debe caminar y cuáles son las variables relevantes
donde colocar los esfuerzos, cuando se pretende implementar
Cadenas de Suministro de alto desempeño.
Dicen Michael Rosemann, Tonia de Bruin y Tapio Hueff-
10
ner , que los modelos de madurez son útiles en estas situaciones:
10
Rosemann, M., de Bruin, T. y Hueffner, T. (2004). A Model for Business Process
Management Maturity. USA: Centre for Information Technology Innovation.
Queensland University of Technology.
| 215 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r $PNPIFSSBNJFOUBEFEJBHOÓTUJDP
r $PNPIFSSBNJFOUBQBSBJEFOUJàDBSMBTCSFDIBTFOUSFMPRVF
es y lo que debería ser, con el fin de diseñar planes de ac-
ción.
r 1BSBJEFOUJàDBSÃSFBTQSJPSJUBSJBTEPOEFBTJHOBSSFDVSTPT
r 1BSBNFEJSFMQSPHSFTP
r 1BSBGBDJMJUBSMBTDPNQBSBDJPOFTEFCFODINBSLJOH
En este capítulo veremos algunos modelos para ello, utilizan-

do una perspectiva histórica. Al final propondremos nuestro pro-
pio modelo.
Los llamados «modelos de madurez»
Stevens (1989) describió un sencillo modelo en tres etapas (fi-

gura 8.1) que describe el flujo físico y el servicio al cliente:
r -BQSJNFSBFUBQBEFTDSJCFVOB$BEFOBJOUFSOBGSBHNFO-
tada, caracterizada por silos funcionales y con inventa-
rios intermedios. A esta etapa la denomina «Logística de
Distribución». El flujo físico atraviesa distintas unidades,
desde Abastecimiento hasta Distribución. La falta de in-
tegración entre las distintas unidades se manifiesta en los
inventarios intermedios.
r -BTFHVOEBFUBQBFTMBJOUFHSBDJÓOJOUFSOBFOUSFUSFTHSBO-
des procesos: gestión de materiales, gestión de la produc-
ción y distribución. Se eliminan los inventarios intermedios,
siendo solo necesarios el stock inicial de materias primas e
insumos y el stock final de productos terminados.
r -BUFSDFSBFUBQBFTMBJOUFHSBDJÓOFYUFSOB FOMB$BEFOB
de Suministro, con clientes y proveedores. La sincroniza-
ción de la Cadena haría innecesaria la acumulación de
stocks, siendo Just-in-Time el enfoque predominante.
En la práctica, sin embargo, la realidad se resiste a ser pla-

nificada y no hay evidencia que las etapas que Stevens describe
| 216 |
sean efectivamente secuenciales. Ello no quita su utilidad para

efectos didácticos. Pero veamos otros enfoques.
Figura 38 : Modelo de madurez de Stevens.
Poirer y Quinn (2003) describen cinco etapas de evolución en

Cadenas de Abastecimiento, que representan cinco tipos de es-
fuerzos de mejoramiento.
r &M OJWFM TF DBSBDUFSJ[B QPS FM FTGVFS[P QBSB JOUFHSBS MPT
procesos internos de una organización, los que normalmen-
te funcionan desconectados. Junto con ello, en este nivel se
pone énfasis en la reducción de la base de proveedores.
r &MOJWFMTFDBSBDUFSJ[BQPSFMFTGVFS[PQBSBPQUJNJ[BSMPT
procesos de negocio, lo que significa mejorar su desempe-
ño en términos de tiempo, costo y calidad. Junto con ello,
se da un énfasis estratégico a la gestión de la demanda, por
una parte, y a la gestión del abastecimiento, por otra.
r &MOJWFMTFDBSBDUFSJ[BQPSFMFTGVFS[PEFJODPSQPSBSB
los proveedores críticos en procesos clave, tales como el
| 217 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
desarrollo de nuevos productos o la gestión de compras

y reposición.
r &MOJWFMTFDBSBDUFSJ[BQPSFMFTGVFS[PQBSBMPHSBSDPMBCP-
ración con proveedores y clientes, mediante información
compartida e iniciativas en conjunto, tales como la agrega-
ción de valor al producto y la búsqueda de ventajas compe-
titivas.
r &MOJWFMTFDBSBDUFSJ[BQPSVOBUPUBMJOUFHSBDJÓODPODMJFO-
tes y proveedores.
La firma consultora Pittiglio RabinTodd & McGrath (2004) ha

tenido un rol de importancia en el desarrollo del modelo SCOR
que describimos en el capítulo 3. Ellos propusieron un modelo de
cuatro etapas, que constituye un mapa de ruta hacia la excelencia
en el desempeño:
r -BFUBQBTFDBSBDUFSJ[BQPSVOFOGPRVFfuncional cen-
trado en la planificación y optimización de funciones o
departamentos. Un ejemplo es el empleo de herramientas
de planificación de la producción, que maximizan el re-
torno sobre los activos de manufactura.
r -BFUBQBTFDBSBDUFSJ[BQPSVOBJOUFHSBDJÓOinterna. En
ella hay integración de procesos y sistemas transversales
para mejorar el desempeño a nivel de toda la compañía.
Un ejemplo es el esfuerzo por mejorar la gestión y control
de los inventarios, ya no en una función o departamento,
sino en toda la empresa.
r -B FUBQB TF DBSBDUFSJ[B QPS VOB JOUFHSBDJÓO externa.
En esta etapa hay una integración con los más próximos
clientes y proveedores, en materia de planificación. Las
relaciones son del tipo uno a uno. Para el caso de com-
pañías verticalmente integradas, las relaciones son entre
divisiones o unidades de negocio, por ejemplo, el esfuer-
zo de compartir información y planificar en conjunto las
compras, con algunos proveedores específicos, mediante
herramientas tecnológicas en plataforma internet.
| 218 |
r -B FUBQB TF DBSBDUFSJ[B QPS MB colaboración y optimi-

zación entre empresas que integran la Cadena de Sumi-
nistro. En esta etapa las relaciones son del tipo muchos
a muchos y se dan no solo en materias de planificación,
sino también en términos de mejoras, innovación y otras
vías de colaboración, por ejemplo, múltiples proveedores
que abastecen de materias primas, insumos y materiales a
una red de talleres de manufactura y que luego alimentan
un centro de ensamblaje, todos compartiendo informa-
ción a través de internet y logrando un flujo físico y do-
cumental sincronizado.
Michael Hammer y James Champy (2007),removieron las prác-

ticas de management, a principios de los ’90, cuando propusieron
reinventar los procesos para lograr saltos cuánticos en su desem-
peño, popularizando el término «reingeniería». Hammer propuso
un modelo de madurez para procesos de negocio, que se orienta
a lograr un alto desempeño capaz de mantenerse en el tiempo.
Nosotros pensamos que, si bien fue diseñado para procesos, bien
podría ampliarse para Cadenas de Suministro. Este mapa de ruta
contempla cuatro etapas, desde un proceso de bajo desempeño
hasta un desempeño superior. El salto de una etapa a otra de-
pende de cinco «facilitadores» del proceso; a mayor desarrollo de
estos «facilitadores», mayor es la etapa de madurez del proceso.
Estos son los «facilitadores» propuestos, pertinentes también para
procesos que forman parte de Cadenas de Suministro:
r -BDMBSJEBEZFMEFUBMMFEFDÓNPTFSFBMJ[BSÃFMQSPDFTP
r &MDPOPDJNJFOUPZMBTIBCJMJEBEFTEFMBTQFSTPOBTRVFFKF-
cutarán el proceso.
r -BFYJTUFODJBEFVOEVFÒPEFMQSPDFTP SFTQPOTBCMFQPSMB
ejecución y los resultados.
r -PT TJTUFNBT EF JOGPSNBDJÓO Z HFTUJÓO RVF BQPZBO FM
proceso.
r -BTNFEJDJPOFTRVFVUJMJ[BMBFNQSFTBQBSBSBTUSFBSFMEFT-
empeño del proceso.
| 219 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Junto con lo anterior, la empresa necesita desarrollar

ciertas capacidades. La falta de ellas hace difícil (o impo-
sible) implementar una cultura de procesos. Dado que una
Cadena de Suministro se basa en procesos, estas capacidades
debieran ser desarrolladas:
r -JEFSB[HPEFMPTFKFDVUJWPT QBSBBQPZBSFMUSBCBKPIPSJ[PO-
tal de procesos.
r &MGPDPFOFMDMJFOUF FMUSBCBKPFOFRVJQP MBSFTQPOTBCJMJEBE
personal y la disposición a cambiar, como importantes ele-
mentos de la cultura organizacional.
r $POPDJNJFOUPTZIBCJMJEBEFTSFMBDJPOBEBTDPOMBHFTUJÓOEF
los procesos.
r .FDBOJTNPTQBSBHFTUJPOBSQSPDFTPTDPNQMFKPTFJOJDJBUJ-
vas de cambio.
Otros autores también desarrollaron modelos de madu-

rez para procesos11 y organizaciones. La guía ISO 900412
contiene un modelo de madurez para organizaciones, orga-
nizado en cinco niveles: principiantes, proactivos, flexibles,
innovadores y sustentables. El último nivel se describe como
la capacidad para mantener y desarrollar el desempeño en el
largo plazo. Aunque esta guía fue diseñada para organizacio-
nes, podría ser extendida a procesos y, con cierta flexibilidad,
a Cadenas de Suministro.
Ketchen et al. (2009) distinguen dos clases de Cadenas de
Suministro, las que podríamos interpretar como dos etapas su-
cesivas, una etapa inicial y una etapa superior, en palabras de
los autores, una Cadena de Suministro típica, con enfoque ope-
racional, y una Cadena de Suministro estratégica, orientada a
lograr ventajas competitivas («Best Value Supply Chains»).
11
Ver por ejemplo, Harmon, P. (2004). Evaluating an Organization’s Business Pro-
cess Maturity. Business Process Trends1BSBMPTQSPDFTPTEFEFTBSSPMMPEFTPGUXBSF
se cuenta con el Capability Maturity Model Integration (CMMI). Ver http://www.
sei.cmu.edu/cmmi/
12
Organización Internacional para la Estandarización. ISO 9004:2008, Anexo A.
| 220 |
Los autores hablan de «Gestión Estratégica de la Cadena de

Suministro», orientadas a lograr la excelencia en cuatro prio-
ridades competitivas: velocidad, calidad, costo y flexibilidad.
Para diferenciar entre unas y otras, se basan en las tres carac-
terísticas de las Cadenas «triple A» del Prof. Hau Lee13; así, se
diferencian por su agilidad, su adaptabilidad y su alineamiento.
r "HJMJEBE EFTEFCBKBSFBDDJÓOBOUFMPTDBNCJPTIBDJBFMFWB-
da y rápida reacción ante cambios del entorno.
r "EBQUBCJMJEBE EFTEFVOBSÎHJEBFàDJFODJBIBDJBVOBáFYJ-
ble adaptación a las necesidades de los clientes finales.
r "MJOFBNJFOUP EFTEF VOB FTDBTB DPMBCPSBDJÓO IBDJB VOB
integración que facilite la sincronización de las operacio-
nes a lo largo de la Cadena.
Acompañando lo anterior hay características específicas de

la etapa superior:
r &MFOGPRVF EFTEFPQFSBUJWPBFTUSBUÊHJDP
r &MBCBTUFDJNJFOUPFTUSBUÊHJDP EFTEFVOBSFMBDJÓODPOQSP-
veedores-adversarios mediante pedidos, hacia proveedores-
aliados, involucrados en etapas tempranas del proceso.
r &MFOGPRVFEFMBMPHÎTUJDB EFTEFVONFSPBMNBDFOBNJFOUP
y transporte, hasta un medio para lograr ventajas compe-
titivas.
r *OGPSNBDJÓO EFTEFEBUPTTJNVMUÃOFPTPQPTUFSJPSFTBMBMMF-
gada de los productos, hacia datos que llegan antes que los
productos.
r 3FMBDJPOFTFOMB$BEFOB EFTEFTJNQMFJOUFSDBNCJPEFQF-
didos hacia gestión de contratos y partnership.
Las Cadenas de Suministro comenzarían, entonces, con un en-

foque tradicional y operativo. Para alcanzar niveles superiores de
desempeño su enfoque debería ser estratégico, orientada a lograr
ventajas competitivas y brindar valor al cliente final.
13
En el capítulo 1 describimos las Cadenas de Suministro que el Doctor Hau Lee
denomina «triple A».
| 221 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Otra forma de imaginarse estas etapas es pensar en un iti-

nerario hacia una gestión de excelencia. Para ello, un enfoque
interesante es el de Larry Lapide14 y el equipo del programa
Supply Chain 2020 del MIT. En este enfoque se sostiene que, a
partir de la evidencia, las Cadenas de Suministro de excelencia
cumplen con algunas características comunes:
r "QPZBO QPUFODJBOZGPSNBOQBSUFJOUFHSBMEFMBFTUSBUFHJB
de la compañía.
r "QBMBODBOFMNPEFMPPQFSBUJWPEFMB$BEFOBEF4VNJOJTUSP
alineado con la estrategia.
r &YIJCFOVOBFYDFMFOUFFKFDVDJÓOEFPCKFUJWPTPQFSBDJPOB-
les orientados al logro de ventajas competitivas.
r 4FFOGPDBOFOVODPOKVOUPMJNJUBEPEFCVFOBTQSÃDUJDBTIF-
chas a la medida, coherentes entre sí y válidas solo para esa
combinación de estrategia, modelo operativo y objetivos.
Estrategia
Como expusimos al principio de este capítulo, las estrate-
gias que se adopten para la Cadena de Suministro pueden ser
diversas. A riesgo de simplificar excesivamente el análisis, nos
limitaremos a dos: (a) push o pull, y (b) orientación a costos, a
servicio o a valor.
Modelo operativo
El modelo de operación para una Cadena de Suministro (y,
en general, para una Red de Suministro) con múltiples provee-
dores, canales de distribución y clientes, es muy diverso; puede
hacer uso o no de operadores logísticos, puede ser de alcance
global, puede tener una sofisticada red de distribución, hacien-
do uso de las zonas francas, de la personalización masiva o del
postponement y puede, en general, estar más o menos alineada,
ser más o menos adaptable y ser más o menos veloz.
14
Lapide, L. The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review, March
2006, 10(3), 18-24.
| 222 |
Objetivos operacionales
Los objetivos son resultados a alcanzar, por lo que necesitan
ser mensurables utilizando métricas diseñadas con una perspectiva
interna o externa. Los resultados que mediante ellas se alcancen
pueden ser pobres, de un desempeño superior o de clase mundial.
Prácticas
Las prácticas que una Cadena de Suministro adopta tam-
bién pueden ser diversas, y serán más efectivas cuanta más co-
herencia exista con los objetivos operacionales, con el modelo
operativo y con la estrategia.
Los llamados «modelos de madurez» que hemos descrito
tienen algo en común: todos describen un mapa de ruta hacia
un desempeño superior.
Sería impropio interpretarlos como etapas sucesivas. En el
primer enfoque descrito, por ejemplo, la integración externa
ocurre después de la integración interna. Sin embargo, una Ca-
dena de Suministro podría lograr algún grado de integración
con sus proveedores sin tener sus procesos internos completa-
mente integrados. De hecho, esta es la realidad que observamos
todos los días. Las etapas solo son un medio educativo para
mostrar los grandes hitos de un cambio complejo.
Propondremos refundir las ideas anteriores, con el objeti-
vo de proponer un esquema de trabajo que sirva como guía
para la acción y que ayuden a responder las preguntas «¿dónde
nos encontramos?, «¿cuánto nos falta para llegar a la siguiente
etapa?»y «¿dónde centrar nuestros esfuerzos?».
Nuestro modelo de etapas de madurez
¿Qué hace que una Cadena de Abastecimiento esté en una eta-

pa o en otra? En nuestra opinión, las etapas de desarrollo de
una Cadena se pueden caracterizar atendiendo a su estructura,
a su estrategia, a ciertos atributos y a su desempeño (figura 39).
| 223 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 39: Criterios para distinguir etapas de madurez en una Cadena de

Suministro.
La estrategia de la Cadena puede ser primaria y con enfoque

push. En estados más avanzados del desarrollo de la Cadena de
Suministro, la estrategia se basa cada vez más en la realidad de
la demanda y de la oferta, mientras que en una etapa superior
de desempeño, se privilegia el enfoque pull. En etapas superio-
res se diseña más de una estrategia, basada en datos cuantitati-
vos tanto de la oferta como de la demanda.
La estructura de la Cadena dice relación con su configura-
ción, es decir, con la cantidad de participantes (muchos o pocos)
y la naturaleza de sus relaciones (basadas en el mero intercam-
bio de pedidos y productos o basadas en contratos o en part-
nership). La estructura debe seguir a la estrategia.
Muchas Cadenas exitosas tienen una estructura liviana y sen-
cilla. Más aún, una de las alternativas para lograr eficiencia en una
Cadena de Suministro es eliminar intermediarios para ganar en
fluidez y facilitar la sincronización.
Los atributos de la Cadena que pueden variar de etapa en eta-
pa son numerosos pero, de acuerdo a nuestra experiencia, estos
cinco son suficientemente representativos: la visibilidad, desde
nula visibilidad hasta total visibilidad en la Cadena; la colabora-
ción, desde nula o algún tipo aislado de colaboración hasta una
total integración tecnológica; el alineamiento, desde el trabajo
| 224 |
aislado de los participantes hasta una completa sincronización

de planes y de ejecución; la velocidad, desde baja capacidad de
reacción ante cambios del entorno hasta una rápida y efectiva
capacidad de adaptación; y la flexibilidad, desde una plataforma
rígida hasta una plataforma flexible para entregar valor a las ne-
cesidades cambiantes de segmentos distintos de clientes.
El desempeño de la Cadena es el elemento fundamental que,
en definitiva, distingue una etapa de la otra; desde un pobre
desempeño, pasando por un desempeño promedio en la indus-
tria, hasta un desempeño de clase mundial, hay un abismo de
diferencia. El desempeño de la Cadena lo medimos en térmi-
nos de tiempo (Lead Time, fiabilidad y otros indicadores), costo
(costo total de la Cadena, incluyendo costos directos e indirec-
tos) y calidad (nivel de servicio, fill-rate, devoluciones y otras).
Este desempeño puede ser inferior a los competidores locales,
superior a los competidores locales, destacado en relación a la
industria o de clase mundial.
Al combinar estas características podemos distinguir cinco
etapas en el trayecto hacia una Cadena de Suministro de clase
mundial:
Etapa I:
Esta etapa representa la etapa inicial, primaria y básica, en
que la Cadena de Suministro se está recién formando. Los es-
fuerzos de mejoramiento se producen al interior de los depar-
tamentos de cada empresa o «silos funcionales». Las relaciones
con proveedores y algunos prestadores de servicios están en su
etapa inicial y a menudo el intercambio de pedidos, productos y
facturas es la forma de relacionarse. El flujo físico y el de infor-
mación no siempre están sincronizados. El desempeño esperado
es inferior al de los competidores locales.
Etapa II:
En esta etapa, el esfuerzo de mejoramiento se concentra en
los procesos que conforman la Cadena de Suministro y, en par-
| 225 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
ticular, en el proceso logístico, así como en alinear las activida-

des comerciales con las operacionales. El proceso de entrega del
proveedor comienza a sincronizarse con el proceso de abasteci-
miento del cliente. Si se tiene éxito, se alcanzará un desempeño
similar al de los competidores locales.
Etapa III:
El esfuerzo se centra en lograr algún tipo de colaboración con
proveedores y clientes, mientras que acuerdos de trabajo surgen
en torno a cuestiones concretas, tales como lanzamiento de nue-
vos productos o promociones. El desempeño potencial esperado
es superior a los competidores locales en algunos aspectos.
Etapa IV:
Aquí se produce una integración tecnológica a lo largo y
ancho de la Cadena. El intercambio de datos e información po-
sibilitan planificar y actuar en conjunto. La información dispo-
nible permite localizar adecuadamente los inventarios y optimi-
zar el transporte, entre otras cosas. El desempeño potencial de
esta etapa es destacado en relación a la industria.
Etapa V:
En esta etapa, el impulso está en lograr un desempeño de
clase mundial, superior a otras Cadenas de Suministro, a través
de una estrategia adecuada, de una configuración o estructura
alineada con la estrategia y con decisiones apropiadas acerca de
visibilidad, colaboración, alineamiento, velocidad y flexibilidad.
Las características específicas de cada etapa se muestran en

la tabla 19.
| 226 |
Tabla 19: Etapas de madurez en Cadenas de Suministro.
I II III IV V
Desempeño
Desempeño Desempeño Desempeño
destacado en Desempeño
inferior a similar a destacado en
Desempeño relación a los de Clase
competidores competidores relación a la
competidores Mundial
locales locales industria
locales
Estrategia Push. Push. Push. Push. Pull.
Cadena en Cadena basada Cadena 1HWZRUN
formación, en el mero Cadena basada comprimida, H¿FLHQWH
usualmente intercambio en contratos y basada en basado en
Estructura
más compleja de pedidos, algún tipo de contratos, contratos,
de lo productos y alianzas. alianzas y alianzas y
necesario. facturas. partnership. partnership.
Visibilidad
Algunos
completa en
Cada proveedores Visibilidad
la red, de
departamento +D\YLVLELOLGDG y clientes completa de los
acuerdo a
Visibilidad sabe lo que interna dentro tienen algo de proveedores
privilegios
ocurre en de la empresa. visibilidad de y clientes
otorgados a
su interior. inventarios, relevantes.
cada nivel de
ventas y otros.
usuarios.
Colaboración Colaboración Colaboración con
Cada Integración
entre con algunos proveedores y
departamento completa
Colaboración departamentos proveedores y, clientes basados
colabora en a base de
con enfoque de ocasionalmente, en herramientas
su interior. tecnología.
procesos. con clientes. tecnológicas.
Se consigue
Cada alineamiento Se consigue
departamento en los procesos alinear el
Se consigue
actúa de negocios, proceso de Se consigue
alineamiento
Alineamiento como ente especialmente abastecimiento alineamiento en
en la red de
independiente entre las del cliente con el la Cadena.
suministro.
no alineado actividades de entrega del
con el resto. comerciales y proveedor.
logísticas.
La velocidad
La velocidad La velocidad
de la Cadena
está Se mide la +D\UHWUDVRV es optimizada
integrada es
determinada velocidad en debido a cuellos al abordar los
la máxima
por la los procesos de botella cuellos de
permitida por
capacidad internos, pero y tiempos botella y las
las restricciones
de cada hay cuellos de muertos en la restricciones
físicas de
Velocidad departamento, botella. relación con de la red de
transporte o
mientras que La capacidad proveedores. suministro. La
almacenamiento.
la capacidad de reacción La capacidad de red es capaz
Esto limita la
de reacción ante cambios reacción ante de adaptarse
capacidad de
ante cambios del entorno es cambios del rápidamente
reacción ante
del entorno es muy baja. entorno es baja. a los cambios
los cambios del
nula. del entorno.
entorno.
La tecnología
La colaboración habilita el diseño Oferta de
No existe
es el inicio de de un servicio servicio
un servicio
No existe una mayor diferenciado, adaptable y
diferenciado.
Flexibilidad un servicio ÀH[LELOLGDGHQ pero hay aún ÀH[LEOH)OXMRV
+D\XQDVROD
diferenciado. la entrega de desencuentros físico y de
plataforma
un servicio HQWUHHOÀXMRGH información
logística.
diferenciado. información y el sincronizados.
físico.
| 227 |
A LA CAZA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Capítulo 8
A la caza de las buenas prácticas
«Ninguna compañía sola tiene todas las respuestas

y lo que es más, la mayoría hace virtualmente las mismas
preguntas. Entonces, ¿por qué algunas compañías celebran sus
éxitos en Supply Chain, mientras que otras parecen estar atrapadas en
la rutina? ¿Qué distingue a las mejores de su clase de cualquier otra
Cadena de Suministro?»
David Blanchard.
La realidad es el laboratorio de la ciencia del Management. Es en

la realidad donde se prueban los conceptos, métodos y herra-
mientas y donde se celebran los resultados o se lamentan los fra-
casos. Es a la realidad donde vuelven la vista todos aquellos que
trabajan, en el día a día, en busca de fórmulas ganadoras. Y es esta
la fuente donde buscamos las «buenas o mejores prácticas», en
el intento de encontrar una fórmula ganadora susceptible de ser
adaptada a la realidad de cada compañía.
¿Qué es una «mejor práctica» («best practice)? Es un modo
documentado de obtener resultados específicos en circunstan-
cias específicas de una manera efectiva1.
En este capítulo nos acercaremos desde cuatro aristas a las
buenas prácticas:
a. Seleccionaremos algunas compañías y analizaremos de
qué manera han configurado Cadenas de Suministro como
fórmula ganadora.
b. Citaremos un estudio del Instituto Tecnológico de Massa-
chussets (MIT) sobre buenas prácticas. Utilizaremos esos
criterios para analizar las fórmulas ganadoras de las empre-
sas seleccionadas anteriormente.
1
XXXXJTFHFFLDPN
| 229 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
c. Resumiremos las buenas prácticas comunes, que parecen

repetirse en las Cadenas de Suministro más exitosas.
d. Citaremos un ranking de Cadenas de Suministro y discutire-
mos los criterios elegidos para juzgarlas como superiores.
Algunas empresas que han logrado ventajas

competitivas a traves de la gestión de sus
cadenas de suministro
Para esta sección hemos seleccionado seis compañías de distintas
industrias, que han hecho de sus Cadenas de Suministro un arma
competitiva. No significa que estas Cadenas de Suministro sean
superiores al resto, sin embargo, sus ejemplos pueden ser ilustra-
tivos.NosreferiremosaDellComputer,Wal*Mart,TSMC,7-Eleven,
Zara y The Haier Group.
Para cada caso haremos una breve descripción de la empresa
e identificaremos de qué manera hace uso de enfoques, métodos
y técnicas de Supply Chain Management.
Dell Inc.
Breve descripción de la empresa
Dell Computer fue fundada en 1984 por Michael Dell y sus ofi-
cinas centrales están en Round Rock, Texas, Estados Unidos. En
ella trabajan 96.000 empleados y tiene ingresos de, aproxima-
damente, 52.9 billones de dólares anuales (2010), de los cuales,
el 52% de sus ingresos provienen de la venta de computadores
para oficinas, el 27% de computadores portátiles y el 22% de
la venta de servidores y estaciones de trabajo.
La empresa opera en todo el mundo y tiene oficinas en to-
dos los continentes. En 2003 cambió su nombre desde Dell
Computer a Dell Inc., para dar paso a su expansión más allá
del negocio de los computadores.
Dell ha privilegiado dos ideas centrales:
| 230 |
r 5FOFSVOB$BEFOBEF4VNJOJTUSPFTUSFDIBNFOUFDPPSEJOBEB
r #FOFàDJBSTFEFMFOGPRVFZFTQFDJBMJ[BDJÓOEFMBTPSHBOJ[B-
ciones virtuales.
De esta forma, logra estructurar una organización virtual, sin

activos físicos, con fuertes lazos hacia atrás con proveedores y ha-
cia adelante, con clientes. Esta organización virtual está orientada
a entregar valor a los clientes y, dado que sus requerimientos son
cambiantes, tanto el modelo organizativo como la cartera de pro-
ductos y servicios también cambian.
No hay espacio para intermediarios entre Dell y sus clientes,
en cambio, ha estrechado lazos de colaboración con sus provee-
dores. Como ejemplo podemos mencionar que, a menudo, los
técnicos que prestan servicio al cliente no son de Dell sino del
proveedor.
Los productos y servicios de esta empresa son dinámicos, por-
que el valor para el cliente es cambiante. Así, Dell no solo ven-
de computadores y equipos, sino también presta servicios tales
como convertirse en el Departamento de Informática de algunos
de sus clientes.
En el centro de su modelo de negocios están sus clientes y
ninguno de ellos representa más del uno o dos por ciento de sus
ingresos. El 90% de las ventas está concentrada en instituciones y
un 70% son clientes que compran anualmente un millón de dóla-
res, o más. Pero Dell segmenta a sus clientes no de acuerdo a vo-
lumen de ventas, sino a sus necesidades. Es más, su organización
interna es por segmento de clientes.
Dell trabaja casi exclusivamente contra pedido. Son los
clientes quienes configuran sus propios computadores y eli-
gen los servicios que requieren. La compañia capta esta in-
formación y comienza a funcionar un bien aceitado engranaje
para satisfacerlos.
Es altamente eficiente y sus inventarios rotan unas 39 veces
al año, puesto que para algunos componentes su disponibilidad
de inventarios es de unas pocas horas.
| 231 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
El modelo de negocios de Dell está diseñado para antici-

parse a las necesidades de los consumidores. Es una práctica
habitual reunirse con sus clientes y entender sus necesidades ac-
tuales y futuras, las que intentan satisfacer estando muy atentos
los nuevos desarrollos tecnológicos.
En este modelo de negocios, lo único estable es la propuesta
de valor al cliente; todo el resto, incluidos los productos y la propia
organización, se supedita a ello.
De qué manera la empresa hace uso del SCM

Dell produce contra pedido y compra contra programa. Para ello,
su modelo de negocios está montado sobre una eficiente SC,
adaptable y con rápido tiempo de respuesta.
Hacia atrás, el SC está sincronizado con sus proveedores, me-
diante varias iniciativas:
r %FMMTFMFDDJPOBDVJEBEPTBNFOUFBTVTQSPWFFEPSFT MPTRVF
exhiben altos estándares de calidad de productos (algunos
de ellos con programas del tipo Seis Sigma) y calidad de
servicio (medido con indicadores tales como fiabilidad de
las entregas).
r 6OBDUJWPJOUFSDBNCJPEFEBUPTFJOGPSNBDJÓODPOQSPWFF-
dores. DC comparte información, planes, bases de datos
de diseño e información sobre metodología. Dell también
comparte información en tiempo real de la demanda de los
consumidores con sus proveedores.
r &TUBCMFDFJOEJDBEPSFTEFEFTFNQFÒPDPOTVTQSPWFFEPSFT
En toda la Cadena que esta empresa ha implantado se pueden

observar las siguientes características:
r 6OBFMFWBEBTJODSPOJ[BDJÓODPOFOUSFHBT+VTUJO5JNF
r 6TP JOUFOTJWP EF UFDOPMPHÎBT EF JOGPSNBDJÓO QBSB DPN-
partir información acerca de los clientes, preparar planes
en conjunto y colaborar en su gestión diaria.
| 232 |
r "EPQDJÓO EF MB FTUSBUFHJB EF QFSTPOBMJ[BDJÓO NBTJWB

