Técnicas de Organización y Métodos

****** RESUMEN ******

I. Teoría y Técnicas de Gestión
Administración es un proceso que consiste en diagnosticar, planificar, organizar, dirigir o gerenciar, controlar, evaluar
resultados y tomar decisiones para lograr los objetivos organizacionales o empresariales, mediante el uso de los recursos
humanos, financieros, tecnológicos, otros.
Las fases o etapas del proceso administrativo
 Diagnóstico.
 Planificación.
 Organización.
 Integración de recursos humanos.
 Dirección o gerenciamiento.
 Control.
 Evaluación de resultados.
 Toma de decisiones.

Teoría de Sistemas o enfoque de sistemas de la administración

El sistema puede definirse como el conjunto de partes o componentes interrelacionados e interdependientes que
conforman un todo unitario y organizado para el logro de objetivos comunes. También puede definirse el sistema como
el conjunto ordenado de procesos interrelacionados e interdependientes que contribuyen a realizar una función.
Recursos críticos de un sistema
 Las partes, órganos o elementos;
 Las relaciones e interdependencias entre las partes o componentes del sistema;
 Las interacciones del sistema con el ambiente.
Las componentes principales de toda empresa, como sistema, recibe del ambiente recursos (entradas), los procesa o
transforma (procesos) en bienes o servicios (salida) y las devuelve al ambiente.
La organización como sistema, constituye un conjunto de órganos o sectores interactivos, interrelacionados e
interdependientes, para el logro de objetivos comunes.
Estudio de una organización, en base al enfoque de sistemas de la Administración, hay que considerar:
 La visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias, tácticas y programas operacionales de la organización
 Los recursos (humanos, tecnológicos, financieros, materiales, otros) disponibles.
 Los límites de los sistemas y subsistemas por estudiar.
 Las relaciones e interacciones entre los sistemas y subsistemas.
 Las relaciones e interacciones de los sistemas y subsistemas con el ambiente externo
 Las áreas de decisiones de la organización y las necesidades de información de las mismas
 Los canales de comunicación existente, entre otros.
Sinergia: Acción combinada de diversas acciones tendientes a lograr un efecto único con economía de medios.

Teoría de la contingencia o enfoque de contingencia a la administración

Estudia las relaciones e interacciones entre las empresas y su entorno
El termino contingencia significa algo eventual o imprevisto que puede ocurrir o la posibilidad de que algo suceda o no
suceda en determinados sitios y circunstancias.
El enfoque de contingencia pone énfasis en las condiciones o situaciones del ambiente externo y en las demandas
ambientales sobre la dinámica organizacional

Administración por objetivos

Es una técnica de gestión, un estilo de administrar empresas asociando los objetivos organizacionales con la
autorrealización de los directivos, gerentes y empleados y la satisfacción de los clientes.
Se define como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas claves de una
manera sistemática y está dirigido conscientemente hacia el logro de los objetivos organizacionales e individuales.
La técnica de la Administración por Objetivos comienza con la definición clara de objetivos. Sigue con la planificación y
priorización de las actividades hasta la evaluación de resultados y toma de decisiones mediante un trabajo conjunto
entre directivos, gerentes y empleados.
  Los objetivos deben ser definidos en términos de resultados concretos y no de actividades.
 Serán expresados en términos claros, evitando las ambigüedades.
 Medibles, de modo a facilitar el control del cumplimiento de los mismos.
 Especificar las fechas de comienzo y de finalización de las actividades.
 Que los objetivos sean priorizados en base a áreas claves de resultados.
 Deben ser sean desafiantes o ambiciosos pero logrables.
Los pasos a seguir para una planificación por objetivos:
 Especificar el resultado que se desea lograr.
 Definir las actividades a ser realizadas para el logro de los objetivo.
 Establecer las relaciones entre las actividades
 Clasificar los roles y las relaciones del personal y asignar las responsabilidades por cada actividad.
 Estimar límites de tiempo y especificar fechas de realización de cada actividad
 Identificar los recursos adicionales necesarios.
 Verificar tiempos límites y modificar plan de acción.

