Caracterul procesual al comunicării

Apreciată drept „adezivul” care ţine persoane şi grupuri unite, drept

unică formă de interacţiune umană, comunicarea este o legătură vitală între
membrii societăţii în general şi între membrii unei organizaţii în special.
În sens restrâns, numeroasele definiţii date comunicării subliniază
caracterul procesual al acesteia.
Comunicarea este definită de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W.
Noomen ca "un proces prin care un emiţător transmite informaţii
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra
receptorului anumite efecte". Cu alte cuvinte, fiecare proces de comunicare
are o structură specifică reprezentată de un anume tip de relaţie, dezvoltată
de trinomul emitent – mesaj - receptor.
Rezultă, aşadar:
 caracterul procesual al comunicării;
 faptul că transmiterea mesajului este o condiţie necesară dar nu şi
suficientă pentru realizarea comunicării;
 comunicarea este condiţionată şi de înţelegerea de către destinatar a
conţinutului mesajului; înţelegerea mesajelor apare atunci când,
ambele părţi implicate în procesul comunicării manifestă un acord
mutual nu numai asupra informaţiilor, dar şi asupra sensului acestora;
 comunicarea implică un flux în două sensuri, în care o parte primeşte
informaţia şi reacţionează la aceasta, fie imediat, fie după un anumit
interval de timp.
Comunicarea, ca fenomen caracterizat de varietate şi complexitate, poate
îmbrăca o multitudine de forme de manifestare.
Astfel, în funcţie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:
 comunicare directă (când mesajul este transmis prin tehnici
primare - cuvânt, gest, mimică),
 comunicare indirectă (prin mesaj scris, e-mail, telefon etc.);
Un alt criteriu este cel al naturii simbolurilor utilizate de către lider:
 comunicare verbală – care utilizează ca instrument de bază – cuvântul
şi se manifestă: oral – prin vorbire şi ascultare; scris – prin scriere şi
citire;
 comunicarea non-verbală– prin mimică, gestică, poziţia corpului, etc.
 meta-comunicare – vizează sensul perceput al mesajului, respectiv
ceea ce este „dincolo de cuvinte”, sau „printre rânduri” (de pildă în
cazul mesajelor privind sentimente, emoţii intense (1); în cadrul

1
metalimbajul, sau limbajul ascuns în interiorul mesajului, relevă adevăratele atitudini ale unei
persoane, „trezind” instinctul, intuiţia şi presimţirea că interlocutorul gândeşte altceva decât spune.

1
 procesului de comunicare liderul trebuie să ţină cont de caracterul
dinamic, ireversibil şi contextual al acestui proces.
Dinamismul se manifestă prin aceea că în timpul comunicării se
modifică în permanenţă nu numai conţinutul mesajelor schimbate între lider
şi interlocutor, dar şi atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.
Caracterul ireversibil al comunicării lider – susţinători decurge din
aceea că mesajul odată recepţionat nu mai poate fi „retras”. Trăirile, emoţiile
generate de mesaj în mintea receptorului nu pot fi „şterse”.
Contextualitatea vizează impactul unor factori (conjunctură socio-
economică, culturală, politică, condiţiile de timp (zi, oră, etc), spaţiu, starea
de spirit a participanţilor etc.) asupra randamentului procesului de
comunicare.

Model privind stilurile interpersonale de comunicare („Fereastra lui

Johari”)
Stilul interpersonal de comunicare al liderului dintr-o firmă, ca o
reflectare a modului în care acesta preferă să interacţioneze cu subalternii,
furnizând, controlând, filtrând informaţiile în relaţia cu aceştia, este
evidenţiat de „fereastra lui Johari“( 2), prezentată în forma sa structurată în
Figura nr. 1.

Figura nr. 1 - „Fereastra lui Johari“

FEED-BACK

E Cunoscut Necunoscut
X
P
U Cunoscut ZONA Subaltern
ZONA DE ARENÃ OARBÃ
N
E
R
E Necunoscut Subaltern
ZONA DE FAŢADÃ ZONA

NECUNOSCUTÃ
Lider Lider

(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)

Din modelul redat rezultă două aspecte esenţiale, şi anume:

- primul se referă la faptul că stilul de conducere îşi pune amprenta
asupra climatului organizaţional şi în ultimă instanţă asupra performanţei
firmei;
2
J.Hall: California Management Review, vol.15,1973,p.56-67

2
 - cel de-al doilea, mai complex, are în vedere faptul că din combinarea
situaţiilor de cunoaştere sau necunoaştere a informaţiilor esenţiale,
sentimente, percepţii etc. pot fi identificate 4 zone distincte, în care se poate
plasa liderul, fiecare zonă având trăsături specifice. Astfel:
 zona de ARENĂ este, pe bună dreptate, considerată ca cea mai
favorabilă comunicării inter-personale efective, informaţiile relevante fiind
cunoscute atât de manager cât şi de subalterni; situarea părţilor în această
zonă echivalează cu împărtăşirea în comun a aceloraşi date, abordări,
presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea în
continuare în proporţii aproximativ egale a strategiilor de expunere şi
respectiv feed-back;
 zona OARBĂ se caracterizează prin aceea că informaţiile esenţiale
sunt cunoscute de subalterni dar nu şi de manager, ultimul fiind pus într-o
postură defavorabilă, de natură să inhibe comunicarea dintre cele două părţi;
percepţia selectivă este specifică acestei zone; cu cât zona oarbă este mai
mare cu atât cea de arenă se micşorează şi invers; interesul managerului în
această situaţie trebuie să fie acela de a mări zona de arenă; în consecinţă el
va trebui să folosească intens strategia încurajării feed-back-ului;
 zona de FAŢADĂ are ca dominantă o comunicare superficială, în
cadrul căreia informaţiile esenţiale sunt cunoscute doar managerului nu şi
subalternilor săi, trădând relaţiile precare cu aceştia; este cea mai răspândită
formă de inter-relaţionare cu subordonaţii, managerul neputând sau nedorind
să-şi expună ideile; strategia de urmat pentru diminuarea zonei de faţadă în
favoarea celei de arenă este cea de expunere intensă, prin împărtăşirea
deschisă a informaţiilor;
 zona NECUNOSCUTĂ este, desigur, cea mai defavorabilă unei
comunicări eficiente, prin aceea că informaţiile vitale sunt ignorate atât de
manager cât şi de subalterni; stilul de conducere autocratic, rigid şi ostil faţă
de angajaţi, anxios şi lipsit de creativitate se plasează de regulă în această
zonă, care poate ascunde numeroase pericole pentru organizaţie;
„tratamentul“ constă în folosirea cât mai intensă de către manager deopotrivă
a expunerii şi feed-back-ului.
Expunerea, ca strategie, constă în exprimarea adevăratelor
sentimente, gânduri, a spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc.
Managerul este elementul activ, respectiv cel de care depinde procesul de
expunere. Expunerea este mai uşor de controlat sub aspectul timpului şi
intensităţii comunicării.
Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de „arenă”
echivalează cu a asculta cu atenţie, „a primi” informaţii. Obţinerea feed-
backului depinde de voinţa celeilalte părţi, care trebuie să fie dispusă să
„dea”. Feed-back-ul este mai greu de controlat sub aspectul timpului şi
intensităţii.

