Inovação em Marketing: Associação de Comércio Eletrônico e modelo “Build-to-

Order” para Relacionamento com Cliente, Reforço da Marca e Atendimento a Nicho

Autoria: Silvia Novaes Zilber

RESUMO

O surgimento do Comércio Eletrônico (CE) no final da década de 90 causou impactos nos

sistemas de canal e relacionamento com cliente: a venda direta ao consumidor através da
Internet foi bastante explorada pela academia, com casos como a Amazon.com americana e a
Submarino.com e Americanas.com no Brasil, focando o aspecto do impacto do Comércio
Eletrônico sobre o Varejo. O uso da Internet por indústrias para atingir diretamente seu cliente
final também causou impacto, com empresas pioneiras no uso da Internet para o
estabelecimento de um modelo “build-to-order”, como a Dell e Cisco, que fabricam e
vendem computadores diretamente ao consumidor final, sem intermediários. Esse modelo foi
seguido pela indústria automobilística, com sucesso, como o caso do Celta da General
Motors. Porém, é razoavelmente inédito o uso de CE pela indústria para atender a objetivos
de marketing. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho foi justamente relatar um caso na
indústria de eletrodomésticos que utilizou o Comércio Eletrônico para a exploração de um
determinado nicho de mercado, fortalecimento da marca e relacionamento com cliente. Para
atender a esse objetivo, foi realizada uma pesquisa exploratória, utilizando um estudo de caso:
o lançamento do refrigerador “YOU”, da Brastemp vendido apenas pela Internet.

1- INTRODUÇÃO

A utilização da Internet nas organizações industriais para a realização de negócios,

principalmente entre fabricantes, fornecedores e a rede atacadista já é uma realidade. Porém a
utilização da Internet pelo fabricante para realizar negócios diretamente com o consumidor
final, apesar de já ser uma realidade e vir apresentando grandes avanços e vantagens ainda é
pouco explorada por diversos segmentos da indústria, como eletrodomésticos.
As vendas diretas para os consumidores finais são feitas via de regra pelos varejistas. Porém,
o comércio eletrônico permite às empresas fabricantes realizarem suas vendas de maneira
direta aos consumidores, criando assim canais de distribuição alternativos de negócios para
essas indústrias. Passam a ser além de fabricantes, varejistas virtuais, que em alguns casos
prescindem dos intermediários (Revendedores).
Uma das empresas que obteve sucesso nesse uso- Internet para atingir diretamente seu cliente
final- foi a Dell Computers.
Kraemer (2000) em seu artigo sobre a Dell, mostra como a estratégia de vendas diretas ao
consumidor através da Internet e produção “build-to-order”, ou seja, fabricação sob pedido,
mostrou ser bem sucedida ao minimizar estoques e trazer novos produtos para o mercado
rapidamente, permitindo um aumento de sua fatia de mercado, além de atingir altos retornos
sobre investimentos. O caso Dell ilustra como um modelo de negócios desse tipo pode ter
vantagens inerentes sob condições particulares de mercado, mas também mostra a
importância da eficiente exploração dessas vantagens. O uso desse modelo- “build-to-order” -
fez com que a empresa ganhasse tempo, tanto em desenvolvimento de novos produtos, quanto
tempo de fabricação e de entrega, e, segundo o autor, esse caso pode ser aplicado em diversas
indústrias onde a variável tempo seja crítica, como moda / roupas, transportes, alimentos e
muitos segmentos da área eletrônica.
Nesse contexto, o uso do modelo de produção “build-to-order” aliado à venda direta ao
consumidor através do Comércio Eletrônico impacta diretamente a área de Marketing da

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empresa, pois permite um relacionamento intenso com o cliente através do comércio
eletrônico, com o fornecimento / armazenamento de um número muito maior de informações
sobre o mesmo num tempo muito menor do que no varejo físico.
Além dessa quantidade de informações geradas, o cliente nesse modelo “build-to-order” pode
configurar seu pedido, obtendo um produto customizado, que atende melhor às suas
necessidades, pois foi concebido segundo seus critérios de escolha, o que pode levar à sua
fidelização e reforço da marca na cabeça do cliente.
Esse modelo também possibilita a exploração de um nicho de mercado, ou seja, clientes de
alto poder aquisitivo, que tem fácil acesso à Internet e podem pagar mais por um produto
personalizado.
Sendo assim, o objetivo deste trabalho foi estudar como a Internet possibilita a criação de um
novo canal de vendas para a indústria, através do comércio eletrônico e da utilização do
modelo “build-to-order” de produção, voltados a um nicho específico de clientes e quais são
os impactos da criação deste novo canal de negócios sobre sua Marca e Relacionamento com
Cliente.
Para atender a esse objetivo, foi realizada uma pesquisa exploratória que utilizou o método de
estudo de caso sobre a marca Brastemp, mais especificamente, sobre um produto específico
dessa marca, o refrigerador “YOU”, que é vendido apenas pela Internet e permite a
configuração do produto sob pedido, voltado a um cliente de alto poder aquisitivo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1- Comércio Eletrônico (CE)