Desarrollo Organizacional
Es un esfuerzo planificado de toda organización, dirigido desde la alta gerencia y destinado a incrementar la eficiencia y
bienestar de la organización
Esfuerzo consciente, deliberado y cooperativo para mejorar la organización y funcionamiento del sistema empresarial
mediante la aplicación del conocimiento científico y tecnológico
El recurso más importante es el RRHH.
El tiempo es el recurso más precioso, más limitado

Organización y conducción de reuniones

Reunión Grupo de personas que se juntan para tratar temas de interés común. Se confrontan ideas u opiniones, puntos
de vista, se intercambian datos e informaciones, se discuten temas diversos, para:
 Planeamiento de actividades
 Elaboración de programas de acción
 Seguimiento y evaluación de resultados
 Toma de decisiones
 Solución de problemas.
El éxito o fracaso de una reunión está condicionada por La organización, local, estilo de dirección o conducción y de
quienes participan de la misma.
Es importante conocer y aplicar las técnicas de organización y conducción de reuniones, a fin de evitar que éstas se
constituyan en un desperdiciador de tiempo más.
Para ser un buen participante:
 Prestar atención a los temas en discusión.
 Escuchar las opiniones de los demás.
 Respetar las ideas de los demás.
 Aportar sus ideas en el momento oportuno.
 Cooperar con el grupo en todo momento
Estilos de reunión
 Estilo autoritario: permite mayor agilidad en la toma y aplicación de las decisiones, y facilita la disciplina.
 Estilo consultivo: se basa en la consulta a los participantes sobre sus opiniones, puntos de vista, etc., sobre un
tema determinado.
 Estilo participativo: se caracteriza por la activa participación de los miembros del grupo. Estimula la iniciativa
individual y grupal.

Técnicas de decisión
La toma de decisiones constituye la actividad central de los directivos y gerentes de todos los niveles de una
organización. La decisión consiste en el proceso de elección de uno o más cursos de acción, de entre las opciones
encontradas, para la solución de un problema
El proceso de la toma de decisión consta de las siguientes etapas:
 Determinación del problema: que genera el problema
 Clasificación y descripción del problema
  Análisis de las relaciones causa –efecto.
 Definición de la alternativa u opciones de solución.
 Evaluación de las diferentes opciones y seleccionar la mejor opción para la solución del problema (toma de
decisión).
 Programación y ejecución de las acciones para la solución del problema (objetivo).
Toda decisión comprende tres actividades principales, que están íntimamente relacionadas entre sí
 La actividad intelectual: que consiste en la búsqueda de condiciones que determinen las decisiones a tomar;
 La actividad creadora: que consiste en desarrollar y analizar los diferentes cursos de acción.
 La actividad de elección: que tiene por finalidad escoger un curso de acción entre los identificados y analizados
por la actividad creadora.
Las decisiones programadas: son aquellas que se aplican a los problemas rutinarios
Las decisiones no programadas: son aquellas que se aplican en casos de problemas no rutinarios o excepcionales

Cultura Organizacional
Como toda organización está conformada por un conjunto de individuos y grupos de personas, de ahí la importancia de
comprender las actitudes y comportamientos de las personas.
Cualquiera fuere la organización, es útil concebirla como constituida por tres elementos interrelacionados:
 Un sistema socioestructural
 Un sistema cultural
 Los empleados como individuos
La cultura organizacional puede definirse como el conjunto de creencias, valores, hábitos, paradigmas y pautas de
comportamiento de3 los individuos y grupos que conforman una organización así como las normas y procedimientos,
orales y escritos, que deben ser administrados para el logro de los objetivos empresariales.

II. Diagnóstico empresarial

El diagnóstico empresarial o situacional es el resultado de un proceso de investigación relacionado con la organización y
el funcionamiento de una empresa o de una situación específica, que permite determinar y evaluar las relaciones de
causas y efectos de los problemas detectados y dar solución integral a los mismos.
El objetivo principal de un diagnóstico es proporcionar informaciones fidedignas a través de la identificación de las
oportunidades y amenazas del ambiente externo, y las fortalezas y debilidades de la empresa o del organismo
responsable de un proyecto específico.

Etapas del proceso de diagnóstico y solución de problemas

Análisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas, que afecta o pueden
afectar o pueden afectar el funcionamiento de la organización o de un proyecto específico.
 Identificar el problema central o principal
 Identificar las causas del problema central
 Determinar las relaciones de causas-efectos hasta llegar a la causa original
 Diseñar el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”
 Describir el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”
 Realizar análisis del entorno y determinar la FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
 Determinar solución del problema y diseñar el árbol de los objetivos
 Describir el diagrama de soluciones o árbol de objetivo.