3
 Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectivă şi
eficientă cu subordonaţii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotrivă atât
expunerea cât şi feed-backul pentru a mări zona de „arenă”. În practică însă,
capacitatea de ascultare diferită, iar voinţa şi priceperea determină o anumită
combinaţie între strategiile de expunere şi feed-back, diferită de la un
manager la altul şi caracterizând un anumit stil de conducere.
a. Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de
comunicare inter-personală, menţinând un echilibru dinamic între
expunere şi feed-back. Inovator, creator, cu capacitate mare de
asumare a unor riscuri calculate, acest tip de manager dovedeşte reale
calităţi de lider, favorizând atât comunicarea descendentă cât şi pe cea
ascendentă, preponderent în zona de arenă. Sigur pe poziţia sa, el se
simte liber să-şi expună sentimentele, ideile şi să obţină feed-backul
dorit din partea subordonaţilor.
b. Managerul din grupa B utilizează intens expunerea, în detrimentul
feed-back-ului, considerând valoroase doar ideile şi opiniile personale.
Consecinţa directă a acestui stil conducere şi de comunicare inter-
personală este perpetuarea sau chiar lărgirea ariei zonei oarbe.
Subordonaţii unui astfel de manager se simt marginalizaţi, frustraţi,
nesiguri. Ei înţeleg faptul că managerul nu este interesat să comunice
cu adevărat, ci doar să se audă vorbind şi să fie ascultat fără
împotrivire.
c. Managerul din grupa C cultivă cu prioritate feed-backul, faţada fiind
zona predominantă în comunicarea cu subalternii.
d. Managerul din grupa D este cel mai ineficient în comunicare,
refuzând atât expunerea către subordonaţi, cât şi feed-backul dinspre
aceştia. Zona necunoscută prezentă în acest stil de interacţiune, induce
anxietate şi ostilitate în climatul organizaţional şi reduce drastic durata
de viaţă a managerului în postul respectiv.
Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie să sprijine şi
să dezvolte relaţia sa de comunicare cu subalternii, să asigure curgerea liberă
a informaţiilor de orice fel, nedistorsionată, dinspre şi înspre el.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat că între relaţia pozitivă
manager-subordonat şi aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei,
rezolvarea eficace a conflictelor şi nivelul de motivare al angajaţilor există o
strânsă corelaţie. În acest sens o comunicare efectivă şi eficientă în cadrul
unei întreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic pentru aceasta.

4
 Bariere în comunicarea interpersonala

În comunicarea interpersonală, în funcţie de caracteristicile

lor, barierele pot fi grupate în:
 bariere de limbaj – derivând din: sensurile diferite ale aceluiaşi
cuvânt; diferenţele de pregătire şi experienţă dintre lider şi receptor;
dificultăţi de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue;
ascultarea necorespunzătoare şi evaluarea prematură;
 bariere de mediu – constând în: condiţii de mediu improprii (căldură,
frig, zgomot etc.); interferenţe cu alte mesaje; distanţa mare între
partenerii de comunicare şi confortul fizic al acestora; presiunea
timpului etc.
 bariere perceptuale – generate de sistemul de valori, convingeri,
experienţe anterioare şi care determină recepţionarea diferită şi
selectivă, de către persoane diferite, a aceluiaşi mesaj; apare frecvent
tendinţa de a ignora informaţiile care vin în contradicţie cu propriile
convingeri; filtrul percepţiei determină în mare măsură şi modul de
evaluare a credibilităţii liderului;
 bariere nonverbale – apar îndeosebi atunci când mesajul verbal îl
contrazice pe cel nonverbal (tendinţa fiind aceea de a da crezare mai
curând ultimului);
 bariere emoţionale – se nasc atunci când emitentul are conflicte
emoţionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia;
 bariere culturale – apar cu precădere în comunicarea în mediul
internaţional, datorită diferenţelor de limbaj, cultură, etichetă etc.

B.) În comunicarea organizaţională apar o serie de

bariere derivate din configuraţia piramidală a structurii
organizatorice, însă pot fi dezvoltate intenţionat şi alte
bariere, care au ca efect reducerea randamentului
comunicării. Astfel:
 funcţia, poziţia ocupată în cadrul organizaţiei influenţează direct
procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, îndeosebi în
comunicarea ascendentă;
 ponderea ierarhică ridicată a managerului echivalează cu un timp
redus alocat comunicării cu fiecare subordonat în parte, evident în
detrimentul unei bune comunicări;
 numărul mare de niveluri ierarhice determină o înălţime mare a
piramidei organizatorice şi implicit canale de comunicare lungi, cu
toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor;
viteză redusă de transmitere a mesajelor etc.;
 supraîncărcarea canalelor de comunicare – favorizează apariţia
erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amânării sau întârzierii

5
 prelucrării acestora, filtrajului informaţiilor; poate apare şi fenomenul
de refuz de a comunica pe fondul supra-aglomerării destinatarului cu
informaţii;
 schimbarea managerilor/liderilor riscă adesea să aibă un impact
negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, până
la formarea noilor deprinderi de comunicare.

Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridică probleme

specifice în cadrul procesului de comunicare. De regulă, barierele în
comunicare se asociază, respectiv tind să acţioneze în grup şi sunt
interdependente (de exemplu: lipsa de credibilitate a sursei se asociază cu
lipsa de interes, de atenţie a receptorului faţă de emitent). Identificarea
corectă a barierelor permite găsirea remediului propriu fiecăreia. Respectarea
unor principii şi reguli fundamentale pentru o bună comunicare, sintetizate
în continuare, reduce semnificativ riscul apariţiei obstacolelor prezentate
anterior:
 clarificarea ideilor înainte de a comunica;
 examinarea scopului exact al fiecărei comunicări;
 considerarea întregului (fizic şi uman) în procesul comunicării;
 consultarea altor persoane, în vederea unei comunicări adecvate;
 alegerea cu grijă a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar
a conţinutului);
 urmărirea atentă a efectului comunicării pentru a putea opera
ajustări ale mesajului;
 consecvenţă în stilul de comunicare;
 sprijinirea conţinutului mesajului de acţiuni corespunzătoare;
 dezvoltarea unor deprinderi corespunzătoare de ascultare.