Para Turban (2000), comércio eletrônico é a entrega de informações, produtos/serviços ou

pagamentos através de linhas telefônicas, redes de computadores ou outros meios eletrônicos.
Segundo a definição de Venetianer (1999, p.208):
“Comércio eletrônico é o conjunto de todas as transações comerciais efetuadas por uma firma,
com o objetivo de atender, direta ou indiretamente, a seus clientes, utilizando para tanto as
facilidades de comunicação e de transferência de dados mediadas pela rede mundial Internet”.
Segundo Kalakota e Robinson (2002:24), “o impacto do comércio eletrônico está acontecendo
em etapas. Na primeira etapa (1994 – 1997), o comércio eletrônico dizia respeito à presença”,
e as empresas procuravam fincar suas bandeiras na Internet apenas para marcar presença, sem
saber direito como poderia obter algum tipo de retorno.
A segunda fase (1997 – 2000) tratou das transações – comprar e vender no meio digital. O
foco nessa fase estava no fluxo de pedidos e receita (KALAKOTA E ROBINSON, 2002).
Nesta etapa, houve o chamado “boom” da Internet, com o surgimento de inúmeras empresas
“ponto com”, também chamadas de empresas “virtuais”.
Nesta fase houve o crescimento da bolha especulativa, com excessiva valorização das ações
dessas empresas de Internet e de tecnologia em geral, sem nenhum embasamento nos
resultados financeiros do momento, mas apenas com a expectativa de que houvesse um
crescimento exponencial do fluxo de caixa dessas empresas no futuro, quando “a Internet
dominasse o mundo”.
Kalakota e Robinson (2002) pontuam que hoje, “o comércio eletrônico está entrando na
terceira fase (2000 - ?)” com o foco em “como a Internet pode influenciar a lucratividade ...”,
chamando essa fase de “negócios eletrônicos”, incluindo todas as aplicações e os processos
que permitem a uma empresa realizar uma transação de negócios
Segundo pesquisa coordenada por Albertin (2003), em 2003, os valores transacionados via
comércio eletrônico atingiram 2,39% em relação ao mercado total na categoria negócio-a-
negócio, e 0,79% na categoria de negócio-a-consumidor. O mesmo autor ressalta que estes

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índices eram baixos porque consideravam o mercado total de todas as empresas pesquisadas,
onde existia um grande número de empresas que ainda não praticavam comércio eletrônico.
Considerando apenas as empresas praticantes, estes índices subiam para cerca de 30%, ou
seja, um número muito mais significativo.
A mesma pesquisa foi conduzida por Albertin (2005) em 2005 junto a 420 empresas de vários
setores e portes, apresentando índices de 9,92% nas transações de negócio-a-negócio e 4,22%
nas transações de negócio-a-consumidor.
Esses dados mostram que os valores transacionados em CE quase quadruplicaram num
período de 2 anos, mostrando um quadro de crescimento relevante no uso de Ce pelas
empresas brasileiras.
Esse índice refere-se a transações realizadas em CE e não ao número de transações realizadas,
e considera o mercado total.
Segundo Turban (2004), os benefícios do CE para as organizações dividem-se em diversas
categorias: O ce expande o mercado; O CE permite significativa redução de custos; O CE
melhora a organização e os processos de negócios: O Comércio Eletrônico permite criar
modelos diferentes e inovadores que oferecem vantagens estratégicas e/ou aumentam os
lucros. Um processo de produção como o utilizado pela Dell permite a personalização barata
de produtos e serviços o que traz uma vantagem competitiva às empresas que o utilizam.
Além disso, deficiências na cadeia de suprimentos, como excesso de estoque e atrasos na
entrega, podem ser minimizadas com o comércio eletrônico; O CE oferece interatividade: O
Comércio Eletrônico permite às empresas interagir com seus clientes e parceiros e obter
retorno rápido e preciso.
Ainda segundo Turban (2004) o Comércio Eletrônico também possui limitações, como a
preocupação com segurança e privacidade, a falta de confiança no Comércio Eletrônico e em
fontes desconhecidas de vendas, inibindo as compras; Leis nacionais e internacionais podem
atrapalhar; é difícil mensurar os benefícios do Comércio Eletrônico, como a eficácia da
propaganda on-line, por exemplo. Alguns consumidores gostam de tocar nos produtos e senti-
los, resistem a trocar as lojas reais pelas virtuais, ainda não se confia nas transações efetuadas
sem documentos e sem a presença física das pessoas.
Na visão de LOPES (1999), a Internet oferece vantagens e benefícios que residem na própria
maneira como foi idealizada e na maneira como é utilizada:a) Conveniência – O usuário pode
acessar, de qualquer lugar que tenha um micro conectado, as informações que deseja e
realizar operações.;b) Variedade – As empresas podem oferecer uma grande variedade de
produtos, já que não precisam manter um estoque físico.; c) Fidelidade – Com a criação de
consumidores virtuais, as pessoas podem se conectar a um ambiente virtual onde os usuários
têm acesso a informações e podem trocar experiências entre si. Esta é uma das melhores
maneiras para se criar fidelidade por parte dos consumidores, já que a venda passa,
teoricamente, a um segundo plano;d) Custo – O custo de manter uma presença virtual é mais
barato se comparado a uma presença real, ou seja, a uma presença tradicional. Um
estabelecimento físico necessita de local, construção, mão-de-obra, luz, água, etc. Na Internet,
estes custos são bastante reduzidos, ou mesmo não existem;e) Preço final – O preço final do
produto, teoricamente, deveria ser menor se comparado a um estabelecimento físico. Porém,
pesquisas apontam que só em 12% das lojas virtuais isto se verifica;f) Serviço ao consumidor.
Conforme VASSOS (1997), a Internet pode ser importante, também, durante as várias fases
do processo de marketing. De forma similar à propaganda tradicional, a Internet pode
alcançar objetivos de marketing como aumento do conhecimento da empresa e da marca de
um produto. Ao analisar o processo de venda, torna-se claro que a Internet pode visar muitas
coisas além da simples venda. Milhares de clientes potenciais podem ser contatados e
conduzidos até o fechamento de negócios, pelas diversas fases do processo de venda – do
estímulo ao interesse até o desejo e a ação.

