4 planeación estratégica

Este capítulo es una vista general de la forma en que las compañías planean
para el futuro, con un énfasis en cómo esos planes afectan su logística. Una
vez que la compañía ha hecho sus planes estratégicos, entonces hay un
proceso de planeamiento logístico. Este planeamiento está hecho a un nivel
estratégico, como se expone en este capítulo, y a niveles más bajos, como se
explica en el siguiente.

Se incluye en el capítulo el planeamiento tal y como lo hace una compañía,

pero también aborda algunos asuntos principales que afectan el planeamiento.
La norma ISO 9000 y las finanzas son dos de las más importantes
consideraciones.

Los asuntos de ubicación y de la red de contactos son importantes porque las

compañías deben hacer sus planes basados en pasados y futuros planes de
otros.

El planteamiento de los recursos de materiales es el método estándar de los

fabricantes al planear sus operaciones. La sección de pronóstico y
benchmarking ofrece algunas herramientas prácticas para el planeamiento.
Finalmente, consideraremos la logística invertida, un tópico que se está
volviendo muy importante por razones legales, políticas y ambientales.

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO

La planeación estratégica es la forma en que una empresa busca responder a

tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿dónde queremos estar? Y ¿cómo
llegaremos allí?

Todas las empresas deben hacer planeación estratégica como parte básica de
su trabajo. Mientras algunas se quedan cortas en este aspecto, las
organizaciones de alto desempeño generalmente dan el crédito de su éxito a
un buen plan. Un estudio del CLM encontró que tres cuartas partes de las
compañías que participaron en una de sus encuestas, informaron que hacían
planeación estratégica, y dos tercios tenían planes formales por escrito. La
planeación estratégica se puede definir en los términos siguientes:

El proceso de identificar las metas a largo plazo de la entidad (dónde queremos estar) y los
pasos necesarios para lograr estas metas en un horizonte a largo plazo (cómo llegar allí),
incorporando los intereses y expectativas de los principales participantes.

Si se lleva esta definición un paso más adelante, la planeación estratégica de

logística se puede definir como:
Un proceso de planeamiento integrado, unificado y completo para lograr una ventaja
competitiva por medio de valor aumentado y de servicio al cliente, lo que resulta en una
satisfacción superior del consumidor (dónde queremos estar), mediante la anticipación de
futuras demandas por servicios logísticos y la administración de los recursos para la cadena
abastecedora completa (cómo llegar allí). El planeamiento se hace dentro del contexto de todos
los planes y las metas de la empresa.

Planear es una actividad continua que se hace en todos los niveles y que
puede ser dividida en estrategias, tácticas y operaciones. Cada uno de estos
niveles es definido por: 1. Horizonte de tiempo, 2. La gente que hace el
planeamiento y 3. Las actividades que se planean.

Planeación estratégica. Se hace en los niveles más altos (aunque demanda la

contribución de todos los niveles de la organización). La estrategia es a largo
plazo, generalmente de tres a cinco años. Sin embargo, el significado de “largo
plazo” depende de cada empresa. En la industria punto como un año puede ser
considerado como largo plazo, mientras que una industria lenta puede planear
para muchos años.

El horizonte de tiempo que se escoja tiene que ver en parte con el

financiamiento de sus activos de capital. Si una compañía tiene fábricas o
cualquier otro activo fijo importante, puede que desarrolle planes estratégicos
en función del tiempo requerido para producir ganancias sobre esos bienes. Un
factor que no siempre se menciona es que los administradores de la compañía
que hacen el planeamiento necesitan ver los resultados durante el tiempo que
ellos están a cargo. Es muy raro ver que las personas hagan planes sabiendo
que no van a estar para ver los resultados y efectos de su trabajo. A veces
sucede, pero los líderes prefieren promulgar planes que puedan ver
cristalizados. Finalmente, el mercado de valores y los que trabajan en este
mercado se sienten más cómodos con planes que está dentro de sus
habilidades pronosticar. Como pronosticar mas allá de cinco años es casi una
adivinanza, los administradores no tienen el incentivo de hacer cosas que no se
reflejarán en el valor de las acciones de la compañía.

Planeamiento táctico. Se usa este término cuando la estrategia es traducida a

planes más específicos que pueden usar las diferentes partes de la
organización.

Las tácticas son las actividades específicas que deben suceder para
promulgar la estrategia total. El planeamiento táctico se hace en los niveles
medios y bajos de la organización. Las tácticas son a corto o a mediano plazo.
Por ejemplo, un plan estratégico a cinco años puede que tenga planes tácticos
anuales. Lo importante acerca del planeamiento táctico es dar a las unidades
de operación de la organización instrucciones que sean lo suficientemente
específicas para que las puedan poner en práctica.

A los niveles más bajos, el planeamiento operacional ocurre cuando la unidad

operacional de una organización toma los planes estratégicos y tácticos y los
traduce en instrucciones que son suficientemente específicas para que los
trabajadores y unidades individuales puedan seguirlos diariamente. El libro del
CLM, keeping Score, tiene una de las mejores explicaciones de cómo las
pequeñas tareas se vuelven grandes tareas. El punto de los autores es que a
menudo nos concentramos en las tareas pequeñas cuando deberíamos estar
mirando al resultado total.

El marcador definición de términos

Los siguientes términos son definidos en el marcador: midiendo el valor para un

negocio de la logística en la cadena abastecedora.

Tarea: una cantidad coherente de trabajo que puede ser asignada a una
persona o a un equipo pequeño y que se completa en un tiempo
razonablemente corto.

Actividad: un conjunto de tareas que tienen un propósito común, producen un

producto común, o abordan un tema común.

Función: un grupo de actividades relacionadas que contribuyen a un resultado

combinado, donde los intercambios entre las tareas y las actividades pueden
efectuarse bajo una administración unificada.

Proceso: una serie de tareas y actividades conectadas, continuas y

administradas que contribuyen a un resultado deseado. Los procesos tienen un
punto de partida específico y un punto final; aunque no siempre, tienen limites
de funciones cruzadas. Los clientes del proceso están siempre en el punto
final, pero también frecuentemente están en el punto de partida.

Integración (como se aplica en el proceso): la unificación, combinación o

incorporación de dos o más funciones dentro de la compañía, o dos o más
procesos entre dos o más compañías, en un proceso compatible o unificado.
Esto presupone que las definiciones y acuerdos conjuntos concernientes a los
procesos y funciones separados han sido definidos y acordados entre las
partes.

El planeamiento del transporte es un área especial que tiene una importancia

particular para la logística y el transporte internacionales. Normalmente está
hecho a niveles tácticos y operacionales. Este tema se estudia en el capitulo
cinco.

Ahora que ya se vio cómo llega el plan estratégico al piso de la fábrica,

retrocedamos unos pasos al nivel estratégico, que es el tema de este capítulo.
El planeamiento de logística estratégica, no está solo, sino que es parte del
plan total de la compañía. Como parte de la logística es coordinar las
actividades de los diferentes departamentos de una organización, es crucial
que la estrategia logística se base en un plan de negocios. Algunas
organizaciones ponen a la logística dentro de sus planes comerciales, mientras
que otras dejan que el departamento de logística haga su propio plan. En la
fábrica, la logística es una actividad de apoyo que se encarga del qué, dónde y
cuándo, pero no del cómo. Los planes logísticos no le dicen al gerente de la
fábrica cómo hacer lo que necesita manufacturar.