(mass customization).
r 1PTUFSHBDJÓO EF MBT EFDJTJPOFT EF QFSTPOBMJ[BDJÓO FO
cuanto sea posible (postponement).
r "MUB FàDJFODJB FO FM NBOFKP EF JOWFOUBSJPT DPO FMFWB-
dos niveles de rotación en toda la Cadena. Al tener ba-
jísimos niveles de stocks (algunos ítemes de solo ho-
ras), tiene un fuerte impacto en el capital de trabajo
y, finalmente, en el EVA (Economic Value Added). Al
tener poco stock, puede introducir antes las innova-
ciones que sus competidores, con lo cual adquiere una
ventaja competitiva.
Hacia adelante, la Cadena presenta las siguientes caracterís-

ticas:
r 5PEPTMPTFTMBCPOFTEFM4$FTUÃONJSBOEPBMDMJFOUFàOBM
r -BJOGPSNBDJÓOEFMPTDMJFOUFTFTDPNQBSUJEBBMPMBSHPEFMB
Cadena, evitando el nocivo «efecto látigo».
r -B$BEFOBUJFOFVOSÃQJEPUJFNQPEFSFTQVFTUBP MPRVFFT
lo mismo, un reducido lead time.
Un proceso clave en su modelo de negocios es la gestión de

una Cadena de Suministros altamente eficiente, adaptable y con
capacidad de respuesta, lo que corresponde al tipo más eficaz de
SC identificada por Hau Lee y que denomina «SC ágiles».
Dell ha cambiado las reglas de la industria y es una de las
empresas más exitosas de los últimos años. Es clave en su éxito
la clarividencia y liderazgo de su líder, Michael Dell, que apostó
por una Supply Chain eficiente y ágil. En el ranking Gartner de
Cadenas de Suministro 20112 Dell ocupa el segundo lugar.
2
The Gartner Supply Chain Top 25 for 2011. IUUQXXXHBSUOFSDPNUFDIOPMPHZ
supply-chain/top25.jsp
| 233 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Wal*Mart
Descripción de la empresa
Wal*Mart es el mayor y más exitoso retailer del mundo, con

ventas anuales que alcanzan los 408.2 billones de dólares y uti-
lidades cercanas a los 14.3 billones en 2010, representando, en
Estados Unidos, alrededor del 10% de la venta minorista total.
La empresa tiene millones de empleados en todo el mundo,
en sus 3200 tiendas de Estados Unidos y 1100 en otros países.
Wal*Mart crece a un ritmo de cientos de nuevas tiendas por año,
las que son visitadas por más de cien millones de clientes por se-
mana.
La cultura de la compañía se basa en tres creencias básicas:
r 3FTQFUPQPSMBTQFSTPOBT
r 4FSWJDJPBMPTDMJFOUFT
r &TGVFS[PQPSMBFYDFMFODJB
Wal*Mart tiene cuatro divisiones:

r 4VQFSDFOUSPT8BM.BSU DPOGPSNBUPTEFIJQFSNFSDBEPT
r 5JFOEBTEFEFTDVFOUP
r 5JFOEBTEFWFDJOEBSJP
r 5JFOEBT4BNT$MVC
Ha sido nominada «Retailer del siglo» por la publicación Dis-

DPVOU4UPSF/FXTZVOBEFMBTFNQSFTBTjNÃTBENJSBEBTvZjVOB
de las cien mejores compañías para trabajar», por la revista Fortu-
ne. En el año 2002,Wal*Mart encabezó la lista del ranking Fortune
500 y en 2003 fue nombrada, por la misma revista, como la com-
pañía estadounidense más admirada.
Wal*Mart fue fundada por el emprendedor Sam Walton, quien
abrió su primera tienda en 1962, en Rogers, Ark. En 1969 se cons-
tituyó Wal*Mart Stores y en 1970 se abrió el primer centro de dis-
tribución y oficinas centrales en Bentonville, Ark. Ese mismo año
se abrió a la bolsa. En 1979 las ventas anuales alcanzaron el primer
| 234 |
billón de dólares. La primera tienda fuera de los Estados Unidos se

abrió en México, en 1991. El resto es historia.
Su creador impuso la política de «precios bajos todos los días».
Walton pertenecía a la nueva generación de comerciantes mino-
ristas que, después de la década de los ‘50, advirtió que podía ex-
tender el concepto del supermercado a la venta de otros artículos,
más allá de los abarrotes.
Para cumplir su promesa, puso énfasis en costos bajos y en la
búsqueda permanente de oportunidades de ahorro. Sam se había
convertido en leyenda de austeridad y ese valor quedó enraizado
en la cultura de su empresa.
Aplicó desde el principio tres iniciativas claves para cumplir su
promesa de precios bajos siempre:
a. Eliminó el lujo y todo lo innecesario en sus locales. A dife-
rencia de las grandes tiendas por departamento, sus tien-
das no tenían alfombras, cortinas, lámparas, adornos ni
otros accesorios superfluos.
b. Puso énfasis en el diseño del espacio para manejar con efi-
ciencia grandes volúmenes.
c. A diferencia de las tiendas tradicionales, asignó menos per-
sonal y, en particular, menos vendedores, para dejar que los
clientes se atendieran por si mismos.
Sam Walton puso, además, especial cuidado en la localiza-

ción de sus tiendas. Las mayores tiendas estaban localizadas en
las grandes ciudades, en cambio, él apostó por localizar tiendas
grandes en localidades pequeñas y desconocidas. Con los mismos
productos de la gran ciudad, buen surtido y bajos precios, los ha-
bitantes de estas localidades –según Walton– estarían dispuestos
a comprar cerca de sus casas. Estuvo en lo cierto. Además, eran
ciudades pequeñas donde no había lugar para otros oferentes.
Wal*Mart tuvo la ventaja de ser el primero.
Muchos competidores han intentado copiar algún elemen-
to del modelo de negocios de Wal*Mart, pero no se puede
atribuir el éxito a un elemento aislado, sino a un sistema de
| 235 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
gestión que combina una cultura de esfuerzo, frugalidad y

trabajo duro, con tecnología de información, eficiencia en los
procesos y un fuerte liderazgo.
El resultado ha sido consistente en el tiempo. La propuesta de
valor a los consumidores ha sido siempre la misma, donde quiera
que haya una tienda Wal*Mart.
Wal*Mart ha montado un sistema capaz de responder rápida

y efectivamente a cambios en la demanda. Tanto las compras
como la distribución están gatilladas por datos electrónicos cap-
turados en los puntos de venta. La velocidad con que Wal*Mart
responde a estos datos se traduce en bajos inventarios, bajos
RVJFCSFTEFTUPDLTZCBKPTNBSLEPXOT3.
El SC de Wal*Mart es eficiente: los productos de los proveedo-
res (fábricas o mayoristas) llegan a uno de los centros de distribu-
ción desde donde son entregados a las tiendas por un transporte
también eficiente.
Durante más de una década, Wal*Mart ha fomentado la inte-
gración con sus proveedores para mejorar la eficiencia del flujo de
productos y, consecuentemente, la rentabilidad de la Cadena.
Sus proveedores se encuentran en decenas de países.
Wal*Mart los desarrolla; cada año realiza entrenamiento para mas
de miles de proveedores. Entrega normas y les realiza auditorías
en aspectos tales como higiene, seguridad y salud ocupacional. La
relación con sus proveedores es uno a uno.
Es especialmente famosa la alianza entre Wal*Mart y
Procter&Gamble, en la que se incorporaron iniciativas tales
como Vendor Managed Inventories (VMI), Category Mana-
gement y otras.
Wal*Mart se ha preocupado de que, en la Cadena, los pro-
ductos lleguen en la cantidad, en el plazo y en las condiciones
3
6OjNBSLEPXOvFTVOEFDVFOUPRVFIBDFFMSFUBJMFSQBSBMPHSBSWFOEFSFMQSPEVD-
to. A menudo ocurre en un fin de temporada.
| 236 |
que se requieren. Para ello los requerimientos a sus proveedores

han sido diversos:
r $PNVOJDBDJÓO FMFDUSÓOJDB QBSB RVF MPT QSPWFFEPSFT
puedan saber de qué manera les impactan sus ventas a
Wal*Mart en sus beneficios.
r 3FRVFSJNJFOUPTDMBSPTTPCSFMFBEUJNF RVFQVFEF QBSBBM-
gunos productos, ser de horas y para otros, de meses).
r 3FRVFSJNJFOUPTDMBSPTBDFSDBEFOJWFMFTEFTFSWJDJPZPUSPT
r "TFHVSBNJFOUPEFDBMJEBE QBSBBQPZBSMBQPMÎUJDBEF4FSWJ-
cio al Cliente y Satisfacción Garantizada.
r -PHÎTUJDBFàDJFOUF DBQB[EFTJODSPOJ[BSTFDPOMB-PHÎTUJDB
de Wal*Mart.
La empresa está atenta a adoptar las nuevas tecnologías.

En 2004 desarrolló un plan piloto con ocho proveedores y sie-
te tiendas, para aplicar los Códigos Electrónicos de Produc-
tos (EPC) y los sistemas de identificación por radio-frecuencia
(RFDI).
Según el Center of Research for Developement (USA), al ha-
blar de la forma en la que Wal*Mart ha cambiado la dinámica del
sector, se suele hacer referencia a la forma como ha conseguido
comprar más barato a sus proveedores. Sin embargo, es impor-
tante resaltar que no todo radica en esto: Wal*Mart ha innovado
en logística y ha adoptado tecnología de punta para ser más efi-
ciente.
A nivel internacional ha sido un activo participante de ini-
ciativas tales como ECR y CPFR. En el ranking Gartner 2011
sobre Cadenas de Suministro, Wal*Mart aparece en el séptimo
lugar.
El acercamiento de Wal*Mart al SCM es pragmático. La
compañia utiliza, por ejemplo, transportes propios y externa-
lizados al mismo tiempo, originando una fórmula que –en su
caso– funciona.
| 237 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Taiwan semiconductor manufacturing

company ltd. (tsmc)
TSMC es uno de los fabricantes de semiconductores más im-

portantes del mundo. Con ventas anuales de 8.2 billones de
dólares en 2009, sus oficinas centrales están localizadas en
HsinChu, una localidad dedicada al desarrollo de la ciencia y
MB UFDOPMPHÎB EFOPNJOBEB FM 4JMJDPO 7BMMFZ EF 5BJXBO 1PTFF
GÃCSJDBTFO5BJXÃO VOBTVCTJEJBSJBFO4IBOHBJZVOKPJOU
venture en Singapur.
TSMC comenzó sus operaciones en 1987 y desde el principio
definió que su negocio sería global.
En su modelo de negocios destacan cuatro elementos:
r 6OBàMPTPGÎBEFOFHPDJPTDFOUSBEBFOFMDMJFOUF
r 6OTÓMJEPDPOPDJNJFOUPZFYQFSJFODJBEFBMUBUFDOPMPHÎBFO
la fabricación de semiconductores.
r 5FDOPMPHÎBEFQSPDFTPTZQSPEVDDJÓOEFFYDFMFODJB
r *OOPWBDJÓOCBTBEBFOVOBBDUJWBMBCPSEFJOWFTUJHBDJÓOZ
desarrollo.
La filosofía de negocios centrada en el cliente se fundamenta

en el compromiso gerencial por la satisfacción de estos y en la ve-
locidad para detectar y cumplir sus requerimientos. TSMC afirma
que el éxito de sus clientes es su propio éxito.
La satisfacción del cliente se traduce, para la empresa, en ele-
vados estándares de calidad de productos. TSMC tiene un exi-
gente sistema de aseguramiento de la calidad, que lo ha hecho
merecedor de certificaciones por parte de sus clientes, como la
certificación de calidad Ford, y la exigente certificación ISO TS
16949 para proveedores de la industria automotriz.
Su modelo de negocios pone énfasis en la responsabilidad
social de la empresa y, en especial, con la protección del medio
| 238 |
ambiente, la seguridad y salud ocupacional. Varias de sus plan-

tas cuentas con certificaciones ISO 14000 y OHSAS 18000.
La visión de TSMC es convertirse en el mayor, más avanzado e
innovador proveedor de servicios de tecnología de semiconduc-
tores y, en asociación con sus clientes, forjar la más poderosa fuer-
za en esta industria.
Ha sido distinguida por varios años como la compañía más ad-
NJSBEBEF5BJXBO
De qué manera la empresa hace uso del Supply Chain

Management
TSMC establece vínculos estables con sus proveedores de ma-

teria prima tales como silicio, productos químicos o gases espe-
ciales. Para cada proveedor, TSMC establece estándares, realiza
auditorías y los conecta de computador a computador, median-
te una plataforma internet.
A sus clientes también los vincula mediante internet, en tres
ámbitos de colaboración:
r $PMBCPSBDJÓOFOEJTFÒP
r $PMBCPSBDJÓOFOQMBOJàDBDJÓOEFMBQSPEVDDJÓO
r $PMBCPSBDJÓOFOMPHÎTUJDB
La compañía ha llevado a cabo cinco iniciativas:

r )BJOUSPEVDJEPVOBDPNQMFUBNFUPEPMPHÎBQBSBSFEVDJS
la curva de aprendizaje y lograr productos maduros en
menor tiempo4.
r )BSFBMJ[BEPVOSFEJTFÒPEFTVQSPDFTPEFHFTUJÓOEFQF-
didos más un moderno sistema computacional, logrando
ser un proveedor fiable5 para sus clientes.
r )BJNQMFNFOUBEPCVFOBTQSÃDUJDBTEFNBOVGBDUVSB lean
production) más un sofisticado sistema de programación
4
A este quehacer la empresa denomina «yield management».
5
La fiabilidad es un indicador medido por el porcentaje de entregas a tiempo.
| 239 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de la producción, que le ha permitido lograr el ciclo de

tiempo más bajo de toda la industria.
r )B SFBMJ[BEP FTGVFS[PT EF DPNQBSUJS JOGPSNBDJÓO FO-
tre sus unidades internas, sus proveedores y clientes,
para gestionar mejor sus inventarios. Dice TSMC que
ha puesto énfasis en «información relacionada con sus
proveedores, en la integración y en el mejoramiento de
la productividad en la logística, lo que contribuye a una
significativa reducción de los niveles de inventario y los
riesgos de quiebres de stocks. Los resultados han au-
mentado exitosamente la efectividad y eficiencia de todo
el Supply Chain»6.
r )BEFTBSSPMMBEPVOTJTUFNBFYQFSUP RVFDBQUVSBFMOVFWP
conocimiento y lo integra al proceso productivo.TSMC ha re-
cibido distinciones por su Gestión del Conocimiento.
TSMC se vincula, en la práctica, con sus proveedores y sus

clientes, comparte información, desarrolla tecnología en con-
junto e impulsa una filosofía de ganar-ganar en su Cadena.
Aunque Supply Chain Management no aparece explícitamen-
te dentro de la formulación de su modelo de negocios, TSMC
hace un uso pragmático de las buenas prácticas de SCM, tales
como lean production o el intercambio de datos en plataforma
internet para gestionar mejor los inventarios y mejorar «la efec-
tividad y eficiencia de todo el Supply Chain».
Este uso pragmático de buenas prácticas no utiliza un enfo-
que o modelo en particular, tal como ECR o «Lean Enterprise».
Tiendas De Conveniencia 7-Eleven

7-Eleven es el líder mundial en tiendas de conveniencia. Entre

operación propia, franquicias y licencias posee más de 6.000
6
Memoria Anual 2003 TSMC.
| 240 |
tiendas en Estados Unidos y Canadá y más de 34.000 en el res-

to del mundo. En 2007 se convirtió en la cadena más grande del
planeta, superando a McDonalds. El ranking 2011 de Forbes
la ubicó en el número 2 como «Top Franchise for the Money».
Su primera tienda se abrió en 1927 para vender hielo, y luego
incorporó otros productos de abarrotes, en días y horas que el res-
to de las tiendas estaban cerradas. En 1946, la joven y floreciente
cadena de tiendas adoptó el nombre de «7-Eleven» en referencia
a su horario, de siete de la mañana a once de la noche. En 1950 ya
contaban con 100 tiendas, en 1960 con 500, en 1963 con 1.000 y
en 2003 con 20.000. Posee una de las tasas de apertura de nuevas
tiendas más alta del mundo. En 2005, fue adquirida por Seven &
Holdings (Japón).
Ofrece productos frescos, de alta calidad, y buen servicio, rá-
pido y limpio. Posee también reconocidas marcas propias. Por lo
anterior es visitada diariamente por millones de clientes.
7-Eleven ha basado su estrategia en satisfacer las expectati-
vas de los consumidores con una oportuna gama de productos
y servicios, de manera de dar al cliente una experiencia de com-
pra única. Se caracteriza porque los productos que ofrece en sus
tiendas tienen que ver con los distintos momentos del día: pan
SFDJÊOIPSOFBEPFOMBNBÒBOB TOBDLTFOMBUBSEF TBOEXJDITFO
la noche, etc.
En Estados Unidos, más del 70% de las tiendas son franquicia-
das. De hecho, 7-Eleven tiene un vigoroso programa de franqui-
cias, invitando a hacer negocios en conjunto.
7-Eleven ha puesto muchísimo énfasis en el desarrollo de su
personal, con un activo entrenamiento en temas tales como el
manejo de fechas de vencimiento, la venta de productos alco-
hólicos a menores y otros. Ha organizado la Universidad 7-Ele-
ven, que contiene –incluso– una tienda laboratorio, donde se
prueban las promociones y las mejores exhibiciones, entre otros
aspectos.
La empresa se ha caracterizado por realizar una labor proac-
tiva con la policía local para mejorar los niveles de seguridad de
| 241 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
sus tiendas, reducir los hurtos y las mermas. Esto les ha llevado
a ser reconocidos en materia de seguridad por las autoridades
estadounidenses.
Su organización se beneficia tanto de la centralización como
de la descentralización. En forma centralizada se realiza la gestión
por categorías y en forma descentralizada se maneja el merchan-
dising, las promociones y el material de punto de venta.
7-Eleven ha puesto especial énfasis en la localización de sus
tiendas, prefiriendo las esquinas para facilitar la visibilidad y el
acceso.
Para realizar reposiciones frecuentes durante el día se requiere

una Cadena de Suministro ágil, puesto que una reposición di-
námica requiere un sistema logístico de alta eficacia y eficiencia,
con elevada capacidad de respuesta y basado en datos reales de
ventas e inventarios. Este solo hecho lo hace merecedor de un
lugar destacado en la industria de retailing del mundo.
7-Eleven no solo tiene productos de panadería, bebidas y
productos frescos, sino también publicaciones, juegos de azar
y servicios. Recientemente, por ejemplo, incorporó modernos
cajeros automáticos capaces de hacer operaciones complejas,
tales como giros de dinero al extranjero.
En Estados Unidos, Canadá y otros países, centraliza y conso-
lida las entregas de sus proveedores. En California, por ejemplo,
centraliza los productos frescos de sus cientos de proveedores en
20 centros de distribución, para luego entregarlos a sus tiendas.
En Japón, en cambio, ha impulsado que los proveedores entre-
guen directamente en las tiendas, sin pasar por un centro de dis-
tribución.
La empresa utiliza intensivamente las modernas tecnologías de
información en su Cadena de Suministro. Ha desarrollado y puesto
en práctica un sistema computacional que ayuda a las tiendas a ges-
tionar sus inventarios, pedir los productos más demandados y elimi-
| 242 |
OBSMPTQSPEVDUPTTJOSPUBDJÓO&O5BJXÃO QPSFKFNQMP JODPSQPSBSPO

un avanzado sistema informático para reducir los costos de trans-
porte, evitar conflictos de ventanas de tiempos de entrega y medir
estrictamente el desempeño de sus 20 centros de distribución. Por
otro lado, ha incorporado la moderna tecnología de radiofrecuencia
(RFDI), unida a codificación EPC.
Utilizan indicadores de desempeño estrictos para no afectar la
estructura de costos. De hecho, 7-Eleven exhibe un elevado des-
empeño en indicadores tales como fiabilidad, nivel de servicio,
costos logísticos y otros.
Ha participado activamente en los comités ECR y ha formado
parte de la iniciativa CPFR en Estados Unidos, Europa y Asia. No
obstante, la potencia de su modelo de negocios no reside en la
adopción de ningún enfoque o modelo en particular, sino en su
estrecha sintonía con las necesidades de sus clientes y su sobresa-
liente capacidad para alinear toda la Cadena hacia atrás, con ele-
vada capacidad de respuesta para suministrar productos frescos y
servicios oportunos las 24 horas del día. Este enfoque pragmático,
que los ha llevado a adoptar lo que funciona y a desechar lo que
no funciona, constituye –en gran medida– la explicación de su
arrollador éxito.
Zara
Zara es una exitosa cadena de retailing que vende prendas de

moda, con más de 1.400 tiendas y más de 40.000 empleados en
76 países de Europa, América, Asia y África.
La empresa forma parte de Inditex («Industria de Diseño
Textil»), uno de los mayores grupos de distribución de moda
a nivel mundial, de propiedad española. Inditex cuenta con la
participación de otras siete cadenas: Kiddy’s Class, Pull and
Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara
| 243 |
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Home. En total, el grupo facturó 11 millones de euros anuales

en 2009 y contaba con más de 4.700 tiendas en todo el mundo.
Se define como una empresa global. En palabras de la empre-
sa, «las fronteras no impiden compartir una misma cultura de la
moda. Así, las tiendas de Zara han sido diseñadas para crear una
atmósfera especial que haga sentir al cliente el placer de comprar
moda».
Aquí el diseño se concibe como un proceso estrechamente
ligado al cliente, al igual que todas las actividades relacionadas,
como abastecimiento, producción y distribución a tiendas.
La primera tienda de la compañía se abrió en 1975 en Coru-
ña, España, para pronto extenderse a las principales ciudades del
país. Entre los años 1986 y 1987, las fábricas del grupo Inditex se
focalizaron en satisfacer las necesidades de Zara, sentando las ba-
ses de un sistema logístico avanzado. En 1988 se abrió la primera
tienda fuera de España, en Portugal. Actualmente, Zara tiene dos
centros de distribución para Europa, uno en Coruña y otro en Za-
ragoza. En promedio, Zara inagura una nueva tienda por semana.
Su modelo de negocios se basa en sintonizar estrechamente
con las necesidades de los clientes, las que son captadas y transmi-
tidas a un equipo de diseño. Dos actividades claves en su modelo
de negocios son el diseño y la gestión de la Cadena de Suministros.
De esta forma, la estrategia predominante es del tipo pull7.
Su Cadena de Suministro se caracteriza por una elevada ca-
pacidad de respuesta: mientras sus competidores planifican sus
nuevos productos con meses de anticipación a su llegada a las
estanterías, Zara es capaz de entregar nuevos estilos a las tien-
das en un tiempo record de tres a seis semanas. Esto explica su
éxito, expresado en crecimientos anuales de 20% por más de
una década y con utilidades de 10% sobre las ventas.
Está implícito en su modelo de negocios el concepto de glo-
balidad de las preferencias de los consumidores. Al decir de la
empresa, «Zara marcha al paso de la sociedad, vistiendo aquellas
7
La estrategia «pull» va del cliente hacia atrás. La estrategia «push» va en sentido
inverso, hacia al cliente.
| 244 |
ideas, tendencias y gustos que la propia sociedad ha ido madu-

rando. De ahí su éxito entre personas, culturas y generaciones
que, a pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibi-
lidad por la moda».
La compañía ha optado por la integración vertical; en ella se
diseña y produce y ella misma distribuye sus propios productos.
Los consumidores pueden tener productos exclusivos antes de
ser imitados por otras tiendas. La renovación continua de estilos hace
que este atributo de exclusividad, tan ligado a la moda, sea profunda-
mente valorado porque, además, la eficiencia desarrollada le permite
ofrecer estas exclusividades a precios competitivos.
De qué manera la empresa hace uso del Supply Chain

Management
Zara ha implementado una Cadena de Suministro eficiente y

con alta capacidad de respuesta.
En las tiendas se detectan las necesidades y preferencias de
los clientes, que luego son transmitidas a un equipo de cientos
de diseñadores capaces de generar hasta 11.000 estilos nuevos
en un año. La renovación de estilos en Zara tiene una mayor
frecuencia que en sus competidores, convirtiéndolos en líder en
cuanto a tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos produc-
tos (time to market). Cabe señalar que este indicador se consi-
dera relevante para dimensionar cuán eficaz es una Cadena de
Suministro en términos de innovación y aprendizaje.
Zara es fuerte en diseño. La empresa compra telas de pocos
colores y posterga el diseño y el estampado lo más tarde posible
en la Cadena. De este modo se contribuye a reducir inventarios
y a reducir el riesgo de lanzamiento de nuevos productos.
Cuenta con elevados estándares de desempeño en niveles de
servicio y fiabilidad en las entregas y tiene reducidos costos logís-
ticos respecto de sus ventas.
Zara es un referente en el comercio detallista de moda, pues
aquí parece funcionar el lema de que lo único permanente es el
| 245 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
cambio. Las tiendas son renovadas con asiduidad, tal como su

TJUJPXFCFTNPEJàDBEPDPOUJOVBNFOUF&TJOUFSFTBOUFOPUBSFM
enfoque de integración vertical de Zara, contra la corriente de
externalización en sus competidores.
Inditex aparece en el número 19 del ranking 2011 de Gart-
ner en Cadenas de Suministro.
The Haier Corporation
Haier Corporation es una empresa multinacional china, fabri-

cante y comercializadora de productos de línea blanca y elec-
trodomésticos. Nació en 1989 enfocada a la fabricación de re-
frigeradores. Pocos años después disponía de 15.000 SKU en
96 líneas de productos, con 80.6 billones de yuanes (aproxi-
madamente 8.5 billones de dólares) de ventas anuales. Tiene
18 centros de diseño, 10 complejos industriales en China y 22
fábricas fuera de China. Cuenta con una fuerza de ventas de
58.000 vendedores.
En 2005 se ofreció a comprar MayTag Corporation, oferta que
fue ganada por Whirpool. En 2008 Haier sobrepasó a Whirpool
como el productor más importante de refrigeradores, con una
participación de mercado de 6.3%.
Está presente en Europa con sede en Varese, Italia, y oficinas
comerciales en España, Inglaterra, Holanda e Italia.
)BJFSUBNCJÊOFTUÃQSFTFOUFFO&&66DPOPàDJOBT TIPXSPPN
y laboratorio de investigación y desarrollo,todo en NuevaYork.En
2010 suministró miles de productos de línea blanca a Venezuela.
Desde 2003 está presente en Japón y en India.
La Corporación Haier es proveedor de numerosas cadenas
de tiendas tales como Wal*Mart, Home Depot y otras.
Haier está trabajando en electricidad inalámbrica para in-
troducir los primeros productos desarrollados con esta tecnolo-
gía en la segunda década del siglo XXI.
| 246 |
La Corporación Haier utiliza un enfoque de integración ver-

tical, siendo particularmente interesante el caso de India. Aquí
Haier adquirió el 100% de un actor local y recurrirá al outsourcing
de manufactura hasta que el nivel de ventas alcance una «masa
crítica». Luego, instalará una planta productiva.
La Corporación Haier, cuyo origen es la manufactura, realizó
ingentes esfuerzos por lograr una calidad asegurada de sus pro-
ductos, siendo una de las primeras empresas chinas en lograr la
certificación ISO 9000.Tras ella han obtenido otras certificaciones,
tales como la ISO 14000 de gestión ambiental.
Han puesto especial énfasis en la manufactura y la distribu-
ción ágil para mantener sus costos bajos y llegar con precios com-
petitivos a los mercados mundiales.
Alta calidad, precios bajos. No obstante, la Corporación Haier
sostiene que la competencia no solo está basada en precio y cali-
dad, sino también, y de forma crítica, en la velocidad y eficiencia
de su Cadena de Suministro.
A partir de 2002, la Corporación ha venido estableciendo
acuerdos de cooperación –incluso– con empresas que podrían
considerarse competidores, como Sanyo, para efectuar inversio-
nes y negocios en conjunto, así como para aprovechar recursos
compartidos. En línea con esta política, la Corporación Haier
ha realizado investigación y desarrollo tecnológico susceptible
de ser utilizado en sus productos para el hogar. Recientemente,
por ejemplo, desarrolló un proyecto conjunto con una filial de
Motorola para controlar televisores del tipo HomeTheatre con
tecnología Wi-Fi y handhelds. Esta filosofía de ganar-ganar ha
los ha caracterizado fuertemente no solo con sus socios tecno-
lógicos, sino también con sus distribuidores.
La Corporación ha buscado diversificarse y penetrar los
mercados mundiales, en especial, el europeo y americano, in-
troduciendo sus marcas propias.
| 247 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
De qué forma la empresa hace uso del Supply Chain
En 1998 la Corporación Haier emprendió una profunda rees-