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Turban (2004, p.120), explica que: “Um dos grandes benefícios do comércio eletrônico é sua
capacidade de compatibilizar produtos e serviços com os consumidores individuais. Tal
compatibilização é parte do marketing “um a um”, que trata cada cliente de modo único com
a finalidade de atender a suas necessidades e características. A cada capacidade do CE de
compatibilizar indivíduos com produtos/ serviços inclui a personalização ou customização”.
Fiore (2001), explica que em todos os pontos de contato com um comprador, uma empresa
pode gerar informação. Esta pode, então, ser processada, armazenada e transmitida.
2.2 –Marca
Segundo AAKER apud TELLES (2003) o conceito de marca remonta à Antiguidade sempre
com a orientação de identificar produtos (garantia de proveniência e de qualidade). Embora ao
longo do tempo, novos aspectos e atributos fossem reconhecidos e incorporados ao conceito
original, sua associação com as características distinção, personalização, singularização e
categorização foi preservada e reside na sustentação de todas as derivações possíveis para o
exame de uma marca. Segundo Telles (2003), Marcas historicamente representam uma
dimensão de segurança e identificação para o consumidor e uma dimensão de distinção para o
fornecedor / produtor, que o diferencia dos demais ofertantes.
Segundo Kotler (2000, p.426), “talvez a habilidade mais diferenciadora dos profissionais de
marketing é sua habilidade para criar, manter, proteger e enriquecer marcas”. De fato, quando
as iniciativas são bem estruturadas, a criação de uma marca trará diferenciação e valor para o
negócio que irá garantir a lucratividade.
Conforme TELLES (2003) os cincos componentes para análise do valor líquido da marca são:
a) Lealdade à marca
b) Percepção da marca
c) Qualidade percebida
d) Outras associações desenvolvidas pelo cliente/consumidor: a marca pode possuir um
componente de seu valor vinculado a características tangíveis, como tecnologia superior, e/ou
intangíveis, como segurança;
e) Outros ativos: a marca pode estar ainda associada a patentes ou marcas registradas,
assim como ligada a relações com os canais de marketing, por exemplo, constituindo parte do
valor do ativo vinculado à marca.
2.3 Marketing de Relacionamento e Comércio Eletrônico
Ghosh (1998:135) afirma que “as mudanças possibilitadas pela Internet são estratégicas e
fundamentais. Entretanto, tais mudanças, as quais ocorrem de maneira distinta nos vários
setores, afetarão o relacionamento de cada empresa com seus clientes e as proposições de
valor de várias empresas”.
Nos últimos anos, com a competição se estendendo aos mercados globais e com tantos
recursos de informação e de comunicação que a tecnologia e os novos métodos proporcionam,
o cliente tem adquirido cada vez mais poder . Reichheld e Schefter (2000:113) salientam que
“no passado,as localizações convenientes das lojas, as forças de vendas agressivas e uma falta
geral de informação protegiam as empresas das penalidades de fornecer qualquer coisa que
não o melhor produto e qualidade de serviço; os consumidores eram leais por necessidade, e
não por escolha. Graças à Internet, estas proteções têm sido derrubadas. Construir lealdade
superior do cliente não é mais uma das muitas formas de turbinar os lucros. É essencial para a
sobrevivência”.
Reichheld e Schefter (2000:105-106) acreditam que como “a lealdade é uma necessidade
competitiva em todos os setores, algumas empresas irão procurar dominar o potencial da
Internet para criar valor excepcional para os clientes”.Isto pode ser alcançado por meio de
(Simon e Schumann, 2001:366-371; Ghosh, 1998:132): crescente compartilhamento de
informações entre compradores e vendedores; maiores oportunidades para segmentação de
mercado e “customização” em massa; redução significativa dos custos de transação,

