Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
1
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DEL
SISTEMA DE CONTROL DE LA INVENTARIOS EN LA EMPRESA PRODUCTOS Y
AREPAS DE MI TIERRA LTDA
Directora:
NATALIA TIRADO
Ingeniero Industrial
2
AGRADECIMIENTO
Agradezco muy sinceramente a todas aquellas personas que han pasado por mi vida
académica, profesional y personal, porque gracias a su aporte he logrado las metas que
tenia propuestas en mi vida, acercándome a una de las más importantes: convertirme
en Ingeniera Industrial. Quiero manifestar mi más sincera gratitud a los profesores que
por medio de su apoyo y comprensión me han transmitido el conocimiento y valiosas
experiencias de vida. De la misma forma quiero agradecer a todo el personal de la
Pontificia Universidad Javeriana, que por su labor hacen que esta honorable institución
sea una cuna de personas que sirven a la sociedad. Agradezco a mi Directora de Tesis,
Natalia Tirado Araujo, la cual me ha brindado una guía indispensable para la realización
del presente trabajo. De manera especial hago un agradecimiento a la empresa
Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. la cual me brindó la oportunidad de aplicar mis
conocimientos y por la cual guardo un gran sentimiento de aprecio.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION..................................................................................................... 1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 2
1.1 LA EMPRESA ................................................................................................... 2
1.1.1 Líneas de Productos .................................................................................. 2
1.2 ANTECEDENTES ............................................................................................. 3
3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 5
3.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 5
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 5
4. MARCO TEORICO .................................................................................................. 6
4.1. PROCESO PRODUCTIVO................................................................................ 6
4.2. REINGENIERIA DE PROCESOS PRODUCTIVOS ........................................... 6
4.3. INVENTARIO .................................................................................................... 6
4.3.1. Funciones del inventario ............................................................................ 6
4.3.2. Control avanzado de inventarios por demanda (PULL) .............................. 7
4.3.3. Costo de inventarios .................................................................................. 8
4.2. PRONÓSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS ................................................... 9
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 10
4.4. MUESTREO DE TRABAJO............................................................................. 11
4.5. HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANALISIS .............................................. 12
4.5.1. Gráfica del proceso operativo .................................................................. 12
4.5.2. Diagrama del flujo de proceso .................................................................. 13
4.5.3. Diagrama de flujo o recorrido ................................................................... 13
4.6. BALANCEO DE LINEA ................................................................................... 13
4.7. ANALISIS Y DISENO DE SISTEMAS DE INFORMACION ............................. 13
4.8. RELACIONES DE CASOS DE USO ............................................................... 14
4.9. TECNOLOGIA CLIENTE/SERVIDOR ............................................................. 14
4.10. CAPACITACION DE LOS USUARIOS ........................................................ 14
5. DIAGNÓSTICO DEL AREA DE PRODUCCIÓN .................................................... 15
5.1. SELECCIÓN DE LA REFERENCIA ................................................................ 15
5.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ................ 16
4
5.3. MÉTODOS SELECCIONADOS ...................................................................... 20
5.4. MUESTREO DE TRABAJO............................................................................. 20
5.4.1. Definición del método del muestreo de trabajo ......................................... 20
5.4.2. Realización Muestreo de Trabajo ............................................................. 22
5.4.3. Resultados Muestreo de Trabajo ............................................................. 23
5.5. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 24
5.5.1. Definición del cronograma para estudio de tiempos ................................. 24
5.5.2. Definición de parámetros para el estudio de tiempos ............................... 25
5.5.3. Resultado estudio de tiempos .................................................................. 26
6. ANALISIS DEL PROCESO DE PRODUCCION ..................................................... 28
6.1. ROTACIÓN DE PERSONAL ........................................................................... 28
6.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL OPERARIO ................................................. 29
6.3. ANÁLISIS DEL INDICE DE IMPRODUCTIVIDAD DEL MUESTRO DE
TRABAJO.................................................................................................................. 32
6.3.1. Análisis de los mantenimiento preventivos y correctivos .......................... 33
6.3.2. Análisis de los recorridos de planta .......................................................... 33
6.3.3. Análisis de la maquinaria y tecnología utilizada ....................................... 33
6.3.4. Análisis de las operaciones ...................................................................... 34
7. GENERACION DE ALTERNATIVAS ..................................................................... 36
7.1. PROPUESTA DEL ANÁLISIS DIRECTO AL REALIZAR LA TOMA DE
TIEMPOS Y EL MUESTREO DE TRABAJO ............................................................. 36
7.2. PROPUESTAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS MACRO ... 40
8. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS............................................. 43
9. PRIORIZACIÓN ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO DE PRODUCCION . 47
9.1. ESTABLECIMIENTO DE LOS PARÁMETROS DE EVALUACIÓN ................. 47
9.2. ALTERNATIVAS SELECCIONADAS EN LA EVALUACIÓN ........................... 49
10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
LINEA TIPO PINCHO .................................................................................................... 51
10.1. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE COCCIÓN .................................... 51
10.2. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE TRASPORTE DE MAÍZ ................ 52
10.3. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE LAVADO ................................. 54
10.4. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE FILTRADO .............................. 54
10.5. ALTERNATIVA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE MASA ....... 56
5
10.6. ALTERNATIVA DE LA UBICACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN ....... 57
10.7. ESTABLECIMIENTO DE PARÁMETROS Y TIEMPO ESTÁNDAR ............. 57
10.8. BALANCEO DE LÍNEA DEL MÉTODO PROPUESTO ................................ 57
11. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS . 59
11.1. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS ............................................................. 59
11.2. GENERACIÓN DE CASOS DE USO ........................................................... 62
11.2.1. Diagrama de Casos de Uso .................................................................. 63
11.2.2. Documentación de casos de uso .......................................................... 64
11.2.3. Diagrama de despliegue ....................................................................... 64
11.2.4. Flujo de proceso propuesto .................................................................. 65
12. DESARROLLO DEL SISTEMA PROPUESTO DE INVENTARIOS ..................... 68
12.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 68
12.2. DESCRIPCIÓN GENERALES DEL MODELO DE INVENTARIOS .............. 69
12.3. MODELO DE INVENTARIOS ...................................................................... 71
12.4. Costo de adquisición ................................................................................... 72
12.5. Costos de mantener .................................................................................... 72
12.5.1. Costos de capital .................................................................................. 73
12.5.2. Costo de servicio .................................................................................. 73
12.5.3. Costos de espacio ................................................................................ 73
12.5.4. Costo de riesgo .................................................................................... 74
12.5.5. Total costos de almacenamiento .......................................................... 74
12.6. Pronóstico de la demanda ........................................................................... 74
12.7. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO ....................................................... 77
12.8. INVENTARIO DE SEGURIDAD Y NIVEL PROMEDIO DE INVENTARIO .... 78
12.9. POLÍTICA DE INVENTARIOS ..................................................................... 79
13. MEJORAS OBTENIDAS CON EL MÉTODO PROPUESTO ............................... 80
14. PLAN DE CAPACITACIÓN................................................................................. 82
14.1. PLAN DE CAPACITACIÓN EN PRODUCCIÓN ........................................... 82
14.2. PLAN DE CAPACITACIÓN EN INVENTARIOS ........................................... 84
15. EVALUACION FINANCIERA .............................................................................. 86
15.1. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ............................................................ 86
15.2. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 87
6
15.2.1. Compra ................................................................................................ 87
15.2.2. Mantenimiento preventivo..................................................................... 87
15.2.3. Obra civil planta .................................................................................... 88
15.2.4. Movimiento de planta ........................................................................... 88
15.2.5. Operario adicional ................................................................................ 88
15.2.6. Sistema de información de inventarios ................................................. 89
15.2.7. Soporte y mejora continua del sistema de información de inventarios .. 89
15.2.8. Capacitación......................................................................................... 89
15.3. PROYECCIÓN DE VENTAS ....................................................................... 91
15.4. EVALUACIÓN FINANCIERA POR ESCENARIO ......................................... 92
15.4.1. Escenario pesimista ............................................................................. 92
15.4.2. Escenario normal.................................................................................. 93
15.4.3. Escenario optimista .............................................................................. 94
16. CONCLUSIONES ............................................................................................... 96
17. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 98
18. BILIOGRAFÍA ..................................................................................................... 99
CONTENIDO DE TABLAS
7
Tabla 15 Balanceo de línea propuesto .......................................................................... 58
Tabla 16 Requerimientos funcionales ........................................................................... 61
Tabla 17 Requerimientos no funcionales....................................................................... 61
Tabla 18 Requerimientos de interfaces ......................................................................... 62
Tabla 19 Otros requerimientos ...................................................................................... 62
Tabla 20 Formulación por referencias ........................................................................... 70
Tabla 21 Requerimientos funcionales faltantes ............................................................. 71
Tabla 22 Costos de abastecimiento de materia prima ................................................... 72
Tabla 23 Costos de mantenimiento de inventario .......................................................... 73
Tabla 24 Costo de espacio de inventario ....................................................................... 73
Tabla 25 Total costo de almacenamiento ...................................................................... 74
Tabla 26 Pronósticos utilizados WinQSB ...................................................................... 75
Tabla 27 Demanda de maíz Abril 2011-Abril 2012 ........................................................ 75
Tabla 28 Error del pronóstico Mayo 2012 - Enero 2013 ................................................ 76
Tabla 29 Modelos matemáticos materias primas ........................................................... 77
Tabla 30 Mejoras obtenidas método propuesto ............................................................. 80
Tabla 31 Mejoras obtenidas del sistema propuesto ....................................................... 82
Tabla 32 Plan de capacitación de producción del operario ............................................ 83
Tabla 33 Plan de capacitación a operarios en producción ............................................. 84
Tabla34 Plan de capacitación inventarios ..................................................................... 85
Tabla 35 Parámetros evaluación financiera ................................................................... 87
Tabla36Costos de la propuesta de mejoramiento para el proceso de producción y el
sistema de inventarios................................................................................................... 91
Tabla 37 Proyección de ventas ..................................................................................... 92
Tabla38 Beneficios directos escenario pesimista .......................................................... 93
Tabla 39 Flujo de caja escenario pesimista ................................................................... 93
Tabla 40 Beneficios directos escenario normal ............................................................. 94
Tabla 41 Flujo de caja escenario normal ....................................................................... 94
Tabla 42 Beneficios directos escenario optimista .......................................................... 95
Tabla 43 Flujo de caja escenario optimista .................................................................... 95
CONTENIDO DE GRÁFICOS
Gráfico1 Unidades vendidas línea tipo pincho Agosto 2011-Agosto 2012 ..................... 15
Gráfico 2 Gráfica P de control muestreo de trabajo ....................................................... 23
Gráfico 3 Mermas de materia prima Julio 2012-Enero 2013 (Kg) .................................. 44
Gráfico 4 Histograma de la demanda de maíz............................................................... 71
Gráfico 6 Gráfica modelos matemáticos WinQSB para la demanda del maíz................ 76
8
CONTENIDO DE DIAGRAMAS
CONTENIDO DE IMÁGENES
9
1. INTRODUCCION
1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 LA EMPRESA
2
1.2 ANTECEDENTES
Como resultado del análisis del proceso de fabricación de la arepa tipo pincho y del
proceso de inventarios, la empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda. Presenta
varios problemas en algunas de las operaciones de manufactura llevadas a cabo y
también en el proceso que se tiene para el control de inventarios, en donde es
inexistente y no establecido.
Pérdidas de materia prima por falta de control. Muchas veces debido a la empresa
3
ser de alimentos y sus materias primas perecederas, estas expiran en su fecha de
vencimiento y no son consumidas debido a la falta de control y un sistema
adecuado de control en el momento de consumir.
No definición de una política de compras de materias primas lo cual lleva a
comprar según concepto del encargado sin ningún estudio previo.
Falta de monitoreo en el cumplimiento de la formulación del producto basado en
consumo de materia prima.
Conteos manuales en el cuarto de materiales constantes para poder realizar
orden de compra.
El tiempo empleado para encontrar materiales al no saber la existencia del mismo
es alto en algunos casos, ya que se debe verificar la cantidad actual antes de
realizar una compra o de tomar materia prima para el consumo.
Dificultad al cierre del mes contable, ya que se debe realizar un inventario total
que muchas veces no concuerda con la cantidad que el área financiera tiene, lo
que lleva a repetir el proceso de conteo o a realizar reajustes de inventario en
contabilidad sin conocer razones especificas.
Falta de monitoreo para material de empaque lo que lleva a grandes desperdicios
sin saber el efecto que este tiene en inventarios.
Diligenciamiento de numerosos formatos estipulados para el control de inventarios
por el sistema ISO: 9001 los cuales contiene datos no útiles para la toma de
decisiones, ya que no realizan un verdadero control sobre los inventarios.
No se tiene establecido un sistema de solicitud de producto terminado a
producción aparte de la solicitud verbal, lo que lleva a confusiones, faltantes de
pedido e incumplimiento a clientes.
El área de producción es la única que tiene conocimiento de todos los inventarios
de la empresa lo que dificulta la toma de decisiones para al área financiera, de
compras y de ventas con respecto a la cantidad actual de cada uno de los
inventarios.
No hay control de lo que producción produce, lo que el departamento de ventas
despacha y lo que el mismo devuelve, lo que ocasiona grandes pérdidas de
producto terminado en donde su origen o razón se desconocen.
4
3. OBJETIVOS
5
4. MARCO TEORICO
Con esta definición de valor añadido, hemos introducido indirectamente dos ideas
básicas en la ingeniería de procesos: la eficacia y la mejora:
Un proceso será más eficaz cuantas menos operaciones de derroche tenga.