Es ampliamente reconocido que si bien un plan estratégico puede ser de

mucho valor, es el proceso mismo de planeamiento lo que es más importante.
Este libro no aborda el proceso de la planeación estratégica porque éste es
tema de casi todos los libros de administración que se han escrito. Lo que se
estudia en esta obra son los aspectos especiales de la logística que afectan el
proceso de planeamiento.

Una de las primeras diferencias que vemos entre planeamiento logístico y otro
tipo de planeamiento es el número de dimensiones que intervienen. Planear
normalmente abarca tiempo y funciones. Por ejemplo, una compañía está
planeando lo que sus áreas funcionales van a hacer en un periodo dado. El
planeamiento logístico es más complejo porque también vuelve espacio (como
en geografía) y coordinación con otras partes (proveedores y vendedores).
Esto es porque la logística, que se encargo de llevar las cosas a donde
necesitan estar, está fundamentalmente relacionada con la geografía. La
administración de la coordinación estratégica o SCM tiene que ver con la
coordinación con otras partes que participan en el proceso.

Las cuatro dimensiones de planeamiento logístico

 Tiempo
 Áreas funcionales
 Espacio
 Otras partes

Dado que la planeación estratégica puede ser importante para darle dirección a
una organización, ¿Por qué es que muchas organizaciones no hacen
planeación estratégica? Una razón es que el proceso de planear toma
tiempo, especialmente el tiempo de los ejecutivos, que ya tienen sus horarios
muy ocupados. Planear también requiere que la organización tome importantes
y difíciles decisiones acerca de dónde quiere dirigirse en el futuro, decisiones
que tal vez no quiera tomar por razones políticas. También, la organización
puede estar en una situación donde su futuro es tan incierto que un plan
estratégico no vale el esfuerzo. Por ejemplo, una compañía que está a punto
de ser comprada, probablemente prefiere esperar hasta ver qué es lo que los
nuevos dueños quieren.

En el primer capítulo se anotó que la logística no es muy apreciada por el

mundo de los negocios y altos ejecutivos. Esto se hace evidente cuando se ve
que raramente las compañías e instituciones toman en cuenta a la logística en
su planeación estratégica. Uno de los libros de educación superior más usado y
respetado acerca de administración estratégica tiene como mil páginas, y la
palabra “logística” ni siquiera aparece en el índice?.

Lo que se ha publicado en planeación estratégica para la logística supone que

la compañía aplica la logística en primer plano. Algunas compañías tienen
necesidades logísticas mínimas, así que aunque estén haciendo planeación
estratégica, no se justifica el uso de la logística. Algunas corporaciones
profesionales, como una firma de contadores o un banco de inversiones, no
mueven mucha mercancía y en consecuencia tienen muy poca necesidad de
logística.

Un plan estratégico no necesariamente significa cambio; puede ser que la

organización esté ya moviéndose hacia donde quiere llegar. Los cambios
radicales a un nivel estratégico son ratos y usualmente significan que algo está
muy mal o que las condiciones han cambiado. Un analista logístico comenta
que las compañías que hacen cambios sustantivos tienden a ser totalmente
innovadoras o a estar totalmente desesperadas. Se miran muy pocas
compañías que no están en estos extremos verificando su buena condición con
solo una patadita a lo neumáticos.

Mientras que cada empresa prefiere desarrollar su propia estrategia, hay

ciertos senderos comunes que se pueden ver; éstas son estrategias de tipo
general. Richard Dawe identifica cinco estrategias para la logística.

 Minimización de costos. Con esta estrategia se intenta reducir los

costos logísticos totales mientras se provee mínimo servicio estándar a
los clientes; es muy apropiada en una industria donde a los clientes les
importa más el costo que el servicio. La materia prima, los minerales y la
carga pesada son algunos de los ejemplos en donde es muy importante
tener bajos costos de transporte.
 Valor agregado. La estrategia pone énfasis en la coordinación de las
diferentes actividades logísticas y los miembros del canal. Es más
apropiada donde los márgenes de ganancia son altos y los clientes
están dispuestos a pagar por servicios adicionales. El mercado de
artículos de lujo ha aumentado en la pasada década, y ésta es un área
primordial para la logística de valor agregado.
 Integración de los canales. La estrategia es usada comúnmente en las
industrias donde la coordinación con otros miembros del canal pueden
resultar en ganancias significativas. Por ejemplo, una planta
ensambladora de autos que usa inventario justo a tiempo necesita que le
entreguen partes y componentes lo mas pronto posible, lo que significa
que es importante que trabaje con sus proveedores.
 Respuesta rápida. Con esta estrategia se pone énfasis en una
respuesta inmediata y se usa mejor cuando el producto es sensible al
tiempo, como es el caso de la venta de flores frescas.
  Empresa total. Mediante esta estrategia se intenta optimizar la función
total de la organización, incluso si eso significa suboptimizar unidades
individuales. Esta estrategia es apropiada con un control centralizado y
operaciones descentralizadas.

La adopción de la planeación estratégica, y especialmente del planeamiento

logístico, puede ser vista como un proceso revolucionario de la empresa.
Históricamente, la logística no siempre ha sido importante. Muchas
compañías simplemente no reconocían a la logística como un área que
requería mucha atención y no mucho planeamiento. A medida que las
organizaciones reconocieron que podían obtener beneficios con una
logística efectiva, también notaron los beneficios de planear. Se pueden ver
cuatro etapas evolucionarias en el envolvimiento en logística de una
organización:

Etapa 1: Nos enfocamos en el ahora por una crisis.

Etapa 2: Nos enfocamos en este mes por la presión del presupuesto.

Etapa 3: Nos enfocamos en este año por un programa de mejoramiento.

Etapa 4: Nos enfocamos en el largo plazo porque queremos ganar ventaja

estratégica.

Hay una creciente sofisticación en logística cuando nos movemos hacia arriba.
Controlar las operaciones se vuelve cada vez más difícil conforme la velocidad
del cambio aumenta. La meta, lo que es obviamente un ideal, es eficiencia y
efectividad perfectas. Esto requiere planeación estratégica y logística
avanzada.

Un aspecto de la logística que la hace única en el proceso de planeamiento es

la tarea de coordinación con los diferentes miembros del canal. Un plan
estratégico es hecho por definición a los más altos niveles de la organización.
La logística integrada pone énfasis en las operaciones coordinadas entre los
departamentos y con los miembros externos de los canales. Aunque esto debe
sonar bastante obvio, es importante notar que un plan estratégico es
desarrollado por una organización para su propio beneficio. Otras
organizaciones están haciendo sus propios planes. ¿Cómo planea uno para el
futuro, sabiendo que sus socios y miembros del canal tienen sus propios planes
estratégicos?

La respuesta no es fácil, pero se pueden hacer algunas observaciones,

Primero, antes de que la organización entre en cualquier clase de sociedad,
debe considerar cuidadosamente los intereses estratégicos, metas y planes
de su socio. Nadie puede estar seguro acerca del futuro, pero por lo menos
debe estar seguro de que su socio tiene mas o menos las mismas metas.
Segundo, un plan nunca es seguro y debe ser posible anticipar los cambios.
Hay diferentes aspectos de la logística, algunos implican la participación de
terceros mas que otros. El soporte logístico para la fábrica, por ejemplo, está
dentro de la firma, mientras que otros elementos como el transporte, dependen
de terceros.

