UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA Y TEXTIL

INDUSTRIA DE LOS PROCESOS QUÍMICOS

INFORME N°04
PI-318-C

La importancia de los costos de calidad en la competitividad de las

industrias

Profesor del curso:

Ing. Castillo Gomero, Elifio Gustavo

Alumnos:
Mondalgo Llancari, Armando Américo
Soncco Ancco, Alexis
Montoya Flores ,Guillermo

Periodo Académico: 2017 - 2

LIMA – PERÚ
2017
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ÍNDICE

1.-INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………….3

2.-INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD……………………………………………………….3

3.-EVOLUCIÓN HISTÓRICA………………………………………………………………………………………3

4.- Marco teórico del sistema de costos de calidad………………………………………………..4

4.1 Conceptos generales

4.2 Identificación de los costos de calidad

4.3 El modelo tradicional y el modelo actual de costos de calidad

4.4 Bases para el cálculo de ratios

4.5 Procedimiento para medir los costos de calidad

5.-Importancia de los costos de calidad………………………………………………………………….10

6.- Ventajas de la medición de los costos de calidad……………………………………………….15

7.- Conclusiones……………………………………………………………………………………………………..16

8.-Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………16

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1.-INTRODUCCIÓN

El siglo XX marcó el comienzo de cambios bruscos en la panorámica económica

internacional, en la que se hace necesario un mejoramiento constante de las empresas
que les permita ser cada vez más competitivas. En estas nuevas realidades, las empresas
enfrentan una creciente demanda de un público con refinados estándares de calidad.
Cada vez más, el cliente eleva sus exigencias, demandando mayores niveles de calidad y
precios competitivos. Por tal motivo, la eficiencia de la calidad ya no constituye un factor
más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual
la empresa está condenada al fracaso. Dentro de esta panorámica del mundo empresarial
actual, uno de los temas más debatidos por los especialistas es lo concerniente a la
gestión de los costos de la calidad como destreza gerencial para mejorar la calidad a
través de satisfactorios y estables resultados económicos y financieros. Es por ello que no
se puede hablar de gestión de la calidad si no se conoce cuánto cuestan los esfuerzos
para implementarla, mantenerla y mejorarla. Esta idea encuentra sustento además en las
propuestas de teóricos de la calidad, los cuales asumen la variable costo como una de las
más significativas. Por tal motivo, la norma ISO 9004: 2009 “Gestión para el éxito
sostenido de una organización: enfoque de gestión de la calidad” en su requisito.

2.-INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD

La calidad es un término que se encuentra en diversos contextos y busca transmitir la

imagen de algo mejor, es decir, una idea de excelencia. Este concepto representa el cómo
hacer las cosas para que predomine la preocupación por satisfacer las necesidades de los
clientes y mejorar cada día los procesos y sus resultados. Actualmente la concepción de
calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el
concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma,
y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

3.-EVOLUCIÓN HISTÓRICA

En el sector industrial el interés por la calidad se inició sobre todo como una estrategia
defensiva de muchas empresas para resolver sus problemas de competitividad de
productos, sus dificultades de producción internas y sobre todo con la idea de que podría

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servir para reducir costos. Es por esta razón por la que en la actualidad hay quienes
todavía identifican la calidad con la reducción de costos.

Superada esta fase defensiva en el sector industrial, el interés por la calidad de muchas
empresas obedeció a su necesidad de encontrar una estrategia para continuar en el
mercado. El objetivo que se perseguía entonces era asegurase unos niveles determinados
de productividad y competitividad que posibilitaban la supervivencia de la empresa.
Desde esta perspectiva la calidad no solo afecta a los aspectos estrictamente técnicos de
los productos o de los servicios, también se nota su efecto en las relaciones de la empresa
con sus clientes y en lo que éstos esperan de las empresas.