III. Planificación
La planificación o planeamiento es un proceso consistente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción
futura, los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse.
Niveles y características de la planificación

Nivel Directivo o Nivel Medio o de Nivel Operativo u

Institucional Mandos Medios Operacional
 Visión  Objetivos Sectoriales  Objetivos
 Misión  Políticas Sectoriales Operacionales
 Filosofía  Planes Tácticos  Planes Operacionales
 Objetivos Generales  Cronograma de
 Política Generales actividades
 Planes Estratégicos
Fases o etapas del proceso de planificación
 Visión  Operaciones
 Misión  Programa
 Filosofía  Normas o reglas
 Objetivos (Generales y sectoriales)
 Políticas (Generales y sectoriales)
 Estrategias
 Tácticas
IV. Organización, Sistemas y procesos empresariales
Organización
Es el proceso que consiste en identificar y agrupar ordenadamente las actividades ordenadamente las actividades y/o
procesos de una empresa, definir los sectores o áreas y las interrelaciones e interacciones entre estos, delimitar y
escalonar la autoridad y responsabilidad de cada cargo.

El proceso organizativo consiste en ordenar y agrupar las tareas individuales en unidades de trabajo, determinar las
relaciones e interacciones entre las mismas y crear condiciones para el trabajo en equipo, de manera a conseguir
objetivos comunes.

El objetivo del proceso organizativo es proporcionar a las personas las condiciones adecuadas para que puedan
desarrollar sus tareas de la mejor forma que saben hacer para lograr los resultados deseados

La organización es esencial para la adecuada utilización de los recursos disponibles y para el gerenciamiento eficiente y
eficaz con miras al logro de los objetivos empresariales

Proceso integral para la organización y gestión de empresas

 Diagnostico empresarial
 Análisis y evaluación de la situación actual y futura deseada
 Diseño y desarrollo de la estructura organizacional, funciones, sistemas y procesos operacionales
 Capacitación de los recursos humanos
 Prueba en paralelo de la estructura organizacional, funcional, sistemas y procesos operacionales
 Implementación de las estructura organizacional, funciones, sistemas y procesos operacionales
 Gerenciamiento
 Control y evaluación de resultados
 Seguimiento y mejora continua

Organización Virtual
La Empresa virtual es toda organización en que su estructura de negocios es operacionalizada a través del proceso
electrónico, donde las informaciones fluyen por cualquier lugar y en cualquier instante

Calidad de la organización
 Visión, misión y filosofía empresarial claramente definidas.
 Objetivos claros y precisos.
 Políticas y estrategias de gestión y control claramente definidas.
 Estructura organizacional acorde a las necesidades – flexible
 Canales y sistemas de comunicación claramente definidos
 Infraestructura tecnológica bien dimensionada
 Métodos, sistemas y procesos operacionales actualizados – flexibles.
 Niveles de responsabilidad claramente definidos.
 Adecuado soporte para la toma de decisiones, en tiempo y forma.
 Sistema de información gerencial eficaz.
 Recursos humanos calificados y motivados
 Clima laboral apropiado.
 Trabajo en equipo
  Estilo gerencial participativo
 Capacitación y desarrollo continuo de recursos humanos.
 Mecanismo de coordinación y control claros y precisos.
 Atención preferencial a todo lo relacionado con clientes y proveedores.
 Atención y adaptación a los cambios ambientales.

Organización Formal e Informal

Organización Formal está basada en la división del trabajo, realizada en forma racional y planificada.

Organización Informal es el resultado del interrelacionamiento espontaneo de los miembros de una organización. Es
aquella en la que no existe una organizacional formalmente definida.

Centralización y descentralización
Grado de delegación de la autoridad y responsabilidad de los distintos niveles de organización y consecuentemente de la
toma de decisiones.

Centralización: todas o la mayoría de las decisiones son tomadas en el nivel superior de una organización, ya sea una
persona o un grupo de personas.

Ventajas

 Las decisiones son tomadas por personas que tienen la visión global de la organización
 Facilita la coordinación de actividades
 Permite el control centralizado sobre las actividades
 Evita la duplicación de funciones
 Representa menor costo operativo para la empresa

Desventajas

 Lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno de la organización porque las comunicaciones son lentas
 Invalida las actividades creativas e innovadoras del personal
 No permite la capacitación ni el desarrollo de los recursos humanos
 Dificulta el progreso de la empresa u organización

Descentralización: gran parte de las decisiones relacionadas con el funcionamiento de la organización se toman en los
niveles inferiores o de ejecución

Ventajas

 Permite a los directivos y gerentes de los niveles superiores dedicar más tiempo a sus tareas como la
planificación, coordinación, evaluación de resultados.
 Facilita la toma de decisiones
 Estimula la capacidad creativa e innovadora del personal
 Permite mayor flexibilidad ya rapidez para la adaptación a los cambios del entorno empresarial.
 Estimula el trabajo en equipo
 Aumenta la eficacia de la organización

Desventajas

 Posibilidad de pérdida de control.