Comunicarea verbală orală

Liderul se confruntă cu o multitudine de situaţii care îl solicită sub

aspectul aptitudinilor de comunicare orală, deopotrivă de ascultare şi de
vorbire. Prin comunicarea faţă în faţă cu susţinătorii săi, liderul are avantajul
că poate folosi atât mijloacele verbale cât şi pe cele non-verbale de
comunicare.

Arta de a asculta

Cea mai importantă parte a comunicării este practic ascultarea. Studii de

specialitate au relevat importanţa ascultării competente, atât pentru precizia
comunicării, cât şi pentru conţinutul relaţional al acesteia.

6
Ascultarea este(3) un proces conştient de recepţionare a mesajelor,
care presupune: auzirea, înţelegerea, traducerea cuvintelor în sensuri,
atribuirea de semnificaţie şi evaluarea mesajelor.
Definiţia evidenţiază complexitatea procesului de ascultare şi faptul că
auzirea mesajului, este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru
realizarea sa.
Importanţa procesului de ascultare decurge din:
- încurajarea procesului de comunicare
- obţinerea de informaţii complete
- creşte precizia comunicării
- ameliorarea relaţiilor cu cei din jur
- creşterea probabilităţii de rezolvare a problemelor
Capacitatea sa de a asculta este condiţionată de:
competenţa emitentului de a-şi formula mesajul; competenţa
liderului de a asculta mesajul; fineţea auzului; capacitatea
de concentrare asupra mesajului; istoricul relaţiei cu
emitentul mesajului; motivaţia de a asculta; scopul şi
utilitatea comunicării,; dificultatea şi complexitatea
mesajului; contextul comunicării etc.
În procesul de comunicare pot fi practicate diferite tipuri
şi nivele de ascultare:
 ascultarea activă – se recomandă atunci când nu
există posibilitatea de a interacţiona cu emitentul
mesajului prin feed-back; acest tip de ascultare
presupune: urmărirea atentă a mesajelor non-verbale, a
para-limbajului şi a cuvintelor cheie folosite de vorbitor;
identificarea ideilor principale şi a argumentelor ce le
susţin; sesizarea eventualelor contradicţii în
argumentaţie; depistarea structurii de organizare a
mesajului; sumarizarea mesajului şi personalizarea sa
(sub forma unei imagini sau prin asocierea cu o
experienţă personală anterioară); luarea de notiţe;
opusul acestui tip este ascultarea pasivă care are la
bază simularea;
 ascultarea interactivă – presupune posibilitatea de a
interacţiona direct cu vorbitorul (prin alternare):
o cu ajutorul întrebărilor (închise/deschise;
primare/secundare etc.) – pentru clarificare şi
stimularea comunicării;
o prin solicitarea confirmării mesajului (prin
parafrazare, solicitarea completării mesajului,
3
Cândea, R.; Cândea, D.: „Comunicarea managerială – concepte, deprinderi, strategie”; Ed. Expert;
Bucureşti, 1996

7
 sumarizare etc.), însoţite de o atitudine neutră (nu
de evaluare).
În raport de relevanţa, importanţa şi semnificaţia informaţiei
implicate, individul poate adopta un:
 nivel de ascultare circumstanţial – atunci când
mesajul nu conţine informaţii critice, sau nu are un
scop precis;
 nivel de ascultare faptic – atunci când liderul
urmăreşte o anumită informaţie; acest nivel
presupune interacţiune prin feed-back şi
înregistrarea cu atenţie a mesajelor nonverbale;
 nivel de ascultare empatic – este caracterizat
de adoptarea sistemului de referinţă al vorbitorului
pentru o cât mai bună înţelegere a gândurilor,
sentimentelor acestuia (transpunere "în pielea
celuilalt"); acest nivel de ascultare presupune cel
mai înalt grad de implicare emoţională, fiind
asociat liderului autentic.
După nivelul de ascultare şi gradul de dificultate al
mesajului:
 ascultarea de informare – în cazul mesajului simplu,
ce reclamă doar reţinerea ideii principale din mesaj;
 ascultarea atentă – pentru mesaj complex ce necesită
atât reţinerea ideii principale cât şi a faptelor care o
sprijină;
 ascultarea focalizată – trebuie adoptată pentru
mesajele complexe; implică o concentrare puternică,
analiză, sinteză şi evaluare.
Un individ având deprinderi eficiente de ascultare, în cursul
comunicării:
- va demonstra interes pentru mesajul transmis
inclusiv prin intermediul limbajului non-verbal (prin
orientarea spre vorbitor; contact vizual; încuviinţarea
din cap etc.);
- va verifica acurateţea receptării mesajului printr-un
feed-back adecvat (întrebări adecvate de clarificare;
- îi va semnala interlocutorului atitudinea sa empatică;
- îşi va verbaliza observaţiile pe parcursul derulării
comunicării.

Comunicarea scrisă – atitudine şi stil

8
 Practic, comunicarea utilizând mesajele scrise cuprinde:
(A) citirea ca proces de recepţionare (input) şi (B) scrierea
ca proces de emitere (output), ambele procese reclamând
exigenţe specifice.

