1.2.

El proceso de la gestión estratégica

El proceso de la gestión estratégica: delimitar objetivos, analizar el entorno

interno y externo de la empresa, formular estrategias, analizar alternativas, evaluar
las mejores opciones y, después, seleccionar e implementar el plan estratégico.

Un plan muestra el camino para llegar a la meta desde el punto donde nos
encontramos en la actualidad. Por ejemplo: incrementar las ventas en 25% en el
año fiscal 2017.

Paso 8
Evaluar el
desempeño

Proceso básico de gestión estratégica

Paso 1: dónde estamos ahora?

Aquí el gerente define el negocio y la misión actual de la compañía, en específico:

Qué productos o servicio vendemos? Dónde los vendemos? Y en qué difieren
nuestros productos o servicios de los de nuestros competidores?

Por lo general, el gerente se enfoca en cuatro aspectos del negocio actual:

 Cobertura de los productos de la empresa, de manera específica su gama actual
de productos o servicios.

 Por ejemplo: Apple ofrece una línea de productos: iPhone, iPod, iPads,
computadoras…

La integración vertical es el 2° factor que distingue a un negocio de otro:

la pregunta básica es, en qué medida deberíamos diseñar, fabricar y vender
nuestros productos?

 Por ejemplo: Apple diseña y comercializa sus productos, pero deja que
Foxconn de China los fabrique. La compañía vende a través de sus tiendas
Apple y de tiendas como Best Buy.

El rango geográfico es la 3ª característica de un negocio.

 Por ejemplo: el New York Post se enfoca en Nueva York, y the new york time
comercializa y distribuye su periódico en todo el mundo.

La ventaja competitiva es la 4ª característica.

En base a qué competimos? Competimos con base en el costo y el precio?
Competimos con base en alguna diferencia que los clientes valoran?

 Por ejemplo: la gente compra automóviles Toyota debido a que ha sido un

gran impulsor de la filosofía de calidad.

La administración describe la esencia de su negocio con una declaración de

misión que resume la esencia: es lo que la compañía debe hacer para competir en
el mercado, y proporciona el marco de referencia que guía de forma cotidiana a los
gerentes y a los trabajadores; los ayuda a decidir:

Por ejemplo: debemos expandir o no nuestro negocio?

Paso 2. Valorar la situación.

El siguiente paso consiste en preguntar: nos movemos en la dirección correcta,

dados los desafíos que enfrentamos?

Para responderla los gerentes necesitan estudiar las oportunidades y amenazas del
entorno de la empresa, así como las fortalezas y debilidades internas de ésta.
 En seguida, los gerentes realizan un análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización; con el propósito de crear un plan
estratégico.

Paso 3: Crear opciones estratégicas.

La situación podría obligar a que la gerencia considere opciones estratégicas para

la compañía:

 Por ejemplo: hace varios años Microsoft, al enfrentar el surgimiento de las

líneas de productos Apple y la competencia de los programas para oficina
de Google ubicados en la nube, tuvo que decidir si tendría que modificar su
misión, y la forma de hacerlo.

Debería continuar concentrándose principalmente en el software para

microcomputadoras? De no ser así, entonces, una opción estratégica era
expandirse para ofrecer sus propias computadoras Tablet.

Después de revisar las oportunidades y las amenazas del entorno, Procter &
Gamble decidió consolidar sus ofertas en el rubro del cuidado de la belleza.

La compañía ya era dueña de Oíl of Olay.

 La compañía decidió realizar la transformación de Oíl of Olay para competir

con marcas de mayor lujo como L’Oreal, o bien, adquirir una marca
importante ya establecida para el cuidado de la piel.

Paso 4: Revisar las opciones estratégicas.

Dada la situación, qué opción estratégica deberíamos elegir? Aquí el gerente

compara sus opciones estratégicas, para determinar cuáles son más consistentes
con las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la compañía.

 En el caso de P&G la administración tuvo que determinar si el desarrollo de

su marca Oíl of Olay era una mejor opción, o simplemente comprar (a un
costo enorme) una marca de cosméticos de lujo reconocida.

Paso 5. Elegir una opción estratégica.

Aquí el gerente tiene que llegar a una decisión estratégica:

  Por ejemplo: después de revisar sus amenazas y sus oportunidades, P&G
eligió la estrategia de convertir a Oíl of Olay en una marca superior que
compitiera con la marca como L´oreal.

Paso 6. Traducirla en metas

Luego, la gerencia convierte la nueva dirección deseada en metas estratégicas

factibles.

 En el caso de P&G, por ejemplo: las metas podrían incluir “en cuatro años”,
generar el 20% de las utilidades corporativas a través de la marca Oíl of Olay;
y “en tres años”, captar el 18% del mercado de lujo del cuidado de la belleza.

Paso 7. Implementar las estrategias.

Ejecutar las estrategias, significa convertirlas en acciones, lo cual implica en

realidad:

 La contratación (o despido) de personal.

 La apertura (o cierre) de plantas,
 La adición (o eliminación) de productos y líneas de productos.

Paso 8. Evaluar el desempeño

Las cosas no siempre resultan como se planean:

 Rápidamente P&G convirtió su línea Oíl of Olay en una marca de clase

mundial.

Sin embargo, al menos en un inicio, las nuevas Tablet de Microsoft no tuvieron

mucho éxito. Poco tiempo después, Microsoft redujo sus precios.