La Gestión del Tiempo.

“Nada distingue tanto al profesional eficaz como su amor al tiempo”.

 Es un recurso escaso: deseamos tener más de ello.
 Es absolutamente inelástico: deseamos que el reloj marche más despacio.
 Es irremplazable: no se puede volver atrás.
 Es equitativo y justo: se nos entrega a diario una cantidad fija de 24 horas iguales para
todo ser vivo.
 Es inexorable: no atiende ni a súplicas ni a ruegos.
 Es indispensable: nuestra vida es el tiempo que pasamos “aquí”.
El tiempo es el único recurso que está perfectamente socializado: mientras estemos vivos todos
tenemos la misma cantidad. Entonces ¿Cómo es que unos obtienen grandes éxitos y otros
nunca tienen tiempo?
La solución está simplemente en el empleo del tiempo. Debemos aprender a distinguir la
diferencia entre lo urgente y lo importante.
Muchas personas mantienen un aspecto claro de que su cerebro está sobrecargado durante
largos períodos de tiempo. Ven todas sus futuras obligaciones, en el trabajo y en su vida
personal como un conjunto de tareas no estructurado y desorganizado. Lo grande y lo pequeño
están mezclados, sin ningún orden y concierto. Esto da como resultado un cerebro totalmente
ocupado en el procesamiento de infinidad de pequeños detalles no relacionados entre sí, donde
resulta imposible distinguir entre lo importante y lo trivial. Muchas cosas se olvidan, o se
realizan en un orden inconexo, simplemente guiadas por el impulso.
OBJETIVOS DE TRABAJO.
Si queremos salir de la situación caótica de desorganización, se deben fijar unos objetivos,
que han de ser:
 Muy concretos y específicos.
 Pocos pero importantes.
 Compatibilizables entre ellos.
 Alcanzables, pero con dificultad.
 Cuantificables (en la medida de lo posible).
 A plazos, e incluso con escalones intermedios para facilitar su seguimiento.
 Escritos y fácilmente consultables.
 Que según evolucionan las situaciones evolucionen también los objetivos.

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 Y la propia evolución y desarrollo personal deben hacer variar la importancia de las
cosas.
Tener definidos los objetivos supone la existencia de un rumbo de trabajo. Pero los
objetivos no se alcanzan si no es a través de las actividades que se realizan. “La trampa de
la actividad” consiste en que estamos tan ocupados en lo que hacemos que olvidamos para
qué lo estamos haciendo (el objetivo principal). Establecer la prioridad de cada actividad es
la mejor y casi única garantía posible de lograr la eficacia que se requiere en cada trabajo.
Si un directivo no es capaz de administrar su tiempo, ¿Qué otras cosas será capaz de
administrar?
LA LISTA DIARIA DE TAREAS COMO BASE DE LA PLANIFICACIÓN.
A la hora de planificar la jornada laboral, se recomiendan las siguientes propuestas:
 Registrar sobre soporte de papel, preferiblemente encuadernado para evitar la
pérdida de hojas, cualquier idea, tarea asignada, llamada, proyecto o recado que
surja, sin atender a su importancia. Esto lo podemos denominar como lista
maestra, que será el registro de las tareas previstas para realizar. Aquellas
anotaciones que implican acciones directas, deben resaltarse del resto (un cuadrado
al inicio es una buena forma de marcarlas).
 Repasar a diario la lista maestra. Los grandes proyectos han de dividirse en aspectos
de menor escala. Se deberá suprimir o delegar aquellas tareas que se pueda. En la
agenda se anotará aquellas tareas que pueden aplazarse.
 En una lista diaria se deberán anotar las tareas inmediatas. En este momento, estas
tareas deben ser eliminadas de la lista maestra.(marcando con una cruz en el
cuadrado correspondiente)
 La lista diaria debe confeccionarse seleccionando un máximo de 10 tareas de la
agenda, de la lista maestra o de las que surgieron en la jornada anterior. Clasificarlas
con los números 1, 2 ó 3, según la prioridad y el nivel de esfuerzo que requieran.
No se deben programar más de 3 ó 4 tareas de prioridad 1 por jornada laboral. Una
vez establecidas las tareas de prioridad 1, entonces es cuando se reparten a lo largo
del día las tareas de prioridad 2 y 3.
 Realizar la evaluación de las tareas de la lista diaria en términos de rentabilidad:
alta, negativa (aquellas que se derivan en consecuencias negativas si no se realizan),
media o baja. Se debe procurar una actividad de alta rentabilidad en la lista diaria y
reducir las de rentabilidad baja.