tructuración, con énfasis en la reducción de costos, junto con
un drástico rediseño de sus procesos de negocio. En este redi-
seño, el énfasis estuvo puesto en el proceso logístico para la
reducción de inventarios y para el procesamiento eficiente de
los pedidos. También se rediseñó el proceso de post-venta.
El rediseño estuvo basado en la adopción de las modernas
tecnologías de información. Se incorporó un ERP y se imple-
mentó los módulos que facilitan la gestión de la Cadena de Su-
ministro.
Pero, junto con ello, la Corporación realizó un vuelco es-
tratégico que tuvo un profundo impacto en sus operaciones:
transitó desde producir contra stock a producir contra pedido8.
Al escoger este enfoque, el énfasis de la Corporación Haier
se propuso en reunir los pedidos de los retailers, transmitirlos
hacia atrás por la Cadena y reaccionar con rapidez. La gestión
de su Cadena de Suministro pone énfasis en la reducción de los
ciclos de tiempo y en los inventarios JIT9. Para lograrlo, debe
recurrir al uso de técnicas tales como postponement10, mass
customization11 y otras.
Si lo que hemos vivido los últimos años es un buen predictor
para el futuro, entonces China será la fábrica del mundo. Varios
indicios dan cuenta de ello: por una parte, los gigantescos vo-
lúmenes de producción en algunas industrias; por otra, China
ha estado adoptando medidas para favorecer la industria y el
comercio a nivel macroeconómico. A nivel microeconómico, la
inversión en infraestructura logística y en tecnología es enorme.
8
Producir contra stock se denomina, en la literatura técnica, «make-to-stock». Pro-
ducir contra pedido, «make-to-order».
9
JIT son las iniciales de «Just-in-Time», filosofía de producción que promueve la
sincronización de la cadena productiva para disminuir al mínimo el inventario de
productos en proceso.
10
En secciones anteriores hemos hecho referencia al aplazamiento de las decisiones
de personalización del producto, lo más adelante posible en la Cadena.
11
Mass Customization (o personalización masiva) consiste en satisfacer al cliente con
productos personalizados, pero haciendo uso de componentes estándar.
| 248 |
En este contexto, la Corporación Haier ha encontrado un te-

rreno fértil para su desarrollo. Ha estado atenta a adoptar los es-
tándares internacionales, aun los más exigentes, pues no cabe
otra cosa en un mundo global.
Haier ha necesitado desarrollar eficiencia en su cadena de
producción y distribución, para obtener con precios competiti-
vos. Pero, además, ha necesitado establecer una estrategia pull
con rápida capacidad de respuesta.
La compañía no ha adoptado la gestión de la Cadena de
Suministro como un mantra o una moda pasajera. Aun sin el
nombre de Supply Chain Management, ni de Quick Response
ni ningún otro, la Corporación Haier se ha focalizado en sus
clientes y –a horcajadas de la moderna tecnología de informa-
ción– ha implantado una Cadena de Suministro adaptable y
con alta capacidad de respuesta. Su enfoque pragmático la ha
llevado lejos.
Resumiendo las buenas prácticas de estas

empresas
Características comunes de las empresas analizadas
Si se analiza con detención el quehacer de las seis empresas se-

leccionadas, podemos identificar en ellas algunas características
comunes:
a. Cada una de estas empresas se focaliza con pasión en sus
clientes. Las estrategias de servicio al cliente están clara-
mente definidas y alinean todo su trabajo interno y exter-
no con esa perspectiva. Dado que la calidad es definida
por el cliente, tienen elevados estándares de calidad de
producto y servicio. Mantienen indicadores para monito-
rear su grado de satisfacción y disponen de mecanismos
de acciones correctivas y preventivas, para mejorar conti-
nuamente en pos de la excelencia.
| 249 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
b. Todas estas empresas están, de una u otra forma, integra-

das a sus clientes y proveedores, integración que convierten
en una fuente de ventajas competitivas. A su vez, también
están integradas con sus «eslabones internos»; plantas pro-
ductivas o centros de distribución. Esta integración tiende
a ser continua, profunda y vital, siendo mucho más que
una mera colaboración puntual o superficial.
c. Estas empresas personalizan sus productos y servicios
para servir de mejor manera a sus distintos segmentos
de clientes. Esta personalización la realizan a través de
diferentes métodos específicos: postponement, alianzas
estratégicas con proveedores y actividades orientadas a
lograr alta capacidad de respuesta.
d. Son innovadoras y caminan en la primera fila de los cam-
bios. Han rediseñado sus procesos internos, incorporan-
do en forma creativa las nuevas tecnologías. En particu-
lar, utilizan intensivamente la plataforma internet y las
tecnologías de información.
e. En cada una de estas empresas la estrategia logística es
explícita y forma parte integral de la estrategia del ne-
gocio. Sus ejecutivos responsables forman parte del Co-
mité Ejecutivo de la empresa corporativa. Los índices de
desempeño logístico tales como rotación de inventarios,
nivel de servicio, quiebres de stocks y otros, constituyen
–en varios casos– un benchmark para la industria.
f. Sus indicadores financieros, tales como rentabilidad sobre
el capital de trabajo, márgenes de contribución y EVA™,
están por encima de sus pares. Algunas compañías, como
Dell, Wal*Mart y Zara, han logrado configurar y mante-
ner Cadenas de Suministro destacadas por su desempeño
de clase mundial.
En el capítulo anterior distinguimos entre enfoques, estra-
tegias, métodos y técnicas. En la siguiente tabla clasificaremos
las buenas prácticas identificadas en los casos anteriormente
comentadados (ver tabla 20).
| 250 |
Tabla 20: Resumen de buenas prácticas de SCM en

compañías seleccionadas.
Dell Wal Mart TSMC (OHYHQ Zara +DLHU*URXS

SCM SCM
Enfoques SCM genérico ECR SCM genérico ECR
genérico genérico
Orientado a
Orientado a
lograr una Orientado
Orientado Orientado a lograr una
Cadena de a la
a lograr Orientado a ODH¿FLHQFLD\ Cadena de
Estrategias Suministro capacidad
capacidad de ODH¿FLHQFLD capacidad de Suministro
ágil y con de
respuesta respuesta H¿FLHQWH\
capacidad de respuesta
ágil
respuesta
Lean Integración
Sincronización Integración
production vertical
Integración de la Cadena vertical
Desarrollo de Información
virtual CPFR con datos en Manufactura
proveedores. de clientes
Postponement Desarrollo tiempo real frugal
Métodos Colaboración gatilla
Mass proveedores de las ventas Partnership
con clientes diseño,
customization VMI Reposición Producción
para diseño, producción
Inventarios JIT continua y contra
producción y y
frecuente pedido
distribución distribución
RFDI
+HUUDPLHQWDV TI TI RFDI, EPC TI TI
TI
Se puede apreciar que los seis casos comentados no compar-

ten un enfoque único de SCM; Wal*Mart ha sido impulsor del en-
foque ECR, mientras que Zara no lo es, y algunos, como el grupo
Haier, se refieren en términos genéricos a la gestión de la Cade-
na de Suministro.
Tampoco las empresas comentadas comparten estrategias
comunes. En un extremo tenemos a Dell Computer, cuyo CEO
atribuye su éxito a la «integración virtual» entre socios en la
Cadena, Mientras en el otro extremo tenemos al grupo Haier,
que basa su éxito en la integración vertical.
En cuanto a los métodos, estos tampoco son comunes entre
las empresas comentadas.
En materia de herramientas, todas ellas hacen uso intensivo
de las modernas tecnologías de información.
Se puede apreciar, de este modo, que las empresas comenta-
das no recurren a un único enfoque, ni a un único modelo ni a
un único conjunto de técnicas o herramientas. Más bien, todas
ellas hacen un uso pragmático de estas ideas, seleccionándolas
con criterio situacional.
| 251 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
A esta altura podríamos pensar que lo único válido es apli-

car el aforismo «lo que funciona es bueno, lo que no funciona
es malo». Veamos si podemos iluminar las buenas prácticas con
una luz diferente.
Buenas prácticas en la óptica del Instituto Tecnológico

de Massachussets (MIT)
¿Es posible identificar un conjunto de buenas prácticas? La pre-

gunta se la hizo el MIT en el marco de proyecto Supply Chain
2020 (Lapide 2006).
Tras la investigación, el centro planteó que la búsqueda de
un conjunto de buenas prácticas es una aventura sin destino,
puesto que «las buenas prácticas solo trabajan bajo ciertas con-
diciones de negocio en ciertas industrias»12.
En cambio, la excelencia en Cadenas de Suministro responde,
de acuerdo al MIT, al marco estratégico y a principios rectores más
profundos, no a buenas prácticas. Así, una Cadena de Suminis-
tro de excelencia:
r "QPZB SFGVFS[BZFTQBSUFJOUFHSBMEFMBFTUSBUFHJBDPNQF-
titiva.
r "QBMBODBFMNPEFMPPQFSBUJWPEFMB$BEFOBEF4VNJOJTUSP
para sostener el eje competitivo.
r 3FBMJ[BVOBCVFOBFKFDVDJÓO PSJFOUBEBBMMPHSPEFVODPO-
junto balanceado de objetivos operativos de desempeño.
r 4FGPDBMJ[BFOVOOÙNFSPMJNJUBEPEFQSÃDUJDBTEFOFHPDJP
las que se refuerzan unas a otras para apoyar el modelo ope-
rativo de negocios y alcanzar los objetivos operacionales13.
Estrategia, modelo operativo, objetivos de desempeño ope-
rativo y prácticas habituales, permiten caracterizar las solucio-
nes que cada empresa ha adoptado en sus Cadenas de Suminis-
tro. La tabla 21 resume estas características para las excelentes
Cadenas de Suministro reseñadas en este capítulo14.
12
Lapide, L. (2006). The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review.
13
Lapide, op.cit.
14
Adaptado de Lapide, op.cit.
| 252 |
Compañía Estrategia Modelo Operativo Objetivos de desempeño Prácticas
Centros de distribución con inventario
La mayor relación precio/valor de Ventas directas a los clientes por
Eficiencia (costos) - Utilización de de proveedores en consignación -
computadores y accesoriospara clientes internet o teléfono. Producción contra
activos - Respuesta al cliente Caracterización estadística de la
conscientes del precio. pedido. Servicio al cliente.
Dell demanda - Colaboración en transporte
Colaboración con proveedores para
Todos los días precios bajos, para Minimizar costos de la cadena. Eficiente
Eficiencia (costos) - Utilización de gestionar inventarios. Compras por
clientes que buscan la mejor relación distribución a tiendas desde Centros de
activos - Respuesta al cliente volumen. Flujo optimizado de
precio/calidad Distribución. Gran surtido.
Wal*Mart distribución a tiendas, incluyendo
Diseño innovador. Tiradas cortas y stock Control de toda la cadena desde la Capacidad de respuesta. Utilización de Gestión del inventario. Cadenas de
limitado. Productos de alto margen. producción hasta las tiendas. Manejo activos. Eficiencia. suministro diferenciadas.
Zara
Llegar a ser el primer referente en el Manufactura Lean. Cadena de Eficiencia (costos) - Utilización de Manufactura lean. Integración vertical.
Haier Group
| 253 |
mundo en línea blanca suministro eficiente y ágil. activos - Respuesta al cliente Parntership.
Ser el más avanzado proveedor de

Lean. Desarrollo de
semiconductores del mundo, realizando Manufactura Lean. Cadena de Eficiencia (costos) - Utilización de
TSMC proveedores.Colaboración en la cadena
esfuerzos por estar a la vanguardia suministro eficiente y ágil. activos - Respuesta al cliente
para diseño, producción y distribución.
tecnológica
Ser el mayor retailer en tiendas de
Comunicación constante con cada
conveniencia. Hacer la vida más fácil a Localización cuidadosamente
Eficiencia (costos) - Utilización de tienda. Reposición continua dos veces
7-Eleven los clientes, estando cerca de sus planificada. Reposición continua.
activos - Respuesta al cliente al día. Activo entrenamiento en servicio
con la perspectiva de sus Cadenas de Suministro
hogares (localización) y proveyéndoles Surtido.

al cliente para los miles de empleados.
Tabla 22: Comparación entre empresas seleccionadas
surtido.
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Aislando un conjunto único de buenas prácticas
La discusión anterior puede tener validez académica pero, aun

reconociendo aquello, los directores y gerentes de Supply Chain
se mantienen a la caza de las mejores prácticas, que cuenten
con validez universal para todas las Cadenas de Suministro. He
aquí una lista de las 10 mejores prácticas resumidas por la re-
vista Industry Week15:
1. Adoptar una planificación consensuada de la demanda.
2. Asegurar la sincronización de la Cadena de Suministro.
3. Optimizar las interacciones con los proveedores.
4. Lograr visibilidad de los hitos o eventos.
5. Automatizar las transacciones comerciales.
6. Racionalizar la base de proveedores.
7. Integrar la ingeniería y el abastecimiento a la gestión de la
Cadena de Suministro.
8. Medir continuamente el desempeño de la Cadena de Su-
ministro como un todo.
9. Focalizarse en el tiempo y en los inventarios.
10. Desplegar una solución integrada, con fuerte apoyo
tecnológico.
Anderson, Britt y Favre16 han propuesto siete prácticas (lla-

madas por ellos, «principios») en la búsqueda de la excelencia
en la gestión de una Cadena de Suministro. Estas siete prácticas
constituyen un itinerario hacia el nivel 5 de madurez o, lo que
es lo mismo, hacia un desempeño de excelencia.
No hay secretos. Esta es la lista de deberes:
1. Segmentar a los clientes basándose en las necesidades de
servicio de los diferentes grupos y adaptar la Cadena de Sumi-
nistro para satisfacer rentablemente a esos segmentos. Ello re-
15
Industry Week, diciembre 2008.
16
Anderson, D., Britt, F. y Favre, D. (2007). The Seven Principles of Supply
Chain Management. Supply Chain Management Review.
| 254 |
quiere conocer en detalle el ingreso y el costo total de la Cadena

para satisfacer un segmento de clientes.
2. Personalizar la red logística a los requerimientos de servi-
cio y a la rentabilidad de los distintos segmentos de clientes. Esto
puede significar recurrir a operadores logísticos (3PL) y/o a redise-
ñar la red de distribución, incluyendo las decisiones sobre locali-
zación de los Centros de Distribución y sobre los niveles óptimos
de inventarios.
3. Escuchar las señales del mercado y, según ello, alinear la
planificación de la demanda, asegurando pronósticos consisten-
tes y óptima asignación de recursos. Esto requiere disminuir los
plazos de pronóstico desde datos mensuales a diarios, captando
información de los clientes finales y alimentando con datos ha-
cia atrás en la Cadena, para planificar adecuadamente la capaci-
dad de producción, almacenamiento y distribución.
4. Diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente
y aumentar la capacidad de conversión a lo largo de la Cadena.
Esto puede significar la adopción de métodos como personali-
zación masiva y postponement, a condición que se disponga de
alta capacidad de respuesta, evitando acumular inventarios de
productos terminados cerca del cliente.
5. Gestionar las fuentes de abastecimiento estratégicamen-
te para reducir el costo total de apropiación de bienes y servicios.
Esto puede significar un esfuerzo para desarrollar a los proveedo-
res de bienes y servicios que impactan directamente en el nego-
cio, ayudándolos a adoptar buenas prácticas tales como entregas
certificadas.
6. Desarrollar una estrategia tecnológica para la Cadena
de Suministro que apoye múltiples niveles de toma de decisio-
nes y otorgue visibilidad al flujo de productos, servicios e infor-
mación. Los datos provenientes de múltiples fuentes, platafor-
mas tecnológicas y formatos, necesitan ser transformados en
información de tres tipos: (a) información para apoyar la toma
de decisiones de largo plazo, mediante módulos de inteligencia
| 255 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de negocios y de simulación, (b) información para planificación

y apoyo a las decisiones diarias, tales como datos de pedidos,
embarques y trazabilidad de la mercadería y (c) datos transac-
cionales para el comercio electrónico.
7. Adoptar un sistema de medición del desempeño para la
Cadena de Suministro, que permita evaluar el éxito colectivo
en satisfacer eficaz y eficientemente al cliente final. Esto puede
significar construir un Balanced Scorecard para la Cadena de
Suministro, que incluya métricas financieras (tales como cash-
to-cash), de servicio (tales como OTIF), operativas (tales como
lead time y otras).
Buenas prácticas logísticas de las

Cadenas de Abastecimiento
Un desafío importante al configurar una nueva Cadena de Su-

ministro es construir en ella una sólida base logística. He aquí
un listado de buenas prácticas logísticas:
Confiabilidad
Confiabilidad es el nombre para entregas completas y a
tiempo. El uso inteligente de la tecnología puede ser útil;
avisos anticipados de entregas (ASN o advanced shipping
notes), cajas y productos correctamente codificados o utili-
zar documentos electrónicos, entre otras iniciativas. Muchos
clientes estarán dispuestos a pagar más por entregas certi-
ficadas, que eliminen la necesidad de inspeccionar la carga
antes que ingrese al Centro de Distribución.
Eficiencia
Hacer más con menos ha sido y será la consigna. No se trata
de eliminar operarios de bodega, como algunos parecen pensar
cada vez que aparece una crisis. Las mayores oportunidades es-
tán a la vista, almacenadas a piso o en racks, a granel o paletiza-
das: hablamos de los inventarios.
| 256 |
Estos generan costos cuando están detenidos, y utilidades

cuando se mueven hacia los clientes. Los productos inmovili-
zados, ya sea porque tienen baja rotación o porque están ob-
soletos, debieran ser pintados de rojo, para recordar que son
pérdida absoluta.
Capacidad de respuesta
Para satisfacer la demanda de los clientes; o se acumula in-
ventarios o se construye capacidad de respuesta. En época de
crisis la acumulación de inventarios es impensable, por lo que
las áreas de Logística y Operaciones necesitan lograr una alta
capacidad de respuesta, lo que implica revisar críticamente las
actividades desde que se recibe un pedido hasta que el producto
se entrega al cliente. Si se trata de pedidos de stock, es necesa-
rio sacarlos rápidamente de los lugares de almacenamiento y
entregarlos en la cantidad, calidad, tiempo, lugar y condiciones
requeridas. Si se trata de una orden contra pedido, la Cadena se
debe gestionar con eficiencia para que el pedido llegue rápida
y correctamente al proveedor o a la planta productiva y, desde
allí, al cliente, en las condiciones pactadas y con el mínimo lead
time que sea posible.
Flexibilidad
Una logística estándar está muy lejos de satisfacer los re-
querimientos especiales de los clientes, por lo que las empresas
no debieran tener una logística, sino varias, dependiendo de sus
segmentos de clientes. Esto requiere flexibilidad, tanto en los
procesos utilizados como en la tecnología adoptada y, sobre
todo, en las personas a cargo.
Utilización de recursos
Maximizar el uso de los recursos es clave, incluyendo a
los espacios de almacenamiento. Una buena forma de aprove-
char el uso del espacio es rotar más los productos puesto que,
a mayor rotación, menor necesidad de espacio. Los vehículos
| 257 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de carga también son recursos, que deben ser maximizados

mediante la determinación del tamaño eficiente de la flota así
como la optimización de las rutas. La tecnología es otro re-
curso; la adopción de tecnología de códigos de barras y RFID,
FMTPGUXBSFEFHFTUJÓOEFBMNBDFOFTPEFHFTUJÓOEFáPUBTTPO
ejemplos de tecnologías que pueden tener un alto impacto en la
eficiencia de las operaciones. Y, por cierto, la externalización de
servicios (almacenamiento, transporte y tecnología) puede ser
una opción interesante, que convierta costos fijos en variables
y permita obtener conocimiento experto y especializado de em-
presas externas.
Las principales cadenas de suministro del mundo
¿Cuáles son las mejores Cadenas de Suministro del mundo? Se

ha realizado más de un intento por confeccionar un ranking17,
pero a menudo no describen cadenas sino empresas aisladas.
Con todo, uno de los más prestigiados es el que prepara Gart-
ner Inc., atendiendo a indicadores financieros y operacionales,
así como a opiniones de expertos18. Los indicadores «duros»
que se utilizan son: el ROA (retorno sobre los activos) y el cre-
cimiento en los últimos tres años, además de la rotación del
inventario. Los top 25 del año 2011 fueron (tabla 22):
17
En estricto rigor, sin embargo, los rankings no juzgan a las Cadenas de Suministro
como un todo, sino a empresas que han logrado configurar e impulsar sus Cadenas
como un medio de apalancar su estrategia. El ranking que comentamos comparte
esta característica.
18
Ver IUUQXXXBNSSFTFBSDIDPNTVQQMZDIBJOUPQ
| 258 |
Tabla 22: Empresas top-25 en el ranking Gartner 2011

de Cadenas de Suministro
Rank Company Peer Gartner 3-Year Inventory 3-Year Composite

Opinion Opinion Weighted Turns Weighted Score
(156 (32 ROA (15%) Revenue
voters) voters) (25%) Growth
(25%) (25%) (10%)
1 Apple 2950 536 17.9% 49.3 40.9% 8.50

2 Dell 1909 457 6.6% 38.9 4.1% 5.14
3 P&G 1726 660 9.6% 5.6 2.4% 5.13
4 Research and Motion (RIM) 550 215 25.1% 17.7 43.9% 5.10
5 Amazon 2267 402 6.6% 11.2 34.0% 5.07
6 Cisco Systems 1501 550 10.2% 11.8 5.5% 4.82
7 Wal Mart Stores 1755 449 9.0% 8.5 3.6% 4.40
8 McDonald’s 711 161 15.3% 141.8 2.6% 4.35
9 PepsiCo 740 445 12.0% 7.8 18.8% 4.11
10 Samsung 857 361 9.8% 16.9 22.5% 3.98
11 The Coca-Cola Company 1305 265 15.3% 5.3 7.9% 3.96
12 Microsoft 566 128 21.4% 16.6 6.1% 3.72
13 Colgate-Palmolive 560 239 20.0% 5.1 3.0% 3.62
14 IBM 994 238 12.5% 21.1 0.8% 3.60
15 Unilever 449 459 11.5% 5.3 5.2% 3.53
16 Intel 871 247 13.6% 4.5 9.7% 3.37
17 HP 949 331 7.0% 14.3 6.7% 3.28
18 Nestle 389 62 22.6% 5.5 0.8% 3.05
19 Inditex 376 180 16.9% 4.4 10.5% 3.05
20 Nike 781 144 13.0% 4.7 3.3% 2.72
21 Johnson & Johnson 548 121 13.4% 3.6 -0.3% 2.38
22 Starbucks 544 127 10.6% 8.6 5.1% 2.35
23 Tesco 524 190 5.3% 18.3 8.0% 2.34
24 3M 760 7 13.2% 4.6 5.8% 2.25
25 Kraft Foods 471 192 4.4% 5.9 15.6% 2.03
Apple ha ocupado por cuatro años consecutivos el sitial

número uno de este ranking. ¿Cómo lo consiguen? El estudio
atribuye su liderazgo a que ha logrado un desempeño excelente
en su negocio de exploración (innovación) y en el de explo-
tación (desempeño operacional), en uno de los mercados más
competitivos del mundo. El éxito del iPhone ha revolucionado
la industria y ello es un ejemplo de cómo Apple ha hecho, de la
innovación, su estrategia. Verticalmente integrada, la compañía
mantiene el control de los eslabones críticos de su Cadena de
Suministro. Con el indiscutido liderazgo de Steve Jobs (hasta
| 259 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
mediados de 2011), la innovación es la principal característica

de su Cadena. Para su CEO, la innovación tiene que ver con el
liderazgo y con los equipos de alto rendimiento: «La innova-
ción no tiene nada que ver con cuántos dólares has invertido
en I+D. Cuando Apple apareció con el Mac, IBM gastaba al
menos 100 veces más en I+D. No es un tema de cantidades,
sino de la gente que posees, cómo les guías y cuánto obtienes».
| 260 |
Capítulo 9
Personas, equipos, organización y cambio
«El futuro de la competencia radica, no obstante, en un nuevo

enfoque conjunto para la creación de valor, basado en una
co-creación de valor centrada en el individuo,
entre consumidores y empresas»
(C.K. Prahalad).
Se ha dicho que la organización de la sociedad está cambian-

do. Las organizaciones de antaño actuaban en un entorno
relativamente estable y tenían como fundamento los grandes
volúmenes y la producción estandarizada. Se organizaban je-
rárquicamente; unas pocas personas de la cúpula tomaban las
decisiones y luego muchas del nivel inferior las ejecutaban. La
especialización conducía a la fragmentación del trabajo y re-
forzaba la necesidad de una férrea jerarquía. Y la velocidad de
respuesta no era otra que aquella que la pesada estructura, los
manuales de procedimientos y las prácticas permitían.
Las organizaciones de hoy, en cambio, se mueven en un
entorno turbulento. Los bienes y servicios son cada vez más
personalizados, con altos estándares de calidad y bajos pre-
cios, simultáneamente. Se dispone de la moderna tecnología
de información. Las empresas necesitan innovar continua-
mente y ser más intensas en conocimiento, lo que depende de
su capital humano. Necesitan tomar decisiones y reaccionar
con rapidez ante cambios en la demanda o en el entorno
competitivo. Requieren coordinarse con otras organizacio-
nes de la Cadena de Suministro y actuar, en algunos aspectos,
como empresa autónoma y, en otros, como parte de una red.
Para estas organizaciones, las antiguas formas de organiza-
ción ya no funcionan.
| 261 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
En este capítulo no discutiremos teoría organizacional,

puesto que nuestra preocupación es mucho más focalizada y
práctica: nos interesa analizar qué tipo de organización es espe-
cialmente apropiada para el Supply Chain y cómo gestionarla,
aprendiendo de las mejores prácticas desarrolladas por empre-
sas de clase mundial. Este enfoque supone que podemos apren-
der de estas mejores prácticas del pasado y del presente para
adoptarlas en nuestras cadenas de abastecimiento venideras. En
un capítulo posterior abordaremos cómo diseñar Cadenas de
Suministro, enfoque que supone una visión de futuro.
Antes de ello nos detendremos en el concepto de proceso
y sus implicancias, pues subyace al de Cadena de Suministro.
A partir de allí analizaremos los temas estructurales, respec-
to a los cuales nos interesa entender cómo pasar de una orga-
nización tradicional a una organización horizontal, dentro de
una empresa, para luego ligarla con procesos externos a ella
para integrar un Supply Chain. Posteriormente analizaremos
las claves del funcionamiento de este tipo de organizaciones.
De todos los temas posibles nos detendremos en dos: el líder y
las personas.
Si la gestión de las Cadenas de Suministro es una forma de
hacer negocios, entonces cabe preguntarse cómo utilizar este en-
foque para dar un salto cuántico en la competitividad, especial-
mente cuando la situación inicial de la empresa es deficitaria.
| 262 |
De una A una organización

organización por procesos ...
jerárquica
y funcional...
ESTRUCTURA
Ligando las cadenas internas para lograr un Supply Chain
FUNCIONAMIENTO
El líder Las personas El cambio
Figura 40: Construyendo una Cadena de Suministo a través de la estructura,

los procesos y el liderazgo
Red de suministro y organizaciones de red
Dado que una Cadena de Suministro es una red de organizacio-

nes autónomas, su estructura corresponde a la de una organiza-
ción de red. Esto no significa que posea una estructura formal
tal como una antigua burocracia; lo que ocurre es que, con fines
metodológicos, interpretamos a estas redes de cooperación en-
tre empresas autónomas como una organización de red.
Una organización de red posee varias características:
r $BEB OPEP P FOUJEBE BVUÓOPNB
EF MB SFE SFBMJ[B VOB
labor especializada, pero todos los nodos contribuyen a
un objetivo común.
r $BEBOPEPNBOUJFOFGSPOUFSBTQFSNFBCMFTZEJGVTBT UBO-
to entre sus propias unidades internas como con otras
entidades externas.
r %FOUSP EF DBEB FOUJEBE MB HFTUJÓO FT NFOPT KFSÃSRVJDB
derivando su autoridad más del conocimiento que de la
posición en la jerarquía.
r &M DPOPDJNJFOUP FTQFDJBMJ[BEP FTUÃ EFTDFOUSBMJ[BEP FO
cada uno de los nodos que conforman la red.
| 263 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r -BDPNVOJDBDJÓOFTEJSFDUB QVOUPBQVOUP NFEJBOUFMBT

modernas tecnologías de información.
r -BTQFSTPOBTEFOUSPEFVOBSFEQVFEFOFTUBCMFDFSSFMBDJP-
nes con otras personas de otros nodos, tomar decisiones y
realizar actividades en conjunto.
r &MÊYJUPEFMBSFEEFQFOEFEFRVFDBEBOPEPDVNQMBTVSPM
Una red será tan fuerte como el más débil de sus nodos.
r %BEBMBQPTJCJMJEBEEFPQPSUVOJTNP MPTNJFNCSPTEFVOB
red requieren un alto grado de confianza y compromiso1.
Las Cadenas de Suministro del mundo real no esta-
blecen un solo tipo de relaciones de red, sino una amplia
gama de relaciones; algunas débiles y transitorias, otras
profundas y estables, que dependen –entre otros factores–
de su ciclo de vida. Por ejemplo: un fabricante de pro-
ductos para el cuidado personal decidió externalizar su
gestión logística y contrató a un operador logístico, quien
subcontrató los servicios de almacenaje, transporte de lar-
ga distancia y reparto a los clientes. Las relaciones de esta
Cadena, en su primera etapa, estuvieron basadas casi ex-
clusivamente en contratos y transacciones. Tanto el opera-
dor como los sub-contratistas debían ganarse la confianza
de su empresa cliente y eso, en la práctica, costó meses de
trabajo duro. En otro caso, una empresa automotriz logró
establecer alianzas duraderas con operadores logísticos,
distribuidores y retailers después de años de trabajo en
conjunto, llegando incluso a incorporar a participantes de
la Cadena en la etapa de diseño.
El tipo de relaciones que, en definitiva, una red o cadena de

abastecimiento establezca entre sus miembros dependerá tam-
bién de las relaciones previas que hayan establecido como clien-
tes y proveedores, de sus respectivas culturas, de las posiciones
relativas en el mercado, de las tecnologías y de los roles que
1
Van Alstyne, M. (1997). The State of Network Organization: A survey of Three
Frameworks. USA: MIT, Center for Coordination Science.
| 264 |
PERSONAS, EQUIPOS, ORGANIZACIÓN Y CAMBIO
cada uno deba asumir en la Cadena. No todas las relaciones en

