LAST PLANNER SYSTEM

INTRODUCCIÓN

¿QUE ES LAST PLANNER SYSTEM?

Es una herramienta lean para la

gestión de proyectos, que
consigue regular el flujo de trabajo
y optimizar los recursos.
Es un sistema que permite a todos
los participantes de un proyecto
planificar de una forma
colaborativa, participar en la forma
en la que se va a realizar el
trabajo, tener listo, completarlo y
aprender de su experiencia.
Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el
proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la
producción/ejecución de la incertidumbre y la variabilidad.

Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora

sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de
recursos de los proyectos de construcción (ir al final de esta página para ver
un vídeo sobre la forma en que se planea según el Last Planner).

Fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell, fundadores del Lean

Construction Institute. Actualmente, está siendo utilizando por cientos de
constructoras alrededor del mundo. En Latinoamérica – especialmente en Chile
y Brasil –su implementación ha sido exitosa. En Colombia, un grupo de empresas
constructoras lo ha implementado recientemente. Gracias a sus resultados, su
utilización se ha incluido como un sistema de control imprescindible en los
proyectos de construcción.

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ORÍGENES DE LAST PLANNER

Durante muchos años, la

construcción ha tomado
como modelo a la Industria
manufacturera, de forma de
incorporar técnicas,
herramientas y Filosofías que
han sido exitosas, estas
innovaciones no
obstante ha tomado tiempo en
que sean adoptadas por la
industria dela construcción.

Sin embargo, la industria

manufacturera ha continuado en la exploración permanente de técnicas,
herramientas y principios que permitan su modernización. Esa búsqueda
permanente ha generado una nueva visión de la producción, “la nueva filosofía
de producción”, conocida como lean Production (producción sin pérdidas).
Lo anterior ha dado origen a una adaptación en la construcción, el nuevo modelo
denominado Lean construcción (construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri
Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo)
y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, Lean
construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la
administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Mediante el enfoque Lean construcción se han desarrollado diversas
herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo.

Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y

Howell. El sistema denominado el último planificador (LastPlannerSystem)
presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son
planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de
producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo.
Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma
oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.

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LAST PLANNER

El sistema del Último

Planificador es una
herramienta para controlar
interdependencias entre
los procesos y reducir su
variabilidad y por ende,
asegurar el mayor
cumplimiento posible de
las actividades
planificadas.

El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se

rediseñan los sistemas de planificación convencionales, para lo cual se incorpora
la participación de nuevos estamentos (supervisores, subcontratistas, etc.). Con
el fin de lograr compromisos en la planificación.

En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de

la obra (plan maestro), planificación es intermedia y semanales. Además se
incorpora el seguimiento de lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje
de asignaciones completadas).

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por

las unidades de producción. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede
ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero
del proyecto, en una construcción específica puede ser el administrador de obra
o los supervisores.

PROGRAMA MAESTRO
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización
de éste. El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con
información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en
obra. Este programa maestro contiene las relaciones entre las actividades y los
recursos que se requieren para cada actividad. Normalmente se representa por
un CPM.

PLANIFICACIÓN INTERMEDIA O LOOK AHEAD PLANNING

Corresponde al segundo nivel de la jerarquía en la planificación, y le sigue a la
planificación inicial, de la cual se deriva el plan maestro y antecede a la

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planificación compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS). La
planificación intermedia abarca intervalos de 4 a 6 semanas. Las actividades son
exploradas con más detalle, lo cual permite determinar las sub tareas para su
ejecución, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices
o recursos necesarios para su realización, que corresponde a las restricciones.
Una vez que éstas se determinan, las actividades deben someterse al proceso
de preparación, donde las restricciones son eliminadas, dejando la actividad lista
para ser ejecutada.

Las funciones del proceso de planificación intermedia son las siguientes:

•Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo.
•Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
•Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas
y operaciones de trabajo de más fácil manejo.
•Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
•Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
•Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones indicadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos:
•Definición de actividades.
•Análisis de restricciones.
•Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.
•Balancear la carga con la capacidad.

