I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía: Andalucía en el umbral del siglo XXI PONENCIA

CALIDAD TOTAL VERSUS ISO 9000: DOS ALTERNATIVAS PARA UN

MISMO OBJETIVO.
MARÍA DEL MAR FUENTES FUENTES
Universidad de Granada

1. INTRODUCCIÓN.
Es evidente que los numerosos cambios que se han producido en el entorno económico han llevado a las
empresas a buscar soluciones para mantener su competitividad. La liberalización de los mercados, las
expectativas cambiantes de los clientes, las discontinuidades tecnológicas o la competencia global son
algunos de los factores que han modificado las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento de la
mayor parte de los sectores (Prahalad y Hamel, 1996). Ante esta situación la importancia que ha
adquirido la calidad como un tema clave para la competitividad es cada vez menos cuestionada. Los
directivos parecen estar convencidos de que la gestión de empresas bajo esta perspectiva conduce hacia
una serie de ventajas tanto internas como externas. En el primer lugar, la calidad genera productos y
servicios mejorados, disminuye costes y aumenta la rentabilidad financiera de las empresas (p.e. Buzzel
y Gale, 1987; Walton, 1986). En segundo lugar, es un instrumento movilizador ya que actúa motivando e
integrando a los trabajadores que gracias a ella se sienten más satisfechos con su empresa al considerarse
como parte de la misma y de sus objetivos. En tercer lugar, facilita la comunicación a todos los niveles
de la empresa, lo cual, implica ventajas para la resolución de problemas técnicos y humanos en el seno
de la empresa. Por último, mejora la imagen de los productos y servicios que se venden, aumenta la
satisfacción de los clientes y es un factor condicionante de la lealtad de los mismos (p.e. Reichheld y
Sasser, 1994). Según Wruck y Jensen (1994), la calidad total proporciona una aproximación histórica
única para mejorar la efectividad organizacional, con unos fundamentos sólidos y, al mismo tiempo, se
trata de una estrategia para mejorar la rentabilidad empresarial.
No obstante, frente a este creciente interés empresarial por la calidad como una filosofía de gestión, ha
surgido a nivel internacional una perspectiva basada en la normalización y en la creación de organismos
para garantizar la calidad. De esta forma, desde la publicación en 1987 de las normas ISO 9000 por el
Organismo Internacional de Normalización (ISO), empresas pequeñas y grandes han construido sus
sistemas de calidad siguiendo estos estándares. La filosofía que ha inspirado la elaboración de estas
normas ha sido, por un lado, favorecer las transacciones internacionales armonizando las disposiciones
sobre calidad surgidas en los distintos países desde hace varias décadas, por otro, establecer los
requisitos mínimos exigibles a los sistemas de calidad implantados por las empresas. Todo ello permite
que, a través de determinados mecanismos, se pueda demostrar en cualquier parte del mundo el
cumplimiento de unos estándares de calidad universalmente aceptados.
Esta doble visión de la calidad, como filosofía de gestión (calidad total) y como procedimientos
normalizados (aseguramiento de la calidad), puede llevar a mal entendidos entre lo que implica cada una
de ellas. Ambas perspectivas, aunque diferentes, no son excluyentes entre sí, por lo que aclarar algunos