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facilidade de realizar negócios, e melhorias reais nos produtos e serviços ao cliente. Esses
autores afirmam ainda que a tecnologia online tem o potencial de: reduzir o custo de
pesquisas com clientes, que podem ser rápida e facilmente conduzidas via Internet (Winer,
1999:365); permitir “customização” a baixo custo do marketing mix; apoiar algumas
atividades relacionadas ao mercado, como leilões e comunidades de marca em áreas nas quais
não eram previamente viáveis; dar aos clientes acesso às empresas (e também a recíproca), a
qualquer hora, de qualquer local; abolir alguns tipos de intermediários e criar novos; reforçar
expressivamente a globalização.
Gummesson (1999:88) vê conseqüências diretas para a segmentação de mercado no fato de a
produção, serviços, entrega e marketing estarem integrados pela tecnologia de informação;
volta-se aos segmentos individuais da sociedade artesanal, porém com tecnologia diferente. O
database marketing, facilitado pela Internet, torna-se uma ferramenta particularmente
interessante para construir relacionamentos por permitir às empresas analisar informações
demográficas, rastrear padrões de compra, chamadas de serviços, desenvolver o perfil de
relacionamento de seus clientes, “customizar” suas ofertas de produtos e promoção de vendas,
reduzir erros e personalizar o serviço ao cliente. O principal objetivo é transformar produtos
tradicionalmente oferecidos ao mercado de massa em produtos aparentemente personalizados
para os indivíduos, a chamada “customização em massa” ( Winer, 1999:382; Ruefli,
Whinston e Wiggins, 2001:50), a qual, se bem desenvolvida, proporciona vantagem
competitiva para a empresa. Segundo Boone e Kurtz (2001:129), questões de
privacidade/segurança ainda constituem os principais desestimuladores das compras pela
Internet.
“A interatividade e a possibilidade de acesso e resposta rápida podem tornar relacionamentos
distantes mais próximos” (Gummesson, 1999:83). Em contrapartida, na análise de correlação
realizada por Reibstein (2000:224) entre a probabilidade de comprar novamente do mesmo
fornecedor e os níveis de performance, o atributo que teve a maior correlação com a compra
repetitiva foi o nível e qualidade do serviço ao cliente, ao contrário do sugerido pelos autores
anteriormente mencionados, que destacavam aspectos de navegação e aparência do site como
essenciais à sua lealdade, mas que apresentaram baixa correlação nessa pesquisa.
2.4- Modelo “build to order”
Segundo Roldan (2004) uma abordagem de negócio possível para a montadora de veículos
seria aguardar pedidos de clientes e, com base nestes, produzir, exatamente, os veículos
solicitados. Em outras palavras, um modelo build-to-order (BTO) de produção, ou seja, pro-
duzir para atender aos pedidos, em vez de produzir para estoque, e atender à demanda a partir
deste. Este conceito tem atraído crescente atenção na indústria automobilística, por
representar a oportunidade de poder melhor captar as demandas do mercado e atender aos
anseios dos clientes, podendo constituir uma nova vantagem competitiva aos que conseguirem
fazê-lo com a flexibilidade e eficiência necessárias (Holweg e Pil, 2001).Em termos
operacionais, a estratégia BTO requer velocidade no processamento das informações dos
pedidos reais de clientes, nas operações de fabricação e montagem que irão gerar os produtos
demandados, bem como na entrega final dentro de um prazo condizente.Não obstante
representar uma alternativa muito promissora e de, em alguns mercados como o de
computadores, empresas como a Dell já terem evoluído bastante na sua implantação, tal
modelo ainda não tem sido amplamente difundido em outros segmentos da indústria,
justamente pelas dificuldades encontradas pelas fábricas em consolidar cadeias de
suprimentos e de produção que satisfaçam às expectativas de funcionalidades, custo e
velocidade, requeridas por um sistema BTO real (Chappell, 2004; Guyer, 2004).
Especificamente no mercado brasileiro, algumas grandes montadoras avançaram em direção à
estratégia BTO, introduzindo a possibilidade de compra de alguns modelos de automóveis
pela internet. Mas tal opção ainda se restringe a uma pequena parcela dos modelos oferecidos

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ao mercado e, em geral, são produzidos em plantas planejadas, de concepção inovadora, que
se, por um lado, são abastecidas por fornecedores instalados mais próximos da montagem
final na montadora, por outro, nem sempre puxam efetivamente os processos de produção
destes, dado que, muitas vezes, a entrega just-in-time é mascarada pela manutenção de
estoques de componentes trazidos por aqueles de localidades distantes(Salerno et al., 2003).

3 MÉTODOS DE PESQUISA

O desenvolvimento deste estudo foi direcionado por meio de pesquisa exploratória, dada a
contemporaneidade do fenômeno estudado e pelo pouco conhecimento acadêmico e literário
acumulado sobre o assunto.
Segundo Mattar (1996), a pesquisa exploratória auxilia no desenvolvimento de hipóteses a
serem analisadas em pesquisa futura, auxiliando na determinação de variáveis relevantes e na
criação de prioridades para elas.
Segundo Selltiz et al. (1975), o estudo exploratório tem como objetivo “familiarizar-se com
um fenômeno ou conseguir nova compreensão deste nos casos em que o conhecimento é
muito reduzido”. Embora existam restrições a esse tipo de estudo, os estudos exploratórios
mostram-se adequados quando a massa crítica de conhecimentos sobre um assunto não é
extensa e importante, ao se constituírem etapas iniciais para a realização de estudos mais
estruturados como os causais e descritivos.
Essa pesquisa exploratória de caráter qualitativo utilizou-se do método de estudos de caso,
com a escolha do caso da Brastemp, mais especificamente, do lançamento do refrigerador
“YOU” da marca Brastemp.que é vendido apenas pela Internet, voltado para o público de
maior aquisitivo.
Esse caso foi escolhido , pois se trata de um produto que utiliza o conceito “build to order” e o
Comércio Eletrônico para sua distribuição.
A coleta de dados utilizou-se de dados secundários e primários.
Como dados secundários, foram utilizados artigos de revista, material fornecido pela própria
BRASTEMP, além de outras publicações de interesse.
Os dados primários foram obtidos através de entrevista realizada junto ao Sr. Dácio Sampaio
Filho - Gerente Geral de Comércio Eletrônico da BRASTEMP, onde foi utilizado um
questionário semi-estruturado para coleta dos mesmos. Dados complementares foram obtidos
através de trocas de e-mails e fornecimento de material de apoio.