una Cadena son del tipo partnership.
Dentro de una Cadena las relaciones están desbalancea-
das, puesto que existe una organización que ejerce el poder
y que usualmente está más cerca de la distribución que de la
fabricación. Los otros participantes, que ostentan cuotas de
poder reducidas, asumen un rol más pasivo y restringido. La
organización que encabeza la Cadena determina el enfoque
de Supply Chain (por ejemplo, ECR), la tecnología de infor-
mación (por ejemplo, un ERP) y los protocolos de coordina-
ción (por ejemplo, los reportes, las reuniones de coordinación
o los indicadores de desempeño). Estudios han demostrado
que, cuando el poder está basado en el conocimiento (por
ejemplo, incluir a un profesor universitario como miembro
del directorio de una empresa participante en la Cadena) o
en el prestigio (por ejemplo, pertenecer al Supply Chain de
Toyota), la Cadena obtiene un mejor desempeño que si se
utiliza la coerción2.
De todos los temas estructurales, nos interesan dos en especial:
r y$ÓNPUSBCBKBSDPOFOGPRVFEFQSPDFTPTIPSJ[POUBMFTB
partir de una organización jerárquica y funcional?
r y$ÓNPMJHBSFTUPTQSPDFTPTDPOFMSFTUPEFMB$BEFOB
Debemos enfatizar que escapa a los límites de este libro la

discusión sobre la transformación de la organización tradicio-
nal en una basada en procesos. Tampoco es nuestra intención
discutir alternativas de diseño organizacional. Nuestra inten-
ción, en cambio, es utilitaria: alinear los procesos internos en
primer lugar para luego alinearlos con el resto de la Cadena.
2
.BMPOJ .Z#FOUPO 8$
1PXFS*OáVFODFTJOUIF4VQQMZ$IBJOJournal
of Business Logistics, CLM. vol. 21.
| 265 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Trabajando con enfoque de procesos a partir de una

organización jerárquica y funcional
Una red está conformada por empresas autónomas que cuentan

con su propia organización interna. Pueden existir Cadenas de Su-
ministro cuyas empresas autónomas estén organizadas jerárquica
y funcionalmente, sin embargo, se ha observado que las ventajas
de las Cadenas de Suministro son aprovechadas de mejor forma
por las compañías que han adoptado un enfoque de procesos, que
por aquellas que poseen estructuras jerárquicas y funcionales.
¿Cómo aplicar un enfoque de procesos? En primer lugar, de-
bemos aclarar que no estamos hablando de transformar la orga-
nización tradicional en una organización horizontal. Aunque Xe-
rox es una compañía reconocida por adoptar modernas formas
organizacionales, se trata de una organización híbrida que toma
ventajas, tanto de los enfoques vertical, como horizontal. Paul
Allaire, ex CEO de Xerox, ha dicho que «hay una inevitable ten-
sión entre los aspectos horizontales y verticales de una compañía
y la gente tiene que trabajar encontrando el mix correcto para
su organización»3. Son las actividades directamente vinculadas
al Supply Chain las que deben ser reorganizadas por procesos.
De acuerdo a nuestra experiencia, la aplicación de un enfoque
de procesos con perspectiva de Supply Chain es posible de reali-
zarse en seis pasos: (1) Diagnosticar la unidad organizacional, (2)
Analizar con visión de Supply Chain, (3) Diseñar los procesos, (4)
Asignar los recursos, (5) Establecer las condiciones de funciona-
miento y (6) Preparar un plan de puesta en marcha e implemen-
tarlo. Explicaremos cada uno de ellos y daremos un ejemplo de su
aplicación.
Diagnosticar la unidad organizacional
El propósito de esta primera etapa es entender más que acumu-

lar montañas de datos. Interesa familiarizarse con la estructura
3
Ostroff, F. (1999). The Horizontal Organization. USA: Oxford University Press.
| 266 |
de la unidad organizacional bajo estudio, sus interrelaciones

con el resto de las áreas funcionales, las actividades que allí se
realizan, la gente que en ella trabaja, los recursos disponibles y,
en general, toda información útil para comprender qué se hace,
por qué se hace lo que se hace y cómo podría hacerse mejor.
Para esta etapa son útiles los distintos diagramas de procesos y,
en particular, los Value Stream Maps (VSM).
Analizar con visión estratégica de Cadena de Suministro
¿Cuál es la misión de esta unidad organizacional? ¿Qué rol cum-

ple, o puede cumplir, en la Cadena de Suministro? Normalmente
se encontrará que esta unidad organizacional realiza actividades
útiles para la Cadena junto con otras actividades anexas y pres-
cindibles, que han sido allí asignadas por razones históricas.
El propósito de esta etapa es aislar aquellas actividades que
están directamente relacionadas con la Cadena de Suministro. A
menudo un proceso como abastecimiento, que debiera funcionar
unido, se encuentra fragmentado en varios puntos de la Cadena
y en esta etapa tenemos la oportunidad de detectarlo. Lo mismo
ocurre con el proceso logístico. Visualizar la Cadena de Suminis-
tro completa podría significar, además, identificar cargos que no
existen hoy pero que podrían ser de importancia para el Supply
Chain, tales como un Facilitador de Relaciones (con el cargo de
«Key Account Manager», o algún otro) o un planificador de stocks
en toda la Cadena («planner»).
Mejorar o rediseñar los procesos, alineándolos con la Cadena

de Suministro
En esta etapa diseñamos el o los procesos bajo estudio con la

perspectiva de la Cadena de Suministro. Un proceso consta de
actividades, por lo que debemos revisar las actividades y sus
interrelaciones. Cada proceso, a su vez, requiere políticas y re-
| 267 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
glas de operación, necesita recursos y, en particular, personas y

tecnología de información.
Al diseñar –con cualquier método o técnica– no repetimos las
prácticas que detectamos en el diagnóstico, sino que nos basamos
en las mejores prácticas de la industria y de las organizaciones de
clase mundial. Optamos por dejar fuera del diseño las activida-
des que no pertenecen al proceso y que habían sido asignadas a
esta unidad organizacional por razones de confianza, de cercanía
u otras y que deben, por cierto, ser reasignadas a otras unidades.
Como apoyo al diseño podemos recurrir a bibliotecas de
actividades y procesos4 Z UBNCJÊO B TPGUXBSF FTQFDJBM DPNP
aquellas que permiten mapear y simular procesos5. En esta
etapa, la adopción del modelo SCOR puede ser útil para no
reinventar actividades o procesos que ya están ampliamente
definidos y estudiados.
Asignar los recursos
Una vez diseñadas las actividades, asignamos los recursos apro-

piados para asegurar que el proceso, alineado con la Cadena de
Suministro, funcione. Hay tres tipos de recursos que revisten la
mayor importancia:
r El dueño del proceso (owner): es el ejecutivo responsable
del proceso, de principio a fin. Trabaja en él y tiene la au-
toridad para tomar decisiones. Puede y debe relacionarse
con otros eslabones de la Cadena, aun cuando estén fuera
4
El programa Process Handbook del MIT (Center for Coordination Science) ha
identificado sobre 3.400 actividades estandarizadas, de las cuales unas 550 corres-
ponden a Supply Chain. Ver Malone, Thomas W. et al. (año). Tools for Inventing
Organizations: Toward a Handbook of Organizational Processes en IUUQXXX
mit.edu Por su parte, el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Mo-
del), del Supply Chain Council, tiene procesos y actividades estandarizadas, cada
una de las cuales consta de una definición, métricas, buenas prácticas, tecnología
BQSPQJBEB Z QSPWFFEPSFT EF TPGUXBSF RVF QSPWFFO FTUBT TPMVDJPOFT UFDOPMÓHJDBT
IUUQXXXTVQQMZDIBJOPSH
5
En las aplicaciones de simulación el proceso se diseña en pantalla, eligiendo blocks
tales como un generador de pedidos o una cola de espera, y luego se establecen los
parámetros y el tipo de distribución estadística. Aunque útil, este tipo de herra-
mientas no nos ha permitido representar situaciones complejas del mundo real, tal
como lo que ocurre al interior de una fábrica de papel.
| 268 |
de las fronteras organizacionales6. No tiene intermedia-

rios y coordina al equipo humano. Se relaciona con las
unidades de soporte, tales como Informática y Recursos
Humanos, mide el desempeño del proceso y está atento a
mejorar las actividades.
El dueño del proceso necesita dominar habilidades téc-
nicas, administrativas y humanas. Técnicas, puesto que
necesita ser un experto en el proceso; su autoridad debe-
rá provenir más de su conocimiento que del rol adscrito.
Administrativas, puesto que deberá relacionarse con el
resto de la empresa y con el resto de la Cadena de Sumi-
nistro, para efectos de programas, presupuestos, reportes,
sistemas, incentivos y otras materias. Humanas, puesto
que necesita ser un líder, esto es, necesita influir con su
ejemplo y con sus palabras en los demás. Requiere contar
con dotes de comunicador para que su equipo compren-
da qué se pide de cada uno de ellos, así como infundir
entusiasmo y orgullo por lo que se hace.
r El equipo humano: el dueño del proceso participa en la
selección de su equipo humano. Esta tarea es relevante,
puesto que los equipos exitosos dependen del mix ade-
cuado de sus integrantes. Hay estudios que señalan que se
debieran incorporar personas con personalidades y com-
petencias distintas, tales como el organizador, el trabaja-
dor, el técnico, el creativo, el detallista y el relacionador7.
No obstante, el proceso seguramente atravesará horizon-
talmente la organización y pasará por varias áreas fun-
6
Para resolver los conflictos de poder entre la estructura funcional y la estructu-
ra horizontal, Michael Hammer propone utilizar una matriz de responsabilidades
que establezca con claridad a quién corresponde rediseñar un proceso o hacer un
presupuesto. Para cada decisión relevante se debiera indicar quién debe adoptarla,
quién debe ser consultado antes y quién debe ser informado después. Ver Harvard
#VTJOFTT3FWJFX OPWJFNCSFEJDJFNCSF
7
Ver por ejemplo, Belbin, M. (1984). Equipos gerenciales: el por qué de su éxito o
fracaso. Colombia: Norma.
| 269 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
cionales, reportando estas personas a los gerentes funcio-

nales mas siendo coordinados por el dueño del proceso.
Al diagnosticar y mejorar o rediseñar los procesos inter-
nos surge inevitablemente el tema de las personas: si las
actividades anteriores nunca fueron diseñadas o si tenían
baja productividad, es muy posible que haya más personas
disponibles que las necesarias. Aquellos que no han sido
considerados en los nuevos procesos pueden ser reestrena-
dos o reasignados a otras unidades de la empresa.
El equipo necesita conocer qué se espera exactamente
de ellos y cómo se organizará el trabajo a partir de ese
momento. También necesita ser capacitado en los nuevos
conocimientos y habilidades y, sobre todo, necesita ser esti-
mulado. El compromiso y la motivación dependen, en gran
medida, de la forma cómo el líder se involucra, cómo logra
crear un sentido de misión y cómo trata a su equipo8.
r La tecnología de información y comunicaciones. El nue-
vo proceso requiere de la tecnología apropiada y, en este
aspecto, la participación del área de informática es vital.
Las decisiones sobre tecnología de información deben ser
adoptadas tomando en consideración la Cadena comple-
ta, puesto que el proceso estará interconectado con otros
procesos de ella.
A menudo se utiliza un workflow para eliminar papeles e

internet para conectarse con otros y compartir información. Se
utilizan también aplicaciones especiales, tales como módulos de
gestión de almacenes (WMS), gestión de inventarios, gestión del
transporte (TMS) y otras. Se utiliza tecnología para identificar
productos, tales como códigos de barras y RFID. La tecnología
de información es tan importante en la llamada economía inter-
conectada, que algunos autores afirman que es la tecnología la
8
La literatura sobre liderazgo es abundante. Ver por ejemplo, Liderazgo para el siglo
XXIEF-ZOOF+PZ.D'BSMBOEFUBM 64".D(SBX)JMM
RVFDPOUJFOFEJÃ-
logos con 100 líderes destacados del mundo de los negocios.
| 270 |
que causa la estructura y no al revés9. Para nosotros, la tecno-

logía es, indudablemente, una poderosa herramienta habilita-
dora de cambios. Y en los primeros estadios de desarrollo bien
pueden implementarse cambios sin o con escasa tecnología. Al
introducir alguna mejora tecnológica (por ejemplo, una aplica-
ción de trazabilidad en plataforma internet) el progreso puede
ser significativo. Pero para lograr un desempeño de clase mun-
dial, la tecnología es indispensable. Y para desmarcarse de los
competidores, la innovación tecnológica puede ser el camino.
Establecer las condiciones de funcionamiento
El nuevo diseño requiere que se cumplan ciertas condiciones

básicas. En primer lugar, se necesita que el plan con el nuevo
diseño haya sido aprobado. Luego, que el dueño del proceso
haya sido liberado de parte o de la totalidad de sus antiguas
obligaciones y asignado a las nuevas responsabilidades y, más
en general, que las personas estén disponibles. Se precisa tam-
bién que se hayan asignado recursos especiales para adquirir
las soluciones tecnológicas necesarias. Que se hayan identifica-
do indicadores de desempeño (tiempo, costo y calidad) para el
proceso completo. Que las remuneraciones del equipo humano
sean modificadas, para así premiar el desempeño superior del
proceso. Seguramente el lector encontrará más condiciones de
funcionamiento cuando se encuentre en esta etapa.
9
Douglas F. Aldrich, en su libro Mastering the Digital Marketplace (USA: John Wiley
& Sons, 1999), acuña el concepto de «cadena de valor digital» (digital value chain)
para denotar al Supply Chain más tecnología de información. Llega a afirmar que
la moderna tecnología posibilitará organizaciones más inteligentes y generadoras
de valor, las llamadas «organizaciones basadas en valor» (value-bassed organiza-
tions). La postura de Aldrich parece implicar que la tecnología causa la estructura.
Stephen Robbins (Comportamiento organizacional. USA: Prentice Hall, 1987) re-
cuerda que la relación tecnología-estructura es una vieja discusión, siendo, algunos,
partidarios de que la tecnología causa la estructura, mientras que otros menos ex-
tremos sostienen que la tecnología impone restricciones a los gerentes.
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Establecer un plan de puesta en marcha

e implementarlo
Pasar de la idea a la acción no es una labor trivial. Se requiere

un buen plan de acción; con tareas a realizar, responsables y
plazos. Se requiere el compromiso de la gerencia por hacer rea-
lidad el plan, su seguimiento diario y su toma de decisiones. He-
mos visto fracasar buenos planes por falta de apoyo. Y también
por carencia de capacidad de ejecución. Nuestras escuelas de
negocios enseñan a planificar, pero no a ejecutar. Y, no obstante,
la ejecución es vital, tanto para lograr pequeños éxitos iniciales
jRVJDLXJOTv
DPNPQBSBBWBO[BSDPOQBTPTFHVSPIBDJBVOB
transformación de largo plazo.
Un caso ilustrativo
En el ejemplo siguiente, se aplicó un enfoque de procesos en

una Gerencia de Compras.
La empresa poseía una fábrica de prendas de vestir, compraba
productos terminados, tenía talleres externos a los que manda-
ba a hacer ciertas prendas especiales, almacenaba en su centro
de distribución y vendía en sus propias tiendas. La Gerencia de
Abastecimiento estaba a cargo de un gerente bajo cuyo mando
habían cerca de 60 personas, entre personal administrativo y ope-
rativo. Esta gerencia se encargaba de comprar insumos para la fá-
brica, insumos para los talleres externos, insumos para el centro
de distribución y materiales varios, tales como lápices y material
de aseo. Como unidad organizativa mantenía una compleja red
de relaciones con unidades internas, desde la más alta gerencia
hasta la última tienda, y externas, tales como los proveedores
de insumos o los talleres de maquila.
Pero existía la percepción de que las cosas no andaban bien.
Ocurrían frecuentes rupturas de stock en insumos para la fabri-
cación y los gastos operativos de la unidad iban en aumento.
| 272 |
«El problema», nos decía un ejecutivo, «es que el sistema infor-

mático no funciona».
En la fase de diagnóstico realizamos entrevistas y obtu-
vimos datos. Pronto nos dimos cuenta que las actividades se
realizaban en forma fragmentada, siendo necesario un gran
esfuerzo de coordinación y de intercambio de papeles para
mantenerlas en un relativo orden. Analizando el tipo de acti-
vidades que desarrollaban, pudimos apreciar que una pequeña
parte agregaba valor y el resto, solo gastos. Comprobamos
también que una aplicación computacional que alguna vez
se compró no estaba totalmente instalada (cuando un siste-
ma informático está «casi listo» significa que no está listo)
y, aunque lo hubiera estado, no era susceptible de conectar
con otros sistemas de la empresa ni menos con proveedores
ni talleres externos. El 60% de los empleados tenían una baja
calificación; un comprador, por ejemplo, tenía casi 30 años en
la empresa, jamás había usado un computador y su filosofía
era asfixiar a los proveedores para obtener los precios más
bajos y las condiciones de pago más favorables.
En la siguiente etapa, analizar con visión de Supply Chain,
mapeamos la Cadena de Suministro completa. Una vez hecho
esto, identificamos en qué puntos de la Cadena se realizaban
actividades de abastecimiento. En ese momento, la función de
abastecimiento cumplía un rol menor y reactivo; nuestra labor
era insertar el proceso de abastecimiento al Supply Chain.
A continuación procedimos a diseñar los procesos. Por cier-
to, no todas las compras eran iguales: se compraba tela e insu-
mos a proveedores con los que valía la pena establecer algún
tipo de alianza, y también se compraban lápices y material de
aseo, que no requerían alianza alguna. El diseño de las activida-
des debería reflejar esta realidad.
De esta forma identificamos dos grandes procesos: comprar
insumos y comprar otros materiales y servicios (figura 41).
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Figura 41: Dos procesos con tipos de demanda diferentes.
El proceso de compra de insumos se nutría del programa de

producción y sus clientes eran la fábrica y los talleres externos de
maquila. Este era el proceso más importante; comprar, almacenar y
entregar insumos. Por su parte, el proceso de compra de materiales y
servicios se nutría de requerimientos y sus clientes eran las tiendas, el
centro de distribución y los usuarios en general.
En esta etapa identificamos las políticas y reglas de operación
que regían estos procesos. Así, por ejemplo, el programa de pro-
ducción se actualizaba semanalmente, lo que obligaba a actuali-
zar también los programas de compras.
Luego asignamos los recursos. A cada proceso se asignó un
dueño del proceso, seleccionado de entre los profesionales des-
tacados que habíamos detectado en las entrevistas, con quie-
nes discutimos el equipo humano adecuado. Junto a ellos y al
área de Informática se decidieron las aplicaciones adecuadas: se
BEPQUÓVOXPSLáPXEFGÃDJMZSÃQJEBJNQMFNFOUBDJÓO ZBRVF
toda la empresa disponía de una red local; también se requirió
un paquete cerrado del tipo MRPII. Por último, decidimos co-
menzar cuanto antes, aun sin el apoyo computacional, para no
perder el impulso inicial.
| 274 |
Nos preocupamos especialmente de identificar las condicio-

nes necesarias para el funcionamiento y nos aseguramos que
la gerencia las entendiera. Por ejemplo, había mucho trabajo
tratando de regularizar papeles del pasado cada vez que alguien
compraba sin requisición, cotizaciones ni órdenes de compra,
lo que era totalmente innecesario. O eliminábamos este tipo de
compras o las permitíamos y eliminábamos la regularización,
optamos por lo primero. Otra condición necesaria era lograr
que el equipo estuviese suficientemente informado y entrena-
do. Para ello realizamos un curso formal, fuera de la empresa,
en donde transmitimos conceptos y métodos de Supply Chain
Management, invitamos a ejecutivos a exponer determinados
aspectos del negocio y analizamos en detalle las políticas y las
rutinas de trabajo. Convidamos a participar a algunos provee-
dores relevantes y, durante la discusión grupal, se logró identifi-
car una serie de oportunidades de mejoramiento.
Finalmente, establecimos un plan de puesta en marcha (que
contemplaba actividades tales como la incorporación del nuevo
TPGUXBSF
ZDPNQSPNFUJNPTBMBHFSFODJBFOTVJNQMBOUBDJÓO%V-
rante la puesta en marcha, la comunicación a todos los involucra-
dos fue de vital importancia, puesto que el éxito de una estructura
depende de las percepciones que tenga la gente que trabaja en ella;
sus percepciones son, en verdad, la realidad relevante.
El itinerario descrito no es el único posible. El proceso
de transformación de la compra tradicional («purchasing»)
al abastecimiento moderno («procurement») ha concitado la
atención de numerosos autores. La figura 42 describe un mode-
lo de transformación10.
10
Pino Reyes, S. (2010). De Compras a Procurement: experiencias de una transformación
en curso. Charla en el programa MBA de la Universidad Alberto Hurtado de Chile.
| 275 |
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Figura 42: Transformación de Compras (Purchasing) hacia Abastecimiento

(Procurement).
Estableciendo ligazones con el resto de la Cadena

Aunque logremos establecer un enfoque de procesos en nuestra
cadena interna, el problema no está resuelto, pues debe ligarse
con las cadenas de los otros participantes de la red.
A menudo son los gerentes de logística, de operaciones o de
Supply Chain los que toman la iniciativa de establecer contacto
y lograr acuerdos iniciales con otros participantes de la Cadena.
Son ellos los que establecen el marco en el cual se deberá traba-
jar, el alcance de la información que se compartirá, si existirá o
no transferencia tecnológica, intercambio de personal, progra-
mas de aseguramiento de la calidad u otros medios de coopera-
ción inter-organizacional. Una buena forma de comenzar, por
parte de la gerencia, es la implementación de uno o más proyec-
tos piloto, por ejemplo, la instalación de chips RFID desde la
fábrica del proveedor junto con una aplicación que provea in-
formación de trazabilidad del producto, disponible en internet.
| 276 |
Aquí interviene la dimensión estratégica de Supply Chain

Management, puesto que estas iniciativas tienen como norte el
logro de ventajas competitivas y requieren acuerdos de trabajo
al más alto nivel.
En lo cotidiano, la gerencia toma contacto con la realidad
del Supply Chain a través de la información en pantalla y de
reuniones periódicas o reportes, delegando la operatoria dia-
ria a profesionales de nivel medio. Los encargados de mante-
ner las relaciones entre ambos procesos son los dueños de los
procesos respectivos. Esta es la dimensión táctica y operativa
del Supply Chain Management. Intervienen aquí operadores
logísticos, embarcadores, agencias de aduana, puertos y aero-
puertos, transportistas, centros de distribución y prestadores de
servicios, entre otros.
Por muy compleja que sea la Cadena, las relaciones entre
eslabones son de dos en dos, es decir, entre el equipo del proceso
de source11 de una compañía y el equipo de deliver de otra.
Figura 43: Ligazones entre empresas.
La tecnología de la información posibilita la interacción entre

ambos equipos, asumiendo la forma de datos compartidos en
plataforma internet sobre ventas e inventarios; archivos compar-
tidos; reuniones de trabajo mediante video-conferencias; comu-
nicación vía correo electrónico y otros.
Pero la gestión diaria del Supply Chain no está exenta de
problemas. A pesar de ello, el logro de una mayor eficiencia en
toda la Cadena puede ser un poderoso elemento motivador para
11
Hemos preferido no traducir «source», «make» ni «deliver» y conservar la termi-
nología del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model).
| 277 |
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que las partes cimenten sus relaciones que tienen una parte for-
mal (a menudo, un contrato o normas compartidas) y una parte
informal (contactos personales, valores comunes, un marco ético
y la voluntad de seguir adelante). En el trabajo cotidiano, la habi-
lidad de los implicados por absorber y comunicar conocimientos
es parte del proceso de cimentar la confianza12. Y la sustentabili-
dad de las Cadenas de Suministro es hija de la confianza.
Funcionamiento
La administración tradicional ponía énfasis en la gestión de re-
cursos y su control, pero si solo gestionáramos recursos, nuestra
perspectiva sería interna y se dificultaría el compartir información
o el trabajar en equipo con personas de otras empresas. Si el enfo-
que de gestión fuera el control de tareas, sería difícil que los par-
ticipantes de una Cadena tomen decisiones y asuman riesgos. Si
los supervisores actuaran amparados por la autoridad y el temor,
sería difícil que los participantes de una Cadena lleguen a ser crea-
tivos, entusiastas y abiertos al cambio.
De los muchos aspectos que puede abarcar una gestión inte-
gral, destacaremos dos: el líder y las personas. Nuevamente nues-
tro enfoque será práctico más que teórico, y nuestra perspectiva,
la de Supply Chain Management.
1. El líder
¿Por qué son importantes los líderes en la gestión de Cadenas

de Suministro? Básicamente por dos razones: uno, para que
funcionen los procesos internos del modo como fueron diseña-
12
En la conferencia anual 2000 del Council of Logistics Management (CLM), este
tema recibió la mayor importancia y fue tratado a través de relatos de empresas
que estaban trabajando por involucrar a su gente en organizaciones horizontales,
estableciendo relaciones con otras empresas en la Cadena y gestionando el cambio.
Muchas empresas se sienten impactadas por las casi infinitas posibilidades que
ofrece la moderna tecnología y parecen pensar que ella producirá el cambio. Se
trata de la «seducción tecnológica» de la que hablaba Edgar Schein. La tecnología
es un medio y por sí sola no genera cambios.
| 278 |
dos, mejorando continuamente la eficiencia operacional y dos,

para establecer y mantener la integración dentro de la Cadena.
El liderazgo es un rol, no una característica personal. En
una situación específica, si alguien puede influir en los demás
con sus palabras y sus acciones, será un líder, de esta forma,
aun el más carismático personaje no consigue ser líder las
24 horas del día. Un ejemplo: el director de orquesta puede
ser el líder adecuado durante el concierto, dirigiendo a sus
músicos e irradiando su halo hacia el público, pero si estalla
un incendio en la sala y a los asistentes los inunda el pánico
(incluido al director de orquesta), tal vez el jefe de seguridad
asuma el liderazgo y logre evacuar la sala en forma rápida y
ordenada. Necesitamos de ambos en las situaciones adecua-
das: si el jefe de seguridad dirige la orquesta tendremos un
pésimo concierto y si el director de orquesta dirige la evacua-
ción, tal vez no hayan sobrevivientes.
No existe un mejor estilo de liderazgo. Cada situación
exige un estilo de liderazgo distinto, situacional, que com-
bina su interés por la actividad con su interés por las re-
laciones. En las tareas de Supply Chain Management, hay
situaciones que exigen una visión estratégica y la capacidad
de relacionamiento a nivel de gerentes; mientras que otras
exigen lidiar con las operaciones del momento y tomar de-
cisiones rápidas. En general, afirmamos que en las tareas de
Supply Chain Management se requieren tres tipos de líderes:
los constructores, los mantenedores y los destructores. Los
presentamos a continuación:
r -PT constructores son los visionarios capaces de esta-
blecer vínculos con otras empresas, diseñar las relacio-
nes y lograr acuerdos de trabajo de largo plazo. Ejercen
su liderazgo a través de su conocimiento experto y sus
habilidades negociadoras, logrando un desempeño de la
Cadena mayor al que lograrían si lo hicieran a través de
la coerción y la desconfianza. Los constructores forman
y diseñan Supply Chains, pero no necesariamente son los
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
hombres adecuados o no disponen el tiempo para mante-

ner el día a día con sus múltiples detalles operativos.
r -PTmantenedores son los encargados de que los esla-
bones de la Cadena no se rompan. Su rol es vital una
vez pasada la etapa de formación del Supply Chain,
cuando decae el entusiasmo y los reportes de proble-
mas parecen multiplicarse, cuando surgen opiniones
que el experimento está fracasado y cuando las cosas
parecen más difíciles de lo que eran al principio. Los
mantenedores asumen su liderazgo re estableciendo el
orden, infundiendo confianza a la gerencia y serenidad
al equipo de trabajo. El mantenedor eficaz no se des-
gasta en apagar incendios, sino que busca soluciones
permanentes para todos los problemas similares. El
mantenedor, en suma, contribuye –desde su trinchera–
a que la Cadena interna funcione y que las ligazones
con las Cadenas externas se mantengan, esgrimiendo
la paciencia en una mano y la eficiencia en la otra. Los
mantenedores rara vez son revolucionarios.
r -PTdestructores son los líderes capaces de desafiar el
statu quo, desmontando la estructura o el funciona-
miento tradicionales. Son útiles cuando es necesario
tomar decisiones impopulares como comprimir una
Cadena (lo que significa eliminar intermediarios), re-
estructurar drásticamente la Cadena interna (lo que
puede significar cambiar los procesos y reducir la es-
tructura al mismo tiempo) o, simplemente, terminar las
relaciones con los actuales miembros de la Cadena. Los
destructores carecen de lazos afectivos con la historia
y sus principales características son energía, decisión
y agallas. Usualmente son forasteros («outsiders»), vi-
llanos y rápidos. Un destructor no siempre es un cons-
tructor técnico especialista en negociación ni un perse-
verante y eficiente mantenedor.
| 280 |
Por cierto, idealmente estos tres perfiles de líderes podrían

coincidir en una persona. Quienes preconizan el liderazgo si-
tuacional suponen que un líder es capaz de asumir distintos
comportamientos dependiendo de las circunstancias. Las tres
características mencionadas son útiles en distintas etapas de de-
sarrollo de una Cadena de Suministro.
En los tres casos estamos hablando de líderes para el cam-
bio. Los constructores deben influir en sus propias organizacio-
nes para participar en la construcción de una situación nueva
que consiste en trabajar con proveedores y clientes, lo que im-
plica cambiar la forma de organización interna, de gestionar la
información y de tomar las decisiones. También influyen en lí-
deres de otras organizaciones de la red de suministro. Todo ello
es cambio y el cambio induce ansiedad. Los mantenedores, por
su parte, se enfrentan a la paradoja que, para mantener las ope-
raciones funcionando, deben inducir a que sus organizaciones
se adapten al cambio: cambios en la demanda de los productos
y servicios, cambios tecnológicos, cambios en los factores polí-
ticos y macroeconómicos, cambios en la variedad de productos,
etc. Los mantenedores enfrentan a la oposición que a veces es
frontal y, las más de las veces, velada. Los destructores, final-
mente, se enfrentan al edificio de lo establecido y ponen énfasis
en su demolición, para construir un nuevo statu quo. Pero este
esfuerzo no es improvisado, sino que se enmarca en un cambio
planificado, drástico y, a menudo, impopular.
Lo que estamos diciendo aquí es que estos líderes no son
personas tocadas por el ala de un ángel ni predestinadas por el
destino: Se trata de personas que trabajan en nuestras organi-
zaciones y que deben asumir los roles adecuados, con el estilo
adecuado, en el momento adecuado. Si nadie es capaz de hacer-
lo, es hora de hacer cambios en el equipo.
| 281 |
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¿Por qué fracasan los líderes?