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de los aspectos que las distinguen puede ser de ayuda a las empresas interesadas en la calidad como una
forma de mejorar su competitividad. Las preguntas a las que se deben dar respuesta son: )qué tienen en
común las normas ISO 9000 con la calidad total?, )la aplicación de estas normas implica que la empresa
se está gestionando con calidad total?, )cómo y a través de cual de ellas se debe implantar la calidad en
práctica?.
Los objetivos de este trabajo van encaminados en dos direcciones. En primer lugar, pretende exponer las
ideas principales que subyacen bajo la filosofía de la calidad total y sobre el aseguramiento de la calidad.
En segundo lugar, se trata de mostrar las principales diferencias entre ambas visiones y la forma de
integrarlas en la práctica.
2. LA CALIDAD TOTAL COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN.
2.1. Orígenes de la calidad total.
El estudio de los orígenes del desarrollo la calidad total tiene gran importancia para comprender el éxito
esta nueva Filosofía de gestión. La calidad total tal como se concibe en la actualidad ha surgido como
consecuencia de un proceso que se inició en Japón en la década de los cincuenta. Antes de 1945 los
esfuerzos japoneses con respecto a la calidad se limitaban prácticamente a la inspección. Tras la derrota
de Japón al final de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas norteamericanas ocuparon el país y se
encontraron con un grave problema: deficiencias de los servicios de comunicación telefónica. Esto dió
pie a que la Sección de Comunicaciones Civiles de las fuerzas aliadas organizara dos seminarios para
directivos de la empresas japonesas sobre administración y producción enfatizando en la importancia de
la calidad.
Poco más tarde, también en 1945 se fundó en Japón la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(JUSE) que en 1949 crea el -Comité de Investigación en Control de Calidad con miembros procedentes
de universidades, industrias y gobierno. Su objetivo era recabar información sobre el control de calidad y
difundir dichos conocimientos para elevar la calidad de los productos japoneses. En 1950 y 1954 fueron
invitados Deming y Juran respectivamente para impartir unos seminarios sobre calidad. Las enseñanzas
de estos dos expertos causaron un fuerte impacto en el ámbito empresarial y académico japonés y
constituyeron el punto de partida de la nueva filosofía de administración de la calidad: el control total de
la calidad (Company Wide Quality Control) o como se suele traducir habitualmente, calidad total.
Aunque hay que reconocer que el modelo de gestión de calidad que han desarrollado los japoneses tiene
raíces culturales (como su comportamiento social, historia y entorno especifico), también se pueden
observar una serie de características que han favorecido su desarrollo. Entre ellas podemos destacar:
* La JUSE ha sido un punto de encuentro para los mejores cerebros de Japón y has sido la divulgadora
de las técnicas de la calidad en todo su país.
* Se ha producido una integración entre las aportaciones académicas sobre técnicas de control de calidad
y las aplicaciones prácticas a las empresas.
* Existencia de un fuerte compromiso de la dirección y la involucración de los empleados de todos los
niveles en la creación, implantación y mejora de los sistemas y procedimientos del control de calidad
* Continuo apoyo promocional a la calidad con actividades como el Premio Deming en 1951, los cursos
de radio en 1956 y televisión en 1960 o la Campaña Nacional del Mes de la Calidad.
2.2. Concepto y elementos de la calidad total.
Intentar definir lo que se entiende por calidad total no es una cuestión fácil a pesar de la gran cantidad
publicaciones que existen al respecto. De una parte, los gurús de la calidad han propuesto distintos

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planteamientos sobre el tema. Deming (1989) se ha centrado en la importancia del compromiso y