Autoridad de planeación

Autoridad es el derecho y el poder de tomar ciertas decisiones. La distribución

de autoridad es una cuestión importante que debe ser abordada. Esto no es lo
mismo que responsabilidad, que es la obligación de tomar decisiones y ser
responsable por los resultados. Se dice frecuentemente que uno puede delegar
autoridad, pero no responsabilidad, refiriéndose al principio de administración
de que no importa qué tanta libertad de acción se dé a los subordinados para
tomar decisiones, el administrador sigue siendo responsable de los resultados
finales.

La decisión básica en la distribución de autoridades es, ¿dónde dar esos

poderes? Esto generalmente significa centralización versus
descentralización. Algunas firmas son altamente centralizadas, en cuyo caso
las decisiones importantes solamente pueden ser tomadas en las oficinas
principales. El caso contrario son los sistemas descentralizados, en los cuales
las unidades de operación toman más decisiones. No se ha hecho un estudio
definitivo acerca de si las firmas logísticas son muy diferentes de las otras
industrias. Se puede decir que para la industria de transporte internacional, por
estar inherentemente distribuidas a lo largo de una gran área geográfica, la
pregunta importante es cómo se distribuye la autoridad. Esto es de mucha
importancia. En la figura preparada por el profesor Dicken s muestran algunas
de las formas en que una empresa multinacional puede arreglar sus
operaciones.

La centralización también depende del tipo de industria. Algunas industrias

puede que necesiten autoridad centralizada, como es el caso de una industria
políticamente sensible. Otras pueden descentralizar la autoridad para
mantenerse en contacto con el mercado local. Gus Pagonis, quien fue el
general a cargo de la logística en la Guerra del Golfo, cree en el control
centralizado y la ejecución descentralizada. Mientras que su experiencia es
militar, rotundamente cree que la logística militar no es muy diferente a la de las
organizaciones civiles.

El ISO 9000 es un programa de certificación para mejorar la calidad en las

organizaciones (la mayoría son empresas privadas, pero algunas son
dependencias públicas). ISO es el acrónimo de International Standards
Organization. Esta organización de normas internacionales tiene su sede en
ginebra, Suiza, y organizaciones locales en cada país. La ISO establece
normas, la mayoría voluntarias, pero muchas han pasado a ser ley, desde el
tamaño de las perforaciones en el papel para carpetas de argollas, hasta la
forma de un portafocos. ISO 9000 es una certificación que las organizaciones
pueden ganar y que demuestra que se apegan a una norma reconocida.

Los estándares están basados en prácticas de comercio y están asociados con

la calidad. Esto incluye cosas como el tener manuales de procedimientos,
prácticas escritas de negocios y sistemas de control de calidad. Para obtener la
certificación ISO9000, una organización paga a un agente certificado de ISO
para que acuda a evaluarla. Éste es un proceso largo que puede costar cientos
de miles de dólares y semanas o meses de inspección. Muchas organizaciones
han dicho que el proceso de ganar la certificación ISO los forzó a mejorar sus
operaciones internas, así que el gasto está justificado.

Muchas compañías ahora requieren que sus proveedores también sean

certificados ISO. Si una compañía está siguiendo ciertos procedimientos
internos, le es más fácil para trabajar con otras compañías que también siguen
los mismos procedimientos. Esto quiere decir que tener el ISO 9000 no es
solamente de mucho valor para la eficiencia de una compañía, sino también le
puede dar una ventaja competitiva en su industria.

Hay tres malentendidos comunes con respecto a ISO 9000: A) es una garantía
de calidad, B) es una certificación de que la compañía ha logrado determinados
resultados y C) es requerido legalmente. Primero, la certificación significa que
la compañía ha identificado una meta y tiene procedimientos para llegar a ella.
Se supone que la meta es ofrecer productos o servicios de alta calidad. Pero
quienes otorgan la certificación no tienen forma de saber si la compañía ha
escogido la meta correcta. En otras palabras, certificación quiere decir que la
compañía está haciendo sus cosas bien, pero no que está haciendo lo mejor.

Muy relacionado con este punto, se puede decir que para ganar esta
certificación, la compañía demuestra que ha seguido determinados
procedimientos. Estos procedimientos son los muy bien reconocidos pasos que
siguen las organizaciones más exitosas. Sin embargo, como se dice en
publicidad, los resultados pueden variar. La certificación no significa que la
organización haya logrado alcanzar metas particulares.

Finalmente, ninguna ley gubernamental obliga a la certificación ISO 9000. La

acreditación le sirve a las compañías para ganar credibilidad y más poder de
competencia. Algunos gobiernos piden que sus proveedores sean certificados.
Muchos contratos estipulan que las partes sean certificadas. Pero en ningún
caso que se conozca, un gobierno ha promulgado una ley que establezca que
es requisito necesario que una compañía esté certificada.

Precisión y especificidad

Siempre que se estudia el planeamiento administrativo, es importante

reconocer la diferencia entre precisión y especificidad. Esto tiene especial
importancia en la planeación, donde hay diferencias fundamentales entre
estrategia, tácticas y operaciones.

Precisión significa que una descripción está cercana a la realidad o libre de

errores. Especificidad quiere decir que la descripción tiene un alto nivel de
detalle.

¿Por qué es importante esta diferencia? En el planeamiento se debe anticipar

al futuro; ésta es una ciencia inexacta. Frecuentemente se oyen predicciones
como “las ventas del próximo año serán de 325,448”. ¿por qué es esto
incorrecto? Porque es muy específico, pero no preciso. Si se habla de las
ventas del año pasado, es apropiado dar una cifra exacta hasta el último dígito.
Pero hacerlo así en una predicción da la impresión de que la cifra es engañosa
y que el pronóstico es preciso hasta las unidades.

Por lo tanto, las estadísticas deben ser redondeadas al nivel de especificidad

que es preciso al propósito. Las estadísticas que son muy especificas, o muy
generales, no son tan precisas como podrían ser.

Asuntos financieros

Ahora veremos ciertos asuntos financieros en el proceso de planeamiento que

son de particular importancia para la logística. Tengas en mente que las
finanzas son como un idioma, una manera de entender un fenómeno dado, y
como sucede con cualquier idioma, hay dificultades en su traducción, la
logística trata acerca de mover cosas. Las finanzas buscan explicar esto en
términos de dinero. Administrar y comprender la logística, particularmente en el
mundo de los negocios, se entiende mejor en términos de finanzas, pero no es
la única forma. Algunos asuntos logísticos, como servicios al consumidor o
ayuda humanitaria, no se prestan para el análisis financiero.

Como ya se afirmó, la logística trata sobre la coordinación de las operaciones

en diferentes organizaciones. Mientras que el departamento de finanzas de una
firma describe las cosas en términos de dinero, otros departamentos pueden
vigilar las unidades de producto, tiempo y otras medidas. Hay retos especiales
al tratar de juntar los diferentes departamentos, así como los conceptos que
están a punto de describirse.

El primer paso para entender las finanzas es entender los precios. El precio es
la cantidad por la que se vende un producto. Esto necesita un mercado, en el
que hay vendedores y compradores, los que, colectivamente, pero operando
con un interés individual, determinan los precios. Cuando se vende o se
compra un bien, hay un precio asociado a ese bien. Sin embargo, mientras los
productos se mueven a través de una cadena abastecedora, no siempre se
están vendiendo. La carga puede estar siendo transferida de un lugar a otro, o
ser objeto de cualquier otra transacción no comercial. Por eso es que precio
interno y precio de transferencia son un concepto importante en logística.