4 – APRESENTAÇÃO DO CASO
4.1 História da Multibrás

A Multibrás S.A. Eletrodomésticos, surge em 1994, com a fusão da Brastemp, Consul e

Semer, formando a maior indústria de linha branca da América Latina.
A nova empresa faz parte do Grupo Brasmotor, que criou a Brastemp em 1954 e que em 1976
havia comprado a Consul e a Embraco – Empresa Brasileira de Compressores.
Na década de 60, ao começar a produzir lavadoras, fogões e condicionadores de ar, a
Brasmotor já tinha um acordo firmado com a Whirlpool Corporation e a Sears Roebuck, para
assegurar assistência técnica.
Em 1997, a Multibrás adquire a Whirlpool Argentina. No mesmo ano, a parceria entre a
Brasmotor e a Whirlpool Corporation avança mais um passo, quando a Whirlpool passa a ser
a acionista majoritária da Brasmotor S.A., fortalecendo a posição das duas empresas no
mercado global.

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Em 1998, a Multibrás assume as operações da Philips no Chile, constituindo a Whirlpool
Chile.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool adquire
as ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A., passando a deter quase
95% do capital das duas empresas.
Hoje a Multibrás S.A. Eletrodomésticos é uma subsidiária da Whirlpool Corporation, a maior
fabricante de eletrodomésticos do mundo, que comercializa seus produtos em mais de 170
países.
4.1.1 História da Brastemp
A marca Brastemp surgiu em 1954, resultado da fusão das palavras Brasil e Temperatura.
A primeira lavadora de roupas automática do Brasil foi fabricada pela Brastemp, em
novembro de 1959. Em 1960, durante a primeira edição da UD, a Brastemp lançou o seu
fogão.Ainda na primeira metade dos anos 60, a empresa apareceu com duas novidades: a
primeira geladeira brasileira de duas portas (1962) e a secadora de roupas (1965).
A primeira lava-louças do mercado brasileiro foi lançada em 1977. Um ano mais tarde, foi a
vez do primeiro freezer vertical.
Em 1983, rompeu-se uma nova barreira tecnológica com o lançamento do sistema Frost-Free
que impede a formação de gelo no interior dos refrigeradores.
Em 1984, nasceu o conceito de Twin System®, produto que reúne refrigerador na parte de
cima e freezer na parte de baixo.
Nos anos 90, a Brastemp introduziu o Zyrium® no acabamento de seus produtos de
refrigeração e a linha Clean, de visual mais moderno e limpo.

4.2- Apresentação dos dados

Em 2000, com a expansão do Comércio Eletrônico no cenário econômico da época, a

Multibrás resolveu investir no mercado virtual, a princípio através do projeto de um grande
portal, totalmente inovador para a época.
Para atender a esta necessidade foi necessária a criação de um departamento novo de
Comércio Eletrônico, e conseqüentemente houve contratação de recursos externos e alocação
de pessoal interno para que este projeto pudesse ser realizado, que é o caso do entrevistado,
que era gerente de informática e recebeu o desafio de fazer a gestão desta nova área full-time
como todos os outros envolvidos. A estrutura organizacional resultante é mostrada na figura
a seguir:

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Figura 1: Estrutura Organizacional da Multibrás e área de CE (ano de 2001)

Entretanto devido à estagnação do mercado eletrônico em 2000/2001, a presidência da