Los procesos pueden ser mejorados eliminados (o minimizando) los derroches.
4.3. INVENTARIO
6
o empleo que tiene una frecuencia diferente. Existen cincho clases básicas de
inventario, definidas por las funciones:
Transito: Son los originados por el desplazamiento necesario de los materiales de
un lugar a otro. Los productos fabricados deben ser distribuidos a clientes y a
depósitos regionales con demandas variables, por lo tanto, para poder atender
estas demandas sin interrupción, deberá disponerse de inventarios, que suelen
adquirir volúmenes importantes.
Tamaño de lote: Por razones de costos y de practicidad (preparación de maquinas
transporte) los artículos y sus componentes de producen por lotes y como suele
ser imposible fabricar artículos y al mismo tiempo venderlo, se debe producir
cantidades mayores que la demanda, lo que da así origen al inventario de tamaño
de lote.
Seguridad: Como generalmente las previsiones de ventas no se cumplen
exactamente, para proteger las fluctuaciones de las demandas la empresa
dispone de un inventario P de seguridad para absorber las fluctuaciones y
satisfacer así puntualmente los requerimientos.
Especulación: Estos inventarios se crean cuando la empresa prevé un incremento
en los precios de las materias primas o en el valor de sus productos.
Estacionales: En el caso de fabricación de productos con gran demanda en
determinadas épocas del año, como por ejemplo ciertos productos textiles, de
turismo, etc., que en producción normal la empresa no podrá satisfacer, entonces
se hace necesario producir para inventario, quien será el encargado de cumplir
con los pedidos estacionales. (Eduardo A. Arbones Malisani, 1989.
Con el anterior concepto, se puede saber con seguridad que encontrar la cantidad
económica de pedido (Q*) y el punto de re-orden (ROP) se hacen uno de los
objetivos más importantes del control de inventarios, al no solo saber cuál debe
ser la cantidad de materia prima que será solicitada al proveedor, sino en qué
momento pedirlo para mitigar los efectos de los faltantes de material. Teniendo
estos datos sobre el inventario se hace posible conocer el nivel promedio de
inventario, al igual que el manejo de los costos implicados con el inventario actual
de la empresa.
7
4.3.3. Costo de inventarios
Uno de los logros más importantes del trabajo realizado en la empresa Productos
y Arepas De Mi Tierra Ltda. Fue la definición de los costos de almacenamiento,
tema en el cual la compañía no tenía ningún trabajo desarrollado. La definición de
estos costes, permitió la definición de la cantidad económica de pedido (EOQ) por
cada una de las materias primas de la empresa. Estos costos, son denominados
costos pertinentes definidos así(Ballou, 2004):
Costo de adquisición:
Los costos asociados con la adquisición de bienes para el
reaprovisionamiento de inventario, a menudo son una fuerza económica
importante que determina las cantidades de re-orden. Estos costos
involucran el procesamiento, ejecución, transmisión, manejo y compra del
pedido.
Costos de mantener inventario:
Los costes de mantener inventario resultan de guardar, o mantener,
artículos durante un periodo y son bastantes proporcionales a la cantidad
promedio de artículos disponibles. Este costo a su vez, está comprendido
por cuatro costos que logran definir el coste total.
Costos de espacio: estos cargos son hechos por el uso de volumen
dentro del edificio de almacenamiento. Así mismo pueden incluir
cargos de arrendamiento y de la operación relacionada con el
espacio.
Costes de capital: Se refiere al costo de dinero en conexión con el
inventario. En el caso particular fue utilizado el costo de oportunidad
en el que la empresa estaba incurriendo al tener este capital retenido
en inventario.
Costos de servicio de inventario: En esta categoría se abarcan los
seguros e impuestos pagados por el inventario, ya que el nivel
cancelado depende proporcionalmente de la cantidad que este en
poder de la empresa.
Costos de riesgo de inventario: Estos costos se refieren a deterioro,
pérdida (robo), daño u obsolescencia. Para este caso en particular
son útiles los datos históricos de la empresa.
Costo por falta de existencias:
Se incurre en costos por falta de existencias cuando se coloca un pedido
pero este no puede surtirse desde el inventario al cual esta normalmente
asignado. Se pueden incurrir en dos costos excluyentes entre sí. El primero
es el costo por pérdida de ventas, en donde ante una situación de falta de
existencias se cancela el pedido por parte del cliente. El segundo es el costo
por pedido pendiente, el cual ocurre cuando no se pierde la venta pero se
retrasan los mismos ocasionando costos adicionales de personal y ventas
por el procesamiento de los pedidos y a su vez de transporte y manejo de
tales pedidos.
8
4.2. PRONÓSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS
El pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que
proporciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las áreas
funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas (Ballou, 2004). En el
caso puntual del presente trabajo, fue utilizado el método de proyección histórica, en
donde la herramienta de pronóstico fue la información histórica de donde fueron
obtenidas las series de tiempo para cada una de las materias primas. Dependiendo a la
naturaleza y el comportamiento de la tendencia, las técnicas de pronóstico que se
adaptaban variaban, las técnicas utilizadas fueron las siguientes(Ballou, 2004):
Para asegurar que la proyección era acertada, fue utilizada la desviación media
absoluta (MAD) (Del inglés mean absolute deviation) la cual mide la dispersión de los
errores de pronóstico (Krejewski & Ritzman, 2000):
9
En donde Et es el error del pronóstico total en valor absoluto y n el total de datos en a
proyección comparados.
El estudio de tiempos fue la metodología utilizada para definir el tiempo estándar de las
operaciones que comprendían el proceso. Los estándares de tiempo establecidos con
precisión hacen posible incrementar la eficiencia del equipo y el personal operativo
(Niebel & Freivalds, 2009), es por esto que si definición es vital para el éxito del trabajo.
Para poder conocer a profundidad la situación actual del negocio, fue necesario
establecer los tiempos estándares actuales, con el objetivo de detectar oportunidades
de mejora existentes y realizar un diagnóstico inicial acertado. El estudio de tiempo fue
realizado cumpliendo algunos requerimientos del estudio de tiempos tales como la
definición de la responsabilidad del analista, en este caso es el estudiante, encargado
de la definición del estudio y su realización. Así mismo fue involucrada la
responsabilidad del operario, al informarlo sobre la importancia del estudio y como su
colaboración contribuiría al éxito de la organización. De la misma forma, la
responsabilidad del supervisor, en este caso el Ingeniero de Operaciones fue analizada
y atribuida al reunirse con el anticipadamente para explicar el método y sus objetivos
verificando conjuntamente la validez y correcto uso del mismo.
Para asegurar el éxito de un estudio de tiempos, los analistas deben ser capaces de
inspirar confianza, ejercitar su juicio y desarrollar un acercamiento personal con todos
aquellos con quienes tenga contacto. Deben entender a fondo y realizar las distintas
funciones relacionadas con el estudio: seleccionar al operario, analizar el trabajo y
desglosarlo en sus elementos, registrar los valores elementales de los tiempos
transcurridos, calificar el desempeño del operario, asignar los suplementos u holguras
adecuadas y llevar a cabo el estudio (Niebel & Freivalds, 2009). En el caso particular de
la empresa, la selección del operario fue realizada con la colaboración del Gerente de
Operaciones, en donde el único puesto de trabajo donde se deliberó fue en el área de
empaque, en donde hay actualmente dos personas, en los demás puestos de trabajo
solo se tiene una persona, lo cual hizo no necesario la selección del operario ya que era
por necesidad de toma de tiempos, el mismo del área. A su vez, fue recolectada toda la
información significativa en cuanto a maquinaria, herramientas, capacidades y
condiciones de trabajo que no solo ayudaron con el estudio de tiempos sino con el
análisis del proceso. La división de la operación en elementos, fue fundamental para el
logro del tiempo estándar por operación por tal motivo fue necesario realizar una per-
observación y determinar que sub-operaciones componían a la operación a estudiar.
10
hasta un nivel estándar. Por lo tanto antes de dejar la estación de trabajo, los analistas
deben dar una calificación justa e imparcial al desempeño al desempeño en el estudio.
El principio básico al calificar el desempeño es ajustar el tiempo medio observado (TO)
para cada elemento ejecutado durante el estudio del tiempo normal (TN) que requeriría
un operario calificado para realizar el mismo trabajo (Niebel & Freivalds, 2009):
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una
situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo con eficaces para
determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los
estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma información con
procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con frecuencia
proporciona estos datos más rápido y a un costo considerablemente menor. Antes de
hacer las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo es necesario realizar
una planeación detallada. Los planes se inician con una estimación preliminar de las
actividades para las que se busca la información (Niebel & Freivalds, 2009). En el caso
de la investigación en Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., la investigación estaba
enfocada hacia el conocimiento de las actividades que producían improductividad en las
actividades de la empresa, el estudio profundo de las razones generadoras y la
aceptación o no aceptación de las mismas para determinar con las mismas los
suplementos para a definición del tiempo estándar.
11
Para determinar el número necesario de observaciones, el analista debe conocer la
exactitud con que se desean los resultados. La teoría del muestreo del trabajo tiene una
base probabilística basada en la distribución binomial con media igual a np y varianza
igual a npq(Niebel & Freivalds, 2009). Así pues, que aplicando la fórmula del muestreo
de trabajo para obtener n, se puede obtener el tamaño de la muestra que se debe
realizar de acuerdo a la confianza y el error establecido por el investigador:
Las técnicas con gráficas de control que se utilizan en actividades de control estadístico
de la calidad se pueden aplicar fácilmente en estudios de muestreo del trabajo. Como
estos estudios tratan sólo con porcentajes o proporciones, los analistas usan con más
frecuencia la gráfica p. En el trabajo de control de calidad, la gráfica de control indica si
el proceso está bajo control. De manera similar, en el muestreo del trabajo, el analista
considera los puntos fuera de los límites de de p como fuera de control. En
consecuencia se supone que una muestra que da un valor de p’ de obtuvo con una
muestra de valor esperado de p si p’ de encuentra dentro de los límites de p. Para
expresarlo se otra manera, si una muestra tiene un valor de p’ fuera de los límites, se
supone que proviene de alguna población diferente, o que la población original ha
cambiado (Niebel & Freivalds, 2009).
12
especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la
manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo. Se utilizan dos símbolos
para construir la gráfica del proceso operativo: un pequeño círculo representa una
operación y un pequeño cuadrado representa una inspección. Una operación se
lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente, o
cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo
productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando la parte es
examinada para determinar su cumplimiento con un estándar (Niebel & Freivalds,
2009).
13
entendidas como una conversación dirigida con un propósito específico que utiliza un
formato de preguntas y respuestas. En la entrevista se requiere obtener opiniones de
entrevistados y su parecer acerca del estado actual del sistema, metas organizacionales
y personales y procedimiento informales. Para la preparación de la entrevista se
requieren de una lectura de los antecedentes importantes para el proyecto, el
establecimiento de los objetivos de la entrevista, la decisión sobre las personas a
entrevistar, la preparación al entrevistado y decidiré el tipo de preguntas y la estructura.
Por su parte el método no intrusivos utilizado fue la investigación, comprendida como la
acción de descubrir y analizar los datos que pueden ser encontrados en informes
usados para la toma decisiones, informes de desempeño, registros, formulario de
captura de datos, etc. Así mismo se puede encontrar información valiosa en
documentos cualitativos y cuantitativos, es importante valorar y analizar cada uno de
estos(Kendall & Kendall, 2005).
Los analistas de sistemas participan en un proceso educativo con los usuarios que se
denomina capacitación. El usuario se ha involucrado en el ciclo de vida de desarrollo de
sistemas por lo que ahora, el analista debe tener una valoración exacta de los usuarios
que se deben capacitar. Para tener éxito en la capacitación es necesario definir
aspectos tales como a quién capacitar, las personas que capacitarán a los usuarios, los
objetivos de la capacitación, los métodos de capacitación, los sitios de capacitación y
los materiales de capacitación. Así mismo se debe seleccionar la conversión que la
empresa adquirirá para hacer la implementación del sistema, esta conversión podría ser
directa, paralela, gradual, por prototipo modular o distribuida. En el caso del proyecto de
14
inventarios propuesto, se seleccionó la conversión paralela, en donde se ejecuta al
mismo tiempo el sistema viejo y el nuevo. Es el enfoque de mejor resultado cuando un
sistema computarizado reemplaza uno manual. Ambos sistemas se ejecutan
simultáneamente por un periodo específico y la confiabilidad de los resultados se
examina. Cuando se obtienen los mismos resultados todo el tiempo, el nuevo sistema
se pone en uso y el viejo se detiene. Una ventaja de ejecutar ambos sistemas en
paralelo es la posibilidad de verificar los nuevos datos contra los viejos para percibir
cualesquier errores en el procesamiento del nuevo sistema. El procesamiento paralelo
ofrece un sentido de seguridad para los usuarios, quienes no están obligados a hacer
un cambio abrupto al nuevo sistema(Kendall & Kendall, 2005).
REDONDA GRUESA
COLEGIO X 40 GR
COLEGIO X 60 gr
PINCHO X 12
COLEGIO X 80 gr
FRISBY
KOKORICO
Unidades
La variación de los tiempos entre las referencias, está en la frecuencia establecida a los
mismos, en donde debido al gramaje y la cantidad de unidades empacadas el tiempo
puede ser mayor o menor dependiendo de la referencia.
15
5.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
El proceso productivo es de forma lineal, es decir una actividad debe ser desarrollada después de ser realizada la actividad
inmediatamente anterior. Para comprender en mayor detalle el proceso productivo, se explicará detalladamente cada una de las
operaciones e inspecciones involucradas en el proceso, esto será explicado en la Tabla 1.