Esto sucede constantemente cuando las grandes corporaciones transfieren

bienes dentro de sus unidades de operación. Por ejemplo, imagínese que la
subsidiaria de Ford en Japón envía partes a la subsidiaria en Indonesia. La
compañía puede escoger que sus subsidiarias operen como dos compañías
que hacen un trato comercial normal, lo que significa que cualquier cosa que
se transfiere debe ser comprada o vendida como si las dos unidades no
estuvieran relacionadas, y las partes deben venderse al precio del mercado.

El precio de transferencia es la forma en que la compañía asigna los precios

a esos bienes como si fueran vendidos en trato comercial normal. La mayoría
de los países requiere que se asigne un precio de transferencia para propósitos
de contabilidad. El reto es que como el precio es hipotético, las compañías
pueden ajustarlos a su propia conveniencia. Por ejemplo, un producto que
viene de un país con altos impuestos, será valorado bien alto, como si la
compañía tuviera que pagar mucho; esto reduce sus obligaciones fiscales. Los
precios de transferencia son determinados basándose en una combinación de
precios competitivos del mercado, costos y restricciones legales.

Estos precios afectan la logística de muchas maneras. En la planeación

estratégica, una compañía toma decisiones. Por ejemplo, considera si vale la
pena importar una parte de una subsidiaria en el extranjero u obtenerla
localmente. Esto es en parte una pregunta de la logística, ya que el precio de
las partes es lo que determinará la respuesta. El precio de transferencia
también afecta la decisión porque la compañía compara un precio real a pagar
si compra la parte localmente, contra el pago hipotético de un precio de
transferencia a una subsidiaria en el extranjero u obtenerla localmente. Esto es
en parte una pregunta de la logística, ya que el precio de las partes es lo que
determinará la respuesta. El precio de transferencia también afecta la decisión
porque la compañía compara un precio real a pagar si compra la parte
localmente, contra el pago hipotético de un precio de transferencia a una
subsidiaria en el extranjero.

Otra forma en que los precios de transferencia afectan la logística es en la

documentación. Los documentos de importación requieren el valor de la carga,
que se usa para evaluar los impuestos aduanales. Por eso es que las
autoridades aduaneras tienen especial cuidado con los precios de
transferencia, ya que pueden ser usados para evitar el pago de aranceles.

Los precios nos llevan a la siguiente área que concierne a la logística, que son
los costos. Entender el costo real de la logística es muy importante y una tarea
difícil. Sin un claro entendimiento de los costos, es imposible ver los beneficios
asociados con la logística. Desde hace mucho se reconoce que, mientras los
costos relacionados con la logística son fácil de ver, es más difícil ver los
beneficios de esos costos. Por ejemplo, dar mejor servicio al consumidor
aumentando el numero de entregas, claramente aumenta el costo. Aun así, es
difícil medir las ganancias por mejorar este renglón.

La medida más exacta de los costos de logística es el concepto de valor

agregado, de acuerdo con un estudio hecho en 1984 por A.T. Kearney para el
CLM. Después de que el “incontrolable” costo de materiales, suministros y
energía es excluido del costo del producto, lo que queda es el valor agregado.
Los costos de los materiales logísticos son un cuarto del costo de la mayoría de
los productos. Los productos químicos y el petróleo tienen los más altos costos
logísticos, mientras que los correspondientes a tabaco, muebles y ropa son los
más bajos. Los costos del valor agregado son difíciles de determinar en la
realidad. Cada componente tiene su propio valor agregado. Martin Christopher
identifica dos principios de costos:

 Los sistemas contables deben reflejar el flujo de material para

identificar el costo de servir al cliente. Los sistemas contables están
organizados alrededor de la compañía, la que produce diferentes
productos para diferentes clientes, todo con muy diferentes
costos/ganancias. Esto puede dar costos equivocados.
 Los sistemas contables deben permitir el análisis de los costos y
los ingresos por tipo de cliente y segmento del mercado o canal de
distribución. Imagínese una editorial que publica un libro de texto de
matemáticas para secundaria y un libro de matemáticas de consulta
para el público en general. El libro de texto se embarca, tal vez, dos
veces al año. Los clientes son escuelas y un número limitado de clientes
que compran grandes cantidades. El libro de consulta para el público en
general se embarca a las librerías cada vez que venden su existencia.
Las entregas son hechas varias veces al año y las cantidades
ordenadas son pequeñas. En este ejemplo simple, un sistema de
contabilidad que siga las diferentes logísticas asociadas con los dos
libros, tendrá costos muy diferentes en los dos mercados de clientes tan
diferentes.

Christopher amplia su explicación para señalar que hay algunos problemas

con la contabilidad convencional cuando se aplica a las operaciones
logísticas. Hay una ignorancia general sobre los costos reales de servir a
diferentes tipos de clientes, canales y segmentos del mercado. Los costos
son captados a un nivel muy alto de agregación. La asignación. De los
costos totales sigue dominando. Los sistemas convencionales de
contabilidad se enfocan en las funciones en vez de la producción; en otras
palabras, la producción (el producto final) puede crear costos a la fábrica, al
departamento de contabilidad, al de recursos humanos, etc. Las compañías
entienden el costo de los productos pero no el costo de los clientes. Por
ejemplo, es fácil identificar cuanto cuesta producir un producto, pero es muy
difícil identificar el costo de perder un cliente leal.

Problemas con el costeo y la logística

 Ignorar los costos verdaderos.

 La agregación es muy alta.
 Asignación total de los costos.
 Enfoque en las funciones en lugar de la producción.
 Costo de los productos versus costos del consumidor

Una de las razones por las que los sistemas de contabilidad no están
diseñados para la logística, es porque esta es, relativamente, un área nueva
para que los niveles ejecutivos le presten atención. En el pasado no ha
habido mucho interés en identificar los costos logísticos. Esto esta
cambiando conforme mas compañías ven cómo a través de la logística
están ganando ventaja competitiva. Otra razón es que la logística es una
actividad compleja para la contabilidad, que cruza los límites tradicionales
de los departamentos y de la compañía.

Tipos de costos

Controlables y no controlables. Los costos controlables son aquellos

asociados con la cantidad de esfuerzo hecho. Los costos no controlables
varían sin importar lo que haga la organización.

Directos e indirectos. Los costos directos pueden ser atribuidos a un

producto específico, como la materia prima usada para hacer un producto.
Los costos indirectos son actividades generales, como los costos de
administración.

Fijos y variables. Los costos fijos se mantienen igual sin importar la

cantidad producida, mientras que los costos variables cambian dependiendo
de la cantidad de productos hechos. Por ejemplo, un fabricante tendrá
costos variables en la materia prima dependiendo de cuantos productos
haga, mientras que los costos de fábrica son fijos, ya que serán los mismos
sin importar cuánto se produzca dentro de ella. Muchos costos son semifijos
o semivariables. Por ejemplo, un factor puede ser parcialmente variable si
su costo de mantenimiento aumenta o se reduce dependiendo de qué tanto
sea usado.

Reales y de oportunidad. Los costos reales están basados en actividades

que están ocurriendo. El costo de oportunidad es lo que se sacrifica al hacer
una elección diferente. Por ejemplo, una compañía hace menos entregas
por usar solamente ocho camiones en lugar de diez. Los dos camiones
podrían ser rentados y así ganar dinero extra. El dinero que no ganó por
usar dos camiones menos, es el costo de oportunidad asociado con el uso
de los diez camiones.

Relevantes y amortizados. Los costos relevantes cambian con futuras

acciones. Los costos amortizados son los que ya ocurrieron y no van a
cambiar. Si una compañía quiere decidir qué hacer con un camión, el precio
pagado es el costo amortizado, mientras que los costos futuros (precios de
reventa, seguro, costos de operación, etc.) son costos relevantes.