empresa tomou a decisão de adiar este investimento, porém, a equipe não foi desfeita e
recebeu o desafio de continuar prospectando idéias de como a empresa poderia explorar
melhor a internet, dando total autonomia para a equipe desenhar e implantar projetos e
garantindo o compromisso que teriam o apoio de todas as outras áreas.
A Multibrás neste momento possuía um site que era de responsabilidade de Marketing, um
site estático, pouco atualizado e com muitas falhas, com produtos que haviam saído de
linha.Um primeiro passo seria mudar este quadro e construir um portal com informações
sólidas e confiáveis.
A principio a idéia foi desenvolver e implementar projetos de Comércio Eletrônico e entregar
para o departamento de Marketing dar continuidade.
O primeiro projeto foi à construção da home page da Brastemp.com, após este foi feito o da
Consul.com. Para começar a desenhar os projetos foram feitas pesquisas junto aos
consumidores.
A pesquisa detectou principalmente duas grandes necessidades: Os usuários pediam auxilio
nas suas compras e também a possibilidade de encontrar as lojas que continham produtos
Brastemp.
Partindo desses princípios, toda a iniciativa começou a ser desenhada. Como a qualidade,
sinônimo da marca era vital para o negócio, a Brastemp selecionou algumas das mais sólidas
empresas para auxiliá-la nesta iniciativa: A agência Click, cuidando de toda criação e arte; a
Accenture responsável pelo desenvolvimento de aplicações e integração; e a IBM, cuidando
de toda infra-estrutura.
O novo site da Brastemp entrou no ar em Maio de 2001, com uma navegação extremamente
bem organizada. O site passou a disponibilizar todo tipo de informação sobre todos os
produtos Brastemp. Caso um usuário esteja em dúvida, por exemplo, sobre qual geladeira
comprar, o próprio site permite comparações on-line, ressaltando todos os pontos pertinentes
entre os produtos.
Além das informações o cliente pode encontrar também uma ferramenta de busca, ou seja,
encontrar as lojas que vendem determinado produto, mas próxima de onde ele esta,
cumprindo o segundo ponto detectado na pesquisa. Este catálogo de revendas, no entanto, não
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é apenas uma lista de todas as lojas que trabalham com a Brastemp. Como existe uma
integração com o sistema de gestão da empresa, o site consegue detectar as lojas que naquele
momento possui determinado item no seu estoque. Eliminam-se assim problemas comuns de
usuários que vão até determinada loja em busca de um produto e ao chegar lá descobrem que
o mesmo não se encontra mais no estoque.
Se mesmo assim existirem dúvidas, todas as formas possíveis de contato são disponibilizadas
no site.
A Brastemp.com também possibilitou a venda direta de todos os seus produtos pelo site. Para
isso, ela utilizou a estrutura existente para os intermediários, porém o custo é maior que
adquiri-los pelos revendedores.
Em 2003 o site cresceu e com ele os acessos (hoje o número de acessos ao site da Brastemp
chega a 300 mil por mês), despertando o interesse da área de Marketing. Foi desta forma que
a Estrutura Organizacional de Comércio Eletrônico, antes abaixo da Diretoria de Informática
migrou para a Diretoria de Marketing, uma vez que essa área desenvolveu novos objetivos
estratégicos que envolviam o Comércio Eletrônico.

Figura 2 -Estrutura organizacional - 2005

Com esta migração para a área de Marketing, novas idéias continuaram a ser desenvolvidas e
implementadas, o que tornou a Multibrás, por exemplo, a primeira empresa do mundo a
vender geladeiras sob encomenda pela internet.
Os consumidores brasileiros podem escolher pelo site detalhes como a cor, o lado em que a
porta abre e a localização das gavetas, prateleiras e outros compartimentos internos de acordo
com sua necessidade e desejo. No total, são 19 mil diferentes combinações, incluindo versões
bicolores.
4.2.1- Lançamento de Novo produto com vendas exclusivas pela Internet

O novo refrigerador que foi batizado de Brastemp YOU é um produto de nicho, feito sob
encomenda e disponível no tamanho de 480 litros. Sua participação no total de vendas da