Actualmente para muchas compañías, la preocupación por la calidad se traduce en una

estrategia con la que competir en su mercado; la calidad se ha convertido en una
necesidad estratégica y en un arma para sobrevivir en mercados altamente competitivos.
La empresa que desea ser líder debe saber qué espera y necesita su clientela potencial,
tiene que producir un buen producto, debe cuidar las relaciones con sus clientes y para
lograrlo, es común que hoy las empresas vinculen su estrategia de mercadeo a su sistema
de calidad.

La Gestión de Calidad total es entendida como un conjunto de técnicas de organización

orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa. Estas
técnicas se aplican a todas las actividades de la organización, lo que incluye los productos
finales, los procesos de fabricación, la compra y manipulación de los productos
intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta y a todos los clientes
(internos y externos). La calidad Total puede entenderse como una estrategia de gestión
de toda la empresa, a través de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la
utilización eficiente de los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologías,
sistemas productivos y otros.

Del Control de Calidad a la Calidad Total

Aunque en Estados Unidos y Europa el control de calidad ha formado parte de la industria

durante su reciente historia, el mayor desarrollo de las modernas técnicas de calidad y, en
concreto, del enfoque que se engloba bajo el título de Calidad Total, se produjo como
consecuencia de la tranformación de la industria japonesa tras la Segunda Guerra
Mundial.

Se hace referencia a Control de Calidad cuando lo que interesa es comprobar la

conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño mismo. El
objetivo de las acciones de control de la calidad consiste en identificar las causas de la

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variabilidad para establecer métodos de corrección y de prevención y para lograr que los
productos fabricados respondan a las especificaciones de diseño.

4.- Marco teórico del sistema de costos de calidad

4.1 Conceptos generales

Los desperdicios y reprocesos son términos comunes en las empresas manufactureras y

hasta se dan por naturales. Cabe anotar que la misma situación ocurre, en otros términos,
en el sector servicios. Por ejemplo, cuando se corrigen contratos o estados de cuenta de
bancos. A estos costos en los que se incurren debido a actividades adicionales y a los que
se les brinda poca importancia porque no son muy fáciles de identificar, los podemos
denominar «ocultos» o «de calidad». Se debe resaltar que ello tiene un efecto negativo
en los resultados de las empresas y son más altos cuando es el cliente quien los detecta.

Los costos de calidad son aquellos costos asociados con la producción, identificación y
reparación de productos o servicios, que no cumplen con las especificaciones diseñadas
por la organización que los produce o los contratos con los clientes. Entre los requisitos,
figuran las especificaciones de mercadeo, las especificaciones de los procesos y producto
final, órdenes de compra, planos de ingeniería, procedimientos de la empresa,
instrucciones de operación, normas, regulaciones, leyes y cualquier otro documento que
repercuta en la definición del producto o servicio.

Los costos de la calidad consisten en el total de los gastos que se efectúan en los
siguientes escenarios:

 Al invertir en la prevención para evitar el incumplimiento de las especificaciones

 Al evaluar un producto o servicio
 Al no cumplir con las especificaciones (fallas internas o externas)

Estos costos suelen pasar inadvertidos, debido a que los sistemas contables no están
diseñados para reconocerlos. La ventaja de identificar claramente los costos de calidad es
evidente si aceptamos que cualquier gasto evitable ejercerá un efecto directo en los
beneficios. Cada problema detectado del desempeño de la calidad conlleva a un costo
tangible de recuperación, al que puede asignársele un valor. Esta es la esencia de la
medición de los costos de calidad.

4.2 Identificación de los costos de calidad

Los costos de calidad están divididos de la siguiente

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Costos de prevención: costos de todas las actividades tendientes específicamente a evitar

una calidad deficiente de productos o servicios.

Costos de evaluación: aquellos relacionados con la medición, evaluación o auditoría de

productos o servicios, para asegurarse de que se ajustan a las normas de calidad y a los
requisitos del desempeño

Costos de fallas: los que resultan de productos o servicios que no se ajustan a los
requisitos o a las necesidades del cliente. Esta categoría puede subdividirse en dos:

 costos internos y externos.