16
proceso es utilizada una balanza que verifique el contenido de cada paquete y
finalmente es sellado con un nudo.
Operación 7 Lavar Esta operación consiste en el lavado del maíz antes del proceso productivo. Este
proceso es llevado a cabo en una tolva, que es llenada de agua cuando el maíz esta
dentro de la misma. Las impurezas como la tusa, pueden ser extraídas con un colador
cuando flotan, sin embargo para la detección de otros elementos es necesaria la
inspección manual en la tolva de lavado.
Operación 8 Dosificar maíz Esta operación es realizada con el objetivo de dosificar el maíz previamente lavado
dentro de las ollas de cocción. La capacidad de cada olla es de 31.25 Kg, mientras que
la de la tolva es de 62.5 Kg, es por esto que se requiere la división del maíz manual por
parte del operario.
Operación 9 Cocinar Cuando el maíz está en la olla y esta es llenada en su restante con agua, el proceso de
cocción puede empezar. La empresa cuenta con dos sistemas de cocción, el más
antiguo son ollas y es que cubre mayor parte de la producción. Esta operación fue
considerada realizándola con ollas de cocción. El maíz debido a la absorción de agua,
tiene una taza da crecimiento del 140%, es decir que el resultante después de cocción
son 75 Kg de maíz cocinado.
Operación 10 Filtrar Después de terminado el proceso de cocción, es importante filtrar el maíz para quitarte el
restante de agua no absorbido por cocción. Así que el maíz cocinado es llevado
manualmente a la tolva, en donde el restante de agua es eliminado.
Operación 11 Moler Cuando el maíz cocinado esta libre del restante de agua este es llevado al molino, en
donde es depositado para que el molino con capacidad de 75 Kg, muela de forma
automática. La masa resultante es depositada en un recipiente ubicado a la salida del
molino, esta tiene una capacidad de 150 Kg.
Operación 12 Mezclar La masa resultante de molienda es pasada a una mezcladora que tiene capacidad para
40 Kg. Esta operación es realizada para eliminar lo vacíos de aire generados en el
proceso y lograr una masa compacta. Cuando la mezcladora termina, la masa es
colocada en una mesa ubicada en el área de cocción en donde es dosificada en “bollos”
17
de masa para facilitar el transporte de esa mesa a la mesa alimentadora de la armadora.
Operación 13 Aplanar Esta operación es realizada en una armadora automática, la cual tiene dos niveles, en el
primer nivel la masa es oprimida por dos rodillos los cuales logran dar una forma plana a
la masa. Esto, es realizado con la ayuda de una banda transportadora la cual hace que
la masa se transporte por el interior de la maquina.
Operación 14 Moldear Cuando se le ha dado una forma plana a la masa la banda transportadora de la
armadora lleva la masa a los moldes que dan la forma redonda a la arepa. Luego de
pasar por los moldes el restante de masa y la arepa ya formada cae a la banda inferior,
en donde se dirigen a donde el operario está ubicado para que este tome la arepa
formada y la introduzca en el horno de asado. El restante de masa cae en una recipiente
incorporado a la máquina para que la maquina sea retroalimentada con esta masa y el
proceso se repita.
Operación 15 Asar La operación de asado es llevada a cabo en un horno, el cual por medio de una banda
transportadora automática, lleva a la arepa por un recorrido de 2.37 m dentro de una
cámara de asado, en donde la arepa logra el término requerido para ser pre-cocida.
Operación 16 Enfriar Cuando la arepa termina el asado, una banda transportadora dirige a la arepa a una
banda transportadora que tiene un recorrido de 9.32 m dividido en 4 secciones con
caídas curvas para lograr el nivel inferior. En este recorrido la arepa logra disminuir la
temperatura de cocción a una promedio de 10 C-14 C apta para ser empacada.
Operación 17 Recibir bolsa Esta operación hace referencia a la recepción de las pacas de bolsa solicitada al
proveedor. Esta bolsa varía en cantidad y debe ser recibida con continua vigilancia en la
cantidad entregada y en la ubicación de la misma debido a la cantidad del pedido. La
bolsa de empaque de la referencia Tipo Pincho es hecha en polietileno, impresa en un
máximo de 4 tintas y comprada en grandes cantidades debido al volumen de venta de la
línea.
Inspección 5 Verificar bolsa La verificación de la bolsa consiste en revisar la calidad de la impresión y en la cantidad
entregada, debido a esto una paca debe ser contada en su totalidad y multiplicada por la
cantidad de pacas entregadas.
18
Operación 18 Etiquetar Debido a ser un producto alimenticio, la bolsa en donde va empacada el producto debe
tener la fecha de vencimiento y el número de lote en el que fueron producidas. Esta
impresión es hecha a diario por medio de una maquina etiquetadora de pedal a calor, la
cual imprime la fecha colocada con ayuda de una cinta térmica. La activación de la
maquina por medio del pedal es hecho por un operario al igual que el cambio de la bolsa
y la fecha.
Operación 1 Empacar & La operación de empaque es realizada en su totalidad de forma manual. Esta operación
e Verificar el consiste en la apertura de la bolsa y en introducir las arepas que correspondan. A
inspección contenido medida que la arepa es introducida el operario revisa que la arepa no tenga ningún
defecto de forma, alguna coloración extraña, esta quemada o tenga algún otro defecto
percibido de forma visual. Cuando se terminan de introducir las unidades que
correspondan la bolsa es sellada con una encintadora, la cual coloca la cinta cuando la
bolsa es pasada por el medio.
Operación 19 Embalar Esta operación consiste en la colocación del paquete en la canasta que corresponda. Así
mismo abarca la colocación de una canasta nueva o el cambio de la canasta cuando
está este llena.
Operación 20 Refrigerar Esta operación comprende el transporte desde planta al cuarto de enfriamiento que es
realzado manualmente por un operario, y el logro de la temperatura deseada que es de -
2 C a 4 C para evitar la creación de microorganismos que puedan deteriorar el producto
más fácilmente y a su vez cumplir con los requisitos del cliente.
Tabla1 Explicación operaciones del proceso
19
5.3. MÉTODOS SELECCIONADOS
Para la realización del Muestreo de Trabajo, se tuvo en cuenta la jornada laboral que la
empresa tiene. Esta jornada, depende del volumen de producción de la misma, por
esta razón los operarios tiene horario de entrada fijo, pero el horario de salida puede
variar. Es por esto que se tomo una hora promedio en la que se da termino a la
producción, esta jornada fue comprendida desde las 7:00 am hasta las 6:00 pm, en
donde la empresa tiene dos políticas establecidas para la hora de almuerzo y el
refrigerio, las cuales son:
20
Número Random Hora
20 7:20:00 AM
21 7:41:00 AM
46 7:46:00 AM
88 8:28:00 AM
97 8:37:00 AM
153 9:33:00 AM
191 10:11:00 AM
254 11:14:00 AM
259 11:19:00 AM
281 11:41:00 AM
286 11:46:00 AM
288 11:48:00 AM
307 12:07:00 PM
316 12:16:00 PM
364 1:04:00 PM
366 1:06:00 PM
394 1:12:00 PM
400 1:18:00 PM
409 1:27:00 PM
413 1:31:00 PM
465 2:23:00 PM
466 2:30:00 PM
473 2:53:00 PM
493 3:13:00 PM
495 3:15:00 PM
536 3:56:00 PM
547 4:07:00 PM
636 5:36:00 PM
649 5:49:00 PM
660 6:00:00 PM
Tabla 2 Ejemplo Tiempos Muestreo de Trabajo
Para los tiempos en que la persona que encontraba almorzando dentro del tiempo
establecido, la toma era corrida automáticamente 30 minutos después para
asegurar que no sería realizada nuevamente en hora de almuerzo. Se realizo
primero un pre-muestreo para conocer el número de muestras que deberían ser
tomadas, para ello se emplearon dos días, es decir un total de 60 muestras, los
resultados son mostrados en la Tabla 3, en donde con una confianza de 95% y
una exactitud del 10%, el total de muestras a realizar es de 329, es decir un
21
equivalente a 11 días teniendo en cuenta que en el Pre-Muestreo el número total
de improductivos fue de 20 de las 60 muestras realizadas. Para determinar esto,
fue utilizada al formula de (Niebel & Freivalds, 2009) en donde:
Total improductivos 20
P Total = 0.333
Confianza 95%
Exactitud (A) 10%
Desviación (Z) 1.281551566
N Muestras 328.474883
N Días 10.94916277
Tabla3 Resultado Pre-Muestro de Trabajo
Seguido a la toma de datos que tardó 11 días en donde algunos días fueron hábiles
y otro fueron los días sábados, se realizó un control estadístico mediante la Gráfica
P, en donde se corroboro que los datos estuvieran dentro de control y fueran
confiables según los parámetros establecidos. El control se realizó teniendo en
cuenta una desviación de los datos de 3 σ sobre y por debajo de la media de P.
Para ello se observó que los datos estaban controlados estadísticamente mediante
la realización de la gráfica (Grafico 2).
22
Gráfico 2 Gráfica P de control muestreo de trabajo
Porcentaje de la
Actividad Frecuencia Porcentaje de P
jornada laboral
Caminando 28 25.00% 6.22%
Almorzando fuera del tiempo 22 19.64% 4.89%
Limpiando 19 16.96% 4.22%
Esperando-Mirando 13 11.61% 2.89%
Llegada tarde 11 9.82% 2.44%
Problemas por mantenimiento 10 8.93% 2.22%
Problemas de calidad 4 3.57% 0.89%
Tomando Refrigerio 3 2.68% 0.67%
Hablando 2 1.79% 0.45%
TOTAL 112 100.00% 24.89%
Tabla4 Categorías Improductivas Muestreo de Trabajo
23
Porcentaje de
Porcentaje de Porcentaje
Actividad Aceptación la jornada
P aceptado
laboral
Caminando 25.00% 50% 12.50% 3.11%
Almorzando fuera
del tiempo 19.64% 0% 0.00% 0.00%
Limpiando 16.96% 50% 8.48% 2.11%
Esperando-
Mirando 11.61% 0% 0% 0.00%
Llegada tarde 9.82% 0% 0% 0.00%
Problemas por
mantenimiento 8.93% 0% 0% 0.00%
Problemas de
calidad 3.57% 50% 1.78% 0.44%
Tomando
Refrigerio 2.68% 0% 0% 0.00%
Hablando 1.79% 100% 1.79% 0.45%
TOTAL 100.00% 250% 24.55% 6.11%
Tabla5 Suplementos por políticas y constantes encontrados en el Muestreo de
Trabajo
Para realizar la toma de tiempos por cronómetro, se establecieron las operaciones y los
elementos que las componían. Cada operación fue dividida en elementos
representativos de la misma, con el objetivo de obtener un tiempo estándar más
preciso. Esto se hace para hacer una medición más efectiva del tiempo que permita
identificar aspectos como el Rating Factor y evitar sesgos en las tomas por ocurrencias
entre los diferentes elementos.
En las operaciones que no son realizadas a diario, como las operaciones: Recibir
maíz, Recibir sal, Recibir Ácido Sórbico y Recibir Propionato de Calcio, los
tiempos fueron tomados en días diferentes a los 4 días programados, y se llevaron
a cabo en los días en los que la empresa informó que estas serían realizadas.
24
5.5.2. Definición de parámetros para el estudio de tiempos
25
Tiempo normal promedio 35.78
Suplementos especiales 6.11%
Tiempo estándar 37.96896992
Tiempo estándar por frecuencia 1.265632331
Análisis estadístico
Observaciones Realizadas 20
Media 35.78
Desviación de Muestra 3.57
Confiabilidad 90%
Intervalo de Precisión Deseado 3.58
Valor t 1.328
Intervalo de Muestra 1.06
Tabla 6 Ejemplo análisis estadístico tiempo estándar
Tiempo
Operación Componentes Cantidad
estándar (s)
Recibir Maíz Recepción del Proveedor 62.5 Kg 2.16
Descargue de maíz 62.5 Kg
Inspección de Calidad 62.5 Kg
Despacho del Proveedor 62.5 Kg
Recibir sal Recepción del proveedor 50 Kg 0.36
Descargue del bulto 50 Kg
Inspección de calidad 50 Kg
Despacho del proveedor 50 Kg
Recibir ácido Recepción del proveedor 25 Kg 0.11
sórbico Descargue del bulto 25 Kg
Inspección de calidad 25 Kg
Despacho del proveedor 25 Kg
Recibir propionato Recepción del proveedor 25 Kg 0.10
26
de calcio Descargue del bulto 25 Kg
Inspección de calidad 25 Kg
Despacho del proveedor 25 Kg
Dosificar y unificar Preparación de bolsa 1 unidad 2.45
Dosificación de ácido 1 unidad
sórbico
Dosificación de propionato 1 unidad
de calcio
Dosificación de la sal 1 unidad
Subir conservantes 20 unidades
Preparar maíz Subir bulto 62.5 Kg 1.46
Introducir maíz a la olla 62.5 Kg
Lavar Lavar 1 bulto de maíz 62.5 Kg 0.47
Dosificar maíz Tomar colador, recoger 31.25 Kg 0.12
maíz, pasar maíz a olla
Cocinar Cocción de ½ bulto de 31.25 Kg 264.15
maíz
Filtrar Filtrar ½ bulto de maíz 31.25 Kg 6.43
Moler Llevar maíz a molino 31.25 Kg 27.12
Moler 62.5 Kg
Mezclar Transportar masa de 5 Kg 6.26
molino a mezcladora
Mezclar en mezcladora 50 Kg
Transportar masa de 5 Kg
mezcladora a mesa de
amasado
Amasar en mesa 12.5 Kg
Transportar de mesa de 12.5 Kg
amasado a mesa de
armadora
Aplanar Aplanar 1 dosificación de 12.5 Kg 5.35
masa
Moldear Moldear 1 dosificación de 12.5 Kg 9.57
masa
Asar Asar 0.04 Kg 23.75
Enfriar Enfriar 0.035 Kg 24.23
Recibir bolsa Recibir la bolsa de 1 unidad 0.0087
polipropileno
Etiquetar Etiquetar 1 unidad 5.97
Empacar Empacar 1 paquete de 0.84 Kg 21.16
arepa
27
Embalar Embalar 0.84 Kg 3.07
Congelar Congelar 0.84 Kg 418.73
Tabla 7 Tiempos estándar de producción
En donde:
A = Admisiones de personal.