(A. ) Citirea reprezintă procesul de input şi procesare a

informaţiei, constând în extragerea de informaţii utile dintr-
un text, grafice, tabele, etc.
Cantitatea în continuă creştere a informaţiilor de citit impune
considerarea unor criterii, premergător adoptării tipului
optim de citire. Astfel, individul va trebui să ţină cont de:
 scopul citirii unui material,
 complexitatea textului de citit,
 nivelul de detaliu la care doreşte asimilarea textului,
 durata necesară de memorare a informaţiilor citite.
Principalele tipuri de citire, pentru care poate opta o
persoana, sunt:
 citirea aprofundată (aprox. 275 cuvinte/min.) –
presupune înţelegerea şi memorarea ideilor principale şi
a detaliilor semnificative; este foarte solicitantă;
 citirea de informare (aprox. 1500 cuvinte/min.) – constă
în identificarea şi citirea doar a informaţiilor de interes
din material;
 citirea de scanare (aprox. 3000 cuvinte/min.) – este cea
mai rapidă şi vizează căutarea unei informaţii specifice
(de exp. un cuvânt în dicţionar) ce trebuie reţinută pe o
perioadă foarte scurtă de timp.
Stabilirea priorităţilor de citire trebuie făcută în funcţie
de criteriul importanţei şi cel al urgenţei materialului de
citit. Importanţa este corelată cu scopul citirii, care poate fi unul de
menţinere a unei situaţii existente, de rezolvare a unor probleme curente de
rutină care să asigure continuarea stării prezente sau de progres, care poate
conduce la ceva nou, respectiv la schimbare. Urgenţa se referă la rapiditatea
cu care trebui efăcut ceva. Importanţa nu trebuie confundată cu urgenţa.
Faptul că ceva trebuie făcut repede nu este o măsură a valorii sau importanţei
acelei acţiuni. Astfel, materialele:
- importante şi urgente – vor fi parcurse şi rezolvate personal
de către manager;
- importante dar nu şi urgente – vor fi, de asemenea, citite şi
soluţionate de manager;
- urgente dar neimportante – se pot delega subordonaţilor
pentru citire şi eventual rezolvare;

9
- nici importante şi nici urgente – pot fi amânate sau chiar
neglijate.

(B.) Scopul scrierii unui mesaj poate fi: de informare; de instruire; de

convingere; de influenţare (care au o pondere ridicată în cazul liderului).

Scrierea este definită ca proces recursiv de generare, sistematizare

şi organizare a ideilor, redactarea ciornei, punerea în formă
adecvată şi editare a mesajului.
Mesajele scrise trebuie să fie congruente cu cele orale
respectiv non-verbale, răspunzând exigenţelor generale
(corectitudine; lizibilitate, topica potrivită frazei, logică), dar
cu accent pe dimensiunea etică, pe accesibilitatea limbajului
şi adecvare. Liderul autentic va încuraja comunicarea ascendentă, iar
mesajele transmise în sens descendent vor fi caracterizate de tact,
diplomaţie, grad de detaliere şi complexitate adecvate
competenţelor destinatarilor, motivare pozitivă şi atitudine
suportivă.
Principalele etape ale procesului de scriere a
mesajului se concretizează în:
a. Generarea materialului utilizând metode: intuitive; analitice;
de sinteză;
b. Sistematizarea şi organizarea ideilor;
c. Redactarea ciornei, având ca atribute: organizare
(scopuri); unitate (corespondenţa idei-relevanţă pentru
obiectul comunicării); coerenţă (tranziţii, sublinieri, semnale
de identitate); lungime (17-25 cuvinte/frază; aproximativ 5
fraze/paragraf); claritate (conciziune, vigoare, simplitate).
d. Verificarea şi editarea mesajului.
Stilul de scriere al mesajului, ca manieră de redare
a conţinutului trebuie să urmărească obţinerea impactului
dorit. Tonul exprimă capacitatea stilului mesajului scris de a
induce anumite reacţii cititorului. Tonul este o reacţie la stil.
Printre cele mai importante variabile ale tonului mesajului
scris se numără: modul de alegere a cuvintelor (în funcţie de
sensul lor (denotativ sau conotativ) de gradul de
specificitate; de gradul de formalizare sau de vocabular
(frecvenţa de neologisme, arhaisme, etc.); arhitectura propoziţiilor,
frazelor şi paragrafelor (varietate, ritm, etc.); structura mesajului,
respectiv organizarea directă (concluzii urmate de argumente în
ordinea descrescătoare a importanţei lor) pentru mesaje neutre şi/sau
pozitive şi organizarea indirectă (argumente prezentate în ordinea crescătoare

10
a importanţei lor, urmate de concluzii) pentru mesaje de convingere şi/sau
negative.
stilul de scriere, în funcţie de beneficiarii mesajului,
subiectul acestuia şi context,poate imbraca una din
urmatoarele forme:
 Stilul activ: presupune un mesaj descendent,
structurare directă, propoziţii scurte,
principale, ton de siguranţă, autoritate,
responsabilitate, limbaj formal;
 Stilul pasiv: presupune un mesaj ascendent,
negativ; diateza pasivă; fraze lungi, greoaie;
structurare indirectă; grad ridicat de
formalizare;
 Stilul personal: presupune un ton apropiat,
cald, familiar; diateza activă; mesaj pozitiv;
propoziţii scurte, interogative; adresare la
persoana I- II-a singular;
 Stilul impersonal: presupune un ton distant,
de neimplicare; mesaje negative, dispoziţii;
fraze lungi, complexe, diateza pasivă;
structură indirectă; formalism;
 Stilul colorat: abundă în adjective, adverbe,
metafore; gradul de formalizare este redus;
 Stilul incolor: în afaceri, pentru situaţii
delicate; cuvinte precise; stil pasiv şi/sau
impersonal;
Impactul reflectă intensitatea efectului (emoţional,
atitudinal, acţional) mesajului asupra destinatarului. Un
impact puternic se obţine printr-un mesaj clar, uşor de citit şi de reţinut.
O serie de variabile pot accentua impactul (în cazul mesajelor pozitive şi
neutre) sau, dimpotrivă îl pot diminua. Astfel, utilizarea cuvintelor familiare,
a propoziţiilor scurte, conţinând câte o singură idee, utilizarea diatezei active
tind să amplifice impactul, apropiind liderul, ca autor al mesajului, de
destinatar (destinatari). Acelaşi efect de amplificare a impactului mesajului
se obţine plasând ideile la începutul sau sfârşitul paragrafului,
utlizând structuri paralele în mesaj, folosind numerotări,
indentări, tabele, grafice (care să permită o parcurgere facilă
şi rapidă a mesajului), sau redundanţa stilizată (exprimarea
aceleeaşi idei pozitive în mai multe moduri).
Un limbaj scris pozitiv este de natură să reflecte:

11
  politeţea şi consideraţia faţă de destinatar prin:
orientarea mesajului spre cititor, personalizarea
mesajului, subliniind utilitatea lui pentru cititor,
manifestând sinceritate, tact, ton constructiv; prin
exprimarea pozitivă a mesajului; prin promptitudinea
răspunsului; prin evitarea conotaţiilor negative;
 conciziunea, claritatea şi completitudinea;
 organizarea mesajului.

Limbajul pozitiv (oral sau scris) este unul dintre

instrumentele cele mai eficace la dispoziţia liderului
pentru generarea încrederii subalternilor, întărindu-le
convingerea că el este capabil să rezolve problemele şi
consolidând relaţiile personale cu aceştia.