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companhia nunca passará de um dígito, segundo Jerome Cadier, gerente geral da marca
Brastemp. È um produto que serve para o reforço da marca, em termos de qualidade superior
e marca lançadora de tendências como atributos a serem reforçados.
A compra, só pode ser realizada no site da empresa. Ali, o consumidor escolhe cada item e o
agrega ao produto e ao preço final – varia de R$ 3,2 mil a R$ 4,8 mil, cerca de 10% a 15% a
mais do que os similares feitos em série. Não é necessário concluir a compra de uma só vez.
O consumidor pode armazenar sua “criação” e voltar a ela para fazer alterações. Caso haja
dúvidas a respeito da cor (na tela do computador, as tonalidades nem sempre são fiéis), a
Brastemp envia para sua casa pequenas placas de aço pintadas.
Uma dificuldade surgiu no chão de fábrica: em uma linha de montagem automatizada e
massificada, com capacidade de despejar 20 mil unidades por dia seria possível fabricar um
refrigerador específico sem emperrar o fluxo de produção? Aí surgiu a figura do operador
especializado, logo batizado internamente de babá do You. O posto foi entregue a um auditor
de qualidade. O refrigerador entra e sai da linha por ordem do auditor. Em cada ponto, ele
indica ao montador os itens encomendados pelo cliente – alguns, como prateleiras para vinho
e separador de legumes só estão disponíveis para o You. E assim até o final, numa espécie de
linha paralela artesanal. O refrigerador personalizado é identificado por um nome, escolhido
pelo próprio cliente no ato da compra e com esse nome ele inclusive será reconhecido no call
Center.
Após a compra o consumidor pode verificar o status da fabricação através do site,
acompanhar a execução do produto e do manual, pois este é construído com o produto.
O projeto transformou internamente uma série de áreas: a área de logística, de entrega (uma
vez que o produto é único, a entrega tem que ser diferenciada);alterou a fábrica que estava
preparada somente para produzir em massa e finalmente mudou o site, e o pós-venda, em
função desse produto personalizado.
Com o modelo de vendas pela internet de produtos personalizados, a Multibrás persegue dois
objetivos estratégicos. O primeiro é aumentar a rentabilidade por meio da inovação (o site já
serve de termômetro para medir as preferências do consumidor e fortalecer a imagem da
Brastemp como marca lançadora de novas tendências). O segundo é chegar ao cliente final
sem depender totalmente dos canais tradicionais de distribuição, cada vez mais poderosos na
negociação.
Como a linha comercializada via web é composta basicamente de produtos com preços
relativamente altos existia um mito de que ninguém compraria sem ver ou tocar nos produtos.
Este mito caiu no instante em que o site entrou no ar, hoje ele não apenas vende, mas garante
também o atendimento digno da Brastemp para os compradores.
Para a Brastemp não importa através de qual meio o consumidor venha a adquirir um produto,
site ou varejo, mas sim que ele queira um produto Brastemp.
Segundo o gerente de Comércio Eletrônico entrevistado, “O site não entrou para brigar com o
varejo, e sim veio como um complemento. O varejo sabe vender melhor que o site, a internet
veio para ajudar nos locais mais distantes onde os revendedores não atuam. O consumidor
compra por comodidade, tradição, confiança e fidelidade à MARCA”.
Além da pré-venda e venda o site também possui o serviço de pós-venda: através de um chat
privativo o usuário pode falar ao vivo, com o contact center da Brastemp via web sem a
necessidade de utilizar o “0800”. Como a equipe de atendimento é basicamente a mesma, não
existem casos onde o cliente tem que reportar seus problemas diversas vezes para os diversos
meios. Disponível 24 horas por dia 7 dias por semana grande parte dos problemas dos
consumidores são solucionados deste modo, o que representa também um fator significativo
de redução de custos operacionais para a Brastemp.
Caso o usuário deseje solicitar uma visita de algum técnico da Brastemp ele pode fazê-lo on-
line através de uma interface 100% integrada com o back-office. Por sua vez a aplicação do

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agendamento também é integrada com os demais aplicativos do contact center. Ou seja, no
instante que a visita for marcada toda a equipe de atendimento seja on-line ou off-line já esta
ciente e prestes a resolver qualquer pendência ou fator relacionado.
Como não poderia deixar de existir um FAQ (frequently asked questions) completo também
esta presente no site juntamente com um sofisticado sistema “fale conosco”.
No caso do “fale conosco” existe o problema típico da demora da resposta. A Brastemp
resolveu isto de duas formas. Caso o usuário classifique a sua mensagem ao preencher o
formulário com uma reclamação, um pop-up se abre imediatamente perguntando se ele não
prefere efetuar a reclamação ao vivo e naquele instante. Caso positivo ele é direcionado para o
site. Segundo o gestor da área “O intuito é resolver o problema do usuário o mais rápido
possível diminuindo ao máximo o tempo que ele permanece insatisfeito conosco por qualquer
motivo que seja”.
Todos estes sistemas Chat, FAQ e “fale conosco” juntamente com os relatórios estatísticos
sobre a navegação funcionam na prática como os ouvidos do site. E para desenhar este papel
mensagens comuns ou situações extraordinárias são armazenadas em uma base de dados.
Esta base é constantemente analisada pela equipe web que ao detectar novas demandas ou
necessidades de se melhorar alguns dos serviços disponíveis prontamente inicia os trabalhos
de desenvolvimento.
O resultado que impulsiona o crescimento via Website não poderia ser outro senão a
satisfação do cliente.
O gerente entrevistado resume, “Não é o site que importa. É o conceito por trás de tudo. É o
fato de tratarmos os nossos clientes como queremos ser vistos por eles: como uma Brastemp”.
Ele não revela o volume de vendas a partir do site nem quanto investiu no projeto. “São
grandes somas, diz”.

5. Conclusões
Uma primeira observação refere-se à apropriação das ações de Comércio Eletrônico pela área
de Marketing: essa área percebeu o caráter estratégico da ferramenta de Comércio Eletrônico,
incorporando essas atividades ao seu organograma, o que levou a área a uma série de
iniciativas utilizando essa ferramenta tendo em visa os objetivos de fortalecimento da marca e
criação de um novo canal de distribuição: vendas diretas ao consumidor.
A princípio o site era apenas um projeto da Empresa sob a responsabilidade da Diretoria de
Informática e com o crescimento do escopo do projeto, passou a ser uma nova área de
negócio da empresa sob a responsabilidade da área de Marketing.
Os resultados apresentados pela área de Comércio Eletrônico que justificaram a migração
dessa estrutura foram o crescimento da internet no Brasil, e a consolidação desse canal dentro
da Multibrás, refletido no número de acessos aos sites e atendimentos aos consumidores. A
partir das informações obtidas através desse site de relacionamento, ficou claro para a
empresa que esse deveria ser um canal que alavancasse as marcas em todas as etapas de
venda: Pré-venda, venda, pós-venda, além de estabelecer um relacionamento contínuo com
seus clientes, garantindo a fidelização dos consumidores.
No mundo inteiro, negócios de vários setores estão adotando customização e venda direta
para avaliar as expectativas do consumidor e ganhar mercado.
Com um web site completo no atendimento ao consumidor a Multibrás não só consegue
alavancar suas vendas como também reforçar a marca como lançadora de novas tendências no
mercado, um dos objetivos estratégicos da área de Marketing da empresa.
A internet é uma ferramenta que a Multibrás está usando, não devido às cifras que podem ser
geradas a partir do comércio eletrônico, e sim pelo tratamento VIP concedido ao cliente e
valorização da marca.