D = Salidas de personal.
EM = Promedio efectivo de personal en el periodo.
Esta situación durante el último año ha dejado ver como el proceso productivo se puede
ver afectado, debido a que el tiempo de capacitación se ha disminuido por la misma
situación y la mano de obra no es en su totalidad capacitada para la labor. Así mismo,
los tiempos de producción no están en el estándar requerido por la empresa, generado
en su gran mayoría horas extras injustificadas.
28
6.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL OPERARIO
Para la realización del análisis de los riesgos (ICONTEC International, 2011), fue realizada una matriz de identificación de peligros
del área de producción (Anexo3), en donde se puede describir la clasificación del riesgo y la posible mitigación que se le podría
proponer a la empresa. Los resultados obtenidos, dieron como resultado que de los 10 riesgos detectados, todos se encuentran en
el área de cocina, 6 en el área de aplanado-moldeado y 5 en el área de empaque, lo que llevo a concluir la importancia de la
intervención en las condiciones del área de cocina, razón atribuible para la alta rotación de personal de la empresa y motivo por el
cual se pueden generar alternativas para la mejora de la misma.
Nivel de
Interpretación Aceptabilidad
Descripción Clasificación riesgo o Área
del NR del riesgo
intervención
El área de molinos y cocina es un
área húmeda la cual por la Peligro de condiciones
naturaleza del material liquido de seguridad - riesgo 480-360 II NO Cocina
(agua-masa) hace incrementar la locativo
posibilidad de caída.
La empresa trabaja en un gran
número de sus procesos bajo
Peligro de condiciones
temperaturas muy altas que expone
de seguridad - riesgo
a sus operarios a riesgos de Cocina y asado
mecánico por 2400-1440 I NO
quemaduras en antebrazo y manos. y moldeado
manipulación de
Algunos de los riegos son
elementos calientes
quemaduras con marmitas, hornos,
planchas de asado y ollas.
29
Teniendo en cuenta el embalaje de
algunas MP, el peso que
Peligro biomecánico-
representan y que adicional se debe
riesgo por postura y 1200-600 I NO Cocina
subir a un segundo nivel la carga,
esfuerzo
claramente es un riesgo de lesión
para los trabajadores.
Los cables de la gran mayoría de
las maquinas se encuentran
completamente expuestos sobre el
piso del área de trabajo, haciendo Peligro de condiciones
Todas las
posible que el empleado sufra un de seguridad - riesgo 4000-2040 I NO
áreas
accidente eléctrico al pisar uno de eléctrico
estos o que cuando el piso se
encuentre mojado, esto pueda llegar
a causar accidentes más severos.
En máquinas tales como el molino
que intervienen en el proceso no se Peligro de condiciones
cuenta con guardas de protección de seguridad - riesgo 4000-2040 I NO Cocina
en los mecanismos expuestos en mecánico
movimiento.
En el área de molienda en donde el
molino es la herramienta principal,
Peligro biomecánico-
se requiere que el operario para el
riesgo por postura
ingreso del maíz a la maquina tenga 2400-1440 I NO Cocina
sobre el nivel del
que realizar un movimiento cuya
hombro
postura requiere que este sobre el
nivel del hombro.
Debido a las altas temperaturas
manejadas en la mayoría de los Peligro físico por
Todas las
procesos, la planta presenta un riesgo de temperaturas 1000-600 I NO
áreas
estrés térmico visible en todas las extremas de calor
áreas.
30
La empresa actualmente trabaja un
turno el cual algunas veces es
suficiente para el cumplimiento de
los pedidos, como otras veces no lo Peligro psicosocial por
Todas las
es, haciendo que la jornada se riesgo a la jornada de 1000-600 I NO
áreas
extienda hasta 12 horas. Esto trabajo
produce una labor con muchas
horas extras, pocos descansos y
trabajo nocturno.
La labor de los empleados es en
postura de pie todo el día, y el Peligro biomecánico-
Todas las
cambio de postura es ocasional, en riesgo por postura 1000-600 I NO
áreas
donde el cambio es cuando se prolongada (de pie).
camina.
La labor realizada en todas las Peligro biomecánico-
Todas las
áreas es de carácter repetitivo en la riesgo por movimiento 1000-600 I NO
áreas
muñeca. repetitivo.
Tabla 8 Resumen matriz de riesgo producción arepa tipo pincho
31
6.3. ANÁLISIS DEL INDICE DE IMPRODUCTIVIDAD DEL MUESTRO DE
TRABAJO
32
el empleado.
Tabla 9 Análisis de 5 porque para los porcentajes de improductividad
33
con 6 ollas de cocción y una marmita. Sin embargo en promedio, la marmita
produce tan solo el 20% del maíz requerido para toda la producción mientras que
las ollas producen el 80%. Esto se debe a que la instalación de gas natural
realizada para la instalación de la marmita no fue la adecuada, debido a que el
tiempo ofrecido por el fabricante de la marmita fue de 4 horas con una capacidad
de 125 Kg, y actualmente el tiempo de cocción es de 10 horas en promedio. Para la
olla, la capacidad es de 31.25 Kg y el tiempo de cocción era de 2.5 horas en
promedio antes de la instalación de la marmita, sin embargo desde la instalación de
la marmita el tiempo de cocción aumentó a 3 horas, dejando en evidencia que la
capacidad de la red de gas no da abasto para el consumo que actualmente tiene el
área. Las ollas por su lado están en un estado de deterioro y el sistema como deja
en evidencia en análisis de los riesgos (Tabla 8) no es el adecuado para el operario
y para la continuidad del proceso, ya que solo proceso la mitad del bulto de maíz.
Con las Gráficas de flujo de proceso (Anexo 4) se pudo analizar cada una de las
operaciones del proceso, para lo cual se analizo en general la carencia de una
definición de operaciones por operario, lo que causa que estos no tengan un puesto
de trabajo fijo durante su jornada sino que realicen funciones cruzadas en otras
34
áreas de proceso. Aunque la empresa tiene manuales de funciones, estos no hacen
parte de las capacitaciones aún cuando deberían ser una herramienta primordial.
La operación de lavado y mezclado fueron analizadas profundamente en cuanto al
valor agregado al proceso, en donde fue encontrado que la operación de lavado era
necesaria únicamente para retirar la tusa, para lo cual no era necesario realizar el
cambio de agua que se realizaba ni llevarla a cabo en otro elemento
separadamente. Así mismo, para operación de mezclado fue encontrado que esta
operación no agregaba ningún tipo de valor al producto.
35
7. GENERACION DE ALTERNATIVAS
7.1. PROPUESTA DEL ANÁLISIS DIRECTO AL REALIZAR LA TOMA DE TIEMPOS Y EL MUESTREO DE TRABAJO
Al realizar la toma de tiempos, por medio de la observación directa y de entrevistas realizadas a los operarios generaron algunas
propuestas de mejoramiento a las cuales se les fueron dadas posibles soluciones de mejora como se puede analizar en la Tabla 10.
36
La manipulación del Se pueden causar accidentes Cambio del sistema de filtrado Disminución del riesgo y
maíz y del agua laborales de quemaduras con del proceso, por desagüe aumento de la productividad y
caliente después de elementos calientes. automático. tiempo de la operación de
cocción genera un filtrado.
peligro físico, riesgo
por temperaturas.
Falta especificación El operario rota sin saber que puesto Fijación de puestos de trabajo Disminución de suplementos
del proceso y fijación le corresponde y rota constantemente semanales y documentación de especiales en la labor y
del puesto de trabajo. durante el día. los procesos con divulgación y autonomía por parte del
capacitación. operario sin requerir continúa
supervisión.
No hay comunicación El personal no sabe cuál será la Colocación de un tablero de Disminución de tiempos de
estructurada sobre la producción o el orden de producción producción en planta en donde espera por parte de los
producción del día a ocasionando demoras de entrega de el Gerente de Operaciones operarios, aguardando por la
los operarios de pedidos a logística. comunique con un día de orden de producción, o en
planta. anterioridad la producción y el otros casos, la disminución de
orden de la misma. errores de producción e
incumplimiento de pedidos.
No hay parámetros No se sabe cuál es el tiempo de Establecimiento de un tiempo Disminución de consumo de
establecidos de cocción del maíz, ocasionando estándar para cocción por gas innecesario cuando el
tiempo para la diferentes términos de cocción en el medio de una alarma instalada maíz ya esta cocinado y la olla
cocción del maíz, mismo, lo que ocasiona problemas en sobre cada olla con el objetivo sigue prendida. Disminución
este se define el proceso por “masa muy blanda” o de controlar el tiempo y lograr del tiempo de espera del maíz
subjetivamente. “masa muy dura”. un estándar. para empezar proceso más
rápido. Eliminación de
quemaduras en la olla cuando
el maíz permanece más
tiempo del deseado.
Estandarización de la
37
contextura de la masa en el
proceso.
No hay velocidad del La arepa se quema en el proceso de Estandarización del tiempo del Cumplimiento del tiempo
horno y la banda de asado ya que al disminuir la velocidad horno y limitación de acceso al estándar de las operaciones
enfriamiento no se es cambiada la intensidad de controlador de velocidad para de asado, enfriamiento y
establecida. asado. No se da cumplimiento al evitar alteración en la misma. empaque. Disminución de
tiempo estándar. producto no conforme.
La labor de limpieza La limpieza entorpece la realización Fijación de horarios de limpieza Disminución de suciedad en
es realizada en de otras labores, además que puede en los que cada trabajador áreas y creación de conciencia
horarios no causar contaminación al barrer zonas pueda limpiar su área a medida de auto cuidado de zona de
establecidos durante en proceso. que desarrolla su labor durante trabajo.
el proceso. la jornada.
La jornada de trabajo Las horas de trabajo exceden en la Se propone realizar un balanceo Mejora de las condiciones de
de la empresa es de mayoría de los casos la jornada de línea del sistema propuesto trabajo del operario para
7:00 am a 6:00 pm laboral legal permitida. Sin embargo para poder analizar la reducir el índice de rotación de
completando hasta la gerencia asegura que los tiempos colocación de dos turnos o en personal en la empresa y así
11 horas de trabajo, empleados para producción son su defecto la mejora del proceso poder estandarizar y mejorar
de lo cual se da exagerados e injustificados ya que los podría ser suficiente para esta los procesos.
media hora de operarios quieren que las horas extra problemática.
almuerzo. Sin sean parte del sueldo.
embargo, esta
jornada para el
trabajador que llega
temprano a las 6:00
am para ordenar el
área su jornada se
extiende a 12 horas.
Los operarios
trabajan de Lunes a
38
Sábado.
Los insumos y las Debido a la falta de control sobre los Establecer un lugar en la planta Ahorro en tiempos de
herramientas insumos y las herramientas, la en donde se encuentre este tipo desplazamiento y disminución
requeridas para el gerencia tomo la decisión de tener de material e igualmente de los tiempos de set-up para
proceso no están todo almacenado en la oficina, lo que destinar un responsable de este la maquinaria y el proceso.
disponibles en implica que para cada requerimiento material, de tal forma que esta
lugares establecidos que se tenga durante el día, la persona administre y responda
y de fácil acceso. persona tenga que subir a la oficina por el material.
para que se lesea entregado el
material
El área de cocción es El calor se concentra en toda la planta Instalación de un sistema de Se mejoran las condiciones de
un punto productor de y no hay ningún sistema de extracción extracción de aire en los puntos trabajo del personal.
calor para toda la de calor. en donde más concentrado esta
planta y no hay medio el calor.
de extracción.
El panorama de Muchas de las operaciones realizadas Propuesta de mejoramiento Se mejoran las condiciones
riesgo para los en el área de cocción son de forma para la distribución y uso del del trabajo del personal y el
operarios del área de manual, lo que hace necesaria una área de cocción, que permita el desempeño de las
cocción muestra una mejora del área que permita una desarrollo de las operaciones de operaciones.
exposición alta a ambiente seguro para los forma segura.
peligros que trabajadores y mejore el desempeño
requieren de de las operaciones.
intervención
inmediata.
Tabla 10 Propuestas de mejoramiento observadas en toma de tiempos y muestreo de trabajo
39
7.2. PROPUESTAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS MACRO
Para poder analizar a profundidad las problemáticas presentadas en el proceso de producción se hizo uso de herramientas macro
tales como Diagrama de Operaciones (Anexo 5), Graficas de Flujo (Anexo 4) y Diagrama de Recorrido (Anexo 1). Las propuestas
de mejoramiento fueron planteadas en la Tabla 10 con las soluciones fruto de lluvia de ideas y encuestas realizadas a los
involucrados en el proceso.
40
proceso. alimentos que han cambiado en los años.