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PLANIFICACIÓN SEMANAL

El sistema del último planificador pretende incrementar la calidad del plan de

trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de
planificación intermedia genera el control del flujo de trabajo.
Algunas características comprometidas en la realización de planes acertados de
trabajo semanal son las siguientes:
•La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan
maestro establecido, las estrategias de ejecución y la contractibilidad
(características que hacen que un diseño pueda ser construido).
•La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad
de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades.
•La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es decir, la
garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con
recursos disponibles para tal fin.

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EN QUE SE BASA LAST PLANNER SYSTEM

 Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes

lo toman las decisiones finales (el último planificador)
 Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas
para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones.
 Utilización de un indicador básico de control denominado porcentaje del
plan completado(PPC)
 Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos.
 Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y
búsqueda de las oportunidades de mejora.

EL LAST PLANNER SYSTEM O EL ÚLTIMO PLANIFICADOR

El “last planner” o “ultimo planificador”, normalmente el capataz, el encargado, el

jefe de obra o el ejecutador de la subcontrata se define como la última persona
capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS faculta al
último planificador la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores, para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real
de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo base a los planes teóricos.
Se trata de un sistema “Pull” en lugar de un sistema “Push” porque es la actividad
aguas abajo en la cadena de valor la que marca el ritmo y tira de la demanda y
no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las actividades
aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas abajo,
generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros
desperdicios.
El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una obeya Room o
habitación grande, que suele ser una habitación, espacio o caseta habilitada para

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ello, instalada lo más cerca posible de una obra o lugar de trabajo donde se ubica
el equipo de trabajo y se celebran las reuniones.

ELEMENTOS DEL LPS

1. Plan maestro/Planificación por fases.

2. Pull Session.
3. 6 Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia
4. Weekly Word Plan (WWP) o plan de trabajo semanal.
5. Percent Plan Complete (PPC) o Variance Chart(razones de no
cumplimiento)
6. Constraint Log (planilla de restricciones).
7. Stand-up Meetings (reuniones de pie).
8. Weekly Meetings (reuniones semanales)
9. Pull Schedule Review (revisión de la planificación Pull)

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LPS

 El flujo de trabajo se hace más previsible.

 La obras se organizan mejor
 Las reuniones son más cortas y productivas.
 Las disputas son menores
 Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen
más evidentes.
 Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su
secuencia y el tiempo de ejecución.
 Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen
los recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos.

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  Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto.
 Reduce los costes operacionales.
 Aumenta la calidad de trabajo.
 Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes.
 Aumenta la productividad de los trabajadores.

 Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación

de la filosofía Lean.
 Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los
participantes del proyecto.
 Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia
en el sector de la construcción

PORQUE FALLA EL LPS

 Falta de liderazgo.
 Inercia de las organizaciones.
 Resistencia al cambio
 Falta de formación práctica en el manejo de sistema.
 Dificultades contractuales.

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  Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente en los
mandos superiores.

COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM

El sistema de control de producción del último planificador tiene tres
componentes:

1. PLANIFICACION ANTICIPADA
La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice ninguna
actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén seguros de
que la restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta regla te
aseguras que los problemas saldrán a la superficie más pronto y aquellos que
no se puedan resolverse en la planificación no es impondrán en la ejecución del
proyecto, ya sea nivel de diseño, fabricación o construcción.

2. COMPROMISO CON LA PLANIFICACION

Los compromisos se miden con los porcentajes del plan completado (PPC) , un
indicador clave que evalúa si el trabajo se completó según lo prometido o no. El
PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución del proyecto así como
la identificación de lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Esas
lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo, procesos y sistemas.

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Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%,
que se compara con los proyectos tradicionales, donde es alrededor del 50%.
El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a
los trabajadores a hacer trabajo con el fin de protegerlos de la incertidumbre

3. APRENDIZAJE
Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para
determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se
ha mantenido, a continuación se proporciona una razón. Estas razones son
analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a cabo acciones para
evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua de
las razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las acciones
correctivas.