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  Se debe determinar la zona horaria donde se produce mayor rendimiento. A esta
zona horaria se le debe asignar las tareas de prioridad 1 de la lista. Las tareas no
prioritarias se deben realizar en las zonas de bajo rendimiento.

Recomendaciones para preparar la lista diaria de cosas que nos proponemos hacer:
 Se debe ser realista y conciente de las limitaciones del tiempo. No se deben programar
más cosas de las que realmente se pueden hacer. Lo que se deja sin hacer nos fatiga y
nos frustra, lo que se termina estimula.
 Hay que dejar un margen de tiempo. No ocupar cada minuto con un montón de
actividades, porque debemos dejar la posibilidad de atender lo inesperado (clientes que
llegan tarde, tareas que llevan realmente más tiempo que el planificado, etc)
 Revisar con antelación la lista diaria y hacerlo nuevamente cada mañana antes de
empezar los trabajos. Conviene tenerla a la vista y consultarla periódicamente durante
el día, para tener en mente los objetivos de la jornada.
 Si a lo largo del día se realiza alguna tarea que no estuviera programada en la lista,
debe añadirse a esta. De esta manera, al terminar la jornada, se verá si se cumplieron
los objetivos de trabajo.
 Antes de hacer cada una de las tareas que se han incluido en la lista, hay que
preguntarse: “¿Por qué lo tengo que hacer yo?”. Si otra persona puede encargarse de la
tarea, hay que pasársela sin más.
 Las actividades deben agruparse de modo que puedan quedar juntas las que tengan
relación entre sí.
 Hay que concretar y centrarse más en el rendimiento que en la urgencia. Hay que
realizar todos los días algo que nos acerque más a las metas. Soñar despierto no es
suficiente.
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL TIEMPO.
La planificación consiste en establecer previsiones con vistas a alcanzar los objetivos deseados,
en lugar de limitarnos a reaccionar ante los sucesos o las circunstancias que se vayan
presentando. Planificar es decidir qué se va a hacer; programar es decidir cuando se ha de
hacer.
Planificar es tener una visión de conjunto de las tareas a cumplir, asignarles un tiempo
razonable y prever un margen para los imprevistos. Los planes a corto plazo no pueden
establecerse sino después de haber establecido los de medio y largo plazo.
Hay una serie de consejos que son útiles para la planificación del tiempo:

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  La unidad del Día es el período más importante de la planificación. Si no se controla el
día como unidad, no se controla nada en absoluto. Tener controlado el día eleva el nivel
de actividad y energía y se reduce el sentimiento de estrés. La suma de pequeños
resultados, es la que determina los resultados a largo plazo.
 Considerar los días, semanas, meses, trimestres, o años como conjuntos, no como
elementos aislados.
 Comenzar la planificación de las tareas desde la fecha en que debe estar terminada.
 Prever márgenes u holguras para las contingencias.
 Colocar primero los elementos “mas voluminosos”, es decir, los que más rendimiento
proporcionan, para de esta manera ubicar los más pequeños en los “huecos” o espacios
de tiempo libres.
 Cada vez que se tenga una idea, debe anotarse de inmediato. Muchas ideas se pierden
por no registrarlas a tiempo.
 Reservar sistemáticamente un tiempo para la reflexión, el análisis, la superación, el
trabajo a solas. Si no aparece en nuestra planificación diaria este tiempo, jamás
podremos realizar estas actividades de valoración tan importantes.
 Una planificación ha de ser visible y consultable de manera permanente por todas las
personas que participan en ella. Por tanto, debe ser comprendida por todos.
 Al concluir las tareas, conviene anotar el tiempo que se utilizó realmente en su
realización.
 Tener lista siempre la programación del tiempo antes de empezar.
 Programar las actividades en función de los objetivos que se quieren lograr.
 Conviene elaborar un programa en torno a los problemas esenciales.
 Hay que programar el horario siempre por escrito.
 Se deben agrupar las acciones y asuntos relacionados entre sí, siempre que sea posible.
 No se debe vacilar en absoluto asignar largos períodos de tiempo para tareas
importantes, que lo requieran.
 Asegurarse de asignar a cada actividad tiempo suficiente, pero no excesivo. Mantener
la suficiente flexibilidad para abordar los asuntos no previstos de interés.

CAUSAS MÁS COMUNES DE LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO.