liderazgo de la alta dirección y en la disminución de la variación en los procesos organizacionales. Juran
(1990) ha destacado la importancia de las herramientas estadísticas para eliminar defectos y ha propuesto
tres grandes actividades: planificación, control y mejora de la calidad (la trilogía de Juran). Crosby
(1990) ha difundido el concepto de "cero defectos" que se basa en la idea de que la calidad no cuesta, lo
que cuesta es la falta de calidad, es decir, no hacer las cosas bien a la primera. Por otro lado, han sido
muchas las técnicas que se han utilizado bajo la rúbrica de la calidad total, lo cual ha dificultado la
clarificación del concepto. Todo esto sin considerar que aún se debate el significado del término
"calidad".
Dean y Bowen (1994) han resumido las principales características de la calidad total considerándola
como una filosofía de gestión compuesta por principios, prácticas y técnicas. Según estos autores hay
tres principios fundamentales en calidad total: la importancia del cliente, la mejora continua y el trabajo
en equipo. La mayor parte de la literatura de calidad total hace referencia ya sea de forma directa o
indirecta a alguno de ellos. Estos principios se ven complementados por una serie de prácticas o
actividades y, a su vez, estas prácticas utilizan unas técnicas o métodos para hacerlas efectivas. En la
Tabla 1 puede verse un resumen de estos elementos.
El primero y más importante de los principios es la orientación al cliente. En la empresa todo debe girar
en torno al cliente y el personal debe ser consciente de que es un valor fundamental ya que la vida de la
empresa depende de él. Bajo la filosofía de la calidad total el cliente es la pieza más importante de la
cadena de producción, ya que si nadie compra el producto, la empresa carece de sentido. El estudio de
las necesidades del consumidor se convierte en un requisito esencial y su objetivo es tratar de
comprender sus expectativas y deseos para diseñar productos y servicios que le proporcionen una mejor
vida futura. Además hay que tener en cuenta que un cliente insatisfecho, por lo general, no se queja:
simplemente cambia de proveedor. El coste de sustituir un artículo defectuoso en la línea de producción
es posible de estimar, sin embargo, las pérdidas futuras debidas a un cliente insatisfecho no se pueden
adivinar. Cuando la empresa considera que el servicio al cliente es el primer objetivo, la alta dirección se
obliga a reconsiderar continuamente el lugar de la empresa en el mercado y a redefinir sus objetivos
adaptándolos al entorno cambiante.
Entre las prácticas utilizadas para conseguir este primer principio se encuentran la promoción del
contacto directo con el cliente o la búsqueda de información sobre sus expectativas. Sin embargo, la más
novedosa es la que se conoce como relación cliente-proveedor que se fundamenta en el hecho de
distinguir entre cliente externo (comprador del producto final de la empresa) y cliente interno (trabajador
de la empresa). Para que la calidad de un producto final sea satisfactoria es necesario que cada una de las
fases intermedias reúna las condiciones de calidad adecuadas, no sólo por contar con los medios
necesarios, sino también gracias a que las personas que intervienen en cada etapa consideran que su labor
es importante para la satisfacción del cliente. Con el modelo de relación cliente-proveedor cada persona
debe considerar a la persona que debe ejecutar la fase siguiente del trabajo como su "próximo cliente" y
al que ha ejecutado la fase anterior como su "próximo proveedor". Esto permite que la figura del cliente,
es decir, la persona que debemos satisfacer con nuestro trabajo sea cercana. De esta forma se toma
conciencia de dos aspectos: (1) debemos entregar el trabajo a nuestro clientes como nos gusta que nos lo
entregue nuestro proveedor; (2) si todos entregan un buen trabajo eso favorece la satisfacción del cliente
final y la supervivencia de la empresa.

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Tabla 1. PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y TÉCNICAS DE LA CALIDAD TOTAL

Orientación al cliente Mejora continua Trabajo en equipo

PRINCIPIOS Suprema importancia el La satisfacción del cliente La orientación al cliente y la
proporcionar productos y puede lograrse sólo con la mejora continua se alcanza
con la colaboración en toda la
servicios que satisfagan las mejora persistente de los organización tanto con
necesidades de los clientes procesos que crean clientes como con
productos y servicios proveedores
PRACTICAS * Contacto directo con el * Análisis del proceso. * Búsqueda de acuerdos que
cliente. * Reingeniería. beneficien a todas las
unidades implicadas en el
* Búsqueda de información * Resolución de proceso.
sobre las necesidades del problemas. * Formación de varios tipos
cliente. * Círculo PDCA de equipos.
* Diseño y desarrollo de (planificar, hacer, * Entrenamiento de destreza
productos y servicios con la comprobar y actuar). de grupos.
información del cliente.
TÉCNICAS * Encuestas a clientes y a
* Gráficos de flechas. * Métodos de Desarrollo
grupos. * Análisis de Pareto. Organizacional.
* Métodos de construcción de
* Desarrollo de la función
* Control estadístico del equipos.
de calidad (QFD). proceso.
* Diagrama causa-efecto.
Fuente: DEAN, James W. y BOWEN, David E. (1994): "Management Theory and Total Quality:
Improving Research and Practice Through Theory Development", Academy of Management Review, Vol.
19, N1 3, pag. 395.
Las técnicas usadas pueden ir desde las tradicionales encuestas hasta otras más avanzadas como el
desarrollo de la función de calidad (QFD) que consiste básicamente en trasladar la información recabada
sobre las necesidades del consumidor a las especificaciones del producto.
El segundo de los principios es el de mejora continua. El concepto de mejora siempre ha existido en las
empresas y en las organizaciones ya que es inherente al deseo humano de superación. Tradicionalmente
las mejoras empresariales han tenido el carácter de innovaciones puntuales, radicales y de alcance muy
localizado. Su origen radicaba en las ideas brillantes, implicaba a personas muy especializadas y su
implantación requería de importantes inversiones. El tipo de mejoras que propugna la calidad total es
continuo. Las mejoras son numerosas y buscan la implicación de todo el personal a través de grupos de
mejora. Los proyectos de mejora parten desde abajo y afectan a los métodos de trabajo y a los procesos
operativos. Las inversiones son pequeñas pero exigen esfuerzo y constancia utilizando una metodología
adecuada. Esto no significa que la calidad total anule la mejora por innovación sino que la mantiene para
aquellos proyectos que realmente necesiten el saber hacer de expertos concretos. Lo que propugna el
espíritu de la mejora de la calidad es la aceptación de todo el personal como una forma de crear una
cultura de cambio y de adaptarse a las crecientes necesidades de competitividad empresarial. Si se
consigue la empresa obtiene una ventaja competitiva sostenible a largo plazo que es difícil de transferir
al mercado. Por contra, las mejoras puntuales por innovación son fácilmente adoptables por la
competencia y a medio plazo dejan de ser una ventaja competitiva diferencial.
Entre las practicas utilizadas bajo este principio se encuentran la reingeniería o el círculo PDCA (Plan,
Do, Check, Act). La técnicas relacionadas con este principio son b<sicamente técnicas de control
estadístico y gráficos de flechas.
El último principio es el trabajo en equipo entendido en sentido amplio como la colaboración entre
directivos y no directivos, entre funciones y entre clientes y proveedores. En el primer caso se asume que
los empleados que no tienen un puesto directivo pueden hacer importantes contribuciones a la empresa si

