Alessandra Fermani

M-PSI 05 Psicologia sociale

alessandra.fermani@unimc.it

TEAM BUILDING
SENSO DI GIUSTIZIA E
SKILLS
LEZIONE 6 E 7
CONDUTTORE E RETI
COMUNICATIVE
Il conduttore dà tridimensionalità alla topologia
bidimensionale con cui si sono fino ad ora esplicate
le reti comunicative.

Conduttore

E’ possibile ipotizzare che il conduttore trovi nella

rete a cerchio la sua sede naturale e più consona allo
svolgimento del suo compito proprio
Nel gruppo occorre far fronte al cambiamento
 Il responsabile dello staff ha bisogno di sviluppare
credibilità essendo coerente con i valori proposti
dall’Organizzazione per creare fiducia e percezione di
giustizia.
 Occorre modificare modelli di comportamento consolidati,
attivare feedback continui, creare un linguaggio condiviso e
azioni definite (frame -routine)
 Creare un clima di giustizia (ricerche mostrano che se nel
passato è stato rilevato un clima di giustizia ci sarà una
visione maggiormente fiduciosa nel cambiamento e nel
raggiungimento degli obiettivi - Shapiro,cds)
 Tipi di giustizia 1
 Giustizia distributiva: i membri valutano se stanno mettendo più
impegno per quello che stanno ottenendo rispetto a qualcun altro
(se esiste tale equità percepita potranno attivarsi anche aiuti ai
colleghi extra ruolo)
 i compiti sono stati equamente divisi?
 gli incentivi (carriera, premi ecc…)
 le responsabilità e i ruoli sono divisi in modo giusto?
 i cambiamenti nelle strutture e nelle politiche sono equi?
 il monitoraggio e gli eventuali interventi di correzione sono equi?
 Tipi di giustizia 2
 Giustizia procedurale riguarda l’imparzialità
percepita dei metodi e delle procedure usate per

• determinare chi ottiene quali risultati, non la

correttezza dei risultati stessi. È la possibilità
di avere voce in capitolo sia come libera
espressione sia come possibilità di
modificare effettivamente una decisione.
 Con le mie idee ho modificatoo avrei
potuto modificare le procedure decisionali?
 Tipi di giustizia 3
 Giustizia interazionale: onestà percepita del trattamento
interpersonale ricevuto in un processo decisionale sia da
parte dei membri dello staff sia da chi lo guida sia
dall’organizzazione

 Le decisioni sono state sufficientemente spiegate

dall’organizzazione o dal leader equamente a tutti?
 Ciascun membro è stato trattato come ogni altro membro
per lui significativo?
• Con competenze trasversali si intendono quelle caratteristiche
personali dell'individuo che entrano in gioco quando egli risponde ad
una richiesta dell'ambiente organizzativo e che sono ritenute
essenziali in ambito lavorativo per trasformare
una conoscenza in comportamento. Il termine è dunque utilizzato per
indicare capacità ad ampio spettro, non specifiche di una professione
o di un ambiente organizzativo ed applicabili a compiti e contesti
diversi.
• Esempio di competenze trasversali: capacità di diagnosi, di relazione,
di problem solving, di decisione, di comunicazione, di organizzazione
del proprio lavoro, di gestione del tempo, di adattamento a diversi
ambienti culturali, di gestione dello stress, attitudine al lavoro di
gruppo, spirito di iniziativa, flessibilità, visione d'insieme.
• Da qui
 Competenze trasversali
• Parte visibile: conoscenze , skill