Los costos internos: se dan antes de la entrega o envío del producto, o de que se preste
el servicio al cliente. Entre los ejemplos, podemos citar los costos de desperdicios, la
reelaboración, la reinspección, la inspección del material y los reprocesos.

Los costos externos: ocurren después de la entrega o envío del producto, y cuando se
presta el servicio al cliente o una vez prestado. Entre los ejemplos, cabe citar los costos
que tiene el procesar las quejas de los clientes, las devoluciones, las reclamaciones de
garantía y el retiro de productos del mercado.

4.3 El modelo tradicional y el modelo actual de costos de calidad

El modelo clásico de costos de calidad enuncia que debe buscarse un equilibrio entre los
costos de prevención y evaluación con respecto a los costos de falla. Este modelo nos
podría llevar a pensar que la mejora continua tenía un límite y que no valía la pena seguir
invirtiendo después del punto de equilibrio.

Gráfico 3. Modelo tradicional

Fuente: Rao y otros, 1996.

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El modelo actual propone que el punto óptimo de la combinación de los costos de calidad
se da cuando existen cero defectos. Respecto a ello, se destacan los siguientes aspectos:

• Se presta mayor interés a la prevención y evaluación, de modo que sea posible

realizarlas aún más cerca del 100% de conformidad.
• Los costos de prevención y evaluación son relativamente proporcionales al nivel
de conformidad y no se disparan cuando este se aproxima al 100%.
• La caída de los costos de falla interna y externa, también, es menos abrupta que
en el caso del modelo tradicional, debido a un aumento de fiabilidad de los
nuevos materiales y procesos de fabricación.
• El menor costo de la calidad se obtiene cuando la conformidad se acerca al 100%.
Gráfico 4. Modelo actual

Fuente: Rao y otros, 1996.

La meta de un sistema de costos de calidad consiste en facilitar los esfuerzos de mejora

continua atacando todas las oportunidades de reducción de costos. La estrategia para
utilizar los costos es la siguiente:
• Se acometen directamente los costos de las fallas con el fin de reducirlos a cero.
• Se invierte en las actividades adecuadas de prevención para conseguir el
mejoramiento.
• Se aminoran los costos de la evaluación atendiendo a los resultados alcanzados.

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• Se evalúan constantemente y se reorientan las actividades de prevención para

avanzar más en el mejoramiento.
Esta estrategia se basa en los siguientes supuestos:
• Cada falla tiene una causa originaria o raíz.
• Las causas son previsibles.
• El costo de prevención es preferible al costo de corrección.
En 1961, se creó el ASQC Quality Cost Committee, que –en 1967– publicó Quality Cost –
What and How para explicar de modo pormenorizado lo que debería contener un
programa de costos de calidad y ofrecer definiciones de las categorías y elementos de los
costos. Este estudio, luego, fue reemplazado por su segunda publicación, Principles of
Quality Costs. En la industria militar americana, se aplican estas normas y se solicita un
sistema de costos de calidad para todos los contratos realizados por terceros.

Respecto a ello, se debe resaltar que el mercado actual exige eficacia en el tema de
costos y en la relación calidad-costo. Cada unidad monetaria ahorrada incrementará los
beneficios de la empresa sin necesidad de cargarle estos costos al cliente. Por lo tanto, es
de suma importancia identificar los costos internos que pueden ser reducidos, de modo
que se beneficie directamente a la empresa (por aumento de la eficiencia) y al cliente
(mejores productos a buen precio y mayor satisfacción)

4.4 Bases para el cálculo de ratios

En el momento de tomar decisiones, los gerentes prefieren analizar la información en

términos fácilmente interpretables, como los ratios que se obtiene al dividir las
magnitudes de costo por una base adecuada. Si se desea aplicar eficazmente un sistema
de costos de calidad, es recomendable contar con más de una base. Aquellas que se
escojan deben estar en armonía con la orientación que los gerentes ya siguen en sus
áreas para lograr un mejoramiento. En esa línea, a continuación, se presentan índices
típicos que contienen las características descritas:

• Costos de prevención como porcentajes de las ventas totales

• Costos de evaluación como porcentaje de las ventas totales

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• Costos internos de las fallas como porcentajes de las ventas totales

• Costos externos de las fallas como porcentajes de las ventas totales Costos
totales de calidad como porcentaje de las ventas totales
Cada ratio tiene su rango de confiabilidad, por ejemplo, el ratio «Costo de calidad /
Ventas totales» permite obtener un porcentaje fácilmente visualizable del impacto de los
costos sobre el volumen del negocio. Sin embargo, el ratio puede variar, si se consideran
los costos de los productos fabricados en un período anterior a aquel en el que se
producen las ventas. En esa medida, hay que tener algunas consideraciones presentes
cuando se definan las bases, tales como:

• Sensibilidad ante los incrementos y decrementos de la producción

• Automatización
• Ventas estacionales de productos
• Hipersensibilidad de las fluctuaciones del precio de los insumos

Al colocar estos ratios en un tablero de control y complementarlos con el beneficio de

aprendizaje y ahorro potenciales, obtenemos el siguiente cuadro:

Tablero de control con enfoque de costos de calidad

Ahorros generados por

Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
del Capacitación en estadística
Perspectiva aprendizaje
Nuevos soles ahorrados
proyectos de mejora
Costos de fallas externas /
Satisfacción del cliente
Ventas totales
Costos de prevención / Ventas
totales
Costos de evaluación / Ventas
Control de pérdidas
totales
Costos fallas internas / Ventas
totales
Porcentaje de personal
básica y herramientas de
capacitado
calidad

4.5 Procedimiento para medir los costos de calidad

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El procedimiento describe cada elemento de los costos que se utilizarán, y define cómo y
cuándo debe estimarse o recabarse y reunirse la información relativa a ellos. Define,
además, las bases de comparación por utilizar y los formatos de informe. A continuación,
se establecen los pasos para la medición de los costos de calidad:

• Definición de los costos que serán evaluados para conocer su impacto en las
operaciones de la empresa
• Análisis de los reportes de costos de la planta
• Identificación de los costos de prevención, evaluación y fallas
• Definición del método de estimación de costos (donde aplique)
• Gráfico de los costos para analizar su tendencia
• Identificación de costos relevantes mediante un diagrama de Pareto
• Selección de los costos relevantes para proyectos de mejora o reducción de
costos
• Propuesta de metodología para la mejora (metodología de solución de
problemas) Análisis de resultados esperados (costo / beneficio)
5.-Importancia de los costos de calidad
La certificación en calidad con las Normas ISO 9000 dan esa visión exterior de prestigio y
de imagen, y la aplican adecuadamente las técnicas de calidad ha demostrado
sobradamente que ayuda a todo lo demás.

Pero tenemos que ser realistas y comparar los beneficios con los costes, ya que las
empresas sobreviven si los beneficios se mantienen y aumentan con el tiempo. Por eso,
una de las preguntas que incluíamos en la encuesta y puede ser de las más importantes
era: ¿se han reducido los costes totales de la empresa, teniendo en cuenta el incremento de
costes por la implantación de la certificación en la norma ISO 9000 (sistema de calidad) y
la reducción de los mismos por dicha implantación?

Las respuestas que hemos obtenido son, en general, bastante buenas, sobre todo
conforme la empresa es más antigua en la aplicación de los sistemas de calidad.

La primera conclusión que hemos obtenido es: cuántas empresas han disminuido sus
costes según la pregunta realizada. (ver el gráfico nº 32). El 43% de las empresas dicen
que una vez deducidos los gastos que ocasionó la implantación del sistema de calidad
incluidos los costes de certificación se habían reducido los costes totales de la empresa al
implantar el sistema de calidad.

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43%

Un 55% opina que la disminución de los costes al implantar el sistema de calidad no

contrarrestó los gastos que ocasionó la implantación.