 Requiere mano de obra más calificada
 Representa mayor costo para la empresa

V. Objetivos y Funciones de Organización y Procesos Empresariales

Porqué Organización y Procesos Empresariales
Por adquirir relevancia en el management moderno. Para sintonizar el proceso evolutivo de los conocimientos
científicos y tecnológicos con la organización y gestión empresarial.
Concepto
Campo especializado de la Ciencia de la Administración que tiene como objetivo lograr la excelencia en la organización y
gestión empresarial mediante la definición clara y precisa de la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas y estrategias
empresariales; y en base a estos el diseño, desarrollo e implantación de estructuras organizacionales, sí como de los
sistemas y procesos operacionales, de acuerdo con las características y exigencias de las condiciones ambientales, de
manera a consolidar las ventajas competitivas y la satisfacción plena de los clientes internos y externos de las
organizaciones.

Importancia de los servicios de Organización y Procesos Empresariales

Diagnosticar y proponer las opciones de solución, ya sea para optimizar la organización y/o para el establecimiento de
adecuados métodos, sistemas y procesos o procedimientos de trabajo, o para proporcionar a los directivos, gerentes,
jefes y empleados el asesoramiento técnico necesario para el logro de una administración eficiente, eficaz y efectiva.

Funciones generales de Organización y Procesos Empresariales

Referente a Organización:
• Estudios y diagnósticos.
• Asesoramiento para la definición de Visión, Misión, Filosofía, Objetivos, Políticas y Estrategias.
• Análisis, diseño, desarrollo e implantación de la estructura organizacional y de las funciones.
• Definición e implantación del sistema de Información Gerencial.
• Determinación de las necesidades relacionadas con RRHH.
• Elaborar y mantener Manuales.
• Colaborar con el PDI.
• Formular proyectos de reglamentos, circulares y otros.
• Difusión de las nuevas técnicas.
• Estudio de factores físicos.
• Plan global de reforma administrativa.
• Promoción de programas de mejoramiento continuo.
• Asesorar a responsables de sectores en cambios organizacionales, sistemas y procesos.
• Lograr la calidad en la organización.

Referente a Métodos, Sistemas y Procesos:

• Definir tácticas y planes operacionales.
• Definir o redefinir métodos, sistemas, procesos y/o procedimientos operacionales.
• Análisis, diseño, desarrollo e implantación de los sistemas y procesos operacionales.
• Realizar estudios sobre sistemas de comunicación.
• Estudiar los aspectos administrativos de los planes y programas de trabajo de cada sector.
• Diseñar los formularios necesarios.
• Promover la modernización y racionalización de los métodos, sistemas y procesos.
• Aconsejar la utilización de mobiliarios y equipos adecuados.
• Modificar, simplificar, eliminar o establecer.

Estructura organizacional del órgano de Organización y Procesos Empresariales

Depende del tamaño de la empresa, del volumen y complejidad de sus actividades y del tipo de tecnología de
información utilizada.

Posibilidades de ubicación del órgano de Org. y Procesos Empresariales en la estructura organizacional

El órgano de organización y procesos debe estar a disposición de todos los sectores que componen la estructura
organizacional, por esta razón no es recomendable la dependencia de ningún sector específico de la misma

Fases o etapas de un trabajo de organización y procesos empresariales

• Planificación de tareas.
• Recolección de datos, informaciones, documentos y hechos
• Análisis de datos, informaciones, documentos y hechos
• Elaboración de la propuesta
 • Implementación de la propuesta
• Presentación del informe final
• Control ulterior o posterior

VI. Planificación del trabajo de organización y procesos empresariales

Para realizar un trabajo de organización y procesos empresariales en cualquier tipo de empresa se deben prever tantos
problemas como sea posible y elaborar el plan necesario para resolverlos en la medida en que surjan.

Pasos a seguir en la etapa de planificación de tareas

 Definición de los objetivos del estudio
 Efectuar la búsqueda de antecedentes
 Preparación y presentación de la propuesta de servicios profesionales
 Preparación del lugar de trabajo

VII. Recolección de Datos

Este proceso comprende la obtención de datos, informaciones y hechos, de fuentes escritas y/o gravadas, de las
entrevistas, encuestas, observación directa en los lugares de trabajo y la presentación de notas y resúmenes de datos,
informaciones y documentos para uso posterior

Clientes internos es el empleado, jefe, gerente, directorio o sectores de la empresa que recibe el producto o servicio
que produce o presta otros empleados o sectores de la misma

Clientes externos son los consumidores de los productos que produce o los usuarios de los servicios que brinda la
empresa.