LEAN PROJECT MANAGEMENT Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

Existe una gran sinergia entre Lean y el trabajo colaborativo. El trabajo en
equipo es una característica fundamental de la cultura Lean focalizado sobre la
base de la mejora continua. Para un proyecto de construcción, la planificación
colaborativa y la gestión de proyectos es un proceso esencial que apoya un
enfoque Lean y encarna los principios fundamentales Lean.
La planificación colaborativa y la gestión de proyectos Lean reúne a
representantes de todas las organizaciones que participan en un proyecto de
construcción. El objetivo es desarrollar conjuntamente un programa con un
objetivo compartido en el que todas las actividades del proyecto, diseño,
suministro, construcción y apoyo se alineen y gestionen.

MARCO TEÓRICO

El marco teórico que soporta Last Planner es realmente sencillo. Su principio

básico se basa en aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción
mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación. Para
explicar este principio revisemos tres situaciones que suceden en los proyectos
de construcción. La Fig. 1 muestra la situación general del proyecto; en la
etapa de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades,
es decir, lo que “debería hacerse” (recuadro negro). Sin embargo, a medida
que avanza el proyecto se hace cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y
lo inicialmente planeado se modifica. En ese punto la situación cambia hacia lo
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que “se hará” realmente en el proyecto (recuadro azul). Finalmente, el plan
inicial se ha modificado de tal forma que solo “se puede” ejecutar la obra de
una forma distinta a lo planteado inicialmente (recuadro naranja).

Situación general de los proyectos de construcción

En ocasiones, la situación de los proyectos de construcción no es tan crítica

como la descrita en la Fig 1. debido a que se toman medidas de control que
permiten un mejor cumplimiento del plan inicial. No obstante, permanece la
ejecución de algunas actividades de construcción en una intercepción entre “se
puede” y “se hará”. La Fig. 2 muestra esa situación. En ese caso la
incertidumbre asociada a las actividades no es posible controlarla
adecuadamente y algunas de ellas no se ejecutan como lo indica el plan inicial.

Situación de proyectos con mejor planeación.

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Mediante la implementación de Last Planner® es posible que los plazos y
recursos de los proyectos se ejecutan tal como lo estable el plan inicial. En este
caso el plan “se puede” y “se hará”

Situación del proyecto con la aplicación de Last Planner®

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL

La implementación de Last Planner® es muy sencilla pero requiere de un

estricto cumplimiento. Esta consiste en general en crear planificaciones
intermedias y semanales, enmarcadas dentro de la programación inicial o plan
maestro del proyecto, analizando las restricciones que impiden el normal
desarrollo de las actividades. Estas tres planificaciones forman una especie de
pirámide (Fig. 4) en donde la base que la sustenta es el plan maestro.

En la determinación de los planes deben participar el equipo de trabajo del

proyecto. Cada uno de los miembros debe contribuir a que los planes sean
congruentes entre sí.

El plan maestro cubre todas las actividades de construcción del proyecto;

desde su inicio hasta su terminación. El plan intermedio se obtiene del plan
maestro y puede realizar para un plazo de 3 meses. Cuando se ejecute el
primer plan intermedio, se debe crear otro para las actividades del próximo
trimestre, y así sucesivamente hasta terminar la obra. El plan semanal se

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determina con base en el plan intermedio. Este plan contiene las actividades
que se ejecutarán cada semana.

Esquema de los planes necesarios en el proyecto

Un paso de estricto cumplimiento en el desarrollo de cada uno de los planes,

es la revisión de las restricciones para su realización. Cada plan debe
estudiarse cuidadosamente con el fin de determinar si existe restricción para su
cumplimiento (Tabla 1). Una actividad no debe ser planeada si existe una
restricción para realizarla. Cada proyecto tiene restricciones particulares; no
obstante, las principales son: Falta de diseños, materiales, mano de obra,
equipos y actividades previas sin realizar.

Esquema representativo del estudio de restricciones.

Un paso clave en la implementación del LP, es llevar un registro detallado de

los problemas que se presentan para cumplir las actividades planeadas. Para
esto, se construye semanalmente el indicador de porcentaje de actividades
cumplidas (PAC en español o PPC en inglés). El PAC se puede calcular para el
total de actividades de una semana en particular o para el total de actividades

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ejecutadas en un período que puede ser tan largo como el total del plazo de
construcción de la obra. Este indicador es muy útil para llevar un control de la
evolución de la implementación del sistema. Junto con la información de las
causas de no cumplimiento constituyen una herramienta útil para el
planeamiento de actividades intermedias y semanales.