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se les da la formación adecuada y la posibilidad tomar decisiones. La participación del personal es un

factor muy importante en el camino cultural de la calidad total. Muchas empresas japonesas han
reconocido que en el se encuentra la esencia de la innovación y la productividad. La involucración de
todo el personal significa que todas las personas deben ser capaces de resolver problemas y que tienen
que buscar siempre nuevos métodos de mejora. Cada persona debe encargarse de su propio trabajo y de
mejorar globalmente la forma del trabajo. Esto implica la confianza de los directivos en la capacidad de
sus colaboradores y en sus deseos de mejorar. En el segundo caso, el trabajo en equipo entre funciones se
basa en la noción de que una organización es efectiva si existe interacción entre las distintas partes de la
misma. En último lugar, la colaboración con clientes y proveedores tiene como finalidad la obtención de
sinergias, aumentar la fidelidad, etc.
Las prácticas que respaldan este principio son variadas. Entre ellas se puede destacar la creación de
varios tipos de grupos. Los círculos de calidad son un ejemplo de creación de grupos participativos. Los
círculos de calidad son grupos pequeños de trabajadores que consiguen la mejora del sistema de
producción en el que se encuentran al gestionar por sí mismos la resolución de problemas que afectan a
su entorno profesional, mediante la propuesta de cambios en herramientas y su disposición física, en el
diseño, en la programación del trabajo, etc., propuestas que deben ser atendidas por la dirección de la
empresa. Las técnicas que generalmente se utilizan provienen del Desarrollo organizacional.
3. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
El aseguramiento de la calidad consiste en el establecimiento de unos procedimientos sistémicos de
actuación con la finalidad de garantizar que se cumplen con unos requisitos dados sobre calidad. Aunque
los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden establecerse por la propia empresa, lo más frecuente
es adoptar las normativas internacionales (ISO 9000) dado que su aceptación es generalizada. De esta
manera, los clientes que adquieren productos de una empresa que está registrada según estas normas,
pueden estar seguros de que el sistema de calidad adoptado es idéntico al de otro proveedor en otro país.
Además se elimina la posibilidad de que en cada país existan normas distintas con distintos criterios y
con distintos resultados.
La implantación de sistemas de calidad normalizados no es un requisito legal, sin embargo, un gran
número de empresas que operan a nivel global reconocen que su adopción es la clave para hacer
negocios en los mercados internacionales y para mejorar su competitividad. Esto evidencia el éxito y
credibilidad que está adquiriendo el aseguramiento de la calidad .
3.1. Las normas ISO serie 9000.
La ISO 9000 es una serie de normas sobre aseguramiento y sobre gestión de la calidad publicadas por
primera vez en 1987 por el Organismo Internacional de Normalización y revisadas en 1994. La aparición
de las mismas ha supuesto, en primer lugar, la armonización a nivel internacional de las normas sobre
calidad existentes hasta el momento y, en segundo lugar, el aumento del impacto de la calidad como un
factor en el comercio internacional.
A nivel europeo, las normas ISO 9000 fueron aprobadas el mismo año de su publicación por el Comité
Europeo de Normalización (CEN) como normas europeas1 (EN-29000). Dicho organismo obligó a sus