• Parte invisibile: immagine di Sé,

motivazione, tratti
• COMPETENZE COGNITIVE - INTELLETTUALI PROBLEM-SOLVING è la
capacità di analizzare ed interpretare gli elementi utili all’identificazione a
all’applicazione di efficaci soluzioni anche in situazioni problematiche. Si distingue
in capacità di analisi di un problema, scomponendolo in segmenti essenziali che
risultino tuttavia collegati da connessioni logiche; capacità di sintesi degli elementi
importanti emersi dall’analisi del problema arrivando alla proposta di soluzioni
fattibili. INNOVATIVITA’ si riferisce all’approccio ai problemi caratterizzato da
libertà nel comporre in modo diverso dati di natura omogenea e dalla ricerca ed
elaborazione di idee innovative e soluzioni originali. E’ la capacità di operare
intellettualmente, a fronte di vincoli dati, in modo da saper compiere una
“ristrutturazione del campo”, che consenta di esplorare nuove possibilità logiche
nella soluzione del problema. RACCOLTA ED ELABORAZIONE DI
INFORMAZIONI è la curiosità nell’avere le informazioni esatte per definire un
problema, individuare nuove idee progettuali, migliorare sistemi gestionali in
atto…. CAPACITA’ TECNICHE-PROFESSIONALI si riferiscono alla padronanza
d’un corpo di conoscenze (nel caso specifico relative al percorso universitario), ed
implicano la capacità di utilizzare e trasferire le conoscenze teoriche e
metodologiche più appropriate alle diverse situazioni di lavoro .
COMPETENZE DI REALIZZAZIONE - GESTIONALI
• ORIENTAMENTO AI RISULTATI è l’interesse a lavorare bene e a misurarsi con
standard d’eccellenza; lo standard può essere soggettivo come impegno costante
a migliorare la propria performance, oggettivo come impegno a raggiungere gli
obiettivi assegnati nei tempi prestabiliti. E’ la capacità di porsi in modo realistico
delle mete ed attivarsi con consapevolezza nel perseguirle.
• SPIRITO DI INIZIATIVA è la predisposizione ad agire. Iniziativa è fare più di
quanto sia richiesto dalla mansione o dalle aspettative inerenti il ruolo occupato,
allo scopo di migliorare o perfezionare i risultati della mansione, o di evitare
problemi, o di trovare o creare nuove opportunità. Può essere definita come
proattività. STESURA DI RAPPORTI E RELAZIONI è la capacità di esprimersi in
forma scritta secondo un impostazione logica che focalizzi i punti essenziali, che
dia evidenza dello stato di avanzamento lavori, del grado di raggiungimento
obiettivi, dello stato di fatto di particolari temi .
• CONTROLLO OPERATIVO è la capacità di controllare lo stato di avanzamento di
un progetto in confronto alle scadenze; verificare la completezza dei dati,
evidenziare eventuali carenze o punti di debolezza.
• FLESSIBILITA’ OPERATIVA è la capacità di saper applicare le regole-procedure
in modo flessibile.
• COMPETENZE RELAZIONALI DISPONIBILITA’ AI RAPPORTI INTERPERSONALI implica
il desiderio di capire gli altri; è la capacità di ascoltare attentamente e di capire e rispondere
ai sentimenti e alle preoccupazioni degli altri anche se non manifestati o parzialmente
espressi. La sensibilità interpersonale è alla base della capacità comunicativa e si
manifesta attraverso la comprensione delle cause degli atteggiamenti e dei modelli di
comportamento o dei problemi degli altri e quindi attraverso la capacità di rispondervi
adeguatamente. COMUNICAZIONE VERBALE è la capacità di esprimere con chiarezza
ed efficacia il proprio pensiero. E’ fondamento della capacità di persuasività e influenza,
intesa come desiderio di avere un’influenza o un effetto specifico sugli altri, in modo da
convincerli del valore delle proprie idee, proposte, motivazioni. E’ inoltre fondamento della
capacità di negoziazione, intesa come abilità ad orientare, stimolare individui o gruppi nel
risolvere i conflitti e/o ricercare soluzioni di reciproco interesse. LAVORO IN GRUPPO
implica il desiderio di lavorare in collaborazione con gli altri, di essere parte di un gruppo
piuttosto che lavorare da soli o in competizione. E’ la capacità dell’individuo di stabilire dei
contatti con altri soggetti onde pervenire a dei risultati che vanno oltre la somma dei
contributi dei singoli membri, in quanto scaturiscono da un reciproco influenzamento di
opinioni. ORIENTAMENTO AL CLIENTE implica il desiderio di aiutare o servire gli altri, di
soddisfare i loro bisogni. Significa concentrare i propri sforzi sulla ricerca e la soddisfazione
dei bisogni del cliente.
 Il conflitto interpersonale e
lavorativo
Gestione e negoziazione dei conflitti
 Le 3 metafore legate al conflitto
• Il conflitto come guerra (si tenta di
annientare a tutti i costi il nemico)
• Il conflitto come opportunità (si
ricercano possibilità per risolvere
situazioni di antagonismo)
• Il conflitto come viaggio (si cerca un
punto di incontro)
 K.Cloke,J.Goldsmith, Resolving conflicts at work:
A complete guide for everyone on the job,Jossey Bass,
St. Francisco, 2000, pp. 25,27,29