Preguntas abiertas son aquellas que ayudan a conocer las ideas y la capacidad de las personas

Preguntas cerradas son aquellas que exigen una respuesta directa e inmediata.

Datos: conjunto de hechos objetivos respecto a determinados eventos

Informaciones: son datos a los cuales incorporamos relevancia y propósito

Procedimientos para efectuar la recolección de datos

 Orientación preliminar del analista

 Orientación de los directivos gerentes y jefes
 Orientación del personal de la empresa
 Realización de entrevistas

En una entrevista personal se debe

 Asegurar de que el personal comprenda cuales son los objetivos del estudio
 Destacar la importancia que tiene las informaciones proporcionadas por el personal para el éxito del estudio
 No criticar ni corregir al entrevistado

VIII. Diagrama de Flujo de procesos

Es una forma de representación gráfica que se utiliza para demostrar esquemáticamente los pasos de un determinado
proceso o procedimiento, dentro de la empresa estableciendo su secuencia cronológica.

Un diagrama de flujo de procesos bien diseñado facilita

 La identificación del proceso o procedimiento de que se trata

 La visualización de forma integral de cada proceso, con los secuencias, tiempo y los responsables de ejecución
 La identificación de los sectores o dependencias que participan en el proceso
 La identificación de los documentos que en cada proceso.
 La identificación del responsable de cada paso del proceso.
  El feedback constante entre los proveedores y clientes internos de la empresa y de estos con los clientes y
proveedores externos.
 La evaluación del desempeño del personal
 La eficiencia de la ejecución de los trabajos, evitando las improvisaciones.
 El análisis y las modificaciones (actualización) de los procesos.
 El seguimiento y control de la ejecución de cada paso de los procesos.

Tipos de diagramas de flujo

Fluxograma o flujograma: En este tipo de diagrama los pasos u operaciones de un proceso o procedimiento son
representados gráficamente por medio de signos convencionales o simples dibujos

Acción u Control, Transporte o Demora, Archivo o

Operación verificación movimiento espera o almacenamiento
o inspección archivo transitorio

Tipos de Fluxograma o flujograma tradicionales

 Fluxograma o flujograma vertical : muestra la sucesión cronológica de los pasos de un proceso o procedimiento,
en forma específica y detallada
  Fluxograma o flujograma horizontal: Se utiliza preferentemente para mostrar los pasos u operaciones de
procesos o procedimientos del método propuesto, según el sistema tradicional

Diagramas de flujo de procesos

El diagrama de flujos, al igual que el fluxograma, tiene por objeto mostrar las secuencias de un determinado proceso o
procedimiento. Este tipo de grafico puede ser utilizado con cualquier sistema operativo, es decir, manual y/o
electrónico.
No obstante, con el uso intensivo de la tecnología de la información y los sistemas integrados en red, este es uno de los
tipos de diagramas que puede ser utilizado para ilustrar el flujo de trabajos

IX. Análisis de Datos Informaciones y Documentos

Procedimiento para efectuar el análisis de datos, informaciones y Documentos

 Clasificar y ordenar los datos, las informaciones y los documentos de cada proceso
 Efectuar el análisis de los procesos o procedimientos

Análisis de la distribución del trabajo

Se efectúa mediante el Cuadro de Distribución del Trabajo, del cual se pueden obtener las siguientes informaciones
básicas:

 Las actividades y/o procesos que se realizan en el sector.

 Las relaciones de las tareas individuales.
 Los tiempos empleados para la realización de cada tarea y/o proceso.

Procedimiento para el análisis del Cuadro de Distribución del trabajo

 Elaboración del cuadro de Distribución del trabajo

 Efectuar el análisis del Cuadro de Distribución del Trabajo
 X. Formulación de la propuesta
Para la elaboración de propuestas es importante:

 Precisar y clarificar los objetivos del trabajo

 Identificar las fortalezas y debilidades a enfrentar.
 Considerar los escenarios actuales y futuro probable.
 Considerar los clientes internos y externos de la empresa
 Considerar los proveedores internos y externos de la empresa
 Al diseñar la nueva estructura organizacional y los sistemas y procesos operacionales, prever las eventuales
contingencias que podrían ocurrir.

Lo fundamental es que toda propuesta de solución de problemas en un estudio de organización y procesos

empresariales debe estar basada en la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, operaciones
y las normas o reglamentos, vigentes de la empresa u organización objeto del estudio.