1
En base a los acuerdos del CEN la nomenclatura europea sustituye a la ISO.

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miembros a adoptarlas en el plazo máximo de seis meses. En España, las UNE/EN serie 29000 son la
versión oficial, en español, de las normas europeas1.
Estas normas pueden aplicarse a cualquier tipo de empresa ya sea productora de bienes o de servicios.
Aunque estas normas no garantizan la calidad de un producto, sí establecen los criterios según los cuales,
la calidad de un producto o servicio puede estar de acuerdo con la esperada. Esto significa que para
muchos de los productos regulados por la Unión Europea, el registro de empresa según las normas EN-
29000 no es una alternativa a la certificación los mismos. La importancia del registro de empresa como
una herramienta de competitividad varía de sector a sector. Para algunas empresas europeas la
demostración de calidad a los clientes es una condición para poder vender sus productos.
En términos de aplicación, las normas de calidad son las que aparecen en la Tabla 2. Como puede
observarse, aparece una norma adicional que es la ISO 8402. En ella se recoge el vocabulario y los
términos para los sistemas de calidad y es la referencia terminológica para el resto de normas. Excepto la
norma ISO 9000 que consiste en una introducción, las normas de la serie 9000 pueden clasificarse en dos
grandes grupos: (1) las que se aplican bajo el enfoque de una situación contractual, es decir, para
demostrar la calidad frente a terceros: ISO 9001, ISO 9002 Y ISO 9003; (2) las que se refieren a la
gestión de calidad: ISO 9004.
Tabla 2. PRINCIPALES NORMAS ISO DE LA SERIE 9000

NORMA CONTENIDO
ISO 8402 Definiciones y vocabulario
ISO 9000 Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad.
ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en el
diseño, el desarrollo, producción, la instalación y el servicio
posventa.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en la
producción, instalación y el servicio posventa.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en la
inspección y en los ensayos finales.
ISO 9004 Gestión de calidad y elementos del sistema de la calidad.
Fuente: Elaboración propia.
Una breve descripción de los contenidos de algunas de ellas se muestran a continuación:
* ISO 9000-1, Gestión de calidad y normas de aseguramiento de la calidad. Parte 1: guía para la
selección y uso.
Esta norma consiste en una introducción general que clarifica la relación entre los diferentes conceptos
de calidad y especifica la guía para usar los tres modelos dados en la ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003.
Su objetivo es proporcionar las principales líneas de acción para poner en práctica la gestión y el
aseguramiento de la calidad. En ella se tratan los siguientes aspectos: vocabulario (basado en la norma
8402); situaciones contractuales y no contractuales; tipos de normas (9001, 9002, 9003 y 9004);
selección del modelo de aseguramiento de la calidad; realización y revisión del contrato; y una lista de
referencia de los elementos de un sistema de calidad.

1
En 1989 se aprobaron en españa las normas europeas con la nomenclatura UNE (Una Norma española) de la serie 66.900. En 1994 dicho
código cambió quedando en la actualidad como UNE/EN de la serie 29000.