il conflitto vi dà l’opportunità di approfondire il vostro grado di empatia e

intimità nei confronti dei vostri avversari. La vostra rabbia trasforma
“l’altro” in un demone o un furfante stereotipato. Un atteggiamento
difensivo,parimenti,vi impedirà di comunicare apertamente con il vostro
oppositore o di ascoltare attentamente ciò che dice.D’altro canto, una
volta che comincerete a dialogare con quella persona, farete rinascere il
lato umano della sua personalità e riuscirete, di rimando, a esprimere il
vostro.Inoltre, se gestirete i conflitti con integrità essi vi porteranno ad
una crescita della consapevolezza ed a un miglioramento di voi stessi.La
rabbia incontrollata, un atteggiamento difensivo e la vergogna vanno a
minare tali possibilità.Tutti si sentono meglio una volta risolti i problemi e
trovata una soluzione e si sentono peggio quando soccombono o
falliscono nel risolverli ……….
L’amara verità è che le vittorie rabbiose portano ad una
sconfitta a lungo termine. Gli sconfitti si ritirano, si sento-
no traditi e perduti, e conserveranno tale sentimento per il
conflitto successivo. Il conflitto può essere visto semplice-
mente come un modo per imparare qualcosa di più in me-
rito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema.
L’utilità della soluzione dipende da quanto profonda sia la
vostra comprensione del problema. Questo è legato alla
vostra capacità di ascoltare, che dipende, a sua volta, dal-
l’arresto del ciclo di escalation e dalla ricerca di opportuni-
tà e di miglioramenti.”
 Le fasi del conflitto

• Quiete = non si percepisce

• Latenza = non è visibile ma è nell’aria
(nervosismo – incapacità di lavorare-
lavorare male – restare in silenzio -
prendere tempo …)
• Escalation= si ha quando avviene un aumento
parallelo di intensità e violenza. Quando si
innesca questo processo c’è una moltiplicazione
del numero delle questioni di disaccordo
 Pre-condizioni fondamentali per
l’insorgere del conflitto
1. Percepire le risorse in gioco, cognitive ed
affettive, scarse
2. Distribuzione disuguale delle opportunità e
qualità tra i membri di un gruppo di lavoro
3. Disuguaglianza delle idee e delle opinioni
4. Distribuzione inuguale del potere interno
Interventi che prevengono il conflitto
• Aumentare la frequenza della
comunicazione delle interazioni nel gruppo
rafforzando lo stile cooperativo
• Favorire la diversificazione delle
esperienze
• Favorire il processo empatico
• Porre l’accento su obiettivi globali
sovraordinati che calamitino l’interesse di
tutti
Conflitto intrapersonale
Le cause del conflitto intrapersonale
(Majer, 1995) sono prevalentemente di
tipo strutturale:
1. incompatibilità persona/compito;
2. incompatibilità tra bisogni della
persona e obiettivi organizzativi;
3. richieste eccessive da parte
dell'organizzazione rispetto alle reali
capacità della persona;
 Conflitto intragruppale
I fattori che causano conflitto intragruppo
sono legati a:
1. stile di leadership autoritario
2. struttura del compito complessa;
3. grandi dimensioni dei gruppi di lavoro
(creazione di sottogruppi con finalità
contrastanti);
4. composizione eterogenea dei gruppi negli
atteggiamenti, valori, interessi, stili
interpersonali;
5. risultati negativi in ambienti ad elevata
competitività interna
 Conflitto intergruppale
• fattori che causano conflitto intergruppi
dipendono molto da:

• 1. forte differenziazione tra sottosistemi di

un'organizzazione;
• 2. elevata interdipendenza tra
reparti/funzioni;
• 3. risorse limitate
 CONFLITTI DISTRUTTIVI
prevale una logica competitiva win-lose o nei
casi peggiore lose-lose. Il conflitto cresce e
assume vita propria, anche se le sue cause
originarie sono state perse di vista

3 processi legati alla distruttività del conflitto

° la competizione insita nel meccanismo vincita-perdita
° distorsione percettiva dovuta ad incomprensioni e
attribuzioni errate
° pressioni cognitive e sociali
 Conflitti costruttivi
prevale una logica di tipo win-win. Implica
un processo di ristrutturazione cognitiva e di
cooperazione. Dalla competizione alla
cooperazione.

Il conflitto costruttivo stimola l’efficacia del

work-group.
 La gestione costruttiva del
conflitto
-uscire dalla logica “di chi è la colpa” e utilizzare quella
del “perché è successo”
-sviluppare la logica della negoziazione e non del
baratto
-ragionare sui fatti e parlare con i dati, non farsi guidare
da opinioni personali
-lasciare che il conflitto di manifesti e gestirlo subito
-mettere in luce le differenze, non appiattirle
-creare punti di contatto tra le proposte espresse
- non mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in
relazione agli obiettivi e al compito
 Problem setting/ Problem solving
Il problem setting è un processo teorico e pratico
che serve a trasformare un disagio in un
problema, in una questione ben definita,
precede il problem solving, che trasforma il
problema ben definito in un progetto, da gestire
secondo le tecniche del project management.

Il problem setting risponde alla domanda: che

cosa fare?
Il problem solving risponde alla domanda: come
fare?
 Abilità per il problem solving
• quattro abilità fondamentali implicate nella
soluzione di tutti i tipi di problemi:
– l'abilità osservativa (lettura dei nostri bisogni e
delle nostre emozioni),
– l'abilità creativa (ideazione di soluzioni),
– l'abilità critica (valutazione realistica e
pianificazione)
– e l'abilità pratica (orientamento all'azione)
Componenti centrali del processo di problem
setting/problem solving(1)
1. Definire il problema:
-descrivere i disagi reali
-identificare i motivi di contrasto e
insoddisfazione
2. Generare possibili soluzioni:
-favorire più alternative
-non valutare
-non chiedere subito giustificazioni delle
proprie idee
3. Valutare le soluzioni:
-praticabilità
-conseguenze
-riflessioni sulle conseguenze
Componenti centrali del processo di problem
setting/problem solving (2)
4. Prendere le decisioni:
-NON procedere per votazioni
-lavorare per consenso
-mettere per iscritto

5. Determinare le modalità per implementare le

decisioni:
cosa – quando – chi

6. Valutare l’esito della soluzione scelta

 BRAINSTORMING
• Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da
Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato
per la produzione di idee. Si basa sul principio che le
idee si innescano l'una con l'altra.

Nella fase divergente si producono idee a ruota libera.

Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche.
Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna.
In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti,
si passa alla fase convergente.
Le idee vengono selezionate, valutate,
e si arriva a scegliere le più interessanti.