Comunicarea non-verbala

Limbajul non-verbal, imposibil de blocat în comunicare faţă în faţă,

are o influenţă extrem de mare asupra relaţiilor inter-umane. Comunicarea
non-verbală se bazează în primul rând pe încrederea dintre cele două părţi
emitent - receptor.
Concentrarea atenţiei asupra mesajelor non-verbale, permite
formularea de concluzii privind onestitatea afirmaţiilor vorbitorului. Orice
angajat are deprinderi proprii de interpretare a semnalelor primite prin
intermediul celor cinci simţuri, deprinderi dezvoltate pe parcursul vieţii prin
experienţă şi învăţare. De aceea, de regulă, încrederea în comportamentul
non-verbal este mai mare decât în mesajele verbale. Subalternii pot fi înşelaţi
mult mai uşor prin cuvinte, decât folosind mişcările corpului spre exemplu,
cuvintele fiind mult mai lesne de controlat decât comportamentele non-
verbale. Mesajul non-verbal poate fi transmis fără ca vorbitorul să se
gândească la acesta sau la efectul acestuia asupra auditorului, care poate
percepe înţelesul inconştient al mesajului. Prin urmare, credibilitatea
liderului depinde în mare măsură de congruenţa între mesajele sale verbale
şi cele non-verbale.
Comunicarea non-verbală are un impact deosebit asupra eficienţei
comunicării manageriale în ansamblul său, ale cărei valenţe strategice le
poate accentua sau diminua.
Comunicarea non-verbală constituie cea mai primitivă formă de
interacţiune umană, care utilizează alte metode de expediere şi recepţionare a
mesajului decât cele referitoare la limbajul scris sau vorbit.
Conform studiului lui Mehrabian comunicarea non-verbală este mai
importantă decât cea verbală. Acesta a estimat că impactul mesajelor non-
verbale, în comunicarea faţă în faţă, reprezintă 55% din impactul total, în

12
timp ce limbajul verbal reprezintă doar 7%, diferenţa de 38% fiind atribuită
componentei para-verbale a comunicării (tonul şi volumul vocii, debitul
verbal, separatorii verbali etc.).
Functiile comunicarii non-verbale sunt:
- accentuare (în sensul evidenţierii mesajului verbal),
- substituire (înlocuind mesajul verbal),
- completare (prin adăugarea mesajelor non-verbale celor
verbale), sau
- regularizare (prin controlul asupra fluxului mesajului verbal).
Este preferabil să se evite situaţiile în care limbajul verbal este
contrazis de cel non-verbal, situaţie în care există tendinţa firească de a da
crezare ultimului (pornind de la premisa că acesta este mai greu de
controlat), pentru a nu-şi eroda sau chiar pierde credibilitatea.
Componentele comunicarii non-verbale se refera la:
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feţei,
gesturi, poziţia corpului, aspectul general şi comunicarea tactilă.
Expresia feţei include privirea, mimica, zâmbetul. Pentru a încuraja o
relaţie de durată, managerul - lider obişnuieşte să-şi orienteze privirea spre
cel căruia i se adresează, realizând o sincronizare activă a duratei şi
intensităţi acesteia cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Prin gradul de deschidere a
ochilor, direcţia şi durata privirii poate fi semnalată atitudinea de respect, de
interes, de acceptare faţă de interlocutor, sinceritate, hotărâre sau, după caz,
atitudine critică, dojană.
Mimica induce un reglaj fin al comunicării, puterea de sugestie a unor
atitudini, opinii, stări de spirit, fiind uneori superioare cuvântului.
Integrat mimicii, zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să
exprime o gamă largă de stări.
Prin gesticulaţia bogată poate fi semnalat un nivel ridicat de
mobilizare energetică, elan, înflăcărare pentru o idee sau o cauză, vădind
totodată tendinţa de a-i antrena, de a-i câştiga şi pe cei din jur pentru
viziunea formulată.
Liderul poate utiliza eficient elemente de comunicare tactilă. Astfel,
atunci când bate pe umăr un angajat spre a-l încuraja într-un moment dificil,
îi strânge mâna cu căldură, dând astfel glas gratitudinii sale, liderul exprimă
sentimente calde, pozitive.
Prezenţa personală este o rezultantă a caracteristicilor fizice, ţinutei şi
vestimentaţiei şi poate, corelat cu contextul, amplifica prestanţa individului.
Poziţia generală a corpului este adesea edificatoare pentru atitudinea
individului. Astfel, trunchiul şi umerii drepţi, capul ridicat, mâinile evoluând
larg pe lângă corp denotă, cel mai adesea siguranţă de sine, hotărâre.
Totodată, echilibrul emoţional, promptitudinea în decizii,
perseverenţa, buna dispoziţie, optimismul, încrederea în sine au drept
corespondent mersul rapid, vioi, ferm, cu paşi largi.

13
 Limbajul spaţiului reflectă modul în care o persoană tinde să-şi
structureze spaţiul din jur, atât prin distanţele stabilite în interacţiunile zilnice
cu ceilalţi, cât şi prin modul de amplasare a obiectelor. Relaţiile spaţiale tind
să influenţeze şi calitatea şi cantitatea comunicării, transmiţând informaţii
despre personalitatea sa, stilul de conducere şi de luare a deciziilor. Astfel,
spre exemplu, alegerea distanţei potrivite faţă de interlocutor, poziţionarea de
aceeaşi parte a mesei, pot încuraja transmiterea liberă a informaţiilor,
favorizând consolidarea reciprocă a încrederii.
Limbajul lucrurilor şi al culorilor, spre exemplu crearea unei
ambianţe calde şi prietenoase în birou (prin culorile folosite, iluminare, piese
de mobilier, obiecte de decor etc.), conduc la interpretări privind stilul de
comunicare dominant (de exemplu - direct, deschis, preponderent informal
etc.), consolidând o anumită cultură organizaţională.
Limbajul timpului, având o accentuată dimensiune culturală, poate
deveni un instrument de comunicare a valorilor acceptate şi pretinse de un
individ. Prin punctualitatea la o întâlnire, persoana transmite mesaje legate
de atitudinea de interes faţă de întâlnire, consideraţie faţă de cealaltă
persoană, sau faţă de importanţa acordată timpului. O relaţie de comunicare
pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii, deci cu timpul
petrecut împreună. Timpul este perceput ca o resursă personală limitată, de
aceea modul în care se alege folosirea lui comunică atitudinea faţă de cei
care solicită o parte din această resursă.
În interpretarea mesajelor non-verbale individul trebuie să ţină cont de o
serie de aspecte:
 pentru evitarea interpretării greşite a unui element de limbaj non-
verbal, este nevoie de interpretare în contextul elementelor verbale şi
non-verbale;
 caracteristicile de personalitate, educaţie, experienţă, etc. sunt
elemente care trebuie avute în vedere la interpretarea corectă a
limbajelor non-verbale;
 interpretarea şi folosirea limbajelor non-verbale diferă în funcţie de
individ, profesie, colectivitate, tip de cultură.