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Bajo el enfoque de la situación contractual, los tres modelos propuestos son los que siguen a
continuación:
* ISO 9001- EN 29001 - UNE/EN 29001
Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo de aseguramiento de la calidad en el
diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa. Este modelo se usa cuando el proveedor
debe asegurar la conformidad con los requisitos durante todo el proceso, desde el diseño hasta el servicio
posventa. Este es el modelo más completo y describe al nivel más riguroso los 20 elementos de un
sistema de calidad.
* ISO 9002 - EN 29002 - UNE/EN 29002
Igualmente consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo de aseguramiento de la
calidad en la producción e instalación, cuando en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad
con los requisitos. En este caso se parte de un diseño o especificaciones para el producto ya establecidas
por lo que el proveedor sólo debe demostrar sus capacidades en la producción, instalación y servicio
posventa. En este caso, los apartados del sistema referidos al control del diseño del producto aparecen sin
contenido.
* ISO 9003 - EN 29003- UNE/EN 29003
También detalla un sistema de calidad. Implica un modelo de aseguramiento de la calidad cuando el
suministrador debe asegurar su capacidad en la inspección y en los ensayos finales. En este modelo el
número de elementos del sistema de calidad es el más reducido. Los apartados sobre control del diseño,
compra, control de proceso y servicio posventa no son de aplicación.
Fuera del enfoque contractual se encuentra la ISO 9004:
* ISO 9004.1 - EN 29004 - UNE/EN 29004
Describe un conjunto básico de elementos con los que puede diseñarse e implantarse un sistema de
gestión de la calidad. Esta norma proporciona un mayor detalle para cada una de las principales
categorías recogidas en los 20 elementos de un sistema de calidad de la ISO 9001. Para satisfacer las
necesidades de los clientes es esencial diseñar un sistema de calidad adecuado que tenga en cuenta
factores técnicos, administrativos y humanos. Entre los elementos que la norma recoge como modelo de
gestión en una empresa, seránn adoptados y aplicados aquellos que estén de acuerdo con el mercado,
naturaleza del producto o servicio, proceso de producción y necesidades del cliente.
* ISO 9004.2 - EN 29004.2 - UNE/EN 29004.
Proporciona una guía para establecer e implantar un sistema de calidad especifico para servicios. Se
puede aplicar tanto en el desarrollo de nuevos servicios o servicios ya existentes y engloba todos los
procesos necesarios para proporcionar un servicio eficaz desde el estudio de mercado y comercialización
hasta la prestación, así como el análisis del servicio proporcionado al cliente.
3.2. Certificación de empresas.
La certificación de empresas consiste en la emisión de un documento por un organismo acreditado que
atestigua que el sistema de calidad de una empresa es conforme con la norma de referencia (ISO 9001,
ISO 9002 y ISO 9003).
En España, AENOR (Asociación española de Normalización y Certificación) es la entidad reconocida
por Orden de 26 de febrero de 1986 del Ministerio de Industria y energía para desarrollar tareas de
normalización y certificación. Es una entidad privada e independiente que otorga certificaciones por

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contar con el prestigio necesario para evaluar las pruebas que se aporten y avalar cuando corresponda la
conformidad de éstas dentro y fuera de las fronteras españolas1. Además AENOR es el emisor de las
Normas españolas UNE, que se difunden públicamente en el BOE y el representante de España en los
foros internacionales de normalización al ser miembro de organismos como ISO o CEN. Además se
encarga de traducir fielmente las normas de carácter internacional al idioma castellano.
AENOR concede un certificado especifico, indicativo de que una empresa dada se haya inscrita en su
Registro de Empresas. El certificado de Registro de Empresas es un testimonio de la conformidad del
sistema de aseguramiento de la calidad, adoptado e implantado por la empresa, con los requerimientos de
las normas ISO 9000 o sus equivalentes. Este registro es público y muestra las empresas registradas, la
antigüedad y si siguen cumpliendo con los requisitos de certificación que posibilitaron su inclusión en él.
4. LA IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD.
Cuando una empresa se plantea la necesidad de establecer la calidad como uno de sus objetivos
prioritarios debe conocer que significa gestionar con calidad total y que se consigue con la obtención de
un registro de empresa. Esto le va a permitir una correcta implantación de la calidad y la obtención de
todos los beneficios que la misma le pueda reportar. Para ello deben quedar claras algunas cuestiones
sobre las normas de calidad.
En primer lugar, las normas de calidad de la serie ISO 9000 y cualquiera de sus equivalentes no son
normas de calidad total. Dichas normas no recogen ninguno de los conceptos, técnicas o principios de la
calidad total que han sido considerados como las causas de la innovación y el éxito de las empresas
japonesas. La calidad total que ha proporcionado competitividad a las empresas japonesas no se basa en
sistemas de aseguramiento, certificación o de registro sino en otros aspectos comentados anteriormente
como:
* Reducción de la variación.
* Participación de los trabajadores a través del trabajo en equipo.
* Planificación y control de la prevención.
* Liderazgo de la alta dirección.
* Satisfacción de los clientes.
* Mejora continua.
* Innovación del diseño de la calidad.
* Etc.
En este sentido, las empresas japonesas han mostrado poco interés en el desarrollo e implantación de las
normas ISO 9000. De hecho, las mismas se adoptaron como normas nacionales JIS Z de la serie 9900 en
octubre de 1991. La motivación para su adopción no fue precisamente el introducir o mejorar la calidad
de las empresas sino fundamentalmente responder a la armonización internacional, al comercio y a la
cooperación, así como, obtener las oportunidades de negocio relacionadas con la certificación por
terceros.
En segundo lugar, las normas de la serie ISO 9000 no han inventado los sistemas de calidad sino que las
mismas reflejan el resultado de una evolución. Desde 1959 han aparecido normas sobre calidad tanto en

3
En virtud de los acuerdos internacionales, cualquiera de los organismos de rango equivalente existentes en otros países de la UE, está
calificado y autorizado para conceder la certificación a una empresa de nuestro país.