Bastante más importante nos parece el porcentaje en que se han reducido los costes
totales de la empresa, teniendo en cuenta los gastos de implantación del sistema, de la
certificación en calidad y su mantenimiento. Se les pedía la diferencia entre los costes
ocasionados y los ahorros de costes que se habían producido por la implantación del
sistema de calidad. A esta pregunta, nos contestaron el 51% de las empresas que se
habían reducido dichos costes.

El porcentaje medio de reducción de los costes totales de la empresa se ha situado en el

9.45%, cifra que la consideramos muy importante, ya que, como se ha visto en capítulos
anteriores de esta tesis, la mayoría de los costes de calidad están ocultos y son muy
difíciles de detectar, por lo que es de esperar que esta cifra se incremente
considerablemente, más aún cuando los costes intangibles de calidad prácticamente no
son contabilizados, ni tenidos en cuenta para estos cálculos, como veremos en apartados
posteriores. Se da por supuesto que estos costes disminuyen considerablemente con una
buena imagen de empresa y con prestigio. Si separamos los resultados obtenidos por los
años que las empresas llevan certificadas en la ISO 9000, observamos que cuantos más
años llevan certificadas las empresas mejores resultados obtienen en reducción de los
costes (ver el gráfico ).

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Podemos observar fácilmente que cuando más antigüedad tienen las empresas
trabajando en sistemas de calidad, aun cuando los períodos de años son muy cortos
respecto a otros países que llevan muchos más años, el porcentaje de empresas que
afirman que se reducen los costes de totales de la empresa, teniendo en cuenta el costes
de implantación y gestión de los sistemas de calidad, son mayores que en las empresas
que se han certificado más recientemente.

Así, las empresas certificadas en el año 1993 y 1994 opinan todas que sí que se reducen;
las que se certificaron en el 1995 el 71.43% que sí y el 28.57% que no; las de 1996, el
58.82% que sí y el 41.18% que no; las del 1997 prácticamente se repiten las cifras; las de
1998 el 52.38% que sí y el 47.62% que no. En el 1999 se invierte la tendencia y son el
33.33% las empresas que opinan que sí que se reducen los costes y bastantes más, el
66.67%, que no se reducen; en el 2000 son el 40% que sí y el 54.29% que no, y en el 2001
el 31.91% que sí y el 65.96% que no.

Podemos observar, con el ajuste de una ecuación de segundo grado, que para las
empresas que sí que disminuyen los costes su función de regresión es Y= 0.0083X 2 –
0.1723X + 1.2058, con un coeficiente de determinación R2= 0.9426 lo que indica que el
modelo explica el 94.26% de la realidad, es decir, cuanto más alto es el año menos
empresas opinan que se reducen los costes.

A consecuencia de estos datos, podemos pensar que la mayoría de empresas empiezan a

comprobar el gran ahorro de costes a partir del cuarto año, corroborando así las teorías
de la calidad total de que se trata de una mejora continua y que los resultados no se
pueden ver de hoy para mañana, sino que se deben de ver a lo largo de un período
prudencial de tiempo; según estos datos, de cuatro años en adelante, pero cada vez con
mejores resultados.

La siguiente comparación la haremos sobre el tamaño de la empresa, es decir, cómo el

tamaño de la empresa afecta o no al posible ahorro de costes, teniendo en cuenta, como
siempre, los gastos de implantación y gestión y el ahorro por dicha implantación.

Lo primero que observamos es que existe una correlación entre tamaño y ahorro de
costes.

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Observamos fácilmente en el gráfico nº 34 que cuanto mayor es la empresa el porcentaje

de empresas que disminuyen sus costes totales al implantar el certificado de calidad es
mayor. Así, del 16.4% de empresas que conforman las micro empresas, el 9.3% no han
disminuido sus costes, mientras el 4.4% sí. Las pequeñas empresas representan el 21.3%
del total, siendo el 10.9% las que no han reducido sus costes y el 8.3% sí. Del 31.1% de
empresas medianas que conforman el grupo de empresas certificadas, el 14.8% no han
visto reducido sus costes, mientras el 13.1% sí. Sin embargo, si observamos las empresas
de tamaño grande, que significan el 29% del total de las certificadas, el 8.2% de estas
empresas no han reducido sus costes, mientras que casi el doble, el 15.3%, han reducido
sus costes totales de la empresa, teniendo en cuenta el incremento de los mismos que les
ha supuesto el implantar el certificado de calidad ISO 9000.