Procedimientos para la elaboración de la propuesta

Los pasos básicos son:

 De estructura y funciones: se debe conocer con exactitud la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas,
estrategias, tácticas, operaciones y las normas o reglamentos.
 De sistemas y procesos: si se realizan cambios parciales de los métodos, sistemas y/o procesos operacionales en
algunos sectores de la organización, deben ser compatibles con los demás sistemas y procesos utilizados en los
demás sectores.
 Estudio de la propuesta con los usuarios
 Preparación de la propuesta final

XI. Prueba o experimentación e implementación de la propuesta

Procedimiento para realizar la prueba o experimentación de la propuesta (prueba en paralelo)

La “prueba en paralelo” es fundamental para comprobar el correcto funcionamiento de las políticas, estrategias,
estructura organizacional, sistemas y procesos operacionales diseñados y desarrollados, de manera a evitar
inconvenientes durante la implementación definitiva. A tales efectos el analista de Organización y Procesos debe seguir
los siguientes pasos:

Realizar los preparativos finales para la prueba

Antes de la fecha señalada para la “prueba en paralelo”, asegurarse:

 Si los recursos humanos de los sectores afectados están debidamente capacitados.

 De la disponibilidad de las instalaciones, hardware y software necesarios.
 De la disponibilidad de formularios, materiales, descripción de tareas y responsabilidades, manuales de Procesos
Operacionales. Para realizar las pruebas de las nuevas políticas, estrategias, estructura organizacional, métodos,
sistemas y/o procesos operacionales, el analista debe proceder de la siguiente manera:

Para la prueba o experimentación

- Coordinar y confirmar con los responsables (fechas y horarios).

- Distribuir copias de manuales de políticas, de organización y funciones, procedimientos administrativos.
- Asegurarse de que todos los responsables de los sectores estén preparados para la fecha señalada
(recomendado: 48 horas antes)
- Asegurarse de que cada sector cuente con todos los formularios y materiales en cantidad suficiente.
- Procurar que los directivos y representantes de todos los sectores observen el desarrollo.
Realizar la aplicación de las propuestas durante la prueba

En base a los objetivos previstos el analista de O. y P. debe prever todas las posibles dificultades y estar preparado para
cualquier deficiencia durante el procedimiento en prueba. La función principal del analista es aconsejar o recomendar
sobre la aplicación de las diferentes propuestas en modo de mejorar u optimizar la organización y el funcionamiento de
la empresa y lograr los objetivos.

Durante la realización de la prueba, el analista de Organización y Procesos debe proceder del siguiente modo:

 Supervisar la aplicación de las nuevas políticas, estrategias, funciones y cada paso del nuevo proceso.
 Obtener el feedback constante del personal en ejecución, para evitar posibles convenientes.
 Seguir correctamente los pasos planificados a los efectos de facilitar la coordinación y supervisión.
 Revisar constantemente y en detalle las operaciones o procesos.
 Estar atento para cualquier dificultad que pudiera presentarse e indicar inmediatamente las modificaciones o
correcciones que sean necesarias.
 Acompañar y estar dispuesto a aceptar las sugerencias de todos los sectores, para realizar cambios de último
momento.
 Explicar a los mismos los pasos de cada proceso o procedimiento y proporcionarles las informaciones sobre cada
etapa de la prueba.
 En cada caso estudiar las sugerencias de todos los sectores e incluirlas en la versión final de las propuestas, si es
factible.

Preparación y presentación de la versión final de los manuales desarrollados.

 Efectúa el análisis de las conclusiones sobre las pruebas realizadas.

 Realiza las modificaciones de acuerdo con los objetivos y conforme a los recursos disponibles.
 Procesa, imprime y graba la versión final de los diagramas, formularios, manuales, etc.
 Presenta la versión final, impresa y grabada, de los métodos a los directivos y/o Gerente Gral.

Implementación de la Propuesta

Procedimiento para la implementación definitiva de las propuestas

 Preparar el calendario de implementación.

 En coordinación con los todos los sectores involucrados se deben fijar las fechas.
 Proveer los manuales, formularios y demás materiales a todos los sectores afectados.
 Capacitación de todos los sectores involucrados.
 Asegurarse de que se cumplan las fechas de implementación.
 Implementar las nuevas tareas y responsabilidades en todos los sectores.
 Acompañar y asistir a los directivos, jefes y responsables de cada sector.

XII. Presentación del informe final y control posterior

Redacción del informe

El contenido de un informe puede variar de acuerdo con la naturaleza y características del estudio realizado.

Las partes básicas de un informe:

 Título de identificación del informe.