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el campo militar como fuera del mismo, lo cual indica que se trata de un proceso que aún sigue
evolucionando. Sin embargo, en la actualidad se trabaja bajo la filosofía de la armonización.
En tercer lugar, las normas presentan ventajas, pero también desventajas. Hayashi (1991) resume las
principales ventajas de la utilización de las ISO serie 9000:
1. Las empresas de producción pueden establecer un objetivo especifico para sus actividades de control
de la calidad, conduciendo a la mejora de la calidad de sus productos.
2. El estado de las actividades de control de la calidad puede ser valorado y registrado de manera justa,
imparcial y neutral por una tercera parte en base a unos controles comunes en el mundo.
3. El resultado de la valoración y del registro se convierte en un pasaporte común para los mercados
internacionales, y existe la posibilidad de evitar la repetición de exámenes innecesarios en distintos
países.
Como desventajas se puede destacar, primeramente, que como normas que son, las mismas estan sujetas
a debate, revisiones, negociaciones y consensos. En segundo lugar, el establecimiento y los exámenes de
los sistemas de calidad pueden ser superficiales y burocráticos, basados en una gran cantidad de
documentos. En ocasiones, puede darse el caso de que una empresa registrada produzca con un mayor
número de defectos que una que no lo está. Por último, las empresas pueden confiarse en exceso una vez
que hayan superado la revisión, y pensar que la calidad total no es necesaria.
Tras estos comentarios debe quedar claro que la utilización por sí sola de sistemas de aseguramiento de
la calidad, no va a proporcionar todos los beneficios que la calidad ofrece. La implantación de la calidad
en la empresa debe concebirse siempre bajo el marco de gestión de la calidad total y los procesos de
certificación deben considerarse como simples instrumentos. Como propone Stephens (1994), las normas
ISO 9000 muestran sólo la base para la fundación de un sistema de calidad total, el cual incluir además
otras técnicas y procedimientos comentados anteriormente.
La empresa podrá optar por comenzar aplicando los principios de la calidad total para posteriormente
obtener la certificación, o bien, comenzar por la certificación y seguir trabajando hacia la nueva filosofía
de gestión. Esta segunda opción suele ser la más seguida por las empresas debido a que se piensa que los
resultados se conseguiran de forma más rápida, que exige menores esfuerzos y que puede ser el punto de
partida para la instauración de procedimientos de trabajo. Tales argumentos pueden ser erróneos y este
camino puede llevar a que, una vez conseguida la certificación, el personal de la empresa vuelva a las
prácticas habituales y no permanezca el cambio de actitud que se ha conseguido.
Askey y Dale (1994) sugieren que si se quiere seguir avanzado en la calidad total una vez que la empresa
ha alcanzado el registro se debería cumplir con las siguientes condiciones:
(1) Reconocer que el esfuerzo realizado para conseguir el registro se debe al compromiso.
(2) Establecer de un periodo de consolidación y reflexión inmediatamente después de obtener el registro.
(3) El plan y los pasos a seguir para la calidad total, deben ser vistos como realistas y deseables por la
empresa.
Según estos autores, establecer los principios generales de la calidad total requiere mucho esfuerzo y la
presión de obtener la certificación puede quitarle mérito. Mientras se persigue el registro de la empresa,
el entrenamiento y la educación en calidad total pueden percibirse como que tienen pequeñas
consecuencias, son obstante, una vez conseguido, la falta de dicho entrenamiento y educación resultan
evidentes.