Costeo basado en la actividad (ABC). Un avance de importancia en la

década pasada fue poder detectar más exactamente los costos de una
actividad. La contabilidad tradicional sigue los costos de cada área
funcional. Los costos basados en la actividad, o ABC, se enfocan en los
costos relacionados con una actividad dada, lo cual es una combinación de
diferentes tipos de costos. Por ejemplo, preparar un envío para su entrega
significa trabajo para el departamento de servicio al consumidor, la bodega
y los camiones de reparto. Cada uno de estos departamentos normalmente
se responsabiliza de sus propias actividades. El método ABC, por otro lado,
ve la entrega y calcula en qué costos incurrieron cada uno de los
departamentos que participaron.

TEORIA DE LOCALIZACION Y DESEÑO DE LA RED DE CONTACTOS

La teoría de la localización busca explicar por qué las cosas han sido
puestas donde están. Está expuesta en dos niveles: la firma y el lugar. En el
primer caso, las firmas usan (consciente o inconscientemente) cierto criterio
para decidir dónde localizar sus oficinas sede, sucursales, fábricas,
bodegas, etc. En segundo lugar, se mira el patrón general del desarrollo
industrial y se busca explicar por qué ciertos lugares tienen muchas
fábricas, mientras que otras regiones son usadas para oficinas.

Una obra clásica en la teoría de la localización es la del terrateniente

alemán Heinrich von Thumen, cuyo libro El estado aislado fue publicado
en 1826.

Describe una ciudad hipotética, rodeada de tierras para cultivo de la misma

calidad. Los únicos medios de transporte eran el caballo y las carretas. La
principal diferencia entre las parcelas de tierra era el costo del transporte a
la ciudad, que era el mercado para los productos que se cosechaban.
Sugería que los productos pesados o voluminosos se cultivaran en las
tierras cercanas a la ciudad. También los productos perecederos debían ser
cultivados cerca de la ciudad: otros productos que fueran baratos de
transportar debían ser cultivados en las parcelas de las afueras. Las tierras
más lejanas se usaban para criar ganado. Otra implicación de este modelo
es que las tierras cercanas al mercado eran las más caras y que los precios
de las tierras decaerían en relación con la distancia al mercado.
 Alfred Weber describió primero el concepto de la localización industrial
en 1929. Sugería que las fábricas pueden estar orientadas a los materiales,
lo que quiere decir, que están localizadas cerca de las fuentes de materia
prima, u orientadas al mercado, o sea que están localizadas cerca de los
clientes. La mejor localización de una fábrica es el lugar donde los costos
de transporte son mínimos.

Esto depende de la naturaleza de la materia prima y del producto final. Las

industrias que reducen el volumen de sus materiales durante el
procesamiento tienden a estar localizadas cerca de la fuente de materiales.
Por ejemplo, el procesamiento de minerales se hace cerca de las minas
porque el mineral es pesado, pero el producto pesa menos. Weber clasificó
los diferentes tipos de materia prima dependiendo de sus características de
transporte:

 Materia prima ubicua, presente en todas partes, como el aire, sin

costos de transporte.
 Materia prima localizada, como el carbón, que se encuentra solamente
en ciertos lugares y sus costos de transporte dependen de qué tan lejos
tenga que ser transportado.
 Materia prima pura, que no pierde su peso en el proceso, como las
partes de los automóviles.
 Materia prima bruta, que pierde peso en el proceso, como el petróleo, y
sus costos de transporte son una combinación de qué tan rápido es
consumida en el proceso de producción.

El trabajo de Weber fue solamente un comienzo, y se ha vuelto mucho más

complejo debido a las condiciones modernas. Los costos de transporte han
venido declinados y los costos de transporte de los productos terminados son
ahora más caros que el transporte de la materia prima. Este modelo solamente
toma en cuenta los costos de lo producido y no los costos de producción (por
ejemplo mano de obra). El costo de la tierra varía ampliamente. Históricamente,
las fábricas estaban localizadas cerca de las ciudades para que los
trabajadores pudieran ir a sus trabajos y los proveedores pudieran llevar sus
productos a la planta. Sin embargo, el costo de los terrenos en las ciudades es
más alto que en los suburbios. Ahora, con la mejora del transporte, los
trabajadores pueden viajar diariamente a su trabajo, lo que significa que las
firmas pueden estar localizadas más lejos de la ciudad y así usar tierras más
baratas. Ésta es la razón por la que, en años recientes, han aumentado los
parques industriales suburbanos.

El costo de la mano de obra también influye en la localización. El salario varía

de un lugar a otro por diferentes condiciones, una de ellas es el costo de la
vida. Otra razón por la que los salarios son distintos es la inercia. Aunque la
gente se pueda mover a otras áreas con salarios más altos, no significa que lo
harán. Todos tenemos nuestras familias y amigos en el lugar donde vivimos y
no siempre estamos dispuestos a dejarlos solamente por un trabajo mejor
pagado. La mano de obra capacitada es la más propensa a esta inercia. Las
áreas de nuevo desarrollo tienen trabajadores no sindicalizados que ofrecen
mano de obra más barata.

El capital viene en dos formas: capital líquido, o sea dinero en efectivo, y

capital fijo, como los edificios. El costo de capital también influye en la
ubicación de las firmas; mientras que el capital líquido puede ser movido
fácilmente a casi cualquier lugar del mundo, los edificios y otras inversiones de
capital son caros, duran toda una vida y no se pueden mover fácilmente. Por lo
tanto, una firma debe escoger entre las instalaciones ya existentes o gastar
dinero en construir sus propias instalaciones en una nueva localidad.

Las habilidades administrativas y técnicas son necesarias para operar una

firma, y las personas con estas habilidades no están distribuidas
uniformemente alrededor del mundo. Los profesionales prefieren vivir en un
lugar bonito que sea seguro y atractivo, mientras que para las compañías es
muy difícil atraer a las personas preparadas a otro lugar. La producción de
petróleo en Asia Central está prosperando, pero las compañías petroleras
tienen dificultad para convencer a los ingenieros y otros profesionales para que
vivan y trabajen allí. Esto, por lo común, significa pagarles grandes
bonificaciones. Otro ejemplo es la industria de la computación. Algunos lugares
en el mundo tienen una gran concentración de industrias relacionadas con la
computación: El Valle del Silicio, Taiwán e incluso Irlanda. Se vuelve fácil poner
allí una compañía relacionada con la computación, porque se sabe que
contratar especialistas no va a ser un problema en esas áreas. Por otro lado,
poner una planta de chips para computadoras en cualquier otro lado significa
que los técnicos tienen que ser traídos del extranjero.

Hemos estado viendo las decisiones de ubicación de la firma como si operaran

solas. Las compañías raramente operan así; ahora operan con varias
instalaciones, como las de sus oficinas sede, oficinas regionales, ubicación de
las fábricas, bodegas y centros de distribución. La decisión de dónde ubicar
las instalaciones se basa en la localización de los proveedores, otras
fuentes de insumos, competidores y el mercado. Por ejemplo, una fábrica
puede querer estar cerca de sus proveedores, pero también prefiere estar
cerca del mercado (tal vez aquí se necesita un elemento de intercambio), de
los proveedores y de otros recursos. ¿Qué quiere decir “otros recursos”?
pueden ser los propios recursos de la empresa. Una compañía con muchas
instalaciones a lo largo de un país (o alrededor del mundo), puede tener sus
propios recursos, pero estos pueden estar en instalaciones muy lejanas.