 Índice del contenido.
 Introducción.
 Redacción del cuerpo principal del informe.
 Apéndices.

Finalmente la Presentación y entrega del Informe Final

Control Posterior

Procedimiento para realizar el control posterior:

 Mediante visitas realizadas a los distintos sectores.

 Si existen dificultades en la aplicación, estudiar los motivos y salvarla en la brevedad posible.
 Realizar visitas periódicas a los distintos sectores.

XIII. Estructura de organización

Estructurar o reestructurar una organización significa identificar las tareas físicas y/o mentales que deben ser realizadas,
agrupar las mismas en forma coherente, constituir sectores o áreas, dar a éstos denominación y nivel jerárquico y
establecer las relaciones intersectoriales.

La agrupación considera los conceptos de diferenciación e integración

Diferenciación: es la manera cómo se agrupan las actividades homogéneas y se los colocan en un sector, con una
denominación referencial.

Integración: es el proceso de coordinar e integrar los esfuerzos de las personas y sectores de la organización para la
consecución de objetivos comunes.

Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es para los directivos y gerentes de una empresa lo que es el plano de un edificio para los
ingenieros y arquitectos que van a construir.

Una estructura organizacional bien diseñada permite determinar con exactitud la calidad y cantidad de recursos
humanos necesarios para el funcionamiento de la organización, la infraestructura física e instalaciones requeridas, los
recursos necesarios para lograr los objetivos previstos.

La división del trabajo

Consiste en fraccionar las actividades y/o procesos de manera que cada persona realice y sea responsable de un
conjunto limitado de tareas.

Principales sectores o áreas de actividades de una empresa

 Sector de producción
 Sector de comercialización
 Sector de finanzas
 Sector de administración
 Sector de recursos humanos
 Otros

Variables estratégicas a considerar para el diseño e implementación de estructuras organizacionales

 Identificación de los clientes o usuarios de los bienes y servicios que ofrece la empresa u organización, actuales y
potenciales.
 Identificación de los proveedores actuales y potenciales
 Identificación de los competidores actuales y potenciales
 La cultura del país o de la región y la cultura organizacional
 Actividades permanentes y esporádicas
 Identificación de la base legal
 Los recursos disponibles (humanos, financieros, tecnológicos, etc.)
 Agilidad en el proceso y toma de decisiones
 Normas y reglas
 Agrupamiento de las actividades y/o procesos
Niveles jerárquicos utilizados en las estructuras organizacionales

Tipos de estructura organizacional

Estructura lineal, vertical o militar:

Clara definición de los objetivos de la empresa así como las líneas de autoridad y responsabilidad entre el superior y sus
subordinados, no existe duda de quién debe dar las órdenes y quiénes cumplirlas.

Ventajas

 Simplicidad en las relaciones entre los sectores

 Las líneas de autoridad están claramente definidas
 Facilita la disciplina
 No existe ni valoriza la mano de obra especializada
 Menor costo.

Desventajas

 No permite la adaptación a las condiciones cambiantes del ambiente.

 No existe separación entre planificación, gerenciamiento y la ejecución del trabajo.
 Se necesita de una persona excepcional para el cargo de jefe

Estructura Funcional

La principal característica de este tipo de estructura es que solo un jefe es el responsable de la totalidad de una función
especializada. A diferencia de la estructura lineal este se efectúa directamente sin necesidad de intermediarios.

Ventajas

 Proporciona a cada miembro de la organización la oportunidad de especializarse en su ámbito.

 Cada miembro sabe y conoce lo que debe hacer. (Planificación, dirección, control y ejecución de los trabajos).
 Facilita la selección y capacitación del personal.
 Permite la motivación del personal y por ende una mayor productividad.
 Facilita la comunicación entre los responsables de los distintos sectores de la organización (sin canales de
comunicación).
  Permite mayor flexibilidad y promueve la cooperación y el trabajo en equipo para alcanzar los objetivos
deseados.

Desventajas

 Presenta dificultades para una adecuada coordinación y control de las actividades.

 Existe posibilidad de conflictos dentro de la organización (conflicto entre jefes del mismo nivel como también
confusión entre los empleados)
 Dificulta el mantenimiento de la disciplina de los empleados de la organización (más de un jefe)
 Representa mayor costo para la administración de la empresa por la cantidad y calidad de mano de obra
utilizada.

Estructura de línea y staff (línea y estado mayor)

Es una combinación de la estructura lineal y la estructura funcional, con inclusión de órganos o sectores de asesoría. Es
el comúnmente aplicado en las organizaciones modernas.