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Está claro que la calidad total es un planteamiento mucho más general y profundo que el aseguramiento
de la calidad. Los esfuerzos económicos, materiales y humanos destinados a conseguir tal fin, deben
considerarse como las inversiones más rentables que la empresa puede llevar a cabo. El tiempo y el
dinero gastados pueden resultar insignificantes en comparación con los resultados obtenidos, por ello, no
deben escatimarse recursos. La correcta implantación de la calidad total requiere, además de tiempo,
factores como:
* Compromiso y liderazgo de la dirección.
* Voluntad de llevar a cabo un cambio cultural.
* Formación continuada del personal que permita el desarrollo de sus capacidades.
* Motivación y participación de los miembros de la empresa.
* Mejora de la comunicación en todas las direcciones.
Una vez que la empresa consigue el cambio de mentalidad, conseguir la certificación es un paso que no
requerirá esfuerzos adicionales.
5. CONCLUSIONES.
Hasta hace pocos años predominaba la idea de que los factores que hacían que una empresa fuera
competitiva eran fundamentalmente los relacionados con las variables macroeconómicas o con los
factores sectoriales o industriales. Frente a esta perspectiva convencional de la economía industrial, los
nuevos estudios apuntan a que la ventaja competitiva de una empresa está fuertemente influida por los
recursos (físicos, tecnológicos, humanos y organizativos) y las capacidades (conocimientos y
habilidades) que la misma posee (Grant, 1991; Mahoney y Padian, 1992; Peteraf, 1993; Prahalad y
Hamel, 1990). Parte de estos factores pueden considerarse como activos intangibles y constituir variables
explicativas de la competitividad. La reputación de la empresa y los productos, las habilidades de los
empleados, la cultura, el servicio al cliente y la colaboración con los proveedores son algunos de los
recursos que influyen en el Éxito empresarial (p.e. Hall, 1992). Desde este punto de vista juega un
importante papel la capacidad de los directivos de las empresas para desarrollar habilidades distintivas y
plantear estrategias y estructuras organizativas acordes con dichas variables. De hecho, esta parece ser la
explicación de las enormes diferencias que se dan a nivel de competencia internacional entre empresas.
Un caso paradigmático ha sido el creciente aumento de la participación en todos los mercados de los
productos japoneses desde hace dos décadas. Las empresas japonesas han sabido cómo potenciar los
recursos humanos de la organización, han conseguido desarrollar métodos de producción más flexibles,
han buscado una orientación al cliente y una colaboración con los proveedores y, ante todo, han creado
una nueva filosofía de gestión basada en la mejora continua. El resultado ha sido empresas más
productivas y más competitivas.
Este éxito de las empresas japonesas ha llevado a que muchas empresas se interesen por sus sistemas de
gestión e intenten ponerlos en práctica. Junto a esta nueva orientación de los sistemas de gestión
conocidos bajo la denominación de Calidad Total ha surgido a nivel internacional una voluntad de
establecer unos criterios comunes en todos los países para garantizar la calidad de los productos que se
venden en los mercados internacionales. Las normas de calidad de la serie ISO 9000 recogen un conjunto
de requisitos y directrices generales destinadas a armonizar la actividad en el área de la gestión y
aseguramiento de la calidad. La filosofía que subyace bajo dichas normas es que para determinadas
operaciones entre empresas, la demostración de la calidad es imprescindible. Es decir, se necesitan
mecanismos que certifiquen que los productos ofrecidos por una empresa cumplen con unos requisitos
universales en cuanto a calidad.

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A pesar de que la tendencia internacional sobre calidad se ha orientado hacia la normalización y la

demostración de la calidad como instrumentos para favorecer el comercio, los sistemas de calidad que se
obtienen de la aplicación de las normas no recogen toda la filosofía de la calidad total. Dichos sistemas
deben considerarse como una parte de una estrategia más global y no como objetivos en sí mismos. Si
alcanzar el registro de la empresa según unos estándares se considera como una parte dentro del contexto
de la calidad total, se puede conseguir un arma de gran valor para intentar institucionalizar el proceso de
mejora continua. No obstante, la empresa no debe olvidar que implantar la calidad total va más allá de
ofrecer productos o servicios de calidad y de seguir unos procedimientos preestablecidos. Es una nueva
forma de organizar, de pensar y de trabajar en la empresa. La certificación como instrumento de la
calidad total debe evitar los sistemas burocráticos. Posteriores revisiones de las series de la ISO 9000
deberán considerar la falta de aspectos relacionados con la mejora proyecto a proyecto, el trabajo en
equipo, el liderazgo de la alta dirección o la satisfacción del cliente.
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