La etiquetadora de bolsaLa etiquetadora está ubicada en un área Acercamiento y ubicación Disminuir el desplazamiento
está alejada del área dealejada de la zona en donde es utilizada. de la etiquetadora y mueble realizado.
empaque principal. Para realizar la operación de etiquetado de almacenamiento de
es necesario desplazarse a un área bolsas cercanas al área de
diferente aún cuando las bolsas son empaque.
utilizadas en empaque.
El desplazamiento de Se puede ocasionar caídas de primer y Colocación de un ascensor Mejoramiento de las
maíz es realizado de segundo nivel. La operación es realizada en donde se pueda realizar condiciones laborales de
forma manual del primer en varias ocasiones al día. el transporte de maíz al los empleados del área, ya
a segundo piso. área de cocina y creación que el levantamiento
de un área de realizado no es permitido
almacenamiento de bultos por ser de 62.5 Kg.
de maíz temporal para
almacenar lo que será
procesado en un lote.
La operación de lavado, La operación de lavado tiene como Se propone realizar la Se podría tener un ahorro
es una operación que objetivo la eliminación de impurezas operación de lavado en el del espacio de planta al
genera un desperdicio naturales del maíz, como es el caso de la mismo elemento utilizado eliminar la tolva
que podría ser tusa, en donde esta es retirada cuando el para la cocción con el actualmente utilizada.
reutilizable. Para realizar maíz es mezclado manualmente, ya que objetivo de reutilizar el agua Además de esto se obtiene
esta operación es esta flota en el agua. El agua resultante de la operación de lavado y un ahorro de agua y del
necesario agregar queda con partículas de harina las cuales eliminando a su vez la tiempo de la operación.
aproximadamente 40 L recubren el grano de maíz, dando una operación de dosificar.
de agua para lavar 62,5 coloración blanca al agua, pero no
Kg de maíz, los cuales afectando sus características. Esta agua
son desechados resultante podría ser utilizada en el
después de ser proceso de cocción ya que debido a que
realizada la operación. el proceso es realizado hasta punto de
41
Para continuar con el ebullición, los microorganismos mueren
proceso en la operación sin afectar el grado de sanidad del
de cocción es necesario material.
agregar otros 40 L de
agua por cada 62,5 Kg
de maíz para realizar la
operación.
El transporte del maíz El operario debe transportar 75 Kg Instalar un descargue de Se mejorarían las
después de la operación resultantes de maíz después de cocción maíz por gravedad del condiciones de trabajo del
de filtrado a la operación en cargas de 5 Kg aproximadamente de sistema de cocción al operario y se disminuiría el
de molienda, es forma manual al molino, para continuar molino, de tal forma que el tiempo de la operación.
realizado con baldes y con el proceso. Este levantamiento de operario no tenga que
contenedores, los cuales carga es realizado por encima de los manipular el maíz de forma
dificultan la operación y hombros lo que representa un peligro manual sino hacer el
ponen en riesgo al biomecánico, riesgo por manipulación de volcamiento natural de la
empleado. cargas (Tabla 8). marmita.
El transporte de la masa El transporte de la masa se hace de forma Utilización del carro en El transporte de disminuiría
de la operación de manual, en donde el operario tiene la donde el molino deposita la de 15 veces a una sola vez
mezclado a Aplanado- capacidad de transportar 1 (una) porción masa, como sistema de y se evitaría que la
Moldeado, debe hacerse de masa, sin embargo por 1 Olla de maíz, transporte masivo y punto Armadora quedara sin
de forma manual, lo que salen resultantes 15 porciones de almacenamiento de la masa para el proceso.
aumenta la distancia aproximadamente, lo que significa que masa en la Armadora.
recorrida y el tiempo de para surtir la Armadora con 1 (un) fondo
la operación ya que se de maíz se requiere realizar el recorrido
debe realizar en 15 veces. Además, debido a otras
repetidas ocasiones. operaciones que implica el área de cocina,
la armadora queda desabastecida de
masa y esto ocasiona demoras.
Tabla 11 Propuestas de mejoramiento análisis de herramientas macro
42
8. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS
MATERIAS PRIMAS
VERIFICADO POR
PROPIONATO DE
ENCARGADO DE
MARGARINA (K)
GLUCOSA (K)
AZUCAR (K)
CALCIO (K)
QUESO (K)
EMPAQUE
D
MAIZ (K)
SAL (K)
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
LOTE
I
A
43
datos fueron obtenidos comparando las compras de materia prima y los
consumos de la misma, lo que indica que la empresa no pudo tener control a
diario de los consumos, generando variaciones diarias desconocidas para su
control (Gráfico 3).
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% PROP
ACID IONA MAIZ
MAIZ MAR
O TO AZUC QUES ALMI SANC SALV LINAZ AJON AVEN PANE
BLAN SAL GARI
SORB DE AR O DON OCH ADO A JOLI A LA
CO NA
ICO SODI ADO
O
FALTANTE 3888,7 140,7 22,2 14,5 142,9 284,6 1496,7 91,0 473,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
SOBRANTE 5292,9 159,2 28,9 20,3 760,8 108,8 106,3 12,8 11,2 12,3 8,5 3,6 16,0 15,0
AÑO MES
ENTRAD
SALIDA
SALDO
DIA
A
1
2
3
44
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TOTAL
Tabla 12 Extracto de Control de inventarios para material de empaque
Lo que se puede analizar del control que se tiene sobre el material de empaque, es la
falta de control sobre el consumo del mismo, ya que no se sabe si la bolsa utilizada fue
la correcta o en caso de colocar el mismo número de producto terminado, no se tiene en
cuenta la bolsa desperdiciada en el proceso de etiquetado y empaque, lo que hace aún
más difícil detectar los desperdicios y por ende la cantidad que se tiene real en el
inventario. Esto ocasiona que la bolsa logre agotarse antes de solicitar pedido al
proveedor y debido al Lead Time que estos tienen, producción empaca el producto en
bolsa de otra referencia para poder ofrecer el producto.
45
FECHA:
INVENTARIO
PRODUCCIO
CONFORME
KILOS DE
FONDOS
LOTE
PTO
NO
REFERENCIA
N
AREPA CUADRADA
BANDEJA X 30
BUÑUELO
COLEGIO X 70g
COLEGIO X 80g
FRISBY
FRISBY GRUESA
GRANDE X 10
GRANDE X 10
AMARILLA
GRANDE X 5
INTEGRAL
KOKORIKO
PINCHO X 12
PINCHO X 20
PIZZA
QUESO ALPINA
QUESO DELGADA
QUESO NORMAL X 5
QUESO VACIO
RELLENAR
SODIMAC
TACO QUESO
YUCA
YUCA SODIMAC
Tabla 13 Extracto del formato Control de producción e inventarios de producto
terminado (RG-PC-002)
Los problemas detectados en el sistema de control utilizado por medio del uso del
formato anterior (Tabla 13) son:
46
El rendimiento de la materia prima con respecto al producto terminado no es
controlado, debido en gran parte a la falta de formulación de todas las
referencias.
Por la falta de comunicación entre áreas, cuando el Gerente de Operaciones
llega, las rutas de despacho de la empresa ya han sido cargadas y este
desconoce la cantidad que fue entregada para venta, al igual que la cantidad
entregada el día anterior a la empresa cuando las rutas terminaron su labor. Es
por esto que producción hace supuestos en su mayoría erróneos que causan
sobre-producción o faltantes.
La orden de producción por parte de gerencia para los pedidos realizados
telefónicamente o institucionales es realizada de forma escrita en un formato,
sin embargo, el procedimiento no es cumplido en su totalidad, lo que ocasiona
olvidos por falta de la persona encargada de realizarla, razón por la cual se
recurre a realizarla de forma informal, como por ejemplo, verbalmente.
Con el fin de identificar las problemáticas con mayor impacto, se realizo un análisis de
los problemas detectados en la empresa, con el objetivo de seleccionar aquellos que
por su naturaleza afectaran al proceso de forma positiva en mayor cuantía. La
evaluación fue realizada con base a criterios evaluativos que se consideraron
importantes por el diagnóstico realizado, los criterios seleccionados de evaluación,
fueron aplicados a las soluciones propuestas (Tabla 9 y Tabla 10). A todas las
alternativas de mejora propuestas se les aplicaron los siguientes criterios de evaluación,
y su calificación fue dada de forma subjetiva y basada en el análisis de la empresa
durante los últimos meses.
47
Impacto en la mejora de las condiciones de trabajo: Evalúa el impacto que tiene
la mejora propuesta en las condiciones de trabajo de los operarios con el
objetivo de incrementar las adecuadas condiciones de trabajo.
La calificación total de cada alternativa propuesta fue fruto del promedio ponderado de
las calificaciones obtenidas en los dos factores y su priorización fue realizada, teniendo
en cuenta las alternativas con puntaje más alto, considerando que estas son las de
mayor impacto.
48
9.2. ALTERNATIVAS SELECCIONADAS EN LA EVALUACIÓN
Después de realizar la evaluación descrita, de las 21 (veintiún) soluciones propuestas, 12 (doce) obtuvieron un puntaje mayor a 4
(cuatro) puntos. Estas alternativas fueron seleccionadas como las mejoras que serán tomadas en cuenta y evaluadas dentro de la
propuesta de mejoramiento del área de producción. Estas alternativas y sus respectivos puntajes fueron:
Impacto en la
Impacto en el
mejora de las
Alternativa proceso Puntaje total
condiciones de
productivo
trabajo
Cambiar las ollas por marmita. Este sistema igualmente
alimentado con gas natural, pero con un espacio de aceite
1 5 5 5
térmico, es una forma de cocción rápida y segura que tiene
mayor capacidad y además es volcable.
Se propone realizar la operación de lavado en el mismo
elemento utilizado para la cocción con el objetivo de reutilizar el
2 5 5 5
agua de la operación de lavado y eliminando a su vez la
operación de dosificar.
Cambio del sistema de filtrado del proceso, por desagüe
automático. Se propone realizar una modificación en la operación
de filtrado, de tal forma que esta operación sea realizada en
3 forma conjunta para todo el contenido de maíz cocinado y a su 5 5 5
vez esté conectada directamente con la operación de molienda.
Para ello se propondrá un elemento que permita realizar esta
mejora.
4 Eliminación de la operación de Mezcla. 5 5 5
49
Acercamiento de la línea de producción de arepa tipo pincho al
5 área de cocina para reducir la distancia recorrida y el tiempo 5 5 5
destinado a ello.
Instalar un descargue de maíz por gravedad del sistema de
cocción al molino, de tal forma que el operario no tenga que
6 5 5 5
manipular el maíz de forma manual sino hacer el volcamiento
natural de la marmita.
Colocación de un ascensor en donde se pueda realizar el
transporte de maíz al área de cocina y creación de un área de
7 4 5 4.5
almacenamiento de bultos de maíz temporal para almacenar lo
que será procesado en un lote.
Utilización del carro en donde el molino deposita la masa, como
8 sistema de transporte masivo y punto de almacenamiento de la 5 4 4.5
masa en la Armadora.
Propuesta de mejoramiento para la distribución y uso del área de
9 cocción, que permita el desarrollo de las operaciones de forma 5 4 4.5
segura.
Se propone realizar un balanceo de línea del sistema propuesto
10 para poder analizar la colocación de dos turnos o en su defecto la 3 5 4
mejora del proceso podría ser suficiente para esta problemática.
Establecimiento de un tiempo estándar para cocción por medio
11 de una alarma instalada sobre cada olla con el objetivo de 4 4 4
controlar el tiempo y lograr un estándar.
Estandarización del tiempo del horno y limitación de acceso al
12 5 3 4
controlador de velocidad para evitar alteración en la misma.
Tabla 14 Alternativas seleccionadas después de la evaluación
50
10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
LINEA TIPO PINCHO
La situación propuesta propone sustituir las seis ollas de cocción actual por una
marmita, para completar un total de dos marmitas contando con la actual, que
satisficieran la cocción del maíz de forma segura y eficiente, asegurándose del
funcionamiento correcto de la red de gas natural para abastecer el gas necesario para
el funcionamiento de las dos marmitas. Esta propuesta abarca la alternativa
seleccionada numero uno de la Tabla 14.
Dentro de las ventajas encontradas en este sistema de cocción son numerosas, pero
las más importantes son:
Esta diseñado de forma ergonómica para el fácil manejo por parte del operario,
eliminando levantamiento de cargas por los sistemas ofrecidos.
Es un equipo de fácil limpieza, el cual al ser desarmable puede ser limpiado
completamente.
La llama de gas, está ubicada de forma aislada y protegida, lo que permite evitar
accidentes de llama expuesta y con contacto a elementos externos, tales como
la dotación del operario, baldes plásticos, lonas contenedoras de maíz, etc.
Por el sistema de aspas que tiene instalado, se evita que el producto se queme
o peque a los extremos, evitando desperdicio de maíz.
51
4
1 5
Imagen 1 Marmita
52
Imagen 2 Situación actual del área de cocción
53
Imagen 4 Plataforma de descargue propuesta
El elemento propuesto (Imagen 4) está elaborado con acero inoxidable y tiene doble
fondo al igual que doble desagüe. El primer fondo retiene el maíz cocinado resultante de
54
la cocción, mientras que el agua desciende al segundo fondo en donde es vertido por
uno de los tubos cuya tubería puede estar conectada a un tanque de aguas residuales
para su reutilización en labores de lavado de pisos. El maíz retenido en el primer fondo,
tiene una inclinación de 30 o y permite el desplazamiento hacia el tubo conductor al
molino por tubería de acero inoxidable.