Las fronteras internacionales tienen una influencia decisiva en la elección de

la ubicación. Los países varían ampliamente en todos los factores arriba
mencionados, pero también está el papel que desempeñan las fronteras
mismas. Cruzar las fronteras puede ser muy caro y siempre existe la
posibilidad de interrupciones por razones políticas. Aun si hay costos directos
muy pequeños asociados con el cruce de fronteras, está esa complejidad extra
que acarrea un costo. Las decisiones organizacionales han cambiado la
naturaleza de la ubicación de la firma. El JIT tiene influencia donde las
instalaciones dependen de la interrelación de unas con otras. Si los envíos de
una planta a otra necesitan ser extremadamente confiables, entonces deben
estar muy cerca o contar con un transporte muy efectivo entre las dos. a nivel
internacional, considere el efecto de cruzar las fronteras en una operación JIT.
Esto crea la posibilidad de retrasos que serían muy costosos. Por esta razón,
los proveedores tratan de estar en el mismo país donde están sus clientes más
importantes.

El diseño de la red de contactos es una herramienta altamente abstracta para

aspectos como el diseño de rutas de distribución o una cadena de comando de
la corporación. Las redes son a veces el resultado de accidentes históricos,
como el sistema de carreteras de un país. El énfasis en estos contactos no es
tanto la ubicación de una instalación, sino cómo se conectan unas con otras.
Como se ve en la ilustración del diseño de la red, existe una gran variedad de
redes de contacto.

Conectividad. En una red, el término se refiere a la proporción de rutas a la

estación central y da una idea de qué tan fácil es moverse de un lugar a otro.
Un área con más conexiones ofrecen un movimiento más eficiente y fácil. En
un caso interesante, las ex colonias tienen una red de transporte que parece un
sistema de drenaje, que lleva a un puerto comercial. Esto es porque las
administraciones coloniales diseñaron el sistema para traer bienes de
exportación del interior a un puerto para exportarlos, con pocas conexiones
dentro del país para servir las necesidades internas.

Diseño de rutas

En muchos embarques hay un par de etapas. La carga es enviada a una

estación central o centro y de allí a otro centro o a su destino final. El
movimiento primario es llamado transporte entre terminales, la entrega a ese
centro se llama línea alimentadora. Este concepto está relacionado con lo
expuesto acerca de las líneas de comercio en el capítulo dos. el transporte
entre terminales se hace en una línea primaria de comercio, y las rutas de
alimentación son usualmente secundarias. La diferencia entre las rutas entre
terminales/alimentadoras y líneas de comercio primaria/secundaria es que las
primeras se refieren a un embarque individual y las segundas a un patrón de
intercambio comercial.

Transporte entre terminales = línea de comercio primaria

Ruta alimentadora = línea de comercio secundaria

Esto es un poco confuso y se entiende mejor con un ejemplo. Para embarcar

un automóvil de Sevilla a Moscú, es improbable que una compañía de
transporte ofrezca servicio directo entre estas dos ciudades. Así que el
remitente busca la ciudad más cercana que ofrezca servicio directo.
Probablemente este centro será Barcelona. De Sevilla a Barcelona es la ruta
alimentadora, porque la carga está siendo alimentada de todas las pequeñas
localidades alrededor de Barcelona. El embarque de Barcelona a Moscú es la
parte principal del envío, la distancia más larga, probablemente en un tren lleno
de autos. Esta es la línea entre terminales.

La diferencia entre la línea entre terminales y la línea alimentadora es relativa;

en el caso de San Petersburgo a Moscú, es una ruta alimentadora; si el
embarque va de una hacienda a San Petersburgo, donde la carga es puesta en
un tren a Moscú, entonces la porción del viaje San Petersburgo / Moscú es
ahora la línea entre terminales.

La distribución entre las líneas de comercio primaria y secundaria es importante

porque, cuando se toma una decisión acerca de dónde reducir costos, se debe
ver primero cuál es el más alto. Si el embarque requiere que se paguen $100
por el viaje en camión al puerto y $2000 en el transporte marítimo, no se debe
desperdiciar el tiempo tratando de reducir el costo del transporte en camión,
sino trabajar en el costo del transporte marítimo.

PLANEACION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Un instrumento importante en el planeamiento logístico es la planeación del

requerimiento de materiales (MPR), definido como un sistema de pronóstico
o proyección de los requerimientos de componentes y materiales para el
programa de producción maestro de una compañía (MPS) y la lista de
materiales (BOM). Los requerimientos de fase-tiempo para componentes y
materiales se calculan entonces, tomando en cuenta las existencias actuales,
así como los recibos programados”. Otra manera de ver la MRP es descrita en
la obra clásica de Vollman, Berry y Whybark sobre este tema, en la que se
refiere a ella como “la parte correcta, en el tiempo correcto, para cumplir con el
programa de productos terminados”.

Los sistemas MRP reúnen la computación y la información sobre fabricación

que enlaza a todos los insumos de producción. Recuerde la última vez que
compró algo que estaba desarmado y tenía que ser ensamblado. Incluida en
las instrucciones había una fotografía del producto y de sus partes.
Esencialmente, esto es lo que hace el programa MRP: mira el producto final y
luego retrocede para mostrar cómo encaja cada pieza. El proceso incluye todas
las piezas necesarias para su ensamble, la secuencia del ensamble o el
procedimiento y el tiempo que toma llevarlo a cabo también puede incluir el
orden de cada paso y qué acción se está ejecutando.

La compañía fabricante tiene un programa maestro de producción, basado

primeramente en planes de comercialización. Este calendario establece lo que
se va a producir y cuando. EL MRP está basado en el programa porque esto
es lo que le dice a los planeadores de MRP qué hacer. Basada en el MPS, hay
una lista de materiales y una lista de todos los insumos necesarios. En otras
palabras, el MPS dice qué es lo que se producirá y la BOM contiene una
descripción de todas las partes y materiales necesarios para poder fabricar el
producto. Se puede decir que la BOM es como una lista de las compras que se
necesitan para la producción. EL MRP planea entonces cuando son necesarias
cada una de las piezas.

La figura de abajo es un ejemplo del sistema MRP. Imagínese que se están

fabricando dos tipos de autos, el modelo sedán y el modelo compacto. Para
hacerlos se necesitan motores. La fábrica tiene un programa de seis semanas
en este ejemplo. La emisión de una orden planeada ocurre cuando la fábrica
manda una orden a su proveedor por esa parte. Para los automóviles sedán, se
planea hacer 30 en la primera semana, 25 en la tercera semana y 25 en la
cuarta. Se puede ver cómo son programadas las órdenes para los automóviles
compactos. Siguiendo las flechas vemos que en la primera semana hay
requerimientos brutos de 45 motores. Un requerimiento bruto es cuantos
motores se necesitan, pero no se sabe si se tienen en existencia. Los recibos
programados son las cantidades de motores que se espera recibir del
proveedor, en este caso 95 en la primera semana. Aquí, hay 18 en inventario,
lo que deja 68 en existencia. Nos referimos al nivel de existencias como saldo
proyectado disponible. Dada la demanda, se planea ordenar 100 motores en
la segunda semana, lo que crea demanda para bloques y pistones.