Climatul de comunicare

Rezultanta modului specific de interacţiune prin comunicare, între

membrii organizaţiei o reprezintă climatul de comunicare.

14
 Stilul de comunicare al liderului are un impact puternic nu numai
asupra eficacităţii şi eficienţei proceselor de comunicare ci şi a climatului
comunicării în general.
Variabilele în funcţie de care poate fi evaluat climatului comunicării,
vizează: modul de participare la luarea deciziilor, sinceritatea comunicării,
calitatea informaţiei care circulă în organizaţie. Astfel, pot fi induse două
tipuri extreme de climat de comunicare: de cooperare (de colaborare) şi
respectiv, defensiv (de apărare).
a. Climatul de cooperare (colaborare) este rodul unei
comunicări manageriale eficiente, impactul său favorabil în
plan formal şi informal fiind de durată. Un leadership
democratic, o atitudine preponderent neutră, descriptivă în
comunicare, tendinţa de atenuare a diferenţelor de statut,
sinceritatea şi flexibilitatea în comunicarea cu ceilalţi,
atitudinea empatică, transparenţa proceselor decizionale
constituie principalele mijloace prin care se poate induce un
climat de cooperare.

b. Climatul defensiv are un impact negativ asupra

organizaţiei şi este generat de un stil autoritar de conducere,
de o atitudine de superioritate faţă de ceilalţi, de tendinţa
constantă de control şi evaluare a celorlalţi.

Liderul autentic favorizează dezvoltarea unui climat de

cooperare care să asigure circulaţia liberă a informaţiilor de
orice natură, nedistorsionate înspre şi dinspre el. În acest
context, comunicarea suportivă şi comunicarea
4
empatică au un rol deosebit de important ( ).

Comunicarea suportivă accentuează aspectele de

corelare între lider şi susţinători, concentrându-se pe
asigurarea suportului pentru relaţia inter-personală de
comunicare. Se concretizează în adoptarea unei atitudini de
respect şi consideraţie faţă de interlocutor, în scopul
sprijinirii, creării şi dezvoltării unei relaţii pozitive, ca bază a
unei comunicări eficace şi eficiente.
Comunicarea suportivă a liderului este absolut necesară
atunci când se urmăreşte îndrumarea sau sfătuirea
subordonaţilor sau în situaţia în care interlocutorul este
puternic implicat emoţional în actul de comunicare.

4
Cândea, R.; Cânndea, D.: Comunicare managerială aplicată, Ed. Expert; Bucureşti, 1998

15
 Acest tip de comunicare presupune ca exigenţe
specifice: concentrarea pe problema în discuţie şi nu pe
persoană; construirea de formulări cu caracter descriptiv şi
nu evaluativ; mesajul transmis trebuie să fie specific şi nu
general; congruenţă a comportamentelor de comunicare;
validarea periodică a interlocutorului; asigurarea continuităţii
în procesul de comunicare; asumarea răspunderii pentru
afirmaţiile făcute; apelarea la ascultarea suportivă.
Comunicarea suportivă măreşte acurateţea
recepţionării mesajului, consolidând relaţia interpersonală cu
destinatarul. Pe de altă parte, nerespectarea acestor
exigenţe poate genera obstacole majore în comunicare:
atitudine defensivă, uneori chiar agresivă din partea
destinatarului mesajului, sentiment de frustrare. Atitudinea
defensivă poate să apară atunci când prin modul de
comunicare, interlocutorul se simte inferior, neimportant,
atacat, ameninţat şi poate îmbrăca forma mâniei,
sentimentului de competiţie (în loc de cel de cooperare), a
tendinţei de evitare sau negare neselectivă a mesajului.

Comunicarea empatică constituie o trăsătură

definitorie pentru un lider autentic. Acest tip de comunicare
presupune adoptarea unei atitudini de înţelegere deplină a
interlocutorului (la nivel intelectual şi emoţional), prin transpunerea în cadrul
de referinţă al acestuia.
Empatia se deosebeşte de „simpatie” prin aceea că nu se rezumă doar
la o atitudine pozitivă, de acord faţă de cele spuse de interlocutor.
Comunicarea empatică, concretizată prin inducerea unei atmosfere de
cooperare, ne-defensive, prin ascultare empatică, prin concentrarea asupra
elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare,
este singura care poate asigura înţelegerea corectă de către lider a mesajelor
cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii ascunse. Ascultând empatic, liderul
îşi manifestă nu doar disponibilitatea ci şi dorinţa sinceră de a-şi înţelege
interlocutorul, fără a-l judeca sau evalua. Un manager care nu ştie să-şi
asculte empatic subalternii, să le înţeleagă nevoile şi aspiraţiile complexe nu
va putea fi asimilat niciodată unui lider autentic.
Esenţa sinergiei cunoştinţelor, deprinderilor şi experienţei
subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor,
ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep
problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica ele trebuie cunoscute
de către lider. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave.

16
 Doar înţelegându-şi corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile,
interesele sale, liderul va putea identifica soluţii reciproc avantajoase,
consolidând o relaţie inter-personală directă, deschisă şi profundă.
Riscurilor asociate ascultării empatice, vulnerabilitatea şi consumul
aparent mai mare de timp, li se opun creşterea capacităţii de influenţare a
susţinătorilor (ca esenţă a leadership-ului) şi economia de resurse.