El elemento tiene capacidad para 0,75 m3, volumen suficiente para contener la cantidad
de maíz cocinado de dos marmitas, en donde cada marmita tiene capacidad para 0,2 m3
para un total de 0,4 m3 y un espacio libre restante de 0,62 m3, suficiente para contener
temporalmente el agua resultante del proceso de cocción de las dos marmitas. El
espacio destinado en el elemento para contener agua de cocción es de 0,45 m 3 con un
desagüe conectado de radio 0,05 m, al cual llegara el agua debido a la inclinación hacia
este lado en este nivel del elemento. El tubo desde el primer nivel contenedor de maíz
tiene un radio de 0,125 m y está conectado de forma directa al molino, para lo cual es
necesario que al construir la ampliación de la plancha sobre la cocina, sea dejado un
agujero que conecte con el molino de un pido a otro.
55
Imagen 6 Vistas isométricas elemento de filtrado propuesto
56
Imagen 7 Carro contenedor propuesto para transporte de masa
Como puede ser observado en el Diagrama de Recorrido Actual (Anexo 1), la línea de
producción de arepa tipo pincho se encuentra en el costado contrario al área de cocción
aún cuando esta línea es la de mayor volumen de producción. Es por esto que se
propone la ubicación de esta línea en el costado más cercano al área de cocción para
disminuir los desplazamientos entre estas dos áreas. Esta alternativa es expuesta en el
Diagrama de Recorrido Propuesto (Anexo 9) y abarca la alternativa 5 (Tabla 14).
Para el horno de asado, se propone una velocidad de 20 Km/h, la cual puede ser
parametrizada en el controlador de la maquina. Para el control y cambio de la misma se
recomienda establecer al Ingeniero de Operaciones como responsable y así mismo
capacitar al personal explicando las razones del establecimiento de los parámetros y
como este afecta al proceso.
57
en la línea de arepa tipo pincho roten a otras áreas causando retrasos en las
operaciones de la misma.
BALANCEO DE LINEA
TIEMPO RECURSOS ITERACION 4
OPERACIÓN
OPERACIÓN ACTUALES SEGUNDOS RECURSOS
Recibir maíz 2.16 4.3087 1
Preparar maíz 0.77 -
Lavar maíz 0.58 -
Recepcion Acido Sorbico 0.11 -
Recepción sal 0.36 -
Recepción Propionato de 1
calcio 0.1 -
Dosificar y Unificar 1.57 -
Filtrar 1.94 16.005 2
1
Moler 23.43 -
Aplanar 5.35 14.92 1
1
Moldear 9.57 -
Recibir bolsas 0.0087 -
Etiquetar 5.97 11.335 2
Empacar 14.58 2 -
Embalar 2.12 -
Congelar 5.29 -
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN 73.91
CICLO DE CONTROL (CUELLO DE BOTELLA) 16.01
NUMERO DE RECURSOS HUMANOS 6
TIEMPO TOTAL DE LINEA 96.03
BALANCEO DE LINEA (%) 76.96%
UNIDADES POR HORA 224.93
CONVENCIONES POR AREA
Gerente de operaciones
Área de cocina
Área aplanar/moldear
Área Empaque
Tabla 15 Balanceo de línea propuesto
58
11. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS
Los requerimientos del sistema fueron recolectados por medio de entrevistas a los
diferentes roles que podrían tener contacto con el sistema, los cuales fueron definidos
por el Gerente General de la empresa, estos fueron: Gerente de Operaciones, Jefe de
almacén y rutas y el mismo Gerente General. Los requerimientos a su vez fueron
calificados en tres categorías(Grübacher & Hofer, 2002):
Requerimientos Funcionales
ID Explicación Categoría
RF01 El sistema debe permitir ingresar la cantidad de Obligatoriamente
materia prima adquirida. tener.
RF02 El sistema debe tener la posibilidad del ingreso Debería tener.
de datos relacionados con calidad al hacer el
ingreso de la cantidad de materia prima (lote,
fecha de vencimiento, proveedor, ubicación,
características generales y persona que recibe
el pedido).
59
RF03 El sistema debe poder consultar y mostrar la Obligatoriamente
cantidad del inventario de materia prima en tener.
almacenamiento.
RF04 El sistema debe realizar la explotación de Obligatoriamente
materiales (BOM) cuando se les ingresada la tener
orden de producción, este BOM debe ser dado
por cada referencia ingresada y el total de cada
materia prima.
RF05 El sistema debe permitir registrar las salidas de Obligatoriamente
materia prima realizadas y desconectarlas del tener
inventario actual.
RF06 El sistema debe permitir registrar, actualizar o Sería bueno tener.
eliminar los datos de los proveedores para que
las órdenes de compra sean asignadas a cada
uno de ellos.
RF07 El sistema debe permitir obtener por día la Obligatoriamente
merma del lote producido por cada materia tener.
prima para controlar el consumo del mismo.
RF08 El sistema debe dar alarmas cuando se deba Obligatoriamente
realizar la compra de alguna materia prima. tener.
RF09 El sistema debe tener la posibilidad de ingresar Obligatoriamente
la orden de producción dada por el Gerente tener
General y el Gerente de Operaciones.
RF10 El sistema debe permitir el ingreso de la Obligatoriamente
cantidad de producto terminado producido al tener.
terminar la producción del día y aumentar esta
cantidad en producto terminado existente.
RF11 El sistema debe permitir consultar la cantidad Obligatoriamente
existente de producto terminado en la bodega tener.
por cada referencia.
RF12 El sistema debe permitir descontar de inventario Obligatoriamente
de producto terminado el producto cargado para tener.
venta del día a las rutas de reparto.
RF13 El sistema debe permitir reingresar la cantidad Obligatoriamente
de producto terminado no vendido en las rutas tener.
al final del día.
RF14 El sistema debe generar el informe de consumo Obligatoriamente
de materia prima y el producto terminado tener.
producido.
RF15 El sistema debe controlar a su vez el consumo Obligatoriamente
de material de empaque de la empresa, tener.
permitiendo descontar al consumo del material
acorde a la producción.
RF16 El sistema debe permitir ingresar el desperdicio Obligatoriamente
60
de material de empaque diario para poder tener.
descontarlo del inventario disponible y conocer
el desperdicio.
RF17 El sistema debe realizar los pedidos de forma Sería bueno tener.
automática a los proveedores cuando los
mismos sean necesarios.
RF18 El sistema debe permitir actualizar el inventario Obligatoriamente
de materia prima registrada en el sistema en tener.
caso de no coincidir con las cantidades reales.
RF19 El sistema debe permitir actualizar el inventario Obligatoriamente
de producto terminado registrado en el sistema tener.
en caso de no coincidir con las cantidades
reales.
RF20 El sistema debe permitir modificar la formulación Obligatoriamente
de las referencias existentes, así como permitir tener.
la creación de nuevas referencias y creación de
nuevas materias primas.
Tabla 16 Requerimientos funcionales
Requerimientos no funcionales
ID Explicación Categoría
RNF01 El sistema debe estar disponible todos los días Obligatoriamente
de la semana en un horario desde las 5:00 am tener.
hasta las 10:00 pm.
RNF02 El mantenimiento periódico de la herramienta no Obligatoriamente
debe ser de un lapso inferior a 3 meses. tener.
Requerimientos de interfaces
ID Explicación Categoría
RI01 El sistema debe ser ingresado desde tres Obligatoriamente
computadores, de los cuales uno es de tener.
61
escritorio y los otros dos con portátiles,
dispuestos en tres lugares de la empresa
diferentes.
RI02 EL sistema deberá tener una interfaz ya Obligatoriamente
conocida por los usuarios para que su tener.
implementación pueda ser sencilla.
Tabla 18 Requerimientos de interfaces
Otros requerimientos
ID Explicación Categoría
R01 El sistema requiere de un Router de alto alcance Obligatoriamente
para poder llevar la señal por toda la empresa. tener.
R02 El sistema requiere de la instalación de una Obligatoriamente
infraestructura de red FastEthernet para la tener.
comunicación de las diferentes estaciones de
trabajo con los computadores que tienen
almacenados los datos.
Tabla 19 Otros requerimientos
Para generar los casos de uso, se siguió la metodología (Torres, 2012) de las plantillas
(SPMP, SDD, SRS, Pruebas, Manuales) llamadas IRON WORKS las cuales permiten
dar un entendimiento más profundo del planteamiento de casos de uso. Por ello en este
capítulo se presentará la documentación que permitirá conocer el planteamiento del
sistema de control de inventarios que la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda.
Requiere acorde a sus necesidades.
62
11.2.1. Diagrama de Casos de Uso
Sistema para el control de inventarios
Ingresar
Comprar MP <include> entradas de
MP
Ingresar
entrada PT de
producción
Gerente de
Operaciones
Actualizar
Inventario de
MP
Actualizar
Inventario PT
Ingresar
salidas de MP
Ingresar
orden de
producción
Gerente
General
Ingresar
formulación
Ingresar
salida PT de
rutas
Jefe de
rutas Ingresar
entrada PT de
rutas
63
11.2.2. Documentación de casos de uso
64
Diagrama 2 Diagrama de despliegue
Para el ingreso de materia prima (Diagrama 3), lo cual abarca desde la realización
de pedido hasta el registro de materia prima En el sistema de información de
propuesto, la interacción con el sistema se da el dos operaciones realizadas por el
Gerente de Operaciones, el cual debe recibir y consultar la alarma del sistema de
compra, realizar la compra y recepción de la llegada de materia prima con su
respecto control de calidad para finalmente ingresar la actualización de ingreso en el
sistema.
65
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO INGRESO MATERIA PRIMA
Registro MP recibida-
Gerente de Operaciones
Gerente de Operaciones
66
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO PROCESO DE PRODUCCIÓN
Ingreso Orden de
Producción TAT
Ingreso Orden de
Producción Institucional
Almacenamiento PT Almacenamiento MP
Producido Consumida
Gerente General
Gerente de Operaciones
67
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Almacenamiento PT
Entregado
Ordenes de Pedido para Picking y Packing Ordenes Cargue de Rutas Ingreso PT Entregado
Distribución de Pedido
Jefe de Rutas
Para llevar a cabo la mayoría de los requerimientos del sistema, era necesaria
información de la empresa. A continuación se presentará la información y como esta fue
obtenida:
68
de materiales, para ello era necesaria la composición unitaria de cada una las
referencias que la empresa maneja actualmente. Al solicitar la información, la
empresa no contaba con ella para lo cual fue necesario realizar una fase del
levantamiento de las formulaciones actuales que la empresa tenia.
Cantidades vendidas: Para poder realizar un pronóstico de la demanda, era
necesario las cantidades vendidas de la empresa en un periodo mínimo de 3
años para poder realizar un pronóstico cercano al comportamiento de la misma;
sin embargo, la empresa solo tenía la información requerida desde Abril del
2011, debido a que en esta fecha se empezó la recolección de la información
debido al sistema de gestión de la calidad ISO: 9001. La información de las
producciones no era registrada y las ventas eran grabadas de forma compacta
en la contabilidad, es decir por monto de ventas y no por referencia, en gran
parte a que el área financiera es llevada en outsourcing y el contrato no incluye
la especificación de las ventas. Es por esto que los pronósticos fueron tomados
con los datos disponibles.
Proveedores: Fue necesaria la información de los proveedores, con respecto a
lead time y los productos ofrecidos. Esta información por no requerir de
históricos fue obtenida fácilmente.
Con esta información recopilada, fue posible continuar con el desarrollo del sistema
propuesto.
Para realizar la selección del modelo fue necesario un análisis del comportamiento de la
empresa, en donde fue encontrado que el análisis para la predicción de la demanda por
referencias de producto terminado no era tan eficaz para la misma como la predicción
basada en materia prima. Los productos de la empresa Productos y Arepas De Mi
Tierra Ltda. tiene varias referencias que varían constantemente según los
requerimientos del cliente, lo que implica que al hacer la recolección de datos se
encontraron referencias que se creaban en algún mes y al siguiente ya no estaban,
algunas veces habían sido reemplazadas por otra referencia o simplemente el cliente
dejaba de pedir de esta específica referencia. Otro aspecto a analizar, fue que la
composición del producto va acorde a la línea a la que pertenecen, para comprender
esto a profundidad mostraremos un cuadro con las referencias actuales de la empresa y
la formulación de la mezcla que estas comparten, en donde lo que varía en su gran
mayoría, es la cantidad de mezcla puesto en la referencia:
Referencia Formulación
Kokorico Mezcla 1
Frisby Mezcla 1
COLEGIO X 80 gr Mezcla 1
Pincho x 12 Mezcla 1
69
Grande x 5 Mezcla 1
Grande x 10 Mezcla 1
Queso x4 vacio Mezcla 2
COLEGIO X 60 gr Mezcla 1
Colegio x 40 gr Mezcla 1
Sodimac Mezcla 2
Redonda gruesa Mezcla 1
Integral Mezcla 3
Queso x 5 Mezcla 4
Grande x 5 vacio Mezcla 1
Queso institucional Mezcla 2
Rellenar Mezcla 1
Queso delgada Mezcla 4
Grande x 10 amarilla Mezcla 5
Yuca normal Mezcla 6
Arepa cuadrada Mezcla 1
Queso jardines Mezcla 2
Yuca sodimac Mezcla 6
Queso alpina Mezcla 2
Queso bandeja Mezcla 4
Mediana Mezcla 1
Masa para buñuelo x 500 Mezcla 7
Masa para buñuelo x1000 Mezcla 7
Pizza Mezcla 1
Tabla 20 Formulación por referencias
Es por esto que se realizará la propuesta de inventarios basado en las materias primas
que la empresa utiliza indicando su cantidad óptima de compra y el punto de re-orden
para cada material. El supuesto que se realizará es la normalidad de las demandas la
cual puede ser observada con la realización de un histograma (Gráfico 5) en donde se
observa la normalidad en la que los datos están distribuidos.