Este sistema se ha llevado un paso más adelante para incluir elementos

financieros, de comercialización y de logística. En otras palabras, la fabricación
no es un proceso por sí mismo, pero afecta la empresa entera. MRP II,
conocida como planeación de recursos de manufactura, toma el sistema básico
y lo junta con otros departamentos. Por ejemplo, el sistema MRPII puede
calcular el impacto financiero de cada cambio en el proceso de fabricación.

La planeación de los requerimientos de distribución (DRP) se relaciona con

el MRP, pero se refiere a los requerimientos de distribución. La diferencia
principal es que el MRP esta basado en requisitos de producción interna,
mientras que el DRP se basa en las demandas de los clientes. Los sistemas
DRP sirven para los siguientes propósitos.

 Coordinar las existencias.

  Seleccionar el medio de transporte, la empresa transportadora y el
tamaño del embarque.
 Programar el embarque y la mano de obra.
 Desarrollar el programa maestro de producción.

PRONOSTICOS

La habilidad para ver el futuro no tendría precio, pero lo más que podemos
hacer es pronosticar y hacer una lista de todas las posibles soluciones y la
probabilidad de un resultado. Frecuentemente, ni siquiera sabemos cuáles son
las posibles soluciones o sus probabilidades. En logística, llenar las
necesidades constantes de los clientes sería extremadamente fácil. El
problema es que las demandas de los clientes son cambiantes. Esto es causa
de un exceso de inventario, órdenes incompletas, o costosas entregas de
último minuto. Todas éstas son alternativas potencialmente costosas.

Nos interesan dos tipos de pronósticos: el de los consignatarios que están

pronosticando sus ventas, y por lo tanto creando la demanda por logística, y las
empresas de transporte que están pronosticando la demanda de los
consignatarios, y por lo tanto la demanda de sus ventas. La sección anterior
sobre MRP/DRP es esencialmente una técnica de pronóstico, pero un tipo muy
especial de pronóstico que mereció una sección por sí sola. Ahora se exponen
aspectos generales de pronóstico que son aplicables a todas las compañías.

Pronosticar la demanda de transporte no es tan fácil como mirar el incremento

en el volumen de comercio y así aumentar la demanda de transporte. Un
crecimiento en el volumen total de comercio no quiere decir un aumento en los
diferentes medios de transporte. El aumento en el comercio puede que sea en
un sector de la economía, usando solamente un medio de transporte o puede
ser geográficamente concentrados. Primero, el crecimiento ocurrirá donde haya
espacio para ello, y después en cualquiera de los medios de transporte que
ofrezca la alternativa mas barata. Por ejemplo, la experiencia de la Unión
Europea fue que el aumento del comercio ocurrió en las carreteras y en el
transporte marítimo, y tuvo menos efecto en el ferrocarril o en el transporte
aéreo.

Para los consignatarios, un incremento en las ventas no resuelve la

interrogativa de cómo acomodar ese aumento. Por ejemplo, un negocio que
normalmente envía carga en contenedores, cuando las ventas aumentan a un
volumen suficiente, puede cambiarse a un transportista de carga voluminosa (el
embarque en contenedores y la carga voluminosa son tema del capitulo siete).
Los economistas alertan que pronosticar no es tan simple como extender la
línea en la gráfica de las pasadas experiencias.
Hay muchos tipos de pronóstico que hacen las organizaciones, pero no todos
afectan la logística. En lo que estamos más interesados es en la demanda
futura, que nos dice cuánto se necesitará entregar, dónde y cuándo. La
demanda es dependiente o independiente. Demanda dependiente significa
que un producto o servicio provoca la demanda por algo más. Por ejemplo, la
demanda de tela por Levi Strauss es dependiente porque está basada en la
demanda por su ropa. La demanda independiente no está basada en nada. Sin
embargo, ninguna demanda es enteramente independiente. La cantidad de
demanda pronosticada está compuesta por unas cuantas partes diferentes:

 Demanda básica. También conocida como demanda histórica, es el

promedio de la demanda en el pasado.
 Ajustes cíclicos. Conocidos también como demanda económica o
estacional. Son las variaciones que suceden en los ciclos regulares. Por
ejemplo, cada verano se puede anticipar un aumento en la demanda por
bebidas gaseosas.
 Tendencias de cambio a largo plazo. Son algunos cambios que
ocurren en el largo plazo, como el aumento total en la demanda pro
artículos de lujo cuando la riqueza general aumenta, o cuando la
demanda por productos de telecomunicación aumenta.
 Factor promocional. Algunos cambios en la demanda se pueden
atribuir directamente a esfuerzos promocionales.
 Margen de protección. Es el margen de error que cada pronóstico
incluye, ya que esta es una ciencia inexacta.

Hay dos formas de hacer los pronósticos: de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba. De arriba hacia abajo es cuando los ejecutivos dan su pronóstico
y el resto de la organización lo usa. De abajo para arriba es cuando se pide a
los empleados en los niveles más bajos de la organización que pronostiquen la
demanda, o cuando los vendedores reportan lo que según ellos serán sus
ventas, y estos pronósticos son entonces recogidos por los más altos niveles
para llegar a un pronóstico. Ambos métodos tienen su aplicación, lo que
depende de la empresa y el uso del pronóstico.

El efecto de látigo fue mencionado en el capítulo tres. Éste es un problema que

está basado en el pronóstico. Las investigaciones indican que los errores de los
miembros del canal se amplifican, resultando en menores o mayores ajustes.

Entre más largos son los canales de abastecimiento y más grandes los errores,
mayor es el efecto de látigo. Como ya se mencionó, la mejor solución es tener
pronósticos más efectivos, y tener también ciclos de ejecución más cortos y
frecuentes.

La exactitud del pronóstico ha sido el objeto de amplios estudios, ya que es un

área de mucha importancia. Una preocupación es el costo del pronóstico. Un
método muy confiable que cueste mucho no es de mucha ayuda. Otra
preocupación es si el pronóstico puede ser aplicado a las operaciones. No
ayudaría mucho saber las condiciones futuras del negocio, si no se puede
hacer nada acerca de ello.

Hay una gran variedad de métodos y herramientas para hacer pronósticos. Por
ejemplo, hay muchas técnicas de pronóstico económico que se pueden usar
para determinar el precio de una casa. Uno puede ver los precios de casas
nuevas, cuánto cuesta construir una, o el costo de una hipoteca. Los
profesionales de la logística también tienen un gran número de indicadores de
pronóstico. Si trabajan en una compañía de transporte marítimo, pueden
investigar el número de barcos que están siendo construidos para determinar la
capacidad, la que a su vez afectará los precios. También pueden ver el número
de empresas que firman contratos de servicio a largo plazo, lo que puede
indicar que anticipan un cambio de condiciones. En un estudio clásico,
Makridakis y Wheelwright ofrecen el siguiente criterio para evaluar la aplicación
de las técnicas de pronóstico.

 Exactitud.
 Horizonte de tiempo del pronóstico.
 Valor del pronóstico.
 Disponibilidad de información.
 Tipo de patrones de información.
 Experiencia de quien hace el pronóstico.

Es oportuno alertar a cualquiera que trate de hacer pronósticos. No siempre es

posible hacer un pronóstico, y siempre es una estimación de la probabilidad.
Hay muchos sucesos que no pueden ser pronosticados, y en tales
circunstancias ni siquiera se debe tratar. Si se da un pronóstico, se está
diciendo a la gente que se tiene una buena razón para creer que eso es lo que
va a pasar. Si sólo se están haciendo conjeturas, hay que decirlo así. Por
ejemplo, los expertos en logística a veces hacen planes basados en
pronósticos hechos con base en las tendencias de la demanda. Cuando las
cosas no salen como fueron planeadas y se hacen muchas preguntas acerca
de cómo fue hecho el pronóstico de la demanda, resulta que eran simples
conjeturas. En el capítulo doce se amplía el tema de los pronósticos y se tratan
el riesgo y los seguros.