Si su interés debe combinarse entre la tarea y las
personas, algunos fracasan porque no son capaces de
estructurar eficazmente el trabajo (a menudo porque
no entienden el negocio) y otros, por su incapacidad
para motivar y dirigir personas (creando resentimien-
to, insatisfacción, stress laboral, rotación y ausentis-
mo). Sin embargo, las causas de fracaso más frecuen-
tes, de acuerdo a nuestras propias observaciones en
iniciativas de diseño o mejoramiento de Cadenas de
Suministro son: incapacidad para tomar decisiones,
falta de empuje, deficiente comunicación, debilidad
para soportar la presión de la responsabilidad y visión
excesivamente cortoplacista.
2. Las personas y el trabajo en las Cadenas

de Suministro
Las personas que trabajarán en el Supply Chain deben ser
seleccionadas y entrenadas adecuadamente, o reemplazadas.
Para entender qué tipo de personas se requiere necesitamos
conocer las características del trabajo que se realiza en una
Cadena de Suministro:
r &TVOUSBCBKPRVFDPNCJOBMBFTQFDJBMJ[BDJÓO DBEBVOP
debe dominar un aspecto de este) con la generalización
(las personas son parte de un equipo y, como tal, podrían
ser intercambiables).
r 4F USBUB EF VO USBCBKP EJOÃNJDP QSFTJPOBEP Z SFBDUJWP
ante cambios de la demanda. Las personas, entonces, ne-
cesitan ser dinámicas y proactivas.
r &TJOUFOTJWPFOUFDOPMPHÎB-BTQFSTPOBT FOUPODFT OFDF-
sitan dominar las herramientas tecnológicas disponibles
y familiarizarse rápidamente las nuevas. Si no hay apli-
caciones comunes, el acceso a los sistemas propietarios es
| 282 |
necesario, hábida cuenta de los resguardos de seguridad y

confidencialidad de la información.
r -BGPSNBMJ[BDJÓOEFMUSBCBKPFTCBKBQVFTUPRVFOPIBCSÃO
descripciones de cargos ni procedimientos eternamente rí-
gidos. Las personas necesitan trabajar por metas y resulta-
dos, más que por tareas y controles.
r .VDIBTWFDFTTVSHFOTJUVBDJPOFTJNQSFWJTUBTZTFEFCFOUP-
mar decisiones, por ello, las personas no deben ser adversas
al riesgo.
r 4FEFCFOUSBCBKBSDPONJFNCSPTEFPUSBTFNQSFTBTQSPWFF-
doras o clientes. Las personas deben ser autónomas y con
capacidad de mantener buenas relaciones sociales.
r &MUSBCBKPFTBMUBNFOUFWJTJCMF-PTQFRVFÒPTZHSBOEFTÊYJUPT
y fracasos son advertidos en el entorno interno y también por
la(s) otra(s) organización(es) con las que realizan reuniones, se
cumplen compromisos o se ejecutan tareas.
r 4JMBSFMBDJÓOJODMVZFFNQSFTBTEFPUSPTQBÎTFT FOUPODFTMBT
personas necesitan manejar otros idiomas (a menudo, in-
glés) y considerar las diferencias culturales (por ejemplo,
los protocolos de negociación con países asiáticos).
No todas las personas se sienten cómodas con trabajos de

este tipo. Hay empleados, por ejemplo, que prefieren la depen-
dencia a la autonomía, o un trabajo rutinario y predecible a uno
dinámico. Quienes se contentan con un escritorio, un jefe, una
tarea rutinaria y un sueldo, no son los mejores candidatos para
formar parte de equipos de alto rendimiento en el Supply Chain.
Suponiendo que contamos con las personas adecuadas, de-
bemos potenciarlas. Sabemos que, a mayor motivación, mayor
satisfacción en el trabajo y mayor productividad pero, ¿cómo
lograr empleados motivados? A menudo se cita la escala de ne-
DFTJEBEFTEF.BTMPX ZPUSBTTFNFKBOUFT
QBSBSFTQPOEFSBFTUB
pregunta13. Suponemos entonces que, si satisfacemos las nece-
13
"CSBIBN.BTMPXTVHJFSFVOBFTDBMBEFOFDFTJEBEFTàTJPMÓHJDBT EFTFHVSJEBE EF
afiliación, de afecto y de autorrealización. Existen otros modelos de necesidades,
tales como el de Herzberg de los factores higiénicos y los satisfactores. Para una
| 283 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
sidades fisiológicas y de seguridad, las personas recibirán un

sueldo justo y seguridad en el empleo, por lo tanto, se sentirán
motivadas solamente por las necesidades de afiliación y auto-
rrealización. Esto, en la práctica, es falso.
La evidencia apunta a que las personas más productivas son
las que tienen altas expectativas de sí mismas. Personas que
esperan mucho de sí mismas y, al mismo tiempo, cultivan un
pensamiento positivo tienden a tener éxito, pues las motiva el
logro. Tienen hambre y sed de conseguir resultados. Si no tienen
los conocimientos, se les puede capacitar; se les puede guiar
con un enfoque de coaching, se les puede entregar los medios y
alimentar su entusiasmo. Se les puede proponer metas ambicio-
sas y se les puede alentar a conseguirlas. Como decía Ogivily,
si contratamos personas más pequeñas que nosotros consegui-
remos una empresa de enanos; si contratamos personas más
grandes, lograremos una empresa de gigantes.
El gran desafío es cómo mantener el entusiasmo, de modo
que las personas de valor para la organización continúen en
ella. Aunque muchas compañías utilizan compensaciones eco-
nómicas tales como stock options, bonos y sueldos variables,
para motivar a las personas, la evidencia confirma que el dinero
no es el mejor motivador. En un estudio realizado con 200 eje-
cutivos de Estados Unidos, se les preguntó por qué se habían
integrado, por qué se mantenían o por qué se habían retirado
de la antigua compañía. El 58% manifestó que la cultura y los
valores son absolutamente esenciales, el 50% mencionó al esti-
lo de dirección, el 38% citó la falta de desafíos y el 56% men-
cionó la libertad y autonomía. Solo el 23% mencionó el tema
de las compensaciones económicas14.
descripción de estos modelos ver Robbins, S. (1987). Comportamiento organiza-

cional. USA: Prentice Hall. Una discusión de estos modelos puede encontrarse en
Nash, M. (1988). Cómo incrementar la productividad del Recurso Humano. Co-
lombia: Norma.
14
Estudio de McKinsey, War for Talent, citado por O’Reilly, III, Charles, A. y Pfeffer,
J. (2000). Hiden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with
Ordinary People. USA: Harvard Business School Press.
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Es interesante conocer qué factores son «desmotivado-

res». En nuestra experiencia, estos son cinco insatisfactores
frecuentes en el trabajo: el trato, las responsabilidades con-
fusas, el trabajo con poco significado, el estilo de supervisión
y las condiciones de trabajo. Empleados desmotivados tienen
mayores probabilidades de producir «fallas humanas» en la
forma de errores de picking, errores en la documentación, de-
moras en la preparación de pedidos, errores en el despacho,
demoras en las entregas y un largo etcétera. Todo ello puede
ser fuente de fricciones en las relaciones de una red de sumi-
nistro. La confianza se deteriora fácilmente cuando los errores
operativos son frecuentes.
El trato respetuoso es un factor altamente valorado y que
surge espontáneamente en las entrevistas que hemos realizado
con empleados. En las culturas latinoamericanas, en particular,
la solidaridad y el respeto son valores profundamente arraiga-
dos15. Y a este respecto, los líderes tienen mucho que decir, más
que con palabras, con su ejemplo.
15
Se trata de características del modo de ser de las culturas del sur del mundo, de
acuerdo a la sociología. Ver por ejemplo, Rodríguez, D. (1995). Gestión Orga-
nizacional: elementos para su estudio. Chile: Universidad Católica. Capítulo 11:
«Cultura organizacional y cultura latinoamericana».
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III. Saltos cuánticos en pos de la competitividad

«Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay
cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa
de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas insti-
tuciones. La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene
por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y
encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficia-
dos por el nuevo. Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios,
que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los
hombres, quienes –en realidad– nunca creen en lo nuevo hasta que ad-
quieren una firme experiencia en ello. De ahí nace que, siempre que los
enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo faccioso,
mientras los demás solo proceden a la defensa con tibieza, de lo cual
resulta un serio peligro para el príncipe y para ellos.»
El Príncipe, Nicolás Maquiavelo, 1513.
Transformar una organización tradicional en una organización

por procesos, ligando estos procesos a los de clientes y provee-
dores, no es una labor sencilla y, como quiera que sea haga, será
necesario gestionar el cambio.
«No se puede bañar dos veces en el mismo río», decía un fi-
lósofo griego16. En lenguaje más actual, el cambio es un proceso
y no un destino: el cambio nunca termina.
La literatura tradicional es pródiga en «recetas para el cam-
bio», tales como (1) desarrollar un sentido de urgencia, (2)
crear un mañana claro, (3) desarrollar una vía de migración y
(4) estimular la nueva forma de actuar17. No obstante, el cam-
bio es como un borracho en un callejón oscuro: se tambalea,
avanza, retrocede, sigue avanzando y tal vez finalmente lo logre.
Los procesos de cambio no son lineales, se puede describir las
etapas o los hitos en el tiempo, pero la transición entre etapas
16
Heráclito también decía: «Aun los que se bañan en los mismos ríos se bañan en
diversas aguas».
17
,VSU-FXJO
IBCMBCBEFUSFTFUBQBTEFTDPOHFMBSMBTJUVBDJÓOBOUFSJPS DSFBS
la nueva situación y congelar la nueva situación. Estas etapas fueron reelaboradas
por Edgar Schein (1961). Varios autores ofrecen fórmulas para procesos de cambio
organizacionales, tales como James Belasco (1990), Teaching the Elephant to Dance.
| 286 |
puede ser gradual o drástica, suave o turbulenta. Y nunca es

fácil: siempre toma más tiempo y siempre cuesta más.
El cambio tiene una dimensión organizacional (donde
hacemos los planes), una dimensión grupal y una dimensión
personal (que es donde realmente ocurren las cosas). A nivel
organizacional establecemos objetivos, prioridades y los com-
portamientos necesarios, pero nada de esto asegura que logre-
mos un compromiso interno de las personas que deberán hacer
y vivir el cambio. Este surge cuando una persona hace suyo el
objetivo, le confiere una importancia y decide cuál será su com-
portamiento en relación a él. A nivel organizacional fijamos me-
diciones del desempeño y recompensas, pero a nivel individual
cuestionamos esas formas de medición y valoramos de distinta
manera las recompensas y el tiempo18.
A nivel grupal se filtran y traducen los mensajes de la or-
ganización. A nivel organizacional, la gerencia cuelga carteles
con la misión y el credo de la empresa. A nivel individual cada
uno tiene sus convicciones y las comparte, cuando más, con su
grupo informal. No existen programas que garanticen que un
proceso de cambio logre que las personas realicen un compro-
miso interno y que, en definitiva, el cambio sea exitoso.
18
Chris Argyris asegura que, por esta razón, mucha retórica sobre el cambio y sobre
FNQPXFSNFOUTPOQBMBCSFSÎBIVFDB MPRVFDPJODJEFDPOOVFTUSBFYQFSJFODJB7FS
"SHZSJT $
&NQPXFSNFOU5IF &NQFSFPST /FX $MPUIFT Harvard Busi-
ness Review.
| 287 |
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Figura 44: La complejidad de los cambios.
En cualquier caso, no hay que temer al error, más bien debe-

mos aprender de las equivocaciones, tanto como de los éxitos.
Como decía Rabindranath Tagore, «si cierras la puerta a todos
los errores, dejarás afuera la verdad».
El desafío es aún mayor cuando las condiciones iniciales de
la organización son deficitarias, en comparación a la compe-
tencia o a los mejores de la industria. El desafío es gigantesco
cuando los resultados de la organización no son los esperados
y, junto con implementar una Cadena de Suministro, se debe
emprender un cambio drástico en el modelo de negocios. El
desafío es ingente cuando se deben hacer cambios drásticos en
la estructura y el funcionamiento, en contra del tiempo. ¿Cómo
hacerlo? esta es nuestra experiencia, resumida en diez pasos.
Turnaround centrado en la Cadena de Suministro
Paso 1. La decisión debe ser adoptada por el Directorio.

Es necesario, normalmente, liberar activos prescindibles y de-
cisiones rápidas de los accionistas o de los directores. Además, se
necesita dar un mensaje potente a la organización, se trata de una
| 288 |
iniciativa importante y prioritaria y no hay vuelta atrás. El conven-

cimiento, compromiso y decisión del Directorio es muy importan-
te, porque el gerente general podría ser parte del problema.
Paso 2. Comunicar los objetivos, las razones y los resultados del

proyecto a toda la organización.
Comunicar a todos los niveles de la organización es una
herramienta fundamental de cambio. Esta comunicación, rea-
lizada en lenguaje claro, sencillo y directo, debe especificar los
objetivos del proyecto, lo que se espera lograr y cuál es el rol de
cada uno de los miembros de la organización en el proceso de
cambio. Esta comunicación no puede ser por mail, ni esporádi-
ca ni realizada por personas sin credibilidad.
Paso 3. Rediseñar los indicadores de desempeño y los incentivos.

Los indicadores de desempeño normalmente están orienta-
dos a objetivos funcionales y fragmentarios, por ejemplo, horas
hombre por tonelada producida, volumen proyectado de ventas
y otros. Los incentivos están directamente relacionados a estos in-
dicadores y, por ello, normalmente están contrapuestos con una
visión horizontal de la compañía. Además, estos incentivos se asu-
men como parte normal de las remuneraciones y no generan ac-
ciones destinadas a crear valor. Por todo ello hay que cambiarlos.
Paso 4. Simplificar y rediseñar los procesos clave del modelo

de negocios.
Los procesos de negocio son, normalmente, excesivamen-
te complejos, como consecuencia de «parches» y consecutivos
cambios en el tiempo, ya sea de políticas o de tecnología. El ma-
peo de los procesos constituye una excelente herramienta para
detectar actividades duplicadas o innecesarias, demoras, errores
y desperdicios, que no agregan valor. A esta altura se pueden
detectar oportunidades de externalización (outsourcing) de
algún(os) proceso(s), para simplificar la gestión y permitir una
mayor focalización en el negocio.
| 289 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Paso 5. Desarrollar y comunicar el nuevo modelo de negocios,

incluyendo las variables y supuestos de funcionamiento de la
Una revisión del modelo de negocios es imprescindible, ya
que este incluye decisiones sobre los clientes, las relaciones con
ellos, los canales de distribución, la propuesta de valor, las ac-
tividades clave, los recursos clave, las relaciones clave con pro-
veedores, la fuente de ingresos y las fuentes de costos19.
Del modelo de negocios se desprenden los planes. A menu-
do estos contemplan objetivos de venta, márgenes y/o partici-
pación de mercado, por ello se necesita complementarlos con el
impacto en los niveles de inventario asociado a las ventas, así
como las capacidades de producción necesarias. Respecto a este
último punto, las capacidades de una planta varían de acuerdo
a los cambios en el mix de productos. El cálculo de capacidades
permite detectar posibles cuellos de botella y la factibilidad de
los planes de producción y ventas.
Paso 6. Involucrar a los proveedores.

Los proveedores constituyen los principales aliados en este
proceso de cambio. Son ellos quienes permiten liberar inventa-
rio obsoleto, renegociar malas prácticas de compra y, en gene-
ral, participar en iniciativas de colaboración tales como com-
partir información de relevancia. Pueden aportar ideas para
reducir inventarios y eliminar actividades que no agregan valor.
Adicionalmente, pueden colaborar en el diseño de productos o
servicios e, incluso, en el rediseño del proceso de abastecimien-
to. Su involucramiento temprano en la Cadena de Suministro
es una fuente de valor.
Paso 7. Revisar y ajustar políticas, parámetros de compra y ni-

veles de inventarios.
19
"MFYBOEFS 0TUFSXBMEFS :WFT 1JHOFVS
Business Models Generation.
XXXCVTJOFTTNPEFMHFOFSBUJPODPN
| 290 |
Diferenciar las categorías de productos y clasificarlos en bá-

sicos, complementarios, intermitentes y alto riesgo. Automati-
zar las compras de los productos básicos y complementarios.
Dedicar tiempo para revisar los productos intermitentes y, en
lo posible, reducir la gama de productos. Identificar los clientes
asociados a los productos de alto riesgo. Revisar ciclos de com-
pra que, normalmente, son susceptibles de ser acortados.
Paso 8. Establecer indicadores que reflejen las políticas y es-

trategias.
Las políticas y estrategias suelen no ser medidas y evaluadas
con la debida rigurosidad. Es necesario entonces construir un
panel de control con los principales indicadores desde la pers-
pectiva de los clientes, de los accionistas, de los procesos clave,
de la innovación y el conocimiento.
No es recomendable adoptar indicadores a los que no se les
pueda realizar el debido seguimiento mediante una captura au-
tomática de los datos, puesto que los registros manuales no son
fiables.
Paso 9. Entregar feedback en forma permanentemente a la or-

ganización acerca de los resultados alcanzados.
Es necesario retroalimentar a la organización acerca de los
resultados alcanzados y, en especial, comentar los casos exito-
sos, puesto que el éxito es motivador en sí mismo. Asimismo,
es importante incorporar al personal que directamente realizó
el trabajo y, de esta forma, crear un ambiente participativo y de
confianza. Es importante también premiar y hacer un reconoci-
miento explícito de las buenas prácticas.
En ocasiones, es recomendable rotar el personal al interior
de la organización, como una forma de diseminar las buenas
prácticas en otras áreas o procesos.
Paso 10. Diseñar e implementar un plan de mejoramiento con-

tinuo para la sustentabilidad del modelo.
| 291 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Durante el proceso de cambio pueden aparecer nuevas si-

tuaciones que hacen necesario validar los resultados obtenidos
y potenciarlos a través del mejoramiento continuo.
Este proceso permite incorporar a todo el personal, incluso
a aquellos que en una primera etapa no estaban de acuerdo con
los cambios. En nuestra experiencia, es fácil retroceder a las vie-
jas prácticas, por lo que es necesario reforzar las nuevas expe-
riencias y promover el mejoramiento gradual, paso a paso, una
vez logrados un salto cuántico con los nueve pasos anteriores.
| 292 |
Capítulo 10
Tópicos especiales, tendencias emergentes

y el futuro
«Necesitamos desesperadamente una exploración de futuros alter-

nativos, tanto experimentales como conceptuales»
(Carl Sagan).
Si en 1911 le hubieran preguntado a alguien sobre el futuro, se-

guramente habría imaginado trenes a vapor más veloces que los
existentes en aquel entonces, telares mecánicos más grandes en
las fábricas, el telégrafo extendido a muchos países y algunos
aviones pequeños volando por los aires. No mucho más.
A comienzos del siglo XX el mundo parecía haber entrado
a un torbellino de cambios cada vez más rápidos, inimaginables
a comienzos de siglo. En 1910 estalla la Revolución Mexicana,
en 1911 Taylor publica su libro de administración científica,
Rutheford da a conocer su primitivo modelo atómico y Machu
Picchu es descubierta. En 1912 se hunde el Titanic. En 1913
Ford inaugura su cadena de montaje, al año siguiente estalla
la Primera Guerra Mundial. En 1916 Fayol publica Adminis-
tración industrial y general. En 1920 aparece la primera emi-
sora comercial de radio y, en 1926, nace la televisión. En 1929
ocurre la Gran Depresión. En 1939 estalla la Segunda Guerra
Mundial. En 1944 se fabrica el primer computador Mark I, en
1975 se funda Microsoft y en 1976, Apple. En 1952 se patenta
el código de barras. En 1957 se lanza el primer satélite. En los
‘80 surca los cielos el primer transbordador espacial y aparece
el teléfono celular. En 1983 se patenta el RFID. En los ’90 se
expande y populariza la World Wide Web (internet). En 1995 es
oficialmente inaugurado el sistema de posicionamiento global
GPS. En 1996 se logra la primera clonación de un mamífero, la
| 293 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
oveja Dolly. En 2001 se anuncia el desciframiento del genoma

humano. En 2003 se lanza el primer robot rumbo a Marte. En
2008, Barak Obama llega a la presidencia de los Estados Uni-
dos y comienza la Gran Crisis financiera internacional. En 2010
China supera a Japón y se convierte en la segunda mayor eco-
nomía del mundo. El 2011 se diseña el primer motor eléctrico
de tamaño molecular. Y suma y sigue.
Del mismo modo, si a un hombre de 2011 le preguntáramos
cómo imagina el mundo en este siglo, seguramente no acertaría.
Revisando predicciones pasadas hemos encontrado que la tasa
de aciertos no suele superar el 33%. Una mirada hacia el agitado
siglo XX nos revela que, en muchos casos, los hechos superaron a
la fantasía; por ejemplo, ningún escritor de ciencia ficción pudo
imaginar internet y su enorme impacto en la sociedad. Como dijo
Norbert Wiener, «siempre la realidad irá más lejos que nuestros
sueños». De modo que no pretendemos predecir el futuro, sino
que analizar los factores que inciden en una mayor o menor com-
plejidad y las grandes tendencias que se vislumbran en el hori-
zonte.
El siglo XXI es el siglo de la incertidumbre y del entorno turbu-
lento. El siglo de lo impredecible.
La complejidad y las cadenas de suministro1

Caos es una palabra que designa un orden distinto que no alcan-
zamos a entender. Así parecen pensar los matemáticos quienes,
en los últimos años, han desarrollado modelos para describir
el comportamiento de los sistemas que no pueden ser descritos
en forma sencilla. Una organización es un sistema complejo así
como lo es también una red de organizaciones.
En un sistema complejo no se puede predecir con certeza un
estado futuro, aunque se conozcan las condiciones iniciales. No
1
Los autores agradecen a la revista Negocios Globales por el permiso de incluir
en este acápite, y en otros de este capítulo, trozos escogidos y actualizados de la
columna mensual que publican desde 2007.
| 294 |
los convierte en complejos el hecho de tener muchos elementos,

por ejemplo, un avión tiene miles de componentes y para volar
deben estar todos en interacción, pero a partir de ciertas condi-
ciones de inicio el efecto es predecible: el avión se elevará por
los aires y el piloto lo conducirá a otro aeropuerto; por lo tanto,
un avión no es un sistema complejo Al contrario, la siguiente
ecuación es sencilla, del tipo y =f(x), en que r es un parámetro:
x n 1 rx n (1 x n )
En esta ecuación (llamada «ecuación logística») basta con

que el parámetro r crezca más allá de 3.6 para que la ecuación
se comporte caóticamente.
Los sistemas complejos son impredecibles. Al abrir lenta-
mente una llave de agua, las moléculas de agua comenzarán
a salir ordenadamente hasta cierto punto, a partir del cual el
chorro se hará turbulento y será imposible predecir el compor-
tamiento de cada partícula
En un sistema complejo, las interacciones entre sus compo-
nentes no son lineales. Y tampoco son fijas: las interacciones
que se producen en un instante generan efectos que alteran los
componentes y las interacciones mismas, de manera que en el
siguiente instante se generarán nuevos efectos que afectarán a
nuevos componentes y a nuevas interacciones, y así sucesiva-
mente. La ciencia moderna, y en particular la física, están tras la
comprensión de los sistemas complejos. Ello contribuirá, en el
futuro, a arrojar luces sobre el comportamiento de los sistemas
económicos y sociales.
Las Cadenas de Suministro conviven con la complejidad,
que puede provenir del lado de la demanda, de la oferta o del
mismo proceso operativo. Son complejas en el mismo sentido
descrito más arriba: no se puede predecir con certeza el estado
del sistema en un punto futuro, considerando todas las varia-
bles. Trabajamos con el supuesto de que el pasado es un buen
predictor del futuro, pero esto no siempre es así.
| 295 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Supply Chains en el futuro: ¿más o menos complejos?
Si hay algo que continuará existiendo dentro de los próximos

años es la presión de los clientes por servicio, velocidad, bajo
costo y posibilidad amplia de elección de la forma de comprar.
Los clientes queremos todo por nada, inmediatamente y sin
complicaciones. Esto es, sin duda, una fuente de complejidad.
Por el lado de la oferta la situación es distinta y contra-
dictoria con lo anterior: si la tendencia de los últimos años
continúa, es dable prever que las fuentes de producción y de
abastecimiento se concentren en ciertas zonas del planeta, con
fuertes economías de escala. Todo parece indicar que Asia
continuará concentrando una parte importante de la manu-
factura mundial, pero Asia no está a la vuelta de la esquina,
por lo que –al menos en Latinoamérica– debemos esperar Ca-
denas de Suministro con fuentes de abastecimiento global, con
largos lead times y con una distribución compleja.
Este tipo de abastecimiento no es apropiado para todos los
casos; sin embargo, es especialmente coherente para productos
estandarizados con alto volumen de consumo.
Es un hecho que los consumidores están cada día más in-
formados y son más exigentes, orientando su demanda a pro-
ductos de bajo volumen, personalizados y cambiantes. Al res-
pecto, señala Martin Christopher2 que la moderna tecnología
de información y comunicaciones permitirá obtener informa-
ción oportuna y actualizada sobre la demanda, incluidos los
hábitos de consumo y las preferencias de los consumidores.
Esto sugiere fuentes de provisión locales, con tiradas cortas y
productos no estandarizados.
La contradicción –producción concentrada y eficiente
para tiradas largas y productos estandarizados versus de-
manda fragmentada y cambiante por productos personali-
zados– será una fuente de complejidad para las Cadenas de
Suministro del futuro. Si se pretende manejar tanto produc-
2
Logistics & Transport Focus, julio 2008.
| 296 |
tos estandarizados como personalizados, requerirán manejar

ambas situaciones, quizás configurando Cadenas especiali-
zadas para uno y otro caso, o cadenas multi-propósito, con
eslabones diferenciados de cara a los clientes y eslabones co-
munes hacia atrás en la Cadena.
Christopher señala también otras fuentes de complejidad; el
alza en los precios de los combustibles, los cambios demográficos
y las regulaciones ambientales, entre otras.
No son las únicas fuentes de complejidad, sin embargo.
Las últimas décadas del siglo XX visibilizaron la existencia de
problemas que exceden las posibilidades de solución de un
solo país; el cambio climático, el narcotráfico y el terrorismo
son ejemplos de ello. El terremoto de Japón (2011) o la erup-
ción de un volcán en Chile (2011) son ejemplos de factores ex-
ternos que han afectado el abastecimiento normal de bienes
y servicios a los consumidores no solo de dichos países, sino
también de otros pueblos afectados. Este tipo de problemas
globales constituyen un potencial riesgo de disrupción en el
flujo normal de productos físicos a lo largo de una Cadena de
Suministro.
Todo parece indicar que, lejos de disminuir, la complejidad
aumentará para la gestión de las Cadenas de Suministro del
futuro y, por ello, la identificación y adecuada gestión de los
riesgos deberá ser parte del quehacer de quienes tomen decisio-
nes en Supply Chain Management, no solo en el enfoque tradi-
cional (contingencias probables de alto impacto) sino también
considerando posibles eventos de baja probabilidad, pero de
alto impacto (como un terremoto).
Las macrotendencias
La consultora PRTM, que ha tenido un rol protagónico en el

desarrollo y aplicación del modelo SCOR, realizó un estudio
sobre tendencias de Supply Chain Management para el período
| 297 |
2008-20103. Este estudio señala 10 macrotendencias que im-
pactan directamente en la gestión de las Cadenas de Suministro
y que dan cuenta de esta complejidad creciente:
r -BHMPCBMJ[BDJÓODSFDJFOUFFTUÃJOEVDJFOEPHSBOEFTDBN-
bios estructurales en la configuración de Cadenas de Sumi-
nistro globales.
r -BQSFTJÓOQPSSFEVDJSDPTUPTZQFOFUSBSNFSDBEPTMPDBMFT
está influyendo significativamente en las Cadenas de Sumi-
nistro globales.
r -BT$BEFOBTEF4VNJOJTUSPIBOQPEJEPSFEVDJSTVTDPTUPT
operativos, pero se han detectado dificultades para bajar
sus costos de estructura.
r $IJOBF*OEJBBQBSFDFODPNPMBTQSJODJQBMFTGVFOUFTEFNB-
nufactura, mientras que Europa del Este aparece como un
destino interesante para externalizar servicios en ciertas in-
dustrias, como la electrónica.
r "MFYQBOEJSDBEFOBTHMPCBMFT DBMJEBEEFQSPEVDUP TFHV-
ridad y servicio de entrega son las preocupaciones más
críticas.
r -BáFYJCJMJEBEMJNJUBEBZMBGBMUBEFDPNQFUFODJBTJOUFS-
nas para manejar socios en la Cadena aparecen como ba-
rreras.
r )BZQSFTJPOFTEFMPTDMJFOUFTQPSVOBNBZPSáFYJCJMJEBE
al mismo tiempo que hay presiones de las empresas por
una mayor eficiencia.
r -BTPTUFOJCJMJEBEBNCJFOUBMBQBSFDFDPNPVOBUFOEFODJB
importante en el futuro.
r -BFWPMVDJÓOFOMBNBEVSF[EFMBT$BEFOBTEF4VNJOJTUSP
parece haberse estancado en los primeros diez años del si-
glo XXI o, al menos, parece avanzar con ritmo más lento de
lo esperado.
3
PRTM, Global Supply Chain Trends 2008-2010. 6th Annual Survey.
| 298 |
INTRODUCCIÓN
Cadenas de suministro: tópicos especiales
Cadenas de Suministro de servicios
Toda la discusión sobre Cadenas de Suministro se ha focalizado

en productos físicos, no obstante, el 75% de los empleos en el
mundo están en el sector de los servicios.
Los servicios pueden ser puros o tener un componente varia-
ble de productos físicos. En cualquier caso, la situación es exac-
tamente la misma: es necesario sincronizar la Cadena para que
el cliente reciba el servicio en el momento en que lo requirió, en
el lugar donde lo requirió y en las condiciones en que lo requirió.
En los servicios, la producción ocurre simultáneamente a la
entrega. Durante una clase, por ejemplo, se «produce» el servicio
educativo al mismo tiempo que se entrega al «cliente».
Muchos servicios tienen un fuerte componente de produc-
tos. Un servicio de courier, por ejemplo, transporta un paquete
desde un punto A hacia un punto B pasando por varios puntos
intermedios, tales como una agencia de recepción, un centro de
distribución y una agencia local.
Aunque en esencia una Cadena de Suministro de servicios tie-
ne las mismas exigencias que una de productos, la diferencia resi-
de en la imposibilidad que presenta el servicio de ser almacenado.
En general, la acumulación de inventarios para satisfacer variacio-
nes de la demanda, característica de las Cadenas de Suministro
de productos, no es posible de realizar en el caso de los servi-
cios.
En este ámbito, la clave es la planificación de la capacidad.
Se puede utilizar el modelo Chavez-Torres para identificar cla-
ses o categorías de servicios, atendiendo a su volumen y varia-
bilidad. Ello debiera facilitar la planificación de la capacidad
hacia atrás en la Cadena4.
4
En la Gestión de Operaciones existen métodos y herramientas para la gestión de la
capacidad. Ver por ejemplo Chase y Aquilano. Administración de la producción y
las operaciones.
| 299 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Cuando el servicio tiene un fuerte componente de produc-

tos conviene partir del cliente hacia atrás, considerando su de-
manda por productos como la clave para definir un servicio
diferenciado. Para cada segmento de productos –atendiendo a
su volumen y variabilidad– se asigna un Fill-Rate diferencia-
do, lo que determina los stocks de seguridad a mantener en la
Cadena. Dependiendo de la capacidad de respuesta, se puede
optar por localizar inventarios en distintos puntos de la cadena
(«multi-echelon inventories») o por disponer de productos a
granel o semi-terminados para personalizarlos lo más cerca po-
sible del cliente (postponement). Los servicios de transporte se
dejan, así, como una variable de ajuste al final, pues la clave es
optimizar el costo total, donde el costo de mantener inventarios
es relevante, aun cuando aumente en algunos puntos el costo de
transporte. El costo total de la Cadena es lo realmente impor-
tante. Optimo global, no óptimos locales.
Tenga o no un componente de productos, es el cliente final
quien tiene la última palabra. Muchos autores hablan de escuchar
«la voz del cliente» aunque lo importante no solo es escuchar, sino
hacer algo con esa información. Una forma de hacerlo está basada
en el método Servqual.
Desarrollado para medir calidad de servicio, la herramien-
ta Servqual fue desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Pa-
rasuraman y Leonard L. Berry con el auspicio del Marketing
Science Institute y validado a América Latina por Michelsen
Consulting, con el apoyo del nuevo Instituto Latinoamericano
de Calidad en los Servicios. El estudio de validación concluyó
en junio de 19925.
La idea central del método es diferenciar entre las expecta-
tivas del cliente y su percepción sobre el servicio. Las brechas
o «gaps» que se producen, pueden relacionarse con procesos
susceptibles de mejorar y reducirlos es la clave para aumen-
tar la satisfacción del cliente con el servicio. Esa información
5
Jacqueline Wigodski Sirebrenik, artículo Qué es Servqual, en MedWave: http://
XXXNFEOFUDMMJOLDHJ.FEXBWF&OGFSNFSJB/PW
| 300 |
TÓPICOS ESPECIALES, TENDENCIAS EMERGENTES Y EL FUTURO
puede ser de relevancia primordial para los participantes en la