70
Gráfico 4 Histograma de la demanda de maíz
Requerimientos funcionales
ID Explicación Categoría
RF21 El sistema debe brindar el punto de re-orden de cada Obligatoriamente
una de las materias primas para hacer una compra tener.
oportuna.
RF22 El sistema debe hacer un pronóstico de la materia Obligatoriamente
prima a consumir en el siguiente mes para basar las tener.
compras en este pronóstico.
RF23 El sistema debe dar una cantidad económica de pedido Obligatoriamente
de cada materia prima a comprar basado en los costos tener
incurridos en esta.
Tabla 21 Requerimientos funcionales faltantes
La empresa además maneja una demanda con dos canales de distribución (Anexo 11),
el mercado TAT y el institucional en donde la distribución promedio de venta es 20% por
el canal TAT y el 80% restante es vendido por el canal institucional. La demanda del
mercado TAT en su gran mayoría es la demanda que el mercado tenga en el momento
ya que la venta es de canal directo sin realizar pre-venta, el requerimiento es realizado
según criterio del Jefe de Rutas. La venta institucional con una gran participación, es
realizada bajo orden de pedido por el cliente comunicada por vía telefónica o correo
electrónico con anticipación que varía entre una semana y un día. Por el
comportamiento de la demanda, se describe esta bajo un control básico de inventarios
71
por demanda - Tipo PULL(Ballou, 2004). Teniendo en cuanta que la demanda es
continua la tasa es constante se puede utilizar el modelo de reabastecimiento
instantáneo para poder decir la cantidad que se usará en el reaprovisionamiento
(cantidad económica de pedido CEP) y la frecuencia de reaprovisionamiento del
inventario. Para ello, se deberá realizar un análisis de los costos implícitos en los
inventarios, dentro de los cuales fueron contemplados el costo de adquisición y de
mantener inventario.
Para el costo de adquisición se platearon todos los costos involucrados tales como el
personal de compras, el arriendo de la oficina del Gerente de Operaciones, el gasto de
energía teléfono y papelería de acuerdo al porcentaje de duración de la realización de
una orden de compra y factores de utilización de los ítems evaluados.
(%) Costo
Ítem Unidad de Costo Costo Total Total
total
Personal de
Salario Mensual $1,815,960.00 0.13% $2,364.53
compras
Los costos de abastecimiento fueron obtenidos al tener en cuenta todos los factores
importantes para el cálculo del mismo dependiendo a la naturaleza de la empresa. De la
misma forma, fueron tomados los valores de inventario del último trimestre del 2012,
con el objetivo de obtener un inventario promedio sobre el cual se podrían obtener los
costos.
72
12.5.1. Costos de capital
Los costos de mantenimiento fueron tomados con los costos en los que la empresa
incurre para hacer posesión y mantener estos inventarios en la empresa.
Los costos de mantenimiento totales fueron de 2.16% sobre el total del valor del
inventario promedio del semestre calculado.
Total de
Concepto Detalle Costos Total
inventarios
Arriendo (17.32 Arriendo total de la $4.000.000 1.22%
m2) bodega (195 m2)
TOTAL 1.22%
Tabla 24 Costo de espacio de inventario
73
12.5.4. Costo de riesgo
74
Modelo WinQSB Nombre modelo Parámetros
matemático
SA Promedio simple
MA Promedio móvil 3
WMA Promedio móvil 3
ponderado
MAT Promedio móvil con 3
tendencia lineal
SES Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
simple por el programa.
SEST Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
simple con tendencia por el programa.
lineal
DES Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
doble por el programa.
DEST Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
doble con tendencia lineal. por el programa.
AES Suavizado exponencial Escogencia del mejor alfa
adaptado por el programa.
Tabla 26 Pronósticos utilizados WinQSB
Se presentará un ejemplo de cómo fue obtenido cada uno de los pronósticos con la
materia prima Maíz Trillado, el cual es la base de todos los productos estudiados en el
presente trabajo. Los datos ingresados al programa (Tabla 25) fue la demanda de un
año (Abril 2011-Abril 2012), para lo cual se pidió el pronóstico de los siguientes doce
meses.
75
El programa arroja como resultado el pronóstico y el MAD de cada uno de los modelos
matemáticos estudiados, en donde fue tomado el de menor MAD. En el caso del maíz el
promedio ponderado 3 fue el de menor error (1916.028) para el primer año.
Al extender el modelo para los siguientes nueve meses (Tabla 26) con el modelo
matemático promedio ponderado tres, se obtuvo un error (617.45) menor que el del
primer periodo de tiempo estudiado.
Así pues se concluye que el modelo matemático para pronosticar la demanda de Maíz
Trillado en la Empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. es promedio móvil
ponderado tres. De esta misma manera fue realizado con cada una de las materias
primas estudiadas y fue de las mismas pronosticadas los siguientes nueve meses
verificando que con el modelo matemático seleccionado se obtenía el menor MAD. Los
modelos matemáticos para cada una de las materias primas (Tabla 27) y su respectivo
76
pronóstico fueron tenidos en cuenta para la propuesta del Sistema de Control de
Inventarios.
Modelo Demanda
Materia prima Mad (kg) Error (%)
matemático promedio (kg)
La cantidad económica de pedido fue encontrada utilizando el modelo del punto de re-
orden con demanda incierta (Ballou, 2004) ya que los pronósticos para cada uno de los
meses sería obtenido del pronóstico para el mes evaluado. Se consideró además que el
control de inventarios de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. es un
control avanzado de inventarios por demanda o conocido también como tipo PULL. La
cantidad económica de pedido varía por ende cada mes, acorde al pronóstico del mes
en estudio y en función a su vez de los costos asociados al inventario, por ende fue
77
desarrollada una herramienta que ayuda al cálculo para cada una de las materias
primas a estudiar (Tabla 28) cada mes, al ingresarle los datos requeridos, estos fueron:
En donde el resultado obtenido, era la cantidad óptima de pedido cuando el punto de re-
orden indicaba necesario realizar un reabastecimiento de la materia prima.
De esta forma, se obtuvo el nivel de inventario de cada una de las materias primas al
cual era necesario realizar el pedido en cada uno de los meses basándose en el
pronóstico del mes.
El inventario promedio fue calculado para cada una de las materias, con el objetivo de
dar conocimiento a la empresa de la afectación de esta cantidad en los costos del
mismo. El nivel promedio de inventario para cada una de las materias fue definido por el
total de existencias regulares más las existencias de seguridad, es decir (Ballou, 2004):
78
12.9. POLÍTICA DE INVENTARIOS
Cambiar la alarma del punto de re-orden mensual de cada una de las materias
primas, con la actualización de la demanda y los datos ingresados del anterior
mes en el archivo “Política Inventario”.
Alimentar de forma mensual al sistema con la demanda del mes anterior real,
verificando los datos de Lead Time del proveedor y Costos en el archivo “Política
Inventario”.
La cantidad óptima de pedido dada por el sistema, es la cantidad que el Gerente
de Operaciones debe pedir cada vez que se muestre la alarma de pedido en el
archivo “Control de inventarios de materia prima y material de empaque”.
Se debe realizar la actualización del sistema de forma mensual y la revisión de
los pronósticos, con el objetivo de lograr construir un Sistema de Control de
Inventarios más robusto, debido a la escasez de información histórica que la
empresa tiene.
Cada vez, sin importar que sea en el transcurso del mes, se debe cambiar la
información en el sistema si hay variaciones en los tiempos de entrega, costos o
demanda que puedan afectar al modelo de forma considerable.
Se debe realizar por lo menos una revisión semestral en los costos de mantener
y almacenamiento basándose en el trabajo desarrollado en este documento.
79
13. MEJORAS OBTENIDAS CON EL MÉTODO PROPUESTO
Con base en las herramientas macro, se pudo analizar como las alternativas propuestas
permiten mejorar el proceso de producción de la línea de arepa tipo pincho de la
empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Según el Diagrama de Recorrido
Propuesto (Anexo 9), se realizó la comparación entre el sistema de producción actual y
el propuesto (Tabla 15).El número de operaciones fue reducido en un 20%,
comprendiendo las operaciones, almacenamientos, inspecciones, demoras y recorridos.
Se logró una disminución del24.43%(Anexo 13) en el tiempo total del proceso de
producción, que por la participación porcentual de la referencia en las líneas de
producto, es una mejora de gran impacto para la empresa.
80
debido a la eliminación de la tolva. actual de $13.024.378,24 en merma de
materia prima.
Con la implementación del elemento de Debido a los datos en tiempo real, es
filtrado propuesto, se elimina el contacto posible con el sistema de inventarios
después de cocción entre el operario y el propuesto, conocer el inventario de
producto, mejorando notoriamente las producto terminado real, teniendo en
condiciones de trabajo del mismo debido cuenta el producto producido por
a las altas temperaturas del mismo, esto producción y el producto cargado y
contribuye a mitigar tres riesgos a los descargado en rutas en el momento del
que actualmente está expuesto el despacho. Esto evita el conteo que se
operario. Además, el elemento permite la tenía que hacer cada vez que era
separación del agua residual después de recibida una orden de pedido por parte
la cocción, esta agua podría ser del cliente.
reutilizada para lavado de pisos, lo cual
permite obtener 10 l de agua, que son
los restantes de la cocción. Debido a la
alimentación continua del elemento de
filtrado al molino se lograría eliminar el
transporte realizado de la olla al molino
de 1.5 m, con una frecuencia de 10
veces, lo que contribuye a la disminución
del tiempo de la operación y el recorrido.
La eliminación de la operación de mezcla Se tiene un conocimiento de las órdenes
que no agrega valor, permite la de producción y órdenes de compra, de
disminución de los recorridos, tal forma que de forma anticipada se
operaciones y desgaste de máquina en puede conocer el comportamiento de
que se incurrían. Se logró disminuir 1 m producción durante el día disminuyendo
de recorrido por cada 62.5 Kg de maíz. los tiempos de espera por parte de los
operarios de la orden de producción al
inicio del día.
La colocación del carro móvil para El nuevo sistema de inventarios, permite
transporte de masa, permite disminuir el conocer el punto de re-orden en el que
recorrido de la operación y el peligro se debe realizar la compra de material,
físico por caídas a nivel al que el permitiendo evitar el riesgo de
operario estaba expuesto por transportar desabastecimiento y logrando establecer
la masa de la mesa al área de aplanado- una política de inventarios clara.
moldeado. Con esta mejora se logran
disminuir los 10 recorridos de 3 m
realizados por cada 62.5 Kg de maíz.
El ascensor eléctrico propuesto, elimina Se propone un nuevo sistema de
el peligro biomecánico-riesgo por postura comunicación entre áreas, en donde el
y esfuerzo no aceptados de la Gerente General, el Gerente de
evaluación del panorama de riesgos Operaciones y el Jefe de rutas, pueden
comunicar sus actividades de forma
81
(Anexo 3). clara y así mismo sus requerimientos sin
afectar de forma negativa al proceso.
El método propuesto permite un El sistema permite controlar el inventario
aumento de 66 paquetes producidos por de material de empaque, el cual
hora, teniendo un balanceo de línea contribuye a la disminución y control de
propuesto de 76.96%. desperdicios.
Tabla 31 Mejoras obtenidas del sistema propuesto
El pan de capacitación estará dividido en las dos áreas de alcance del proyecto:
producción y logística. El plan de capacitación por lo tanto tiene un alcance en
diferentes niveles de la organización como lo es el operativo para la primera área y de
dirección, es decir a nivel Gerente y Líder.
El plan de capacitación de producción está dirigido a los operarios de planta, los cuales
harán uso del nuevo sistema y maquinaria en el proceso. Este plan de capacitación será
dictado por el Gerente de Operaciones después de tomar la capacitación con los
fabricantes y proveedores directos de la nueva maquinaria. Los enfoques a utilizar,
serán el aprendizaje en el trabajo y las instrucciones escritas (Niebel & Freivalds, 2009).
Para el primer método, se propone que debido a el grado de operaciones manuales, la
capacitación sea dada sobre un ambiente práctico en donde junto con la guía del
Gerente de Operaciones, el operario pueda ir ejecutando las instrucciones y a medida
del tiempo por la frecuencia en que son realizadas, la habilidad del mismo podrá
incrementar. Sin embargo, la estrategia puede ser reforzada, por medio de instrucciones
escritas, entregándole el Método Estándar del Trabajo (Anexo 14) a cada uno de los
operarios con el objetivo de incrementar su recordación en caso de ausencia de los
capacitadores.
82
manejo de Plataforma empresa Productos y de la plataforma
móvil. Arepas de Mi Tierra móvil.
Ltda.
Capacitación en 1Hora Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del puente empresa Productos y del puente industrial.
industrial. Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Capacitación en 2 Horas Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del elemento empresa Productos y del elemento de
propuesto de filtrado. Arepas de Mi Tierra filtrado.
Ltda.
Capacitación en 1 Hora Planta de Producción Empresa proveedora
manejo del carro empresa Productos y del carro móvil.
móvil. Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Preparación de la 2 Horas Planta de Producción Gerente de
capacitación y empresa Productos y Operaciones.
material para los Arepas de Mi Tierra
operarios. Ltda.
Documentación del 2 Horas Oficina Gerente de Gerente de
proceso de Operaciones Productos Operaciones.
producción para y Arepas De Mi Tierra
futuras Ltda.
capacitaciones.