Negocierea – forma de comunicare

S-au făcut numeroase încercări de a defini negocierea,

ca de pildă: „a negocia înseamnă a purta tratative în scopul
de a ajunge la un compromis sau la un acord”(Oxford
Encyclopedic English Dictionary); „negocierea este procesul
prin care căutăm termenii în care să putem obţine ceea ce
vrem de la cineva care vrea ceva de la noi” (Kennedy G.,
„Managing Negotiations”, 1980). Oricum ar fi definită,
negocierea este percepută ca un proces prin care se caută
un acord, o înţelegere. Aşadar, se poate spune că negocierea
reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi
(fiecare controlând resurse dorite de celellate părţi) încearcă
să realizeze un acord cu privire la schimbarea reciprocă de
resurse. Indiferent de modul în care este definită negocierea,
o analiză a sa presupune luarea în considerare a
următoarelor carcateristici5:
 Procesul de negociere este un fenomen social ce
presupune existenţa unei comunicări între oameni, în
general, între două părţi, în particular;

5
Prutianu S., “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 1998

17
  Negocierea este un proces organizat, în care se
doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care
presupune o permanentă competiţie. De regulă se
desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri
şi tehnici specifice;
 Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce
presupune armonizarea intereselor. Ea are drept
obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens
şi nu neapărat a unei victorii;
 Negocierea este un proces competitiv, partenerii
urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi
a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi
prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi
ajungerea la soluţii reciproc avantajoase.
Există o tipologie variată de negocieri, care depinde de
numeroşi factori, precum: obiectivele avute în vedere, scopul
negocierii, nivelul de desfăşurare a acesteia, numărul
participanţilor, diferite elemente din mediul economico-
social. O distincţie teoretică importantă este făcută între
negocierile distributive şi cele integrative. În cadrul primei
categorii, o parte poate să câştige numai în dauna celeilalte,
fenomen ce poate fi descris ca un joc cu sumă fixă (de pildă,
vânzarea unui produs de către o parte şi achiziţionarea lui de
către cealaltă parte). În negocierile integrative, părţile pot să
coopereze în aşa fel încât obiectivele lor să devină
complementare (de pildă, un contract între producător şi
distribuitorul său) . Fenomenul poate fi descris ca un joc cu
sumă variabilă. Dacă din punct de vedere teoretic cele două

18
concepte de negociere (integrativă şi distributivă) sunt foarte
clare, în practică ele se pot suprapune. O negociere reală
poate să implice elemente din ambele tipuri.
Indiferent insă de tipul de negociere, orice proces de
negociere presupune ca:
 Termenii de schimbare a resurselor să nu fie
predeterminaţi;
 Să existe cel puţin două părţi interesate;
 Părţile interesate în negociere să aibă anumite
interese comune;
 Părţile implicate în negociere să aibă anumite interese
individuale, diferite;
 Să existe în egală măsură cooperare şi conflict;
 Acordul final realizat să fie cel puţin minim acceptabil
tuturor părţilor.
Etapele procesului de negociere
Orice proces de negociere, indiferent că se desfăşoară
într-o singură întrunire sau în mai multe, presupune
parcurgerea următoarelor trei etape:
1. Etapa pregătitoare, în cadrul căreia sunt analizate
informaţiile, se fixează obiectivele şi se elaborează
strategiile. Principala sursă de dificultăţi pentru negociatori
se regăseşte în gestionarea necorespunzătoare a fazei
premergătoare negocierii. Succesul unei negocieri depinde în
mare masură de modul în care este îndeplinită aaceastă
etapă. De aceea, un negociator experimentat trebuie să se
concentreze, în planificarea negocierii, asupra următoarelor
trei aspecte:

19
  Introducerea cât mai devreme posibil în discuţie a
elementelor comune;
 Promovarea unei atitudini de cooperare;
 Crearea unei legături între elementele comune şi
interesele specifice ale fiecărei părţi.
Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului
de negociere şi nu privit ca o acţiune strictă, nemodificabilă
ce trebuie dusă la bun sfârşit. Permanent planificarea unei
părţi va fi influenţată de planificarea celeilalte părţi.
Informaţiile necesare pentru a pregăti orice negociere
sunt în fiecare situaţie unice. Tipul informaţiilor colectate în
vederea pregătirii negocierii va depinde de circumstanţele în
care se organizează negocierea. Informaţiile pot fi obţinute
atât din surse oficiale, ca de pildă: diferite publicaţii, anuare,
institute de marketing, redacţiile unor ziare, biblioteci,
institute de învăţământ superior, asociaţii profesionale,
Camere de Comerţ şi Industrie, autorităţi centrale şi locale,
cât şi din surse ale partenerilor pe piaţă (bănci, furnizori,
clienţi, parteneri de afaceri).
Stabilirea obiectivelor, un alt element important în etapa
de pregătire a negocierii, este esenţială pentru succesul
negocierii. Dacă obiectivele sunt bine gândite, ele vor
constitui etapa finală a analizei situaţiei, iar punerea lor pe
hârtie va contribui la a asigura că toţi cei implicaţi vor şti ce
trebuie să se obţină şi pe ce ipoteze s-au bazat obiectivele în
cauză. Un bun negociator ia în calcul o gamă largă de
opţiuni, este flexibil în gestionarea problemelor pe măsura

20
apariţiei lor, stilul de negociere şi strategiile depinzând de
obiectivul care urmează a fi atins.
2.Întâlnirea propriu-zisă, care comportă trei faze: faza
introductivă, faza discuţiilor şi faza acordului. În etapa
introductivă negociatorii îşi canalizează, de regulă, eforturile
pentru crearea unei atmosfere propice pentru găsirea unui
acord, validarea supoziţiilor şi a ipotezelor, testarea poziţiei
partenerului de negociere, a predispoziţiei sale spre
coaborare şi a înclinaţiei sale spre conflict, clarificarea
problemelor şi a importanţei pe care le-o acordă partea
opusă, încercarea de a determina dacă partenerul de
negociere va introduce o informaţie nouă.
Cea mai mare parte din timpul efectiv de negociere,după
pregătire, este dedicată etapei de dezbateri (discuţii). În
cursul acestei etape vor exista discuţii şi contraziceri.
Succesul negocieri depinde într-o mare măsură de abilitatea
negociatorilor de a convinge partea adversă. Pentru a fi
convingător un bun negociator trebuie să folosească diferite
modalităţi de „ a ajunge” la partea adversă, precum:
ascultarea activă, rezumarea, realizarea unor propuneri
bazate pe ceea ce ceilalţi au spus sau simţit. De asemenea,
un factor puternic de convingere îl reprezintă invocarea unor
precedente, care trebuie să fie relevante, în caz contrar ele
putându-se întoarce împotriva celui care le-a prezentat. Un
alt element de convingere îl reprezintă persistenţa,
tenacitatea putând deveni un factor de putere, atâta timp
cât este folosită cu delicateţe, dar ferm. (de multe ori, într-o
negociere, „nu!” poate însemna „poate”, „mai încearcă”).