- De origen interno (nuestras actitudes ante el tiempo o la organización, nuestras
costumbres):
 Objetivos y prioridades confusos y cambiantes.

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  Ausencia del Plan de Trabajo diario.
 Desarrollar a la misma vez trabajos muy diversos, en curso (sin concluir).
 Desconocimiento de las fechas límites o ausencia de las mismas.
 Tendencia a trabajar demasiado: perfeccionismo, atención excesiva a los
detalles..
 Falta de orden en el puesto de trabajo, el área de trabajo, el lugar de trabajo.
 Confusión en la delimitación de responsabilidades.
 Insuficiente delegación de tareas.
 Demora en analizar y resolver los conflictos.
 Resistencia ante el cambio.
 No centrar el interés en algunos puntos solamente (los más importantes) Atender
aspectos muy numerosos y dispersos.
 Dificultad o imposibilidad de negarse a ejecutar tareas que no le competen
(aquiescencia)
 Indecisiones, toma de decisiones demasiado rápida, sin análisis profundo, o
tomadas en colectivo, sin analizar sus consecuencias.
 Falta de información o comunicación.
- De origen externo (Cuando consideramos que las culpas son de otros, aunque la
mayoría de las veces estas causas externas son consecuencia de las causas internas):
 Recibimos muchas interrupciones imprevistas y excesivamente largas. (Política
de “puertas abiertas”).
 A toda hora llegan subordinados, compañeros o colaboradores a exponer sus
problemas o a charlar.
 Visitantes, clientes, proveedores que aparecen de improviso.
 Jefes inmediatos desorganizados, que te requieren muchas veces seguidas, te
dan orientaciones salteadas, dispersas.
 Jefes de niveles superiores que te dan orientaciones directas, sin comunicarlo a
tus jefes inmediatos, muchas veces contradictorias con lo planificado.
 Personal insuficientemente formado o incompetente.
 Reuniones demasiado frecuentes, prolongadas, mal preparadas, sin objetivos
concretos y sin arribar a soluciones.
 Trámites administrativos o burocráticos excesivamente complejos y lentos.

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En el Manual para administradores de fábricas, puesto en vigor en 1964 por el Ministerio de
industrias y revisado y aprobado por el Che, se analiza el aprovechamiento del tiempo de
trabajo del dirigente:
“Si cada uno de nosotros hacemos un verdadero autoanálisis del uso que le estamos dando al
tiempo de trabajo, nos sorprenderemos del derroche indebido que del mismo hacemos, y del
freno que representa en nuestro rendimiento y eficiencia (o en el de otros), y que equivale a
robarle o restarle a la nación un enorme potencial productivo.”
“Las más frecuentes causas, entre otras muchas, de las pérdidas irreparables e irrecuperables de
tiempo son:
1. Mala planificación del trabajo diario y de los despachos necesarios (solicitudes de
materiales).
2. Mala jerarquización de los problemas pendientes de solución (prioridades).
3. Mala planificación de las metas trazadas (objetivos).
4. Mala delegación de funciones.
5. Mala planificación del tiempo requerido para leer y contestar informes.
6. Mala reglamentación de las informaciones verbales que uno tiene que recibir, y los
contactos personales que debe hacer.
7. Descontrol de las interrupciones innecesarias durante el tiempo reservado para el
estudio y análisis de los asuntos relacionados con sus funciones específicas, así como
durante los despachos, reuniones, etc., que se estén efectuando.
8. Mala dirección de las reuniones que uno preside, permitiendo extensas intervenciones,
o desconocimiento de la agenda.
9. Mala organización de los archivos y datos que se debe disponer en todo momento,
convirtiendo la búsqueda de los mismos en una verdadera odisea.
10. Personal que se encarga de usurpar tu tiempo, a través de:
a) reuniones innecesarias y desorganizadas.
b) Contactos personales innecesarios, cuando la comunicación telefónica, radial o
escrita puede ser más gráfica, clara y rápida.
c) Las interrupciones constantes de los subordinados, solicitando orientaciones o
decisiones, que con un esfuerzo bien dirigido de ellos, podrían resolver por sí
mismos.
d) La explicación detallada y extensa, dada o recibida en cualquier asunto, sin
concretar la parte fundamental del mismo.
e) La información inexacta que requiere verificación, o que no ofrece posibles
soluciones para un rápido tratamiento.