Por lo que podemos concluir que las empresas de mayor tamaño sacan más provecho a la
certificación en calidad en cuanto a la reducción de los costes.

sectores (ver el gráfico nº 37). En este gráfico hemos ordenado los sectores por la
diferencia entre las empresas que consiguen reducir sus costes y las que no, dentro del
mismo sector de mayor a menor porcentaje.

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Ganadería independiente

Energía y agua

Extracción y transformación de minerales no energéticos y productos derivados. Industria

química

Industrias transformadoras de los metales y mecánica de precisión

Otras industrias manufactureras

Construcción

Comercio, restaurantes, hospedaje y restauración

Transporte y comunicaciones

Instituciones financieras, seguros, servicios prestados a las empresas y alquileres

Otros servicios

Así, el sector 4 (Otras industrias manufactureras) es el que más porcentaje de empresas

ha visto reducido sus costes por la implantación de los sistemas de calidad, ya que son
más de la mitad las empresas que lo han conseguido. Este sector representa el 22.4% del
total de certificadas, y son el 10.4% las que no han reducido sus costes y el 12% las que sí
que los han conseguido reducir. Otro sector en el que son mayoría las empresas que han
visto reducido sus costes es el sector 5 (Construcción), el cual representa el 16.9% del
total de certificadas, y son el 8.2% las que no han reducido sus costes y un 8.7% las que sí
que los han reducido. El sector 0 (Ganadería independiente) no lo comentamos por el
poco peso que representa25. El sector 2 (Extracción y transformación de minerales no
energéticos y productos derivados, e industria química) representa el 12% del total de las
certificadas, y son las mismas las que han reducido sus costes que las que no, un 6%. El
sector 8 (Instituciones financieras, seguros etc.), representa el 4.9% del total de
certificadas, y son el 2.2% las que no han reducido sus costes y el 1.6% la que sí. El sector
3 (Industrias trasformadoras de los metales y mecánica de precisión) son el 11.55% de las
certificadas, y son el 6% las que no han reducido sus costes, mientras que las que los han
podido reducir son el 4.4%. El sector 7 (Transporte y comunicación) son el 6% del total de
certificadas, y en este caso el 3.8% no ha logrado reducir los costes y el 2.2% sí. El sector 1
(Energía y agua) además de ser insignificante en cuanto a peso relativo dentro del total de
certificadas, ya que representan el 2.2% de ellas, ninguna ha logrado reducir sus costes. El
sector 6 (Comercio, restaurantes, hospedaje) representa el 10.9% del total de

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certificadas, y el 7.7% no ha reducido sus costes y el 3.3% sí. Y por último, el sector 9
(Otros servicios) representa el 10.9% del total de certificadas, de las cuales un 7.7% no ha
visto reducido sus costes mientras que un 3.35% si que lo ha conseguido.

Podemos ver, que los sectores de industria y construcción, son los que mejores resultados
obtienen, ya que en estos sectores son mayoría las empresas que logran reducir sus
costes. Sin embargo las empresas relacionadas con los servicios son las que obtienen unos
resultados no tan buenos, ya que sectores como otros servicios, comercio restaurantes y
hospedaje, transporte y comunicaciones, son bastante más las empresas que no logran
reducir los costes totales al implantar la certificación de calidad ISO 9000 que las que sí
que consiguen reducirlos.

En conclusión, para finalizar este punto podemos decir que el 43% de empresas que están
certificadas consiguen reducir sus costes totales de la empresa (teniendo en cuenta los
gastos que les acarrea el sistema de calidad en la implantación y el seguimiento y los
ahorros que han conseguido al aplicar el sistema de calidad). El porcentaje de ahorro que
consiguen es muy significativo ya que es de 9.45% de media.