Cálculo del PAC

Finalmente, la comunicación de los planes debe realizarse de forma pública.

Todos los integrantes del proyecto deben conocerlos. Se deben comunicar
estas planificaciones, especialmente, a los contratistas y modificarlas, si es el
caso, al encontrarse alguna restricción que no se había contemplado. Además,
realizar reuniones semanales con ellos. Con esto se logra que todos los que
trabajan en la obra tengan una visión general del proyecto y no simplemente de
sus tareas individuales.

CÓMO IMPLEMENTAR LPS

EXISTEN DIVERSAS METODOLOGÍAS PARA IMPLANTAR LPS Y LA

PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
 La forma académica y original basada en los trabajos de investigación de
Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA)
 Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan
Mossman (Reino Unido).
 La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt Company,
etc.
 La que han desarrollado instituciones académicas como la liderada por el
profesor Luís Fernando Alarcón (GEPUC, Chile)
 La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido)

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 LA PULL SESSION
PREPARACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO PARA LA 1ª PLANIFICACIÓN
1. Examinar los planos y las especificaciones.
2. Determinar la duración del proyecto.
3. Determinar los hitos del proyecto.
4. Preparar un cronograma con los hitos del proyecto.
5. Definir la secuencia de tareas para completar cada uno de los hitos.

PULL SESSION: ASPECTOS A TENER EN CUENTA

Todos los miembros del equipo responsables en la fase de trabajo deben
participar en la Planificación Pull.

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Todas las tareas deben tener una definición clara.
El equipo debe establecer una estrategia para hacer el trabajo en su fase y luego
elaborar el Plan de Trabajo Pull desde el final hacia el principio.
La PS se completa cuando los miembros del equipo están de acuerdo en la
relación que existe entre las actividades, la secuencia y el tiempo de ejecución y
cuando están seguros de que tienen los recursos y el tiempo suficientes para
completar el trabajo.

NORMAS DE LA PULL SESSION

1. No Conversaciones Paralelas.
2. No móviles.
3. Si alguien tiene dudas levantará la mano y el facilitador le ayudará a encontrar
una respuesta.
4. Se rellenarán los Post-it siguiendo las instrucciones dadas por el Facilitador.
5. El Facilitador será el responsable de colocar el Post-it en el tablero.
6. En función de la duración de la sesión habrán descansos intermedios.

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CREACIÓN DE LA PULL SESSION
La persona responsable para dirigir la sesión para crearla Planificación Pull es el
facilitador (ver el papel de facilitador).Los pasos a seguir se describen a
continuación:
1. Escriba el Hito y fecha de terminación en el lado derecho del tablero.
2. Haga la siguiente pregunta: “¿Cuál es la última tarea que debemos realizar
para llegar al hito?”.
3. Hacer que el ejecutor rellene el Post-it.
4. Colocar el post it en el lado izquierdo del hito.
5. Dibujar una flecha desde la tarea al hito.
6. Hacer la siguiente pregunta: “¿Cuál es la tarea predecesora de la colocada en
el tablero?” (En ocasiones tenemos más de una tarea, por lo que hay que lidiar
con ambas tareas a la vez). 7. Hacer que el ejecutor rellene el Post-it.
8. Coloque el post-it en el tablero en el lado izquierdo de la tarea que le precede
y pregunte: “¿Tenemos una superposición entre estas dos tareas?”.
9. Dibuje una flecha desde la tarea (predecesor) a la tarea (sucesor) e informar
de la superposición, si existe.
10. Haga la siguiente pregunta: “¿Hay más tareas?”. Si la respuesta es SÍ, vaya
al paso 6. Si la respuesta es NO la Pull Session ha terminado, vaya al paso 11.
11. Hacer una revisión de las tareas con los participantes para asegurarse de
que está de acuerdo con los resultados de la Pull Session y hacer ajustes si es
necesario.
12. Hacer una revisión Plus – Delta de la sesión.

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FUNCIONES DURANTE LA PULL SESSION
Cada tarea ha de estar bien definida:
Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea.
Especificar la duración de la tarea en días laborables.
Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea.
Especificar el predecesor de la tarea.
Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello que no permite
que el ejecutor realice su tarea).