En la práctica se construye un formulario con atributos del ser-
vicio y el cliente es entrevistado para que califique la importancia
(lo que da cuenta de sus expectativas) y, al mismo tiempo, la per-
cepción del desempeño del servicio para cada atributo. El gráfico
siguiente muestra un ejemplo aplicado a un servicio informático.
La escala en este gráfico va de 1 (baja importancia o mal desem-
peño) a 7 (máxima importancia o excelente desempeño).
Un estudio típico con este enfoque se puede graficar del
modo como se muestra en la figura 45, en la que aparecen dos
curvas: las expectativas del cliente (o el grado de importan-
cia que atribuye a cada atributo del servicio) y el desempeño
percibido. La diferencia entre ambas son las brechas que es
necesario resolver. Cada brecha puede asociarse a un proce-
so, de manera que este estudio da señales de la dirección y la
prioridad de los cambios.
Puede ocurrir que para un atributo A el desempeño percibido
por el cliente sea superior a sus expectativas. Si mejoramos el des-
empeño de ese atributo no agregaremos calidad de servicio, sino
costos. Al revés, existirán atributos donde sus expectativas estén
sobre el desempeño percibido, siendo estas las reales oportunida-
des de mejoramiento.
El estudio puede incluir también a los principales compe-
tidores. Así, aquellos atributos que el cliente valora, que nues-
tra organización no está satisfaciendo y nuestros competidores
tampoco, al ser mejorados constituyen una ventaja competitiva.
Una Cadena de Suministros de servicios (Service Supply
Chain) debiera partir por este tipo de estudios para configurar
los procesos hacia atrás, en respuesta a las expectativas y per-
cepciones de los clientes.
| 301 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 45: Medición de expectativas y percepciones del servicio desde la

perspectiva del cliente
Las Cadenas de Suministro Seis Sigma (Six Sigma Su-

pply Chains)
El Doctor Hau Lee mencionaba en un seminario6, la relación en-

tre el método Seis Sigma y las Cadenas de Suministro, relación
que bautizó como «Cadenas de Suministro Seis Sigma». En otro
estudio, esta vez sobre Cadenas de Suministro globales, Lee ha-
cía referencia al ciclo virtuoso de mejoramiento del método Six
Sigma, que puede ser utilizado con éxito no solo para mejorar la
calidad, sino también para otras variables que contribuyen a la
sustentabilidad de las Cadenas de Abastecimiento7.
Pero, ¿qué es Seis Sigma y qué relación tiene con logística
y Cadenas de Suministro? Veamos: a mediados de los ’80 sur-
gió el movimiento Seis Sigma en empresas tales como General
Electric y Motorola. La letra griega s (sigma) representa la des-
viación estándar y la cantidad de «sigmas» hace referencia a
6
-FF )4JDBSE +
.BUDIJOH4VQQMZBOE%FNBOEXJUI4FOTJCMF4FOTFBOE
Responsive Response. SCM World.
7
CSCO Report 2011. Publicado por SCM World. http://www.scmworld.com
| 302 |
la cantidad de defectos de un proceso. Seis Sigma significa que

un proceso no tiene más allá de 3,4 defectos por millón8, cifra
cercana a la perfección, si pensamos que en muchos procesos
que nos son familiares, los defectos se miden en partes por cada
100, como por ejemplo, el porcentaje de quiebres de stock.
Seis Sigma es una evolución del movimiento de la calidad
que ha tomado la forma de una metodología estructurada para
gestionar proyectos complejos de alto impacto en el cliente y en
el negocio, con ahorros de al menos 100 mil dólares anuales.
Una característica importante de los proyectos Seis Sigma es que
las causas de los problemas son desconocidas, de manera que se
sigue un itinerario disciplinado de definir un problema, medir,
analizar, mejorar y controlar el nuevo nivel de desempeño9. Los
proyectos Seis Sigma están basados en métodos y herramientas
estadísticas y se orientan, tanto a centrar el proceso en torno a un
valor objetivo, como a reducir la variación (figura 46).
Figura 46: La esencia de las Cadenas de Suministro Seis Sigma: Centrar el

proceso y reducir la variación
8
Esto es, con desplazamiento de la media. Sin desplazamiento de la media, un pro-
ceso que funcione a nivel de Seis Sigma no tiene más de 0,002 defectos por millón.
9
Se habla del método DMAIC (define, measure, analyze, improve and control).
| 303 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
La metodología Seis Sigma se utiliza también para diseñar

productos con elevado nivel de desempeño y defectos cercanos
a cero10. Tal es el caso de los productos de alta tecnología, como
los discos duros para computadores.
Aunque las primeras aplicaciones de la metodología Seis Sig-
ma estuvieron en el área de manufactura, progresivamente se
fueron ampliando a procesos de servicios y de soporte.
Un área donde teóricamente podría tener éxito es en la lo-
gística de las Cadenas de Suministro. La metodología Seis Sig-
ma se puede aplicar exitosamente a las actividades logísticas, a
condición de que no se conozcan las causas de los problemas y
que no haya urgencia en lograr soluciones. Si los costos logísti-
cos totales11 son (aproximadamente) un 9% a 10% de las ven-
tas y si las empresas de clase mundial tienen (aproximadamen-
te) la mitad de esta cifra, entonces podemos reducir los costos
logísticos a la mitad con el mismo nivel de servicio, residiendo
aquí un enorme espacio para el mejoramiento.
No todo puede resolverse con los métodos y las herramientas
de Seis Sigma. Es un gran error pretender que Seis Sigma sea el
«paraguas» bajo el cual el resto de los métodos y herramientas se
supeditan, más apropiado es pensar que Seis Sigma es uno de los
variados métodos disponibles, pero no el único, para resolver los
problemas que enfrentan día a día las Cadenas de Suministro. El
desafío es seleccionar proyectos con potencial de mejora, asignar
un equipo multidisciplinario y aplicar estrictamente la metodolo-
gía. Si se procede de esta forma, los beneficios superarán amplia-
mente a los costos.
Las relaciones entre una organización cliente y sus provee-
dores pueden ser un terreno fértil para realizar proyectos que
contribuyan a resolver desconexiones e ineficiencias en los flu-
jos físico, de información y financiero. El éxito de este tipo de
10
Se conoce como «Design for Six Sigma».
11
Incluye costos vinculados a la gestión de las instalaciones, a la manipulación, al-
macenamiento y envasado, a la gestión de transporte, a la gestión de pedidos e
información, a la gestión de los inventarios, incluyendo los costos de mantener
inventarios. Incluye costos directos e indirectos.
| 304 |
iniciativas puede pavimentar el camino hacia relaciones más

sólidas y duraderas, así como hacia niveles más avanzados de
colaboración.
Las Cadenas verdes y sustentables
Se habla de «logística verde» (Green Logistics) como una ma-

nera de ejecutar el proceso logístico en forma respetuosa con el
medio ambiente. No se trata de una nueva logística, sino de lo
mismo que hacemos todos los días, pero reduciendo los impac-
tos ambientales negativos.
La logística mueve carga a través del aire, el agua y la tierra, in-
teractuando con el medio Cada una de estas interacciones recibe
el nombre de «aspecto ambiental». Algunos aspectos ambientales
tienen impactos negativos, tales como la emisión de gases a la at-
mósfera por el transporte de carga. En algunos países, el 85% del
carbono emitido a la atmósfera proviene del transporte de carga.
Cuatro litros de petróleo quemados por un motor producen aprox.
11 kilogramos de carbono a la atmósfera.
La logística verde es una realidad en el primer mundo. Europa,
por ejemplo, está reglamentando que en las etiquetas de los pro-
ductos se mencione la huella de carbono que estos generan al ser
producidos. En Latinoamérica estamos aún en la etapa de toma
de conciencia.
¿Para qué las empresas deciden adoptar prácticas de logísti-
ca verde? Recientes estudios en Europa mencionan tres razones
principales: para mejorar las relaciones con los clientes, para me-
jorar las relaciones públicas con la comunidad y para reducir los
gastos de combustible. El 64% de las empresas europeas plantean
que los temas ambientales son importantes en el marco de su es-
trategia, el 60% mide sus emisiones y el 21% está recurriendo
a 3PLs para lograr reducir sus impactos ambientales negativos.
Existen dos áreas de trabajo principales en logística verde:
una, los esfuerzos internos por lograr una mayor eficiencia ener-
gética y un menor impacto ambiental negativo y dos, los esfuer-
| 305 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
zos por lograr la conformidad con las regulaciones ambientales

extranjeras, en el caso de exportaciones.
A nivel internacional existe una norma técnica que ayuda a las
empresas a establecer un sistema de gestión ambiental. Se trata
de la norma ISO 14001, que puede ser una poderosa herramienta
para medir y disminuir los impactos ambientales negativos. Como
todas las normas técnicas es voluntaria, al igual que las normas de
la familia ISO 9000.Aunque la norma ISO 14001 plantea que cada
organización debe establecer sus propios objetivos y metas am-
bientales, al contemplar auditorías y el concepto de mejoramien-
to continuo las empresas pueden ir paulatinamente logrando un
mejor desempeño en esta materia.
La preocupación por la logística verde ha estado presente
en los últimos congresos y foros sobre logística y Supply Chain
Management. Allí se ha planteado que la logística verde no ne-
cesariamente debe significar mayores costos. Un reciente estu-
dio en USA con empresas de transporte mostró que, en algunos
casos, se habían logrado reducir hasta un 28% las emisiones a
la atmósfera y, al mismo tiempo, un 4% de menor costo.
No hay secretos para ello. Una de las claves reside en mejorar
el proceso logístico, implementando medidas tales como optimi-
zar las rutas para ocupar menos combustible, eliminar paradas
intermedias, utilizar intensivamente el cross-docking y reducir las
esperas en destino. Esta optimización del proceso logístico puede
ser suficiente para pagar nuevas tecnologías, más limpias que las
actuales.
Otra clave es la adopción de vehículos de carga más econó-
micos y menos contaminantes, para usar menos combustible por
unidad transportada. También la adopción de nuevas tecnologías,
tales como los vehículos híbridos y eléctricos, cuyo uso será
cada vez más clave en el siglo XXI.
Al inicio, capacitando al personal de transporte es donde se
pueden lograr los mayores a costo cero. Unos botones de mues-
tra: hemos visto a conductores arrojando líquidos corrosivos a la
orilla del camino en el trayecto del puerto a la ciudad. Para mu-
| 306 |
chos, contaminar no es un delito. Hemos visto vehículos de carga

dejando una vergonzosa estela negra arrojada por el tubo de es-
cape. Hemos visto transportistas arrojando basura al mar, mien-
tras esperaban su turno para cargar en un puerto.
Si ello se aplica por todas las entidades (unidades de negocio
o empresas) participantes en la Cadena de Suministro, podría-
mos hablar de una «Cadena de Suministro verde» (Green Su-
pply Chain). Esto tiene sentido, puesto que la huella de carbono
que deja un producto desde la cuna a la tumba, desde el pro-
veedor al cliente, no pasa solo por una empresa, especialmente
cuando se trata de Cadenas de Suministro globales.
Hau Lee afirma que la sustentabilidad ha llegado a formar
parte de las estrategias de competitividad de las Cadenas de Su-
ministro. Esto no solo dice relación con el medioambiente, sino
también con la comunidad, así como con la salud y seguridad
de las personas que trabajan en el Supply Chain y aquellos que
reciben sus impactos, como proveedores y clientes.
Las Cadenas bidireccionales
Al configurar una Cadena de Suministro se suele presentar al

flujo físico de productos en una sola dirección, desde el provee-
dor al cliente. Sin embargo, el desafío es incorporar la logística
en reversa a la gestión de las Cadenas de Suministro.
Logística en reversa es el proceso de planificar, implementar
y controlar el flujo eficiente y costo-efectivo de materias primas,
productos en proceso y productos terminados, así como la infor-
mación relacionada, desde el punto de consumo al punto de ori-
gen y con el propósito de recapturar valor o de disponer su elimi-
nación o destrucción. Más precisamente, es el proceso de mover
bienes desde su destino final con el propósito de recapturar valor
o de disponer adecuadamente de ellos.
Aunque no existen cifras concluyentes, se estima que los
costos de la logística en reversa son entre 4% y 5% de los cos-
tos logísticos totales. En un país como Estados Unidos, todos
| 307 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
los esfuerzos que se realizan en logística en reversa están en el

rango de 0.5 a 1.0 del PIB.
Un importante aspecto con el que debe lidiar la logística en
reversa son las devoluciones, tema en el que se entrecruzan de-
cisiones comerciales (a veces atinadas, a veces no tanto). Los mo-
delos conceptuales de logística y Cadena de Suministro incluyen
procesos de devoluciones del cliente y al proveedor como un «he-
cho de la causa», un mal necesario. Cada empresa tiene sus políti-
cas de devoluciones y en la práctica ocurre que los eslabones más
poderosos en una cadena logística imponen sus condiciones a los
más débiles.
Operacionalmente las devoluciones pueden significar una
complicación. Los productos suelen ser devueltos sin aviso
previo, con daños y mermas, tanto en los productos como en
los envases. Esto requiere descargarlos y almacenarlos tempo-
ralmente en un área segregada para su inspección cuidadosa,
tras la cual, algunos pueden ser devueltos al stock, otros re en-
vasados, otros devueltos al proveedor, otros calificados como
«scrap» para su destrucción, etcétera.
Como usualmente los costos totales de las devoluciones no
se miden, aquí puede haber una enorme ineficiencia, similar a
las transferencias entre bodegas y tiendas, solo posibles porque
los costos logísticos totales son desconocidos.
En esto es clave la tecnología de información, ya que permi-
te disponer, en forma anticipada, de datos de los productos que
van y vienen por el canal de distribución. La masificación del RFID,
a medida que sus costos continúen bajando, posibilitará este in-
tercambio de datos, esencial para manejar eficazmente las devo-
luciones y, en general, la logística en reversa. Mientras tanto, los
tradicionales códigos de barra pueden ser una valiosa ayuda para
la identificación y la trazabilidad de lo que entra y lo que sale de
un centro de distribución.
El gran desafío es colaborar en la Cadena de Suministro para
realizar una eficaz y eficiente logística en reversa. Colaborar en
forma interna, para que la gerencia establezca políticas de de-
| 308 |
voluciones que sean compartidas y respetadas por todos y para

que las áreas comerciales tomen decisiones basadas en la política
y en coordinación con el área logística. Pero la colaboración no
solo debe ser interna, sino también externa, con los clientes y los
transportistas, con los proveedores y sus operadores logísticos.
Los operadores logísticos y las Cadenas de Suministro
Los operadores logísticos (3PL) cumplen un rol sumamente

importante, e indispensable, en una Cadena de Suministro,
pues proveen servicios especializados de almacenamiento,
transporte y otros.
No obstante, en las discusiones acerca de las Cadenas de
Suministro del siglo XXI aparece con fuerza la figura de los
4PL (Fourth-Party Logistics). Este concepto designa a provee-
dores de servicios logísticos cuyo rol es asegurar que, tanto las
relaciones en la Cadena de Suministro como la relación costo/
efectividad, sean optimizadas, a través del manejo de una gran
variedad de servicios logísticos integrados para sus clientes.
Así, en vez de contratar servicios logísticos aislados, un clien-
te podría contratar un sólo proveedor –un 4PL– que suministre
todos los servicios a un solo punto de contacto. Estos podrían
ofrecer, además de los servicios logísticos comunes como almace-
namiento y transporte, otros especializados, tales como gestión
de inventarios u optimización de redes de distribución, consoli-
dación de cargas internacionales y gestión avanzada de informa-
ción, entre otros.
El Instituto Tecnológico de Georgia (USA) realiza todos los
años un estudio sobre operadores logísticos (3PL), bajo la direc-
ción del Doctor John Langley. El estudio del año 2009 contempló
1.644 empresas, 11% de ellas originarias de América Latina, de
todos los tamaños y pertenecientes a todas las industrias12.
12
Capgemini Consulting, Georgia Institute of Technology, Oracle y Panalpina.
The State of Logistics Outsourcing: 2009 Third-Party Logistics. Capgemini
Consulting.
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
En la investigación, el 68% de las empresas de América La-

tina manifestó que habían obtenido algún éxito con la terce-
rización de servicios logísticos, mientras que un 13% calificó
la experiencia como extremadamente exitosa. Los beneficios
reportados se muestran en la tabla 23.
Tabla 23: Efectos de trabajar con operadores logísticos (Fuente:
The State of Logistics Outsourcing 2009. Georgia Institute of
Technology and al.).
Reducción de costos logísticos

Reducción de capital logístico (no incluye inventarios)
Reducción de inventario
Desde GtDV
Lead time de pedidos
+DVWD GtDV
Desde
Fill rate de pedidos
+DVWD
Desde
Exactitud de los pedidos
+DVWD
Pero los problemas no están ajenos a la tercerización de

servicios logísticos. Estos son los cinco principales problemas
reportados en el estudio:
r $PNQSPNJTPTEFTFSWJDJPOPSFBMJ[BEPT
r 'BMUBEFVOFTGVFS[PQFSNBOFOUFEFNFKPSBNJFOUP
r *OTVàDJFOUFUFDOPMPHÎBEFJOGPSNBDJÓOZDPNVOJDBDJPOFT
r 3FEVDDJPOFTEFDPTUPTOPMPHSBEBT
r 'BMUBEFDPOPDJNJFOUPTZIBCJMJEBEFTQBSBMBHFTUJÓOEF
proyectos.
Las empresas clientes valoran que los operadores logísticos

posean herramientas tecnológicas que faciliten la comunicación
y la coordinación entre ellos. Las principales herramientas men-
cionadas en el estudio, en orden de importancia son:
r $PNVOJDBDJÓODMJFOUFPQFSBEPSNFEJBOUFQMBUBGPSNBJO-
ternet.
r )FSSBNJFOUBTEFWJTJCJMJEBE UBMFTDPNPTJTUFNBTEFUSBDL
trace.
| 310 |
r "QMJDBDJPOFT QBSB HFTUJÓO EF BMNBDFOFT Z HFTUJÓO EF

transportes.
r $ÓEJHPEFCBSSBTDPOSBEJPGSFDVFODJB
En cuanto a los servicios comúnmente contratados el es-

tudio indica que, de acuerdo a las empresas participantes, la
contratación de servicios logísticos aislados es lo más frecuen-
te. De hecho, los servicios usualmente más contratados son el
transporte nacional e internacional, el almacenamiento y servi-
cios especializados para logística de entrada, como los servicios
de embarcadores (freight forwarders). El servicio al cliente o
algunas otras actividades logísticas consideradas estratégicas,
continúan manteniéndose en casa.
El estudio revela que, aquellas empresas clientes que perte-
necen a Cadenas de Suministro maduras y complejas tienden
a preferir –al menos, en teoría– servicios logísticos integrados.
Pero también algunos entrevistados advierten que esa solución
podría no ser adecuada para algunos casos en particular. La
pérdida de control, la pérdida de visibilidad, la pérdida de co-
nocimiento interno y, quizás más importante aún, el miedo a la
dependencia, hacen que muchos clientes duden que la integra-
ción de sistemas y servicios logísticos sea una solución apropia-
da para ellos.
Esto puede explicar por qué la mayoría de las empresas
clientes prefieren contratar servicios rutinarios, estandariza-
dos y aislados, en vez de servicios más innovadores y con im-
pacto estratégico.
Mientras esto sea así, los clientes tenderán a contratar servicios
logísticos estandarizados y a seleccionarlos por precio. Los opera-
dores logísticos tienen el desafío de demostrar que pueden brindar
servicios integrados, asegurando, con una mezcla de credibilidad
bien ganada y contratos mejor preparados, que los riesgos de pér-
dida de control y el miedo a la dependencia son fútiles y que, junto
con reducciones demostradas de costos totales, hay potenciales
aumentos de valor para los clientes de sus clientes.
| 311 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Hay quienes plantean que en el futuro surgirá una nueva

generación de operadores logísticos, los 5PL, que orquestarán
soluciones globales subcontratando a 4PLs. Esto forma parte
más bien de la ciencia ficción que de una clara tendencia.
Las Cadenas sin fines de lucro y para ayuda humanitaria
Comprender que los conceptos, métodos y herramientas pue-

den ser aplicados con éxito a la salud, a la educación y a las
organizaciones sin fines de lucro es un avance reciente y que
continuará en el futuro.
A partir de 1996, en la industria de la salud se ha aplica-
do el concepto de Efficient Healthcare Consumer Response
(EHCR) para abordar en conjunto las múltiples oportunida-
des que tienen las Cadenas de Suministro en esta industria,
iniciativa logró ahorros por 11 billones de dólares en Esta-
dos Unidos13. Algunas universidades han estado trabajando
en este tema. Así, por ejemplo, el MIT ha venido explorando
desde 2006 las oportunidades de mejoramiento en estas Ca-
denas de Suministro14. La Universidad de Arkansas formó un
Centro de Innovación para la logística hospitalaria15. Pero los
esfuerzos no se limitan a universidades: la organización inter-
nacional GS1 ha implementado proyectos donde, a través de
una adecuada identificación y trazabilidad, se logra una me-
jor colaboración y visibilidad en la Cadena desde laboratorios
hasta los hospitales16. Estos esfuerzos bien valen la pena: las
oportunidades en la industria de la salud son numerosas, no
solo reduciendo costos en la Cadena, sino logrando que los
medicamentos estén disponibles cuando los pacientes lo ne-
13
-BOESZ 4Z1IJMJQQF 3)PX-PHJTUJDTDBO4FSWJDF)FBMUIDBSFSupply Chain Fo-
rum – an International Journal, vol. 5, 2, 24-30.
14
Sing, M. (2006). Transforming the Global Health Care Supply Chain. USA: MIT.
15
/BUDINBOO)FBUIFSZ1PIM&EXBSE"
The State of Healthcare Logis-
tics. University of Arkansas and Association for Healthcare Resource & Mate-
rials Management.
16
GS1 Healthcare Reference Book 2010/2011. A publication of GS1 Global Office.
May 2010.
| 312 |
cesitan. Un quiebre de stock de un medicamento crítico en un

pabellón quirúrgico puede ser algo de vida o muerte.
La gestión de las Cadenas de Suministro tiene un campo
fértil en la ayuda humanitaria. En Chile, el Hogar de Cristo
gestiona varias Cadenas de Suministro para otorgar alimentos,
medicinas, vivienda y servicios de beneficencia a más de 61.000
personas al mes, con más de 8.000 voluntarios y más de 700
«obras» o tipos de servicios de caridad. Del mismo modo, en
la mayoría de los países existen organizaciones sin fines de lu-
cro que han diseñado cadenas de colaboración para suministrar
ayuda a los más débiles.
La ausencia de fines de lucro no es excusa para la inefi-
ciencia. La pérdida de productos en la Cadena sin que estos
lleguen a los más necesitados y las demoras en la ayuda son
ejemplos de ineficiencias. Por ello, las Cadenas de Suministro
en organizaciones sin fines de lucro también tienen el desafío
de adoptar las mejores prácticas y lograr Cadenas alineadas,
ágiles y adaptables.
Una aplicación dramática de las Cadenas de Suministro –y, a
su vez, un ejemplo de su utilidad– es la que entrega ayuda hu-
manitaria de la organización de las Naciones Unidas para los re-
fugiados.
El gran terremoto ocurrido en Chile, en febrero de 2010, y
el accidente minero a 700 metros de profundidad, en el mismo
país, puso a prueba la efectividad de la logística y de las Cade-
nas de Suministro. En Sudamérica se sabe que cada cierto tiem-
po habrá terremotos, inundaciones, nevazones y otras situacio-
nes inesperadas, por lo que las Cadenas deben estar preparadas
para estos eventos.
En situaciones de crisis, un factor crítico de éxito es la capa-
cidad para organizarse rápidamente y entregar la solución espe-
rada en el mínimo tiempo posible. El factor clave es el tiempo.
Tal vez los centros de distribución hayan sufrido daños y los
productos estén en el suelo, en caso de terremoto, o mojados, en
caso de inundación. Tal vez los caminos están cortados. Tal vez
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
algunos operarios están aislados y no pueden llegar a tiempo.