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Segundo Chappell (2004) e Guyer (2004), não obstante representar uma alternativa muito
promissora, o modelo Build to order (BTO) ainda não tem sido amplamente difundido em
muitos segmentos da indústria, justamente pelas dificuldades encontradas pelas fábricas em
consolidar cadeias de suprimentos e de produção que satisfaçam às expectativas de
funcionalidades, custo e velocidade, requeridas por um sistema BTO real . Nesse sentido, a
Brastemp utilizou esse modelo de forma adequada, pois ele só é utilizado para a elaboração de
um único modelo, a linha YOU de refrigeradores, destinada a um público-alvo de alto poder
aquisitivo (nicho de mercado específico), contornando os problemas de produção com a
alocação de um responsável por sua inserção na fábrica. Com essa linha de maior valor
agregado ( o refrigerador YOU) e com condições de personalização de muitos itens, a
Brastemp está criando um relacionamento com o cliente, cujo principal objetivo é
transformar produtos tradicionalmente oferecidos ao mercado de massa em produtos
aparentemente personalizados para os indivíduos, a chamada “customização em massa” (
Winer, 1999:382; Ruefli, Whinston e Wiggins, 2001:50), onde, nesse caso, a “massificação”
nem se dá em grande escala, pelo contrário, atende quase de forma artesanal às necessidades
desses clientes de alto poder aquisitivo.
Além da utilização do modelo “build to order” de forma eficaz, a empresa criou uma série de
canais de comunicação com o cliente , na forma de Chat, FAQ e “fale conosco” juntamente
com os relatórios estatísticos sobre a navegação, que funcionam na prática como os “ouvidos
do site”. Essas informações são armazenadas num database, onde as informações são
constantemente analisada pela equipe Web, que ao detectar novas demandas ou necessidades
de se melhorar alguns dos serviços disponíveis prontamente inicia os trabalhos de
desenvolvimento, visando a satisfação do cliente.
A BRASTEMP está seguindo uma tendência preconizada por Reichheld e Schefter
(2000:105-106) que acreditam que algumas empresas irão procurar dominar o potencial da
Internet para criar valor excepcional para os clientes, como é o caso do produto personalizado
YOU e seus serviços de pré-venda, venda e pós-venda pela Internet, exemplificando bem as
oportunidades criadas pela Internet, como citado por Simon e Schumann, (2001) e por Ghosh
(1998) de usar a Internet para obter crescente compartilhamento de informações entre
compradores e vendedores, nesse caso exemplificado pelo site desenvolvido; maiores
oportunidades para segmentação de mercado e “customização” em massa, representados pelo
atendimento de um nicho de mercado de alto poder aquisitivo; melhorias reais nos produtos,
através do modelo “build to order” utilizado para obter personalização do produto e serviços
ao cliente.
Esses autores afirmam ainda que a tecnologia online tem o potencial de: reduzir o custo de
pesquisas com clientes, o que foi verificado nesse caso, através da criação do database citado
anteriormente; permitir “customização” a baixo custo do marketing mix; dar aos clientes
acesso às empresas (e também a recíproca), a qualquer hora, de qualquer local; abolir alguns
tipos de intermediários e criar novos através do Comércio Eletrônico - o que , no caso da
BRASTEMP, atende ao objetivo estratégico de Marketing de diminuição de dependência dos
canais tradicionais de distribuição, cada vez mais poderosos na negociação.
No caso estudado, algumas limitações do uso do Comércio Eletrônico, como as citadas por
Turban (2004), como a preocupação com segurança e privacidade, a falta de confiança no
Comércio Eletrônico e em fontes desconhecidas de vendas, como inibidoras das compras não
se verificaram no caso da venda do refrigerador YOU, provavelmente devido ao fato desse
produto destinar-se a um nicho de alto poder aquisitivo, mais afeito ao uso sistemático da
Internet em seu dia-a-dia.. Outra limitação importante no caso de eletrodomésticos, refere-se
ao fato de alguns consumidores gostarem de tocar nos produtos e senti-los, resistindo a trocar
as lojas reais pelas virtuais, também não foram verificadas para esse produto, pois essa

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limitação foi contornada pelo fato do cliente poder ter uma gama vasta de possibilidades para
personalização de seu produto.
Como conclusão final deste estudo, fica a recomendação para o estudo de oportunidades de
uso do Comércio Eletrônico para atender aos objetivos estratégicos de Marketing em outros
segmentos da indústria, como os indicados por Kraemer (2000): Moda, transportes,
eletrônicos, dentre outros, dado que ainda são muito poucos os casos conhecidos de modelo
“build-to-order” associado ao comércio eletrônico para atividades inovadoras em marketing.

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