EJEMPLO
“Necesito ejecutar la instalación de aire acondicionado de la Planta 1”. “Pero no
tengo los planos de detalle de las instalaciones de la Planta 1”.
Entonces “Tener los planos de detalle de las instalaciones de la planta 1” se
convierte en una restricción para poder ejecutar la instalación de aire
acondicionado.
Cada vez que el facilitador hace una pregunta acerca de una tarea que está
relacionada con uno de los participantes, éste tiene que rellenar el Post-it
siguiendo los criterios descritos anteriormente.

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OBJETIVOS DE LA PULL SESSION
Identificar los conflictos de la secuenciación.
Identificar la duración de la contingencia.
Identificar el posible aumento en la superposición de tareas.
Preparar a las subcontratas.
Centrarse en la ruta crítica y preguntar:
¿La secuencia es la correcta? Si no es así, cambiar el predecesor y/o el
sucesor.
¿Podemos reducir la duración de la tarea? Si hay una superposición:
¿Se puede aumentar ese solapamiento?
¿Se han alcanzado los objetivos? Al realizar cambios a veces la ruta crítica
cambia.
Después de terminar el camino crítico mover las tareas dentro de su holgura.
El objetivo es identificar las nuevas formas de mejorar el flujo

EL LOOKAHEAD PLAN
(La Planificación Intermedia)

LOOKAHEAD PLAN
PREPARACIÓN DEL EQUIPO
Filtro de 6 semanas de la Pull Session.
¿Están siendo las tareas bien definidas?
¿La secuenciación del trabajo es la correcta?
¿La duración de las tareas es la correcta?
¿Las superposiciones son las correctas?
¿Todos los subcontratistas tienen los recursos para ejecutar las tareas?
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¿Cuáles son las oportunidades de mejora?
Asegurar el flujo de la ejecución del 6 Week Lookahead extraído de la Pull
Session a través de:
◦ Identificación de los recursos necesarios para la ejecución de cada una de
las tareas.
◦ Identificación de las restricciones*.
◦ Re-secuenciar las tareas cuando sea necesario.
◦ Re-evaluación de la duración de las tareas.
◦ Desglosar las tareas para que las definan mejor, si fuera necesario.
*Restricción es todo aquello que no permite al ejecutor realizar su tarea.
Ejemplo: necesito iniciar la instalación eléctrica en la primera planta pero no
tengo los planos de electricidad. Entonces los planos se convierten en una
restricción para la ejecución de la tarea.
CREACIÓN DE LA PLANILLA DE RESTRICCIONES
Identificar el número de la restricción #.
Escribir la fecha de la identificación de la restricción.
Descripción de la restricción.
Identificar las tareas retrasadas por la restricción en el 6WLAP.

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Identificar quién necesita que la restricción sea eliminada (Este es llamado el
cliente).
Identificar quién va a quitar la restricción (ejecutor).
Identificar la fecha que el cliente requiere para eliminar la restricción.
Pedir que el Ejecutor se comprometa en una fecha determinada a eliminar las
restricciones

ADMINISTRAR LA PLANILLA DE RESTRICCIONES

Todos los martes y jueves (reunión semanal) llame a los ejecutores que están
en la planilla de restricciones y que deben eliminarlas en la semana actual y
preguntar si las van a eliminar.
Si ellos dicen que “No”, informar al equipo y al “ejecutor de la tarea” que su
restricción no va a ser eliminada.
ESTRUCTURA DE LA REUNIÓN SEMANAL

Medición del PPC y las razones de no cumplimiento de la semana actual

a través de la WWP.
Actualizar el cronograma.

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El jefe de obra informa de los resultados de la actualización y de la
nueva fecha de terminación y pregunta a los participantes si existen
oportunidades de mejora o bien las acciones necesarias para reconducir
el proyecto hacia la fecha de terminación inicialmente pactada.
Revisar el 6 Week Lookahead Schedule con los participantes.
Crear la WWP para la semana siguiente.
Evaluar el PPC y el Variance Chart (razones de no cumplimiento) para
identificar las posibles mejoras.

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