Tal vez el sistema informático no funciona.
Cuando hablamos de todo un país o de una ayuda humani-
taria internacional, el alcance de la logística excede los límites
de la logística empresarial. En estos casos se deben conside-
rar una serie de otros aspectos, tales como la construcción de
puentes provisorios, el abastecimiento de agua y alimentos, la
atención de heridos y las comunicaciones, entre muchos otros.
En efecto, cuando la escala de la crisis trasciende los límites
de las empresas, es conveniente considerar un alcance más am-
plio de logística y entender las Cadenas de Suministro tal como
son entendidas en el mundo militar, pues incluyen los sistemas
de abastecimiento, el mantenimiento, la ingeniería general que
proporciona la construcción, la reparación de daños, los servi-
cios de salud y otros servicios anexos.
Hemos observado cómo en situaciones de desastres huma-
nitarios a menudo se pone énfasis en el abastecimiento, des-
cuidando la distribución. He aquí una enorme oportunidad
de mejoramiento, para asegurar que la ayuda efectivamente
llegue a quienes la necesitan, donde la necesitan y en el tiempo
en que la necesitan.
Hemos analizado bastante a las Cadenas de Suministro mo-
dernas y sus atributos. Muchas organizaciones han puesto énfasis
en la eficiencia, logrando Cadenas de Suministro de bajo costo.
Sin embargo, en la reacción ante desastres naturales y en la ayuda
humanitaria el atributo relevante debe ser la velocidad, aunque el
costo no sea el óptimo. La velocidad tiene un precio y llegar rápi-
damente con ayuda a las víctimas bien vale la pena. Diseñar en for-
ma preventiva estas Cadenas de Suministro es un enorme desafío.
Excelencia operacional y Cadenas de Suministro
Cuando se piensa en Cadenas de Suministro del futuro inevi-

tablemente viene a la mente la tecnología, factor habilitador
de cambios. Pero la tecnología no es, por sí sola, sinónimo de
| 314 |
cambio, requiere mejoramiento de procesos y la participación

activa de las personas.
La tecnología no da los frutos esperados sin personas que la
utilicen inteligentemente. Para muchos autores, «inteligencia»
es la capacidad de resolver problemas, en otras palabras, la ca-
pacidad de pasar de la idea a la acción. Por mucho que dispon-
gamos de información, la excelencia operacional y la capacidad
de ejecutar sigue siendo la clave del éxito en el siglo XXI.
Un artículo publicado recientemente por la Universidad de
Wharton17 se refiere a este tema, afirmando que durante mucho
tiempo una parte importante de los planes no logra llevarse a cabo.
Esto es particularmente grave en el caso de las Cadenas de
Suministro, donde la estrategia se traduce en operaciones dia-
rias que no ocurren en el escritorio, sino en el andén de recep-
ción, en los racks, en los pasillos del centro de distribución, en
las carreteras, en las aduanas, en las fábricas o en los puertos.
Las causas de la poca eficiencia operacional pueden ser di-
versas. Por una parte, la organización puede ser una verdadera
camisa de fuerza con sus silos funcionales, sus cortapisas y su
continuo desaliento al trabajo sincronizado con otros departa-
mentos de la misma empresa. Y esta miope visión de parcelas
tiñe de desconfianza la cultura de la organización: se habla de
ustedes y nosotros, blanco y negro, amigos y enemigos, lo que
atenta contra cualquier plan que requiera el trabajo coordinado
con otros departamentos, como es el caso de la logística.
Ejecutar con eficiencia operacional supone medir correcta-
mente las cosas correctas. Demasiado a menudo las mediciones
son parciales, limitadas a una empresa, pero no a una Cadena
completa18 y, no obstante, el éxito de una Cadena debiera me-
dirse en el cliente. Las mediciones parciales son necesarias pero
no suficientes para describir el desempeño de una Cadena como
un todo (figura 47).
17
Universia-Wharton. Ejecución, Ejecución, EjecuciónLOPXMFHEF!XIBSUPO
18
Ver Alfaro, J., Rodriguez, R. y Ortiz Bas, A. (2008). Sistemas de medición del
rendimiento para la Cadena de Suministro. España: Alfaomega y Universidad Poli-
técnica de Valencia.
| 315 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Figura 47: Mediciones de desempeño parciales y de la Cadena
Ejecutar con eficiencia operacional significa, entre otras

cosas, detectar y eliminar sistemáticamente los cuellos de bo-
tella de la Cadena. Si imaginamos una red de cañerías conec-
tadas, llegará poca agua y con poca fuerza si hay goteras o si
las partes no encajan bien. Aplicar las ideas de Eli Goldratt a
las Cadenas de Suministro puede ser sumamente práctico, al
centrar nuestra atención en tres mediciones claves del desem-
peño de la Cadena: (a) la demanda final atendida o through-
put, (b) el inventario, o el dinero que el sistema ha invertido
en cosas que pretende vender, y (c) los gastos operativos, o el
dinero que el sistema gasta para transformar el inventario en
throughput19.
Por otra parte, cientos de cosas a la vez no pueden ser
ejecutadas. En esto se equivocan muchas empresas, donde la
lista de iniciativas pendientes se agranda día a día. No se pue-
den realizar cientos de proyectos, decenas de planes de ac-
ción e incontables tareas que copan la agenda diaria. A mayor
cantidad de pendientes, menos tiempo para pensar; mientras
menos tiempo para pensar, más riesgo de que algo salga mal;
mientras más riesgo de que algo salga mal, mayor probabili-
dad de volver atrás y rehacer el camino; mientras más tiempo
en corregir y rehacer el camino, menos tiempo disponible para
19
Ver Goldratt, E. y Cox, J. La meta: un proceso de mejora continua. Granica, 1992.
| 316 |
ejecutar el resto de las tareas. Y es un círculo vicioso, cuyos

síntomas son muchas explicaciones, pero pocas soluciones.
Una correcta ejecución requiere de jefes de proyecto ca-
paces de pasar de la idea a la acción. Los jefes de proyecto
son talentos escasos; sobre todo aquellos capaces de remover
obstáculos, facilitar, empujar, ayudar, enseñar, motivar y guiar.
Se orientan a resultados, toman riesgos, prefieren concentrarse
en los objetivos y tomar decisiones, aunque tengan que dar
explicaciones después. Hombres y mujeres como estos son los
imprescindibles, como diría Bertold Brech.
Se ha dicho que nuestras escuelas de administración ponen
énfasis en la planificación y el control, pero no en la ejecución.
Enseñamos a hacer buenos planes, brillantes presentaciones,
sesudos análisis, no obstante, en muchas empresas sabemos
qué hay que hacer, pero el real desafío es hacerlo. Es más fácil,
sin embargo, hacer análisis que hacer cambios. Es más sencillo
hablar de un cambio que hacerlo. La realidad es porfiada y a
menudo se resiste a ser planificada.
La clave –quizás– para lograr una eficiente ejecución es
hacer las cosas sencillas. Lo sencillo funciona siempre, pues la
clave no es trabajar más, sino más inteligentemente.
Rediseñar las redes globales de distribución, implementar
abastecimiento estratégico, adoptar Just-in-Time, lograr cero
diferencias de inventarios, reducir el Lead Time a la mitad, ele-
var drásticamente los niveles de servicio, optimizar la gestión
de los inventarios, adoptar personalización masiva, postpone-
ment o Vendor Managed Inventories (VMI) requieren una eje-
cución impecable, eficaz y eficiente operacionalmente, puesto
que cualquier falla de ejecución pone en peligro el desempeño
de la Cadena de Suministro como un todo.
| 317 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Las Cadenas inteligentes
Las Cadenas de Suministro del futuro serán inteligentes20, según

un estudio de IBM de acuerdo al cual, esta inteligencia estará
basada en tres factores:
r *OGPSNBDJÓOHFOFSBEBQPSNÃRVJOBTFJOTUSVNFOUPT UBMFT
como GPS, RFID y otros. Los containers sabrán su conteni-
do y los pallets reportarán si fueron entregados en el lugar
equivocado.
r *OUFSDPOFDUBEB OPTPMPFOUSFDMJFOUFTZQSPWFFEPSFT TJOP
también entre productos y otros objetos inteligentes.
r "WBO[BEPTNPEFMPTBOBMÎUJDPTZEFDJTJPOBMFT
¿Qué tecnología nos espera en el futuro? El Instituto Tecno-

lógico de Massachussets (MIT) realizó recientemente un listado
de las diez innovaciones tecnológicas que, en un futuro cercano,
podrían cambiar el mundo. La vida cotidiana podría verse afec-
tada y, por consiguiente, el mundo del trabajo, en particular, el
quehacer logístico.
Estas son las diez innovaciones que se vislumbran en el hori-
zonte:
1. Redes de sensores inalámbricos para monitorear el am-
biente, las máquinas, la carga y... las personas. Estas redes
permitirían realizar seguimiento hacia adelante y hacia
atrás (track & trace) de la carga, aun cuando pase por
distintos países, puertos o aeropuertos.
2. Ingeniería de tejidos inyectables como alternativa a los
trasplantes, lo que puede ser de importancia en la recupe-
ración de personas accidentadas.
3. Células solares microscópicas que permitirán reducir drásti-
camente los costos de captura y procesamiento de este tipo
de energía limpia. Tal vez en el futuro nuestras grúas hor-
quillas y, en general, nuestros equipos (como las «pisto-
20
IBM (2009). «The Smarter Supply Chain of the Future». Global Chief Supply
Chain Officer Study.
| 318 |
las» de códigos de barras) se alimenten con este tipo de

energía.
4. Mecatrónica, es decir, la integración de sistemas mecáni-
DPTDPODPNQPOFOUFTFMFDUSÓOJDPTZTPGUXBSFEFDPOUSPM
inteligente. Una aplicación podría ser una grúa horquilla
que no necesite operador, o un camión de minería sin
conductor.
5. Computación en grid que permitirá enlazar cualquier
EPDVNFOUPFOMBSFE QÃHJOBTXFC CBTFTEFEBUPT FUD

simplificando su manejo y procesamiento. Esto podría
facilitarnos la gestión de documentos de distinta fuente
y formato, provenientes del proveedor, aduanas, embar-
cadores, puertos, aeropuertos, transportistas, centros de
distribución y clientes.
6. Proyectores de imagen molecular que permitirán visua-
lizar el estado de las células, moléculas y proteínas en la
pantalla de un monitor. Esto será de gran importancia en
la medicina
7. Litografía de nanoimpresión que permitirá, por medio del
rayo láser, imprimir sobre superficies como el silicio o el me-
tal. Tal vez en el futuro los chips RFID vengan «impresos»
desde fábrica, por ejemplo, en un motor. Esto permitiría ha-
cer seguimiento en línea de este motor desde que sale de la
planta hasta que llega al cliente.
4PGUXBSFEFBWBO[BEB RVFVUJMJDFJOUFMJHFODJBBSUJàDJBM QBSB
disminuir a cero los riesgos de error. Sin ir más lejos, los bus-
cadores actuales –como Google– hacen uso de tecnología
de inteligencia artificial.
9. Nuevas drogas, tales como un compuesto de azúcar y
proteína que podría curar la artritis y frenar la extensión
de células de cáncer. Las nuevas drogas podrían basarse
en nanotecnología, capaces de reconocer una célula ma-
ligna y destruirla en el torrente sanguíneo.
10. Criptografía cuántica que permitirá la comunicación
segura en la red, pudiendo intercambiar, por ejemplo,
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
datos de ventas e inventarios sin temor a que sean hac-

keados o leídos por personas ajenas. Esto facilitaría la
colaboración en las Cadenas de Suministro, mediante
plataforma internet.
Estas y otras tecnologías disruptivas podrán utilizarse en las

Cadenas de Suministro del futuro, que deberán ser inteligentes,
estar basadas en el conocimiento y habilitadas con tecnología.
Podrán hacer uso de la potencia de las organizaciones virtuales
y de información cada vez más precisa y oportuna, con tenden-
cia a disponer de datos en tiempo real.
Hacia una nueva etapa

El proyecto Supply Chain 2020 del Instituto Tecnológico de
Massachussets (MIT) busca identificar las Cadenas de Suminis-
tro de mejor desempeño, sus buenas prácticas y las causas que
las han llevado a tener un comportamiento superior, para así
obtener enseñanzas que les permitan tener éxito en un futuro
incierto e impredecible. El programa aplica análisis de escena-
rios para prefigurar el futuro y ayudar a las empresas a elegir
las estrategias apropiadas21.
Aunque el programa está en pleno desarrollo, sus investiga-
dores han identificado algunos atributos centrales para diseñar
Cadenas de Suministro capaces de enfrentar el desafío del futu-
ro. Estos atributos centrales son22:
r Importancia estratégica: las Cadenas de Suministro debe-
rán formar parte de la estrategia de negocios de la com-
pañía. Más que una logística ampliada (lo que muchas
empresas parecen entender), la gestión de las Cadenas de
Suministro deberá ser una forma de hacer negocios (lo
que siempre debió haber sido).
21
Ver http://ctl.mit.edu/research/sc2020
22
Singh, M. (2009). In Times of Uncertainty. Supply Chain Management Review.
| 320 |
r Versatilidad: las Cadenas de Suministro del futuro debe-

rán ser versátiles y cumplir diversos roles. Tal vez, para
atender diversas combinaciones de productos-clientes se
deba implementar distintas Cadenas, unidas en algunos
nodos y separadas en otros. En otras palabras, una red
de valor (value network) centrada en los distintos seg-
mentos de clientes.
r Responsabilidad: la gestión de las Cadenas de Suministro
no podrá desentenderse de los costos, los riesgos, el tiem-
po de ciclo ni la flexibilidad, que será parte de la propues-
ta de valor, no una sorpresa para los clientes.
r Sustentabilidad: las Cadenas de Suministro no solo de-
berán cumplir las regulaciones ambientales, sino tam-
bién los estándares auto-impuestos de las empresas y
sus clientes (tales como las normas ISO 14001) para
reducir sus impactos ambientales negativos y ganar en
eficiencia energética.
r Visibilidad de principio a fin: no solo para compartir da-
tos a lo largo y ancho de la Cadena, sino para disponer
de información oportuna, susceptible de reconfigurar rá-
pidamente para atender una demanda volátil.
r Responsabilidad social: la responsabilidad con los clien-
tes y con la comunidad deberá trascender a una empresa
aislada para ser una tarea común a toda la Cadena. Una
expresión de ello es el suministro de productos inocuos
para la salud y la seguridad de las personas, con informa-
ción clara y confiable.
r Gestión de riesgos: las Cadenas de Suministro del futuro
deberán ser capaces de entender el flujo de riesgos que las
recorre de principio a fin.
r Sofisticación financiera: las Cadenas de Suministro del
futuro deberán pensarse a sí mismas como un canal para
el flujo de capital, evaluando las complejas implicaciones
que ello tiene en el capital de trabajo y, en particular, en
los inventarios, en el capital logístico y en otras variables.
| 321 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r Maestría en volatilidad: las Cadenas de Suministro del fu-

turo deberán resolver la presión por reducir costos, logran-
do al mismo tiempo una gran flexibilidad. Ello solo podrá
lograrse mediante procesos innovadores que serán alcan-
zados con conceptos, métodos y tecnología disruptiva.
«Hacia el infinito y más allá»23

Dicen Cook y Hagey que «los ganadores en este caótico entor-
no de negocios demuestran que cadenas de suministro efectivas
son una herramienta crucial en lograr prosperidad en medio
de la incertidumbre24» Los autores afirman que una eficaz ges-
tión de la Cadena de Suministro puede proveer de un sistema
robusto y flexible para abastecer, almacenar y distribuir bie-
nes, ayudando a las empresas a lidiar contra las emergencias
y los riesgos de disrupción en el abastecimiento. Una Cadena
de Suministro sincronizada permite mejorar dramáticamente la
capacidad de respuesta ante el cliente, la eficiencia operacional
y las utilidades.
Los autores parecen tener razón. El gráfico siguiente muestra
el precio de la acción de 70 compañías que gestionan sus Cadenas
de Suministro como herramienta estratégica y utilizan el modelo
SCOR. Para estas empresas, el precio de la acción en el periodo
2003-2010 ha subido 56%, mientras que las compañías del índice
4UBOEBSE1PPSZMBTEFM%PX+POFTTPMPTVCJFSPOVO"VO
con la caída de la crisis de 2009, las compañías del índice SCOR
agregaron mayor valor a los accionistas que el resto. En pa-
labras de Cook y Hagey, «prosperidad en medio de la incerti-
dumbre».
23
Frase característica de un personaje animado de la película Toy Story, de los estu-
dios Disney-Pixar.
24
Cook, M. & Russ, H. (2003). Why companies flunk supply-chain. Journal of Busi-
ness Strategy, vol 24.
| 322 |
'JHVSB&WPMVDJÓOEFMQSFDJPEFMBBDDJÓO$PNQBSBDJÓOFOUSFÎOEJDF%PX
Jones, Standard & Poor y empresas que han adoptado el modelo SCOR.
(Fuente: Supply Chain Council).
No sabemos qué fisonomía tendrá el futuro. Lo que sí sa-

bemos es que el futuro será de aquellos que logren diseñar y
gestionar Cadenas de Suministro alineadas, ágiles y adaptables,
para tener éxito en un mundo donde reinará la incertidumbre.
Cadenas sustentables, amistosas con el medio ambiente y con
sus múltiples stakeholders.
En 1999 Peter Drucker dijo que aquellos que trabajen hoy en
los desafíos del futuro, y que se preparen a sí mismos y a sus orga-
nizaciones, serán los líderes que dominarán el mañana. La gestión
de Cadenas de Suministro pertenece a esa categoría de desafíos.
Con la única salvedad que el futuro ya está aquí y no es lo que
esperábamos.
| 323 |
PALABRAS FINALES
Palabras Finales
«...Pero los cambios discutidos en este libro van más allá del mana-
gement.Van más allá de las personas y sus carreras.
Este libro realmente tiene que ver con el futuro de la sociedad.»
(Peter Drucker).
A lo largo de estas páginas hemos hablado de alinear procesos de

productores, distribuidores y clientes. También de lograr veloci-
dad y eficiencia y de entregar valor al cliente final.
Comprendemos ahora que el alineamiento de procesos no
es tarea fácil. No es un secreto que las empresas del mundo real
tienen dificultades para coordinar sus actividades internas, y las
largas y continuas reuniones son un claro síntoma de ello. (Como
referencia, en un estudio que hicimos para una empresa latinoa-
mericana descubrimos que el costo de participar en reuniones su-
peraba el medio millón de dólares anuales).
Esto no debiera ocurrir pues disponemos de más herramien-
tas de comunicación, como el teléfono móvil, internet y el correo
electrónico. Pero ocurre. En la práctica no estamos, ni más comu-
nicados, ni mejor coordinados.
Ocurre en muchas organizaciones que las áreas y los depar-
tamentos son reinos independientes. De este modo, cada reino
se concentra en sus propias actividades y los procesos, que se
supone atraviesan horizontalmente la organización, terminan
siendo fragmentados. La excelencia en los procesos es más una
intención que una realidad.
| 325 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Y si esto ocurre al interior de una organización, el esfuerzo

de sincronizar los procesos internos con los de otras empre-
sas resulta aún más difícil. De modo que diseñar, implementar,
mantener y lograr éxito en una Cadena de Suministro no es una
tarea sencilla, especialmente cuando la competencia también
está poniendo su máximo esfuerzo en el mismo sentido.
Debemos aclarar que al hablar de sincronización, no solo la
situamos profesionales de la logística (lo que sería relativamen-
te sencillo), sino también entre profesionales del área comercial
(ventas y marketing) y financieros. Todos ellos entre sí, al interior
de una organización y hacia el exterior, con sus contrapartes en
las otras organizaciones de la Cadena. La red de interrelaciones
aumenta progresivamente cuando esta se extiende, con lo que la
complejidad de gestionar aumenta. Este es un claro escollo.
Pero también hay otros obstáculos, ante los cuales es conve-
niente estar alerta.
Un escollo que a menudo se menosprecia es la confianza. En
una misma organización no es infrecuente encontrar desconfianza
entre áreas, por ejemplo, entre Logística y Ventas. Con mayor razón
la desconfianza puede aflorar al hacer negocios, y al coordinar las
operaciones entre distintas empresas de una Cadena.
Cierta información puede considerarse confidencial y no com-
partirse, por lo que los esfuerzos de colaboración, aunque bien
encaminados al principio, pueden precipitarse al fracaso.
Pasar de la idea a la acción no es trivial. No todos los eslabones
en una Cadena tienen el mismo peso relativo y suele ocurrir que
aquellos que son más fuertes imponen sus reglas. Si las reglas son
estables, equitativas y conducen a mejores negocios en conjunto, la
Cadena tiene probabilidades de sobrevivir y tener éxito. Esto ocu-
rría, precisamente, en los casos comentados de empresas exitosas,
pero no siempre es así en el mundo en el que vivimos.
Un factor relevante, que obstaculiza el paso de la idea a la ac-
ción, es la ausencia de una fórmula para compartir los costos y
beneficios, aspecto que tiene varias causas en su origen. Una de
ellos es el uso de indicadores parciales, incapaces de capturar la
| 326 |
PALABRAS FINALES
situación inicial, el impacto de ellas, su origen y su efecto al final

de la Cadena. Si se dispusiera de tales indicadores, se podría aislar
el aporte de cada eslabón y, con información compartida y trans-
parente, se podría estar a medio camino de establecer acuerdos
de cómo compartir los esfuerzos y los éxitos.
Pero los escollos, por importantes que sean, necesitan ser su-
perados.
Se afirma, a menudo, que la competencia del futuro se dará
entre Cadenas de Suministro, más que entre empresas aisladas.
Entonces; diseñar, implementar, mantener y mejorar las Cadenas
de Suministro parece ser un imperativo de sobrevivencia en un
mundo globalizado, con consumidores cada día más exigentes y
con competidores más tenaces y activos. De modo que, a pesar
de los escollos, necesitamos Cadenas de Suministro eficaces y efi-
cientes.
Sabemos que una empresa autárquica solo existe en la teoría.
Las empresas necesitan algún tipo de asociatividad con otras or-
ganizaciones que no se da por azar, sino por necesidad. No obede-
ce a la espontaneidad de dos o más empresas, sino a la necesidad
de competir y tener éxito en el mercado. No se da por altruismo,
sino por el acicate de hacer negocios en conjunto.
Este trabajo en conjunto es, a menudo, impuesto. Alguien –
una empresa– tiene que liderar e imponerlo y es, precisamente,
aquella que ostenta el mayor poder relativo. Recordemos a Ma-
quiavelo, cuando decía que no basta con tener una buena idea,
sino que es necesario el poder para imponerla.
Que sea impuesta no significa que deba obedecer a los dicta-
dos arbitrarios y unilaterales de la empresa más poderosa, lo que
puede ocurrir, pero no sería sostenible en el tiempo. Para que
sea sostenible, debe convenir todos los eslabones de la Cadena,
aun a los más pequeños. Y es que una Cadena de Suministro
tiene cierta semejanza con una cadena trófica: todos los seres
vivos que la componen dependen unos de otros. Al romperse el
equilibrio dinámico de la cadena, todos se ven afectados.
| 327 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
El tipo de relación entre los eslabones de la Cadena no siem-

pre será el mismo. A veces se limitará a una colaboración para el
intercambio de ciertos datos; en otras ocasiones, a una completa
integración de procesos, personas y tecnología. Con una planifi-
cación conjunta, las iniciativas de colaboración limitadas pueden
evolucionar hacia formas de integración más completas.
En cualquier caso, el uso intensivo de las modernas tec-
nologías de información no solo es necesario, sino indispen-
sable. Muchos métodos específicos (tales como Continuous
Replenishement o Vendor Managed Inventories) requieren
algún grado sofisticado de sistemas de información. En los
años venideros, las nuevas tecnologías habilitarán aún más los
cambios, especialmente con Cadenas de Suministro globales,
donde productores y consumidores pueden encontrarse en lu-
gares opuestos del planeta.
En todo esto, la ecuación humana es un elemento clave. El li-
derazgo y las habilidades para gestionar cambios complejos jun-
to a la capacidad de comunicación y negociación, son necesarias
para ir construyendo confianzas y cimentar una labor del día a día
y de largo aliento. Como una vez dijo Goethe, «sin prisa pero sin
pausa».
| 328 |
Apéndice
El Gerente de Supply Chain Management

« Seguiremos necesitando dirigir y a directivos que dirijan,
pero seguramente de una forma muy diferente.
El modelo del jefe sentado en su despacho,
imponiéndose con su mirada a unos trabajadores
agotados y bajando ocasionalmente a la arena,
es un modelo oficialmente obsoleto».
(Thomas H. Davenport).
La gestión de Cadenas de Suministro requiere, a la vez, un en-

foque estratégico y un quehacer práctico. En cuanto enfoque
estratégico es un terreno propicio para el trabajo multidiscipli-
nario, con el Gerente General a la cabeza y con la activa parti-
cipación de los ejecutivos comerciales, logísticos, informáticos
y financieros. En cuanto a quehacer práctico es un área que
muchas empresas están incorporando en sus estructuras orga-
nizacionales, ya sea como Dirección o como Gerencia.
¿En qué se diferencia el Gerente de Supply Chain del Gerente de
Logística? ¿Cuál es el rol de esta Gerencia? ¿Cuáles son sus desafíos?
¿Cuáles debieran ser sus habilidades y conocimientos?
En qué se diferencia del gerente de logística

El Director o Gerente de Supply Chain puede tener al Gerente de
Logística dentro de su equipo, junto a otros profesionales, puesto
que realiza una labor más completa y compleja que la suya. El si-
guiente cuadro describe las tres diferencias más relevantes entre
ambas funciones.
| 329 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Gerente de Logística Gerente de Supply Chain

Interno, dentro de la Interno y también externo, hacia
Su foco
empresa. otros participantes en la Cadena.
Entregas completas y a tiempo,
Entregas completas y a mientras logra minimizar costos.
Cómo evalúan
tiempo, mientras logra Logro de ventajas competitivas a
su éxito
minimizar costos. través del enfoque de Cadena de
Suministro.
El alcance de Variables logísticas, comerciales
Variables logísticas.
sus decisiones \¿QDQFLHUDV
El rol del gerente de supply chain

El objetivo del cargo es diseñar e implementar una Cadena de Su-
ministro que contribuya a otorgar una ventaja competitiva.
El Gerente de Supply Chain tiene un rol clave en establecer
y mantener las relaciones hacia atrás, con proveedores, y hacia
adelante, con distribuidores y clientes. Dado que SC atraviesa ho-
rizontalmente la organización, su gerencia debe trabajar en con-
junto con las gerencias funcionales. Y puesto que el SC atraviesa
horizontalmente más de una organización, deberá trabajar estre-
chamente con sus homólogos de las otras compañías que com-
ponen la Cadena.
El rol del Gerente de Supply Chain no se limita a la Logística.
En su quehacer influye en procesos clave que atraviesan transver-
salmente la organización:
r (FTUJÓOEFSFMBDJÓODPOMPTDMJFOUFT
r (FTUJÓOEFMTFSWJDJPBMDMJFOUF
r (FTUJÓOEFMBEFNBOEB
r (FTUJÓOEFQFEJEPT
r (FTUJÓOEFMáVKPEFGBCSJDBDJÓO
r (FTUJÓOEFMáVKPEFQSPEVDUPTUFSNJOBEPT
r (FTUJÓOEFMBSFMBDJÓODPOMPTQSPWFFEPSFT
r %FTBSSPMMPZDPNFSDJBMJ[BDJÓOEFQSPEVDUPT
r (FTUJÓOEFEFWPMVDJPOFT
| 330 |
APÉNDICE
Aunque el Gerente de Supply Chain no es el único respon-

sable, es el único cuyo ámbito de responsabilidad cubre todos
estos procesos.
En el quehacer cotidiano, el Gerente de Supply Chain tiene
que ver con la logística del negocio, vista desde un enfoque in-
tegral. ¿Por qué «integral»? Porque demasiado a menudo en una
empresa la logística se entiende como almacenamiento y trans-
porte hacia los clientes, esto es, lo que conocemos como logística
de salida (Outbound Logistics). Pero al formar parte de un área
de Supply Chain, la logística de entrada pasa a ser, también, par-
te del ámbito de responsabilidades. En efecto, la relación con los
QSPWFFEPSFT MPTFNCBSDBEPSFT GSFJHIUGPSXBSEFST
DPNQBÒÎBT
navieras, terrestres o aéreas, agencias de aduana, puertos y ae-
ropuertos, son parte de las preocupaciones de la Dirección o Ge-
rencia de Supply Chain en cuanto forman parte de la Logística de
Entrada.
En este punto dos actividades son críticas y no exentas de cier-
ta polémica: una de ellas es la determinación de cuánto comprar o
reponer y cuándo y la otra es la relación con los clientes.
a. Cuánto, cuándo y cómo: la determinación del cuánto y
cuándo comprar o reponer debiera ser parte de la esfera
de competencia de la Dirección o la Gerencia de Supply
Chain. De otro modo, difícilmente esta área puede res-
ponsabilizarse del nivel o de la calidad de los inventarios
o del índice de rotación de stocks; por el contrario, la
efectividad del área bien podría medirse en nivel de in-
ventarios, en la proporción del inventario sin movimiento
y mediante el índice de rotación de stocks, entre otras
métricas. En muchas empresas, sin embargo, las decisio-
nes del cuánto y cuándo tener se adoptan en las áreas co-
merciales, no siendo la más apropiada técnicamente para
tomar este tipo de decisiones. A la pregunta «¿quién es
el responsable del inventario?» debiéramos responder: el
Director o Gerente de Supply Chain.
Y, sin embargo, hay espacio aquí para un trabajo coor-
dinado. Claramente el área comercial tiene información
| 331 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
de primera fuente sobre los pedidos y cree conocer la de-

manda. Con esta información establece planes comercia-
les, de los que se desprenden requerimientos de nivel de
servicio, oportunidad y calidad. El área de Supply Chain,
a partir de estos requerimientos, está en condiciones de
contribuir estableciendo el «q» (la cantidad a comprar o
a reponer en cada lote), así como el momento en que estas
compras o reposiciones deben ser hechas.
Más aún, en el caso que la empresa venda a través de tien-
das, la logística del área de Supply Chain bien podría encar-
garse de mantenerlas abastecidas, tomando las decisiones
de qué reponer, cuánto reponer y cuándo reponer. Por su
lado, el Jefe o Gerente de Tienda podría focalizarse en ven-
der y en brindar el mejor servicio a sus clientes.
El área Supply Chain también puede responsabilizarse de
la forma cómo traer los productos (en uno o varios embar-
ques; por vía aérea, marítima, terrestre o una mezcla multi-
modal; consolidado o no consolidado, etc.), balanceando el
servicio con los costos.
No significa esto que el área de Supply Chain sustituya las
proyecciones de ventas que el área comercial realiza por
derecho propio. Más aún, el área comercial es insustituible
en estimar la cantidad a comprar o a producir en productos
nuevos en los que no hay historia, así como en productos
en promoción. A partir de esa información, la logística del
área de Supply Chain adoptará las medidas pertinentes
para mantener abastecidas las tiendas con el nuevo pro-
ducto y/o con el producto en promoción.
b. La relación con los clientes finales: la Cadena de Suminis-
tro no termina en los llamados «clientes internos», sino
que comienza en los clientes finales y se gatilla hacia atrás
con información, para luego devolverse hacia adelante
con productos y servicios. De esta forma, el Director o
Gerente de Supply Chain necesita capturar la informa-
ción de los clientes finales.
| 332 |
APÉNDICE
El punto de conflicto es si el área de Supply Chain puede

obtener esa información a través del área comercial o si lo
puede hacer en forma directa, tomando contacto con los
clientes finales.
No siempre el área de Supply Chain tiene plena autorización

para mantener contacto con clientes finales, puesto que algunos
representantes de la fuerza de ventas consideran la relación con
los clientes como algo vedado para personas ajenas al área co-
mercial. Y, no obstante, el área de Supply Chain necesita entender
y conocer al cliente final. Solo así puede configurar una Cadena
de Suministro centrada en el verdadero cliente y que responda a
sus necesidades.
Tal como ya hemos dicho, el Director o Gerente de Supply
Chain no es un Gerente de Logística. En el largo plazo, a él le co-
rresponde diseñar la Cadena de Suministro apropiada para el ne-
gocio. Aunque este proceso no es lineal, algunas de las siguientes
actividades pueden llegar a ser parte de su agenda:
1. Identificar el modelo de negocios. La cadena de suministro,
cualquiera que sea, debe ser consistente con el modelo de
negocios de las empresas que están relacionadas. El Geren-
te de SC necesita comprender a fondo el modelo de nego-
cios, para diseñar una Cadena de Suministro apropiada.
2. Seleccionar un enfoque de Supply Chain Management
consistente con el modelo de negocios: En la industria
de retailing, el enfoque ECR es apropiado, así como en
la industria textil es apropiado QR y en la industria au-
tomotriz, LE. En otras empresas, un enfoque genérico y
ecléctico puede ser suficiente.
3. Seleccionar la(s) estrategia(s) genéricas apropiadas: Push
y/o Pull. En algunos casos será conveniente basarse en la
demanda para ir hacia atrás en la Cadena. En otros será
necesario utilizar el canal para introducir un nuevo pro-
| 333 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
ducto o para regular la situación comercial. Por último,