21
Integritatea personală este un alt factor de putere care poate
contribui la convingerea celeilalte părţi. O persoană
recunoscută de către partener ca fiind onestă, de încredere,
care respectă acordurile încheiate, va genera o atmosferă de
încredere şi va reuşi mult mai uşor să-şi convingă partenerul
de negociere. În cadrul acestei etape începe practic, jocul
clasic al negocierii bazat pe „a lua” şi „a da”. Este etapa în
cadrul căreia se fac propuneri , contrapropuneri , concesii, se
aruncă în joc toate informaţiile considerate utile, se folosesc
diferite stratageme sau tactici pentru a se obţine un avantaj
asupra celeilalte părţi, dintre care supunem atenţiei
următoarele6:
 Termenele limită. I se spune părţii adverse că acordul
trebuie încheiat până la o anumită dată, altfel se
anulează totul. Ideea este de a exercita o presiune
asupra partenerului de negociere, în scopul de a-l
determina să ia mai curând o decizie rapidă, decât una
corectă.
 Suplimente. Se negociază doar afacerea de bază.
Orice supliment costă bani.
 Frontul rusesc. Se oferă două opţiuni, din care una
este atât de nefavorabilă, încât o alegeţi pe cealaltă,
mai puţin îngrozitoare.
 Băiatul bun/băiatul rău. Unul din membrii echipei
adoptă o linie dură, pe când celălalt rămâne prietenos
şi dispus să încheie afacerea. Când „băiatul rău”
părăseşte încăperea pentru câteva minute, „băiatul

6
Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Editura ARC,
Chişinău, 2004

22
 bun” prezintă o ofertă care, în circumstanţele negative
ale negocierii, pare chiar prea bună pentru a fi
refuzată.
 Negocierea în felii(a salamului). Este utilizată pentru a
realiza un obiectiv din aproape în aproape şi nu dintr-
un singur pas major.
 Cămara goală. Negociatorul încearcă să convingă
partea opusă minţind că are foarte puţin de oferit,
astfel încât interlocutorul să-şi reducă cerinţele.
 Autoritatea limitată. Argumentul autorităţii limitate
încearcă să forţeze acceptarea unei poziţii, pretinzând
că oricare alta ar necesita aprobări la nivel superior.
Cu persoanele care pretind că au o autoritate limitată
este foarte dificil de negociat, întrucât motivele
incapacităţii lor de a da curs cererilor noastre depinde
de persoane, politici sau practici asupra cărora ei nu
au nici un control.
Acestea nu sunt decât câteva din multitudinea de
stratageme ce se folosesc în negocieri. Asemenea
stratageme se folosesc tot mai rar, în situaţia în care o
companie doreşte să creeze relaţii pe termen lung cu
partenerii sociali.
Faza acordului presupune revederea a tot ceea ce s-a
negociate şi clarificarea elementelor ambigue şi incomplete.
O dată încheiată o înţelegere se recomandă înregistrarea
tuturor detaliilor convenite şi transmiterea acestor detalii
tuturor părţilor interesate.

23
 3.Etapa de post-negociere care are în vedere punerea în
aplicare a acordului, întrucât se poate spune că, nici o
negociere nu este completă până când ceea ce s-a convenit
nu se pune în practică. Totodată este necesar să se facă o
analiză a costurilor şi beneficiilor unui acord, în vederea unor
eventuale lecţii pentru viitor, pentru a se putea decide mai
uşor dacă este cazul ca negocierile să continue într-un
anumit domeniu sau dacă ele trebuie sistate.

Concurenţă şi cooperare în negociere

Pornind de la clasificarea negocierilor în negocieri

integrative („joc cu sumă variabilă”) şi negocieri distributive
(„joc cu sumă fixă”), putem spune că, în cazul negocierii
integrative partenerii de negociere exercită comportamente
de cooperare, în opoziţie cu atitudinea fanifestată în cadrul
negocierilor distributive, când se adoptă comportamente de
dominare.
Negocierea integrativă se bazează pe respectul reciproc,
creează şi consolidează relaţiile de afaceri pe termen lung,
ambii parteneri câştigă, în sensul că, ei îşi vor modifica
obiectivele şi îşi vor ajusta pretenţiile în scopul rezolvării
intereselor comune. Schematic, procesul negocierii
integrative este redat în figura nr.2.
Figura nr.2 Negocierea integrativă

Eforturile cumpărătorului

VALOARE

Eforturile vânzătorului

24
 Sursa: Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Editura
ARC, Chişinău, 2004

Această optică de negociere nu ocoleşte stările

confliectuale, ci le depăşeşte, eforturile cumpărătorului
converg în acelaşi sens cu cele ale vânzătorului, în scopul
adăugării de valoare pentru ambii parteneri. Tacticile
aplicabile în cadrul negocierilor integrative se bazează pe
reciprocitatea concesiilor.
Negocierea distributivă optează între victorie şi
înfrângere, procesul de negociere apare ca „un joc cu sumă
nulă”, obiectivele sunt conflictuale, o parte câştigă în
detrimentul celeilalte.
Schematic, procesul negocierii distributive este
prezentat în figura nr.3.
Figura nr.3 Negocierea distributivă

Intervalul cumpărătorului

VALOARE

Intervalul vânzătorului
Sursa: Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Editura
ARC, Chişinău, 2004

Aşadar, potrivit figurii nr.3, se poate spune că, în cazul

negocierii distributive are loc o confruntare de forţe, doar
una dintre părţi va câştiga în defavoarea celeilalte. Orice
atac reuşit apare ca un semn de putere, iar orice concesie
apare ca un semn de slăbiciune. Scopul negocierii îl
reprezintă obţinerea unui acord care nu va ţine seama de
interesele partenerului, rezultatul fiind decis de raportul de
forţe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a
fiecăreia dintre părţi. Tacticile de negociere folosite în

25
negocierea distributivă sunt dure şi tensionate, de aceea
este important să anticipăm tacticile partenerului de
negociere pentru a le putea contracara şi a le face să piardă
din eficacitate. Relaţiile de afaceri stabilite prin negocierea
distributivă pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată.
Indiferent de tipul de negociere abordat, persoanele
care participă la negocieri trebuie să fie instruite. Un
negociator abil ia în calcul o gamă largă de opţiuni, acordă o
atenţie sporită aspectelor asupra cărora există o înţelegere;
este flexibil în gestionarea problemelor pe măsura apariţiei
lor. Stilul de negociere depinde de obiectivele urmărite:
urmărirea unui câştig pe termen scurt poate duce la folosirea
unui stil agresiv, impunător (negociere distributivă); o
abordare pe termen lung, prin care ambele părţi au de
cîştigat (negociere integrativă) va genera profituri şi relaţii
de afaceri pe o perioadă îndelungată de timp.

26