Otra de las conclusiones importantes es que cuantos más años llevan las empresas
certificadas en calidad mayor número de ellas son las que consiguen reducir sus costes
totales. También que cuanto mayor es la empresas, mayor porcentaje de ellas consiguen
reducir los costes.

Es importante señalar que cuanto más se implican las empresas en los sistemas de calidad
y, conocen y utilizan más las metodologías de gestión de la calidad, mayor número de
ellas consiguen reducir los costes totales de la empresa.

Los sectores que más consiguen reducir los costes totales de la empresas son el 4 (Otras
industrias manufactureras), el 5 (Construcción) y el 3 (Industrias trasformadoras de los
metales).

7. Ventajas de la medición de los costos de calidad

 Es una herramienta de gestión que permite cuantificar en términos monetarios, la

inversión realizada mes a mes en el mantenimiento y mejoramiento de la calidad y
aquellos no justificados, producidos por fallas en los procesos (repeticiones,
corrección de errores, reprocesos, repetición de atenciones).
 Se constituye en un apoyo y complemento al Sistema de Gestión Empresarial. Le
aporta una base cuantitativa para la toma de decisiones dirigidas al mejoramiento
de la calidad y a la contención de los costos de No Calidad.

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 Permite evaluar el impacto de la toma de decisiones, porque en forma

cuantitativa al mes siguiente, muestra el valor de los costos de No Calidad de un
determinado proceso, comparativamente con los meses anteriores. Se podrá
analizar el impacto en reducción de los Costos de No Calidad obtenido luego de las
decisiones de control establecidas en los meses anteriores.
 Permite comparar la inversión en calidad (Mantenimiento y mejoramiento de los
procesos), frente a los costos de no calidad en cada proceso mes a mes.
Obviamente, la inversión en calidad (Capacitación, inducción, reinducción,
auditoría, control), debería reflejar una consecuente disminución en los costos
injustificados por fallas en dichos procesos.
 Concientiza a la administración y a los empleados, en la necesidad de controlar los
costos de operación y trabajar en el mejoramiento continuo de la calidad de los
procesos. Cada mes en el Tablero de Costos de Calidad y No Calidad, se evidencian
la inversión en calidad y los gastos injustificados producidos por las fallas y errores
en cada proceso. Podrá cada responsable de proceso, participar activamente en el
análisis de las causas y el establecimiento de correctivos y acciones de
mejoramiento.

8. Conclusiones

 En forma clara evidencia la importancia del conocimiento de los costos invertidos

en la calidad y los no justificados ó de no calidad generados por las fallas en los
procesos, para mejorar la sostenibilidad financiera de la empresa, al contener
apropiadamente los costos que no agregan valor a la empresa.
 Las empresas por la multiplicidad de procesos, procedimientos y normas, entre
otros factores, tienen una alta probabilidad de fallas o errores que producen unos
costos injustificados que, de conocerse, permitirán a la empresa su reducción o
control, mejorando su rentabilidad.
 La creación en las empresas de sistemas de medición de costos de calidad,
permitirán conocer el monto de la inversión en la calidad de los procesos y el
dinero perdido por costos de no calidad en forma sistemática y confiable, como
soporte al Sistema de Gestión Empresarial

8.-Bibliografía

 Austenfeld, R. (2005). The Cost of Quality. Recuperado de:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.597.7175&rep=rep1&t
ype=pdf

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 Climent S. (2003). Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia

Empírica en la Comunidad Valenciana (Tesis Doctoral). Recuperado de:

http://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/9619/LOS_COST.PDF?seque
nce=1

 Arango L. (2009). Importancia de los costos de la calidad y no calidad en las

empresas de salud como herramienta de gestión para la competitividad.
Recuperado de:

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-
81602009000300006
 García, Jorge (2006) Diseño de un Sistema de Gestión de Calidad Basado
En un Enfoque de Costos de Calidad, Tesis Magíster, Universidad del Pacífico.

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