en otros casos una mezcla de ambas estrategias genéricas
puede ser la apropiada.
4. Identificar estrategias específicas. De acuerdo a la in-
certidumbre de la demanda y la oferta, identificar las
estrategias específicas apropiadas para la(s) Cadena(s)
de Suministro es la tarea. Si no se disponen los datos
para un análisis riguroso, un análisis cualitativo de la
incertidumbre del entorno puede orientar el énfasis que
deberá tener la Cadena de Suministro: la búsqueda de la
eficiencia, el logro de capacidad de respuesta, el acuerdo
de riesgos compartidos con los proveedores y la cons-
trucción de una Cadena ágil. Si, por el contrario, se dis-
pone de datos cuantitativos, se podrá encontrar la mejor
combinación de volumen y variabilidad para clientes y
productos simultáneamente y, con ello, identificar las es-
trategias apropiadas.
5. Opcionalmente, utilizar un modelo descriptivo (SCOR)
o prescriptivo (CPFR). El modelo SCOR puede utilizarse
para facilitar la comunicación y comparación a lo lar-
go de la Cadena. El modelo CPFR puede utilizarse para
guiar iniciativas concretas de colaboración. Estas últimas,
frecuentemente, se inician con un proyecto piloto.
6. Identificar los métodos específicos apropiados para la(s)
estrategia(s) de la Cadena. Dependiendo de las estrategias
adoptadas, estos métodos pueden ser diversos. A modo
de ejemplo, cross-docking para evitar costos innecesarios
de almacenamiento, Vendor Managed Inventories (VMI)
para gestionar eficazmente nuestros inventarios en el ne-
gocio del cliente, reposición continua y otros.
7. Adoptar herramientas apropiadas para la gestión de la
Cadena de Suministro: adquirir, adaptar o desarrollar las
herramientas necesarias. Las herramientas pueden ser un
TPGUXBSFFOQMBUBGPSNBJOUFSOFU QBSBRVFUPEPTMPTQBSUJ-
cipantes en la Cadena puedan compartir información de
| 334 |
APÉNDICE
inventarios, de pedidos y de entregas; puede ser el uso de

códigos y sistemas de radiofrecuencia para el transporte y
almacenamiento de productos a lo largo de la Cadena de
Suministro; y puede ser, en general, cualquier herramien-
ta tecnológica que facilite llevar a la práctica las estrate-
gias para la Cadena.
Dicho de otra forma, al Director o Gerente de Supply Chain

le corresponde liderar las relaciones hacia atrás, con proveedo-
res, trabajando estrechamente con el personal de Compras y
de Logística. En la perspectiva estratégica del Gerente de SC el
mundo es una fuente global de abastecimiento. Para ciertos bie-
nes y servicios estratégicos impulsará relaciones de partnership;
para otros, impulsará compras eficientes por internet; en otros
casos trabajará con Aseguramiento de Calidad para certificar
a cierto proveedor Y, en otros, con Logística, para establecer
normas de recepción de productos.
Además, al Gerente de SC le corresponde contribuir eficaz-
mente a establecer, mejorar y profundizar las relaciones hacia
adelante, con los clientes y con los clientes de los clientes, focali-
zándose en el consumidor final. Su amplia perspectiva le permite
relacionarse con los profesionales de marketing y ventas de su
propia compañía y de las otras empresas participantes de la red y
no solo con ellos, sino también con proveedores de servicio, tales
como los proveedores de estudios de mercado, los proveedores
EFTPGUXBSF$3.ZPUSPT
Puede contribuir eficazmente al flujo financiero en el SC. Es-
tableciendo relaciones afinadas con los otros eslabones de la Ca-
dena, permite impulsar sistemas de consignación, pagos en línea,
facturación electrónica y otros. Por otro lado, tiene la licencia para
participar en los equipos de negociación de plazos y descuentos.
En general, puede asumir un rol preponderante en las rela-
ciones hacia adelante y hacia atrás, siempre con la perspectiva
de hacer negocios en conjunto, asegurar el fluido abastecimien-
| 335 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
to y las entregas completas y a tiempo a los clientes, en la pers-

pectiva de entregar valor al consumidor final.
Por ello, el Gerente de SC mantiene una triple preocupación:
a. Una preocupación estratégica: debe participar en el dise-
ño de la estrategia de la compañía y ser capaz de integrar
esa estrategia corporativa en el diseño de su Cadena de
Suministro. Aquí su éxito se mide mediante los indica-
dores Cash-to-Cash, Lead Time total, Nivel de Servicio a
nivel agregado y otros.
b. Una preocupación táctica: luego, deberá ser capaz de en-
contrar socios apropiados con los que pueda configurar
la Cadena de Suministro. Para los socios comerciales, la
configuración y la estrategia de la Cadena también debe
ser una respuesta a sus respectivas estrategias, mientras
que en el frente interno, el Gerente de SC debe ser capaz
de integrar su quehacer a un plan y a un presupuesto.
Aquí los indicadores relevantes dicen relación con nivel
de inventarios, stock en días de venta, discrepancias de
inventarios, OTIF por cliente y otros.
c. Una preocupación operativa: posteriormente será nece-
sario supervisar y guiar el día a día, interviniendo por
excepción cuando sea necesario. Las iniciativas comer-
ciales en conjunto, el soporte logístico en la Cadena y las
formas de pago, son temas del día a día que forman parte
de la agenda del Gerente de SC. Aquí los indicadores de
éxito asumen la forma de recepciones y despachos dia-
rios, quiebres de stock detectados y otros.
Los conocimientos y habilidades

de los directores o gerentes de supply chain
El profesional a cargo de la Dirección o Gerencia de Supply Chain
necesita dominar ciertos conocimientos y habilidades (en inglés,
«skills»), que hemos dividido en ser, saber y saber hacer.
| 336 |
APÉNDICE
Ser
r &M%JSFDUPSP(FSFOUFEF4VQQMZ$IBJOOFDFTJUBEPNJOBS
habilidades de negociación, tanto con proveedores como
con otras áreas de la compañía y clientes.
r /FDFTJUBSFDJFEVNCSFZàSNF[BEFDBSÃDUFS
r %FCFUFOFSMBIBCJMJEBEEFQFOTBSFOFMMBSHPQMB[PDPO
visión estratégica, pero actuar en el corto, con sentido
práctico.
r %FCFUFOFSTÓMJEPTWBMPSFTRVFTVTUFOUBOTVMJEFSB[HP
Saber
r &M %JSFDUPS P (FSFOUF EF 4VQQMZ $IBJO EFCF TBCFS -P-
gística. El dominio de los fundamentos de esta disciplina
operativa le otorga los cimientos sólidos sobre los que
puede construir su perfeccionamiento.
r %FCFDPOPDFSDÓNPDBMDVMBSZHFTUJPOBSMPTDPTUPTUPUBMFT
no solo los costos parciales y los costos directos. Esto signi-
fica que sabe tomar decisiones basadas en los costos tota-
les y no en costos parciales. En otras palabras, sabe obtener
óptimos totales, no óptimos locales.
r %FCFDPOPDFSBMNFOPTVO&31Z FOHFOFSBM MBTUFDOPMP-
gías útiles para gestionar la Cadena de Suministro.
Saber hacer
r &M%JSFDUPSP(FSFOUFEF4VQQMZ$IBJOEFCFTBCFSIB-
cer acuerdos de trabajo en la forma de SLA (Service
Level Agreements), contratos, cartas-compromiso u
otras formas de colaboración con otros participantes
en la Cadena.
r %FCFTBCFSIBDFSQMBOFT QSFTVQVFTUPT SFQPSUFTZPUSPT
todos ellos de importancia clave para insertar la gestión de
la Cadena de Suministro dentro de la estrategia y la planifi-
cación usual de la compañía.
| 337 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
Los desafíos de los directores o gerentes

de supply chain
Gestionar una Cadena de Suministro con interacciones inter-or-
ganizacionales tiene una complejidad diferente a gestionar una
única organización aislada. Esta afirmación, aunque parezca de
perogrullo, refleja el drástico viraje mental que deben hacer los
ejecutivos al hacerse cargo de una Cadena de Suministro.
Presentamos a continuación siete desafíos que enfrentan los
ejecutivos a cargo de las Cadenas de Suministro. No significa que
sean los únicos desafíos posibles, pero tienen la virtud de poner
el dedo en la llaga. Aceptarlos obliga a pensar no solo hacia el in-
terior, sino también hacia la Cadena como un todo. Implican dejar
de pensar en óptimos locales, para empezar a pensar en óptimos
totales.
Siete desafíos de los Gerentes de Supply Chain

(Adaptado de Laura Rock Kopczak & M. Eric Johnson)
Desde A
Lograr que las distintas áreas
Coordinar actividades al interior y a
funcionales de una empresa trabajen
través de compañías para suministrar
juntas para proveer productos a sus
SURGXFWRVDORVFOLHQWHV¿QDOHV
clientes directos.
Minimizar los costos internos Minimizar los costos de calce entre
de abastecimiento, producción, la demanda y la oferta en toda la
almacenamiento y transporte. Cadena.
Mejorar la manera cómo nos Obtener información temprana sobre
abastecemos de productos, dado cierto la demanda, para gatillar hacia atrás
comportamiento histórico de la demanda. las necesidades de abastecimiento.
Colaborar, a lo largo de toda la
Diseñar productos para minimizar los
Cadena, para diseñar el producto y
costos de abastecimiento, producción y
los procesos, reducir costos y entregar
distribución.
YDORUDOFOLHQWH¿QDO
/RJUDUH¿FLHQFLDMXQWRFRQFDSDFLGDG
/RJUDUH¿FLHQFLDDWRGDFRVWD de respuesta y agilidad en toda la
Cadena.
Satisfacer a nuestros clientes directos Lograr una Cadena de Suministro que
con el mínimo costo de abastecimiento, lleve a cabo un cambio radical en el
producción y distribución. YDORUEULQGDGRDOFOLHQWH¿QDO
Organizar la Cadena de Suministro
Organizar la compañía para servir a
para servir a cada segmento de
segmentos estándares de clientes con
clientes con productos y servicios
productos estándares.
personalizados.
| 338 |
APÉNDICE
Los Directores o Gerentes de Supply Chain deben trabajar

en una organización de red, en la que se toman decisiones estra-
tégicas, tácticas y operativas, con relaciones intrincadas hacia el
interior y el exterior. Una red en la que se adoptan decisiones
comerciales y se gatillan actividades logísticas, tanto al interior
de la organización como más allá de sus fronteras. Una red que
se sustenta en el éxito de cada uno de sus nodos, pero cuyo éxi-
to no se mide localmente, sino en su totalidad. Una red orien-
tada a brindar valor a los clientes finales. Una red que necesita
perdurar en el tiempo. Una red que utiliza la tecnología como
factor habilitador y el talento humano como aglutinante. Por
último, una red que deberá competir con otras redes, tanto o
más competitivas, en pos de los elusivos clientes.
La Dirección o Gerencia de Supply Chain es uno de los cargos
que tomará más y más importancia a medida que transcurra el
siglo XXI.
| 339 |
GLOSARIO
Glosario de términos técnicos utilizados

«La ciencia es un lenguaje bien hecho»
(Condillac).
Abastecimiento Just-in-Time: modalidad de abastecimiento

en la que el proveedor entrega solo los productos que se necesi-
tan, en el momento en que se necesitan.
Activity Based Costing( costeo por actividades): método para
obtener el costo de las actividades y procesos. Junto con ello, se
utiliza también para obtener el costo de «objetos de costo» tales
como productos, clientes, tiendas o canales de distribución.
APICS: sociedad sin fines de lucro fundada en 1957 como
American Production and Inventory Control Society (Sociedad
Americana para la Producción y Control de Inventarios). Ac-
tualmente lleva el nombre de «Sociedad Educacional para la
Gestión de Recursos».
Benchmarking: proceso diseñado para estudiar las mejores
prácticas externas que luego serán incorporadas en la gestión
interna. Por ejemplo: una empresa compara su desempeño de
entregas a tiempo con los de una empresa de clase mundial (el
«benchmark»). Una vez establecida la brecha, se analizan las
causas y se establece un plan de acción.
Broker (corredor de comercio): intermediario comercial,
comisionista. En una organización de red constituye uno de
los roles clave.
Cadena de abastecimiento: ver Supply Chain Management.
Cadena de Suministro: ver Supply Chain Management.
CDDN$POTVNFS%SJWFO%FNBOE/FUXPSL BTÎEFOPNJ-
OÓFMFTUVEJPEFMBT6OJWFSTJEBEFTEF4UBOGPSEZ/PSUIXFTUFSO
al Supply Chain Management. Ver capítulo 3: «El aporte acadé-
mico sobre Supply Chain Management».
Certificación de proveedores: etapa superior en el proceso
de desarrollo de proveedores, en la que la empresa cliente está
| 341 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
tan segura de la calidad de los productos y la fiabilidad del ser-

vicio de su proveedor que le otorga un certificado, mediante el
cual sus productos quedan eximidos de inspección a la entrada.
Ver «desarrollo de proveedores».
CLM: Council of Logistics Management. Asociación de
profesionales de Logística más grande del mundo, hoy lla-
mada Council of Supply Chain Management of Professionals
(CSCMP).
Códigos de barra: método de codificación consistente en ba-
rras verticales susceptibles de ser leídas por un dispositivo con
lector láser.
Consignación: método para obtener mercadería, en el que
el cliente decide qué productos tener, cuánto tener y cuándo
tenerlos. El proveedor cumple con este pedido y el cliente paga
solo lo que consume.
Continuous Replenishement (CR): método para reponer
mercadería basado en las estadísticas de consumo. Un sistema
computacional captura las ventas y los saldos de inventarios y
genera órdenes de reposición automáticas.
CPFR (Collaborative Planning Forescasting Replenishe-
ment): modelo orientado a lograr la colaboración entre miem-
bros de una Cadena, originado y aplicado en la industria del re-
tailing. Contiene guías de gestión y tecnológicas para distintas
situaciones de colaboración.
Cross-docking: método de distribución, que consiste en el
traspaso de carga de una etapa a otra, sin almacenamiento in-
termedio. Ejemplo: un camión completo lleva los pedidos pre-
parados desde el centro de distribución; al llegar a una ciudad
lo esperan vehículos más pequeños, en los que la mercadería se
descarga para ser entregada inmediatamente al cliente.
Customer Relationship Management (CRM): método basa-
do en la moderna tecnología de la información y estructurado
para establecer estrechas relaciones con clientes, permitiendo
considerar a cada cliente como si fuera un segmento distinto
con características únicas.
| 342 |
GLOSARIO
Deliver: en el modelo SCOR significa «entregar al cliente».

Desarrollo de proveedores: programas de apoyo a provee-
dores para que mejoren su habilidad técnica, calidad, entregas
y costos.
Distribución capilar: distribución a un gran número de pun-
tos de consumo, por ejemplo, a tiendas al detalle dentro de una
ciudad.
DRP (Distribution Resource Planning): planificación de re-
cursos de distribución que convierte un pronóstico de deman-
da de bodega en una necesidad bruta, luego resta la cantidad
disponible y los pedidos pendientes, para finalmente hacer un
pedido de reposición.
e:Procurement: utilización del comercio electrónico como
soporte para el proceso de Procurement. (Ver Procurement).
e:SCM (Electronic Supply Chain Management): Cadena
de Suministro en las que los miembros están interconectados
electrónicamente, usualmente mediante internet, y en donde
el intercambio de información y la toma de algunas decisio-
nes están automatizadas. Se puede considerar como sinóni-
mo de «integración».
ECR: ver Efficient Consumer Response.
EDI (Electronic Data Interchange): estándar de intercambio
de datos electrónicos.
Efficient Consumer Response (ECR): enfoque de Supply
Chain Management para la industria de retailing.
Enterprise Resource Planning (ERP
TPGUXBSF EF DMBTF
NVOEJBM -PT &31 TPO HSBOEFT BQMJDBDJPOFT EF TPGUXBSF RVF
contienen todos los sistemas que una empresa necesita.
EscatergramaÓ: gráfico de dispersión que relaciona el
volumen y la variabilidad. Constituye una importante herra-
mienta para comprender la complejidad y generar políticas de
servicio diferenciadas.
Estandarización: establecer normas válidas para todos los
participantes. Aplicado a una Cadena de Suministro, se trata
| 343 |
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de establecer normas válidas para todos los participantes de

la Cadena.
EVAÓ (Economic Value Added): indicador de rentabilidad
que se calcula como el resultado neto operacional menos los
costos de capital.
Fiabilidad: indicador de cumplimiento que mide el porcenta-
je de veces que una empresa cumple sus compromisos de plazo.
Fill Rate: es un indicador de nivel de servicio que mide la
fracción de la demanda (en unidades) que es satisfecha a tiem-
po. El Fill-Rate se calcula:
V c E (k )
FR = 1
Q
en que
sc es la desviación standard combinada,

E(k) es la esperanza parcial,
Q es el lote de compra.
Global Supply Chain Forum: asociación de profesionales y

académicos creada en 1993 y orientada a desarrollar estudios
sobre el tema.
GPS (Global Positioning System): sistema de posiciona-
miento global basado en rastreo satelital.
Innovación: creatividad + conocimiento + implementación
+ mercado. La innovación puede ser de producto o de proceso
y, siguiendo a algunos autores, para tener éxito en los negocios
en un ambiente turbulento debe ser parte de la estrategia.
Integración: interrelación de personas, procesos y tecno-
logía con intercambio de datos estratégicos, administrativos
y operativos. La colaboración es una relación restringida, a lo
más, a procesos y tecnología, con intercambio de datos operati-
vos y, con menor frecuencia, administrativos.
ISO 14000: normas internacionales para sistemas de gestión
ambiental, entre las cuales la norma ISO 14001 es certificable.
| 344 |
GLOSARIO
ISO 9000: familia de normas internacionales para sistemas

de gestión de la calidad.
ISO 16949:2002: normas de aseguramiento de la calidad
para la industria automotriz, que afectan a los proveedores de
partes y piezas. Reemplaza a la antigua norma QS 9000.
Just-in-Time (JIT): filosofía de producción originaria de To-
yota, en el que se requiere la producción de las unidades nece-
sarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario
para lograr un desempeño sin desviaciones respecto al progra-
ma. El JIT puede asumir cuatro formas: un sistema de progra-
mación de la producción, un método para reducir inventarios,
una manera de incrementar throughput y una filosofía de «kai-
zen» o mejoramiento continuo.
KPI (Key Performance Indicators): literalmente, indicadores
claves del desempeño.
Keiretsu: en Japón, compleja red de asociación de provee-
dores con una empresa matriz. La estructura de relaciones
contempla participación en la propiedad y las relaciones son
de largo plazo.
LE: ver Lean Enterprise.
Lead Time: indicador de tiempo que mide el tiempo total de
un ciclo. Por ejemplo, el lead time en compras mide el tiempo
total desde la orden de compra hasta que llega la mercadería.
Lean: enfoque basado en eliminar desperdicios (inventario
innecesario, transporte innecesario, movimiento innecesario,
sobre-producción, sobre-stock, actividades que no agregan va-
lor y tiempo de espera), en lograr un proceso fluido de produc-
ción y en centrarse en el cliente.
Lean Enterprise: enfoque de Supply Chain Management
surgido en la industria automotriz, como una extensión de
Lean Production.
Lean Manufacturing: conjunto de prácticas de manufactura
frugal y ágil, para lograr bajos costos de producción.
Lean Production: manufactura magra, ágil y frugal.
| 345 |
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Logística: aquella parte del Supply Chain Management

que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamien-
to eficaz y eficiente, hacia adelante y en reversa, de bienes,
servicios e información relacionada, entre el punto de origen
al punto de consumo.
Logística inversa (en reversa o de retorno): actividades lo-
gísticas para el manejo de devoluciones, retorno de pallets y
envases y otras afines.
Logística verde (Green Logistics): enfoque del quehacer lo-
gístico que, además de buscar la eficiencia, se preocupa por mi-
nimizar los impactos ambientales negativos.
Make: en el modelo SCOR significa «transformar» y, en al-
gunos casos, producir. En otros, realizar algún tipo de activida-
des de transformación o agregación de valor como re-envasado,
armado de kits y preparación de packs promocionales.
Make-to-Order: producción a pedido.
Make-to-Stock: producción contra stock.
Mark-down: descuentos realizados a un producto, usual-
mente a fin de temporada. El concepto contrario es «mark-up»,
es decir, aumento del precio.
Mass Customization: método de fabricación basado en mó-
dulos o componentes estandarizados. En el momento en que
el cliente elije su configuración preferida, la empresa procede
al ensamblaje. De este modo, cada cliente recibe un producto
personalizado a partir de piezas y componentes que han sido
producidos masivamente.
Mejoramiento continuo: método de mejoramiento de proce-
sos para lograr mejoras leves pero graduales, en forma indefini-
da. En japonés, «kaizen».
Mejoramiento de procesos: método para lograr mejoras
leves en las actividades, usualmente basado en «tecnologías
blandas» o en el aporte de las personas. Eliminar papeles o ac-
tividades innecesarias son ejemplos de las iniciativas típicas de
mejoramiento de procesos.
| 346 |
GLOSARIO
Modelo de referencia: conjunto de procesos y actividades

estandarizados, que pueden conectarse a discreción para mo-
delar una realidad específica. El modelo SCOR es un modelo
de referencia.
MRP (Materials Resouce Planning): planificación de re-
cursos de materiales. Programa computacional que entrega
las necesidades de materiales a partir del programa maestro
de producción.
MRP II (Manufacture Resource Planning): planificación de
recursos de manufactura. Programa computacional que entrega
las necesidades de materiales, personal, instalaciones y herra-
mientas, a partir del programa maestro de producción.
Nivel de servicio: probabilidad de no tener un quiebre de
stock durante el ciclo de reposición. Se puede medir respecto de
la cantidad de pedidos o de la cantidad de productos. El Fill-
rate, mencionado anteriormente, es un indicador de nivel de
servicio respecto de la cantidad de productos satisfechos.
Orientación a compartir riesgos y recursos: estrategia de
Supply Chain Management tendiente a establecer acuerdos con
los otros miembros de la Cadena para compartir riesgos y re-
cursos, frente a entornos con baja incertidumbre de la demanda
y alta incertidumbre de la oferta.
Orientación a lograr Cadenas de Suministro ágiles y flexi-
bles: estrategia de Supply Chain Management para entornos
con alta incertidumbre de la oferta y la demanda.
Orientación a lograr capacidad de respuesta: estrategia de
Supply Chain Management tendiente a lograr velocidad y capa-
cidad de respuesta, como una solución para entornos con incer-
tidumbre alta de la demanda y baja incertidumbre de la oferta.
Orientación al logro de eficiencia: estrategia de Supply
Chain Management tendiente a lograr costos bajos en toda la
Cadena. Se aplica cuando la incertidumbre de la demanda y
la oferta es baja.
OTIF (On-time & in-full): pedidos completos y a tiempo. El
OTIF se mide en unidades.
| 347 |
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OSHAS 18000: normas internacionales para la gestión de

la seguridad y salud ocupacional.
Outsourcing: externalización. En el outsourcing, una empre-
sa cliente hace un contrato con una empresa externa (outsour-
cer) para que preste un servicio que, de otra manera, debería
hacerse en forma interna. Ejemplos: externalización del servicio
de aseo, del servicio logístico, etc.
Partnership: alianza estratégica con un proveedor clave.
Pedido perfecto: pedidos completos, a tiempo y con docu-
mentación sin errores.
Personalización masiva: ver «mass customization».
Postponement: literalmente, «postergación» o «aplaza-
miento». Se trata de postergar las decisiones de personalización
de productos lo más cercano posible al cliente.
Proceso: forma de realizar algo. Técnicamente, es un con-
junto de actividades secuenciales que transforma entradas en
salidas. Se compone de entradas, salidas, controles (políticas y
procedimientos) y mecanismos (personas y tecnología).
Procurement: abastecimiento. Proceso integral que incluye
pronosticar la demanda, gestionar la relación con proveedores,
gestionar la obtención de bienes y servicios y entregarlos en las
condiciones pactadas. Se distingue de Compras o Adquisicio-
nes (Purchasing), en que este último es una parte del proceso
de procurement, cuya responsabilidad a menudo llega hasta la
emisión de la orden de compra.
Pull: estrategia de manejo de un canal de distribución, en
el que la producción y la distribución están gatilladas por la
demanda. La estrategia contraria es «push» (ver push).
Push: estrategia de manejo de un canal de distribución, en el
que la mercadería se «empuja» hacia adelante.
QR: ver Quick Response.
Quick Response: enfoque de Supply Chain Management
que surgió en la industria textil.
Quiebres de stock: faltantes de mercadería en los puntos
de venta.
| 348 |
GLOSARIO
Rediseño de procesos: método para lograr mejoras impor-

tantes en calidad, productividad, tiempo y costo de un proceso.
Usualmente se basa en el empleo de tecnología.
Reingeniería: método de rediseño de procesos que persigue
lograr cambios dramáticos y radicales en productividad, cali-
dad, tiempo y costo. Ver «rediseño de procesos».
Retailing: venta al consumidor final. «Retailer» es el comer-
ciante detallista.
Return: en el modelo SCOR significa «gestionar las devo-
luciones». Pueden ser devoluciones que los clientes hacen a la
empresa o que la empresa hace a sus proveedores.
RFID (Radiofrequency Identification): identificación por
radiofrecuencia. Tecnología que utiliza chips dotados de una
antena, susceptibles de ser leídos (pasivos) o de transmitir da-
tos (activos).
SCOR (Supply Chain Operations Reference Model): mo-
delo de referencia de procesos y actividades de SCM, que sirve
para modelar y efectuar comparaciones de benchmarking. Es
impulsado por el Supply Chain Council.
Source: «obtener» mercadería mediante compras, consigna-
ción, trueque u otros medios. Se utiliza en el modelo SCOR.
Stakeholder: partes interesadas: os clientes, los proveedores,
los accionistas, los empleados y la sociedad.
Stock: inventarios.
Strategic Sourcing: abastecimiento con visión estratégica.
Supply Chain Council: asociación de profesionales que han
desarrollado el modelo SCOR y lo mantienen.
Supply Chain (Cadena de Suministro = Cadena de Abaste-
cimiento): integración e interrelación de procesos clave de ne-
gocio teniendo como eje central al proceso logístico, desde el
cliente final hasta los primeros proveedores relevantes.
Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Su-
ministro = Gestión de la Cadena de Abastecimiento): gestión
integrada de procesos claves de negocio, teniendo como eje cen-
tral al proceso logístico, desde el cliente final hasta los primeros
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proveedores relevantes, para suministrar bienes y servicios que

brinden valor al cliente final.
Trazabilidad: rastreabilidad. Es la capacidad de rastrear la
historia de un producto, llegando incluso a sus materias primas,
partes o componentes.
Throughput: output o salida por unidad de tiempo.
Vendor Managed Inventories (VMI): método para reponer
inventarios en una tienda, que consiste en que las decisiones de
qué productos reponer, cuánto reponer y cuándo hacerlo están
a cargo del proveedor. El cliente luego paga lo que consume.
VMI: ver Vendor Managed Inventories.
VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards Asso-
ciation): asociación que ha impulsado la adopción de CPFR
(ver CPFR).
World Class Logistics: logística de clase mundial. Estudio
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de nivel mundial.
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| 358 |
Este libro se terminó de imprimir
en los talleres digitales de
RIL® editores
Teléfono: 225-4269 / ril@rileditores.com
Santiago de Chile, agosto de 2012
Se utilizó tecnología de última generación que reduce el im-
pacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el papel
necesario para su producción, y se aplicaron altos estánda-
res para la gestión y reciclaje de desechos en toda la cadena
de producción.
E l futuro ya está aquí. En el siglo xxi la competencia está ocu-
rriendo entre cadenas (supply chains) y redes (networks).
Este libro contiene los conceptos fundamentales de la ges-
tión de Cadenas de Suministro o de Abastecimiento (Supply
Chain Management), con un acercamiento riguroso pero en
lenguaje sencillo. Contiene además un conjunto de buenas
prácticas observadas en compañías de clase mundial. Incluye
un modelo original para manejar la complejidad que provie-
ne tanto del lado de la demanda como de la oferta.
Peter Drucker alcanzó a advertir la importancia de este
tema, cuando afirmó que se necesitaba una redefinición del
alcance del management, usualmente constreñido a una
sola organización. La gestión, dijo, debe abarcar la cade-
na económica completa. Hoy hablamos de Supply Chain
Management. Aquí están los conceptos, la historia, las bue-
nas prácticas y las macrotendencias.

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JORGE H.

LOGRANDO VENTAJAS COMPETITIVAS

Segunda Edición, 2012

Segunda Edición, 2012

1 gestión de la cadena de suministro

Supply chain management

© Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres-Rabello, 2012

© RIL® editores, 2012

Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores

Palabras Finales ....................................................................... 325

«Deliberadamente me propongo no presentar una teoría acabada,

Por qué este libro

mabúsqueda en Amazon arroja más de 2.000 libros dedicados

Qué contiene este libro

«Para viajar lejos, no hay mejor nave que un libro».

Desde el capítulo 1 y hasta el 4 analizaremos «lo que es» y des-

referidos a los efectos de compartir información en la Cadena,

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Peter Drucker advirtió la importancia de este tema y llegó

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entonces, una forma de concretar la estrategia o, lo que es lo

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involucrada, de alguna forma u otra, en relaciones de cadena

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SCM como función integradora

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