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 f) La “giro-vagancia” y el “palique ambulatorio”, o sea, los compañeros que no
cumplen estrictamente con sus obligaciones y para no aburrirse, tratan de darle
conversación a todos los demás.
g) Las llamadas telefónicas para tratar asuntos específicos, sin tener a mano la
información que será tema de conversación.
h) Las llamadas telefónicas dirigidas a otros compañeros, y que por erróneo
sentido de la cortesía uno atiende, convirtiéndose de hecho en un mensajero de
noticias y peticiones.

LA TOMA DE DECISIONES.
Entre las múltiples funciones del jefe -(organizar, planificar, coordinar, capacitar, controlar,
etc.)- dirigir es la más importante, porque nos obliga a tomar decisiones, mandar a hacer,
ordenar, exigir, pedir cuentas.
Tomar decisiones no es más que seleccionar, por medio de un grupo de acciones y entre varias
alternativas, las mejores, las que sirvan para lograr los objetivos propuestos.
El miedo a cometer errores paraliza la acción. Ejecutar es una obligación del jefe. El camino
del triunfo está empedrado de buenas y malas decisiones. En cualquier campo de la vida
decidir implica la acción de hacer o no hacer nada.
Para enfrentar los temores que provoca decidir, podemos auxiliarnos con la secuencia
siguiente:
 Piensa;
 Planifica;
 Organiza;
 Decide;
 Controla.
Llegado el m omento de tomar una decisión, la experiencia ha demostrado y así lo aconseja la
lógica, que los pasos más seguros para lograr una decisión justa pueden ser estos:
1. Reúna todos los datos posibles referentes al problema que lo ocupa. Pregunte todo lo
que crea necesario. Use sus ojos y sus oídos, no dependa exclusivamente de los demás.
Lea todo lo que esté a su alcance sobre ese problema que debe resolver, la información
nunca sobra.
2. Someta a prueba los datos que ha obtenido.
3. Líbrese de los pensamientos irracionales: prejuicios, ideas preconcebidas, estados
emocionales.
4. Busque una solución tentativa y una o dos soluciones alternas.
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 5. Actúe. No pierda un segundo más.

Las decisiones pueden ser buenas o malas. Lo que siempre ha sido, es y será malo es la
indecisión.
Equivocarse honestamente al tomar una decisión forma parte del trabajo diario del dirigente.
No temer a esto es un estilo que debemos fomentar.
“No debe vacilarse ante la necesidad de tomar una decisión para aplicar un brusco viraje que
mejore la situación y recurrir, cuando sea necesario, a enérgicas acciones prácticas. Hay que
indagar audazmente, extraer justas deducciones, sobreponerse al formalismo y a la burocracia e
impulsar la iniciativa en al realización de las tareas que la vida plantea”.
Sugerimos algunas ideas a la hora de enfrentar nuestro trabajo diario:
 Detecta, ayuda o sustituye a los miembros de tu equipo que acostumbran a ser
derrotistas, a oponerse siempre a dar el extra, que anticipan el fracaso de toda tarea o
iniciativa que decida enfrentar el colectivo.
 Al recibir una tarea y proponerte los objetivos necesarios para cumplirla, busca
siempre lo óptimo, busca siempre la eficacia.
 Hay que crear un espíritu de máxima eficacia en el colectivo.
 Propón siempre un plan tenso y realista.
 Los inteligentes, los capaces, trabajan por lo general a media máquina, obligados por la
media general. Es tu obligación detectar a estos colaboradores y comprometerlos con
un plan más tenso.
 El paso de la columna guerrillera se mide por el guerrillero más lento. La capacidad de
resistencia de una cadena se mide por la re4sistencia del eslabón más débil. Pero en la
dirección la regla no es así. El paso del colectivo de dirección se mide por la suma de
las capacidades operativas de todos los miembros del equipo.
 Lo nuevo siempre provoca rechazo. Da tú el primer paso a la hora de apoyar lo nuevo.
 La audacia también está en romper la rutina diaria. Los derrotistas siempre se oponen.
 Reconoce públicamente a los hombres que más eficazmente trabajan, los que obtienen
más resultado práctico. Reconoce también a los esforzados, a los que más tiempo
dedican a la tarea. Ellos también son útiles.
 Elimina de tu léxico todo término de connotación derrotista.
 Nunca limites a los que se quieran esforzar, a los que luchan por alcanzar un objetivo, a
los que los mediocres critican unas veces porque no logran entenderlos, otras porque
sienten terror de este ejemplo. Necesitamos millones de hombres esforzados.
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