Ventajas

 Cada sector está subordinado a un solo cargo superior, no obstante cada sector puede recibir consejos o
recomendaciones de los asesores ubicados en los diferentes niveles de la estructura organizacional.
 Facilita la selección y capacitación del personal.
 Exista una clara definición de las actividades de planificación, ejecución y control de las actividades.
 Posibilita una mejor coordinación y mayor cooperación entre todos los sectores de la organización.

Desventajas

 Posibilidad de conflictos entre los sectores de línea y de asesoría.

 Los directores, gerentes o jefes de la línea tienden a desobligarse de sus funciones de planificación porque creen
que “para eso están los asesores”
 Pueden presentarse dificultades para mantener el equilibrio dinámico entre en los sectores de línea y de
asesoría. Esto ocurre cuando las funciones específicas de los asesores no están bien definidas y delimitadas.
Estructura matricial o por proyectos

La estructura matricial resulta de la combinación de la estructura tradicional con la estructura de proyectos específicos.
Este tipo de diseño se utiliza para organizar empresas que realizan varios proyectos o negocios al mismo tiempo, pero
con duración limitada.

Características

 No existe la unidad de mando como en las estructuras organizacionales.

 Posibilita un alto grado de flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones a las condiciones del entorno
empresarial.
 Los sectores o áreas de trabajo están constituidos por los proyectos.
 Cada proyecto tiene un gerente que administra los recursos.
 El gerente de cada proyecto cuenta con el apoyo funcional de los órganos o sectores de la empresa.
 Cada gerente de proyecto puede obtener el recurso humano de fuentes externas o internas.
 La duración de un proyecto es limitada.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad no están claramente establecidas por lo que pueden surgir
dificultades.
 El personal que trabaja en el proyecto requiere de gran capacidad de adaptación por los cambios.
 Predomina el trabajo en equipo.
 La implementación de este tipo de estructura es costosa.

Relaciones de organización

Las relaciones de organización pueden definirse como el conjunto de conexiones o enlaces entre los diferentes sectores
que componen la estructura organizacional. Ejemplo:

 Con clientes internos (empleados, sindicatos, asociaciones).

 Con clientes externos (consumidores finales).
 Con los proveedores de bienes y servicios.
 Con otras empresas u organizaciones.
 Con el gobierno nacional, local, municipal.
 Con la comunidad.
Tipos de relaciones de organización

 Relaciones formales: Planificadas y definidas mediante la estructura organizacional formal de una empresa,
representada gráficamente mediante un organograma. Estas relaciones están establecidas en los manuales
reglamentos respectivos.
 Relaciones informales: Son aquellas que se dan entre los distintos sectores y miembros de una organización, sin
ninguna formalización.
 Relaciones de línea: Son aquellas que vienen definidas por las líneas formales de la organización, o sea, la línea
de mando. Mediante estas relaciones se puede identificar fácilmente quién es el jefe, subordinados y
colaboradores.
 Relaciones funcionales: Son aquellas relaciones que se mantienen entre los asesores y los sectores de línea de
una empresa.

Departamentalización

Según L. Urwick y L. Gulik: La departamentalización consiste en agrupar actividades o procesos similares homogéneos y
relaciones entre sí, con el fin de lograr una gestión eficiente. Consta de dos etapas:

 La identificación de todas las actividades de la empresa, y

 La agrupación y/o combinación de esas actividades para formar sectores específicos o departamentos.

Según G. Ivancevich Donnely: La departamentalización es el proceso por el cual se divide estructuralmente una
organización, combinando los puestos de trabajo en departamentos según cierta característica común.

Tipos o criterios de departamentalización

 Departamentalización por función o funcional: consiste en el agrupamiento de las tareas individuales y grupales
de acuerdo con las funciones de una empresa o institución (producción, comercialización, finanzas y
administración), el más utilizado en las empresas modernas.
 Departamentalización por productos o servicios: este criterio se utiliza para agrupar en sectores o
departamentos las actividades y/o procesos relacionados con productos o servicios. Muy utilizado en las
empresas industriales, comerciales y financieras.
 Departamentalización por procesos o equipos: se utiliza para agrupar el proceso de producción de bienes y
servicios o las actividades de aquellos profesionales de una determinada especialización.
 Departamentalización por clientes o clientela: se basa en las características y necesidades de los clientes o
consumidores (sexo, edad, nivel socioeconómico, etc.).
 Departamentalización por región o zona geográfica: en este caso se utiliza la agrupación de todas la actividades
que se realiza en determinada zona o región y se los coloca bajo la dirección de una autoridad jerárquica local.
XIV. Organogramas u Organigramas