BENCHMARKING

El proceso de comparar las propias operaciones contra un modelo para juzgar

el rendimiento, se denomina benchmarking. En Japón se llama dantotsu
(esforzarse por ser lo mejor de lo mejor). Y al igual que tantas prácticas de
negocio con nombre japonés, benchmarking ha sido una forma popular de
mejorar la logística. Otra forma de describir este concepto es que es un modelo
o estándar por medio del cual una organización puede juzgar su propio
rendimiento. En un ambiente competitivo, no sirve que una compañía haga bien
las cosas si sus competidores las hacen mejor.

Xerox fue una de las primeras compañías que puso en práctica el

benchmarking en 1979. Encontró que sus competidores estaban vendiendo sus
productos al precio de los costos de producción de Xerox. Asimismo, descubrió
que tenía cuatro niveles de distribución, mientras que otros tenían dos, tres o
tres y medio (medio nivel es un almacenamiento de emergencia). Al comparar
las prácticas propias con otras, es posible ver oportunidades para mejorar. La
clave de un benchmarking efectivo es encontrar el modelo correcto. Tiene muy
poco beneficio, y tal vez hasta dañaría un poco, usar un modelo cuyo
rendimiento es peor que el estándar actual. También existe la posibilidad de
que la referencia no esté operando en el mismo ambiente y, por lo tanto, no
sea un modelo apropiado.

El benchmarking es a veces hecho como ocasión única, pero es más apropiado

considerarlo un proceso en marcha. Hay diferentes tipos de benchmarking.

 Interno. Compara una parte del negocio con otra que hace lo mismo o
tiene similares funciones. Esto es importante debido a la consistencia
interna y porque prácticas de trabajo documentadas son necesarias
antes de conducir un benchmarking externo.
 Competitivo. El competidor es la referencia.
 Funcional. Comparar un área funcional con la de otra compañía, que
puede no estar en la misma industria.
 Proceso genérico. Medir los procesos básicos que todas las compañías
llevan a cabo.

El mayor reto en la aplicación de este proceso es averiguar lo que los

competidores están haciendo. Algunos aspectos son fáciles de ver; otros son
internos y secretos. De los diferentes tipos de benchmarking descritos, el
competitivo suele ser el más difícil. No se deben usar estadísticas
macroeconómicas como su propia referencia. Por ejemplo, en un libro se hace
notar que “al usar el hecho de que el costo de la logística fue 9.9% del producto
nacional bruto nominal, las firmas deberían primero alcanzar ese nivel como un
porcentaje de las ganancias y después atacar más reducciones. La economía
nacional o internacional no es una buena guía por la cual juzgar el rendimiento
de una compañía individual.

Otra pregunta es cómo decidir qué comparar; sería muy raro que una
organización aplicara este método a cada aspecto de us operaciones;
resultaría ser muy caro. Solamente deben escogerse las áreas que son mas
importantes.
Una vez que el programa de benchmarking ha comenzado, no deben perderse
de vista un par de puntos. Éste no es un programa que es dictado por los
ejecutivos a los trabajadores. Quienes participan en el proceso son los que
deben hacer el benchmarking. Ellos entienden mejor cómo se debe o no se
debe aplicar el método. Se debe documentar todo. Cuando se hacen muchos
cambios, esto ayuda a ver dónde comenzó todo.

LOGISTICA INVERTIDA

La logística invertida abarca muchas actividades, todas las cuales

contemplan materiales moviéndose en dirección contraria a la cadena
abastecedora normal. De acuerdo con el CLM, “logística invertida es un termino
amplio que se refiere a las habilidades administrativas de la logística y
actividades que participan para reducir, manejar y deshacerse de desechos
peligrosos y no peligrosos provenientes de los empaques o de los productos
mismos. Esto incluye la distribución inversa, lo que causa que los bienes y la
información fluyan en dirección opuesta a las actividades logísticas normales.

La economía global ha traído la necesidad de regresar los productos

defectuosos. Esto es muy común en el mercado B2B donde las fábricas envían
grandes volúmenes y necesitan planear la devolución de cierto porcentaje de
su producción. También hay un creciente intercambio de materiales necesarios
para el envío de la carga. Por ejemplo, la industria automotriz usa materiales de
empaque diseñados especialmente. Este material suele ser muy caro y por lo
tanto necesita usarse varias veces. De hecho, hay tarifas específicas para
estos materiales de empaque.

Una de las áreas más grandes de la logística invertida es el reciclaje y el

reúso. Este nuevo énfasis es el resultado de las regulaciones ambientales en
muchos países. También, muchas compañías se han dado cuenta de que, sin
importar las regulaciones, reusar y reciclar reduce los costos y mejora la
eficiencia. El manejo de desechos se ha vuelto una industria grande y costosa,
pero los lugares de entierro de desechos se están llenando rápidamente. Los
rellenos sanitarios bien manejados son lugares más sofisticados que
simplemente lugares donde botar la basura. Por ejemplo, deben ser diseñados
par que las aguas de escurrimiento no contaminen las fuentes de agua de la
localidad, el polvo no contamine el aire y el olor no se mezcle con el aire de las
comunidades.

Aun antes de reciclar y reusar, está la reducción de recursos, que reduce la

cantidad de tóxicos de los materiales usados para que se genere menos
basura. Por ejemplo, el empaque debe ser minimizado,. La reducción de
recursos tiene otras implicaciones logísticas. Reciclable significa que los
materiales son regresados a la fábrica para que haga con ellos otros productos,
pero lo más factible es que la basura vaya a dar a las compañías de reciclaje.
Cuando se dice que el material es reusable, es más probable, las desmantela y
luego reúsa muchas de sus partes para hacer nuevas cámaras.

Los materiales peligrosos son un aspecto particularmente importante de la

logística invertida. Los reglamentos de seguridad son tan estrictos en el manejo
de algunos materiales, que los fabricantes encuentran más baratos y seguro
tomar un papel activo en su disposición. En muchos casos, los fabricantes son
obligados a hacer el trabajo de deshacerse de estos desechos porque tienen
más conocimiento en el manejo de algunos materiales especiales y altamente
peligrosos.

La Unión Europea se ha mostrado muy progresiva en su manera de abordar la

reducción de desperdicios. Alemania ha llevado la política un paso más
adelante y obliga a todos los negocios a recoger sus materiales de empaque.
La firma Duales Systems Deutschland ofrece servicios para actuar como
intermediaria y hacerse cargo de los requisitos de empaque. Acepta los
desperdicios del material de empaque de ventas y los recicla. El punto verde es
el símbolo de su trabajo. Las compañías no alemanas están exentas de este
requisito, pero los compradores conscientes buscan el punto verde cuando
hacen sus compras. La Comisión Europea ha venido tratando de llegar a un
acuerdo en un plan que requiere que las compañías recojan sus propios
materiales de empaque. Los países de la Unión Europea tendrían que recoger
la mitad de su material de empaque y reciclar un cuarto de ella, por lo menos
15% de cada material. Quemar el material como una fuente de energía es
también considerado una forma de reciclaje. No todos los países están
preparados para tan riguroso programa, por lo que a Irlanda, Grecia y Portugal
se les han asignado normas menos estrictas.