Tabla 32 Plan de capacitación de producción del operario
De la misma forma fue planeado un modelo de capacitación para los operarios, los
cuales serán capacitados por el Gerente de Operaciones a fin de transmitir el
conocimiento adquirid en su propia capacitación.
83
ascensor. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 2 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro de la empresa Productos y Operaciones.
plataforma móvil. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 3 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro de la empresa Productos y Operaciones.
marmita. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 2 Horas Planta de Producción Gerente de
manejo seguro empresa Productos y Operaciones.
puente industrial. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre 1 Hora. Planta de Producción Gerente de
manejo seguro del empresa Productos y Operaciones.
elemento propuesto Arepas de Mi Tierra Ltda.
de filtrado.
Capacitación sobre 1 Hora Planta de Producción Gerente de
manejo seguro del empresa Productos y Operaciones.
carro móvil. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Tabla 33 Plan de capacitación a operarios en producción
84
Capacitación a Gerente General, Gerente de Operaciones y Jefe de Rutas -
Inventarios
Tema Duración Lugar Responsable
Generalidades del 1 Hora Oficinas Productos Estudiante
sistema de control y Arepas De Mi desarrolladora del
de inventarios. Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 4 horas Oficinas Productos Estudiante
de producción. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 4 horas Oficinas Productos Estudiante
de inventarios. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 4 horas Oficinas Productos Estudiante
de rutas. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Manejo del módulo 2 horas Oficinas Productos Estudiante
de pronósticos. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Explicación del 1 hora Oficinas Productos Estudiante
manual de usuario. y Arepas De Mi desarrolladora del
Tierra Ltda. sistema.
Tabla34 Plan de capacitación inventarios
85
15. EVALUACION FINANCIERA
De la misma forma, la factibilidad será evaluada por el método de la TIR (Tasa interna
de retorno) (GPPG Consultoría, 2013), que corresponde a la tasa a la cual el valor
presente se los ingresos es igual al valor presente de los egresos; este indicador debe
ser comparado con el costo de oportunidad, en donde si la TIR es mayor al costo de
oportunidad, el proyecto es factible, de lo contrario el proyecto no será viable (Ome,
2013). Para ello es importante calcular el WACC (El coste medio ponderado de capital)
(García, 2010), el cual indica el coste de los recursos financieros de una empresa e
indica el porcentaje mínimo por sobre el cual el proyecto debe estar para ser viable para
la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. La fórmula utilizada para su cálculo
fue:
Siendo:
E, son los recursos propios de la empresa.
D, es la deuda de la empresa.
86
Kd, es el coste de la deuda.
Ke, es el coste de los recursos de la empresa.
t, es la tasa impositiva del impuesto de renta.
Parámetro Valor
Inflación anual esperada 2.44%
Tasa de Descuento (Costo Promedio ponderado de Capital $COP) 13.62%
Tabla 35 Parámetros evaluación financiera
15.2.1. Compra
La compra de cada uno de los elementos, fue cotizada en orden de conocer el valor
de adquisición. De la misma forma en el rubro de compra fue incluido por solicitud
del cotizante a inclusión de la instalación y de gastos asociados a la misma como
materiales y mano de obra. De esta forma se logró la cotización de la marmita
(Anexo 15), elemento de filtrado (Anexo 15), plataforma de descargue (Anexo 16),
ascensor industrial de carga (Anexo 17), carro de transporte (Anexo 18) y plataforma
móvil (Anexo 19).
87
los mantenimientos es diferente. Para la marmita y el ascensor industrial se requiere
de un Ingeniero Electromecánico (Anexo 20) con alto conocimiento en
mantenimiento correctivo de redes eléctricas y de gas así como de los componentes
mecánicos presentes en los elementos. Para el mantenimiento correctivo del
elemento de filtrado, el carro de transporte y la plataforma móvil, los cuales solo
involucran un desarme completo para realizar una limpieza profunda del mismo y
lubricación para cuando esto es requerido, se destinó a un operario, el cual por
medio de la capacitación recibida en el programa de capacitación conocerá la forma
y periodicidad correctas para realizar el debido mantenimiento a estos elementos. La
plataforma de descargue, debido a ser una instalación física a modo de incrustación
en estructura de la empresa, no requiere la realización de ningún mantenimiento
preventivo en particular.
88
salud, ARL (Aseguradora de riesgos laborales), subsidio de transporte, parafiscales,
prima de servicios, cesantías y vacaciones. Así mismo se proyecto el aumento del
salario teniendo en cuenta el índice de precios al consumidor (IPC) del último año de
2.44% (República, 2012).
15.2.8. Capacitación
Al realizar la proyección de las inversiones del proyecto (Tabla 36), se obtuvo que la
inversión total que se requiere por parte de la empresa Productos y Arepas De Mi
Tierra Ltda. es de $152.027.291.oo para la ejecución y puesta en marcha de las
propuestas de mejoramiento del sistema de producción e inventarios.
89
Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Marmita $ 8,038,800 $ 285,193 $ 2,921,517 $ 2,992,802 $ 3,065,826 $ 3,140,632 $ 20,444,770
Compra $ 8,038,800 $ 8,038,800
Mantenimiento $ 285,193 $ 2,921,517 $ 2,992,802 $ 3,065,826 $ 3,140,632 $ 12,405,970
Elemento de
Filtrado $ 6,612,000 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 56,439 $ 6,881,068
Compra $ 6,612,000 $ 6,612,000
Mantenimiento $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 56,439 $ 269,068
Plataforma de
descargue $ 6,844,000 $ 6,844,000
Compra $ 6,844,000 $ 6,844,000
Ascensor
Industrial de
Carga $ 34,000,000 $ 510,971 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 36,604,724
Compra $ 34,000,000 $ 34,000,000
Mantenimiento $ 510,971 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 2,604,724
Carro para
transporte $ 3,809,803 $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 4,072,462
Compra $ 3,809,803 $ 3,809,803
Mantenimiento $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 262,659
Plataforma Móvil $ 493,000 $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 755,659
Compra $ 493,000 $ 493,000
Mantenimiento $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 262,659
Movimiento de
Planta $ 120,072 $ 120,072
Movimiento de
maquinaria $ 120,072 $ 120,072
Obra Civil Planta $ 8,700,000 $ 8,700,000
Materiales $ 5,500,000 $ 5,500,000
Mano de obra $ 3,200,000 $ 3,200,000
90
Capacitación
Método Estándar $ 631,288 $ 631,288
Capacitación
sobre el proceso $ 631,288 $ 631,288
Sistema de
Información de
Inventarios $ 1,178,636 $ 819,930 $ 839,936 $ 860,430 $ 881,425 $ 902,932 $ 5,483,289
Unifi AP $ 350,000 $ 350,000
Switch de 8
Puertos $ 50,000 $ 50,000
Instalación $ 250,000 $ 250,000
Capacitación $ 528,636 $ 528,636
Soporte y Mejora
Continua $ 712,982 $ 730,379 $ 748,200 $ 766,457 $ 785,158 $ 3,743,177
Mantenimiento
del sistema de
cómputo $ 106,947 $ 109,557 $ 112,230 $ 114,968 $ 117,774 $ 561,476
Operario
adicional $ 11,712,314 $ 11,998,094 $ 12,290,848 $ 12,590,745 $ 12,897,959 $ 61,489,960
Pago del salario $ 11,712,314 $ 11,998,094 $ 12,290,848 $ 12,590,745 $ 12,897,959 $ 61,489,960
Total $ 70,427,599 $ 13,479,718 $ 16,437,988 $ 16,826,303 $ 17,224,093 $ 17,631,589 $ 152,027,291
Tabla36Costos de la propuesta de mejoramiento para el proceso de producción y el sistema de inventarios
La proyección de ventas, se realizará para cada uno de los escenarios a evaluar (pesimista, normal y optimista). El precio actual de
la referencia seleccionada es de $3.200.oo. La proyección de ventas se realizará basada el crecimiento promedio de ventas que la
compañía ha presentado en los últimos años de 10% anual.
91
Ventas ($) $861.574.233 $861,574,233 $861,574,233 $861,574,233 $861,574,233
Pesimista
Paquetes 262829 256569 250457 244492 238668
Ventas ($) $1.563.757.233 $1,720,132,956 $1,892,146,252 $2,081,360,877 $2,289,496,965
Optimista
Paquetes 477034 512239 550042 590635 634223
Tabla 37 Proyección de ventas
Para calcular los beneficios es importante tener en cuenta la proyección de ventas realizada por cada escenario, ya que es
dependiendo a este que se calculan los beneficios relacionados con costos directos de producción.
92
Aumento utilidad de paquetes $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
producidos por hora
Total Beneficios Directos $55,499,919 $55,240,859 $54,987,970 $54,741,104 $54,500,118 $274,969,969
Tabla38 Beneficios directos escenario pesimista
93
Estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $1,376,626 $1,478,220 $1,587,312 $1,704,454 $1,830,242 $7,976,854
estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $3,250,990 $3,490,911 $3,748,538 $4,025,177 $4,322,232 $18,837,848
Acercamiento etiquetadora
Aumento utilidad de paquetes $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
producidos por hora
Total Beneficios Directos $57,783,933 $60,903,150 $64,308,842 $68,027,779 $72,089,268 $323,112,972
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Total Beneficios $- $57,783,933 $60,903,150 $64,308,842 $68,027,779 $72,089,268 $323,112,972
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $44,304,215 $44,465,162 $47,482,539 $50,803,685 $54,457,678 $171,085,681
Tabla 40 Beneficios directos escenario normal
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $34,217,136
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $94,625,515
Tasa Interna de Retorno (TIR) 59.15%
Tabla 41 Flujo de caja escenario normal
94
Disminución consumo de gas - $8,455,600 $12,683,400 $19,025,100 $28,537,650 $42,806,475 $111,508,225
Operación cocinar
Ahorro mano de obra - Cambio $4,324,938 $4,644,115 $4,986,848 $5,354,873 $5,750,059 $25,060,834
operación filtrar
Ahorro mano de obra - $4,210,593 $4,521,331 $4,855,003 $5,213,298 $5,598,036 $24,398,261
Eliminación operación mezclar
Ahorro mano de obra - $3,033,510 $3,257,381 $3,497,773 $3,755,907 $4,033,090 $17,577,661
Estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $2,064,939 $2,217,330 $2,380,968 $2,556,681 $2,745,363 $11,965,281
estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - $4,876,485 $5,236,366 $5,622,806 $6,037,766 $6,483,348 $28,256,772
Acercamiento etiquetadora
Aumento utilidad de paquetes $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
producidos por hora
Total Beneficios Directos $64,364,071 $76,560,888 $94,235,214 $120,079,978 $158,131,197 $513,371,348
Tabla 42 Beneficios directos escenario optimista
Como se puede ver en las Tablas 39, 41 y 43, indican una tasa interna de retorno entre 48.44% y 87.43%, indicando que el proyecto
es viable y atractivo para la inversión por parte de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda.
95
16. CONCLUSIONES
96
La comunicación entre las áreas es una de las principales herramientas para
lograr una empresa con sinergia. La falta de comunicación lleva a reprocesos,
pérdida de tiempo y costos ocultos que aunque no son visibles de forma
inmediata, sus consecuencias pueden verse reflejadas en incumplimiento al
cliente y en el logro de los objetivos.
En la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., fue demostrado como por
medio de la comunicación entre áreas y de un sistema de control de inventarios
se puede mejorar el proceso integral de la empresa, logrando ahorros
significativos con una inversión de bajo costo, lo cual indica que la definición de
políticas y el proceso establecido, son las variables más importantes de esta
mejora.
El factor humano es de vital importancia en la empresa y afecta directamente el
desempeño de la misma, es por esto que las mejoras del proceso productivo
deben involucrar el análisis de las condiciones del operario por medio de un
panorama de riesgo, el cual permite ver las oportunidades de mejora en el
entorno que pueden ser aplicadas para la mitigación o eliminación del riesgo.
Los sistemas de información permiten facilitar las operaciones de control de
inventarios, dando como valor agregado el conocimiento de la información en
tiempo real. Es por esto, que con el aprovechamiento de los recursos actuales
de la empresa, se logró el desarrollo de una propuesta que de forma completa,
influye en el comportamiento de todas las áreas de la organización.
La definición de los costos de inventarios es de vital importancia para todas las
empresas, ya que muchos de los costos son frecuentemente ignorados dando
como resultado políticas de inventarios de alto costo que son desconocidos por
los dueños del proceso. Es por esto que al definir el costo total del inventario en
cada una de las materias primas, la empresa permitió comprender que tan
importante era definir políticas claras de inventario, cuyo objetivo fuera encontrar
la forma más acertada de administrar este activo de la empresa.
Es necesario conocer el número de operarios requeridos para el proceso y las
áreas en los que estos deben estar por medio del balanceo de línea, ya que es
de esta forma, que se logra la optimización de los recursos humanos de la
empresa y se puede analizar de forma acertada el proceso.
Se puede concluir de forma exitosa que la aplicación de las herramientas de la
Ingeniería Industrial, tiene gran impacto en todas las áreas de la empresa. Todas
las empresas pueden y deben aplicar dichas herramientas con el objetivo de
realizar un mejoramiento continuo sin importar su naturaleza específica.
97
17. RECOMENDACIONES
98
18. BILIOGRAFÍA
99
[21] Torres, M. (2012). Pagina de Miguel Torres. Retrieved 2 17, 2013, from
Plantillas guías y estándares (SPM, SDD, SRS, Pruebas, Manuales) IRON WORKS:
http://sophia.javeriana.edu.co/~metorres/
100